kb balanced scorecard-02

Download KB balanced scorecard-02

Post on 03-Jul-2015

139 views

Category:

Technology

1 download

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Kawi Boedisetio budikawi

TRANSCRIPT

  • 1. Wieke Irawati KodriBalanced ScorecardKawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org

2. Pengantar Pada suatu perusahaan, memiliki strategi yang baik belum menjamin kinerja yang baik. Terdapat beberapa hambatan dalam melakukan eksekusi strategi. Hambatan-hambatan itu dapat diatasi dengan menerapkan konsep Balanced Scorecards.Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 3. Hanya 10% organisasi yang melaksanakan strategi mereka Hambatan VisiHambatan ManusiaHambatan ManajemenHambatan SumberdayaHanya 5% pekerja memahami strategi perusahaanHanya 25% manajer memiliki insentif terkait strategi85% tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari 1 jam per bulan untuk mendiskusikan strategi60% organisasi tidak mengaitkan anggaran dengan strategi*) Paul Niven, 2002 Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 4. Menghubungkan langkah-langkah kinerja Perspektif finansial tujuanBagaimana kita di mata pemegang saham?langkahBagaimana kita di mata konsumen?Apa yang harus diperbuat sebaik-baiknya? Perspektif proses internalPerspektif konsumen tujuantujuanlangkahPerspektif inovasi dan pembelajaran tujuanlangkahApakah kita dapat terus meningkatkan diri dan menciptakan value? Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.orglangkah 5. Pernyataan Visi Apa visi saya masa depan?Bila visi saya tercapai, perubahan apa yang terjadi ?1. Definisi SBU 2. Pernyataan visi 3. Pernyataan misiKepada pemegang sahamKepada konsumenDalam proses manajemen internalPerspektif finansialPerspektif konsumenPerspektif internalKemampuan untuk berinovasi dan tumbuh Inovasi dan pembelajaranApa faktor keberhasilan yang penting?Apa ukuranukuran yang penting?THE BALANCED SCORECARD Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 6. Pengertian BalancedIndikator finansial dan non-finansialIndikator kinerja masa lampau, masa kini dan masa depanIndikator internal dan eksternalIndikator yang bersifat leading (cause/drivers) dan lagging (effect/ outcome).Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 7. Dalam suatu organisasi, perlu keseimbangan antara indikator finansial dan non-finansial. Pada organisasi bisnis, walaupun tujuan akhir adalah indikator finansial, perlu didukung oleh indikator nonfinansial.Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 8. Cost centerProfit centerPerspektif finansialPerspektif konsumenKawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.orgPerspektif proses internalPerspektif pertumbuhan dan pembelajaran 9. Cost centerProfit centerPerspektif konsumenPerspektif finansialKawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.orgPerspektif proses internalPerspektif pertumbuhan dan pembelajaran 10. Indikator masa lalu berguna, namun kurang lengkap, karenaKawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 11. Perspektif keuanganKeuangan merupakan hal yang penting bagi organisasi, apakah itu organisasi yang diharapkan untuk menghasilkan laba atau tidak. Strategi pada perpektif ini dapat disusun untuk jangka pendek atau jangka panjang.Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 12. Perspektif keuanganKeuangan merupakan hal yang penting bagi organisasi, apakah itu organisasi yang diharapkan untuk menghasilkan laba atau tidak. Strategi pada perpektif ini dapat disusun untuk jangka pendek atau jangka panjang.Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 13. Perspektif pelangganPerspektif ini menyoroti bagaimana tanggapan pelanggan terhadap organisasi atau produk kita. Produk dapat berupa barang atau jasa. Penilaian terhadap perspektif ini dapat diukur dengan cara melakukan survai kepuasan pelanggan, baik dilakukan oleh organisasi sendiri, maupun oleh lenbaga independen.Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 14. Perspektif proses bisnis internalPerspektif ini merupakanKawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 15. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaranKeuangan merupakan hal yang penting bagi organisasi, apakah itu organisasi yang diharapkan untuk menghasilkan laba atau tidak.Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 16. Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 17. peta strategi perusahaanPeta strategi divisi, diturunkan dari peta strategi perusahaanpeta strategi divisi Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 18. Menurunkan BSC perusahaan ke tingkat divisi dan individuKawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.orgCatatan: Pengertian divisi dalam dokumen ini merujuk pada suatu unit organisasi yang berada satu tingkat dibawah level perusahaan. 19. Tujuan divisi Analisis visi dan misi divisiLangkah awal menurunkan BSC perusahaan ke tingkat divisi, dilakukan dengan melakukan analisis visi dan misi divisi. Visi dan misi divisi harus sejalan dengan visi dan misi perusahaan, serta lebih spesifik dari visi dan misi perusahaan. Visi dan misi divisi yang telah dijabarkan, menjadi panduan utama pada proses menurunkan dalam menyusun peta strategi divisi.Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 20. Relevansi divisi Identifikasi kontribusi terhadap peta strategi perusahaanSS yang ada pada peta strategi perusahaan dipelajari hubungannya dengan tugas pokok dan fungsi inti divisi. Dicari SS di tingkat perusahaan yang dapat didukung pencapaiannya secara langsung oleh hasil kerja divisi. Pada saat menyusun peta strategi divisi, dipastikan bahwa divisi memiliki SS yang menunjang pencapaian SS di tingkat perusahaan.Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 21. Pelanggan divisi Identifikasi pelanggan divisiPelanggan mencakup pelanggan eksternal dan internal. Pelanggan internal adalah pelanggan yang berada di dalam lingkup perusahaan, tetapi di luar divisi yang bersangkutan. Proses identifikasi pelanggan ini harus mengacu pada visi dan misi divisi untuk memahami siapa pelanggan utama divisi tersebut.Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 22. Aktivitas divisi Identifikasi tugas pokok divisiTugas pokok merupakan tugas utama atau aktivitas divisi, dan hasilnya memberi pengaruh secara langsung terhadap pemenuhan kebutuhan para pelanggannya. Setelah tugas pokok teridentifikasi, dilakukan identifikasi atas output atau luaran utama yang dihasilkan oleh setiap tugas pokok tersebut. Tugas pokok ditulis dalam kalimat yang diawali dengan kata kerja. Format penulisan luaran berupa kalimat yang terdiri atas kata benda dan kata sifat yang menunjukkan perubahan ke arah yang lebih baik.Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 23. Identifikasi harapan pelanggan Tabulasi luaran, pelanggan dan harapan pelangganSetelah langkah pertama sampai keempat selesai dilakukan, dilakukan penyesuaian antara langkah yang kedua dan ketiga. Pada langkah kelima ini, setiap luaran dari langkah ketiga dihubungkan dengan pelanggan yang relevan dari senarai pelanggan yang ada di langkah kedua, lalu ditambahkan harapan dari pelanggan tersebut atas luaran yang dihasilkan. Ketiga hal tersebut disusun dalam tabel, agar kaitan yang satu dengan yang lain dapat terlihat dengan jelas.Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 24. Menurunkan SS perusahaan ke divisi Meninjau kembali langkah 1, identifikasi SS yang harus diturunkan dan SS tambahanMulai langkah keenam, kita memasuki tahapan penyusunan peta strategi divisi. Sama dengan peta strategi perusahaan, bagan peta strategi di tingkat divisi juga dibagi atas 4 perspektif. Pada divisi pendukung, perspektif finansial tidak diletakkan pada bagian teratas. Luaran utama dari divisi, diletakkan sejajar dengan perspektif finansial (pada organisasi bisnis). SS yang berada pada perspektif tertentu pada perusahaan, ketika diturunkan ke divisi dapat masuk ke perspektif yang sama atau berbeda. Jika perspektifnya berpindah, perlu diperhatikan apakah SS tersebut lebih merupakan bagian dari proses kerja atau cenderung merupakan luaran divisi. Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 25. Memperhatikan isu-isu lokal Melihat kembali langkah 2, 3, 4, 5 dan mengembangkan SS pada 4 perspektifLangkah ketujuh, secara garis besar merupakan serangkaian proses untuk melengkapi peta strategi.Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 26. Konsolidasi dan Uji Logika Menyusun peta strategi divisiSemua SS, yang diturunkan dari peta strategi perusahaan maupun yang telah ditetapkan pada langkah ketujuh, ditempatkan pada perspektif yang sesuai. Hubungan sebab-akibat di antara SS ditentukan, untuk membentuk peta strategi divisi. Hubungan sebab-akibat ini diperlukan untuk menjaga konsistensi dan keterkaitan logis di antara SS.Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 27. Memilih KPI Identifikasi dan definisi KPI untuk setiap SSSetelah selesai membangun peta strategi beserta SS untuk tingkat divisi, perlu didentifikasi dan ditentukan KPI untuk untuk setiap SS yang ditetapkan.Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 28. Menentukan target dan prakarsa strategis Menentukan target KPI dan prakarsa strategis untuk setiap SSSetiap KPI yang telah dibangun pada langkah sebelumnya, diberi target agar dapat dipantau proses pencapaiannya. Setelah itu KPI juga dilengkapi dengan prakarsa strategis dalam pencapaian target.Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 29. Praktik terbaik ... Di tingkat perusahaan, dianjurkan agar peta strategi tidak memiliki SS lebih dari 20. Untuk tingkat divisi, jumlah SS yang ada pada di peta strategi divisi tidak melebihi 12. Dianjurkan setiap SS memiliki 1 sampai 2 KPI. Sebuah peta srategi perusahaan hendaknya tidak melebihi 30 KPI.Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 30. Pustaka Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to Functional Scorecards, Suwardi Luis & Prima A. Biromo, 2007.Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 31. Mulai dibuatFonts tambahanJumlah halaman20/11/2009Garamond Challenge Extra Bold32Kawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org 32. Kawi Boedisetio +62 817 219 755 telebiro.bandung0@clubmember.org kawi.4shared.comKawi Boedisetio telebiro.bandung0@clubmember.org