(kel 10) manajemen perubahan dan konflik
TRANSCRIPT
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
1/36
1. BAB 1
2. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
3. Sebuah sistem manajemen mutu dapat digambarkan sebagai seperangkat elemen
kualitas kunci yang harus di tempat untuk operasi kerja organisasi untuk berfungsi dengan
cara yang
4. memenuhi sasaran mutu yang dinyatakan organisasi. Sistem ini menyediakan sarana
untuk
5. mengarahkan dan mengendalikan organisasi dalam hal mutu.
6. Uji mutu berkomunikasi struktur dan detail dari kualitas organisasi
manajemen dan dokumentasi sistem untuk personel sendiri, pelanggan, dan penilai eksternal.Kualitas elemen dalam manajemen aboratorium adalah !
". #. $rganisasi
%. &. Sumber 'aya (ersonil
). 3. (eralatan
#*. 4. (emasok dan (elanggan +su
##. 5. (roses Kontrol
#&. 6. 'okumen dan ekaman#3. ". 'istribusi manajemen
#4. %. (enilaian (erbaikan
#5. ). (roses
#6. #*. -asilitas dan Keselamatan
#". ##. anajemen +nformasi
#%. #&. ayanan (elanggan dan Kepuasan
#). Untuk mencapai kualitas elemen dalam manajemen laboratorium tersebut
perlu adanya perubahan demi tercapainya tujuan organisasi dalam manaemen laboratorium.
eskipun perubahan adalah kenyataan hidup, apabila manajer dalam suatu organisasi
laboratorium ingin efektif, mereka tidak lagi dapat membiarkan perubahan itu
terjadi sebagaimana adanya. ereka harus dapat menyusun strategi untuk
merencanakan, mengarahkan, dan mengendalikan perubahan. /kan tetapi
adakalanya satu0satunya jalan menuju efektif itas dan efesiensi adalah
melalui per ubaha n.
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
2/36
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
3/36
&6.
&".
&%.
29.
3.
31.
32.
33.
3!.
3".
3#.
3$.
3%.
39.
!.
!1.
!2.
!3.
!!.
!".
!#.
!$.
!%.
!9.
".
"1.
"2.
"3.
"!. BAB &&
"". &'&
"#. 2.1 Peru(ahan )an k*n+l,k -ang alam,
5". /sumsi baha perubahan dan konflik tidak bisa dihindari menunjukkan
baha mereka adalah hasil alami dari proses manajerial. 8erlepas dari tingkat hirarki atau
khusus, manajer harus melakukan fungsi dasar perencanaan, pengorganisasian, susunan
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
4/36
kepegaaian, pengarahan, dan pengendalian. 'ia diharapkan mengatur fungsifungsi ini dan
pada saat yang sama memenuhi tuntutan organisasi.
5%. 8idak mungkin untuk mengatur fungsifungsi ini tanpa memperkenalkan
perubahan ke dalam lingkungan kerja. (erubahan pasti memunculkan beberapa bentuk
bertentangan, baik dari baahan atau dari orang lain secara langsung atau tidak langsung
terlibat dengan sasaran atau tujuan organisasi
5). (emberitahuan anajer sering merasa baha masalah yang dia hadapi adalah unik untuk
pengaturan dan situasinya. eskipun hubungan manusia dan lingkungan kerja yang
berinteraksi antar indi9idu untuk menciptakan situasi yang benar, penyebab dan solusi
untuk masalah ini sering mirip.
6*. Setelah manajer menyadari baha perubahan dan konflik adalah fenomena
alam dalam proses manajemen, ia dapat memfasilitasi perubahan dan mengendalikan konflik
dengan gangguan minimal dan pertentangan. anajer yang efektif akan mengintegrasikan
kebutuhan dan keinginan baahan dengan maksud dan tujuan organisasi.
#1. 2.2 La(*rat*r,um se(aga, se(uah kesatuan *rgan,sas,
6&. aboratorium medis hadir untuk memberikan layanan secara umum, staf
performa berbagai layanan anatomi dan patologi yang berkisar dari prosedur medis rutin
untuk penelitian yang sangat kompleks. /papun tanggung jaab spesifik, laboratorium
menyediakan fungsi diagnostik yang berharga dalam proses peraatan kesehatan.
63. Karena laboratorium merupakan elemen penting dari pelayanan rumah sakit
diagnostik dan terapeutik modern, hal ini biasanya merupakan subunit penting dari struktur
organisasi rumah sakit. 'ean pimpinan disediakan tujuan keseluruhan dan tanggung jaab
untuk institusi, tetapi dihilangkan dari partisipasi langsung dalam operasi rumah sakit.
keenangan administratif memanjang dari papan yang mengatur melalui administrator untuk
berbagai kepala departemen. kepala departemen termasuk controller, manajer housekeeping,
manajer laundry, insinyur, agen pembelian, dan sebagainya
64. /dministrator professional merupakan kekuasaan untuk peraatan pasien
dengan staf medis. -ungsi yang terkait dengan staf medis termasuk pelayanan keperaatan,
farmasi, patologi, pelayanan sosial, catatan medis, dan pelayanan makanan.
65. Sebagai gambar #*# mengilustrasikan, laboratorium rumah sakit hanya satu sub fungsi
staf medis terorganisir. +ni berfungsi selaras dan kompetisi dengan sub unit lain dalam
organisasi sementara berkonsentrasi pada tujuan sendiri.
##. /am(ar0
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
5/36
6". aboratorium medis juga dapat menjadi kesatuan yang terpisah yang
menyediakan layanan diagnostik untuk lembaga medis dan dokter. 'alam hal ini,
laboratorium tidak terbebani oleh berbagai tuntutan dari proses peraatan kesehatan biasanya
berhubungan dengan rumah sakit. Ketika merupakan bisnis yang terpisah, laboratorium
memiliki otonomi besar dan beroperasi di baah orientasi keuntungan dari pemiliknya.
/pakah bagian dari rumah sakit atau badan keuangan yang terpisah, laboratorium medis
dapat berubah dan konflik yang akan menjamin kelangsungan hidup atau kematian.
#%. 2.3 Peru(ahan
#9. 2.3.1 ekuatan )alam eru(ahan
"*. 8idak ada fungsi laboratorium dalam kekosongan. laboratorium harus mencari
kelangsungan dalam bentuk klien, kekurangan sumber daya finansial, personil, dan peralatan
untuk menyelesaikan misinya. Untuk bertahan hidup, itu harus menyadari lingkungannya.
Karakteristik utama dari lingkungan itu, dan semua masyarakat modern, adalah perubahan.
anajer laboratorium harus memiliki kemampuan untuk mengenali perubahan dan bertindak
sesuai.
"#. 'ua puluh tahun yang lalu, beberapa akan membayangkan baha putusan pengadilan
mengenai malpraktek medis akan memicu serangan permintaan untuk layanan
laboratorium. dunia luar Sebuah laboratorium adalah sangat 9olatile. Secara umum, setiap
manajer harus mengakui empat bidang yang luas dalam perubahan !
"&. #. eningkatnya tren untuk pendidikan lanjutan dan pelatihan, ditambah dengan aspirasi
karyaan untuk bekerja lebih menarik dan kemajuan
"3. &. (ermintaan mempercepat untuk loyalitas karyaan kepada organisasi relatif terhadap
perubahan sosial yang terjadi di pasar
"4. 3. asalah serikat pekerja dan karyaan permintaan imbalan lebihkeuangan dan
psychological dari lingkungan kerja mereka
"5. 4. 8antangan peningkatan produksi pendapatan ditambah dengan biaya penahanan dan
standar kualitas tinggi
"6. elihat lebih dekat pada empat bidang perubahan mengungkapkan faktorfaktor yang
mempengaruhi perubahan juga terjadi dalam organisasi. isalnya, sebagian besar
manajer menengah yang akut selaras dengan personil pergeseran yang mungkin
mempengaruhi kemampuan mereka untuk mengelola kelompok kerja mereka. (erubahan
ini mungkin drastis atau halus. 'alam kasus apapun, manajer menyadari baha kekuatan
kekuatan ini ada dan baha ia harus berurusan dengan atau penyebaran mereka.
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
6/36
"". Kebanyakan manajer, setelah mempelajari lingkungan internal dan eksternal mereka,
mampu membedakan antara perubahanperubahan yang akan menghambat atau
meningkatkan kemampuan mereka untuk mengelola unit kerja mereka sendiri. 1amun,
kemampuan untuk membedakan antara perubahan yang dangkal atau diabaikan dan
mereka yang mungkin memiliki dampak yang besar datang hanya dengan pengalaman
dan pengetahuan tentang proses perubahan.
$%. 2.3.2 Pengert,an Peru(ahan
"). anajemen (erubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat
akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. (erubahan dapat
terjadi karena sebabsebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut
%. 2.3.3 Man+aat )an Tujuan Peru(ahan
%#. (erubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi,
tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan baha usia organisasi tidak akan bertahan
lama. (erubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis
dalam menghadapi perkembangan jaman, kemajuan teknologi dan dibidang pelayanan
kesehatan adalah peningkatan kesadaran pasen akan pelayanan yang berkualitas
%2. 2.3.! T,e Peru(ahan
%3. (erubahan terdiri dari 3 tipe yang berbeda, dimana setiap tipe memerlukan strategi
manajemen perubahan yang berbeda pula. 8iga macam perubahan tersebut adalah!
:#; (erubahan utin, dimana telah direncanakan dan dibangun melalui proses organisasiontoh! Untuk memonitor tingkat infeksi semua staf di klinik,
termasuk para dokter, pegaai lab,peraat, bidan, petugas kebersihan, petugas yang
menyediakan sabun dan tissue, para pasen.
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
10/36
111. 2.3.$ Taha4taha manajemen Peru(ahan
##&. Suatu perubahan terjadi melalui tahaptahapnya. (ertamatama adanya
dorongan dari dalam :dorongan internal;, kemudian ada dorongan dari luar :dorongan
eksternal;. Untuk manajemen perubahan perlu diketahui adanya tahapan perubahan. 8ahap
tahap manajemen perubahan ada empat, yaitu!
##3. Taha 1, yang merupakan tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorangdapat
mengenal perubahan apa yang akan dilakukan @terjadi. 'alam tahap ini seseorang atau
kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe perubahan.
##4. Taha 2: adalah tahap perencanaan perubahan. (ada tahap ini harus dianalisis
mengenai diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan.
'alam proses ini perlu dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga perubahan
dapat terjadi dengan baik.
##5. Taha 3, merupakan tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses
pencairan, perubahan dan pembekuan yang diharapkan. /pabila suatu perubahan sedang
terjadi kemungkinan timbul masalah. Untuk itu perlu dilakukan monitoring perubahan.
##6. Taha !, adalah taha ealuas, )an uman (al,k. Untuk melakukan e9aluaasi
diperlukan data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data dan
evaluasi data tersebut. Casil e9aluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap # sehingga
memberi dampak pada perubahan yang diinginkan berikutnya.
##". Suatu perubahan melibatkan perasaan, aksi, perilaku, sikap, nilainilai dari orang
!ang terlibat dan tipe ga!a manajemen !ang dibutuhkan. =ika perubahan melibatkan
sebagian besar terhadap perilaku dan sikap mereka, maka akan lebih sulit untuk
merubahnya dan membutuhkan aktu yang lama.
##%. =ika pimpinan manajemen perubahan mengetahui emosi normal !ang dicapai, ini
akan lebih mudah untuk memahami dan menghandel emosi secara benar.
##).
#&*.
#.
#&&.
#&3.
#&4.
#&5.
#&6.
#&".
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
11/36
#&%.
#&).
#3*. D*r*ngan ,nternal D*r*ngan eksternal
#3#.
#3&.
#33.
#34.
#35.
#36.
#3".
#3%.
#3).
#4*.
#4#.
#4&.
#43. (endukung
1!!.
1!".
#46.
#4".
#4%.
#4).
#5*.
#5#.
#5&.
#53.
#54.
#55.
#56. Umpan alik
#5".
#5%.
#5).
#6*.
#. /am(ar 2 TAHAP4TAHAP
2. Tahap 1
3. Identifkasi Perubahan
4.5.
6. engenal
Kebutuhan
). +dentifikasi tipe
(erubahan
"0.Tahap #
11. Perencanaan Perubahan
#&.
#3. (emiliha
n
#4. (emilih
an
#5. Strategi
#6. 'iagno
stik
#". Situasio
19. Tahap 3
&*.
21.&mlementas, Peru(ahan
22.
23.
2!.&". (embekuan@+ntegri
tas&%. &).
31. Tahap 43&. Ealuas, ; Uman Bal,k
33. (engumpul
an
3". D9aluasi
'ata E
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
12/36
1#1. /am(ar 3
1#2. 5aktu )an esul,tan untuk meru(ah Bu)a-a7e(,asaan
#63.
#64.
#65.
#66.
#6".
#6%.
#6).
#"*.
#"#.
#"&.
#"3.
#"4.
#"5.
#"6.
#"".
#"%.
1$9.
1%.
"$". < Re+ Atk,ns*n: P. 199 %reating %ulture %hange &edford. I'S (td.
"$#. Kempton edford +S1 %#%5 "%)*&&
#%3. Bambar dibaah ini memperlihatkan baha jika paserta yang hadir
memberikan dukungan yang cukup, mereka akan dapat menerima perubahan. ereka tetap
membutuhkan banyak dukungan untuk dapat menerima secara keseluruhan dan memahamiperubahan tersebut ke setiap tindakan dan perilaku normal mereka sendiri. Bambar ini akan
mengilustrasikan proses perubahan lebih baik.
#%4. 8anggung jaab terhadap pengelolaan perubahan ini harus
mempertimbangkan perasaan dan emosiorangorang yang terlibat di dalamnya.)ika hal ini
diabaikan atau tim manajemen perubahan tidak sensitif terhadap hal ini, perubahan tidak
akan dapat terjadi sesuai rencana !ang telah dibuat. Perubahan dapat menjadi sangat
resisten dan defensif. Seseorang yang memimpin perubahan mungkin harus merubah kinerja
perubahan tersebut dengan maksud untuk memberikan dukungan yang lebih efektif.
4*. N&L4#. esul,ta
n
4&. '&
43. /A=A MANA>EMEN
44. PER&LAU TETAP
45. A'&
46. PERA'AAN
4". 5aktu untuk
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
13/36
#%5. 'alam proses perubahan, seorang pemimpin harus berupaya untuk melatih
perubahan terlebih dahulu pada dirinya sendiri. Sehingga terjadi suatu integritas pada
dirinya. 'an perubahan ini akan mempengaruhi terjadinya perubahan kinerja dalam
organisasi yang dipimpinnya. Bambargambar dibaah ini menunjukkan bagaimana proses
perubahan tersebut terjadi, komponen apa yang terkena dalam diri indi9idu bila ingin
berubah, bagaimana orang luar terlibat dalam proses perubahan di suatu organisasi dan
bagaimana manajemen perubahan tersebut untuk mencapai tujuan organisasi.
186. TRANSISI EMOSI SELAMA PERUA!AN
#%".
#%%. Bambar &! engelola Dmosi dalam (roses (erubahan F
%9.
9.
91.
#)&.
)3.
"9*.
19".
19#. 2.3.% ?*nt*h Manajemen Peru(ahan La(*rat*r,um l,n,k
#)". (erubahan manajemen aboratorium klini memiliki temuan kunci yang akan disusun
dalam tiga bidang!kegiatan khusus, proses teknologi,dan lingkungan fisik.
a. eg,atan husus
#)%. perbaikan operasional dan proses yang utama moti9ator perubahan dalam jenis dan
kuantitas tes. tujuan rumah sakit meliputi!
4%. ea)aan untukPer(an),ngan -g
Ba,k
4). 1.
".
RU'
"1.
TRA
"!.
RU'
"".
TRA'
5". #. Pemahaman
5%. 5a
5). !.
#. ". Pengalaman
#1.
6&. (erlu dukungan
63. 2.
+*. < Re+ Atk,ns*n: P. 199 %reating %ulture %hange &edford. I'S (td.
65. empton &edford IS&- $"$5 $90##
##. 3. ekuatan
Em*s,
#$.
6%. (erlu
#9. $.
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
14/36
#)). G engurangi turnsekitar kali
&**. G eningkatkan kualitas
&*#. G enanggapi perubahan kegiatan pengujian
&*&. G enanggapi ketersediaan staf yang berkualitas
&*3. G enanggapi perubahan lokasi pasien
&*4. Holume dan jenis pengujian yang terus berubah sebagai pelayanan rumah sakit
tumbuh, ketajaman pasien meningkat, penyakit yang ditemukan atau bergeser, dan
kesehatan yang sistem berkembang. 8es campuran berfluktuasi setiap hari, meskipun ada
tren secara keseluruhan terhadap peningkatan raat jalan 9olume dan penurunan 9olume
raat inap. laboratorium hari ini melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit manusia
dans"mber keuangan meskipun 9olume tumbuh. +tu ayoritas :"%I; dari laboratorium
melaporkan peningkatan 9olume dalam dua tahun terakhir, dan "*I mengantisipasi lebih
lanjut peningkatan 9olume dalam dua tahun ke depan. beban kerja tumbuh karena!
&*5. G (ergeseran layanan untuk pengaturan raat jalan
&*6. G (ertumbuhan umah Sakit
&*". G Sebuah pergeseran demografi pasien
&*%. G Usaha patungan dengan laboratorium luar
&*). G kegiatan penjangkauan (eningkatan
21. G (erubahan layanan inti
(. Pr*ses Tekn*l*g,
#. ?ilayah kedua temuan kunci adalah proses teknologi! layanan, sistem
informasi, dan otomatisasi teknologi yang beroperasi laboratorium. Kemajuan diujudkan
dalam peralatan menentukan jenis, jumlah, dan kecepatan pengujian.(roses teknologi juga
menentukan ruang dan persyaratan fungsional diperlukan untuk mendukung peralatan.
Campir #**I dari laboratorium disur9ei memperluas uji mereka setidaknya sekali setiap dua
tahun. Selain itu, hampir )*I dari laboratorium teknik yang disur9ei dan layanan baru
setidaknya sekali setiap dua tahun.
&. sistem informasi aboratorium juga menyebabkan perubahan yang cepat.
sebagai perangkat lunak menjadi pusat lab operasi, teknisi dipaksa menjadi informasi
spesialis di samping medis teknisi. 'i antara laboratorium disur9ei, )#I menambahkan baru
atau memperbaharui informasi yang ada dalam periode lima tahun departemen laboratorium
klinis. Holume tinggi klinis tes laboratorium yang membutuhkan aktu penyelesaian yang
cepat menjadi semakin otomatis :misalnya, kimia dan hematologi;. 'aerah pengujian
otomatis :meakili hampir "5I dari 9olume pengujian; adalah yang paling rentan perubahan
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
15/36
teknologi, dan akibatnya mesin dan layanan diperbarui secara teratur. 'alam lima tahun
terakhir, 5"I dari laboratorium disur9ei menambahkan baru atau memperbarui otomatisasi
yang ada. 'i luar lab inti, kemajuan teknologi mulai untuk mengiJinkan biayaefektif dan
efisien penggunaan dari poin peraatan pengujian. Campir setengah :4#I; dari laboratorium
yang disur9eimemiliki laboratorium satelit di rumah sakit< terutama didepartemen darurat,
peraatan kritis, dan operasi dan raat jalan.
@. L,ngkungan ,s,k
. 8emuan kunci terakhir melibatkan lingkungan fisik! tempat yang mendukung kegiatan
dan diagnostic pengujian. (erubahan lingkungan fisik laboratorium tersebut akan disusun
dalam tiga lapisan! infrastruktur, rencana ruang, dan isinya.
. G (erubahan infrastruktur laboratorium. +nfrastruktur fisik dari laboratorium
:misalnya, CH/>, listrik atau pencahayaan, pipa, kabel; harus mendukung kedua lokasi
aal dan relokasi peralatan, dan mengakomodasi peralatan baru ujung tombak perubahan
teknologi. Sejak laboratorium klinis mengandung bahan mudah terbakar, bakar, tegangan
tinggi, biohaJards, dan teknologi tinggi, keselamatan staf adalah kekhaatiran, dan
peraturan seringkali ketat.
. ayoritas :"*I; dari laboratorium disur9ei diganti, upgrade, direlokasi, atau
diperluas satu atau lebih infrastruktur sistem dalam aktu lima tahun, dan 43I membuat
perubahan pada beberapa unit atau seluruh sistem. 8emuan aal menunjukkan baha
perubahan dibuat untuk sistem 9entilasi, sering diamanatkan oleh berkembang peraturan,
yang paling umum di daerah yang berhubungan dengan penyakit menular :misalnya,
mikrobiologi, immunohematologi;, atau menggunakan bahan kimia berbahaya untuk
pengujian. eskipun rekabel terjadi lebih sering, perubahan itu lebih mengganggu dan
mahal ketika sistem CH/> dan prasarana yang terlibat, karena fasilitas kesehatan terbuka
sepanjang tahun, &4 berjamjam dalam sehari.
. G (erubahan dalam rencana ruang lab. /ntara #%I dan 36I dari total luas besar
dilaporkan terlibat dalam beberapa jenis perubahan rencana ruang. ereno9asi dan
relokasi fungsi lab yang paling (erubahan rencana ruang umum dilaporkan. 'alam lima
tahun periode, "4I dari laboratorium direno9asi interior mereka tata letak setidaknya
sekali, yang melibatkan antara #6I dan 36I dari total ruang lab. Selain itu, 6%I
laboratorium direlokasi fungsi dan @ atau departemen minimal satu kali selama periode
lima tahun, yang melibatkan ##I sampai &"I dari total ruang lab. abs menciptakan
ruang terbuka untuk mengintegrasikan daerah lab. emperluas, bergerak, atau
membangun lab baru , tapi beberapa responden mencatat baha mereka sedang dalam
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
16/36
proses perencanaan atau menyelesaikan pembangunan baru laboratorium klinis.
(erubahan isi lab. umahrumah laboratorium klinis berbagai instrumen, peralatan,
orkstation, lemari, dan perlengkapan. 'ari semua perubahan diselidiki, pembelian,
penyeaan, atau relokasi peralatan adalah perubahan tercepat dialami oleh laboratorium.
'alam periode lima tahun, )*I dari laboratorium direlokasi beberapa potonganpotongan
peralatan setidaknya sekali, dan )"I dibeli atau diseakan peralatan baru setidaknya
sekali.
21$. 2.! *n+l,k
21%. 2.!.1 Takt,k Mengatas, Pen*lakan Atas Peru(ahan &n),,)ual
). 8erdapat setidaknya enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi
perubahan, antara lain !
#. (endidikan dan Komunikasi. erikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang,
tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. Komunikasikan dalam
berbagai macam bentuk. >eramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentukbentuk
lainnya.
&. (artisipasi. /jak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. (impinan hanya
bertindak sebagai fasilitator dan moti9ator. iarkan anggota organisasi yang mengambil
keputusan
3. emberikan kemudahan dan dukungan. =ika pegaai takut atau cemas, lakukan
konsultasi atau bahkan terapi. eri pelatihanpelatihan. emang memakan aktu,
namun akan mengurangi tingkat penolakan.
4. 1egosiasi. >ara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan
pihakpihak yang menentang perubahan. >ara ini bisa dilakukan jika yang menentang
mempunyai kekuatan yang tidak kecil. isalnya dengan serikat pekerja. 8aarkan
alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka
5. anipulasi dan Kooptasi. anipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya.
isalnya memlintir :tisting; fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal
yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara
memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam
mengambil keputusan.
6. (aksaan. 8aktik terakhir adalah paksaan. erikan ancaman dan jatuhkan hukuman
bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.
22. 2.!.2 Met*)e untuk Menangan, *n+l,k
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
17/36
&. etode yang sering digunakan untuk menangani konflik adalah pertama
dengan mengurangi konflik< kedua dengan menyelesaikan konflik. Untuk metode
pengurangan konflik salah satu cara yang sering efektif adalah dengan mendinginkan
persoalan terlebih dahulu :cooling thing don;. eskipun demikian cara semacam ini
sebenarnya belum menyentuh persoalan yang sebenarnya. >ara lain adalah dengan membuat
musuh bersama7, sehingga para anggota di dalam kelompok tersebut bersatu untuk
menghadapi musuh7 tersebut. >ara semacam ini sebenarnya juga hanya mengalihkan
perhatian para anggota kelompok yang sedang mengalami konflik.
&&&. >ara kedua dengan metode penyelesaian konflik. >ara yang ditempuh adalah
sebagai berikut !
#. 'ominasi :(enekanan;
&&3. etodemetode dominasi biasanya memilki dua macam persamaan, yaitu ! :a;
ereka menekan konflik, dan bahkan menyelesaikannya dengan jalan memaksakan konflik
tersebut menghilang di baah tanah7< :b; ereka menimbulkan suatu situasi manangkalah,
di mana pihak yang kalah terpaksa mengalah kaena otoritas lebih tinggi, atau pihak yang
lebih besar kekuasaanya, dan mereka biasanya menjadi tidak puas, dan sikap bermusuhan
muncul.
8indakan dominasi dapat terjadi dengan macammacam cara sebagai berikut !
a. emaksa :-orcing;
&&4. /pabila orang yang berkuasa pada pokoknya menyatakan Sudah, jangan banyak
bicara, saya berkuasa di sini, dan Saudara harus melaksanakan perintah saya7, maka
semua argumen habis sudah. Supresi otokratis demikian memang dapat menyebabkan
timbulnya ekspresiekspresi konflik yang tidak langsung, tetapi destruktif seperti
misalnya ketaatan dengan sikap permusuhan :alicious obedience; Bejala tersebut
merupakan salah satu di antara banyak macam bentuk konflik, yang dapat menyebar,
apabila supresi :peneanan; konflik terus menerusa diterapkan.
&&5. b. embujuk :Smoothing;
&&6. 'alam kasus membujuk, yang merupakan sebuah cara untuk menekan :mensupresi;
konflik dengan cara yang lebih diplomatic, sang manager mencoba mengurangi luas dan
pentingnya ketidaksetujuan yang ada, dan ia mencoba secara sepihak membujuk phak
lain, untuk mengkuti keinginannya. /pabila sang manager memilki lebih banyak
informasi dibandingkan dengan pihak lain tersebut, dan sarannya cukup masuk akal,
maka metode tersebut dapat bersifat efektif. 8etapi andaikata terdapat perasaan baha
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
18/36
sang menejer menguntungkan pihak tertentu, atau tidak memahami persoalan yang
berlaku, maka pihak lain yang kalah akan menentangnya.
&&". c. enghindari :/9oidence;
&&%. /pabila kelompokkelompok yang sedang bertengkar datang pada seorang manajer
untuk meminta keputusannya, tetapi ternyata baha sang manajer menolak untuk turut
campur dalam persoalan tersebut, maka setiap pihak akan mengalami perasaan tidak puas.
emang perlu diakui baha sikap purapura baha tidak ada konflik, merupakan seuah
bentuk tindakan menghindari. entuk lain adalah penolakan :refusal; untuk menghadapi
konflik, dengan jalan mengulurulur aktu, dan berulangkali menangguhkan tindakan,
sampai diperoleh lebih banyak informasi7
d. Keinginan ayoritas :ajority ule;
&&). Upaya untuk menyelesaikan konflik kelompok melalui pemungutan suara, dimana
suara terbanyak menang :majority 9ote; dapat merupakan sebuah cara efektif, apabla para
angota menganggap prosedur yang bersangkutan sebagai prosedur yang fair7 8etapi,
apabila salah satu blok yang memberi suara terusmenerus mencapai kemenangan, maka
pihak yang kalah akan merasa diri lemah dan mereka akan mengalami frustrasi.
&. (enyelesaian secara integrati9e
&3*. 'engan menyelesaikan konflik secara integratif, konflik antar kelompok diubah
menjadi situasi pemecahan persoalan bersama yang bisa dipecahkan dengan bantuan
tehniktehnik pemecahan masalah :problem sol9ing;. (ihakpihak yang bertentangan
bersamasama mencoba memecahkan masalahnya,dan bukan hanya mencoba menekan
konflik atau berkompromi. eskipun hal ini merupakan cara yang terbaik bagi
organisasi, dalam prakteknya sering sulit tercapai secara memuaskan karena kurang
adanya kemauan yang sunguhsungguh dan jujur untuk memecahkan persoalan yang
menimbulkan persoalan. . /da tiga macam tipe metode penyelesaian konflik secara
integrati9e yaitu metode :a; >onsensus :concencus;< :b; Konfrontasi :>onfrontation;< dan
:c; (enggunaan tujuantujuan superordinat :Superordinate goals; :?inardi, #))4 ! %4 %);
3. Kompetisi
&3#. (enyelesaian konflik yang menggambarkan satu pihak mengalahkan atau
mengorbankan yang lain. (enyelesaian bentuk kompetisi dikenal dengan istilah inlose
orientation.
232. 2.!.3 'u)ut an)ang -ang (er(e)a tentang k*n+l,k
&33. #.(andangan tradisional
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
19/36
&34. (andangan ini menyatakan baha konflik itu hal yang buruk, sesuatu yang
negatif, merugikan, dan harus dihindari. Konflik ini suatu hasil disfungsional akibat
komunikasi yang buruk, kurang kepercayaan, keterbukaan diantara orangorang dan
kegagalan manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi para karyaan tersebut.
&35. &.(andangan kepada hubungan manusia.
&36. (andangan ini menyatakan baha konflik dianggap sebagai sesuatu peristia
yang ajar terjadi didalam suatu kelompok atau organisasi. Konflik dianggap sebagai sesuatu
yang tidak dapat dihindari karena didalam kelompok atau organisasi pasti terjadi perbedaan
pandangan atau pendapat. $leh karena itu, konflik harus dijadikan sebagai suatu hal yang
bermanfaat guna mendorong peningkatan kinerja organisasi tersebut.
&3". 3.(andangan interaksionis.
&3%. (andangan ini menyatakan baha mendorong suatu kelompok atau organisasi
terjadinya suatu konflik. Cal ini disebabkan suatu organisasi yang kooperatif, tenang, damai
dan serasi cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspiratif dan tidak ino9atif. $leh karena itu,
konflik perlu dipertahankan pada tingkat minimum secara berkelanjutan sehingga tiap
anggota di dalam kelompok tersebut tetap semangat dan kreatif.
239. 2.!.! 'um(er4 'um(er *n+l,k
&4*. -aktor faktor penyebab konflik beraneka ragam, yaitu!
&4#. #.Komunikasi! pengertian yang berkenaan dengan kalimat, bahasa yang sulit
dimengerti atau informasi yang mendua dan tidak lengkap serta gaya indi9idu manajer
yang tidak konsisten.
&4&. &.Struktur! (ertarungan kekuasaan antar departemen dengan kepentingan
kepentingan atau sistem penilaian yang bertentangan, persaingan untuk memperebutkan
sumber daya yang terbatas, atau saling ketergantungan dua atau lebih kelompok
kelompok kegiatan kerja untuk mencapai tujuan mereka.
&43. 3.(ribadi! ketidaksesuaian tujuan atau nilai nilai social pribadi karyaan dengan
perilaku yang diperankan pada jabatan mereka dan perbedaan dalam nilai nilai atau
persepsi.
4.Kelangkaan sumber daya dan dana yang langka. Cal ini karena suatu indi9idu atau
organisasi yang memiliki sumber daya dan dana yang terbatas.
&44. 5.Saling ketergantungan pekerjaan.
&45. 6.Ketergantungan pekerjaan satu arah. erbeda dengan sebelumnya, ketergantungan
pekerjaan satu arah berarti baha keseimbangan kekuasaan telah bergeser, konflik pasti
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
20/36
lebih tinggi karena unit yang dominan mempunyai dorongan yang sedikit saja untuk
bekerja sama dengan unit yang berada di baahnya.
&46. ".Ketidakjelasan tanggung jaab atau yurisdiksi. 'alam hal tertentu, pada dasarnya
orang memang tidak ingin bertanggung jaab, terlebih mengenai hal hal yang berakibat
tidak atau kurang menguntungkan. /pabila hal ini menyangkut beberapa pihak dan
masing masing tidak mau bertanggung jaab maka kejadian seperti ini dapat
menimbulkan konflik.
&4". %.Ketidakterbukaan terhadap satu sama lain
&4%. ).Ketidaksalingpercaya antara satu orang dengan orang lain dalam organisasi.
&4). #*.Ketidakjelasan pola pengambilan keputusan, pola pendelegasian eenang,
mekanisme kerja dan pembagian tugas.
&5*. ##.Kelompok pimpinan tidak responsitif terhadap kebutuhan dan aspirasi para
baahannya.
&5#. #&./danya asumsi baha dalam organisasi terdapat berbagai kepentingan yang
diperkirakan tidak dapat atau sulit diserasikan.
&5&. 2.!." 'um(er4'um(er *n+l,k 6rgan,sas,
&53. erbagai faktor dapat menjadi sumber konflik, antara lain faktor psikologis
yang bersumber dari sifatsifat indi9idual karyaan. alu konflik antar
indi9idu #Interpersona$ %on&$i'(, konflik antar kelompok #Intergr"p %on&$i'()namun di sini
dikonsentrasikan pada konflik yang bersumber secara struktural.
#. Saling ketergantungan tugas. ila dua atau lenih unit kerja saling tergantung untuk
kerjasama, informasi, ketaatan, atau kegiatan koordinatif lainnya.
&. Ketegantungan satu arah. ila satu unit kerja secara unilateral tergantung dari unit
kerjalainnya.dalam kasus seperti ini seberapa besar potensi konflik atau kooperasi
sangat tergantung pada cara situasi tersebut dikelola. Kadangkadang konflik muncul
bila seluruh kelompok yang terlibat diberi terlaul banyak pekerjaan. 8ekanan diantara
berbagai macam kelompok akan naik, dan mereka saling menyalahkan atau melepar
tanggung jaab. Konflik mungkin juga memanas bila pekerjaan didistribusikan secara
sama tetapi penghargaanpenghargaan diberikan secara berbedabeda. Konflik
potensial adalah terbesar bila suatu unit tidak dapat mulai pekerjaannya karena harus
menunggu penyelesaian pekerjaan unit lain.
3. 'iferensiasi horiJontal yang tinggi. ila unitunit kerja memiliki tujuan, organisasi
aktu, dan filsofi yang berbeda, seperti produksi, pemasaran, dan keuangan.
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
21/36
4. -ormalisasi yang rendah. ila tidak ada pedoman, manual, dan standarisasi, maka
perselisihan mudah timbul.
5. Kelangkaan sumbersumber. ila unitunti kerja tergantung dari fasilitas, tenaga,
dana, dan anggaran yang terbatas. ila setiap satuan dalam suatu organisasi
mempunyai sumber daya terbatas, masalah bagaimana membaginya merupakan
konflik potensial. Sumber dayasumber daya tersebut harus dialokasikan, sehingga
beberapa kelompok tak terelakkan akan mendapatkan lebih sedikit dari pada yang
mereka inginkan atau butuhkan. Konflik dapat timbul karena kelompokkelompok
organisasi bersaing untuk memperebutkan bagian terbesar sumber dayasumber daya
yang tersedia.
6. (erbedaanperbedaan dalam berbagai tujuan. Seperti telah kita ketahui, kelompok
kelompok organisasi cenderung menjadi terspesialisasi atau dibedakan karena mereka
mengembangkan berbagai tujuan, tugas dan personalia yang tidak sama. (erbedaan
perbedaan ini sering mengakibatkan konflik kepentingan atau prioritas, meskipun
tujuan organisasi sebagai keseluruhan telah disetujui. Sebagai contoh, departemen
penjualan mungkin menginginkan penetapan harga rendah untuk menarik lebih
banyak langganan, sedangkan departemen produksi mungkin menghendaki harga
lebih tinggi untuk menutup biayabiaya produksi. Karena para anggota setiap
departemen mengembangkan berbagai tujuan dan sudut pandangan yang berbeda
beda, mereka sering menghadapi kesulitan untuk menyetuju programprogram
kegiatan.
". (erbedaan kriteria e9aluasi. ila unitunit kerja dinilai prestasinya secara terpisah, dan
bukan atas dasar presentasi bersama.
%. (erbedaan nilainilai atau persepsi. (erbedaanperbedaan tujuan di antara para
anggota berbagai satuan dalam organisasi sering berkaitan dengan berbagai
perbedaan sikap, nilainilai dan persepsi yang dapat menimbulkan konflik. Sebagai
contoh, para manajer tingkat atas, yang terlibat dengan pertimbanganpertimbangan
jangka panjang hubungan manajemenserikat buruh, mungkin ingin menghindari
penetapan perjanjianperjanjian, dan mungkin malah mencoba untuk membatasi
fleksibilitas para penyelia lini pertama. (ara anggota departemen teknis mungkin
menggunakan kriteria nilainilai mereka atas dasar kualitas produk, kecanggihan
desain dan daya tahan, sedangkan para anggota departemen pabrikasi mungkin
mendasarkan nilainilai mereka pada kesederhanaan desain dan biayabiaya produksi
yang rendah. Ketidaksesuaian nilainilai tersebut dapat menimbulkan konflik.
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
22/36
). Kemenduaan organisasional. Konflik antarkelompok dapat juga berasal dari tanggung
jaab kerja yang dirumuskan secara mendua :ambiguous; dan tujuantujuan yang
tidak jelas. Seorang manajer mungkin mencoba untuk memperluas peranan kelompok
kerjanya, usaha ini biasanya akan menstimulasi para manajer lain untuk
mempertahankan lading mereka7. 'i samping itu, komunikasi yang mendua dapat
menyebabkan konflik pengertian yang berbeda bagi kelompokkelompok yang
berbeda.
#*. (embuatan keputusan bersama. (roses pembuatan keputusan bersama menumbuhkan
peluang perselisihan dan ketidakcocokan.
##. Ketidakselarasan status. (eranan suatu profesi dalam suatu organisasi yang tidak
sesuai dengan statusnya secara umum.
#&. Ketidakpuasan. (erasaan ketidakpuasan atas perlakuan bisa menimbulkan
ketidakpuasan dan konflik.
#3. 'istrosi komunikasi. Cambatan, ketidakjelasan, penahanan dan pemutarbalikan
informasi baik sengaja maupun tidak sengaja.
#4. Bayagaya indi9idual.anyak orang menyukai konflik, debat dan ada argumentasi,
dan bila hal ini dapat dikendalikan maka dapat menstimulasi para anggota organisasi
untuk meningkatkan atau memperbaiki prestasi. 8etapi bila hal itu mengarah ke
peperangan7, akan menimbulkan konflik. (ada umumnya, potensi konflik
antarkelompok adalah paling tinggi bila para anggota kelompok sangat berbeda dalam
hal cirriciri seperti sikap kerja, umur dan pendidikan .
2"!. 2." Ras,* euangan Untuk Manajemen La(*rat*r,um Dalam Pengam(,lan
eutusan
&55. /nalisa aporan Keuangan menyangkut pemeriksaaan keterkaitan angka0
angka dalam laporan keuangan dan trend angka 0angka dalam beberapa periode, satu tujuan
dari analisis laporan keuangan menggunakan kinerja perusahaan yang lalu untuk
memperkirakan bagaimana akan terjadi dimasa yang akan datang.
&56. enurut Han Corne : &**5 ! &34; ! asio keuangan adalah alat yang
digunakan untuk menganalisis kondisi keuangan dan kinerja perusahaan. Kita menghitung
berbagai rasio karena dengan cara ini kita bisa mendapat perbandingan yang mungkin akan
berguna daripada berbagai angka mentahnya sendiri7.
&5". eskipun analisis rasio mampu memberikan informasi yang bermanfaat
sehubungan dengan keadaan operasi dan kondisi keuangan perusahaan, terdapat juga unsur
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
23/36
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
24/36
&"&. asio keuangan dapat dibagi kedalam tiga bentuk umum yang sering
dipergunakan yaitu ! asio ikuiditas, asio Sol9abilitas : e9erage ;, dan asio
entabilitas.
&"3. #. atio ikuiditas :iuidity atio;
&"4. erupakan atio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam
memenuhi keajian financial jangka pendek yang berupa hutang 0 hutang jangka pendek
:short time debt; enurut Han Corne !7Sistem (embelanjaan yang baik >urrent ratio
harus berada pada batas &**I dan Luick atio berada pada #**I7. /dapun yang
tergabung dalam rasio ini adalah !
&"5.
&"6. a. >urrent atio : asio ancar;
&"". erupakan asio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan
dalam membayar keajiban jangka pendeknya dengan menggunakan akti9a lancar yang
dimiliki,
&"%. >urrent atio dapat dihitung dengan rumus !
&"). >urrent atio M /kti9a ancar
&%*. Cutang ancar
&%#. >ontoh ! >urrent atio (ada (8 NOP edan adalah sebagai berikut : dalam
upiah ; !
&%&. 8ahun &**5 ! M #,*4
&%3. 8ahun &**6 ! M #,*5
&%4. +ni berarti baha kemampuan untuk membayar hutang yang segera harus
dipenuhi dengan akti9a lancar, untuk tahun &**5 adalah setiap p. # hutang lancar dijamin
oleh /kti9a lancar p. #,*4. untuk tahun &**6 adalah setiap hutang lancar p. # dijamin oleh
p.#,*5 akti9a lancar.
&%5. b. Luick atio : asio >epat ;
&%6. erupakan rasio yang digunaka untuk mengukur kemampuan perusahaan
dalam membayar keajiban jangka pendeknya dengan menggunakan akti9a yang lebih likuid
. Luick atio dapat dihitung dengan rumus yaitu !
&%". Luick atio M /kti9a ancar 0 (ersediaan
&%%. Cutang ancar
&%). c. >ash atio : asio ambat;
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
25/36
&)*. erupakan asio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan
dalam membayar keajiban jangka pendek dengan kas yang tersedia dan yang disimpan
diank. >ash atio dapat dihitung dengan umus yaitu !
&)#. >ash atio M >ash Q Dfek
&)&. Cutang ancar
&)3. &. atio Sol9abilitas
&)4. asio ini disebut juga atio le9erage yaitu mengukur perbandingan dana yang
disediakan oleh pemiliknya dengan dana yang dipinjam dari kreditur perusahaan tersebut.
asio ini dimaksudkan untuk mengukur sampai seberapa jauh akti9a perusahaan dibiayai
oleh hutang rasio ini menunjukkan indikasi tingkat keamanan dari para pemberi pinjaman
:ank;. /dapun asio yang tergabung dalam asio e9erage adalah !
&)5.
&)6.
&)".
&)%. a. 8otal 'ebt to Duity atio :asio Cutang terhadap Dkuitas;
&)). erupakan (erbandingan antara hutang 0 hutang dan ekuitas dalam
pendanaan perusahaan dan menunjukkan kemampuan modal sendiri, perusahaan untuk
memenuhi seluruh keajibanya .
3**. asio ini dapat dihitung denga rumus yaitu !
3*#. 8otal 'ebt to euity atio M 8otal Cutang
3*&. Dkuitas (emegang Saham
3*3. b. 8otal 'ebt to 8otal /sset atio : asio Cutang terhadap 8otal /kti9a ;
3*4. asio ini merupakan perbandingan antara hutang lancar dan hutang jangka
panjang dan jumlah seluruh akti9a diketahui. asio ini menunjukkan berapa bagian dari
keseluruhan akti9a yang dibelanjai oleh hutang. asio ini dapat dihitung dengan rumus yaitu !
3*5. 8otal 'ebt to 8otal /sset atio M 8otal Cutang
3*6. 8otal /kti9a
3*". 3. atio entabilitas
3*%. asio ini disebut juga sebagai atio (rofitabilitas yaitu rasio yang digunakan
untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam memperoleh laba atau keuntungan,
profitabilitas suatu perusahaan meujudkan perbandingan antara laba dengan akti9a atau
modal yang menghasilkan laba tersebut.
3*). Oang termasuk dalam ratio ini adalah !
3#*. a. Bross (rofit argin : argin aba Kotor;
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
26/36
3##. erupakan perandingan antar penjualan bersih dikurangi dengan Carga (okok
penjualan dengan tingkat penjualan, rasio ini menggambarkan laba kotor yang dapat dicapai
dari jumlah penjualan.
3#&. asio ini dapat dihitung dengan rumus yaitu !
3#3. Bross (rofit argin M aba kotor
3#4. (enjualan ersih
3#5. b. 1et (rofit argin :argin aba ersih;
3#6. erupakan rasio yang digunaka nuntuk mengukur laba bersih sesudah pajak lalu
dibandingkan dengan 9olume penjualan.
3#". asio ini dapat dihitung dengan umus yaitu !
3#%. 1et (rofit argin M aba Setelah (ajak
3#). (enjualan ersih
3&*.
3.
3&&. c. Darning (oer of 8otal in9estment
3&3. erupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari modal
yang diin9estasikan dalam keseluruhan akti9a untuk menghasilkan keuntungan netto. . asio
ini dapat dihitung dengan rumus yaitu !
3&4. Darning (oer of 8otal in9estment M aba Sebelum (ajak
3&5. 8otal akti9a
3&6. d. eturn on Duity :(engembalian atas Dkuitas;
3&". erupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari modal
sendiri untuk menghasilkan keuntungan bagi seluruh pemegang saham, baik saham biasa
maupun saham preferen. asio ini dapat dihitung dengan rumus yaitu !
3&%. eturn on Duity M aba Setelah (ajak
3&). Dkuitas (emegang Saham
33. 2.".1 Tujuan (aru )an tantangan
33#. (ergeseran dalam penekanan telah menciptakan tantangan baru. 'an tantangan
baru membutuhkan sumber daya baru. 'alam pembuat keputusan laboratorium memerlukan
pemahaman menyeluruh termasuk ekonomi laboratorium, serta akses ke data biaya
kuantitatif rinci. 8ujuan dari materi ini ada dua! pertama, untuk menyajikan gambaran dari
sistem laboratorium manajemen informasi yang efektif< kedua, untuk menunjukkan
bagaimana sistem ini memberikan data penting yang diperlukan untuk membuat keputusan
manajemen operasional dan fungsional kritis.
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
27/36
33&. Kebanyakan bisnis dibagi menjadi pemasaran dan penjualan, produksi dan
manufaktur, dan akuntansi dan keuangan pemasaran dan penjualan di9isi mengidentifikasi
kebutuhan untuk produk dan pasar .$rangorang manufaktur bertanggung jaab untuk secara
efisien menghasilkan produk< dan di9isi keuangan melihat baha produk yang dihasilkan,
dipasarkan. dan dijual dengan keuntungan.
333. 'emikian pula, laboratorium klinis memiliki tiga di9isi fungsional :Bbr. 3*.#;.
'i laboratorium, pemasaran dan penjualan fungsi disebut pemanfaatan dan dikendalikan oleh
dokter pada kesehatan staf. 'engan memesan tes laboratorium untuk mendiagnosa penyakit
dan memonitor terapi, misalnya, dokter akhirnya menentukan jumlah dan jenis tes diproses
dan dilakukan di laboratorium.
334. =enis uji klinis yang dilakukan oleh berbagai laboratorium dari yang
sederhana, sangat otomatis, tes kimia rutin, ke kompleks, esoteris, padat karya, 9olume
rendah tes hormon. 'okter menetapkan persyaratan tingkat layanan untuk setiap tes.
isalnya, tes mungkin diperintahkan dalam mode RstatR dengan & jam persyaratan turn
aroundaktu, atau mungkin memerintahkan dalam mode RrutinR dengan perputaran aktu
&4 jam. Karena lebih mahal untuk laboratorium untuk memberikan pelayanan yang cepat,
kontrol dokter, dalam biaya laboratorium.
33". 2.".2 T,ga Langkah Pr*ses
336. engelola laboratorium klinis adalah proses tiga langkah. anajer pertama
menetapkan tujuan yang tepat dan realistis, kemudian mengembangkan sebuah sistem untuk
menge9aluasi dan mengukur kemajuan menuju tujuan tersebut, dan akhirnya mengambil
tindakan korektif bila diperlukan.
33". 8ujuan laboratorium dan tujuan sampai melalui proses perencanaan strategis.
'alam perencanaan strategis, eksternal, faktor encironmental tertentu dan internal, faktor
laboratorium diperiksa dan dianalisa. Sebuah analisis mendalam tentang faktorfaktor
eksternal menyingkap peluang dan kendala dalam iklim ekonomi saat ini. analisis faktor
internal mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari laboratorium. Kekuatan dan
kelemahan yang cocok dengan peluang dan containts, dan tujuan dan sasaran yang tepat
ditentukan
33%. /nalisis faktor internal yang melibatkan manajemen laboratorium dan struktur
organisasi, jenis dan penggunaan tenaga kerja, dan kondisi keuangan. Sebagai contoh,
analisis struktur organisasi dan manajemen dapat mengungkapkan memberikan tingkat
layanan yang diminta oleh staf medis. /tau analisis akan mengungkapkan baha karena tidak
ada metode penghitungan data pada pemanfaatan sumber daya dan mendistribusikannya ke
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
28/36
super9isor bagian yang sesuai, biaya tenaga kerja, dan pasokan yang lebih tinggi dari yang
diharapkan.
339. 2.# Manajemen Perse),aan Dan B,a-a Penangguhan
3!. 2.#.1 Manajemen Perse),aan
34#. anajemen persediaan merupakan hal yang mendasar dalam penetapan
keunggulan kompetatif jangka panjang. utu, rekayasa, produk, harga, lembur, kapasitas
berlebih, kemampuan merespon pelanggan akibat kinerja kurang baik, aktu tenggang :lead
time; dan profitabilitas keseluruhan adalah halhal yang dipengaruhi oleh tingkat persediaan.
(erusahaan dengan tingkat persediaan yang lebih tinggi daripada pesaing cenderung berada
dalam posisi kompetitif yang lemah. Kebijaksanaan manajemen persediaan telah menjadi
sebuah senjata untuk memenangkan kompetitif.
3!2. 2.#.2 Elemen Harga P*k*k Bahan Baku
343. 8erdapat empat kelompok biaya yang mempengaruhi harga pokok persediaan
bahan baku, yaitu !
344. #. Carga -aktur. Carga faktur adalah harga yang disetujui antara perusahaan
dengan pemasoknya. (otongan pembelian akan mengurangi harga faktur, sedangkan biaya
angkut yang ditanggung perusahaan diperlakukan sebagai tambahan harga faktur.
345. &. iaya (emesan ahan aku. iaya ini disebut juga procurement cost atau
ordering cost yaitu biaya yang dikeluarkan dalam melaksanakan pembelian bahan baku.
iaya ini dikelompokkan menjadi & yaitu ! a. iaya (emesan 8etap b. iaya (emesan
Hariabel
346. 3. iaya (enyimpan ahan aku. iaya ini disebut juga storage cost atau
carrying cost yaitu biaya yang dikeluarkan dalam melaksanakan kegiatan penyimpanan bahan
agar siap dipakai di dalam kegiatan produksi. iaya ini dikelompokkan menjadi dua yaitu ! a.
iaya (enyimpanan 8etap b. iaya(enyimpanan Hariabel
34". 4. iaya Ketidakcukupan (ersediaan. iaya ini timbul akibat adanya
persediaan bahan baku yang tidak mencukupi untuk memenuhi kebutuhan produksi. iaya ini
meliputi ! kerugian hilangnya penjualan, tambahan biaya angkut karena dibeli secara
mendadak, tuntutan dari pelanggan karena keterlambatan, dan tambahan biaya karena tidak
teraturnya proses produksi.
3!%. 2.#.3 Alasan Mem,l,k, Perse),aan
34). aba yang maksimal dapat dicapai dengan meminimalkan biaya yang
berkaitan dengan persediaan. 1amun meminimalkan biaya persiapan dapat dicapai &**&
digitiJed by USU digital library & dengan memesan atau memproduksi dalam jumlah yang
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
29/36
kecil, sedangkan untuk meminimalkan biaya pemesanan dapat dicapai dengan melakukan
pesanan yang besar dan jarang. =adi meminimalkan biaya penyimpanan mendorong jumlah
persediaan yang sedikit atau tidak ada, sedangkan meminimalkan biaya pemesanan harus
dilakukan dengan melakukan pemesanan persediaan dalam jumlah yang relatif besar,
sehingga mendorong jumlah persediaan yang besar. /lasan yang kedua yang mendorong
perusahaan menyimpan persediaan dalam jumlah yang relatif besar adalah masalah
ketidakpastian permintaan. =ika permintaan akan bahan atau produk lebih besar dari yang
diperkirakan, maka persediaan dapat berfungsi sebagai penyangga, yang memberikan
perusahaan kemampuan untuk memenuhi tanggal penyerahan sehingga pelanggan merasa
puas. Secara umum alasan untuk memiliki persediaan adalah sebagai berikut !
35*. #. Untuk menyeimbangkan biaya pemesanan atau persiapan dan biaya
penyimpanan. &. Untuk memenuhi permintaan pelanggan, misalnya menepati tanggal
pengiriman.
35#. 3. Untuk menghindari penutupan fasilitas manufaktur akibat !
35&. a. Kerusakan mesin
353. b. Kerusakan komponen
354. c. 8idak tersedianya komponen
355. d. (engiriman komponen yang terlambat
356. 4. Untuk menyanggah proses produksi yang tidak dapat diandalkan.
35". 5. Untuk memanfaatkan diskon
35%. 6. Untuk menghadapi kenaikan harga di masa yang akan datang.
3"9. 2.#.!. E@*n*m,@ 6r)er uant,t-
36*. iaya pemesan 9ariabel dan biaya penyimpanan 9ariabel mempunyai
hubungan terbalik, yaitu semakin tinggi frekuensi pemesanan, maka semakin rendah biaya
penyimpanan 9ariabel. /gar biaya pemesanan 9ariabel dan biaya penyimpanan 9ariabel dapat
ditekan serendah mungkin, maka perlu dicari jumlah pembelian yang paling ekonomis, yaitu
dengan rumus !
3#1.
36&. >ontoh !
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
30/36
363. (8. 'ei9y pada aal tahun &**# menyusun anggaran biaya bahan baku sebagai
berikut !
364. #. Kebutuhan bahan baku setahun M #&.*** Kg
365. &. Carga@unit bahan baku M p. #**
366. 3. iaya (emesanan !
36". a. iaya Hariabel M p. 3."5*
36%. b. iaya 8etap@tahun M p. #%.***
36). 4. iaya (enyimpanan !
3"*. a. iaya Hariabel M #* I
3"#. b. iaya 8etap@tahun M p. 6.***
3"&. 'ari data di atas, maka D$Lnya adalah ! & A #&.*** A p.3."5* D$L M
3"3. p. #** A #* I M 3.*** Kg
3$!. 2.#." Re*r)er P*,nt
3"5. /gar pembelian bahan yang sudah ditetapkan dalam D$L tidak mengganggu
kelancaran kegiatan produksi, maka diperlukan aktu pemesanan kembali bahan baku.
-aktorfaktor yang mempengaruhi titik pemesanan kembali adalah !
3"6. #. ead 8ime. ead time adalah aktu yang dibutuhkan antara bahan baku
dipesan hingga sampai diperusahaan. ead time ini akan mempengaruhi besarnya bahan baku
yang digunakan selama masa lead time, semakin lama lead time maka akan semakin besar
bahan yang diperlukan selama masa lead time.
3"". &. 8ingkat pemakaian bahan baku ratarata persatuan aktu tertentu.
3"%. 3. (ersediaan (engaman :Safety Stock;, yaitu jumlah persediaan bahan
minimum yang harus dimiliki oleh perusahaan untuk menjaga kemungkinan keterlambatan
datangnya bahan baku, sehingga tidak terjadi stagnasi. 'ari ketiga faktor di atas, maka
reorder point dapat dicari dengan rumus berikut ini !
3").
3%*. >ontoh !
3%#. (8. 'ei9y menetapkan lead time bahan baku / selama 4 minggu, pemakaian ratarata
sebesar &5* Kg perminggu, safety stock yang ditaksir sebesar pemakaian ratarata untuk &
minggu. 'ari data ini, maka reorder pointnya adalah sebagai berikut !
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
31/36
3%&. eorder (oint M :4 A &5*; Q :& A &5*; M #.5**
3%3. 2.#.# 'a+et- 't*@k
3%4. Untuk menaksir besarnya safety stock, dapat dipakai cara yang relatif lebih
teliti yaitu dengan metode sebagai berikut !
3%5. #. etode (erbedaan (emakaian aksimum dan ataata. etode ini dilakukan
dengan menghitung selisih antara pemakaian maksimum dengan pemakaian ratarata
dalam jangka aktu tertentu :misalnya perminggu;, kemudian selisih tersebut dikalikan
dengan lead time.
3%6.
3%". isalkan (8. /gung memperkirakan pemakaian maksimum bahanbahan perminggu
sebesar 65* kg, sedangkan pemakaian rataratanya sebesar 5** kg dan lamanya lead time
& minggu, maka datadata tersebut safety stock sebesar!
3%%. Safety Stock M :65* 0 5**; & M 3** Kg
3%). &. etode Statistika.
3)*. Untuk menentukan besarnya safety stock dengan metode ini, maka dapat digunakan
program komputer kuadrat terkecil :least suare;. Untuk menggambarkan penggunaan
metode ini, maka diberi contoh berikut ini, yaitu untuk menaksir safety stock tahun &**#
didasarkan pada data tahun &***.
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
32/36
3)#.
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
33/36
3)&.
3)3.
3)4.
3)5.
3)6.
3)".
3)%.
3)).
4**.
4*#.
!2. Ba( &&&
!3. PENUTUP
3.1 es,mulan
4*4. anajemen (erubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat
akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. (erubahan dapat
terjadi karena sebabsebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut.
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
34/36
Suatu perubahan terjadi melalui tahaptahapnya. (ertamatama adanya dorongan dari dalam
:dorongan internal;, kemudian ada dorongan dari luar :dorongan eksternal;. Untuk
manajemen perubahan perlu diketahui adanya tahapan perubahan.
4*5. etode yang sering digunakan untuk menangani konflik adalah pertama
dengan mengurangi konflik< kedua dengan menyelesaikan konflik. erbagai faktor dapat
menjadi sumber konflik, antara lain faktor psikologis yang bersumber dari sifatsifat
indi9idual karyaan. alu konflik antar indi9idu #Interpersona$ %on&$i'(, konflik antar
kelompok #Intergr"p %on&$i'(.
4*6. enurut Han Corne : &**5 ! &34; ! asio keuangan adalah alat yang
digunakan untuk menganalisis kondisi keuangan dan kinerja perusahaan. Kita menghitung
berbagai rasio karena dengan cara ini kita bisa mendapat perbandingan yang mungkin akan
berguna daripada berbagai angka mentahnya sendiri7. eskipun analisis rasio mampu
memberikan informasi yang bermanfaat sehubungan dengan keadaan operasi dan kondisi
keuangan perusahaan, terdapat juga unsur keterbatasan informasi yang membutuhkan kehati
0 hatian dalam mempertimbangkan masalah yang terdapat dalam perusahaan tersebut.
engelola laboratorium klinis adalah proses tiga langkah. anajer pertama menetapkan
tujuan yang tepat dan realistis, kemudian mengembangkan sebuah sistem untuk menge9aluasi
dan mengukur kemajuan menuju tujuan tersebut, dan akhirnya mengambil tindakan korektif
bila diperlukan.
4*". anajemen persediaan merupakan hal yang mendasar dalam penetapan
keunggulan kompetatif jangka panjang. utu, rekayasa, produk, harga, lembur, kapasitas
berlebih, kemampuan merespon pelanggan akibat kinerja kurang baik, aktu tenggang :lead
time; dan profitabilitas keseluruhan adalah halhal yang dipengaruhi oleh tingkat persediaan.
(erusahaan dengan tingkat persediaan yang lebih tinggi daripada pesaing cenderung berada
dalam posisi kompetitif yang lemah. Kebijaksanaan manajemen persediaan telah menjadi
sebuah senjata untuk memenangkan kompetitif.
4*%.
3.2 'aran
4*). 'engan adanya makalah ini diharapkan para pembaca dapat memahami
mengenai manajemen perubahan dan konflik serta analisis pengambilan keputusan
pengeluaran keuangan dan manaemen persediaan dalam manajemen laboratorium. Selain itu
penulis juga berharap pembaca lebih banyak lagi menggali pengetahuan mengenai materi
tersebut.
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
35/36
4#*.
4##.
4#&.
4#3.
4#4.
4#5.
4#6.
4#".
4#%.
4#).
4&*.
4.
4&&.
4&3.
4&4.
4&5.
4&6.
4&".
4&%.
4&).
43*.
43#.
43&.
433.
434.
435.
436.
43".
!3%. DATAR PU'TAA
*+,.
**-. attisto) .) / A$$ison) . #0--+(. Understanding te Nat"re and Rate o& 2ange in
2$ini'a$ Laboratories. P"b$ised b3 te 2oa$ition o& !ea$t En4ironments Resear'. 56
pages7 a4ai$ab$e at ttp99:::. 'eresear'.org9.
-
7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik
36/36
**1. 2o&&man) N. #1,,8) A"g"st(. Te 2ompetiti4e Marketp$a'e An E;'iting irmingham
usiness =ournal. 0