kenh dluq viettel

5/17/2018 Kenh DLUQ Viettel - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/kenh-dluq-viettel 1/23

LỜI MỞ ĐẦU

Thế giới đang bước sang một kỷ nguyên mới kỷ nguyên của công nghệ thôngtin và hội nhập toàn cầu. Việt Nam cũng không nằm ngoài qui luật phát triển

chung của Thế Giới, công nghệ thông tin và công nghệ toàn cầu cung không

ngừng tiến bộ và phát triển. Trong vài năm trở lại đây mạng máy tính toàn cầu

Internet và mạng điện thoại di động đã không xâm nhập và phát triển rộng rãi

trong lĩnh vực thông tin ở Việt Nam. Đặc biệt, mạng điện thoại di động tuy

mới xâm nhập vào thị trường Việt Nam trong 10 năm trở lại đây nhưng ngày

càng đóng vai trò quan trọng trong cuộc sống hằng ngày của người dân. Từ

khi mới xâm nhập thị trường Việt Nam cho đến tháng 10 năm 2004 thị trường

dịch vụ điện thoại di động là độc quyền của Công ty VNPT thông qua hai

mạng điện thoại di động là VINA Phone và MOBILE Phone. Tuy nhiên, với

xu hướng chống độc quyền nhà nước Nhà nước ta đã cấp giấy phép cho phép

thành lập Công ty Viễn Thông Quân Đội kinh doanh dịch vụ điện thoại di

động. Tháng 10 năm 2004 sự ra đời của mạng di động VIETTEL mobile. Để

cạnh tranh với 2 mạng điện thoại di động đã phát triển và có thị trường rộng

lớn của Công ty VNPT VIETTEL đã áp dụng chính sách cạnh tranh thông

qua giá và xây dựng một hệ thống kênh phân phối vững chắc để chiếm lĩnh

mở rộng thị trường. Để đánh giá chính xác và sâu sắc về hiệu quả và hạn chế

của hệ thống kênh phân phối dịch vụ điện thoại ta thông qua đại lý ủy quyền

cấp I 59 Khương Trung thuộc Chi nhánh công ty ỨNG DỤNG KHKT &CGCN MỚI. mobile. Để cạnh tranh với 2 mạng điện thoại di động đã

phát triển và có thị trường rộng lớn của Công ty VNPT VIETTEL đã áp dụng

chính sách cạnh tranh thông qua giá và xây dựng một hệ thống kênh phân

phối vững chắc để chiếm lĩnh mở rộng thị trường. Để đánh giá chính xác và

1



sâu sắc về hiệu quả và hạn chế của hệ thống kênh phân phối dịch vụ điện thoại

ta thông qua đại lý ủy quyền cấp I 59 Khương Trung thuộc Chi nhánh công ty

ỨNG DỤNG KHKT & CGCN MỚI.

Sinh viên : Trần Ngọc Nam

Lớp : Marketing 43b

PHẦN I: THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA MẠNG DI ĐỘNG

VIETTEL MOBILE THÔNG QUA ĐẠI LÝ UỶ QUYỀN CẤP I

59 KHƯƠNG TRUNG.

I. Cấu trúc kênh.1. Chiều dài của kênh.

Sơ đồ kênh phân phối dịch vụ điện thoại di động của VIETTEL mobile.

Hình 1: Sơ đồ kênh phân phối dịch vụ điện thoại của VIETTEL

mobile.

Để đưa được hàng hoá đến tay người tiêu dùng cuối cùng Công ty

Viễn Thông Quân Đội dùng kênh phân phối gồm 3 trung gian:

Đại lý uỷ quyền cấp I.

Đại lý uỷ quyền cấp II.

2

Tæng

C«ng ty

VIETTEL

§¹i lý uû

quyÒn cÊp I Cöa hµng

trùc thuéc

§¹i lý uû

quyÒn cÊp

II

Céng t¸c viªn

Ng-êi

tiªu

dïng

cuèi

cïng



Cửa hàng trực thuộc.

Trên thực tế Công ty chỉ quản lý đến đại lý uỷ quyền cấp II còn các

cửa hàng trực thuộc và cộng tác viên do đại lý uỷ quyền cấp I và Đại lý uỷ

quyền cấp II tự xây dựng, phát triển và quản lý. Như ở Đại lý uỷ quyền cấp I59 Khương Trung đã xây dùng cho mình một hệ thống Cửa hàng trực thuộc

và Cộng tác viên riêng ( Phô lục1,2 kèm theo)

Công ty xây dựng kênh phân phối ngắn có lợi thế là tiết kiệm được

chi phí xây dựng và quản lý kênh từ đó hạ được giá thành sản phẩm nâng cao

khả năng cạnh tranh của Sim và thẻ cào bán cho khách hàng. Mặt khác, kiểu

kênh ngắn rút ngắn thời gian vận chuyển hàng hoá từ nơi sản xuất đến cáctrung gian giúp Công ty thực hiện đúng hợp đồng cung cấp hàng hoá với đối

tác đầu ra và giúp hàng hoá tới tay khách hàng nhanh chóng. Kiểu kênh ngắn

làm tăng thời gian luân chuyển hàng hoá đây chính là cơ sở để hàng hoá của

Công thường xuyên được đổi mới tạo lợi thế cạnh tranh rất lớn cho Công ty

với các đối thủ cạnh tranh. Vì với hàng hoá là dịch vụ điện thoại di động ( chủ

yếu là cung cấp các thuê bao trả trước và trả sau) thì việc đổi mới hàng hoá

chính là đổi mới các số điện thoại di động của các thuê bao giúp khách hàng

có nhiều cơ hội lùa chọn được số thuê bao mình thích từ đó tăng lượng khách

hàng đến mau và sử dụng dịch vụ của Công ty.

Tuy nhiên, kiểu kênh ngắn làm hạn chế khả năng quản lý của Công

ty đối với sản phẩm của mình. Vì với kênh ngắn các trung gian của Công ty

phải xây dựng thêm cho mình các trung gian khác mà cụ thể ở đây là hệ thống

cửa hàng trực thuộc và cộng tác viên. Mặt khác, Công ty lại không trực tiếpquản lý các cửa hàng trực thuộc và cộng tác viên của các đại lý do đó Công ty

mất đi khả năng quản lý hàng hoá từ các trung gian này đến tay người tiêu

dùng cuối cùng. Điều này là nguyên nhân dẫn đến hàng hoá đến tay người tiêu

dùng với giá cả cao hơn mức Công ty quy định ( 179.000vnđ khi khách hàng

3



hoà mạng trả sau, 149.000vnđ khi khách hàng hoà mạng trả trước cho hai dịch

vụ trả trước Daily và Economy, 99.000vnđ khi khách hàng hoà mạng trả trước

Z60) đặc biệt là các Sim số đẹp ( là những số lặp, dễ nhớ, số trùng nhau, số

tiến,….). Có những số được các trung gian bán với giá chênh lệnh hàng chụctriệu đồng so với giá Công ty quy định. Cụ thể ở Đại lý uỷ quyền cấp I 59

Khương Trung có những số thuê bao được bán với giá từ 199.000 vnđ đến vài

triệu đồng ( phô lục 3)

Để khắc phục những nhược điểm của kiểu kênh ngắn này Công ty

cần tăng cường các biện pháp quản lý các thành viên kênh. Thường xuyên

kiểm tra các đại lý uỷ quyền cấp I và cấp II. Đặc biệt phải mở rộng kênh vàquản lý cả hệ thống cửa hàng trực thuộc của các đại lý. Mặt khác, Công ty cần

thông tin cho khách hàng biết hàng hoá chỉ được bán với giá đã quy định. Bên

cạnh đó Công ty cần thực hiện các biện pháp giúp đỡ, khuyến khích các thành

viên kênh hoạt động và có điều khoản cụ thể trong hợp đồng quy định mức

phạt các đại lý bán sai giá hàng hoá.

2. Chiều rộng của kênh.

Với mục tiêu kinh doanh là mở rộng thị trường để cạnh tranh với các

mạng di động đã có từ trước Công ty đã và đang xây dựng một hệ thống kênh

phân phối không hạn chế việc mở rộng kênh về chiều ngang. Hiện nay, Công

ty có 19 đại lý uỷ quyền cấp I và 57 đại lý uỷ quyền cấp II và không hạn chế

việc mở rộng thêm số lượng các đại lý này. Các đại lý cấp I chủ yếu là ở khu

vực Hà Nội và một số tỉnh khác, còn các đại lỷ uỷ quyền cấp II do Công ty

trực tiếp quản lý phân bố trên phân bố trên khắp các tỉnh từ Hà Tĩnh trở ra phía Bắc.

Chính sách xây dựng kênh không hạn chế số lượng các trung gian trong một

cấp độ của Công ty làm cho hàng hoá của Công ty có mặt ở khắp mọi khu vực

thị trường tăng được khả năng cạnh tranh của hàng hoá trước các đối thủ khác.

4



Mặt khác, không hạn chế số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ kênh giúp đưa

hàng hoá của Công ty đến những khu vực thị trường nhỏ mà các đối thủ khác

không vươn tới được ( Thị trường nghách). Xây dựng kênh với số lượng trung

gian nhiều sẽ tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung gian trong kênh từ đó nângcao được chất lượng phục vụ khách hàng của các trung gian cũng là để nâng

cao uy tín và hình ảnh của Công ty. ChÝnh s¸ch x©y dùng kªnh kh«ng h¹n

chÕ sè lîng çc trung gian trong mét cÊp ®é cña C«ng ty lµm cho hµng ho¸

cña C«ng ty cã mÆt ë kh¾p mäi khu vùc thÞ trêng t¨ng ®îc kh¶ n¨ng c¹nh

tranh cña hµng ho¸ tríc çc ®èi thñ kh¸c. MÆt kh¸c, kh«ng h¹n chÕ sè lîng çc

trung gian ë mçi cÊp ®é kªnh gióp ®a hµng ho¸ cña C«ng ty ®Õn nh÷ng khuvùc thÞ trêng nhá mµ çc ®èi thñ kh¸c kh«ng v¬n tíi ®îc ( ThÞ trêng ngh¸ch).

X©y dùng kªnh víi sè lîng trung gian nhiÒu sÏ t¹o ra sù c¹nh tranh gi÷a çc

trung gian trong kªnh tõ ®ã n©ng cao ®îc chÊt lîng phôc vô kh¸ch hµng cña

çc trung gian còng lµ ®Ó n©ng cao uy tÝn vµ h×nh ¶nh cña C«ng ty.

Bên cạnh đó, chiến lược mở rộng kênh không giới hạn số lượng các

trung gian lại không phân chia các trung gian theo khu vực thị trường sẽ làm

cho có qua nhiều các trung gian phân phối ở một khu vực thị trường. Điều này

có thể làm nảy sinh sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các trung gian. Mặt

khác, các trung gian có quá nhiều trung gian trên cùng một khu vực thị trường

gây khó khăn cho các trung gian trong phân phối khiến các trung gian kinh

doanh không có hiệu quả có thể dẫn đến việc rút lui của hàng loạt các trung

gian khỏi kênh phân phối của Công ty. Đây có thể là nguyên nhân gây khó

khăn trong việc phân phối hàng hoá của Công ty trong tương lai.Để kênh phân phối hiện tại phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt

động sản xuất kinh doanh của mình Công ty cần có chiến lược lâu dài, loại bỏ

bớt những trung gian hoạt động không có hiệu quả, cần phân chia các trung

gian theo khu vực thị trường.

5



3. Các trung gian của kênh phân phối.

a) Đại lý uỷ quyền cấp I

Từ vị trí của đại lý uỷ quyền cấp I 59 Khương Trung ta thấy các đại

lý uỷ quyền cấp I không chỉ tham gia bán buôn các sản phẩm cho những trunggian khác mà còn tham gia hoạt động bán lẻ. Đồng thời các đại lỷ uỷ quyền

cấp I hoàn toàn có khả năng quyết định về hàng hoá của VIETTEL khi đã

nhập hàng hoá về: họ có quyền quyết định giá bán, phân phối hàng hoá ở khu

vực nào, phân phối hàng hoá theo hình thức nào. Đại lý uỷ quyền cấp I có

quyền xây dùng cho mình mạng lưới phân phối hàng hoá riêng. Công ty Viễn

Thông Quân Đội chỉ quan tâm đến hàng hoá của mình đã được bán còn sau đóhoàn toàn thả nổi trên thị trường.

b) Đại lỷ uỷ quyền câp II

Đại lỷ uỷ quyền cấp II có hai hình thức : Mét là do Công ty Viễn

Thông Quân Đội trực tiếp xây dựng và quản lý, các đại lý cấp II này chủ yếu

nằm ở các tỉnh xa. Hai là các đại lỷ uỷ quyền cấp II do các đại lỷ uỷ quyền cấp

I xây dựng và quản lý.

Các đại lỷ uỷ quyền cấp II do Công ty trực tiếp xây dựng và quản lý

có quyền hạn như đại lý cấp I, điểm khác biệt lớn nhất là về tài chính và quy

mô: Đại lý cấp II chỉ phải đặt cọc 15 triệu vnđ tiền đặt cọc cho Công ty và

được hưởng mức hoa hồng đại lý nhỏ hơn đại lý cấp I( 140.000 vnđ khi hoà

mạng một thuê bao trả sau so với đại lý cấp I là 150.000 vnđ). Các đại lý cấp

II này cũng có vai trò giống như đại lý cấp I.

Các đại lý uỷ quyền cấp II do đại lý cấp I xây dựng và quản lý thìmức hoa hồng cắt cho việc tiêu thụ hàng hoá do họ quy định và vai trò của họ

trên thị trường cũng như khu vực thị trường bị thu hẹp. Các đại lý uỷ quyền

cấp II cũng có quyền xây dùng cho mình hệ thống cửa hàng trực thuộc và

cộng tác viên bán lẻ hàng hoá riêng và cắt hoa hồng tiêu thụ hàng hoá cho các

6



trung gian bán lẻ của mình theo thoả thuận giữa hai bên. Doanh số bán hàng

và số lượng hàng hoá nhập về của đại lý cấp II đều thông qua đại lý cấp I trực

tiếp quản lý.

c) Các trung gian bán lẻ khácCác trung gian bán lẻ khác bao gồm hệ thống cửa hàng trực thuộc và

cộng tác viên của các đại lý. Họ đóng vai trò là người bán lẻ trực tiếp cho

người tiêu dùng cuối cùng. Mối quan hệ giữa các đại lý của với các trung gian

được xây dựng dùa trên cơ sở hoa hồng trên doanh số của các trung gian bán

lẻ. Họ là người bán lẻ cuối cùng, họ hoàn toàn có quyền quyết định giá bán

cuối cùng của sản phẩm dùa trên cơ sở hoa hồng được cắt và có thể tăng giá bán nếu họ thấy số thuê bao được coi là số đẹp. Việc quản lý các trung gian

bán lẻ của các đại lý cũng rất lỏng lẻo do đó nảy sinh hiện tượng một người có

thể là trung gian bán lẻ của nhiều đại lý. Giữa các đại lý và các trung gian bán

lẻ này không có một mối ràng buộc pháp lý nên họ có thể chuyển từ làm trung

gian cho đại lý này sang làm trung gian cho đại lý khác nếu được cắt hoa hồng

cao hơn.

II. Mối quan hệ của các thành viên trong kênh phân phối của VIETTEL

1. Mối quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh.

Giữa các thành viên trong kênh được gắn bó với nhau bằng mối quan

hệ hợp tác cùng có lợi về kinh tế. Các thành viên trong kênh đều chia sẻ lợi

nhuận tiêu thụ được hàng hoá mà ở kênh phân phối của VIETTEL là hoa hồng

khi bán thuê bao và thẻ cào điện thoại di động. Mỗi thành viên trong kênh đều

có trách nhiệm hoàn thành việc tiêu thụ hàng hóa của mình để thu được lợinhuận. Mặt khác, doanh số và lợi nhuận của các trung gian lớn phần lớn do

các trung gian phân phối nhỏ hơn tiêu thụ do đó các trung gian lớn phải hỗ trợ

tạo điều kiện về cơ sở vật chất và huấn luyện nhân viên bán hàng để các trung

gian nhỏ thuận lợi và tiêu thụ được nhiều hàng hoá hơn. Các trung gian nhỏ

7



hơn được sự hỗ trợ của các trung gian lớn và muốn tăng thu nhập thì tìm cách

tăng doanh số của mình lên.

Các trung gian trong cùng một cấp có thể không đủ khả năng tài

chính để lấy một lượng hàng lớn thì có thể trung vốn với nhau để lấy hàngnhư vậy sẽ được hưởng những ưu đãi của Công ty và trung gian lớn hơn

như giá nhập vào của hàng hoá sẽ thấp hơn rất nhiều, không bị cắt bớt đi

những số đẹp.

Các trung gian trên một khu vực thị trường có thể hỗ trỡ nhau trong

bán hàng. Ví dô : khi khách hàng có nhu cầu chọn một thuê bao mà mình

không có thì sẽ chuyển sang trung gian gần mình và được hưởng hoa hồng,hoặc hỗ trợ nhau về nghiệp vụ bán hàng của nhân viên.

1. Quan hệ cạnh tranh.

Trong kênh phân phối của Công ty Viễn Thông Quân Đội các trung

gian cạnh tranh nhau rất quyết liệt. Giữa các thành viên cùng cấp và các thành

viên ở những các cấp độ kênh khác nhau cũng cạnh tranh về thị trường, về ảnh

hưởng, về ảnh hưởng đến các trung gian nhỏ hơn….

a) Cạnh tranh chiều ngang.

ở đây chủ yếu là cạnh tranh giữa các đại lý cấp I và các đại lý cấp II

các đại lý cùng cấp khác. Cạnh tranh ở đây chủ yếu là tranh giành thị trường

và ảnh hưởng đến các trung gian cấp thấp hơn đặc biệt là ở khu vực Hà Nội

có đến 18 đại lý uỷ quyền cấp I đang hoạt động. Nguyên nhân của cạnh

tranh giữa các trung gian cùng cấp là do chiến lược phát triển không hạn chế

số lưọng trung gian trong mỗi cấp độ kênh của Công ty. Cạnh tranh gây ảnhhưởng của các trung gian trong kênh có thể làm ảnh hưởng không tốt đến

hình ảnh và uy tín của Công ty do sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các

trung gian. Hoạt động cạnh tranh này sẽ làm lợi cho các trung gian bán lẻ mà

8



khách hàng vẫn phải mua hàng hoá với giá như cũ. Vì vây, Công ty cần có

chiến lược loại bỏ bớt những trung gian làm ăn không hiệu quả.

Cạnh trạnh tranh giành thị trường và ảnh hưởng thị trường không chỉ

diễn ra giữa các thành viên cùng cấp mà còn diễn ra giữa các thành viên ở cáccấp độ kênh khác nhau. Việc cạnh tranh tranh giành thị trường và khách hàng

giữa các đại lý uỷ quyền cấp I với các đại lý uỷ quyền cấp II và giữa các đại lý

với các cửa hàng trực thuộc của đại lý khác. Hoạt động cạnh tranh này có thể

làm lợi cho khách hàng cũng có thể dẫn đến mất uy tín và hình ảnh của các

đại lý cạnh tranh không lành mạnh.

b) Cạnh tranh theo chiều dọcCạnh tranh theo chiều dọc chủ yếu là diễn ra giữa các đại lý với các

cửa hàng trực thuộc và cộng tác viên trong cùng một hệ thống phân phối do

một đại lý thiết lập. Nguyên nhân cạnh tranh ở đây chủ yếu là do lợi Ých kinh

tế có thể là do hoa hồng trung gian bán buôn cắt cho trung gian bán lẻ chưa

thoả đáng hoặc do việc cung cấp hàng hoá không kịp, do thông tin về các

chương trình hoạt động của Công ty không được cung cấp đầy đủ kịp thời cho

các trung gian bán lẻ mà nguyên nhân là do trung gian bán buôn.

c) Cạnh tranh giữa các cấu trúc kênh.

Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh chủ yếu là giữa các hệ thống kênh

do đại lý uỷ quyền này với hệ thống kênh của đại lý khác. Có thể là do hoạt

động tranh giành các trung gian của các đai lý, hoặc tranh giành ảnh hưởng thị

trường, khách hàng giữa các trung gian thuộc các hệ thống kênh khác nhau.

Hoạt động cạnh tranh này có thể làm lợi cho khách hàng và các trung gian bánlẻ. Nhưng có thể làm mất uy tín và hình ảnh của các đại lý, trung gian thậm

chí là của Công ty. Vì vậy, Công ty cần có biện pháp quản lý kênh để hạn chế

các ảnh hưởng không tốt tới hình ảnh của mình.

III. Đặc điểm của các thành viên cấp II của đại lý uỷ quyền cấp I

9



59 Khương Trung.

1) Đặc điểm của các đại lý cấp II

Hệ thống đại lý cấp II của Đại lý cấp I 59 Khương Trung chủ yếu

được xây dựng chủ yếu ở các tỉnh lân cận thành phố Hà Nội như : Hà Tây,Bắc Giang, Bắc Ninh, Hà Nam, Ninh Bình, Hưng Yên, Hải Phòng….Xây

dựng các đại lý uỷ quyền ở các tỉnh sẽ tránh được sự cạnh tranh về khai thác

thị trường giữa đại lý cấp I và Đại lý cấp II. Tuy nhiên, việc thiết lập các đại

lý cấp II ở các tỉnh gây khó khăn cho việc vận chuyển hàng hoá từ đại lý cấp I

đến và việc cập nhật thông tin cho các đại lý cấp II.

Các đại lý cấp II được thiết lập chủ yếu nằm ở thành phố, thị xã trungtâm của các tình đó. Các đại lý uỷ quyền cấp II này có toàn quyền quyết định

về giá bán hàng hoá và xây dựng hệ thống các cửa hàng trực thuộc và cộng tác

viên cho hoạt động tiêu thụ hàng hoá của mình.

Các đại lý cấp II của đại lý cấp I 59 Khương Trung được hưởng mức

hoa hồng cho hoạt động tiêu thụ hàng hoá cụ thể ở đây là hoạt động hoà mạng

các thuê bao và bán thẻ cào như các đại lý uỷ quyền cấp II do Công ty Viễn

Thông Quân Đội trực tiếp quản lý.

Các đại lý cấp II của đại lý cấp I 59 Khương Trung chịu sự cạnh

tranh quyết liệt của các đại lý cấp II của các đại lý cấp I và của chính Công ty

Viễn Thông Quân đội.

Những ràng buộc pháp lý giữa đại lý cấp II và đại lý cấp I 59

KHương Trung là tương đối chặt chẽ ( phô lục 4 kèm theo ). Tuy nhiên rào

cản việc rót ra khỏi hệ thống phân phối của đại lý lại rất thấp có thể dẫn đếnviệc rót ra khỏi hệ thống phân phối của đại lý để chuyển sang hệ thống phân

phối của đại lý khác hoặc của Công ty.

2) Hệ thống cửa hàng trực thuộc của đại lý uỷ quyền cấp I

59 Khương Trung. ( phô lục 1)

10



Hệ thống cửa hàng trực thuộc của đại lý uỷ quyền cấp I 59 Khương

Trung chủ yếu được xây dựng chủ yếu trên khu vực Thành Phố Hà Nội nằm

chủ yếu ở các quận : Thanh Xuân, Cầu Giấy, Đống Đa…..còn một số cửa

hàng nằm ở quận Hai Bà Trưng và quận Ba Đình. Các cửa hàng này trước đâychủ yếu là cửa hàng mua bán và sửa chữa điện thoại di động tham gia vào

kênh phân phối của Đại lý uỷ quyền cấp I 59 Khương Trung chỉ là kết hợp với

hoạt động kinh doanh cũ chứ không phải là chỉ chuyên bán lẻ hàng hoá cho

đại lý.

Các cửa hàng này hoạt động bằng cơ sở vật chất tự có không cần đại

lý phải trang bị cho nhiều chỉ có băng roll và biển bảng quảng cáo. Kháchhàng của họ chủ yếu là những người đến mua, sửa chữa điện thoại di động và

kết hợp hoà mạng di động VIETTEL luôn. Họ mang lại 30% doanh sè cho đại

lý cấp I 59 Khương Trung.

Giữa các cửa hàng trực thuộc này với đại lý uỷ quyền cấp I 59

Khương Trung chỉ ràng buộc với nhau thông qua mối quan hệ về hoa hồng

của hàng hoá đã tiêu thụ, không có một mối ràng buộc nào về pháp lý vì vậy

số lượng các cửa hàng trực thuộc và số lượng hàng hóa họ nhập từ đại lý là

không ổn định.

Các cửa hàng này luôn luôn nhận được những lời mời chào của các

đại lý khác, nếu được cắt hoa hồng tiêu thụ sản phẩm cao hơn họ sẵn sàng

chuyển sang làm cửa hàng trực thuộc cho các đại lý khác.

Doanh sè do các cửa hàng này mang lại không ổn định vì lượng

khách hàng của họ cũng không ổn định và chịu ảnh hưởng của các chươngtrình khuyến mại của Công ty.

3. Hệ thống cộng tác viên.

Hệ thống cộng tác viên của đại lý uỷ quyền cấp I 59 Khương Trung

được xây dựng thông qua tuyển người trên báo, thông qua các mối quan hệ,

11



thông qua việc tuyển cộng tác viên tại các trường đại học. Hệ thống này hoạt

động hoàn toàn tự do và được hưởng hoa hồng trên đầu các thuê bao mà họ

giới thiệu hoặc trực tiếp hoà mạng.

Hệ thống cộng tác viên và đại lý không có một ràng buộc cụ thể nàonên không có tính ổn định và doanh sè do họ mang lại cũng không có tính ổn

định. Họ có thể làm cộng tác viên cho nhiều đại lý hoặc chuyển hẳn sang làm

cộng tác viên cho đại lý khác.

Việc làm cộng tác viên cũng chỉ là việc làm thêm của họ nên doanh

sè do họ mang lại không cao. Đây là nguyên nhân đại lý không đầu tư phát

triển hệ thống cộng tác viên.Cộng tác viên khi tham gia vào kênh phân phối của đại lý hầu như

không phải đầu tư về vật chất họ chỉ phải đầu tư về thời gian và chủ yếu sử

dụng các mối quan hệ của mình để bán hàng.

PHẦN II: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA

CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI THÔNG QUA

ĐẠI LÝ UỶ QUYỀN CẤP I 59 KHƯƠNG TRUNG.

I. Các chính sách khuyến khích thành viên kênh.

1. Chính sách ký gửi hàng hoá.

Công ty đã thực hiện chính sách ký gửi hàng hoá. Chính sách ký gửi

hàng hoá của Công ty thực chất là ký gửi hàng hoá cho các cửa hàng trực

thuộc của các đại lý thông qua đó giúp các đại lý có thêm phương tiện để xây

12



dựng và mở rộng các cửa hàng trực thuộc. Còn các cửa hàng trực thuộc thì có

hàng hoá bán mà không phải đầu tư vốn để nhập hàng hoá, chiếm dụng được

vốn của người khác để kinh doanh rất quan trọng đối với các cửa hàng vì họ

không có tiềm lực tài chính mạnh lại phù hợp với loại hình buôn bán nhỏ.Chính sách này còn giúp Công ty nắm được số lượng cũng như địa

điểm của các cửa hàng trực thuộc của từng đại lý. Nó còn củng cố mối quan

hệ giữa Công ty với các đại lý và quan hệ giữa đại lý với các cửa hàng trực

thuộc, tạo ảnh hưởng của Công ty đến người bán lẻ trong khi chưa đủ điều

kiện để quản lý hệ thống phân phối đến người bán lẻ.

Tuy nhiên, chính sách này có thể làm tổn hại đến tình hình tài chínhcủa Công ty. Do việc tung ra một lượng hàng hoá lớn mà không thu được tiền,

hoặc do hàng ký gửi bị mất. Nó cũng gây khó khăn cho các đại lý trong việc

thu hồi hàng ký gửi do các cửa hàng chuyển địa điểm kinh doanh hoặc thôi

không kinh doanh nữa.

Để áp dụng chính sách này Công ty cần cân đối tình hình tài chính

của mình và có các biện pháp tài chính để ràng buộc ( như bằng các biên bản

quy định rõ hoa hồng, thời hạn thu hàng ký gửi, hình thức thu như thế nào…),

tạo ra những ràng buộc pháp luật đối với các đại lý, cửa hàng trực thuộc về số

hàng ký gửi.

2. Hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng cho các đại lý.

Công ty thường xuyên mở các líp đào tạo nghiệp vụ bán hàng cho

các nhân viên bán hàng của đại lý. Hoạt động này giúp các đại hoạt động

chuyên nghiệp hơn và bán hàng có hiệu quả, làm vừa lòng khách hàng đến vớicác đại lý của Công ty. Mặt khác, hoạt động đào tạo nghiệp vụ và huấn luyện

nhân viên bán hàng cho các đại lý còn nâng cao hình ảnh và uy tín của Công

ty thông qua đội ngò nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng của các đại

lý. Hoạt động huấn luyên nhân còn tránh được những sai sót cho các nhân

13



viên trong quá trình tiếp xúc với khách hàng và ký kết hợp đồnghoà mạng di

động cho khách giúp cho đại lý bị mất hoa hồng do làm sai hợp đồng hoặc

không đầy đủ thủ tục.

Hoạt động đào tạo nghiệp vụ cho các nhân viên bán hàng của đại lýlàm cho Công ty phải đầu tư tiền thuê người giảng dạy và chi phí để mở líp

đào tạo. Đồng thời hoạt động này có thể làm cho các đại lý thiếu nhân viên

bán hàng trong những thời điểm có người đi học các líp đào tạo. Tuy nhiên,

nếu so sánh hiệu quả với chi phí của hoạt động này ta thấy hoạt động này

mang lại lợi Ých lớn hơn rất nhiều so với chi phí bỏ ra.

3. Chính sách hỗ trợ về vật chất cho các đại, cửa hàng trực thuộc của cácđại lý.

Công ty còn hỗ trợ các đại lý uỷ quyền của mình về biển bảng quảng

cáo và cử nhân viên giúp bố trí và xây dựng các cửa hàng của đại lý theo

những quy định cụ thể. Công ty cũng hỗ trợ cho các cửa hàng bán lẻ biển

quảng cáo cỡ nhỏ theo mẫu nhất định. Hoạt động này một mặt tạo được hình

ảnh thống nhất về các đại lý và cửa hàng bán lẻ của Công ty, mặt khác giúp

xây dựng hình ảnh và thương hiệu của Công ty. Đồng thời nó còn giúp các đại

lý xây dựng mối quan hệ chặt chẽ hơn với cửa hàng trực thuộc của mình. Và

tạo dựng hình ảnh của Công ty trong tâm trí khách hàng một cách thống nhất.

Đây là chiến lược xây dựng hình ảnh và thương hiệu của Công ty mang tính

chiến lược lâu dài.

Tuy nhiên, chiến lược này đòi hỏi Công ty phải có tiềm lực tài chính

mạnh và đầu tư tốn kém lâu dài. Nhưng để xây dựng hình ảnh và thương hiệuthì đây là chiến lược hiệu quả và có chi phí tương đối thấp.

II. Phân chia quyền hạn và trách nhiệm của các thành viên kênh thông

qua hợp đồng đại lý.

14



Trong hệ thống kênh phân phối của VIETTEL chỉ có hợp đồng đại lý

giữa Công ty Viễn Thông Quân Đội với đại lý uỷ quyền cấp I và giữa đại lý

uỷ quyền cấp I với đại lý uỷ quyền cấp II.

1. Trách nhiệm và quyền hạn của các bên trong hợp đồng giữa Công ty với đại lý uỷ quyền.

a) Trách nhiệm và quyền lợi của Công ty.

Về trách nhiệm :

+Phía Công ty có trách nhiệm trang bị biển quảng cáo, cung cấp tờ

rơi quảng cáo, tập huấn, hướng dẫn nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên đại lý

cấp I.+Công ty còn có trách nhiệm cắt hoa hồng doanh số đối với các hợp

đồng hoà mạng thuê bao của đại lý cấp I theo bản quy chế hoa hồng đại lý

kèm theo.

+ Công ty phải cung cấp đầy đủ hàng hoá cho đại lý đúng thời hạn.

Công ty phải cung cấp đầy đủ thông tin về các hoạt động khuyến mại và

những thay đổi chính sách bán hàng của mình cho đại lý cấp I.

Về quyền lợi :

+Công ty có quyền giữ khoản đặt cọc của đại lý là 60 triệu vnđ.

+ Công ty có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng trước thời hạn

nếu đại lý vi phạm các điều khoản hợp đồng như bán cả Sim và thẻ cào của

các mạng điện thoại khác, bán hàng giá cao hơn so với giá Công ty quy định.

b) Trách nhiệm và quyền hạn của đại lý cấp I.

Về trách nhiệm :+ Đại lý uỷ quyền cấp I chỉ được phép cung cấp cho khách hàng

hàng hoá của Công ty.

+ Đại lý chỉ được bán hàng hoá cao hơn giá Công ty đã quy định.

15



+ Đại lý phải trang bị cho mình đầy đủ các thiết bị phục vụ cho bán

hàng như : máy tính nối mạng của Công ty để đấu nối hợp đồng hoà mạng trả

sau, máy fax, các thiết bị văn phòng cần thiết khác.

+ Đại lý phải sơn cửa hàng giao dich của mình theo đúng mầu Côngty đã quy định.

+ Đại lý phải thực hiện đúng các chương trình khuyến mãi của Công

ty.

Về quyền lợi:

+ Đại lý được phép thiết lập và quản lý đại lý cấp II. Doanh số của

những đại lý cấp II này được tính cho đại lý cấp I.+ Đại lý đựơc phép đấu nối những hợp đồng lấy số trong dải số đại lý

đã được cấp.

+ Đại lý được cắt hoa hồng cho các thuê bao theo đúng quy chế hoa

hồng đại lý cấp I kèm theo hợp đồng.

+ Đại lý uỷ quyền cấp I được trang bị một số phương tiện để quảng

cáo như biển bảng , băng roll… và được cung cấp đầy đủ các thông tin về

chiến lược bán hàng của Công ty.

2. Trách nhiệm và quyền lợi của các bên trong hợp đồng giữa

đại lý uỷ quyền cấp I với đại lý uỷ quyền cấp II.

a) Trách nhiệm và quyền lợi của đại lý uỷ quyền cấp I.

Về trách nhiệm của đại lý uỷ quyền cấp I:

+ Đại lý uỷ quyền cấp I có trách nhiệm cắt hoa hồng cho đại lý uỷ

quyền cấp II của mình theo đúng quy chế hoa hồng đại lý cấp II kèm theo hơpđồng này.

+ Đại lý uỷ quyền cấp I phải cử nhân viên giúp đỡ đại lý cấp II trang

trí và bố trí trang thiết bị cửa hàng.

16



+ Đại lý uỷ quyền cấp I có trách nhiệm cử nhân viên đến tận nơi để

huấn luyện nhân viên đại lý cấp II nghiệp vụ bán hàng.

+ Đại lý cấp I có trách nhiệm chuyển 15.000.000 vnđ của đại lý cấp

II về Công ty và rút về hoàn lại cho đại lý cấp II trong điều kiện hai bên thốngnhất huỷ hợp đồng.

+ Đại lý uỷ quyền cấp I có trách nhiệm cung cấp đầy đủ thông tin về

các chương trình khuyến mãi, chính sách bán hàng của Công ty cho đại lý cấp

II.

Về quyền lợi của đại lý cấp I:

+ Đại lý uỷ quyền cấp I có quyền đơn phương huỷ bỏ hợp đồng nếuđại lý uỷ quyền cấp II vi phạm các điều khoản đã thoả thuận trong hợp đồng.

+ Đại lý cấp I được hưởng doanh số trên doanh số của đại lý cấp II

và được hưởng 10.000 vnđ trên mỗi hợp đồng hoà mạng trả sau của đại lý cấp

II.

b) Trách nhiệm và quyền lợi của đại lý uỷ quyền cấp II

Về trách nhiệm của đại lý cấp II:

+ Đại lý cấp II phải đặt cọc 15.000.000 vnđ.

+ Đại lý cấp II chỉ được bán hàng do đại lý cấp I cung cấp và không

được bán cao hơn giá bán ra cho người tiêu dùng cuối cùng mà Công ty đã

quy định.

+ Đại lý cấp II phải trang bị cửa hàng giao dịch theo quy định chung

của Công ty

Về quyền lợi của đại lý cấp II:+ Đại lý được hưởng hoa hồng cho mỗi thuê bao hoà mạng

VIETTEL theo bản quy chế hoa hồng đại lý kèm theo.

+ Đại lý cấp II được đại lý cấp I cung cấp đầy đủ thông tin về các

chương trình khuyến mãi và bán hàng của Công ty.

17



III. Sử dụng các công cụ Marketing khác trong quản lý kênh phân phối.

1. Công cụ giá.

Giá được Công ty viễn thông sử dụng không chỉ như là một yếu tố để

cạnh tranh với 2 mạng di động có trước ViNa phone và Mobile phone mà cònđược sử dụng như một công cụ để quản lý kênh. Để thúc đẩy các thành viên

Công ty cắt cho các trung gian của mình mức hoa hồng cao nhất và quy định

giá bán tối đa cho các sản phẩm của mình. Như vậy, các trung gian trong kênh

phân phối của Công ty có thể thực hiện các chương trình khuyến mãi của

mình để thu hót khách hàng mà không phụ thuộc vào các chương trình khuyến

mại của Công ty. Mặt khác, Công ty quy định giá bán tối đa sản phẩm đểkhách hàng không phải mua hàng hoá với giá quá cao. Chính sách giá của

công ty đã thúc đẩy các trung gian hoạt động năng động hơn và tạo được một

môi trường cạnh tranh cho các trung gian của công ty.

Chính sách cắt hoa hồng cao cho các trung gian của mình của công ty

có thể là cho việc phát triển tràn lan các trung gian gây nhiều khó khăn cho

việc quản lý kênh của Công ty.

Để áp dụng công cụ giá vào quản lý kênh có hiệu quả Công ty cần

phải có những biện pháp quản lý chặt các thành viên trong kênh phân phối của

mình để tránh cạnh tranh không lành mạnh và hiện tượng phát triển tràn lan

các trung gian không kiểm soát được.

2. Xúc tiến hỗn hợp

Công ty mới đưa mạng điện thoại di động VIETTEL vào hoạt động

chưa lâu ( từ tháng 10 năm 2004 ) nên tích cực sử dụng các công cụ xúc tiếnhỗn hợp để quảng bá hình ảnh và quản lý kênh. Công ty thực hiện các chương

trình khuyến mãi : Miễn hai tháng thuê bao, con số biết nói, chọn số ngày

xuân. đã thúc đẩy hoạt bán hàng của các trung gian, thúc đẩy các trung gian

hoạt động tích cực hơn trong thời gian đầu. Đồng thời Công ty cũng thực hiện

18



việc quảng cáo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng đã lôi kéo

được khách hàng đến với sản phẩm của Công ty thông qua các trung gian.

Để thực hiện các chương trình khuyến mãi này công ty cần phải bỏ ra

những chi phí rất lớn, phải có tiềm lực tài chính vững mạnh có thể phải chịu lỗtrong thời gian đầu mới hoạt động sản xuất kinh doanh.

3. Công cụ sản phẩm

Công ty sử dụng việc cắt hoa hồng sau một tháng để chắc chắn khách

hàng của mình vẫn sử dụng dịch vụ của mình điều đó buộc các đại lý phải có

trách nhiệm với những hợp đồng đã làm và với khách hàng ngay cả sau khi đã

bán được hàng cho khách. Mặt khác, Công ty không ngừng mở rộng diện phủsóng của mình đã giúp tăng lượng khách hàng và đồng thời mở rộng được các

trung gian đến những thị trường mà đối thủ của mình chưa vươn tới. Tuy sản

phẩm của Công ty không thể thay đổi về mẫu mã được nhưng chất lượng dịch

vụ của Công ty ngày càng được nâng cao. Đây là hình thức quảng cáo rất hiệu

quả và giúp hệ thống phân phối của Công ty thu hót được ngày càng nhiều

khách hàng.

VI. Đánh giá hoạt động của các đại lý cấp II trực thuộc

đại lý uỷ quyền cấp I 59 Khương Trung.

Phần lớn các đại lý cấp II trực thuộc đại lý uỷ quyền cấp I 59

Khương Trung đều hiệu quả. Doanh số họ mang lại chiếm khoảng 30%

doanh số của cả đại lý. Các đại lý đều nằm ở những tỉnh lân cận thành phố Hà

Nội nơi mà mức sống của người dân tương đối cao do đó việc tiêu thụ hàng

hoá và phát triển các trung gian cấp dưới không gặp nhiều khó khăn. Mặtkhác, các đại lý này được cắt mức hoa hồng cao do đó họ có được lợi thế cạnh

tranh với các đại lý khác. Các đại lý cấp II hoạt động hiệu quả do được đại lý

cấp I hỗ trợ tích cực về thông tin cũng như phương tiện, cơ sở vật chất và

huấn luyện nhân viên bán hàng.

19



Tuy nhiên vẫn còn nhiều đại lý hoạt động chưa hiệu quả do các đại lý

này chưa năng động trong hoạt động hoặc nằm trong những khu vực chịu

nhiều sự cạnh tranh từ các đại lý khác. Mặt khác, hoạt động tiêu thụ hàng hoá

của các đại lý vẫn chủ yếu dùa vào các mối quan hệ. Có nhiều đại lý chỉ coiviệc tham gia kênh phân phối của đại lý cấp I là hoạt động hỗ trợ cho hoạt

động kinh doanh hiện tại của họ. Doanh số của các đại lý không ổn định.

Để khắc phục những hạn chế này đại lý cấp I 59 Khương Trung cần

có những chính sách, chiến lược lâu dài để các đại lý yên tâm tham gia vào

kênh phân phối của mình, đại lý cần có những biện pháp để khuyến khích, hỗ

trợ các thành viên của mình hoạt động kinh doanh. Đại lý cần có nhữngchương trình khuyến mãi riêng của mình để thúc đẩy hoạt động bán hàng

trong hệ thống phân phối của mình.

20



KẾT LUẬN

Trong quan niệm Marketing hiện đại hoạt động của kênh phân phốiđóng vai trò rất quan trọng trong việc tiêu thụ hàng hoá. Công ty Viễn Thông

Quân Đội mới đưa mạng di động VIETTEL vào hoạt động thì việc xây dựng

và quản lý kênh phân phối càng đóng vai trò quan trọng để chiếm lĩnh thị

trường và khẳng định uy tín, hình ảnh của Công ty trong tâm trí khách hàng.

Để hoàn thiện kênh phân phối của mình Công ty cần phải có chiến lược nâng

cao hiệu quả hoạt động của kênh và mở rộng thêm hệ thống phân phối đểnâng cao vị thế của mình trên thị trường dịch vụ điện thoại di động. Trong

khuôn khổ một để án môn học không thể nêu hết được thực trạng cũng như

hoạt động quản lý kênh của Công ty Viễn Thông Quân Đội nếu có gì thiếu

sót em mong các thầy cô thông cảm và bổ xung.

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện : Trần Ngọc NamSinh viên líp : Marketing 43b

21



MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU1..........................................................................................................................1

PHẦN I: THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA MẠNG DI ĐỘNG VIETTELMOBILE THÔNG QUA ĐẠI LÝ UỶ QUYỀN CẤP I 59 KHƯƠNG TRUNG2..............2

I. Cấu trúc kênh2.............................................................................................2

1. Chiều dài của kênh2......................................................................................2

2. Chiều rộng của kênh4....................................................................................4

3. Các trung gian của kênh phân phối5.............................................................5

II. Mối quan hệ của các thành viên trong kênh phân phối của VIETTEL77

1. Mối quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh7..................................7

2. Quan hệ cạnh tranh7......................................................................................7

III. Đặc điểm của các thành viên cấp II của đại lý uỷ quyền cấp I 59 Khương

Trung9..............................................................................................................9

1. Đặc điểm của các đại lý cấp II9.....................................................................9

2. Hệ thống cửa hàng trực thuộc của đại lý uỷ quyền cấp I - 59 Khương Trung10

.........................................................................................................................10PHẦN II: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY VIỄN THÔNG

QUÂN ĐỘI THÔNG QUA ĐẠI LÝ ỦY QUYỀN CẤP I 59 KHƯƠNG TRUNG 12...........12

I. Các chính sách khuyến khích thành viên kênh12...................................12

1. Chính sách ký gửi hàng hoá 12...................................................................12

2. Hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng cho các đại lý13...............................................13

3. Chính sách hỗ trợ về vật chất cho các đại, cửa hàng trực thuộc của các đại lý1313

II. Phân chia quyền hạn và trách nhiệm của các thành viên kênh thông qua

hợp đồng đại lý14...........................................................................................14

1. Trách nhiệm và quyền hạn của các bên trong hợp đồng giữa Công ty với đại lý

uỷ quyền14......................................................................................................14

22



2. Trách nhiệm và quyền lợi của các bên trong hợp đồng giữa đại lý uỷ quyền cấp

I với đại lý uỷ quyền cấp II15..........................................................................15

III. Sử dụng các công cụ marketing khác trong quản lý kênh phân phối 17

.........................................................................................................................171. Công cụ giá17..............................................................................................17

2. Xúc tiến hỗn hợp17.....................................................................................17

3. Công cụ sản phẩm 18..................................................................................18

VI. Đánh giá hoạt động của các đại lý cấp II trực thuộc đại lý uỷ quyền cấp I

59 Khương Trung18......................................................................................18

KẾT LUẬN20..........................................................................................................................20

23

kenh dluq viettel

Documents