kepemimpinan tranformasional kepala sekolah dalam...
TRANSCRIPT
Kepemimpinan Tranformasional Kepala Sekolah dalam
Membangun Kultur Organisasi di SMA Lazuardi GIS
TESIS
Disusun Dalam Rangka Memenuhi Syarat Untuk Mendapatkan Gelar
Magister Pendidikan
Oleh:
Ulfah
NIM. 21160181000015
PROGRAM MAGISTER MANJEMEN PENDIDIKAN ISLAM
FAKULTAS TARBIYAH DAN KEGURUAN
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2018 M/ 1439 H
i
ABSTRAK
KEPEMIMPINAN TRANFORMASIONAL KEPALA SEKOLAH
DALAM MEMBANGUN KULTUR ORGANISASI DI SMA LAZUARDI GIS
Penelitian ini bertujuan untuk mendeskripsikan kepemimpinan transformasional
kepala sekolah dalam membangun kultur organisasi di SMA Lazuardi GIS,
Pancoran Mas Depok. Adapun yang menjadi tujuan penelitian ini adalah untuk
mendeskripsikan: (1) Kepemimpinan transformasional kepala sekolah dalam
meningkatkan kultur organisasi di SMA Lazuardi GIS. (2) Upaya kepemimpinan
transformasional kepala sekolah mengatasi kendala dalam membangun kultur
organisasi di SMA Lazuardi GIS. (3) Faktor-faktor yang menjadi pendukung dan
penghambat pelaksanaan kepemimpinan transformasional kepala sekolah dalam
membangun kultur organisasi di SMA Lazuardi GIS.
Metode yang digunakan adalah metode kualitatif, dengan teknik pengumpulan
data: wawancara, dokumentasi dan observasi. Langkah menganalisis data adalah
dengan mengumpulkan data, mereduksi data, menyajikan data dan kemudian
menyimpulkan. Untuk mengkaji validitas data dilakukan uji kredibilitas,
transferabilitas, dependabilitas, dan konfirmabilitas. Hasil temuan yaitu: (1)
Kepemimpinan transformasional kepala sekolah dalam membangun kultur
organisasi di SMA Lazuardi GIS, kepala sekolah dapat membangun kultur dengan
baik. kepala sekolah menyusun program-program tertentu yang dapat membangun
kultur di SMA Lazuardi GIS. Dalam memutuskan program-program yang dapat
diterapkan di Sekolah, kepala sekolah melibatkan seluruh stakeholders yang ada di
Sekolah. (2) Dalam membangun kultur organisasi di SMA Lazuardi GIS, Kepala
Sekolah menjadi teladan yang baik bagi seluruh warga di Sekolah, sehingga
penerapan kultur organisasi yang baik di SMA Lazuardi GIS berjalan dengan baik.
(3) Sebagai pimpinan, Kepala sekolah selalu memberikan motivasi kepada seluruh
dewan guru, baik secara lisan maupun tulisan dan secara umum maupun khusus.
Kepala Sekolah membangun kesadaran diri pada guru dan menjalin komunikasi
dengan baik sehingga hubungan sosial Kepala Sekolah dapat berjalan dengan baik.
Kata kunci: Kepemimpinan Transformasional, Kepala Sekolah, Kultur
Organisasi
ii
ABSTRACT
TRANFORMASIONAL LEADERSHIP HEAD OF SCHOOL IN
ESTABLISHING ORGANIZATION CULTURE IN SMA LAZUARDI GIS
This study aims to describe the transformational leadership of the principal in
establishing organizational culture at SMA Lazuardi GIS, Pancoran Mas Depok.
The purpose of this research was to describe: (1) Transformational leadership of
headmaster in improving organizational culture at SMA Lazuardi GIS. (2) The
transformational leadership of the principal overcomes the obstacles in establishing
organizational culture at SMA Lazuardi GIS. (3) Factors that support and obstruct
the transformational leadership of headmaster in developing organization culture at
SMA Lazuardi GIS.
The method used is qualitative method, with data collection technique: interview,
documentation and observation. The step of analyzing data is by collecting data,
reducing data, presenting data and then concluding. To examine the validity of the
data is carried out tests of credibility, transferability, dependability, and
confirmability. The findings ware: (1) Transformational Headmaster Leadership in
establishing organizational culture at SMA Lazuardi GIS, Principal could build
culture well. The principal organizes certain programs that could build a culture at
the Blue Gazes SMA. In deciding on programs that can be implemented in the
School, the Principal involved all stakeholders in the School. (2) In establishing an
organizational culture at SMA Lazuardi GIS, the Principal is a good example for all
residents in the School, so that the application of good organizational culture in
SMA Lazuardi GIS worked well. (3) As a leader, the Head of Madrasah always
provides motivation to all teachers' councils, both orally and in writing and in
general or in particular. The principal builds self-awareness on the teacher and
communicates well so that the Principal's social relationships could go well.
Keywords: Transformational Leadership, Headmaster, Organizational
Culture
iii
مستخلص الرسالةكتبت الباحثة هذه الرسالة باملوضوع قيادة مدير املدرسة التحويلية لتطوير ثقافة التنظيمية مبدرسة
ة التحويلية يف تطوير ثقافة "الزواردي كيس" الثانوية فاجنوران دفوك لتشرح عن قيادة مدير املدرسلتعرف عن قيادة مدير املدرسة التحويلية يف -1التنظيمية. أما أهداف الرسالة من هذه الرسالة فهي:
لتعرف عن عوامل الداعمة و -2تطوير ثقافة التنظيمية مبدرسة "الزواردي كيس" فاجنوران ديفوك ر ثقافة التنظيمية مبدرسة "الزواردي كيس" الثانوية التثبيطة يف قيادة مدير املدرسة التحويلية يف تطوي
لتعرف عن أنشطة مدير املدرسة يف تطوير قيادة مدير املدرسة التحويلية مبدرسة -3فاجنوران ديفوك "الزواردي كيس" الثانوية فاجنوران ديفوك. وطريقة هذه الرسالة اليت استخدمتها الباحثة هي طريقة
ثة طرائق كثرية يف طريقة مجع البيانات هبذه الرسالة، منها املقابلة و طريقة الكيفية. و استعملت الباح الوثائق و املالحضة.
و يف حتليل البيانات قدمت الباحثة مجع البيانات و حد البيانات و وجود البيانات و اختتم أكيدية يف صحة البيانات. واستخدمت الباحثة اختبار املصداقية و قابلية النقل و االعتمادية والت
البيانات. واما حتصيل البيانات يف هذه الرسالة منها يستطيع مدير املدرسة أن يعمل قيادة التحصيلية مبدرسة "الزواردي كيس" فاجنوران ديفوك جبيد. و يقدم مدير املدرسة املنظمات لتطوير ثقافة
ظمات و يعطى املدير احلافز إما التنظيمية. و يشاور مدير املدرسة مع األساتيذ قبل ان يقدم املنشفويا او خطيا لألساتيذ كل يوم فوجد مدير املدرسة منوذك املعلم مبدرسة "الزواردي كيس" فاجنوران
ديفوك.
الكلمة الرئيسية: قيادة التحويلية و مدير املدرسة و ثقافة التنظيمية
iv
PEDOMAN TRANSLITERASI ARAB-LATIN
Transliterasi kata-kata Arab yang dipakai dalam penyusunan tesis ini
berpedoman pada surat Keputusan Bersama Departemen Agama dan Menteri
Pendidikan Dan Kebudayaan Republik Indonesia tertanggal 22 Januari 1988
Nomor : 158/98 Dan 0593b/1987.
Di bawah ini disajikan daftar huruf Arab dan transliterasinya dengan huruf
latin.
I. Konsonan Tunggal
Huruf Arab Nama Huruf Latin Nama
Alif Tidak dilambangkan Tidak Dilambangkan ا
Ba’ b Be ب
Ta’ t Te ت
Sa’ £ Es (dengan titik di atas) ث
Jim J Je ج
H ¥ Ha (dengan titik di bawah) ح
Kha kh Ka dan ha خ
Dal d De د
Zal © Ze (dengan titik di atas) ذ
Ra r Er ر
Zai z Zet ز
Sin s Es س
Syin sy Es dan ye ش
Sad ¡ Es (dengan titik di bawah) ص
Dad « De (dengan titik di bawah) ض
Ta' ¯ Te (dengan titik di bawah) ط
Za’ § Zet (dengan titik di bawah) ظ
Ain _’ Koma terbalik di atas’ ع
Gain g Ge غ
Fa’ f Ef ف
Qaf q Qi ق
Kaf k Ka ك
Lam l ’el ل
Mim m ’em م
Nun n ’en ن
Waw w W و
Ha’ h Ha ه
Hamzah _’ Apostrof ء
Ya’ y ye ي
v
II. Konsonan Rangkap Karena Syaddah Ditulis Rangkap
ditulis Taqalluba تقلب
ditulis Hajjâj حجبج
III. Ta’ Marbûtah Di Akhir Kata
i. Bila dimatikan tulis h
ditulis Fidyah فدية
ditulis Faidah فبئدة
Ketentuan ini tidak diperlukan kata-kata Arab yang sudah terserap ke dalam
bahasa Indonesia seperti zakat, ¡alat dan sebagainya, kecuali bila dikehendaki lafal
aslinya
ii. Bila diikuti dengan kata sandang ”al” serta bacaan kedua itu terpisah, maka
ditulis dengan h.
’ditulis Hikmah al-auliya حكوة األوليبء
iii. Bila ta’ marbûtah hidup atau dengan harakat fathah, kasrah, dan dammah ditulis
t
ditulis ¢alat i’d صالة العيد
IV. Vokal Pendek
----------------------- fathah ditulis A
----------------------- Kasrah ditulis i
----------------------- Dammah ditulis u
IV. Vokal Panjang
1 Fathah + alif
بخبري
ditulis
ditulis
â
Bukhârî
2 Fathah + ya’ mati
هستصفى
ditulis
ditulis
â
Muta¡fâ
3 Kasrah + ya’ mati
حويد
ditulis
ditulis
î
Hamîd
4 Dammah + wawu mati
غبلو
ditulis
ditulis
û
Bulûgh
V. Vokal Rangkap
1 Fathah + ya’ mati
ويلكن
ditulis
ditulis
ai
Wailakum
2 Fathah + wawu mati
وم
ditulis
ditulis
au
Naum
vi
VI. Vokal Pendek Yang Berurutan Dalam Satu Kata Dipisahkan
ditulis a’antum أأتن
ditulis u’iddat أعدت
ditulis la’in syakartum لئي شكرتن
VII. Kata Sandang Alif + Lam
i. Bila Diikuti Huruf Qamariah
ditulis Alquran القرآى
ditulis Al-qiyas القيبس
ii. Bila Diikuti Huruf Syamsiyah ditulis dengan menggunakan Huruf Syamsiyah
yang mengikutinya, serta menghilangkan huruf / (el) nya.
ditulis As-Sama السوبء
ditulis Asy-Syams الشوس
vii
KATA PENGANTAR
Segala puji kepada Allah yang telah memberikan kemampuan kepada
penulis untuk dapat menyelesaikan tesis ini dalam rentang waktu yang telah
ditentukan. Kemudian shalawat dan salam kepada junjungan kita Nabi besar
Muhammad saw. yang telah membawa Islam dengan melakukan perubahan dan
pencerahan kepada umat manusia.
Dalam rangka menyelesaikan studi pada strata dua ini penulis telah
berupaya untuk mengangkat karya ilmiah berupa tesis dengan judul
“Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Dalam Membangun
Kultur Organisasi di SMA Lazuardi GIS.” Penyelesaian tesis ini merupakan prasyarat untuk menyelesaikan studi pada
Program Magister Manajemen Pendidikan Islam, Fakultas Ilmu Tarbiyah dan
Keguruan, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. Penulis menyadari
bahwa tesis ini sangat jauh dari sempurna sebagaimana yang diharapkan dalam
penulisan suatu karya ilmiah. Hal ini disebabkan oleh keterbatasan kemampuan
penulis. Dengan segala kerendahan hati penulis mengharapkan kritik dan saran
yang membangun dari setiap pembaca demi perbaikan dan penyempurnaan tesis
ini.
Oleh sebab itu dalam kesempatan ini dengan rasa hormat yang tulus,
penulis tidak lupa untuk mengucapkan terima kasih yang tidak terhingga kepada:
1. Ibunda dan Ayahanda tercinta (Almh. Ramlah Allahu Yarham dan Drs. M.
Idris Hasibuan, MA) yang telah menjadi inspirasi, pembangkit semangat dan
motivasi kepada penulis agar kiranya supaya selesai dari perkuliahan dengan
sukses.
2. Saudara Kandung tersayang yang selalu setia mendampingi dan memberikan
semangat hidup bagi penulis dalam menyelesaikan tesis ini, abangda M. Nur
Hasibuan, M. Ya’kub Hasibuan, S.Sos.I, kakanda Mifathul Jannah Hasibuan,
S.Pd.I, dan adikku tercinta Uswatun Hasanah Hasibuan, S.HI yang selalu
memberikan motivasi dalam penyelesaian tesis ini.
3. Bapak Rektor UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, Prof. Dr. Dede Rosyada, MA.
beserta jajarannya.
4. Dekan Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta,
Prof. Dr. Ahmad Thib Raya, M.A beserta jajarannya.
5. Ketua Program Magister Manajemen Pendidikan Islam, Dr. Jejen Musfah, MA
beserta jajarannya, yang telah memberikan pelayanan akademik dengan
memuaskan.
6. Pembimbing, Dr. Nurrochim, MM. yang telah memberikan bimbingan, arahan,
wawasan dan nasehat dengan penuh kesabaran, ketekunan serta keihlasan.
7. Bapak Drs. Agus Purwanto, M.Pd selaku kepala sekolah SMA Lazuardi GIS
beserta jajarannya yang selalu mendukung kegiatan penelitian penulis.
8. Seluruh staf pengajar dan civitas akademika pada program magister Fakultas
Ilmu Tarbiyah dan Keguruan, Prodi Manajemen Pendidikan Islam Unversitas
Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah Jakarta.
viii
9. Keluarga besar Sekolah Guru Indonesia Dompet Dhuafa University, Guru
Agung, Guru Ahmad, Guru Ami, Guru Cici, Guru Asep, Guru Imu dan seluruh
guru SGI Angkatan 21.
10. Rekan-rekan mahasiswa, para dosen, yang senantiasa mendorong saya untuk
menyelesaikan penulisan tesis ini dan seluruh pihak yang tidak saya tuliskan,
yang turut membantu dalam penyelesaian penulisaan tesis ini.
Akhir kalam kepada Allah jualah kita mohon ampun dan berserah diri,
semoga ilmu yang penulis dapatkan menjadi sumbangan untuk mengakkan ajaran-
Nya dan mudah-mudahan tesis ini bermanfaat bagi semua pihak.
Jakarta, 2018
Penulis
Ulfah
NIM. 21160181000015
ix
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL
LEMBAR PENGESAHAN
PERNYATAAN KARYA SENDIRI
ABSTRAK ............................................................................................. i
PEDOMAN TRANSLITERASI .......................................................... iv
KATA PENGANTAR ........................................................................... vii
DAFTAR ISI .......................................................................................... ix
DAFTAR TABEL ................................................................................. xi
DAFTAR GAMBAR ............................................................................. xi
DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................... xi
BAB I PENDAAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah ...................................................... 1
B. Identifikasi, Pembatasan dan Perumusan Masalah .............. 7
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian ............................................. 8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
A. Deskripsi Teori ............................................................................ 9
1. Konsep Kepemimpinan ......................................................... 9
2. Gaya kepemimpinan ............................................................. 14
3. Kepemimpinan Transformasional ......................................... 20
4. Kepala Sekolah ..................................................................... 30
B. Kultur Organisasi di Sekolah ...................................................... 35
1. Defenisi Kultur Organisasi.................................................... 35
2. Kultur di Sekolah .................................................................. 36
3. Karakterisitik kultur Organisasi ............................................ 39
4. Fungsi-Fungsi Kultur ............................................................ 40
5. Menciptakan dan Mempertahankan Kultur ........................... 41
6. Menciptakan Kultur Organisasi Yang Etis ........................... 42
7. Spritualitas dan Kultur Organisasi ........................................ 42
C. Penelitian yang Relevan .............................................................. 43
D. Kerangka Konseptual .................................................................. 46
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
A. Tempat dan Waktu Penelitian ..................................................... 48
B. Jenis dan Pendekatan Penelitian ................................................. 48
C. Data dan Sumber Data ................................................................ 49
D. Teknik Pengumpulan Data .......................................................... 49
E. Teknik Analisa Data.................................................................... 51
F. Teknik Penjaminan Keabsahan Data .......................................... 53
BAB IV DESKRIPSI DATA DAN TEMUAN PENELITIAN
A. Profil Lokasi Penelitian ............................................................... 55
1. Sejarah Singkat Berdirinya SMA Lazuardi GIS ................... 55
2. Visi, Misi ............................................................................... 55
3. Tujuan Sekolah ..................................................................... 56
x
4. Struktur Organisasi ............................................................... 56
5. Program Strategi ................................................................... 57
6. Strategi Pelaksanaan Program ............................................... 59
7. Motto ..................................................................................... 59
8. Tugas Pejabat Struktural SMA Lazuardi GIS ....................... 59
9. Keadaan Pendidik ................................................................. 73
10. Keadaan Peserta Didik .......................................................... 73
11. Keadaan Sarana dan Prasarana ............................................. 73
B. Temuan Penelitian dan Pembahasan ........................................... 75
1. Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah
dalam Membangun Kultur Organisasi di SMA Lazuardi GIS 75
a. Idealized Influence (Pengaruh Ideal) ............................. 77
b. Inspirational Motivation (Motivasi yang menginspirasi) 81
c. Intelectual Stimulation (Rangsangan intelektual) ............ 86
d. Individualized Consideration (Pertimbangan yang diadaptasi)91
2. Upaya Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan
Kepemimpinan Transformasional dalam Membangun
Kultur Organisasi di SMA Lazuardi GIS ......................... 93
3. Faktor-Faktor yang Menjadi Pendukung dan Penghambat
Pelaksanaan Kepemimpinan Transformasional Kepala
Sekolah dalam Membangun Kultur Organisasi di SMA
Lazuardi GIS ......................................................................... 100
a. Faktor Pendukung ............................................................... 100
b. Faktor Penghambat .......................................................... 105
BAB V Kesimpulan dan Saran
A. Kesimpulan ........................................................................... 108
B. Saran...................................................................................... 109
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
xi
DAFTAR TABEL
Tabel 4.1 Pendidik
Tabel 4.2 Peserta Didik
Tabel 4.3 Peserta Didik Berdasarkan Jenis Kelamin
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Prinsip Kepemimpinan Transformasional
Gambar 2.2 Additive effect of transformational leadership
Gambar 2.3 Kepemimpinan dan Kultur Organisasi
Gambar 3.1 Tiga Komponen Analisis Data
Gambar 3.2 Teknik Triangulasi Metode
Gambar 4.1 Struktur Organisasi SMA Lazuardi GIS
Gambar 4.2 Gambar Hasil Penelitian
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Uji Refrensi
Lampiran 2 Pedoman Observasi
Lampiran 3 Pedoman Wawancara
Lampiran 4 Pedoman Studi Dokumen
Lampiran 5 Laporan Hasil Observasi
Lampiran 6 Transkip Wawancara
Lampiran 7 Dokumentasi / Foto-Foto
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Pendidikan merupakan hal yang dibutuhkan oleh manusia. Permasalahan
yang ada saat ini tidak menutup kemungkinan pada wilayah pendidikan itu sendiri.
Hal ini didukung oleh pernyataan Syahatah (2004) bahwa beberapa permasalahan
yang muncul dalam bidang pendidikan, diantaranya adalah sistem pendidikan yang
terwarnai oleh sistem pendidikan barat, tidak ada perhatian terhadap tenaga
pendidik, banyaknya pengaruh negatif terhadap anak didik, terpinggirnya guru-
guru yang berprestasi baik dari kegiatan belajar mengajar, tidak diberikannya tugas
penting terhadap siswa berprestasi baik, serta kesibukan para tenaga pendidik
dalam menutupi kebutuhan hidupnya.
Setiap kalangan pendidikan berupaya untuk memajukan pendidikan di
Indonesia khususnya. Suatu negara dapat maju dan berkembang jika pendidikan di
negara tersebut baik. Untuk mewujudkan cita-cita luhur pendidikan di Indonesia
sebagai wadah yang mampu menghasilkan anak bangsa yang beriman, bertakwa
dan berakhlak mulia.
Di dalam Undang-Undang 20 tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan
Nasional Bab 2 Pasal 3 disebutkan bahwa "Pendidikan Nasional berfungsi
mengembangkan kemampuan dan membentuk watak serta peradaban bangsa yang
bermartabat dalam rangka mencerdaskan kehidupan bangsa, bertujuan untuk
berkembangnya potensi peserta didik agar menjadi manusia yang beriman dan
bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa, berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap,
kreatif, mandiri, dan menjadi warga negara yang demokratis serta bertanggung
jawab". Hal ini mengandung arti bahwa semua pendidikan yang dilaksanakan di
Negara Indonesia harus mengarah pada pencapaian tujuan di atas.
Pendidikan merupakan akar kehidupan. Sekolah yang melekat dengan
pendidikan didirikan untuk mencerdaskan dan mengembangkan afektif dan moral
murid (Musfah, 2015: 14). Manusia akan menjadi kuat jika ia telah mengenyam
pendidikan yang baik pula, sehingga dalam out-put pendidikan menghasilkan insan
yang cerdas dan berketuhanan. Dalam hal ini pemimpin sangat berperan aktif
dalam melakukan perubahan di bidang pendidikan. Pemimpin tersebut tidak lain
dan tidak bukan adalah kepala sekolah. Kepala sekolah tidak hanya bertindak
sebagai pemimpin, tetapi ia juga bisa menjadi pendidik di sekolah tempatnya
memimpin.
Sebagai pemimpin, kepala sekolah dituntut untuk dapat membawa
perubahan terhadap semua unsur pendidikan (Danim, 2008: 204). Perubahan-
perubahan yang dimaksud tentunya perubahan menuju kepada perubahan yang
lebih baik. Sehingga suatu negara dikatakan maju dapat dilihat dari pendidikannya.
2
Jika baik pendidikan suatu negara maka baik pulalah negara itu, dan jika rendah
pendidikan suatu negara maka negara tersebut tidak akan maju. Baiknya sebuah
institusi pendidikan tentu juga dinilai dari manajemen yang memadai.
Manajemen pendidikan adalah sejumlah proses yang terorganisir yang
memberikan bantuan kepada proses kerja, seperti adanya unsur-unsur perencanaan,
pengorganisasian dan lain sebagainya (Thuwairaqi, 2004: 31). Cakupan manajemen
amatlah banyak, maka untuk membuat baik pendidikan di sebuah negara maka ada
beberapa kriteria yang harus dipenuhi dari beberapa unsur-unsur manajemen
sekolah yang baik. Adapun ciri-ciri sekolah unggul adalah sekolah yang memiliki
indikator, yaitu: 1. Kepemimpinan sekolah profesional; 2. Memahami visi sekolah;
3. Sistem pembelajaran lebih baik; Ekstrakurikuler; 4. Kegiatan pembelajaran yang
menyenangkan; 5. Guru memiliki pembelajaran yang baik; 6. Ada program positif;
7. Monitoring dan evaluasi; 8. Melaksanakan hak dan kewajiban siswa dengan baik
9. Hubungan sekolah dan orang tua siswa baik; 10. Kreativitas sekolah meningkat
http://www.republika.co.id/berita/pendidikan/berita/10/05/18/115906-prof-arief-
rachman-ada-sepuluh-ciri-sekolah-unggul, akses pada 9/02/18 pukul: 1736)
Untuk itu, seorang kepala sekolah dituntut dapat memenuhi sebanyak-
banyaknya indikator tersebut di atas agar dapat menjadi pemimpin sekolah yang
unggul. Untuk membangun sekolah unggul banyak yang diperhatikan. Salah satu
yang menjadi fokus penulis disini adalah kultur organisasi. Kultur organisasi suatu
lembaga pendidikan yang baik adalah kultur organisasi yang menjadikan lembaga
tersebut memiliki identitas tersendiri dari lembaga pendidikan pada umumnya.
Kultur organisasi baik maka organisasi juga akan baik tetapi jika kultur organisasi
buruk maka organisasi juga akan buruk. Dalam arti kata kepala sekolah mempunyai
pengaruh besar terhadap kultur organisasi sekolah. Baik atau tidaknya
kepemimpinan kepala sekolah pasti tercermin pada kultur organisasi di sekolah
tersebut (Siahaan, 2012: 155).
Kepemimpinan transformasional hadir menjawab tantangan zaman yang
penuh dengan perubahan. Zaman yang dihadapi saat ini bukan zaman ketika
manusia menerima segala apa yang menimpanya, tetapi zaman dimana manusia
dapat, mengkritik dan meminta yang layak dari apa yang diberikan secara
kemanusiaan. Kepemimpinan transformasional tidak saja didasarkan pada
kebutuhan akan penghargaan diri, tetapi menumbuhkan kesadaran pada pemimpin
untuk berbuat yang baik sesuai dengan kajian perkembangan manajemen dan
kepemimpinan yang memandang manusia, kinerja, dan pertumbuhan organisasi
adalah sisi yang saling berpengaruh (Sudaryono, 2014: 204).
Dengan demikian, kepemimpinan transformasional dalam sebuah organisasi
efektif dapat menciptakan suatu kultur yang di satu pihak membantu pencapaian
tujuan organisasi dan di lain pihak memuaskan berbagai kebutuhan para
3
anggotanya. Kultur organisasi berjalan baik jika kepemimpinan yang dijalankan
dapat menciptakan perubahan dan juga dapat mempertahankannya (Uha, 2015:
160). Kultur organisasi merupakan hal yang penting dalam menjalankan sebuah
organisasi. Baiknya kultur dalam sebuah organisasi akan berdampak pada
pemenuhan tujuan organisasi.
Berdasarkan pengamatan orang lain dan pengamatannya sendiri, Schein
mengemukakan bahwa ada beberapa pengertian yang sama yang berkaitan dengan
kultur antara lain: Keteraturan perilaku yang diamati (observed behavioral
regularities) ketika orang-orang berinteraksi, misalnya bahasa yang digunakan dan
upacara yang dilakukan sehubungan dengan rasa hormat dan cara
bertindak/bersikap, norma yang berkembang dalam kelompok kerja, nilai dominan
yang didukung oleh sebuah organisasi, seperti mutu produk dan sebagainya,
falsafah yang menjadi landasan kebijaksanaan organisasi yang berkaitan dengan
karyawan dan atau pelanggan. peraturan pergaulan dalam organisasi, cara-
cara/seluk-beluk untuk diterima sebagai warga organisasi, rasa atau iklim yang
disampaikan dalam sebuah organisasi oleh tata letak fisik dan cara interaksi para
warga organisasi dengan para pelanggan atau orang luar yang lain.( Schein, 1985:
294)
Menurut Robbins (1996: 262) fungsi kultur organisasi sebagai berikut:
“dapat menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dengan
organisasi yang lain, dapat membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota
organisasi, dapat mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih
luas dari pada kepentingan diri individual seseorang, dapat merupakan perekat
sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan
standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh anggota, sebagai mekanisme
pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku
anggota”.
Seorang pemimpin yang baru memulai kepemimpinannya, kadang
dihadapkan pada budaya yang harus diperbaharui dan budaya yang memang dapat
dipertahankan. Namun perlu juga diperhatikan, bahwa kadang ada budaya yang
karena merasa telah mumpuni, sehingga terkesan mentabukan perubahan, padahal
budaya yang dianggap bagus itu, belum tentu dapat menjawab tuntutan pasar atau
tuntutan lingkungan yang telah berubah. Budaya sekolah mengacu pada pandangan
hidup dalam suatu sekolah dan ke sistem makna bersama yang dianut oleh guru
yang membedakan sekolah itu dari sekolah lainnya.budaya sekolah berkaitan
dengan cara guru mempersepsikan karakterisitik budaya sekolah, bukan dengan
apakah mereka menyukai budaya itu atau tidak.
Robbins dan Judge (2008: ) mengatakan bahwa fungsi terciptanya kultur
organisasi, yaitu sebagai berikut: pertama, penentu batas-batas; artinya kultur
menciptakan perbedaan atau distingsi antara satu organisasi dengan organisasi
4
lainnya. Kedua, Memuat rasa identitas anggota organisasi. Ketiga, kultur
memfasilitasi lahirnya komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar dari pada
kepentingan individu. Keempat, kultur meningkatkan stabilitas sistem sosial.
Seorang pemimpin yang baik adalah seorang pemimpin yang dapat
mendatangkan perubahan. Sebuah perubahan akan terjadi jika pada setiap
organisasi kepemimpinan tersebut memiliki kultur budaya organisasi yang baik.
Seorang pemimpin haruslah dapat menciptakan serta mengelola agar kultur
organisasi pada organisasi yang ia pimpin berjalan dengan semestinya. Tentu
dengan konsep-konsep kepemimpinan yang apik, yang tidak hanya menguntungkan
pemimpin selaku orang yang memimpin namun juga menguntungkan para
bawahannya.
Secara umum, setiap individu dilatar belakangi oleh budaya yang
mempengaruhi perilaku mereka. Budaya menuntut individu untuk berperilaku dan
memberi petunjuk mengenai apa saja yang harus diikuti dan dipelajari. Kondisi
tersebut juga berlaku dalam organisasi tentang bagaimana pegawai berperilaku dan
apa seharusnya yang harus dilakukan. Harvey (2013: 333) mengemukakan, budaya
organisasi mencakup: nilai-nilai, kepercayaan, bentuk perilaku dari anggotanya
pada suatu organisasi tertentu. Budaya organisasi mengarah pada suatu sistem nilai
bersama yang dipegang oleh anggotanya yang membedakan suatu organisasi
dengan organisasi yang lainnya.
Tidak dipungkiri bahwa budaya organisasi memberikan pengaruh besar
bagi kemajuan sekolah dan tercapainya tujuan pendidikan. Sebuah organisasi
ditandai keefektifannya salah satunya adalah dari kultur organisasi. Jika kultur
organisasi baik menyebabkan tujuan-tujuan organisasi terwujud maka efektiflah
sebuah organisasi tersebut. Sekolah yang efektif dapat di nilai dari perubahan-
perubahan dalam karakteristik organisasional sekolahnya, yang mencakup fokus
pada pendidikan dasar, kepemimpinan instruksional, ekspektasi-espektasi
akademik yang tinggi, ketertiban, dan suasana sekolah yang positif (Raihani, 2010:
8).
Pendidikan yang berkualitas adalah pendidikan yang mampu menjawab
berbagai tantangan dan permasalahan yang akan dihadapi sekarang dan masa yang
akan datang. Dari sini dapat disimpulkan bahwa kualitas atau mutu pendidikan
adalah kemampuan lembaga dan sistem pendidikan dalam memberdayakan
sumber-sumber pendidikan untuk meningkatkan kualitas yang sesuai dengan
harapan atau tujuan pendidikan melalui proses pendidikan yang efektif
(Muhammad Ali, 2009: 339).
Terdapat 3 faktor penentu kualitas sebah sekolah yaitu input, prosedur, dan
outcome yang telah distandarisasi (BASN, 2003). Input mengacu pada modal yang
dimiliki sekolah, seperti sumber daya sekolah, fasilitas, dan karakteristik awal para
siswa, sedangkan prosedur mengacu pada proses-proses pendidikan yang
digunakan untuk mencapai hasil-hasil yang distandarisasikan. Dimasukkannya
input sebagai salah satu faktor mengindikasikan kesesuaiannya dengan konsep Hill
tentang “nilai tambah” dalam efektivitas sekolah. Tiga faktor tersebut kemudian
5
dibagi menjadi sembilan komponen yang menentukan kualitas sekolah, yaitu:
kurikulum dan proses belajar-mengajar; administrasi sekolah; sumber daya
manusia; pendanaan sekolah; siswa; keterlibatan komunitas; lingkungan dan
kultur sekolah (BASN, 2003: 39).
Ketiga faktor di atas merupakan harga mati untuk membuat pendidikan di
suatu sekolah menjadi kualitas, bukan merupakan faktor dengan teori-teori baku,
namun butuh pengaplikasian nyata untuk sebuah sekolah agar berkualitas. Dalam
mengaplikasikan seluruh unsur pendidikan ini, diperlukan pemimpin yang
transformasional. Pemimpin transformasional atau kepala sekolah yang memiliki
tipe kepemimpinan transformasional yaitu kepala sekolah yang mampu
mempengaruhi bawahan yakni dewan guru dan seluruh staff untuk bekerja secara
maksimal dengan cara memotivasi dewan guru dan seluruh staf bukan
mengawasinya, serta mengartikulasikan visi sekolah yang saat ini sebagai tempat
mereka mengabdi. Jika kepala sekolah mampu melakukakan hal ini maka dewan
guru serta staf akan bekerja secara maksimal untuk mewujudkan visi sekolah
(Mulyasa: 2013) atau madrasah karena mereka tidak lagi menunggu instruksi dari
kepala sekolah untuk melakukan pekerjaan dengan tujuan untuk mencapai visi
sekolah/ madrasah, melainkan mereka bergerak tanpa harus ada instruksi untuk
bergerak atau dengan kata lain nilai kesadaran untuk memberikan yang terbaik bagi
pendidikan telah tertanam dan menjadi bagian dari diri setiap tenaga pendidik dan
kependidikan.
Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang juga
menggambarkan kultur organisasi. Kepala sekolah yang mampu menerapkan
fungsi kepemimpinannya yang memiliki tipe kepemimpinan transformasional ini
maka dianggap sudah bisa membangun sebuah budaya organisasi yang baik di
sekolah yang dipimpinannya. Seorang pemimpin transormasional dapat merubah
semua unsur pendidikan ke arah yang lebih baik terutama kultur organisasi yang
merupakan paru-paru sebuah organisasi. Hal ini sesuai dengan fungsi budaya
organisasi yang dinyatakan oleh Schein yaitu dapat dijadikan sebagai identitas
suatu organisasi seperti yang telah dikemukan di atas.
Kultur organisasi dapat di terapkan dengan adanya pemimpin yang dapat
memotivasi guru dalam suatu lembaga pendidikan dan memiliki efek positif pada
dirinya sendiri sehingga tujuan dari pendidikan dapat tercapai. Dalam memotivasi
guru, dibutuhkan pemimpin transformasional yang dapat membawa perubahan
yang baik, mengetahui kebutuhan bawahannya serta dapat menanamkan dan
memperkuat aspek-aspek kultur organisasi yang dibangun dan dikembangkan di
lembaga pendidikan tersebut sehingga akan menumbuhkan kultur organisasi yang
kuat yang di pegang teguh dan dijunjung tinggi secara bersama seluruh tenaga
pendidik dan kependidikan. Sejatinya kepemimpinan transformasional memiliki
beberpa dimensi, yaitu 1. pengaruh ideal dengan indikator kebanggaan,
6
kepercayaan, loyalitas dan rasa hormat. 2. Motivasi inspiratif dengan memotivasi
guru, penggunaan simbol, pencapaian tujuan, kemampuan guru. 3. Stimulasi
intelektual dengan indikator menciptakan iklim yang kondusif, memunculkan ide
baru, penyelesaian masalah. 4. Pertimbangan yang diindividualkan dengan indiktor
perhatian, penghargan, penasehat melalui interaksi personal (Northouse, 2013: 151-
153).
Hal ini sesuai dengan hasil penelitian awal peneliti di SMA Lazuardi pada
bulan Februari 2017 menunjukkan bahwa, kultur organisasi di SMA Lazuardi
sudah dapat di jadikan sebagai sekolah model yang di tandai dengan pemimpin
atau kepala sekolah mampu memenuhi kepuasan kerja dewan guru dan motivasi
guru dalam mengajar yang terus meningkat.
Perubahan yang terlihat tidak hanya terjadi pada tenaga pengajar, melainkan
juga terlihat pada prestasi peserta didik baik prestasi akademik maupun non
akademik. Kepemimpinan sekolah profesional, semua warga sekolah memahami
dan melaksanakan visi dan misi sekolah, suasana pembelajaran yang
menyenangkan, kegiatan pembelajaran di sekolah sangat beragam, guru memiliki
perencanaan pembelajaran, semua program yang positif, sekolah melakukan
monitoring dan evaluasi secara terprogram, hak dan kewajiban siswa dipahami dan
dilaksanakan dengan baik di sekolah, kemitraan antara sekolah dengan rumah
tangga atau orang tua, munculnya kreativitas dalam organisasi sekolah untuk
pengembangan pendidikan.
Masa depan ideal institusi pendidikan sebenarnya sangat ditentukan oleh
eksistensi para pemimpinnya. Masa depan institusi yang ideal merupakan impian
yang sudah seharusnya diciptakan dan dicapai bersama baik oleh pemimpin,
pengikut (warga sekolah) maupun para masyarakat sekolah pendidikan yang lain.
Para pemimpin institusi pendidikan memiliki otoritas dan bertanggung jawab
penuh sesuai jenjang manejerialnyaa terhadap efektivitas pengelolaan institusi
pendidikan.
Dalam hal ini, SMA Lazuardi GIS (Global Islamic School) sejak berdiri
tahun 2003, merupakan sekolah Islam yang berwawasan global, selalu berupaya
untuk memberikan ruang bagi seluruh siswa untuk mengembangkan potensinya,
baik di bidang akademik maupun non akademik. Dengan berbagai program
unggulannya seperti Karya Ilmiah, In-Field Camp, Life Skills, Ekskul yang
beraneka ragam, penanaman nilai-nilai keislaman melalui berbagai kegiatan seperti
reciting Qur'an, Dhuha & tahajud bersama, kultum dengan berbagai bahasa,
Donasi rutin dari para siswa untuk kaum dhuafa, perayaan hari besar islam serta
berbagai Program Internasional dan lain sebagainya, telah mengantarkan para
siswa-siswi untuk tampil, berkompetisi, dan meraih prestasi mulai dari tingkat kota,
provinsi, nasional, hingga tingkat internasional. Dengan prestasi siswanya yang
begitu besar, apakah kepemimpinan kepala sekolah amat berpengaruh pada SMA
Lazuardi GIS?
7
Para pemimpin transformasional menciptakan budaya-budaya organisasi
yang memberdayakan para pengikut untuk mencapai tujuan bersama (Sashkin,
2003: 132). Kepemimpinan transformasional yang bermakna kepemimpinan yang
membawa perubahan sesuatu menjadi bentuk lain yang berbeda atau visi
berprestasi menjadi prestasi riil, di butuhkan kepemimpinan kepala sekolah yang
mampu membawa perubahan yakni dengan membangun kultur sekolah sehingga
berdampak pada efektif dan efisiennya pemberdayaan tenaga pendidik dan
kependidikan di SMA Lazuardi. Selain itu, dengan dibangunnya sebuah kultur
organisasi maka sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh tenaga pendidik
akan berdampak pada kharakteristik yang tercermin dari sekolah tersebut, dalam
hal ini kultur organisasi tampil sebagai pembeda suatu organisasi dari organisasi
lainnya.
Sebagai data awal penelitian bahwa bapak Drs. Agus Purwanto, M.Pd yang
telah memimpin SMA Lazuardi GIS dari tahun 2007 adalah sosok pemimpin
transformsional. Salah seorang guru di Lazuardi menyebutkan bahwa “Pak Pur”
begitu sapaan beliau, merupakan pemimpin yang banyak membawa perubahan di
SMA Lazuardi ke arah yang lebih baik. Hal ini dapat dibuktikan dari mudahnya
para guru menuangkan pendapatnya, seringnya Bapak mengajak sharing dan
diskusi seputar permalahan yang guru hadapi secara individu maupun sekolah, juga
sering berdiskusi dengan siswa dan masyarakat sekitar. Interaksi yang intens
merupakan satu modal seorang pemimpin transformasional. Yang tidak kalah
pentingnya adalah prestasi yang siswa dapatkan semenjak kepemimpinan beliau
meningkat drastis. Oleh sebab itu peneliti tertarik untuk meneliti Kepala Sekolah
SMA Lazuardi, apakah dalam membangun kultur atau budaya organisasi juga
sebanding dari data awal yang peneliti dapatkan.
Dari latar belakang masalah di atas, peneliti tertarik untuk mengadakan
penelitian dengan judul “Kepemimpinan Tranformasional Kepala Sekolah
dalam Membangun Kultur Organisasi di SMA Lazuardi”.
B. Identifikasi, Pembatasan Dan Perumusan Masalah
1. Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah di atas, masalah mendasar yang
dapat diidentifikasikan terdiri dari permasalahan-permasalahan yaitu:
a. Dibutuhkannya beberapa indikator untuk menjadikan sekolah unggul
salah satunya dengan peran utama pemimpinnya yaitu kepala sekolah.
b. Di tengah perubahan zaman yang begitu luar biasa, dibutuhkan sosok
pemimpin transformatif dengan indikator-indikator yang melekat.
2. Batasan Masalah
8
Berdasarkan identifikasi masalah di atas, nampak bahwa masalah-masalah
tersebut sangat penting untuk dijawab. Namun permasalahan tersebut tersebut
masih sangat luas dan diperlukan pembatasan. Pembatasan masalah yang akan
dikaji dan diteliti dalam tesis ini adalah tentang kepemimpinan transformasional
kepala sekolah SMA Lazuardi GIS dalam membangun kultur organisasi.
3. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah di paparkan di atas, maka
masalah penelitian ini dapat di rumuskan sebagai berikut:
a. Bagaimanakah kepemimpinan transformasional Kepala Sekolah dalam
membangun kultur organisasi di SMA Lazuardi GIS?
b. Apa saja upaya kepemimpinan transformasional Kepala Sekolah mengatasi
kendala dalam membangun kultur organisasi di SMA Lazuardi GIS?
c. Apa saja faktor-faktor yang menjadi pendukung dan
penghambat pelaksanaan kepemimpinan transformasional Kepala Sekolah
dalam membangun kultur organisasi di SMA Lazuardi GIS?
C. TUJUAN PENELITIAN
Setiap penelitian mempunyai tujuan dengan maksud agar proses penelitian
mempunyai arah yang jelas. Adapun penelitian ini bertujuan untuk:
1. Mendeskripsikan kepemimpinan transformasional kepala sekolah dalam
membangun kultur organisasi di SMA Lazuardi GIS
2. Mendekripsikan upaya kepala SMA Lazuardi GIS dalam memimpin
secara transformasional.
3. Mendeskripsikan faktor pendukung dan penghambat kepemimpinan
kepala SMA Lazuardi GIS
D. SIGNIFIKANSI PENELITIAN
Dengan diperolehnya data dan informasi yang memadai terkait
“Kepemimpinan transformasional kepala kesekolah dalam membangun kultur
organisasi”, secara umum penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat sebagai
berikut:
1. Akademis
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menampilkan metode pendekatan
kualitatif dalam hal menguatkan kultur organisasi dan kualitas seluruh sumber daya
manusia dalam lingkungan pendidikan dan sebagai upaya untuk dapat
membuktikan dan memperkuat teori-teori tentang kepemimpinan transformasional
Kepala Sekolah dalam membangun kultur organisasi di lingkungan sekolah. Selain
itu kita juga dapat mendeskripsikan faktor-faktor yang menjadi pendukung dan
penghambat pelaksanaan kepemimpinan transformasional Kepala Sekolah dalam
membangun kultur organisasi di SMA Lazuardi GIS dan upaya kepemimpinan
9
transformasional Kepala Sekolah mengatasi kendala dalam membangun kultur
organisasi di SMA Lazuardi GIS.
2. Terapan
Penelitian studi kasus ini diharapkan dapat dijadikan sebagai bahan
eksplorasi, referensi, dan dokumentasi serta untuk memberikan konstribusi
pemikiran kepada pemimpin sekolah, khususnya kepala sekolah dan juga siapapun
yang ingin mengetahui terkait kepemimpinan transformasional kepala sekolah
dalam membangun kultur organisasi dan dapat sebagai bahan masukan bagi guru-
guru yang ada di SMA Lazuardi GIS untuk memperkuat kultur organisasi
sehingga seluruh tenaga pendidik dan kependidikan memahami kultur di
lingkungan sekolah tersebut dengan baik serta dapat sebagai sumbangan informasi
mengenai kepemimpinan transformasional kepala sekolah dalam memperkuat
kultur organisasi dalam penelitian yang relevan.
10
BAB II
KAJIAN TEORITIS
A. Deskripsi Teori
1. Konsep Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan istilah yang melekat bagi setiap orang dan
kelompok, mulai dari kelompok kecil hingga kelompok besar yang terorganisasi.
Pemimpin pada kelompok masyarakat, baik yang terorganisasi atau tidak
terorganisasi merupakan satu figure yang diyakini anggota kelompokna dapat
memberikan jawaban terhaap berbagai kendala yang dihadapi, mengatasi masalah
pada setiap persoalan dan membuat keputusan ketika terjadi perbedaan di antara
anggota kelompok dan menentukan arah apa yang seharusnya dilakukan oleh
anggota kelompok (Ambarita, 2015: 81).
Kepemimpinan adalah terjemahan dari kata leadership yang berasal dari
kata leader. Pemimpin adalah orang yang memimpin, sedangkan pimpinan
merupakan jabatannya. Dalam pengertian lain, secara etimologi istilah
kepemimpinan berasal dari kata dasar “pimpin” yang artinya bimbing atau tuntun.
Dari pimpin lahirlah kata kerja “memimpin” yang artinya membimbing dan
menuntun (Machali, 2016: 83).
Adapun yang dimaksud dengan kepemimpinan menurut Robbins (2015:
249) adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok dengan tujuan
untuk mencapai visi yang telah ditetapkan bersama. Sehingga pemimpin sekolah
memiliki tanggungjawab yang besar dalam membawa sekolah dan warganya
menuju kearah yang lebih baik. Pemimpin dan kepemimpinan merupakan dua kata
yang memiliki akar kata yang sama yaitu dari kata pimpinan yang diberi awalan
“pe” untuk kata pemimpin dan awalan “kepe” dan akhiran “an” untuk kata
kepemimpinan. Secara istilah, keduanya memiliki arti yang saling berkaitan karena
kepemimpinan (style of the leader) merupakan cerminan dari karakter dan prilaku
pemimpinnya (leader behavior). Kemudian perpaduan dari “leader style dengan
leader behavior” ini menjadi sebuah kunci yang akan membawa kepada
keberhasilan pengelolaan organisasi baik organisasi dalam skala kecil maupun
organisasi dalam skala besar. Orang-orang yang mau menjalankan gerak organisasi
itu adalah karena mereka memiliki komitmen dan kemauan untuk itu, komitmen
dan kemauan itu akan bisa bejalan ketika ada orang yang mengelola dan
mempengaruhinya. Disinilah diperlukannya para pemimpin yang memiliki sifat-
sifat kepemimpinan.
Pemimpin merupakan pelaku yang terlibat secara aktif dalam masyarakat
maupun organisasi dan memegang peran yang sangat penting dalam mengarahkan
orang-orang yang dipimpinnya. Terry (1993: 152) mengatakan “kepemimpinan
diartikan sebagai kemampuan mengarahkan pengikut-pengikutnya untuk bekerja
bersama dengan kepercayaan serta tekun mengerjakan tugas-tugas yang diberikan
11
oleh pemimpin mereka.” Dalam hal ini, pemimpin memegang peran dalam
menyatukan seluruh perbedaan para anggota dalam organisasi, sehingga seluruh
unsur dalam organisasi dapat di arahkan sesuai dengan tujuan dari organisasi
tersebut.
Secara etimologi, kepemimpinan berasal dari kata dasar pemimpin.
Kepemimpinan adalah kemampuan memengaruhi kelompok ke arah pencapaian
tujuan (Baharuddin dan Umiarso, 2012: 47). Kepemimpinan menunjukan proses
seseorang dalam memimpin, membimbing, mempengaruhi, mengendalikan pikiran,
perasaan atau tingkahlaku orang lain. Kepemimpinan tersebut dapat dilakukan
melalui suatu karya seperti buku, lukisan dan sebagainya. Faktor dalam
kepemimpinan yakni dalam mempengaruhi atau mengendalikan.
Kepemimpinan adalah sekumpulan dari serangkaian kemampuan dan sifat-
sifat kepribadian, termasuk didalamnya kewibawaan untuk dijadikan sebagai
sarana dalam rangka meyakinkan kepada yang dipimpinya agar mau melaksanakan
tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan rela dan penuh semangat (Ngalim
Purwanto, 1997: 26). Robins (1996: 46), juga mengemukakan bahwa,
kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok kerja
untuk tercapainya tujuan. Oleh karena itu, kepemimpinan adalah upaya seorang
pemimpin untuk dapat mempengaruhi sekelompok orang dalam rangka mencapai
sebuah tujuan tertentu.
Tidak jauh berbeda dari pendapat beberapa tokoh di atas Fiedler (1967:
365) berpendapat, “Leader as the individual in the group given the task of directing
and coordinating task relevant group activities.” Dari pengertian tersebut
menunjukkan bahwa seorang pemimpin adalah anggota kelompok yang memiliki
kemampuan untuk mengarahkan dan mengordinasikan kinerja dalam rangka
mencapai tujuan.
Locke melukiskan kepemimpnan sebagai suatu proses membujuk orang lain
menuju sasaran bersama. Defenisi ini mencakup tiga hal: pertama, kepemimpinan
merupakan suatu konsep relasi. Kepemimpinan dalam proses relasi dengan orang
lain. Pabila tidak ada pengikut, maka tidak ada pemimpin. Tersirat dalam defenisi
ini adalah premis bahwa para pemimpin yang efektif harus mengetahui bagaimana
membangkitkan inspirasi dan berelasi dengan para pengikut mereka. Kedua,
kepemimpinan merupakan suatu proses. Agar bisa memimpin, pemimpin harus
melakukan sesuatu. Seperti telah diobservasi oleh Gardner kepemimpinan lebih
dari sekedar menduduki suatu ororitas. Kendati posisi otoritas yang diformalkan
mungkin sangat mendorong proses kepemimpinan, namun sekedar menduduki
posisi itu tidak menandai seseorangg untuk menjadi pemimpin. Ketiga,
kepemimpinan harus membujuk orang lain untuk menggunakan otoritas yang
terlegitimasi, menciptakan model, penetapan sasaran, memberi imbalan dan
12
hukuman, restrukturasi organisasi, dan mengomunikasikan visi (Machali: 2016:
84).
Berdasarkan beberapa pendapat yang diutarakan di atas, kepemimpinan
mengandung beberapa unsur pokok antara lain: 1) kepemimpinan melibatkan orang
lain dan adanya situasi kelompok atau organisasi tempat pemimpin dan anggotanya
berinteraksi, 2) di dalam kepemimpinan terjadi pembagian kekuasaan dan proses
mempengaruhi bawahan oleh pemimpin, dan 3) adanya tujuan bersama yang harus
dicapai.
Kepemimpinan merupakan hal yang berkaitan dengan proses yang di
sengaja dari seseorang untuk menekankan pengaruhnya yang kuat terhadap orang
lain guna membimbing, membuat struktur, serta memfasilitasi aktivitas dan
hubungan didalam grup atau organisasi. Banyak ilmuan dan praktisi tentang ilmu
perilaku percaya bahwa kepemimpinan adalah fenomena nyata yang penting untuk
keefektifan organisasi (Yulk, 2017: 3-4). Sejalan dengan hal tersebut,
Wahjosumidjo (dalam Baharudin dan Umiarso, 2012: 33 ) mengungkapkan bahwa
kepemimpinan adalah suatu kekuatan penting dalam rangka pengelolaan sehingga
kemampuan pemimpin secara efektif merupakan kunci keberhasilan organisasi.
Maka, esensi kepemimpinan adalah kepengikutan kemauan orang lain untuk
mengikuti keinginan pemimpin.
Karena begitu pentingnya peran pemimpin dalam sebuah organisasi, maka
diperlukan pemimpin yang benar-benar memiliki kapasitas dan kapabilitaslah yang
pantas untuk menjadi seorang pemimpin. Dalam penetapan seorang pemimpin, ada
beberapa teori yang digunakan baik itu teori sifat dan proses serta kepemimpinan
yang ditetapkan dan kepemimpinan yang muncul secara alami (Notherhouse, 2013:
7).
Perspektif sifat menyatakan, individu tertentu memiliki sifat atau kualitas
alamiah khusus yang membuat mereka menjadi pemimpin. Dan, sifat inilah yang
membedakan mereka dari orang-orang yang bukan pemimpin. Sudut pandang sifat
membuat konsep kepemimpinan sebagai materi atau kumpulan materi yang
dimiliki dalam tingkatan berbeda oleh orang yang berbeda. Ini menyatakan bahwa
sifat ada dalam orang tertentu, dan membatasi kepemimpinan hanya bagi mereka
yang dipercaya memiliki kecakapan khusus, yang biasanya dibawa sejak lahir. Sifat
ini antara lain terdiri dari tinggi badan, kecerdasan, sifat ekstrovert, keyakinan, dan
sifat lainnya. Sedangkan sudut pandang proses menyatakan bahwa kepemimpinan
adalah suatu fenomena yang terletak didalam konteks tentang interaksi antara
pemimpin dan pengikutnya, serta membuat kepemimpinan dapat dimiliki oleh
semua orang. (Notherhouse, 2013: 7-8)
Gaya kepemimpinan berasal dari dua suku kata. Dua suku kata ini
mengandung arti cara menjalankan peranan kepemimpinan. Gaya kepemimpinan
13
juga dapat diartikan dengan cara seorang pemimpin melakukan kegiatanya dalam
membimbing, mengarahkan, mempengaruhi dan menggerakan para pengikutnya
atau bawahannya kepada suatu tujuan tertentu. Namun jika ditinjau dari asal
katanya bahwa gaya kepemimpinan itu berasal dari kata gaya dan kepemimpinan.
Untuk itu perlu diterjemahkan bahwasanya gaya merupakan style atau cara
berprilaku yang khas dari seorang pemimpin terhadap anggota kelompoknya.
Timbulnya bentuk gaya seorang pemimpin berasal dari apa yang dipilih
oleh pemimpin untuk dikerjakan, ia mngerjakanya dengan cara ia bertindak
membentuk gaya kepemimpinan. Cara manajer memimpin jelas penting bagi
karyawan dan bagi organisasi.
Gaya kepemimpinan dipengaruhi oleh pendekatan-pendekatan yang
dilakukan oleh pemimpin. Ada dua macam pendekatan manajemen yang dilakukan
oleh pemimpin untuk mempengaruhi orang lain, diantara pendekatan tersebut
adalah pendekatan berdasarkan sifat-sifat, berdasarkan situasi atau pendekatan
contigensy (Mesiono, 2010: 88).
Dari uraian diatas dapat diambil kesimpulan bahwa kepemimpinan adalah
kemampuan untuk mengatur sumber daya manusia dan sumber daya alam secara
efektif dan efisien dalam mencapai tujuan tertentu. Kepemimpinan secara
keseluruhan adalah kemampuan untuk menggerakkan, memepengaruhi,
memotivasi, mengajak, mengarahkan, menasehati, melarang, membimbing,
melatih, menyuruh, memerintah, melarang dan bahkan menghukum dengan
maksud agar manusia sebagai bagian ari organisasi mau bekerja dalam rangka
mencapai tujuan dirinya sendiri maupun organisasi secara efektif dan efisien.
Kepemimpinan islam adalah konsep yang tercantum di dalam Al Quran dan
as-sunnah, yang meliputi kehidupan pribadi, keluarga sampai umat manusia.
Konsep ini mencakup cara-cara memimpin maupun dipimpin demi terlaksananya
ajaran islam untuk kehidupan dunia yang lebih baik dan akhirat sebagai tujuannya
(Nashori, 2009:106). Kepemimpinan dalam Islam dijelaskan sebagaimana firman
Allah dalam surat Al-Baqarah ayat 30 yang berbunyi:
Artinya: “Ingatlah ketika Tuhanmu berfirman kepada para Malaikat:
“Sesungguhnya Aku hendak menjadikan seorang khalifah di muka bumi.”
14
Mereka berkata: “Mengapa Engkau hendak menjadikan (khalifah) di bumi itu
orang yang akan membuat kerusakan padanya dan menumpahkan darah,
padahal kami senantiasa bertasbih dengan memuji Engkau dan mensucikan
Engkau?” Tuhan berfirman: “Sesungguhnya Aku mengetahui apa yang tidak
kamu ketahui.” (QS Al Baqarah : 30)
Allah SWT menciptakan manusia di muka bumi agar manusia dapat
menjadi kalifah di muka bumi (Shihab, 2009: 138) tersebut, yang dimaksud dengan
khalifah ialah bahwa manusia diciptakan untuk menjadi penguasa yang mengatur
apa-apa yang ada di bumi, seperti tumbuhannya, hewannya, hutannya, airnya,
sungainya, gunungnya, lautnya, perikanannya dan seyogyanya manusia harus
mampu memanfaatkan segala apa yang ada di bumi untuk kemaslahatannya. Jika
manusia telah mampu menjalankan itu semuanya maka sunatullah yang
menjadikan manusia sebagai khalifah di bumi benar-benar dijalankan dengan baik
oleh manusia tersebut, terutama manusia yang beriman kepada Allah SWT dan
Rasulullah SWT.
Para ahli banyak memberikan definisi kepemimpinan dengan beragam
pengertian yang berbeda. Hal ini disebabkan oleh beragam pendekatan yang di
gunakan. Dari berbagai pengertian kepemimpinan di atas dapat di ambil
kesimpulan bahwa kepemimpinan merupakan usaha yang dilakukan oleh
pemimpin untuk mencapai tujuan bersama dengan cara menggunakan pengaruhnya
yang kuat untuk mendorong, menuntun, mengajak, membimbing, mengontrol baik
perilaku maupun perasaan, membuat struktur, memfasilitasi aktivitas dan hubungan
didalam organisasi dengan memadukan unsur tenaga, alat, bahan, uang dan waktu
serta pemberian motivasi melalui komunikasi dan interaksi yang baik.
Dalam konteks lembaga pendidikan, peran kepemimpinan dilaksanakan
oleh kepla sekolah. Sehingga kepemimpinan pendidikan adalah proses
mempengaruhi semua personel yang mendukung pelaksanaan aktivitas
pembelajaran dalam rangka mencapai tujuan pendidikan.
2. Gaya Kepemimpinan
Gaya (style) kepemimpinan lebih banyak dipengaruhi oleh karakter
seseorang dalam menjalankan organisasinya (Hakim, 2008: 98). Setiap pemimpin
memiliki gaya kepemimpinan yang khas yang ditentukan oleh kompetensi,
kepribadian, pengalaman dan kondisi instansi yang dipimpinnya. Jenis instansi
yang dipimpinnya juga berpengaruh bagaimana pemimpin melakukan fungsinya.
(Meizara, dkk. 2016: 175)
Gaya kepemimpinan mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan
tingkah laku dari seorang pemimpin, yang menyangkut kemampuannya dalam
15
memimpin yang dapat memengaruhi bawahannya (Baharudin dan umiarso, 2012:
51) .
Adapun gaya-gaya kepemimpinan yaitu sebagai berikut:
a. Gaya Kepemimpinan Otokratis.
Gaya ini terkadang disebut sebagai kepemimpinan yang terpusat pada
diri pemimpin atau gaya direktif. Gaya otokratis ini ditandai dengan adanya
petunjuk yang sangat banyak sekali yang berasal dari pemimpin dan tidak
ada satupun peran para anak buah dalam merencanakan dan sekaligus
mengambil suatu keputusan.
Gaya kepemimpinan otokratis ini akan menentukan sendiri keputusan,
peran, bagaimana, kapan dan bilamana secara sepihak. Yang pasti tugas
yang diperintahkan mesti dilaksanakan. Paling sangat menonjol dalam gaya
kepemimpinan otokratis ini adalah seseorang akan memberikan perintah
dan mesti dipatuhi. Ia akan memerintah berdasarkan dari kemampuannya
untuk menjatuhkan hukuman serta memberikan hadiah. Gaya
kepemimpinan otokratis adalah suatu kemampuan dalam mempengaruhi
orang lain yang ada disekitar agar mau bersedia berkerjasama dalam
mencapai tujuan yang sudah ditentukan dengan ditempuh atas segala cara
kegiatan yang akan dijalankan atas dasar putusan dari pemimpin.
Adapun ciri-ciri gaya kepemimpinan otokratis ini yaitu wewenang
mutlak itu terpusat dari pemimpin, keputusan akan selalu dibuat oleh
pemimpin, kebijakan akan selalu dibuat oleh pemimpin, komunikasi hanya
berlangsung dalam satu arah dimana dari pimpinan ke bawahan bukan
sebaliknya, pengawasan terhadap (sikap, perbuatan, tingkah laku atau
kegiatan) dari para bawahannya dilakukan dengan ketat, tak ada
kesempatan untuk para bawahan dalam memberikan (pendapat, saran atau
pertimbangan), lebih banyak mendapatkan kritikan dibanding pujian,
menuntut adanya kesetiaan dan prestasi yang sempurna dari para bawahan
tanpa adanya syarat, dan cenderung memberikan paksaan, hukuman dan
anacaman.
b. Gaya Kepemimpinan Demokratis
Gaya kepemimpinan demokratis adalah suatu kemampuan dalam
mempengaruhi orang lain agar dapat bersedia untuk bekerja sama dalam
mencapai tujuan yang sudah ditetapkan dengan berbagai cara atau kegiatan
yang dapat dilakukan dimana ditentukan bersama antara bawahan dan
pimpinan. Gaya tersebut terkadang disebut sebagai gaya kepemimpinan
yang terpusat pada anak buah, kepemimpinan dengan adanya kesederajatan,
kepemimpinan partisipatif atau konsultatif.
Pada kepemimpinan demokratis, manajer beranggapan bahwa ia
merupakan bagian integral yang sama sebagai elemen organisai dan secara
bersamaan seluruh elemen tersebut bertanggung jawab terhadap organisasi.
16
Oleh karena itu, agar seluruh bawahan merasa turut bertanggung jawab
maka mereka harus berpartisipasi dalam setiap aktifitas perencanaan,
evaluasi dan pelaksanaan. (Siswanto, 2006: 158-159)
Kerja kelompok (kolaboratif), pengelolaan konflik, dan pengaruh
merupakan ciri khas pemimpin demokratis (Hakim, 2008: 105). Adapun
ciri-ciri dari gaya kepemimpinan demokratis ini yaitu:
a. Memiliki wewenang pemimpin yang tidak mutlak
b. Pimpinan bersedia dalam melimpahkan sebagian wewenang kepada
bawahan
c. Kebijakan dan keputusan itu dibuat bersama antara bawahan dan
pimpinan
d. Komunikasi dapat berlangsung dua arah dimana pimpinan ke
bawahan dan begitupun sebaliknya
e. Pengawasan terhadap (sikap, perbuatan, tingkah laku atau kegiatan)
kepada bawahan dilakukan dengan wajar, prakarsa bisa datang dari
bawahan atau pimpinan
f. Bawahan memiliki banyak kesempatan dalam menyampaikan saran
atau pendapat
g. Tugas-tugas yang diberikan kepada bawahan bersifat permintaan
dengan mengenyampingkan sifat instruksi
h. Pimpinan akan memperhatikan dalam bertindak dan bersikap untuk
memunculkan saling percaya dan saling menghormati.
c. Gaya Kepemimpinan Transformasional
Konsep awal tentang kepemimpinan transformasional ini dikemukakan
oleh Burns dalam Baharudin dan Umiarso (2012: 222) yang menjelaskan
bahwa kepemimpinan transformasional merupakan sebuah sketsa yang di
dalamnya mengandung suatu proses dimana para pemimpin dan para
bawahannya berusaha untuk mencapai tingkat moralitas dan motivasi yang
lebih tinggi. Sedangkan menurut Bass dalam Rivai dkk (2014: 451)
kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai kemampuan
pemimpin mengubah lingkungan kerja, motivasi kerja, dan nilai-nilai kerja
yang dipersepsikan bawahan sehingga mereka lebih mampu
mengoptimalkan kinerja untuk mencapai tujuan organisasi. Berarti, sebuah
transformasional terjadi dalam hubungan kepemimpinan mana kala
pemimpin membangun kesadaran bawahan akan pentingnya nilai kerja,
memperluas dan meningkatkan kebutuhan melampaui minat pribadi serta
mendorong perubahan tersebut ke arah kepentingan bersama termasuk
kepentingan organisasi.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa dalam kepemimpinan
transformasional seorang pemimpin mempengaruhi pengikut untuk
memiliki visi, misi, dan tujuan yang sama dengan memberikan motivasi dan
17
mengubah budaya organisasi dengan keteladanan sehingga bawahan
memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap organisasi dan secara
bersama-sama melaksanakan tugas untuk mencapai tujuan bersama. Asumsi
yang mendasari kepemimpinan transformasional adalah bahwa setiap
bawahan akanmengikuti pemimpin yang dapat memberimereka inspirasi
dengan visi yang jelas dengan cara dan energi yang baik untuk mencapai
sesuatu tujuan yang besar. Bekerjasama dengan pemimpin transformasional
ini akan mampu memberikan suatu bentuk pengalaman yang berharga
(Baharudin dan Umiarsa, 2012: 222).
Dalam kepemimpinan transformasional ini menekankan pada proses
dimana orang terlibat dengan orang lain dan menciptakan hubungan yang
meningkatkan motivasi dna moralitas dalam diri pemimpin dan pengikut.
Jenis pemimpin ini memiliki perhatian pada kebutuhan dan motif pengikut,
serta mencoba membantu pengikut mencapai potensi terbaik mereka.
(Notherhouse, 2013: 176)
Menurut Baharudin dan Umiarsa (2012: 223) ada beberapa karakteristik
dari perilaku kepemimpinan transformasional yakni:
a. Mempunyai visi yang besar dan mempunyai intuisi
b. Menempatkan diri sebagai motor penggerak perubahan
c. Berani mengambil resiko dengan pertimbangan yang matang
d. Memberikan kesadaran kepada bawahan tenttang pentingnya hasil
pekerjaan
e. Memiliki kepercayaan akan kemampuan bawahan
f. Fleksibel dan terbuka terhadap pengalaman baru
g. Mendorong bawahan untuk menempatkan kepentingan organisasi
diatas kepentingan pribadi dan golongan
h. Mampu mengartikulasikan niali inti (budaya/tradisi) untuk
membimbing prilaku mereka.
Kepemimpinan transformasional peduli dengan perbaikan kinerja
pengikut dan mnegembangkan pengikut ke potensi maksimal mereka.
Orang yang menampilkan kepemimpinan transformasional seringkali
memiliki kumpulan nilai serta prinsip internal yang kuat. Mereka efektif
dalam memotivasi pengikut unutk bertindak dalam cara yang mendukung
kepentingan yang lebih besar daripada kepentingan mereka sendiri.
Menurut Northouse (2013: 151-153) adapun faktor-faktor dalam
kepemimpinan transformasional adalah:
a. Pengaruh ideal
Faktor ini biasa disebut juga sebagai kharisma atau pengaruh ideal.
Ini adalah komponen emosional dari kepemimpinan. Pengaruh ideal
18
mendeskripsikan pemimpin yang betindak sebagai teladanyang kuat
bagipengikut. Pengikut menghubungkan dirinya dengan pemimpin ini dan
sangat ingin menirukan mereka. Pemimpin ini biasanya memiliki standar
yang sangat tinggi akan moral dan perilaku yang etis, serta bisa diandalkan
untuk melakukan hal yang benar.
Faktor pengaruh ideal diukur pada dua komponen yakni komponen
pengakuan yang merujuk pada pengakuan pengikut kepada pemimpin yang
didasarkan pada persepsi yang mereka miliki atas pemimpin mereka, serta
komponen perilaku yang merujuk pada observasi pengikut akan perilaku
pemimpin (Northouse (2013: 151-153).
b. Motivasi yang menginspirasi
Faktor ini disebut juga sebagai inspirasi atau motivasi yang
menginspirasi. Faktor ini menggambarkan pemimpin yang
mengomunikasikan harapan tinggi kepada pengikut, menginspirasi mereka
lewat motivasi unutk menjadi setia pada, serta menjadi bagian dari visi
bersama dalam organisasi. Mereka melakukannya lewat kata-kata yang
mendorong dan percakapan singkat, untuk memberi semangat yang jelas-
jelas mengomunikasikan peran penting yang mereka mainkan dalam
pertumbuhan organisasi di masa depan.
c. Rangsangan intelektual
Hal ini mencakup kepemimpinan yang merangsang pengikut untuk
bersikap kreatif dan inovatif serta merangsang keyakinan dan nilai mereka
sendiri, seperti juga nilai dan keyakinan pemimpin serta organisasi. Jenis
kepemimpinan ini mendukung pengikut ketika mencoba pendekatan baru
dna mengembangkan cara inovasi untuk menghadapi masalah organisasi.
d. Pertimbangan yang diadaptasi
Faktor ini mewakili pemimpin yang memberikan iklim yang
mendukung dimana mereka mendengarkan dengan seksama kebutuhan
masing-masing pengikut. Pemimpin bertindak sebagai pelatih dan
penasihat, sambil mencoba untukmembantu pengikut benar-benar
mewujudkan apa yang diinginkan.
19
d. Gaya Kepemimpinan Transaksional
Menurut Bass dalam Robbins & Judge (2009: 90) gaya kepemimpinan
transaksional adalah model kepemimpinan dimana pemimpin memadukan
atau memotivasi pengikut mereka dalam arah tujuan yang ditegakkan
dengan memperjelas peran dan tuntutan tugas. Di dalam Robbins & Coulter
(2012:497), pemimpin dengan gaya kepemimpinan transaksional yaitu
pemimpin yang membimbing dan memotivasi pengikutnya menuju ke
sasaran yang ditetapkan dengan memberikan penghargaan atas
produktivitas mereka.
Menurut Odumeru & Ifeanyi (2013: 358) gaya kepemimpinan
transaksional adalah gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpin
memfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin
dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran
tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar
kerja, dan penghargaan. Sehingga dapat diartikan, kepemimpinan
transaksional sebagai cara yang digunakan seorang pemimpin dalam
menggerakkan anggotanya dengan menawarkan imbalan atau akibat
kontribusi yang diberikan oleh anggota kepada organisasi.
Menurut Lensufiie (2010:89) ada 3 unsur dari gaya kepemimpinan
transaksional yaitu :
a. Unsur kerja sama antara pengikut dan pemimpin yang bersifat
kontraktual.
b. Unsur prestasi yang terukur.
c. Unsur reward atau upah yang dipertukarkan dengan loyalitas.
Pola kepemimpinan ini akan berjalan dengan baik apabila ketiga unsur
diatas terpenuhi sekaligus memuaskan kedua belah pihak.
Menurut Robbins & Judge (2009: 91) dimensi dari gaya kepemimpinan
transaksional adalah :
a. Imbalan Kontinjen (Contingensi Reward).
Pemimpin melakukan kesepakatan tentang hal-hal apa saja yang
dilakukan oleh bawahan dan menjanjikan imbalan apa yang akan
diperoleh bila hal tersebut dapat tercapai. Imbalan dapat berupa bonus,
bertambahnya penghasilan, atau memberikan fasilitas kepada
karyawan. Hal ini dimaksudkan untuk memberi penghargaan maupun
pujian kepada bawahan terhadap kinerja terbaiknya. Selain itu,
pemimpin betransaksi dengan bawahan dengan memfokuskan pada
aspek kesalahan yang dilakukan bawahan, menunda keputusan, atau
20
menghindari hal-hal yang kemungkinan mempengaruhi terjadinya
kesalahan.
b. Manajemen dengan pengecualian/eksepsi aktif ( Active
Management by Exception )
Manajemen dengan pengecualian itu adalah kepemimpinan yang
melibatkan kritik membangun,umpan balik negatif, dan dorongan negatif.
Manajemen dengan pengecualian memiliki dua bentuk yakni aktif dan
pasif. Pemimpin menggunakan manajemen bentuk pasif mengawasi
pengikut secara seksama. Pemimpin yang menggunakan bentuk pasif
melakukan interview hanya setelah standar tidak bisa dipenuhi atau masalah
telah terjadi.
3. Kepemimpinan Transformasional
Salah satu faktor situasional yang berpengaruh terhadap efektivitas
kepemimpinan adalah hubungan antara pemimpin dan pengikut. Interaksi
antar pribadi yang berbeda motivasi dan potensi kekuasaan, termasuk
didalamnya ketrampilan dalam mencapai tujuan bersama. Bass (1985: 11)
mengemukakan kepemimpinan transformasional sebagai sebuah proses di
mana pemimpin mengambil tindakan-tindakan untuk meningkatkan
kesadaran rekan kerja mereka tentang apa yang benar dan apa yang penting,
untuk meningkatkan kematangan motivasi rekan kerja mereka serta
mendorong mereka untuk melampaui minat pribadi mereka demi mencapai
kemaslahatan kelompok, organisasi atau masyarakat.
Istilah kepemimpinan transformatif berasal dari dua kata, yaitu
kepemimpinan dan transformasional. Istilah transformatif berinduk dari
kata to transform yang bermakna mentransformasikan atau mengubah
sesuatu menjadi bentuk lain yang berbeda (Machali, 2016: 98).
Kepemimpinan transformasional merupakan jenis kepemimpinan baru (new
leadhership paradigm) yang dipandang efektif untuk mendinamisasikan
perubahan, terutama pada situasi lingkungan yang bersifat transisional.
Gagasan awal model kepemimpinan transformasional dikembangkan oleh
Burns (1978) yang menerapkannya dalam konteks politik dan selanjutnya
ke dalam konteks organisasional oleh Bass.
Kepemimpinan transformasional dipandang sebagai bentuk
menjanjikan kepemimpinan untuk memajukan lembaga pendidikan karena
dapat menyebabkan perubahan penting, menyelesaikan masalah-masalah
utama, dan menciptakan paradigma baru. Menstimulasi semangat para
kolega dan pengikut-pengikutnya untuk melihat pekerjaan mereka dari
beberapa perspektif baru”. Hal ini diperkuat dengan pemaparan Brown and
21
Keeping bahwa pemimpin transformasional yang ditandai dengan
kemampuan memimpin untuk mengartikulasikan visi bersama tentang masa
depan, secara intelektual menstimulasi karyawan.(Bush, 2006: 23)
Pemimpin seperti itu mendukung terbukanya komunikasi yang
menciptakan motivasi tim. Dia juga membantu membangun kepercayaan
dia/ anggota timnya dengan memberikan pelatihan yang diperlukan dan
team building yang menyenangkan. Untuk tujuan ini, pemimpin
transformasional memiliki kendali yang diperlukan untuk memulai dan
mempertahankan proses transformasional dalam organisasi. Dia harus
mampu mengartikulasikan visi yang meyakinkan dan merealisasikannya
secara fokus. Jika diperlukan, organisasi mungkin perlu dirancang ulang
untuk mendukung transformasi atau perubahan. (Arachchi, 2012:71)
Singkatnya Peter Northouse dalam John Hall et al,
“transformational leadership is a process that changes and transforms
individuals”, (Hall, 2012: 1) kepemimpinan transformasional adalah suatu
proses perubahan dan mengubah individu. Dalam hal ini kepemimpinan
transformasional merupakan kemampuan seseorang mempengaruhi orang
lain untuk melalukakan perubahan dan meningkatkan kemampuannya dari
kepemimpinan tersebut.
Dalam kepemimpinan transformasional, menurut Burns, pemimpin
mencoba menimbulkan kesadaran dari para pengikut dengan menyerukan
cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral. Oleh karena itu kesadaran
pengikut menjadi point penting untuk keberhasilan seorang pemimpin
transformatif.
Menurut Sudarwan Danim, istilah kepemimpinan transformasional
dibangun dari dua kata, yaitu kepemimpinan (leadership) dan
transformasional (transformational). Kepemimpinan adalah setiap tindakan
yang dilakukan oleh individu atau kelompok untuk mengkoordinasi dan
memberi arah kepada individu atau kelompok lain yang tergabung dalam
wadah tertentu untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkannya.
Sedangkan Istilah transformasional berinduk dari kata to transform, yang
bermakna mentransformasikan atau mengubah sesuatu menjadi bentuk lain
yang berbeda. Misalnya, mentransformasikan visi menjadi realita, panas
menjadi energi, potensi menjadi aktual, laten menjadi manifes, dan
sebagainya. Transformasional, karenanya, mengandung makna sifat-sifat
yang dapat mengubah sesuatu menjadi bentuk lain, misalnya, mengubah
energi potensial menjadi energi aktual atau motif menjadi prestasi rill.
(Sudarwan Danim, 2005: 54)
22
Sudarwan Danim menambahkan, kepemimpinan transformasional
adalah kemampuan seorang pemimpin dalam bekerja dengan dan/atau
melalui orang lain untuk mentransformasikan secara optimal sumber daya
organisasi dalam rangka mencapai tujuan yang bermakna sesuai dengan
target capaian yang telah ditetapkan.
Sullivan and Decler dalam McDonough
menuliskan, transformational leadership as “a leadership style focused on
effecting revolutionary change in organizations through a commitment to
the organization‟s vision (McDonough, 2014). Kutipan ini menyebutkan
bahwa kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan
yang difokuskan pada mempengaruhi perubahan revolusioner dalam
organisasi melalui komitmen terhadap visi organisasi. Kepemimpinan
transformasional mengubah visi dan misi masyarakat, memperbaharui
komitmen mereka, dan restrukturisasi sistem mereka untuk pencapaian
tujuan melalui hubungan stimulasi timbal balik dan elevasi yang mengubah
pengikut menjadi pemimpin dan pemimpin menjadi agen moral.
Leithwood dan kawan-kawan dalam Danim menulis,
“Transformational Leadership is see to be sensitive to organization
building, developing shared vision, distributing leadership and building
school culture necessary to current restructuring efforts in school.”
Kutipan ini menggariskan bahwa kepemimpinan transformasional
menggiring SDM yang dipimpin ke arah tumbuhnya sensitivitas pembinaan
dan pengembangan organisasi, pengembangan visi secara bersama,
pendistribusian kewenangan kepemimpinan, dan pembangunan kultur
organisasi sekolah yang menjadi keharusan dalam skema restrukturisasi.
Dengan demikian, seorang kepala sekolah dikatakan mampu
menerapkan kaidah kepemimpinan transformasional, jika dia mampu
mengubah seluruh komponen dalam pendidikan baik itu sumber daya
manusia (SDM) maupun sumber daya alam (SDA) menjadi lebih efektif
dan efisien sehingga tujuan daripada pendidikan dapat tercapai. Dapat
diambil kesimpulan bahwa kepemimpinan transformasinal adalah gaya,
strategi, dan kemampuan seorang pemimpin dalam mempengaruhi
bawahannya untuk dapat memahami hakikat perubahan sehingga tujuan dan
cita-cita organisasi dapat terwujud.
Pertanyaannya saat ini adalah mengapa organisasi membutuhkan
kepemimpinan transformasional? Kemudian apakah kepemimpinan
transformasional membawa dampak positif bagi pembentukan kultur
organisasi sekolah? Seribu pertanyaan akan terus bermunculan jika masih
belum menemukan jawaban yang pasti terhadap perubahan zaman yang
menuntut eksistensi kepemimpinan di manapun dan kapanpun.
23
Cormick, dan Conners dalam Danim (2005), mengenai studi-studi
kekinian mengenai dampak kepemimpinan transformasional pernah
dilakukan oleh Leithwood, Dart, Jantzi, Steinbech, dan Sillins, di mana
hasil studi itu memberikan kesan bahwa gaya kepemimpinan seperti ini
mengontribusi pada inisiatif-inisiatif restrukturisasi (restructuring
initiatives), dan menurut apa yang dirasakan oleh guru hal itu memberi
sumbangsih bagi perbaikan perolehan belajar siswa („teacher perceived‟
student outcomes). Walau bagaimanapun, kontribusi ini dimediasi oleh
orang lain, peristiwa-peristiwa, dan faktor-faktor organisasi, seperti
komitmen guru, kepuasan kerja guru, praktik-praktik pembelajaran atau
kultur sekolah. Hasil studi ini membuktikan bahwa komitmen guru,
kepuasan guru dalam bekerja, dan kultur sekolah memberi efek positif bagi
inisiatif restrukturisasi organisasi sekolah dan perbaikan pemerolehan hasil
belajar siswa.
Dwi Suryanto menambahkan alasan bahwa organisasi
membutuhkan pemimpin adalah: Perubahan. Itulah kata kunci yang sedang
dihadapi organisasi sekarang ini. Dunia bisnis lebih merasakan betapa
gempuran perubahan demikian dahsyat. Persaingan yang makin menggila.
Biaya produksi yang makin membengkak. Harga minyak, listrik, dan
telepon yang terus menanjak. Konsumen yang makin pintar. Serikat pekerja
yang makin agresif menyuarakan hak-hak karyawan. Teroris dengan
bomnya yang meledak di mana-mana. Tuntutan pemegang saham yang
makin tidak sabar terhadap rencana jangka panjang perusahaan, dan begitu
banyak lagi tantangan yang dihadapi berbagai perusahaan sekarang ini. Fred
Fiedler & Martin Chemers sebagaimana di kutip Dwi Suryanto “Kualitas
kepemimpinan, lebih dari pada faktor lainnya, menentukan sukses atau
gagalnya sebuah organisasi”. (Dwi Suryanto, 2014)
Kepemimpinan transformasional ditandi dengan empat ciri yang
menonjol, yaitu karisma, inspirasi, stimulasi dan pertimbangan individual
(Bryant, 2003). Karisma adalah sejauh mana kebanggaan, kepercayaan dan
respek pemimpin mendorong bawahan untuk merasa memiliki terhadap diri
sendiri, pemimpin dan organisasi. Inspirasi adalah kemampuan memotivasi
bawahan terutama melalui penyampaian pesan akan harapan-harapan yang
tinggi. Stimulasi intelektual adalah frekuensi pemimpin mendorong
bawahan untuk inovatif dalam solusi dan pemecahan masalah. Sedangkan
pertimbangan individual adalah tingkat perhatian personal dan dorongan
untuk mengembangkan diri yang diberikan oleh pemimpin kepada
bawahan. Pemimpin gtransformasional mencurahkan energi yang banyak
untuk mengarahkan dn menghargai bakat dan kemampuan bawahannya.
24
Daft (1999) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional
ditandai dengan kemampuan menimbulkan perubahan yang signifikan.
Pemimpin transformasional memiliki kemampuan mengarahkan perubahan
dalam visi, strategi dan budaya organisasi maupun meningkatkan inovasi
dalam produk dan teknologi. Kepemimpinan transformasional didasarkan
pada nilai-nilai personal, keyakinan dan kualitas pemimpin lebih dari
sekedar proses barter antara pemimpin dengan bawahan.
Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan dimana
pemimpin mengembangkan komitmen pengikutnya dengan berbagi nilai-nilai
dan visi organisasi. Bass (1985) mengemukakan bahwa: “transformasional
leadersip contains four component: charisma or idealized influence,
inspirational motivation, intelctual stimulation dan individualized
consideration.” Kepemimpinan transformasional merupakan sebuah proses
membangun hubungan kepemimppinan manakala emimpin membangun
kesadaran bawahan akan pentingnya nilai kerja, memperluas dan
meningkatkan kebutuhan melampaui mina pribadi serta mendorong
perubahan tersebut kearah kepentingan bersama termasuk kepentingan
organisasi.
Beragam alasan yang diungkapkan oleh para pakar terkait pentingnya
kepemimpinan transformasional, namun esensi dari kepemimpinan
transformasional itu sendiri adalah kepemimpinan yang mampu membawa
perubahan di setiap zaman, terutama dalam hal pendidikan. Pemimpin harus
mampu menyatukan seluruh komponen dalam bidang pendidikan baik itu
Sumber Daya Manusia (SDM) maupun Sumber Daya Alam (SDA) ke arah
perubahan yang dapat mewujudkan dan mempertahankan cita-cita
pendidikan.
a. Ciri-Ciri Kepemimpinan Transformasional
Bass dan Avolio (1999), menemukan bahwa kepemimpinan
transformasional memiliki empat komponen perilaku, yaitu: idealized
influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, and individualized
consideration. Empat komponen perilaku pemimpin transformasional adalah:
1) Idealized Influence, adalah perilaku seorang pemimpin transformasional
yang memiliki keyakinan diri yang kuat. Ia selalu hadir di saat-saat sulit, ia
pun memegang teguh nilai-nilai yang ia junjung tinggi. Komitmen yang
tinggi selalu mengiringi langkah pemimpin ini. Ia menumbuhkan
kebanggaan pada pengikutnya. Ia seorang yang bervisi jelas, dan langkah-
langkahnya selalu mempunyai tujuan yang pasti. Di atas segalanya, ia
adalah orang yang tekun. Selain itu Idealized Influence juga dapat dikatakan
attributed charisme, bahwa kharisma secara tradisional dipandang sebagai
25
hal yang bersifat inheren dan hanya dimiliki oleh pemimpin-pemimpin
kelas dunia. Penelitian membuktikan bahwa kharisma bisa saja dimiliki
oleh pemimpin-pemimpin kelas dunia. Penelitian membuktikan bahwa
kharisma bisa saja dimiliki oleh pemimpian di level bawah dari sebuah
organisasi. Pemimpin yang memiliki ciri tersebut, memperlihatkan visi,
kemampuan dan keahliannya serta tindakan yang lebih mendahulukan
kepentingan organisasi dan kepentingan orang laain dari pada kepentingan
pribadi. Karena itu, pemimpin kharismatik dijadikan suri teladan, idola dan
model panutan oleh bawahannya.
Pemimpin tipe ini betapa memengaruhi bawahannya melalui komunikasi
langsung dengan menekankan pentingnya nilai-nilai asumsi-asumsi,
komitmen dan keyakinan serta memiliki tekad untuk mencapai tujuan
dengan senantiasa mempertimbangkan akibat-akibat moral dan etik dari
setiap keputusan yang dibuat. Ia memperlihatkan kepercayaan pada cita-
cita, keyakinan dan nilai-nilai hidupnya. Dampaknya adalah dikagumi,
dipercaya. Hal ini disebabkan perilaku yang menomorsatukan kebutuhan
bawahan, membagi risiko dengan bawahan secara konsisten, dan
menghindari penggunaan kuasa untuk kepentinan pribadi. Dengan
demikian, bawahan bertekad dan termotivasi untuk mengoptimalkan usaha
dan bekerja ketujuan bersama.
2) Inspirational Motivation, berarti karakter pemimpin yang mampu
mendorong bawahannya kepada tingkat yang lebih tinggi.
Pemimpin transformasional bertindak dengan cara memotivasi dan
memberikan inspirasi kepada bawahan melalui pemberian arti dan
tantangan terhadap tugas bawahan. Bawahan diberi untuk berpartisipasi
secara optimal dalam hal gagasan-gagasan, memberi visi mengenai kedaan
organisasi masa depan yang menjanjikan harapan yang jelas dan transparan.
Pengaruhnya diharapkan dapat meningkatkan semangat kelompok,
antusiasme dan optimisme dikorbankan sehingga harapan-harapan itu
menjadi penting dan bernilai bagi mereka dan perlu di realisasikan melalui
komitmen yang tinggi.
3) Intellectual Stimulation, merupakan karakter seorang Pemimpin
transformatif yang mampu mendorong bawahannya untuk menyelesaikan
permasalahan dengan cermat dan rasional. Karakter ini mendorong
bawahan untuk selalu kreatif dan inovatif dalam mencari cara baru yang
lebih efektif didalam menyelesaikan sebuah permasalahan.
Pemimpin mendorong bawahan untuk memikirkan kembali tugasnya.
Pengaruhnya diharapkan, bawahan merasa pimpinan menerima dan
mendukung mereka untuk memikirkan cara-cara kerja baru dalam
26
mempercepat tugas-tugas mereka. Pengaruh positif lebih jauh adalah
menimbulkan semangat belajar yang tinggi.
4) Individualized Consideration, adalah perilaku pemimpin transformasional,
di mana ia merenung, berpikir, dan selalu mengidentifikasi kebutuhan para
karyawannya. Ia berusaha sekuat tenaga mengenali kemampuan karyawan.
Dibangkitkannya semangat belajar pada para karyawannya, tidak itu saja, ia
juga memberi kesempatan belajar seluas-luasnya. Ia malahan menjadi
pelatih mereka, dan ia selalu mendengar karyawannya dengan penuh
perhatian. Ia sadar bahwa ia tidak bisa sendiri, maka ia adalah orang yang
berani mendelegasikan wewenangnya. Baginya, karyawan yang
diberdayakan adalah kunci kesuksesan sebuah karya.
Pimpinan memberikan pribadi kepada bawahannya, seperti
memperlakukan mereka sebagai pribadi yang utuh dan menghargai sikap peduli
mereka terhadap organisasi. Pengaruh terhadap bawahan antara lain, merasa
diperhatikan dan diperlakukan manusiawi dari atasannya. Adapun paradigma
baru menyangkut prinsip-prinsip kepemimpinn transformasional menyangkut
tujuh prinsip sebagai berikut (Imam Machali, 2016: 100):
a) Simplifikasi, terkait visi yang menjadi tujuan bersama
b) Motivasi, mendapatkan komitmen dari setiap orang yang terlibat terhadap
visi yang sudah dijelaskan
c) Fasilitasi, bertambahnya modal intelektual setiap anggota organisasi
d) Inovasi, berani melakukan perubahan jika diperlukan
e) Mobilitas, melengkapi dan memperkuat setiap anggota organisasi untuk
capai visi dan tujuan
f) Siap siaga, siap belajar menyambut perubahan
g) Tekad, untuk sampai pada tahap akhir.
27
Gambar 2.1
Prinsip Kepemimpinan Transformasioanal
Untuk lembaga pendidikan kepemimpinan transformasional sangat relevan
untuk diterapkan dalam lembaga pendidikan atau sekolah karena hal-hal, sebagai
berikut:
1. Pemimpin mampu mengembangkan nilai-nilai organisasi yang meliputi kerja
keras, menghargai waktu, semangat dan motivasi tinggi dan berprestasi, disiplin
dan sadar akan tanggung jawab.
2. Pemimpin mampu menyadarkan anggota akan rasa memiliki dan tanggung
jawab.
3. Pemimpin dalam pross kebutuhannyaktualnya secara cerdas.
4. (Pemimpin selalu memperjuangkan nasib staf dan anggotanya dan peduli akan
kebutuhan-kebutuhannya.
5. Pemimpin berani melakukan perubahan menuju tingkat produktivitas organisasi
yang lebih tinggi.
6. Pemimpin mampu membangkitkan motivasi dan semangat anggota untuk
mencapai produktivitas yang lebih tinggi.
7. Pemimpin mampu menciptakan budaya organisasi yang positif.
28
Gambar 2.2
Additive effect of transformational leadership (John Hall)
+
+
+
=
b. Syarat-Syarat Menerapkan Kepemimpinan Transformasional
Seorang pemimpin yang ingin secara efektif menerapkan gaya
Kepemimpinan transformatif, harus mampu melakukan beberapa hal sebagai
berikut:
Pertama, kepala sekolah mengembangkan visi sekolah secara jelas. Seluruh
masyarakat sekolah dan terutama anggota dewan sekolah harus dilibatkan dalam
perumusan visi. Semua pihak harus mengerti dengan sungguh-sungguh strategi
untuk mencapai visi yang telah dikembangkan bersama. Visi sekolah harus sejalan
dengan tujuan utama MBS, yaitu meningkatkan hasil belajar siswa dan kinerja
sekolah secara umum. Kedua, kepala sekolah harus mengajak masyarakat sekolah
untuk membangun komitmen dan kesadaran secara bersama-sama untuk mencapai
visi, misi, dan tujuan pendidikan. Hal ini amat penting agar semua pihak merasa
bertanggung jawab akan keberhasilan pencapaian tujuan dan tidak ada pihak-pihak
yang merasa diabaikan. Ketiga, kepala sekolah harus lebih banyak berperan sebagai
pemimpin dari pada sebagai “bos” yang didasarkan atas kekuasaan. Untuk itu,
kepala sekolah harus mampu memberi kepercayaan, pendelegasian, sekaligus
mengambil resiko atas suatu pekerjaan.
Idealized Influece
Performance Beyond Expectations
Intellectual Stimulation
Inspirational Motivation
Individualized Consideration
29
Visi merupakan hal yang penting dalam sebuah organisasi. Selain itu, visi
dan misi juga dapat menjadi sumber inspirasi dalam mengembangkan kinerja,
inovasi, kreativitas dan semangat kerja. Setelah semuanya dalam organisasi paham
akan visi dan misi maka langkah selanjutnya adalah komitmen yang dibangun.
Karena jika hanya sekedar paham saja tidak cukup untuk seorang kepala sekolah
dalam menerapkan kepemimpinan transformatif.
Northouse dalam Asrofi (2003:7) memberikan beberapa tips untuk
menerapkan beberapa kepemimpinan transformasional yakni sebagai berikut:
1) Berdayakan seluruh bawahan untuk melakukan hal yang terbaik untuk
organisasi
2) Berusaha menjadi pemimpin yang bisa diteladani yang didasari nilai yang
tinggi
3) Dengarkan semua pemikiran bawahan untuk mengembangkan semangat
kerja sama
4) Ciptakan visi yang dapat diyakini oleh semua orang dalam organisasi
5) Bertindak sebagai agen perubahan dalam organisasi dengan memberikan
contoh bagaimana menggagas dan melaksanakan suatu perubahan
6) Menolong organisasi dengan cara menolong orang lain untuk berkontribusi
terhadap organisasi.
Dari hal tersebut, dapat dilihat bahwa adanya kepemimpinan
tranformasional maka seorang kepala sekolah akan mampu memimpin ataupun
mempengaruhi bawahanya untuk selalu berubah menuju suatu pelaksanaan kerja
yang bagus dan menghasilkan kinerja yang tinggi. Dalam surah ali-Imran 159
menyebutkan tentang pemimpin sebagai berikut:
كىت فظا غ ن زم فثما زحمح مه هللا نىت نم شا استغفس نم نك فاعف عىم ا مه ح ظ انقهة ل وفض ه
ه. ه ك م عه هللا إن هللا حة انمت ك ف المس فئذا عزمت فت
Artinya : “Maka disebabkan rahmat dari Allah-lah kamu Berlaku lemah
lembut terhadap mereka. Sekiranya kamu bersikap keras lagi berhati kasar,
tentulah mereka menjauhkan diri dari sekelilingmu. karena itu ma'afkanlah
mereka, mohonkanlah ampun bagi mereka, dan bermusyawaratlah dengan
mereka dalam urusan itu. kemudian apabila kamu telah membulatkan tekad,
Maka bertawakkallah kepada Allah. Sesungguhnya Allah menyukai orang-
orang yang bertawakkal kepada-Nya.”
Secara etimologis, linta terambil dari akar kata al-lin yang berarti “lemah
lembut”, lawan al-khusyunah atau kasar. Pada asalnya kata lin diperuntukan bagi
benda – benda yang bersifat hissi (materi), namun akhirnya digunakan untuk hal –
30
hal yang maknawi seperti akhlak. Linta berarti “kamu lemah lembut” ayat 159 ini
menjelaskan, hanyalah karena rahmat Allah, Rasulullah dapat memiliki sikap
lemah lembut dan tidak kasar terhadap para pengikutnya (para sahabat) meskipun
mereka melakukan kesalahan dalam perang uhud, dengan meninggalkan posisi
yang strategis di atas bukit, hal ini menyebabkan kegagalan dipihak kaum
muslimin. Dengan sikap ini, orang–orang yang ada di sekelilingnya tidak akan
menjauh dan akan semakin semakin dekat dengannya.
Seorang pemimpin tidak hanya memiliki sikap lemah lembut, dalam hadits
Nabi SAW, menjelaskan pemimpin memiliki tanggung jawab yang besar terhadap
yang dipimpinnnya.
حدث عثد هللا ته عمس زض هللا عىما. ان زسل هللا صه هللا عه سهم قال: كههكم زاع فمسؤل عه
زعت فالمس انر عه انىاس زاع مسؤل عىم. انسجم زاع عه ام تت مسؤل عىم. انمسأج
زاعح عه تت تعها ندي مسؤنح عىم. انعثد زاع عه مال سدي مسؤل عى، ال فكهكم زاع
كههكم مسؤل عه زعت
سح انتطال عه انسققتاب ك -71كتاب انعتق: 094اخسج انثخاز ف -
Hadits Abdullah bin Umar ra. Bahwasanya Rasulullah saw bersabda: “setiap
kamu adalah pemimpin yang akan dimintai pertanggungjawaban atas
kepemimpinannya. Seorang amir yang mengurus keadaan rakyat adalah
pemimpin. Ia akan dimintai pertanggungjawaban tentang rakyatnya. Seorang
laki-laki adalah pemimpin terhadap keluarganya di rumahnya. Seorang
wanita adalah pemimpin atas rumah suaminya. Ia akan diminta
pertanggungjawaban tentang hal mereka itu. Seorang hamba adalah
pemimpin terhadap harta benda tuannya, ia kan diminta pertanggungjawaban
tentang harta tuannya. Ketahuilah, kamu semua adalah pemimpin dan semua
akan diminta pertanggung jawaban tentang kepemimpinannya. (Muhammad
Fuad Abdul Baqi, 1993: 562)
Dalam sejarah riyadhus shalihin dijelaskan, bahwa seorang wajib
menegakkan keadilan dalam diri dan keluarganya, dan orang-orang yang menjadi
tanggung jawabnya. Adil dalam dirinya dengan tidak memberatkan pada sesuatu
yang tidak diperintahkan Allah, dia harus memperhatikannya hingga kepada
masalah kebaikan, jangan memberatkan dan membebankannya terhadap sesuatu
yang tidak mampu dilakukannya (Nawawi, 2000: 47).
4. Kepala Sekolah
Kepala sekolah adalah seorang guru yang diberikan mandat lebih oleh
pemerintah untuk memimpin sebuah lembaga pendidikan agar lembaga pendidikan
tersebut mengalami suatu perubahan dari kepemimpinan kepala sekolah tersebut.
31
Sudarwan Danim (2008) mengatakan kepala sekolah adalah orang yang paling
bertanggung jawab dalam pelaksanaan perjalanan sekolah dari waktu ke waktu.
Dalam Permendiknas No. 28 tahun 2010 tentang tugas tambahan guru
sebagai kepala sekolah pasal 1 ayat 1, menyebutkan kepala sekolah/madrasah
adalah guru yang diberi tugas tambahan untuk memimpin taman kanak-
kanak/raudhotul athfal, taman kanak-kanak luar biasa (TKLB), sekolah madrasah
ibtidaiyah (SD/MI), sekolah dasar luar biasa (SDLB), sekolah menengah
pertama/madrasah tsanawiyah (SMP/MTs), sekolah menengah pertama luar biasa
(SMPLB), sekolah/madrasah aliyah (SMA/MS), sekolah kejuruan/madrasah aliyah
kejuruan (SMK/MAK), atau sekolah menengah atas luar biasa (SMALB) yang
bukan bertaraf internasional (SBI) atau tidak dikembangkan menjadi sekolah
bertaraf internasional (SBI).
Selain diberikan amanah lebih oleh pemerintah, seorang kepala sekolah
juga memiliki pengaruh yang sangat signifikan terhadap lembaga pendidikan itu
sendiri. Tanpa adanya kepala sekolah di lembaga pendidikan, tujuan pencapaian
lembaga pendidikan tidak akan tercapai. Keberhasilan memimpin di lembaga
pendidikan, tentu tidak akan terlepas dari bagaimana seorang kepala sekolah
memahami apa yang menjadi dasar utama baginya untuk membawa lembaga
pendidikan ke arah yang sudah di tetapkan oleh pemerintah. Kepala sekolah sangat
berperan terutama dalam menggerakkan berbagai komponen di sekolah sehingga
proses belajar mengajar di sekolah berjalan dengan baik. (Suhardiman, 2012: 1)
Hakikatnya setiap manusia adalah pemimpin. Terlebih seorang kepala
sekolah yang mengemban amanah yang lebih dari pada yang lain. Seiring
perkembangan zaman, kepemimpinan kepala sekolah akan terus di tuntut untuk
menyesuaikan diri pula, sehingga seorang kepala sekolah harus memiliki
kualifikasi yang lebih di bandingkan dengan staf pengajar/guru biasa. Karena
kepala sekolah yang akan mengatur arus percepatan atau lambatnya perubahan
lembaga pendidikan yang dipimpinnya. Mengarahkan seluruh staf pengajar agar
memiliki kompetensi mengajar yang sesuai dengan standar seorang guru, bahkan
lebih.
Kepemimpinan dalam lembaga pendidikan khususnya seorang kepala
sekolah ditugaskan untuk menjalankan dan mengatur apa-apa yang ada di
lingkungan sekolah. Guru, siswa/siswi, dan seluruh perangkat pendidikan lainnya
yang sama pentingnya dalam pendidikan. Jadi, seorang kepala sekolah yang benar-
benar menerapkan nilai kepemimpinannya sesuai dengan surat al-Baqarah ayat 30,
tentu dia dapat menanamkan nilai-nilai moral dan agama bagi kultur organisasi di
lembaga pendidikan tersebut dan tentunya dapat mencapai tujuan dari pendidikan
itu sendiri.
32
Kepala sekolah sudah selayaknya menciptakan pembaharuan, keunggulan
komperatif, serta memanfaatkan berbagai peluang dalam hal menerapkan prinsip-
prinsip kewirausahawan. Sejauh mana kepala sekolah menerapkan hal tersebut
dapat memberikan kontribusi terhadap peningkatan kompetensi guru (Hermino,
2014: 43-146). Dari penjelasan diatas dapat diambil kesimpulan bahwa definisi
kepala sekolah ialah guru yang diberi tugas lebih dalam memimpin maupun tugas-
tugas lain tidak lain untuk mencapai tujuan dari suatu organisasi seperti yang
diharapkan.
a. Ciri-Ciri Kepala Sekolah yang Ideal
Posisi kepala sekolah mempunyai dampak besar terhadap kesuksesan
sekolah. Menurut Sudarwan Danim, Kepala sekolah ideal harus memiliki
kelebihan dibanding dengan kelompok yang dipimpinnya, sekaligus ada kesadaran
di dalam dirinya bahwa dia memiliki kelemahan. Misalnya, dia memiliki
kelemahan dalam hal teknis tetapi memiliki kelebihan dalam menggerakkan orang
lain. Konsep dari kepala sekolah atau seseorang yang menjalankan fungsi
kepemimpinan setidaknya harus memiliki persyaratan atau sifat-sifat sebagai
berikut (Danim, 2008: 205):
1) Bertakwa kepada Tuhan yang Maha Esa
Kepala sekolah menghargai stafnya tidak hanya sebagaimana adanya, tetapi
manusia sebagai mahkluk Tuhan. Pengahargaan dan pengakuan bahwa manusia itu
makhluk Tuhan amat esensial agar kepala sekolah tidak berperilaku secara semena-
mena. Kepala sekolah harus membangun hubungan yang baik sesama manusia
(Human Relation). Sebagaimana firman Allah dalam surat Ali-Imran 133-136 yang
berbunyi:
Artinya:
“Dan bersegeralah kamu kepada ampunan dari Tuhanmu dan kepada
surga yang luasnya seluas langit dan bumi yang disediakan untuk orang-
orang yang bertakwa.”
Dalam ayat tersebut Allah memerintahkan hamba hamba Nya untuk
bertakwa agar mereka beruntung di dunia dan di akhirat (Katsir, 2004). Semoga
kita senantiasa bertakwa kepada Allah swt.
33
2) Memiliki intelegensi yang tinggi
Organisasi sekolah yang makin membesar menuntut seorang kepala sekolah
untuk berpikir secara luas, mendalam, dan dapat memecahkan masalah dalam
waktu yang sangat relatif singkat.
3) Memiliki fisik yang kuat
Tidak jarang kepala sekolah harus bekerja dalam waktu sangat lama dan
sangat melelahkan. Kepala sekolah mempunyai kesibukan luar biasa dan sering
kali lebih sibuk dari dugaan orang banyak.
4) Berpengatahuan luas, baik teoritis maupun praktis
Kegagalan seorang pemimpin antara lain disebabkan karena rendahnya
kemampuan teoritis dan ketidakmampuan bertindak secara praktis. Sebaliknya,
kepala sekolah yang profesional perlu memiliki keduanya. Dengan pengetahuan
luas, kepala sekolah akan cepat dan cekatan dalam membuat pengambilan
keputusan dikala sebuah sekolah mengalami banyak permasalahan.
5) Percaya diri
Sikap kepala sekolah terhadap konsep dan keyakinan dirinya (self
confidence) adalah faktor penentu bagi kesuksesan kerja kepala sekolah. Kepala
sekolah yang sukses bersikap konsisten atau tidak labil mengahadapi situasi yang
variatif. Situasi kepemimpinan yang baik adalah yang arah dan kebijakannya dapat
dibaca dan diterjemahkan secara tepat dan pasti oleh bawahannya, bukan
menggunakan jurus mabuk.
6) Dapat menjadi anggota kelompok
Seorang kepala sekolah selalu bekerja dengan dan melalui anggota
kelompoknya. Hal ini sejalan dengan tuntutan lahirnya manajemen partisipatif bagi
efektifitas implementasi MBS. Kerja sama itu amat esensi dan urgensi.
Dikarenakan adanya perpaduan antara pemimpin dan anggota kelompoknya, tujuan
organisasi akan tercapai secara efektif dan efisien.
7) Adil dan bijaksana
Sesuai dengan kodratnya, manusia ingin diperlakukan secara adil. Dia tidak
cukup hanya berbekalan bijak, tetapi juga harus bajik. Oleh karena itu, kepala
sekolah harus membuat kebijakan dan sekaligus membuat kebajikan. Keadilan
34
mengandung makna kesesuaian antara hak dan kewajiban, posisi dan tugas, serta
prinsip keseimbangan lain.
8) Tegas dan berinisiatif
Ketegasan adalah kemampuan mengambil keputusan atas dasar keyakinan
tertentu, dengan didukung oleh data yang kuat atau naluri intuitif yang tepat.
Berinisiatif berarti pula memancing kreatifitas untuk staf untuk berbuat dengan
caranya sendiri, sepanjang tidak mematikan tujuan akhir yang ditetapkan.
9) Berkapasitas membuat keputusan
Organisasi yang baik adalah organisasi yang dapat menelurkan keputusan
yang dengan kualitas yang baik. Membuat keputusan pada intinya adalah
memecahkan persolan keorganisasian. Kepala sekolah yang mempunyai kapasitas
membuat keputusan akan dapat membawa organisasinya mencapai tujuan tertentu.
10) Memiliki kesetabilan emosi
Ciri manusia beremosi stabil adalah sabar dan mengambil inisiatif dalam
situasi emosional, kecuali benar-benar terpaksa. Emosi yang stabil berarti pula
bersikap tidak tergesa-gesa. Kepala sekolah harus sabar, teliti, dan hati-hati karena
setiap tindakan atau keputusannya mengandung suatu konsekuensi tertentu.
11) Sehat jasmani dan rohani
Sehat jasmani dan rohani adalah sarat mutlak seorang pemimpin, tetapi
bukan kita tidak boleh dipimpin oleh orang buta, meski seharusnya tidak terjadi.
Sehat jasmani dan rohani berarti memungkin seseorang bekerja secara optimal
dalam bidang yang dia tekuni.
12) Bersifat prospektif
Organisasi beroperasi dengan memanfaatkan tiga kondisi, yaitu pengalaman
masa lalu, kearifan masa kini, dan harapan masa depan. Kepala sekolah yang baik
adalah yang berkualitas. Kualitas kepala sekolah yang dimaksudkan di sini berlaku
secara general, baik didunia bisnis, organisasi sosial, lembaga keswadayaan, dan
lembaga pendidikan.
b. Ketrampilan/Kompetensi Kepala Satuan Pendidikan (Kepala
Sekolah/Madrasah)
Menjadi kepala sekolah yang seimbang antara selalu bermanfaat dan
memberikan tantangan adalah pekerjaan yang sulit, dan seperti pekerjaan apa pun
ada orang-orang yang tidak cocok untuk menanganinya. Terdapat karakteristik
tertentu dari kepala sekolah bahwa diantara beberapa kepala sekola tidak memiliki
35
keterampilan dalam menyeimbangi antara kepentingan pribadi dan orang lain.
Selain persyaratan profesional yang jelas diperlukan untuk menjadi kepala sekolah,
ada beberapa ciri-ciri bahwa kepala sekolah yang baik harus memiliki untuk
melakukan pekerjaan mereka secara efektif. Masing-masing karakteristik ini
memanifestasikan diri dalam tugas sehari-hari kepala sekolah. Para kepala sekolah
terbaik memiliki masing-masing tujuh kualitas ini.
Menurut Mudjahid AK dan Kailani dalam Siahaan dan Zen, terdapat tiga
keterampilan yang harus dimiliki seorang kepala sekolah, yaitu:
1). Keterampilan konseptual; yaitu keterampilan untuk memahami dan
mengoperasikan organisasi
2) Keterampilan manusiawi; yaitu keterampilan untuk bekerjasama, memotivasi
dan memimpin
3) Keterampilan teknik; yaitu keterampilan dalam menggunakan pengetahuan,
metode, teknik serta perlengkapan untuk menyelesaikan tugas tertentu. (Siahaan,
2010: 156)
Harvey dalam Wallace menunjukkan bahwa kepala sekolah memerlukan
lima tanggung jawab utama:
a) Shaping a vision of academic success for all students, one based on high
standards.
b) Creating a climate hospitable to education in order that safety, a
cooperative spirit and other foundations of fruitful interaction prevail.
c) Cultivating leadership in others so that teachers and other adults assume
their parts in realizing the school vision.
d) Improving instruction to enable teachers to teach at their best and students
to learn to their utmost.
e) Managing people, data and processes to foster school improvement.
(Harvey, 2013:6)
Terry menyebutkan keterampilan-keterampilan yang harus di kembangkan
oleh seorang pemimpin adalah sebagai berikut:
(1) Obyektivitas terhadap hubungan dan perilaku manusia. Seorang pemimpin
harus mampu melihat orang-orang dan perilaku mereka secara obyektif dan
tidak emosional. Ia tidak boleh memiliki kebiasaan berprasangka. Untuk
setiap tindakan yang penting, ia harus mampu mengidentifikasi pengaruh-
pengaruh dan responsi. Pemimpin tersebut harus memiliki kemampuan
untuk menentukan sebab-sebab dari timbulnya responsi dan mampu
meneliti kesimpulan-kesimpulan.
(2) Mampu berkomunikasi. Pemimpin harus mampu berbicara dan menulis
dengan tegas dan secara cermat membuat ringkasan dari pernyataan-
pernyataan orang lain. Lagi pula, ia harus dapat didekati, mengenal
kelompok dan pemimpin informal mereka, memberitahukan tujuan
kerjanya dan berusaha bekerjasama dengan rekan-rekan sekerjanya.
36
(3) Wibawa. Kemampuan untuk memproyeksikan posisi pengikutnya sesuai
mental dan emosi mereka, membantu pemimpin tersebut untuk mengikuti
pandangan, keyakinan dan tindakang pengikut-pengikutnya. Wibawa
menghasilkan rasa hormat, walaupun orang lain mungkin tidak menyetujui
keyakinan dan nilai-nilai pandangannya.
(4) Kesadaran diri. Pemimpin tersebut mengetahui kesan-kesan yang diberikan
oleh orang lain. Ia harus berusaha untuk memenuhi peranan sebagaimana
diharapkan oleh pengikut-pengikutnya.
(5) Mengajar. Cara terbaik untuk memimpin, mengembangkan dan memberi
inspirasi kepada orang lain ialah dengan cara mengajarkan kepada mereka
hal-hal yang perlu mereka ketahui. Ia harus menggunakan ketrampilannya
melalui demonstrasi dan memberi contoh-contoh soal. (George R. Terri:
158)
B. Kultur Organisasi di Sekolah
1. Defenisi Kultur Organisasi
Schein dalam Wikipedia menyebutkan budaya organisasi adalah
sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan
suatu organisasi dari organisasi-organisasi lainnya.
(http://id.wikipedia.org/wiki/Budaya_organisasi akses pada 12 Februari 2017)
Dalam persepsi yang hampir sama, Roger N. Nagel menyebutkan kultur
organisasi adalah “A common perception held by the organization‟s members; a
system of shared meaning” (Nagel, 2006: 3). Dapat diartikan kultur organisasi
adalah sebuah persepsi umum yang diselenggarakan oleh anggota organisasi
sebagai sebuah sistem makna bersama.Dari kedua pendapat di atas kultur
organisasi di artikan sebagai suatu sistem yang di pahami oleh seluruh anggota
dalam organisasi dan telah menjadi kesepakatan bersama untuk membangun dan
melaksanakan sistem tersebut.
McShane dan Glinow lebih menekankan kultur organisasi adalah “basic
pattern of shared assumptions, values, and beliefs concidered to be the correct way
thingking about and acting on problems and opportunities facting the
organization.” (McShane, 2007: 253) Kultur organisasi sebagai pola dasar asumsi
bersama, nilai-nilai, dan keyakinan yang kuat menjadi cara berfikir yang benar
tentang dan bertindak atas masalah dan peluang organisasi.
Sebuah sistem dengan makna bersama yang harus di terapkan dan
dilaksanakan secara bersama inilah yang di sebut kultur organisasi. Sebuah sistem
37
yang disepakati bersama yang akan menjadi identitas bagi suatu organisasi dangan
organisasi lain. Setelah menjadi sebuah sistem, kultur organisasi akan membentuk
karakter individu-individu yang ada di dalamnya. Sehingga dapat terlihat jelas
bahwa kultur organisasi memang menjadi batas, identitas atau ciri satu organisasi
dangan organisasi lain. Hal ini diungkapkan oleh Jason A. Colquitt, Jeffery A.
LePine dan Michael J. Wesson, yang menyebutkan bahwa “organizational culture
as the shared social knowladge within an organization regarding the rules, norms,
and values that shape the attitudes and behaviors of the employees.”( Jason A.
Colquitt, 2009) Organisasi sebagai pengetahuan sosial bersama dalam sebuah
organisasi mengenai aturan, norma, dan nilai-nilai yang membentuk sikap dan
perilaku karyawan.
Stephen P. Robbins dan Timothy A. Judge, kultur organisasi adalah sebuah
sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan suatu
organisasi dari organisasi lainnya. (Robbins, 2008: 256)
Michael E. Pacanowsky dan Nick O’Donnell-Trujillo dalam Morissan
menyatakan bahwa, “culture is not something an organization has, a culture is
something an organization is” (budaya bukanlah sesuatu yang dimiliki organisasi,
tetapi organisasi itu sendiri adalah budaya). (Morissan, 2009: 101)
Dari pendapat di atas dapat diambil kesimpulan bahwa kultur organisasi
yaitu sebuah sistem makna bersama dalam organisasi yang disepakati dan
dilaksanakan oleh bersama sehingga sistem tersebut dapat merubah karakter atau
perilaku individu dalam organisasi dan selanjutnya kultur tersebut berdampak pada
organisasi yang lebih unggul dari organisasi lainnya, dan cara terbaik untuk
memahami sebuah organisasi adalah dengan melihat organisasi tersebut dari sisi
budayanya.
2. Kultur di Sekolah
Budaya merupakan konsep yang penting dalam memahami masyarakat dan
kelompok manusia untuk waktu yang lama. (Uha, 2015: 1) Budaya sekolah istilah
umumnya mengacu pada keyakinan, persepsi, hubungan, sikap, dan aturan tertulis
dan aturan tidak tertulis yang memiliki bentuk dan pengaruh pada setiap aspek
sebagaimana fungsi sekolah, tetapi istilah kultur di sekolah juga mencakup isu-isu
yang lebih konkret seperti keamanan fisik dan emosional siswa, ketertiban ruang
kelas dan ruang publik, atau sejauh mana mencakup sekolah dan merayakan
keragaman ras, etnis, bahasa, dan budaya.
Sharon D. Kruse dan Karen Seashore Louis mengatakan kultur sekolah,
“characterized by deeply rooted traditions, values, and beliefs, some of which are
common across school and some of which are unique and embedded in a particular
school history and location.” (Kruse, 2009: 3) Hal ini berarti kultur sekolah
38
ditandai dengan tradisi berakar, nilai-nilai, dan keyakinan, beberapa di antaranya
yang umum di sekolah dan beberapa yang unik dan tertanam dalam sejarah sekolah
tertentu dan lokasi. Selanjutnya budaya menginformasikan cara-cara "hal-hal yang
bisa dilakukan" dan, sama pentingnya untuk membingkai bagaimana upaya
perubahan yang dirasakan. Kultur sekolah yang berbasis pengalaman, sebuah
peraturan sekolah, kebijakan dan prosedur, baik tertulis maupun tidak tertulis.
Seperti sosial budaya yang lebih besar, budaya sekolah merupakan hasil
dari pola alam sadar atau persfektif, nilai-nilai, interaksi, praktek, dan itu sangat
dibentuk oleh sejarah kelembagaan khususnya sekolah. Siswa, orang tua, guru,
administrator, dan anggota staf lain semua berkontribusi terhadap budaya sekolah
mereka, seperti halnya pengaruh lainnya seperti komunitas di mana sekolah berada,
kebijakan yang mengatur bagaimana ia beroperasi, atau prinsip-prinsip yang
sekolah itu didirikan.
Secara umum, budaya sekolah dapat dibagi menjadi dua bentuk dasar:
budaya positif dan budaya negatif. Banyak peneliti, pendidik, dan penulis telah
berusaha untuk mendefinisikan fitur utama dari budaya sekolah yang positif dan
negatif, dan berlimpahnya studi, artikel, dan buku yang tersedia pada topik. Selain
itu, banyak organisasi pendidikan, seperti Sekolah Nasional Iklim Center, telah
menghasilkan deskripsi rinci dari budaya sekolah yang positif dan strategi yang
dikembangkan untuk meningkatkan mereka (mengingat kompleksitas dari topik,
bagaimanapun, adalah tidak mungkin untuk menggambarkan semua perbedaan di
sini).
Didefinisikan secara luas, budaya sekolah yang positif dan kondusif untuk
kepuasan profesional, moral, dan efektivitas, serta belajar siswa, pemenuhan, dan
kesejahteraan. Daftar berikut adalah mewakili dari beberapa pilihan karakteristik
umumnya terkait dengan budaya sekolah yang positif :
a. Keberhasilan individu guru dan siswa diakui dan dirayakan.
b. Hubungan dan interaksi ditandai oleh keterbukaan kepercayaan, rasa hormat,
dan penghargaan.
c. Staf hubungan kolegial, kolaboratif, dan produktif, dan semua anggota staf yang
diadakan untuk standar profesional yang tinggi.
d. Mahasiswa dan anggota staf merasa emosional dan aman fisik, dan kebijakan
dan fasilitas sekolah mempromosikan keselamatan siswa.
e. Pemimpin sekolah, guru, dan anggota staf memodelkan, perilaku sehat yang
positif bagi siswa .
f. Kesalahan tidak dihukum sebagai kegagalan, tetapi mereka dilihat sebagai
kesempatan untuk belajar dan tumbuh bagi siswa dan pendidik.
g. Siswa secara konsisten diselenggarakan dengan harapan akademik yang tinggi,
dan mayoritas siswa memenuhi atau melebihi harapan mereka.
39
h. Keputusan kepemimpinan penting dibuat sama dengan masukan dari anggota
staf, siswa, dan orang tua.
i. Kritik, ketika disuarakan, konstruktif dan bermaksud baik, tidak antagonis atau
mementingkan diri sendiri
j. Sumber daya pendidikan dan kesempatan belajar yang merata, dan semua siswa,
termasuk minoritas dan siswa penyandang cacat.
Semua siswa memiliki akses ke dukungan dan layanan yang mereka
mungkin perlu untuk berhasil akademik. (http://edglossary.org/school-culture
/aksse 2 Februari 2017)
Gambar 2.3
Kepemimpinan dan Kultur Organisasi
Emphasis on Cohesiviness and Stability
Salah satu fungsi budaya adalah untuk memberikan makna dan harga diri,
tetapi budaya sekolah yang positif melakukan hal ini karena meningkatkan kinerja
organisasi.
Dari gambar di atas menunjukkan bahwa kepemimpinan di sekolah harus
menyeimbangkan penekanan pada menciptakan stabilitas dan perubahan, dan
antara cenderung fungsi internal sekolah dan memperhatikan hubungan dengan
para pemangku kepentingan (masyarakat sekolah) di luar. Wallace menambahkan
“the principal remains the central source of leadership influence”, (James Harvey,
2013: 6) ini berarti kepala sekolah tetap menjadi sumber utama pengaruh
kepemimpinan.
Heller & Firestone dalam Kruse menyebutkan studi tentang bagaimana
kepala sekolah yang efektif beroperasi ketika ada permintaan yang tinggi untuk
perubahan menunjukkan bahwa pemimpin yang efektif memberlakukan enam
fungsi, yaitu sebagai berikut:
Intensified
Leadership External Focus
Emphasis on Cohesiviness and Stability
Internal Focus
Emphasis on Adaptation and Flexibility
40
1) Providing and selling a vision (menyediakan dan menjual visi)
2) Providing encouragement and recognition (memberikan dorongan dan
pengakuan)
3) Obtaining resources (memperoleh sumber daya)
4) Adapting standard operating procedures (mengadapsi prosedur operasi
standar)
5) Monitoring the improvement effort (memantau upaya peningkatan)
6) Handling disturbances (penanganan gangguan) (Kruse: 6).
Dari fungsi-fungsi di atas menunjukkan bahwa beberapa melibatkan
pemeliharaan (misalnya, memberikan dorongan atau penanganan gangguan),
sementara yang lain menekankan perubahan (menjual visi dan mengadaptasi
prosedur sekolah).
Mengubah budaya sekolah untuk menyeimbangkan stabilitas dan perubahan
bukanlah tugas yang mudah. Kemampuan kepala sekolah diharapkan lebih fokus
untuk menerapkan kurikulum, pengajaran, dan memelihara lingkungan yang
teratur. Proses dari perubahan budaya organisasi di sekolah memang dibatasi baik
oleh keterbatasan waktu maupun harapan guru. Literatur kepemimpinan saat ini
menunjukkan bahwa ada solusi, seperti membangun komunitas belajar guru
profesional, mendorong konsultasi sebaya dan pelatihan serta menciptakan kultur
belajar bagi siswa/siswi di sekolah tersebut, yang dapat meningkatkan peran
kepemimpinan transformasional kepala sekolah.
3. Karakteristik Kultur Organisasi
Dalam Stephen P. Robbins dan Timothy A. Judge menyebutkan tujuh
karakterisktik utama yang secara kesuluruhan merupakan hakikat kultur sebuah
organisasi, yaitu:
a. Inovasi dan keberanian mengambil resiko. Sejauh mana karyawan didorong
untuk bersikap inovatif dan berani mengambil resiko.
b. Perhatian pada hal-hal rinci. Sejauh mana karyawan diharapkan
menjalankan presisi, analisis, dan perhatikan pada hal-hal detail.
c. Orientasi Hasil. Sejauh mana manjemen berfokus lebih pada hasil
ketimbang oada teknik dan proses yang di gunakan untuk mencapai hasil
tersebut
d. Orientasi Orang. Sejauh mana keputusan-keputusan manajemen
memepertimbangkan efek dari hasil tersebut atas orang yang ada dalam
organisasi.
e. Organisasi Tim. Sejauh mana kegiatan-kegiatan kerja di organisasikan pada
tim ketimbang pada individu-individu.
f. Keagresifan. Sejauh mana orang bersifat agresif dan kompetitife ketimbang
santai.
41
g. Stabilitas. Sejauh mana kegiatan-kegiatan organisasi menekankan di
pertahankannya status quo dalam perbandingannya dengan pertumbuhan.
(Robbins, 1996: 256)
Ke tujuh karakteristik kultur organisasi di atas menjadi standar kultur
organisasi yang layak untuk diterapkan di manapun organisasi itu berada. Namun
Nagel (2006: 6) menambahkan satu karakteristik kultur organisasi yaitu agility
(kelincahan). Kelincahan ini dimaksudkan sebagai kemampuan untuk mengubah
produk atau proses yang lebih cepat dan mudah dalam menanggapi strategi baru
atau tuntutan pasar. Dalam hal lembaga pendidikan, tentunya juga tidak terlepas
dari persaingan untuk menjadi sekolah yang terbaik dari yang lainnya. Predikat
terbaik menjadi suatu simbol bahwa sekolah tersebut memang layak dan
berkompeten dalam menciptakan generasi yang sesuai dengan tujuan pendidikan
yaitu generasi yang cerdas dan berketuhanan. Untuk mendapatkan simbol tersebut
kepala sekolah harus membangun kultur organisasi sekolah yang baik pula, dan
menanamkannya pada seluruh komponen yang ada dalam sekolah tersebut
sehingga tujuan dari visi suatu lembaga sekolah dapat terwujud.
4. Fungsi – Fungsi Kultur
Robbins dan Judge (1996: 262) juga menyebutkan kultur memiliki sejumlah
fungsi dalam sebuah organisasi.
Pertama, hal ini berperan sebagai penentu batas-batas artinya kultur
menciptakan perbedaan antara suatu organisasi dengan organisasi lainnya. Kedua,
memuat rasa identitas anggota organisasi. Ketiga, kultur memfalitisasi lahirnya
komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar dari pada kepentingan individu.
Keempat, kultur meningkatakan stabilitas social. Kelima, kultur adalah perekat
sosial yang membantu menyatukan organisasi dengan cara yang menyediakan
standar mengenai apa yang sebaiknya dikatakan dan dilakukan karyawan. Keenam,
kultur bertindak sebagai mekanisme serta kendali yang menuntun dan membentuk
sikap dan perilaku karyawan.
5. Menciptakan dan Mempertahankan Kultur
a. Asal Muasal dan Bagaimana Kultur Organisasi Terbangun
Kebiasaan, tradisi dan tata cara umum dalam melakukan segala sesuatu
yang ada di sebuah organisasi saat ini terutama merupakan hasil atau akibat dari
yang telah di lakukan sebelumnya dan seberapa besar kesuksesan yang telah
diraihnya pada masa lalu. Sumber tertinggi kultur sebuah organisasi yakni dari para
pendirinya.
Secara tradisional, pendiri organisasi memiliki pengaruh besar terhadap
kultur awal organisasi tersebut. Mereka memiliki Visi tentang akan menjadi apa
nantinya organisasi tersebut. Proses penciptaan kultur terjadi dalam 3 (tiga) cara:
42
1) Pendiri hanya merekrut dan mempertahankan karyawan yang sepikiran dan
seperasaan dengan mereka.
2) mereka melakukan indokrinasi dan menyosialisasikan cara pikir dan
berperilaku mereka kepada karyawan.
3) Perilaku pendiri sendiri bertindak sebagai model peran yang mendorong
karyawan untuk mengidentifikasi diri dan dengan demikian
menginternalisasi keyakinan, nilai, dan asumsi pendiri tersebut.
Apabila Organisasi mencapai kesuksesan, visi pendiri lalu di pandang
sebagai faktor penentu utama keberhasilan itu. Di titik ini seluruh kepribadian para
pendiri jadi melekat dalam kultur organisasi.
b. Mempertahankan Hidup Suatu Kultur
Suatu kultur yang sudah terbentuk, dibutuhkan praktik yang berfungsi
memelihara dan mempertahankannya dengan cara membuat karyawan memiliki
pengalaman yang sama, Ada 3 (tiga) hal yang memainkan peran sangat penting
dalam mempertahankan sebuah kultur :
1) Seleksi; yaitu mengidentifikasi dan merekrut individu-individu yang
memiiki pengetahuan, keterampilan dan kemampuan untuk berhasil dalam
mejalankan pekerjaan di dalam organisasi.
2) Manjemen puncak; tindakan manajemen puncak juga memiliki dampak
besar terhadap kultur organisai, melalui apa yang mereka katakana dan
bagaimana mereka berperilaku.
3) Sosialisasi; dalam organisasi harus membantu para karyawan baru untuk
beradaptasi.
c. Bagaimana Kultur Terbangun
Kultur asli brasal dari filosofi pendirinya. Filosofi ini, pada gilirannya
berpengaruh kuat terhadap kriteria yang di gunakan dalam perekrutan. Tindakan-
tindakan yang di ambil manajemen puncak membangun suasana umum terkait
perilaku apa yang dapat di terima dan yang tidak dalam organinasai.
6. Menciptakan Kultur Organisasi yang Etis
Menciptakan kutur organisasi yang mempunyai kemungkinan paling besar
untuk membentuk standar etika tinggi adalah kultur yang tinggi toleransinya
terhadap resiko yang paling tinggi, rendah sampai sedang dalam hal keagresifan,
dan focus pada sarana selain juga hasil. Dalam kultur semacam ini dilarang
mengambil resiko dan berani berinovasi, dilarang terlibat dari persaingan yang tak
43
terkendalai dan akan memberikan perhatian pada bagaiman tujuan di capai dan
juga pada tujuan apa yang di capai.
Kultur organisasi yang kuat akan lebih mempengaruhi karyawan dari pada
kultur yang lemah, jika kulturnya kuat maka akan mendorong standar etika yang
tinggi, dan pasti akan berpengaruh positif tehadap perilaku karyawan.
Gabungan dari praktik–praktik untuk menciptakan kultur yang lebih etis:
1. Jadilah model peran yang visible: Perilaku manjemen puncak akan menjadi
standar untuk menentukan perilaku yang semestinya mereka ambil, ketika
karyawan senior dianggap mengambil peran jalan yang etis, hal ini akan
member pesan positif bagi semua karyawan.
2. Komunikasi harapan-harapan yang etis: Kode etik yang menyatakan nila- nilai
utama organisasi dan berbagai aturan etis yang di harapakan akan di patuhi
para karyawan.
3. Memberikan pelatihan etis: Gunakan sesi–sesi pelatihan baik dalam seminar,
lokakarya, dan program-program pelatihan yang etis. Untuk memperkuat
standar tuntutan organisasi menjelaskan yang di perbolehkan dan yang tidak,
dan menangani dilema etika yang mungkin muncul.
4. Memberikan penghargaan atas tindakan etis dan memberikan hukuman
terhadap tindakan yang tidak etis.
5. Memberikan mekanisme perlindungan, organisasi perlu memiliki mekasnisme
formal sehingga karyawan dapat mendiskusikan dilema–dilema etika dan
melaporkan perilaku tidak etis tanpa takut. (Robbins, 1996: 277)
7. Spiritualisasi dan Kultur Organisasi
Spiritualisasi di tempat kerja sama sekali tidak terkait dengan praktik-
praktik religious yang terorganisasi, bukan tentang tuhan atau ideologi. Spiritual di
tempat kerja menyadari bahwa manusia memiliki kehidupan batin yang tumbuh
oleh pekerja yang bermakna berlangsung dalam kontek kumunitas. Organisasi-
organiasi yang mendukung kultur spiritual mengakui bahwa manusia memiliki
pikiran dan jiwa, berusaha mencari makna dan tujuan dalam pekerjaan mereka, dan
hasrat untuk berhubungan dengan orang lain, serta menjadi bagian dari sebuah
komunitas.
Konsep spiritual di tempat kerja mendasarkan pembahasannya pada topik-
topik seperti: nilai, etika, motivasi, kepemimpinan, dan keseimbangan kerja/
kehidupan. Lima karakteristik kultur yang cenderung ada dalam organisiasi
spiritual:
a. Kesadaran akan tujuan yang kuat, Organisasi spiritual mendasarkan kultur
pada suatu tujuan yang bermakna. Meskipun penting, laba bukanlah nilai
utama organisasi, orang dapat terilhami oleh tujuan yang mereka yakini
penting dan bermakna.
44
b. Fokus terhadap pengembangan individual, organisasi tidak hanya menyediakan
pekerjaan tetapi menciptakan kultur di mana karyawan dapat terus belajar dan
tumbuh.
c. Kepercayaan dan respek, Organisasi spiritual di cirikan oleh tumbuhnya sikap
saling percaya, jujur, dan terbuka.
d. Praktik kerja yang manusiawi, meliputi jadwal kerja yang fleksibel, imbalan
berbasis kelompok dan organisasi, jaminan hak- hak pekerja, pemberdayaan
karyawan dan keamanan kerja.
e. Toleransi bagi ekspresi karyawan, Tidak menekan sisi emosional karyawan,
memberi ruang bagi karyawan untuk menjadi diri mereka sendiri untuk
mengutarakan suasana hati dan perasaan mereka. (Stephen P Robbins: 283)
Dari penjelasan di atas dapat di ambil kesimpulan bahwa kultur organisasi
dapat di bangun dari tindakan-tindakan yang di ambil oleh manajemen puncak
yakni pemimpin dalam membangun suasana umum terkait perilaku yang dapat
diterima dan yang tidak dalam organisasi. Bagaimana seorang pemimpin dalam
mensosialisasikan nilai-nilai yang akan dianut bawahan dan membangun kultur
dengan tetap memberikan pemahaman-pemahaman kepada karyawan makna
sebuah kultur dalam organisasi. Dalam hal ini untuk membangun dan
meningkatkan kultur organisasi yang unggul.
C. Penelitian yang Relevan
Terdapat beberapa penelitian yang mempunyai relevansi pada judul
penelitian ini yaitu:
1. Betty Yuliani Silalahi, Fakultas Psikologi Universitas Gunadarma Tahun 2008,
dengan judul “Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja, Budaya
Organisasi, dan Komitmen Organisasi.”
Kesimpulan yang dapat di ambil dari penelitian ini adalah dibutuhkannya
pemimpin yang dapat memotivasi karyawan dalam suatu perusahaan dan
memberikan suatu perubahan yang menguntungkan banyak pihak. Dalam
memotivasi karyawan, dibutuhkan pemimpin transformasional yang dapat
membawa perubahan yang baik, mengetahui kebutuhan bawahannya serta
dapat menanamkan dan memperkuat aspek-aspek budaya organisasi yang
dikembangkan oleh perusahaan sehingga akan menumbuhkan komitmen
organisasi pada karyawan (Silalahi, 2008).
2. Disertasi, Richard Dean Rutledge II, Departemen of Educational Leadership,
Policy, and Technology Studies in the Graduate School of The University of
Alabama Tahun 2010 dengan judul “The Effects Of Transformational
Leadership On Academic Optimism Within Elementary Schools”. Penelitian ini
menguji hubungan antara kepemimpinan transformasional dan akademik
optimisme. Sekolah dasar di utara Alabama menjadi fokus penelitian ini. Enam
puluh tujuh sekolah berpartisipasi dalam penelitian ini. Fakultas anggota dari
45
sekolah-sekolah yang berpartisipasi menyelesaikan dua instrumen survei:
survei kepemimpinan sekolah Leithwood dan optimisme akademik sekolah
survey (saos). Ada 470 responden untuk instrumen. Semua data yang
dikumpulkan ke tingkat sekolah.
Variabel bebas dalam penelitian ini adalah model yang Leithwood tentang
transformasional kepemimpinan. Secara konseptual, Leithwood
mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai bentuk pokok
kepemimpinan yang bergerak individu menuju tingkat komitmen untuk
mencapai tujuan sekolah dengan menetapkan arah, mengembangkan orang,
mendesain ulang organisasi, dan mengelola program instruksional.
Variabel dependen dari penelitian ini adalah optimisme akademik. Hoy, Tarter,
dan Hoy didefinisikan optimisme akademik sebagai kepercayaan umum dan
kolektif fakultas sekolah yang kondisi yang ada bagi siswa untuk mencapai
keberhasilan akademik. Optimisme akademik terdiri dari tiga karakteristik
organisasi: kemanjuran guru kolektif, penekanan akademis, dan
fakultaspercaya pada klien. Penelitian sebelumnya telah menemukan bahwa
kegiatan utama berfokus pada lingkungan belajar, menekankan prestasi
akademik, dan menetapkan tujuan kinerja tinggi dapat mempengaruhi prestasi
siswa. Selain itu, penelitian sebelumnya mendukung hubungan positif antara
kepemimpinan transformasional dan keterlibatan siswa, instruksi kelas,
komitmen guru, pembelajaran organisasi, budaya sekolah, kepuasan kerja,
mengubah praktek guru, dan khasiat terutama kolektif. Penelitian ini berteori
bahwa kepemimpinan transformasional dan optimisme akademik akan
berkorelasi positif.
Hasil pengujian korelasi menunjukkan bahwa model Leithwood tentang
transformasional kepemimpinan secara positif terkait dengan optimisme
akademik sekolah. Hasil linear pengujian regresi menunjukkan bahwa setiap
kategori individu model Leithwood tentang kepemimpinan transformasional
juga berhubungan positif dengan optimisme akademik.
3. Jurnal saudara Avin Fadilla Helmi dan Iman Arisudana, Fakultas Psikologi
Universitas Gadjah Mada, dengan judul Kepemimpinan Transformasional,
Kepercayaan dan Berbagi Pengetahuan dalam Organisasi
Kesimpulan yang diperoleh dari penelitian adalah penelitian ini menggunakan
metode survei, dan mengambil 99 karyawan PT. Bina Karya Jakarta sebagai
sampel. Instrumen untuk mendapatkan data adalah kuesioner Skala Likert,
yang terdiri dari skala kepemimpinan, skala strust organisasi, kepercayaan
manajerial, skala kepercayaan rekan kerja dan skala berbagi knowladge.
Penelitian ini menemukan bahwa kepemimpinan transformasional,
kepercayaan organisasional, manajemen kepercayaan dan rekan kerja
46
kepercayaan bersama-sama memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
perilaku berbagi knowladge dengan r = 0.264. Koefisien regresi juga
menunjukkan hanya ada kepercayaan rekan kerja yang memiliki pengaruh
paling signifikan terhadap perilaku berbagi knowladge. Temuan ini perlu
dibahas untuk penelitian lanjut terutama untuk mendapatkan pemahaman
tentang peran kepemimpinan transformasional dan kepercayaan pada berbagi
pengetahuan yang bervariasi, tergantung pada situasi dan kondisi (Avin Fadilla
Helmi, 2009: 95).
D. Kerangka Konseptual
Kepemimpinan Transformasional
+
+
+
=
Kultur organisasi
Emphasis on Cohesiviness and Stability
Idealized Influece
Performance Beyond Expectations
Intellectual Stimulation
Inspirational Motivation
Individualized Consideration
Intensified
Leadership
Internal Focus
Emphasis on Adaptation and Flexibility
47
Gambar di atas menunjukkan bahwa seorang pemimpin dikatakan sebagai
pemimpin transformasional jika memiliki empat sifat pokok, yaitu pengaruh ideal,
motivasi inspirasi, rangsangan intelektual dan pertimbangan yang di adaptasi.
Masih banyak pula dari satu sifat pokok, yang menjadi indikator sehingga seorang
pemimpin dapat dikatakan transformatif.
Untuk seorang pemimpin dalam hal ini kepala sekolah jika transformatif,
dapat dipastikan ia dapat membangun kultur organisasi yang baik di sekolahnya
dengan dua syarat yaitu ketika lingkungan internal dan eksternal dalam organisasi
tersebut memiliki kefokusan untuk meraih tujuan.
External Focus
Emphasis on Cohesiviness and Stability
48
BAB III
METODE PENELITIAN
Dalam penelitian ini akan diuraikan mengenai metodologi penelitian.
Adapun yang menjadi jenis penelitian yang digunakan, sumber data penelitian,
teknik pengumpulan data dan teknik analisis data. Berikut ini adalah uraiannya:
A. Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di SMA Lazuardi GIS yang berada di Jln. Jl.
Kampus (Pakis) Sawangan Raya, Pancoran Mas, Rangkapan Jaya Baru–Depok
kode pos. 16434 Jawa Barat pada bulan Maret 2017 pada tahun ajaran 2016/2017.
Kepala Sekolah saat ini adalah Bapak Drs. Agus Purwanto, M.Pd. Sekolah
ini dipilih karena belum ada yang melakukan penelitian sebelumnya mengenai
kepemimpinan transformasional kepala sekolah dalam membangun kultur
organisasi di sekolah ini. Selain itu, lokasi sekolah mudah dijangkau karena masih
berada di Kota Depok.
B. Jenis dan Pendekatan Penelitian
Penelitian studi kasus ini menggunakan penelitian pendekatan kualitatif.
Menurut Sugiyono (2008:15) penelitian kualitatif adalah metode penelitian yang
berlandaskan pada filsafat postpositivisme, digunakan untuk meneliti pada kondisi
obyek yang alamiah, (sebagai lawannya eksperimen) dimana peneliti adalah
sebagai instrumen kunci, pengambil sampel sumber data dilakukan secara
pusposive dan snowbaal, teknik pengumpulan dengan trianggulasi (gabungan),
analisis data bersifat induktif/kualitatif, dan hasil penelitian kualitatif lebih
menekankan makna dari generalisasi.
Metode kualitatif digunakan untuk mendapatkan data yang mendalam,
suatu data yang mengandung makna. Makna adalah data yang sebenarnya, data
yang pasti yang merupakan suatu nilai balik data yang tampak. Penelitian ini akan
menghasilkan/ menggambarkan model kepemimpinan transformasional dalam
membangun kultur organisasi oleh kepala sekolah di SMA Lazuardi GIS yang
nantinya banyak kepala sekolah yang terinspirasi untuk menjadi transformasional
leader di sekolahnya masing-masing.
Sebagaimana diketahui bahwa pendekatan kualitatif merupakan field study
atau naturalistic inquiry. Penelitian ini menghasilkan data deskriptif yang berupa
kata-kata tertuis atau lisan dari orang-orang dan perilaku yang diamati secara
holistik dan apa adanya (Mahmud, 2011: 89). Dengan demikian, melalui jenis dan
pendekataan ini, penelitian dapat menggambarkan secara jelas melalui data yang
bersumber tertulis atau lisan tentang model kepemimpinan transformasional kepala
sekolah di SMA Lazuardi GIS.
49
C. Data dan Sumber Data
Adapun sumber/subjek dalam penelitian kualitatif adalah orang yang dapat
dijadikan sebagai, sumber informasi sebanyak-banyaknya kepada peneliti. Sumber
data di sini dibagi dua yaitu:
1. Data
Data yang digali daalam penelitian ini adalah data utama yang meliputi: 1)
indikator-indikator pemimpin yang transformasional; 2) faktor penghambat dan
pendukung kepemimpinan transformasional kepala sekolah SMA Lazuardi GIS; 3)
upaya untuk mengembangkan kepemimpinan tranformasional kepala sekolah di
SMA Lazuardi GIS.
Selain data utama, peneliti juga membutuhkan data pendukung sebagai
pelengkap, yang meliputi: 1) profil SMA Lazuardi GIS 2) fasilitas yang dimiliki
oleh SMA Lazuardi GIS; 3) keadaan pendidik, peserta didik dan lulusan SMA
Lazuardi GIS dan 4) jadwal kegiatan di SMA Lazuardi GIS.
2. Sumber Data
Sumber dalam penelitian ini berasal dari sumber primer dan sekunder.
Sumber data primer yang dilakukan yaitu dengan mengolah informasi yang
diperoleh dari lapangan berupa catatan dan dokumen-dokumen yang berkaitan
dengan fokus penelitian. Pencarian data dimulai dari kepala sekolah, wakil kepala
sekolah, guru maupun staf di SMA Lazuardi GIS. Pencarian data akan dimulai dari
kepala sekolah sebagai informan kunci, informasi ditentukan berdasarkan atas
petunjuk kepala sekolah, kecukupan data didasarkan pada kejenuhan data yaitu
apabila dari data yang satu dan data yang lainnya adalah sama. Kemudian untuk
subjek penelitian lainnya akan dilakukan secara puposive dan dianggap paling
representatif untuk menjawab pertanyaa-pertanyaan berkenaan dengan fokus
penelitian.
Selanjutnya sumber data sekunder dalam penelitian ini yaitu bersumber dari
perpustakaan, terdiri dari buku-buku, literatur-literatur, artikel dan dokumen yang
berkaitan dengan masalah yang akan diteliti.
D. Teknik Pengumpulan Data
Menurut Lincoln dan Guba, pengumpulan data menggunakan observasi,
wawancara dan studi dokumen saling mendukung dan melengkapi dalam
memenuhi data yang diperlukan sebagaimana fokus penelitian ini, yaitu sebagai
berikut:
50
1. Observasi
Pengumpulan data dengan menggunakan observasi berperan serta untuk
mengungkapkan makna suatu kejadian tertentu yang merupakan perhatian esensial
dalam penelitian kualitatif. Observasi berperan serta dilakukan untuk mengamati
objek penelitian, seperti khusus organisasi, sekelompok orang dan beberapa
aktivitas suatu sekolah.
Data informasi yang dikumpulkan dengan observasi dilakukan melalui
pengamatan langsung pada tempat penelitian baik secara terbuka maupun
tersembunyi.
2. Wawancara
Wawancara terhadap informan sebagai sumber data dan informasi
dilakukan dengan tujuan menggali informasi tentang fokus penelitian. Wawancara
adalah percakapan dua orang atau lebih, yang memiliki tujuan dan diarahkan salah
seorang dengan maksud memperoleh keterangan. Apabila wawancara dijadikan
satu-satunya alat pengumpul data, maka wawancara akan berfungsi sebagai metode
primer. Sebaliknya, bila digunakan sebagai alat untuk mencari informasi yang tidak
dapat diperoleh dengan cara lain, maka akan menjadi metode pelengkap (Arikunto,
2014: 116).
Wawancara mendalam merupakan suatu cara mengumpulkan data atau
informasi dengan cara tatap muka dengan informasi berupa pertanyaan dengan
maksud mendapatkan gambaran lengkap tentang topik yang diteliti. Wawancara
mendalam dilakukan secara intensif dan berulang-ulang. Pada penelitian kualitatif,
wawancara mendalam menjadi alat utama yang dikombinasikan dengan observasi.
Wawancara dilakukan dengan mengajukan sejumlah pertanyaan tidak
bersifat menguji kemampuan dan tidak menyulitkan subjek peneliti serta
memberikan keleluasan untuk mengatakan keinginan dan harapan mereka.
Pelaksanaan wawancara tidak hanya satu dua kali, melainkan berulang-ulang.
Penelitian tidak hanya percaya saja dengan yang dikatakan informan,
melainkan perlu mengecek dalam kenyataan melalui pengamatan, sebelum
melakukan wawancara sebaiknya menyusun daftar pertanyaan sebagai pedoman
dan tidak bersifat kaku, melainkan dapat mengalami perubahan sesuai kondisi dan
situasi disekolah.
Sebelum mengumpulkan data dilapangan sebaiknya menyusun daftar
pertanyaan sebagai pedoman, namun pertanyaan bukanlah sesuatu yang bersifat
ketat, dapat mengalami perubahan sesuai situasi dan kondisi dilapangan.
51
3. Studi Dokumen
Menurut Moleong (2016: 2017) studi dokumen dalam menganalisis data
penelitian ini dilakukan dengan mengumpulkan data yang berkaitan dengan fokus
penelitian seperti catatan tertulis dan dokumen-dokumen baik bersifat pribadi
maupun tertulis dan melakukan pengkajian berbagai hal yang didapat yang
berhubungan dalam penelitian.
Berbagai dokumen yang diperoleh seperti catatan dan data sekolah, foto dan
profil sekolah, kegiatan belajar yang sedang berlangsung dan dokumen lainnya
yang berhubungan dengan penelitian ini.
E. Teknik Analisis Data
Teknik analisis data adalah cara mengorganisasikan data, untuk itu data
yang di dapat kemudian dianalisis data kualitatif model interaktif dari Miles dan
Huberman yang terdiri dari : (a) reduksi data, (b) penyajian data, dan (c)
kesimpulan, dimana prosesnya yang berlangsung secara sirkuler selama penelitian
berlangsung.
Pada tahap awal pengumpulan data, fokus penelitian masih melabar tampak
jelas, sedangkan observasi masih bersifat umum dan luas. Data yang telah
diorganisasikan kedalam suatu pola dan membuat kategorinya, maka data diolah
dengan menggunakan analisis data model Miles dan Huberman. (Matthew B.
Milles, 2007: 16)
Gambar 3.1
Tiga Komponen Analisis Data
Data Collection Data Display
Data
Reduction
Conclusion
52
Berdasarkan gambar 3.1 di atas, dapat dijabarkan melalui penjelasan
sebagaimana berikut:
1. Reduksi Data
Miles dan Huberman menjelaskan bahwa reduksi data diartikan sebagai
proses pemilihan, pemusatan perhatian pada penyederhanaan, pengabstrakan
dan transformasi data “kasar” yang muncul dari catatan-catatan tertulis
dilapangan. Reduksi data berlangsung terus menerus selama penelitian
berlangsung. Data yang diperoleh dari asil observasi, wawancara dan studi
dokumen akan dipilih dan diidentifikasi, jika terdapat data yang kurang relevan
maka akan dibuang. Kemudian data yang relevan akan difokuskan pada hal-hal
yang berkenaan dengan Kepemimpinan Tranformasional Kepala Sekolah Dalam
Membangun Kultur Organisasi di SMA Lazuardi GIS.
2. Penyajian Data
Penyanyian data adalah sebagai sekumpulan imformasi tersusun yang
memberi kemungkinan adanya penarikan kesimpulan dan pengambilan tindakan
(Miles Huberman). Penyanyian data berbentuk teks naratif diubah menjadi
berbagai bentuk jenis matriks, grafiks, jaringan dan bagan. Semua dirancang
guna menggabungkan informasi yang tersusun dalam suatu bentuk yang padu
dan mudah diraih yang berkenaan dengan Kepemimpinan Tranformasional
Kepala Sekolah Dalam Membangun Kultur Organisasi di SMA Lazuardi GIS,
lalu diadakan analisis secara mendalam.
3. Menarik Kesimpulan
Setelah data disajikan yang juga dalam rangkaian analisis data, maka proses
selanjutnya adalah penarikan kesimpulan atau vertifikasi data, dalam tahap
analisis data, kesimpulan, pada tahap pertama bersifat longgar, tetap terbuka dan
belum jelas kemudian meningkat menjadi lebih rinci dan mengakar lebih kokoh
seiring bertambahnya data sehingga kesimpulan menjadi suatu konfigurasi yang
utuh, kesimpulan pinal akan didapatkan seiring bertambahnya data sehingga
kesimpulan menjadi suatu konfigurasi yang utuh (Salim, 2007: 147).
Hasil analisis pada penyajian data ditarik kesimpulan yang berkenaan
dengan fokus penelitian Kepemimpinan Tranformasional Kepala Sekolah Dalam
Membangun Kultur Organisasi di SMA Lazuardi GIS, baik dari aspek kepala
sekolah, faktor pendukung dan penghambat serta upaya peningkatannya.
53
F. Teknik Penjaminan Keabsahan Data
Dalam menetapkan keabsahan data pemeriksaan didasarkan pada derajat
kepercayaan (credibility), keteralihan (transferability), kebergantungan
(dependability), kepastian (confirmability) (Moleong, 2006: 324).
1. Credibility (kepercayaan), yaitu peneliti melakukan pengamatan
sedemikian rupa dengan hal-hal yang berkaitan dengan manajemen
berbasis sekolah, sehingga tingkat kepercayaan penemuan dapat dicapai.
Selanjutnya peneliti mempertunjukkan derajat kepercayaan hasil penemuan
dengan melakukan pembuktian pada kenyataan yang sedang diteliti. Hal ini
dapat dilakukan dengan ketekunan pengamatan.
2. Transferability (keteralihan), yaitu peneliti mencari dan mengumpulkan
kejadian empiris dalam situasi yang sangat relevan dengan hal-hal yang
berhubungan dengan manajemen berbasis sekolah. Hal ini dapat dilakukan
dengan mengadakan pengamatan teliti dan rinci secara berkesinambungan
terhadap factor-faktor yang menonjol dalam meningkatkan mutu sekolah.
3. Dependability (kebergantungan), hasil penelitian naturalistic sangat
bergantung pada kesamaan dan konteks. Pada tahap ini peneliti melakukan
ulang dengan konteks data yang sudah ada, bila konteks data yang lama
sudah sama dengan data yang baru maka suatu kepastian akan didapat.
4. Confirmability (kepastian), kepastian akan lebih mudah diperoleh apabila
dilengkapi dengan catatan-catatan pelaksanaan keseluruhan proses dan
hasil peneliti. Karena itu peneliti melakukan penelusuran audit, yakni
dengan mengklasifikasikan data-data yang sudah diproses kemudian
mempelajari seluruh bahan yang sudah tersedia, lalu peneliti menuliskan
laporan hasil peneliti.
Selain itu dapat pula menggunakan triangulasi metode yaitu dengan cara
membandingkan dan mencocokkan fenomena yang diperoleh peneliti dilapangan
(berupa catatan selama observasi) dengan data yang diperoleh melalui wawancara
dan dokumentasi. Hal tersebut sebagaimana disajikan dalam gambar 3.2 di bawah
ini:
54
Gambar 3.2
Teknik Trianglasi Metode
Kemudian membandingkan data-data dan bukti yang diperoleh dari situasi
yang berbeda yaitu sebagai berikut:
1) Orang, data-data dikumpulkan dari orang-orang berbeda yang melakukan
aktivitas yang sama
2) Waktu, data-data dikumpulkan pada waktu yang berbeda
3) Ruang, data-data dikumpulkan di tempat yang berbeda
Artinya, peneiti akan mengambil dan menggali informasi dan data dari
kepala sekolah, pegawai dan guru, siswa yang melakukan aktivitas sama dan
melaksanakan di waktu dan tempat yang berbeda.
Observasi
Observasi Observasi
55
BAB IV
DESKRIPSI DATA DAN TEMUAN PENELITIAN
A. Profil Lokasi Penelitian
1. Sejarah Singkat Berdirinya SMA Lazuardi GIS
Berdiri sejak tahun 2003, SMA Lazuardi GIS (Global Islamic School)
merupakan sekolah Islam yang berwawasan global, selalu berupaya untuk
memberikan ruang bagi seluruh siswa untuk pengembangan potensinya, baik di
bidang akademik maupun non akademik. SMA Lazuardi Global Islamic School
merupakan salah satu sekolah menengat atas swasta yang beralamat di Jl. Kampus
(Pakis) Sawangan Raya, Pancoran Mas, Rangkapanjaya Baru–Depok kode pos.
16434 Jawa Barat. Di bangun pada luas tanah sebesar 18.000 m2
dan luas bangunan
sekolah sebesar 4600 m2
SMA Lazuardi merupakan salah satu unggul yang juga
telah dinobatkan sebagai sekolah percontohan yang ada di Indonesia tahun 2017.
Majunya sebuah sekolah juga tidak lepas serta dari peran pemimpinnya
dalam hal ini kepala sekolah. Sebagai data awal yang ditemukan pada lokasi
penelitian, maka ditemukan bahwa SMA Lazuardi di bawah kepemimpinan Bapak
Agus Purwanto, M.Pd selaku kepala sekolah, SMA telah berhasil melaksanakan
berbagai program unggulannya seperti Karya Ilmiah, In-Field Camp, Life Skills,
Ekskul yang beraneka ragam, penanaman nilai-nilai keislaman melalui berbagai
kegiatan seperti reciting Alquran, dhuha & tahajud bersama, kultum dengan
berbagai bahasa, donasi rutin dari para siswa untuk kaum dhuafa, perayaan hari
besar Islam serta berbagai program internasional dan lain sebagainya, telah
mengantarkan para siswa-siswi untuk tampil, berkompetisi, dan meraih prestasi
mulai dari tingkat kota, provinsi, nasional, hingga tingkat internasional.
2. Visi dan Misi
a. Visi
“Mencapai worid class school yang dapat menjadi sumber inovasi dan
kreativitas dalam upaya perbaikan terus-menerus falsafah, prinsip, sistem, dan
praktik pendidikan serta mendorong ke arah pemerataan pendidikan berkualitas
untuk seluruh masyarakat Indonesia”.
b. Misi
“Membekali siswanya untuk dapat memiliki kesemua bekal bagi suatu
kehidupan yang baik, di dunia dan akhirat, mengadvokasi pemerintah untuk
mengembangkan sistem pendidikan yang baik dan accesible untuk seluruh
masyarakat Indonesia, serta mendorong tumbuhnya sekolah-sekolah yang
berkualitas”.
56
3. Tujuan
a. Menjadikan SMA Lazuardi sebagai Sekolah Bertaraf Internasional di mana
kurikulum merupakan adaptasi antara kurikulum 2013 dengan
kurikulum sekolah luar negeri, pembelajaran disajikan billingual dan
media pembelajaran berbasis ICT serta mengembangkan e-learning.
b. Mampu bersaing dengan sekolah-sekolah internasional melalui upaya
peningkatan kualitas output siswa yang kita hasilkan secara terarah,
terpadu dan menyeluruh.
c. Mempersiapkan generasi penerus untuk siap berkompetisi pada masyarakat
global.
d. Mengupayakan perluasan dan pemerataankesempatan memperoleh pendidikan
yang bermutu bagi masyarakat, baik masyarakat mampu maupun tidak
mampu (melalui program beasiswa).
e. Terus menerus melakukan pembaharuan dan pemantapan sistem pendidikan m
elalui upaya pengembangan kurikulum melalui pengadaptasian antara K-
13 dengan kurikulum internasional.
4. Struktur Oganisasi
Adapun struktur organisasi di SMA Lazuardi GIS yaitu sebagai berikut:
57
Gambar 4.1
Struktur Organisasi SMA Lazuardi GIS
5. Program Startegi
Beberapa program-program andalan yang di lakukaan oleh SMA Lazuardi
GIS, yaitu sebagai berikut:
1. Bidang Akademik
a. Kelulusan UN 100 %,
b. Penyusunan dan pelaksanaan K13 100 %,
c. Proses pembelajaran dengan mengembangkan PAIKEM/CTL untuk
semua mata pelajaran 90 %,
d. Lulusan SMA Lazuardi GIS Medan dapat melanjutkan pendidikan ke
jenjang lebih tinggi pada PTN dan universitas baik di luar negeri
e. Kualifikasi pendidik yang berpredikat S-1 100%,
f. Pengadaan, pemberdayaan, dan pemanfaatan srana prasarana
pembelajaran yang memadai 95%,
g. Tersedianya biaya pendidikan baik biaya investasi, operasional maupun
personal 95 %,
58
h. Sistem pelaksanaan penilaian yang mengacu kepada aspek kognitif,
afektif, dan psikomotorik 98%.
2. Program Islamic Culture
Adalah sebuah program yang dilaksanakan agar para peserta didik tidak
melupakan budayanya dan juga agama. Seperti yang baru-baru ini dilaksanakan
adalah Festival Budaya Nusantara 2017 merupakan proses pembelajaran
kolaborasi antara mata pelajaran Sosiologi dan Geografi yang mengaitkannya pula
dengan nilai-nilai keislaman.
3. Character Building
Adalah sebuah program yang dilaksanakan oleh sekolah dalam rangka
membangun nilai-nilai karakter baik pada diri peserta didik.
4. Kreativitas dalam belajar dan mengajar
Hal ini yang menjadi program utama yang kepala sekolah ingin laksanakan.
Karena keberhasilan sebuah proses belajar dan mengajar porosnya terletak pad
eorang guru. Sehingga kreativitas guru amat menentukan dalam proses ini.
Beberapa training peningkatan kompetensi guru sudah dilakukan untuk menunjang
keberhasilan program ini.
5. Pendidikan Inklusi
Adalah program yang tidak membedakan antara anak berkebutuhan khusus
dan anak normal. Hal ini coba untuk SMA Lazuardi GIS buat, dan sudah berjalan
namun belum terdapat kendala karena hal ini sudah direncanakan matang.
6. Internasional
Selain para peserta didik SMA Lazuardi GIS berprestasi di nasional,
sekolah juga memiliki cita-cita untuk bisa juga banyak menjuarai lomba-lomba
kanca internasional. Hal ini sudah mulai diprogramkan dan telah banyak yang juara
di internasional. Hal ini akan terus dipupuk untuk prestasi yang lebih baik lagi
untuk persiapan menghadapi perkembangan zaman berikutnya.
7. Multiple Inteligent
SMA Lazuardi GIS juga telah menerapkan sistem multiple inteligent untuk
mengetahui para peserta didik yang memiliki bakat dan terus mendorong bakat
yang dimiliki agar terus berkembang.
8. Pengembangan potensi
Setelah mengethui bakat yang dimiliki, sekolah juga berusaha memfasilitasi
untuk mengembangkan bakat siswa sehingga siswa memiliki keahlian khusus yang
dapat dipertunjukkan. Pegembangan potensi di SMA Lazuardi Gis, difasilitasi
dengan dibentuknya berbagai kegiatan ekstrakurikuler di sekolah.
59
6. Strategi Pelaksanaan Program
Adapun strategi yang dilaksanakan oleh kepala sekolah dalam
mengupayakan agar program-program yang direncanakan dapat berjalan biak yaitu:
a. Pembagian tugas yang baik melibatkan seluruh komponen supaya
semua program berjalan sukses. Dengan pembagian tugas yang baik maka
tidak akan ada kesenjangan- kesenjangan yang terjadi pada sumber daya
manusia dalam hal ini semua yang bekerja di SMA Lazuardi GIS.
b. Koordinasi harian ataupun pengawasan. Hal ini sudah dilakukan lama
oleh SMA Lazuardi GIS. Di Lazuardi koordinasi harian berupa brifing
setiap pagi dan sore hari yang langsung dipimpin oleh kepala sekolah
jika tidak ada kegiatan di luar sekolah.
c. Menumbuhkan motivasi instrinsik dengan membuat semboyan/ kalimat
Thoyibah yang bisa memacu semangat kerja dan dapat dijadikan
seabagai alat pembelajaran.
d. Melibatkan semua pihak baik didalam dan diluar sekolah untuk menggapai
keberhasilan/ prestasi, beberapa caranya sebagai berikut:
1) Meciptakan akuntabilitas kerja
2) Bekerja sama dan sama-sama bekerja serta melakukan komunikasi
yang aktif
3) Melakukan evaluasi secara kontiniu terhadap pencapaian hasil kerja
yang telah dilaksanakan.
7. Motto
Adapun motto dari SMA Lazuardi GIS adalah “Morally dan creativical
come first”.
8. Tugas Pejabat Struktural SMA Lazuardi GIS
a. Direktur
Sebagai Direktur mengemban tugas sebagai berikut:
1) Bertanggung jawab terhadap masalah-masalah kependidikan yang
berada di lingkungan Yayasan Lazuardi Madina.
2) Memberikan pembinaan rutin kepada Kepala Sekolah.
3) Menyetujui rencana kerja, rencana anggaran dan laporan kepala
sekolah.
4) Mengevaluasi kinerja Kepala Sekolah, Manager Usaha
60
b. Kepala Sekolah
Sebagai kepala sekolahmengemban tugas sebagai berikut:
1) Mengevaluasi kinerja Guru
2) Memberikan pembinaan rutin kepada Wakasek Kurikulum, Kesiswaan,
Asrama
3) Menyetujui rencana kerja, rencana anggaran dan laporan guru
4) Menjamin terselenggaranya kegiatan Quantum Training.
5) Menjamin terselenggaranya kampanye OSIS, pelantikan OSIS
6) Menjamin terselenggaranya KBM, observasi bagi Mata pelajaran
7) Menjamin terselenggaranya penyusunan tata Komisi Disiplin dan
bertanggung jawab bagi penegakkan kedisiplinan siswa.
c. Wakil Kepala Bagian Kurikulum
Sebagai Direktur mengemban tugas sebagai berikut:
1) Mengkoordinir pengembangan silabus untuk setiap mata pelajaran sesuai
kurikulum.
2) Mengkoordinir pembuatan perangkat pembelajaran (Program Tahunan,
Program Semester, Analisis Materi Pelajaran per mata pelajaran dan
Lesson plan).
3) Mengkoordinir pembuatan kurikulum muatan lokal .
4) Membuat kalender pendidikan di awal tahun ajaran baru.
5) Menyusun jadwal mata pelajaran dan pembagian tugas mengajar guru serta
memantau pelaksanaannya.
6) Meneliti kehadiran guru dan menindaklanjuti.
7) Menyelenggarakan kegiatan pembelajaran dan pembinaan guru.
8) Merencanakan dan melaksanakan ulangan umum semester, test out, bimbel,
try out untuk kelas 3.
9) Mempersiapkan pelaksanaan rapat pembinaan: pembinaan program,
pengisian raport, kenaikan kelas, Ujian Akhir Nasional (UAN) dan
kelulusan.
10) Mengkoordinir pelaksanaan evaluasi formatif (antara lain ulangan harian),
sumatif (ulangan umum/akhir semester).
11) Mengkoordinir penggunaan teknik evaluasi sesuai dengan tujuan dan
karakteristik pembelajaran.
12) Mengkoordinir pelaksanaan analisis hasil ulangan harian.
13) Mengkoordinir pengadaan buku pelajaran yang digunakan sebagai buku
pegangan siswa dan guru.
14) Memberi arahan mengenai penggunaan media, alat peraga dan alat Bantu
lainnya dalam pembelajaran di kelas.
61
15) Mengkoordinir pelaksanaan pembelajaran sesuai dengan jumlah hari belajar
efektif.
16) Mengarahkan guru untuk peningkatan efektifitas belajar.
17) Mengkoordinir penggunaan laboratorium (MIPA dan Komputer).
18) Mengkoordinir pelaksanaan dan pengawasan piket pagi
19) Mengajukan dan menyiapkan sarana yang terkait dengan kebutuhan KBM.
20) Menyusun jadwal observasi (minimal 2 kali dalam satu semester).
21) Melakukan observasi terjadwal dan tidak terjadwal (sidak).
22) Menyiapkan dan melaksanakan tugas lain yang relevan dengan kegiatan
kurikulum.
23) Melaporkan pelaksanaan dan hasil kegiatan urusan kurikulum tiap bulan.
24) Menyiapkan upaya-upaya untuk meningkatkan hasil belajar.
25) Menampung bahan/keterangan (dari dalam dan luar sekolah) yang berguna
untuk mendukung kebijakan dan perencanaan sekolah.
26) Menyelenggarakan remedial.
27) Mengkoordinir pelaksanaan rapat rumpun.
28) Mengkoordinir penyelenggaraan perpustakaan dan mendukung/mendorong
penggunaan perpustakaan sebagai salah satu sarana belajar.
29) Menjamin tersedianya dokumen kurikulum nasional.
d. Wali Kelas
Sebagai wali kelas mengemban tugas sebagai berikut:
1) Mengkoordinir penyusunan struktur kelas, petugas piket kelas.
2) Secara khusus dan terarah melakukan circle time secara berkala, membina
dan membimbing siswa satu kelas dan bertindak sebagai wakil semua guru
bidang study (membantu siswa menyelesaikan masalah pribadi, akademik,
kelas, disiplin dan asrama).
3) Membuat catatan khusus mengenai siswa tertentu ”baik masalah maupun
kelebihan” untuk ditindaklanjuti di tingkat kesiswaan (program konseling).
4) Membuat profil bulanan (berisi laporan akademik dan kedisiplinan),
mendistribusikan ke siswa dan mengontrol bukti pengembalian profil.
5) Mengarsipkan surat-surat dan data lainnya yang dapat dijadikan bahan
pertimbangan kepada masing-masing siswa untuk menentukan kenaikan
atau kelulusan dan mencatat seluruh upaya pembinaan dalam jurnal wali
kelas.
6) Membina siswa kelasnya agar secara sadar mampu mengikuti seluruh
program dan tata tertib sekolah.
7) Membantu komdis dalam pengontrolan dan pencatatan disiplin siswa.
8) Mengadakan kunjungan rumah (home visit) untuk siswa yang butuh
perhatian khusus dengan membawa surat tugas dari kepala sekolah.
9) Bersedia menjadi pendamping kegiatan Field Trip, karya wisata, penelitian.
62
10) Bertanggung jawab memelihara inventaris kelas (dari corat-coret atau
kerusakan), kebersihan, keindahan dan kenyamanan kelas.
11) Memotivasi siswa bimbingannya untuk meningkatkan nilai akademik lewat
program remedial dan pengayaan.
e. Guru
Sebagai guru mengemban tugas sebagai berikut:
1) Membuat silabus K-13 berbahasa Inggris, program tahunan, lesson plan
berbahasa inggris (wajib mendiskusikannya dengan native).
2) Mengaplikasikan sistem pembelajaran aktif (untuk menemukan kesesuaian
antara topik dengan metode yang akan disajikan), sehingga didalam setiap
tatap muka, siswa merasa nyaman, aktif, kreatif dan memiliki minat besar
terhadap pelajaran yang bersangkutan.
3) Menjamin perolehan nilai ujian nasional di atas 7,50.
4) Aktif di dalam menemukan alat pembelajaran (Teaching Aids) yang dapat
merangsang minat siswa pada setiap sesi tatap muka.
5) Melaksanakan penilaian dan analisis terhadap kegiatan dan hasil belajar
siswa.
6) Membuat catatan kemajuan hasil belajar masing-masing siswa sesuai
bidang studi yang diajarkannya.
7) Melaksanakan tindak lanjut berupa program remedial (bagi siswa yang
memiliki nilai kurang), drilling (bagi siswa yang memiliki nilai cukup tetapi
ingin lebih memantapkan pemahamannya pada bidang studi yang
bersangkutan) dan pengayaan (mengaplikasikan teori yang diterima dengan
realitas kehidupan sehari-hari).
8) Membimbing siswa dalam menghasilkan karya/produk nyata sesuai mata
pelajaran yang diajarkan.
9) Membuat soal Ulangan Umum, Ujian tengah Semester, Ujian Akhir sekolah
dan mengoreksi jawaban siswa serta memberi nilai.
10) Melaksanakan ujian praktik agama di akhir semester.
11) Bersedia menjadi duta sekolah dalam kegiatan workshop, training, seminar
pendidikan, MGMP dan mempresentasikan (minimal menginformasikan)
hasil dari kegiatan tersebut kepada guru-guru.
12) Mengisi agenda kelas setiap kali sesi tatap muka selesai.
13) Mengikuti rapat mingguan dan sharing sesuai jadwal.
14) Mendukung dan turut aktif dalam seluruh kegiatan yang sudah
diprogramkan oleh sekolah.
15) Bersedia bertugas sebagai piket intrakurikuler (dibawah koordinasi
kurikulum) dengan tugas sebagai berikut:
a) Bertanggung jawab atas lancarnya kegiatan belajar mengajar selama
piket.
b) Jika ada guru berhalangan hadir maka piket bertanggungjawab
mengatur tugas siswa dan tugas darurat untuk mengatasi jam.
63
c) Mencatat keterlambatan dan ketidakhadiran siswa pada papan tulis yang
sudah disiapkan (ada di ruang reseptsionis).
d) Mencari tahu ketidakhadiran siswa dan berkoordinasi dengan
resepsionis dan Bapak Asrama.
e) Mengkoordinir dan mengingatkan guru tentang penulisan agenda kelas.
f. Wakil Kepala Bidang Kesiswaan
Sebagai kepala bidang kesiswaanmengemban tugas sebagai berikut:
1) Menyiapkan program kerja tahunan bidang kesiswaan.
2) Mengkoordinir pelaksanaan penerimaan siswa baru.
3) Menyelenggarakan Latihan Dasar Kepemimpinan siswa.
4) Menyelenggarakan kegiatan Quantum Training, Outbound dan initiation
camp bagi siswa.
5) Membina OSIS dan seksi-seksinya.
6) Mengkoordinir dan bertanggungjawab terhadap pelaksanaan kegiatan
ekstrakurikuler.
7) Bersama dengan kepala sekolah mengikuti rapat dinas yang berkaitan
dengan kesiswaan.
8) Bekerjasama dengan instansi terkait dalam rangka kebijakan dan
perencanaan sekolah.
9) Bekerjasama dengan tata usaha melaksanakan kegiatan administrasi
kesiswaan.
10) Membuat dan menyampaikan laporan bulanan mengenai kegiatan
kesiswaan.
11) Bertanggung jawab terhadap penegakkan kedisiplinan siswa.
12) Bertanggung jawab terhadap pembentukan dan tata kerja Komisi Disiplin
siswa.
13) Menyiapkan dan melaksanakan kegiatan wisuda kelas 3.
14) Mengkoordinir keikutsertaan siswa di dalam perlombaan yang
diselenggarakan oleh pihak luar.
15) Mencari informasi tentang lomba-lomba atau event yang diselenggarakan
oleh pihak luar, misalnya program acara TV yang dapat diikuti oleh siswa.
16) Membuat program tahunan bidang Bimbingan dan Konseling.
17) Bertanggung jawab terhadap kegiatan Bimbingan Konseling.
18) Membuat laporan bidang Bimbingan Konseling setiap bulan.
19) Bekerjasama dengan wakil kepala sekolah bidang keasramaan untuk
melakukan pembinaan siswa di sekolah maupun asrama.
20) Bekerja sama dengan guru dan wali kelas dalam pembinaan siswa di
sekolah.
21) Merencanakan pengelompokkan kelas siswa.
64
g. Wakil Kepala Sekolah Bidang Keagamaan
Diskripsi Pekerjaan:
1) Menjamin pelaksanaan Sholat jamaah berjalan dengan tertib dan benar.
2) Menjamin seluruh siswa mampu melaksanakan wudhu dengan tertib dan
benar
3) Menjamin siswa mampu membaca Al-Quran dengan tertib dan benar
4) Menjamin siswa mampu menghafal Asmaul Husna dan doa ba’da sholat
5) Menjamin kultum dilakukan dengan serius dan benar
6) Menjamin pelaksanaan Tahajud bersama berjalan dengan baik
7) Mengkoordinir Hafalan surat pendek
8) Melakukan kontrol terhadap penggunaan pakain secara islam
9) Melakukan kontrol terhadap pwergaulan yang baik dikalangan siswa
maupun karyawa.
10) Bertanggungjawab terhadap program pembacaan Al-quran di awal
pelajaran dilaksanakan oleh seluruh siswa dengan baik dan benar
11) Bertanggungjawab terhadap ketersediaan Al Quran di setiap kelas
12) Bertanggungjawab terhadap pelaksanaan peringatan hari besar keagamaan
oleh seluruh siswa- siswi dan karyawan Lazuardi GIS
13) Memberikan tausiah secara rutin untuk seluruh warga Lazuardi
14) Mengupayakan suasana religius di lingkungan sekolah
15) Bertanggungjawab terhadap pelaksanaan syariat Islam di kalangan warga
Lazuardi
16) Bertanggung jawab terhadap pembelajaran agama di SMA Lazuardi
termasuk ulangan dan ujian pelajaran agama Islam.
h. Koordinator Humas
Sebagai Koordinator Humas mengemban tugas sebagai berikut:
1) Menjamin terselenggaranya promosi ke sekolah-sekolah tujuan.
2) Menjamin tersedianya alat-alat promosi (brosur, pamflet, spanduk, banner)
dan mendistribusikannya pada tempat-tempat yang tepat.
3) Menjamin tersusunnya jadwal piket dan pewawancara penerimaan siswa
baru.
4) Menjamin tersedianya perlengkapan administrasi dan alat-alat tes
penerimaan siswa baru.
5) Bekerjasama dengan wakasek bidang kesiswaan mencari sponsorship bagi
pelaksanaan event.
6) Menjamin terlayaninya permintaan presentasi terkait penerimaan siswa baru
di sekolah atau lembaga lain.
7) Menjamin terselenggaranya kegiatan Laz fair (bekerjasama dengan
wakasek bidang kesiswaan).
8) Menjamin terselenggaranya pertemuan orang tua murid dengan guru (baik
sosialisasi program maupun efektifitas komite sekolah).
65
9) Merintis program kunjungan persahabatan dengan keluarga asing.
i. Manager Usaha
Manager usaha mempunyai tugas:
1) Menyetujui rencana kerja, rencana anggaran dan laporan guru
2) Menjamin terselenggaranya kegiatan Quantum Training.
3) Menjamin terselenggaranya kampanye OSIS, pelantikan OSIS
4) Menjamin terselenggaranya KBM, observasi bagi Mata pelajaran
j. Personalia
Personalia mempunyai tugas:
1) Merancang dan mengimplementasikan struktur organisasi
2) Mengontrol sistem pengelolaan Sumber Daya Manusia yang berlaku di
Lembaga
3) Memperbaiki, melakukan update dan memastikan realisasi deskripsi
pekerjaan sesuai dengan kebutuhan lembaga
4) Melakukan rotasi, mutasi dan promosi karyawan sesuai dengan kebutuhan
setiap bagian sesuai persetujuan atasan dan pendistribusian sumber daya
manusia secara efektif
5) Melakukan komunikasi dengan karyawan
6) Merancang rencana dan proses perekrutan karyawan, termasuk anggaran
biaya yang diperlukan sesuai dengan mekanisme yang berlaku
7) Menjalankan negosiasi antar bagian
8) Menjalankan sistem penilaian kerja karyawan sesuai dengan standar yang
sudah ditentukan yayasan
9) Mengorganisasi dan mengimplementasikan manajemen SDM berdasarkan
hasil kerja
10) Memperbaiki serta meningkatkan prosedur penilaian karyawan
11) Merancang prosedur kenaikan gaji dan jabatan
12) Mengurus jaminan sosial
13) Mengorganisasi system training karyawan baru
14) Mengurus training yang dibutuhkan untuk peningkatan SDM
15) Bekerja sama dengan atasan dalam merancang dan membangun sistem
kelembagaan.
16) Membangun sistem pengangkatan dan pemilihan SDM cadangan
17) Memberikan support terhadap system ataupun mekanisme yang sudah
berjalan
18) Memperbaiki serta mengawasi dengan seksama sistem penilaian kerja
19) Menjalankan reward dan sanksi kepada karyawan berdasarkan peraturan
yang berlaku
66
20) Menjalankan komunikasi mengenai sistem penilaian kerja.
k. Bagian Umum
Tugas bagian umum adalah sebagai berikut :
1) Mengorganisasi, membuat, memeriksa dan mengimplementasikan system
manajemen administrasi
2) Mengorganisasi dan mengurus berbagai macam kegiatan lembaga selain
PSB
3) Bertugas untuk berhubungan dengan organisasi di luar lembaga
4) Mengurus segala perijinan yang diperlukan lembaga
5) Mengumpulkan dan merapikan informasi internal lembaga serta mencata
segala kegiatan harian lembaga
6) Mengontrol proses pembangunan fisik sekolah
7) Mengurus keperluan dan kebutuhan rumah tangga sekolah
8) Merancang standar pemakaian sarana dan prasarana sekolah
9) Mengorganisir dan mengontrol kegiatan layanan rutin kebutuhan rumah
tangga.
10) Mengawasi dan mengontrol kwalitas sarana dan prasarana sekolah
11) Melakukan pengawasan pengelolaan catering, kantin dan koperasi
12) Membuat program pengelolaan usaha
l. Keuangan
Tugas Bagian keuangan adalah sebagai berikut :
1) Menyiapkan RAPBS (Rencana Anggaran Pendapatan Belanja Sekolah) di
awal tahun ajaran baru.
2) Menyusun sistim mekanisme keuangan sekolah yang efisien dan efektif.
3) Melaksanakan pengelolaan keuangan meliputi penerimaan, penyimpanan,
pengeluaran, pertanggunggungjawaban dan pembukuan.
4) Meneliti dan menguji kebenaran setiap dokumen dan bukti penerimaan,
penyimpanan dan pengeluaran uang.
5) Melaksanakan pencatatan dan pengarsipan dokumen/bukti pengeluaran
keuangan.
6) Melaksanakan pembayaran gaji pegawai.
7) Melaksanakan pembayaran biaya perjalanan dinas.
8) Melaksanakan pembayaran pekerjaan borongan atau pembelian.
9) Melaksanakan pengurusan ganti rugi.
10) Mencatat, mengolah dan menganalisa hasil pelaksanaan keuangan tahun
sebelumnya.
11) Mengurus segala jenis pajak, dana pensiun, dan Jaminan Pelayanan
Kesehatan Guru Karyawan.
67
12) Melaporkan penggunaan dana rutin sekolah kepada yayasan dengan
sepengetahuan kepala sekolah dan Direktur sekolah.
13) Menyusun laporan rutin keuangan tertulis kepada pengurus Yayasan
bersama kepala Sekolah dan Direktur.
m. Koordinator Konseling
Sebagai Konselor Bimbingan Konseling bagi sekolah mengemban tugas
sebagai berikut :
1) Merancang, merencanakan dan memandu karyawisata siswa dalam
kaitannya dengan informasi jabatan/karir, pembuatan laporan kepada orang
tua siswa, dan sebagainya. Kemudian, tugastugas pengajaran, tutorial,
pengawasan dan pengajaran remedial; disiplin siswa
2) Penyediaan informasi bagi siswa yang berkaitan dengan kebutuhan mereka
akan pendidikan, jabatan, dan data sosial-pribadi; bantuan dalam
penyelenggaraan layanan testing untuk mengungkap minat, kemampuan,
prestasi belajar dan penyesuaian diri siswa; bantuan penempatan dan
pengelompokan siswa di dalam situasi belajar yang menguntungkan secara
maksimal; konsultasi sekolah serta penyelenggaraan layanan
kemasyarakatan bagi siswa
3) Melakukan konseling yang profesional dengan individu atau kelompok
siswa, yang memiliki permasalahan kesulitan belajar; menyediakan atau
menciptakan suasana yang memungkinkan siswa dapat menanggulangi
permasalahannya secara terbuka dan efektif.
4) Membantu siswa dalam merencanakan dan mencapai tujuan pendidikan
serta jabatan/karir; menyediakan informasi mengenai beasiswa
5) Memotivasi siswa untuk mencoba konseling dengan kemauan sendiri,
melalui program yang kreatif dan berkesinambungan
6) Mengelola program bimbingan di sekolah;
(a) Menemukan dan membantu menanggulangi masalah sosial-pribadi
siswa;
(b) Bersama guru menemukan dan menanggulangi kesulitan belajar siswa;
(c) Bersama kepala sekolah, menemukan dan menanggulangi masalah
ketertiban siswa;
(d)Membimbing perkembangan karir siswa;
(e) Menjalin hubungan antara kehidupan sekolah dan kehidupan anak dalam
keluarga;
(f) Membantu penanggulangan konflik guru-siswa;
(g) Membantu siswa dalam menangani tekanan psikis.
n. Kepala Asrama
Di SMA Lazuardi kelas X diwajibkan untuk menetap di asrama. Adapun
kepala asrama mengemban tugas sebagai:
1) Menjamin terselenggaranya kegiatan masa orientasi siswa (MOS) asrama.
68
2) Menjamin terselenggaranya kampanye Forsa, pelantikan Forsa, pembinaan
Forsa, pembuatan Laporan Pertanggung jawaban Forsa.
3) Menjamin terselenggaranya kegiatan pengayaan malam, observasi bagi
guru pengayaan malam baik terjadwal maupun tidak terjadwal (sidak) dan
rapat terjadwal dengan guru pengayaan malam serta bekerjasama dengan
bagian umum dalam pengadaan peralatan dan perlengkapan pengayaan
malam.
4) Menjamin terselenggaranya penyusunan tata Komisi Disiplin asrama dan
bertanggung jawab bagi penegakkan kedisiplinan siswa asrama.
Melaksanakan rekapitulasi pelanggaran dan revisi tata tertib pada akhir
tahun.
5) Bertanggung jawab terhadap kegiatan Pengasuhan.
6) Menjamin terselenggaranya pengelompokkan kamar siswa asrama
(berkoordinasi dengan humas) dan melakukan penelompokkan ulang
minimal 1 semester sekali.
7) Menjamin terselenggaranya kegiatan sholat berjamaah magrib, isya dan
subuh.
8) Menjamin terselenggaranya kegiatan tadarus setelah sholat magrib.
9) Menjamin terselenggaranya penilaian bed room of the month dan boarding
student of the month.
10) Membantu wakasek kesiswaan dalam mensukseskan kegiatan tahajud
bersama.
11) Bekerjasama dengan wakasek kesiswaan dalam mensukseskan
terselenggaranya paket ramadhan (buka bersama, taraweh keliling, saur on
the road).
12) Menjamin terselenggaranya questioner perkembangan siswa asrama
kemudian membuat hasil penelitian dalam bentuk laporan essai dan grafik.
13) Menjamin terselenggaranya rapat koordinasi antara asrama dengan
kesiswaan untuk melakukan pembinaan siswa di sekolah maupun asrama.
14) Secara khusus dan terarah melakukan circle time secara berkala, membina
dan membimbing siswa asrama (membantu siswa menyelesaikan masalah
pribadi, akademik, kelas, disiplin dan asrama).
15) Menjamin terciptanya suasana asrama yang aman, nyaman dan bebas
tekanan (tidak terintimidasi).
16) Menjamin kebersihan asrama dan selalu mengingatkan siswa untuk tidak
menyimpan barang di sembarang tempat.
17) Menjamin pendataan dan pengaturan proses perijinan siswa saat masuk dan
keluar kampus untuk keperluan pulang atau pesiar.
18) Menjadwalkan program sidak saat pesiar.
19) Menjamin keamanan inventaris asrama dan segera melaporkannya bila
terdapat kerusakan atau hilang kepada kepala personalia dan umum.
20) Menjamin pembuatan progress report asrama di setiap akhir semester.
21) Merintis penyelenggaraan paket B untuk masyarakat putus sekolah.
69
22) Melakukan interview bagi siswa non asrama yang berminat ikuti program
asrama.
23) Menjamin tersedianya program untuk siswa asrama yang tidak pulang pada
jum’at malam, sabtu dan minggu.
24) Merintis penyelenggaraan paket B untuk masyarakat putus sekolah dan
kursus komputer bagi warga tidak mampu.
o. Pembina Asrama putri
Pembina asrama putri mengemban tugas sebagai berikut:
1) Menyusun dan melaksanakan program tahunan dan program semesteran
bidang pembinaan dan pengasuhan asrama putra.
2) Memberikan perlindungan, pembinaan kepada siswa agar tercipta suasana
yang aman, nyaman dan bebas tekanan (tidak terintimidasi).
3) Bersama wakil Kepala Sekolah Bidang Asrama dan Litbang Keagamaan
melakukan pembinaan dan pemantauan pelaksanaan ibadah (khususnya
sholat berjamaah) dan akhlak siswa.
4) Bersama wakil Kepala Sekolah Bidang Asrama dan Litbang Keagamaan
secara khusus dan terarah membina kegiatan yang berkaitan dengan
pembinaan keislaman (Aqidah dan akhlak).
5) Bersama wakil Kepala Sekolah Bidang Asrama dan Litbang Keagamaan
merencanakan dan melaksanakan program pembinaan khusus Ramadhan
atau programa Pesantren kilat.
6) Bersama wakil Kepala Sekolah Bidang Asrama turut serta dalam
pelaksanaan kegiatan pembinaan, remedial, drilling dan pengkayaan malam.
7) Melaporkan hasil atau pelaksanaan kegiatan pembinaan dan pengasuhan
asrama putra pada setiap akhir bulan.
8) Merencanakan dan melaksanakan evaluasi kegiatan pembinaan dan
pengasuhan asrama putra.
9) Bersama wakil Kepala Sekolah Bidang Asrama melakukan pembinaan,
pengontrolan dan penegakkan jalannya peraturan dan tata disiplin serta
menindaklanjuti secara cepat, tepat, arif dan bijaksana sesuai dengan
peraturan yang berlaku.
10) Berkoordinasi dengan wakil Kepala Sekolah Bidang Asrama, wali kelas,
wakil kepala bidang kesiswaan, wakil kepala bidang kurikulum, litbang
keagamaan dan pihak terkait lainnya dalam membuat laporan
perkembangan siswa di asrama.
11) Membina, mengontrol kebersihan asrama putra dan selalu mengingatkan
siswa untuk tidak menyimpan barang di sembarang tempat.
12) Mendata dan mengatur proses perijinan siswa saat masuk dan keluar
kampus untuk keperluan pulang atau pesiar.
13) Menjaga dan mengontrol keamanan inventaris asrama putra dan segera
melaporkannya bila terdapat kerusakan atau hilang kepada pihak sekolah.
14) Membuat progress report asrama putra di setiap akhir semester.
70
p. Pembina asrama putra
Pembina asrama putri mengemban tugas sebagai berikut:
1) Menyusun dan melaksanakan program tahunan dan program semesteran
bidang pembinaan dan pengasuhan asrama putra.
2) Memberikan perlindungan, pembinaan kepada siswa agar tercipta suasana
yang aman, nyaman dan bebas tekanan (tidak terintimidasi).
3) Bersama wakil Kepala Sekolah Bidang Asrama dan Litbang Keagamaan
melakukan pembinaan dan pemantauan pelaksanaan ibadah (khususnya
sholat berjamaah) dan akhlak siswa.
4) Bersama wakil Kepala Sekolah Bidang Asrama dan Litbang Keagamaan
secara khusus dan terarah membina kegiatan yang berkaitan dengan
pembinaan keislaman (Aqidah dan akhlak).
5) Bersama wakil Kepala Sekolah Bidang Asrama dan Litbang Keagamaan
merencanakan dan melaksanakan program pembinaan khusus Ramadhan
atau programa Pesantren kilat.
6) Bersama wakil Kepala Sekolah Bidang Asrama turut serta dalam
pelaksanaan kegiatan pembinaan, remedial, drilling dan pengkayaan
malam.
7) Melaporkan hasil atau pelaksanaan kegiatan pembinaan dan pengasuhan
asrama putra pada setiap akhir bulan.
8) Merencanakan dan melaksanakan evaluasi kegiatan pembinaan dan
pengasuhan asrama putra.
9) Bersama wakil Kepala Sekolah Bidang Asrama melakukan pembinaan,
pengontrolan dan penegakkan jalannya peraturan dan tata disiplin serta
menindaklanjuti secara cepat, tepat, arif dan bijaksana sesuai dengan
peraturan yang berlaku.
10) Berkoordinasi dengan wakil Kepala Sekolah Bidang Asrama, wali kelas,
wakil kepala bidang kesiswaan, wakil kepala bidang kurikulum, litbang
keagamaan dan pihak terkait lainnya dalam membuat laporan
perkembangan siswa di asrama.
11) Membina, mengontrol kebersihan asrama putra dan selalu mengingatkan
siswa untuk tidak menyimpan barang di sembarang tempat.
12) Mendata dan mengatur proses perijinan siswa saat masuk dan keluar
kampus untuk keperluan pulang atau pesiar.
13) Menjaga dan mengontrol keamanan inventaris asrama putra dan segera
melaporkanny bila terdapat kerusakan atau hilang kepada pihak
sekolah. Membuat progress report asrama putra di setiap akhir semester.
71
q. OSIS (Organisasi Siswa Intra Sekolah)
OSIS mengemban tugas sebagai berikut:
1) Menjamin terselenggaranya kegiatan Quantum Training dan kegiatan
evaluasi pasca quantum training.
2) Menjamin terselenggaranya kegiatan initiation camp bagi siswa.
3) Menjamin terselenggaranya kampanye OSIS, pelantikan OSIS, pembinaan
OSIS, pembuatan Laporan Pertanggungjawaban OSIS.
4) Menjamin terselenggaranya kegiatan ekstrakurikuler, observasi bagi guru
ekstrakurikuler baik terjadwal maupun tidak terjadwal (sidak) dan rapat
koordinasi bulanan dengan guru ekstrakurikuler serta bekerjasama dengan
bagian umum dalam pengadaan peralatan dan kostum ekstrakurikuler.
5) Menjamin terselenggaranya administrasi kesiswaan (Bekerjasama dengan
bagian umum).
6) Menjamin terselenggaranya penyusunan tata Komisi Disiplin dan
bertanggung jawab bagi penegakkan kedisiplinan siswa. Melaksanakan
rekapitulasi pelanggaran dan revisi tata tertib pada akhir tahun.
7) Menjamin terselenggaranya pelaksanaan perpisahan kelas 3.
8) Menjamin terselenggaranya keikutsertaan siswa di dalam perlombaan yang
diselenggarakan oleh pihak luar. Khusus lomba yang terkait dengan
pengetahuan diharuskan berkoordinasi dengan wakasek kurikulum.
9) Menjamin terselenggaranya kegiatan Laz Fair (berkoordinasi dengan
humas).
10) Bertanggung jawab terhadap kegiatan Bimbingan Konseling (melibatkan
guru, wali kelas dan psikolog dalam pembinaan siswa di sekolah).
11) Menjamin terselenggaranya pengelompokkan siswa kelas X (berkoordinasi
dengan wakasek kurikulum).
12) Menjamin terselenggaranya field trip (bekerjasama dengan wakasek
kurikulum).
13) Bekerjasama dengan bagian umum dalam penyelenggaraan coffee morning.
14) Menjamin terselenggaranya pelaksanaan test urine (jika dianggap ada hal
mencurigakan terkait dengan penggunaan narkoba).
15) Menjamin terselenggaranya kegiatan sholat berjamaah, sholat jum’at dan
keputrian.
16) Menjamin terselenggaranya penilaian class of the month dan student of the
month.
17) Menjamin terselenggaranya tahajud bersama
18) Menjamin terselenggaranya paket ramadhan (lomba ramadhan, saur on the
road, buka bersama).
19) Menjamin terselenggaranya questioner keagamaan dan perkembangan
siswa kemudian membuat hasil penelitian dalam bentuk laporan essai dan
grafik.
20) Menjamin terselenggaranya upacara 17-an.
21) Menjamin terselenggaranya class meeting diakhir semester.
72
22) Mengkoordinir terselenggaranya rapat koordinasi antara kesiswaan dengan
asrama untuk melakukan pembinaan siswa di sekolah maupun asrama.
23) Menjamin terselenggaranya pembuatan data base alumni.
24) Menggalakkan kembali program kakak asuh.
r. KOMDIS (Komisi Disiplin)
KOMDIS mengemban tugas sebagai berikut:
1) Mengkoordinir kegiatan Quantum Training dan kegiatan evaluasi pasca
quantum training.
2) Membantu Pembina OSIS dalam menyukseskan kegiatan infield camp.
3) Membantu Pembina OSIS dalam menyukseskan pelaksanaan kampanye
OSIS, pelantikan OSIS, pembinaan OSIS dan pembuatan Laporan
Pertanggungjawaban OSIS.
4) Membantu Pembina OSIS dalam menyukseskan pelaksanaan kegiatan
ekstrakurikuler.
5) Turut serta dalam rapat koordinasi bulanan dengan guru ekstrakurikuler.
6) Mengkoordinir penyusunan tata Komisi Disiplin dan bertanggung jawab
bagi penegakkan kedisiplinan siswa. Melaksanakan rekapitulasi
pelanggaran tiap bulan dan revisi tata tertib pada akhir tahun.
7) Membantu Pembina OSIS dalam pelaksanaan perpisahan kelas 3.
8) Membantu Pembina OSIS dalam mengikutsertakan siswa di dalam
perlombaan yang diselenggarakan oleh pihak luar.
9) Membantu Pembina OSIS dan humas dalam menyukseskan kegiatan Laz
Fair.
10) Membantu wakasek kesiswaan dalam mensukseskan program Bimbingan
Konseling.
11) Mengkoordinir pengelompokkan siswa kelas X.
12) Mengkoordinir penyelenggaraan field trip.
13) Mengkoordinir pelaksanaan test urine (jika dianggap ada hal mencurigakan
terkait dengan penggunaan narkoba).
14) Mengkoordinir kegiatan keputrian.
15) Mengkoordinir penilaian class of the month dan student of the month.
16) Membantu Pembina OSIS dalam mensukseskan kegiatan tahajud bersama
17) Membantu Pembina OSIS dalam mensukseskan paket ramadhan (lomba
ramadhan, saur on the road, buka bersama).
18) Mengkoordinir pelaksanaan questioner perkembangan siswa kemudian
membuat hasil penelitian dalam bentuk laporan essai dan grafik.
19) Membantu Pembina OSIS dalam mensukseskan kegiatan upacara 17 an dan
rally lomba 17 an.
20) Membantu Pembina OSIS dalam mensukseskan kegiatan class meeting
diakhir semester.
21) Turut serta dalam rapat koordinasi antara kesiswaan dengan asrama untuk
melakukan pembinaan siswa di sekolah maupun asrama.
73
22) Mengkoordinir pembuatan data base alumni.
s. Ekstrakurikuler
Ekstrakurikuler mengemban tugas sebagai berikut:
1) Membuat silabus ekstrakurikuler
2) Melatih siswa dalam mengembangkan skill.
3) Menjamin pengembangan ragam ekstrakurikuler.
4) Menjamin terselenggaranya performance dan diikutsertakan dalam lomba.
5) Membuat target prestasi tiap semester.
6) Membuat catatan kemajuan hasil belajar masing-masing siswa
ekstrakurikuler.
7) Mencari guru pengganti jika berhalangan hadir.
8) Turut serta mendukung penegakkan kedisiplinan.
9. Keadaan Pendidik
Sekolah SMA Lazuardi GIS pada tahun 2017, waktu dimana diadakannya
penelitian penulis memiliki pegawai dan guru sebanyak 70 orang yang di jabarkan
lagi sebagai berikut:
Namun jika dirincikan lagi maka sebanyak 22 orang non guru dan selebihnya
adalah guru.
Tabel 4.1
Daftar Pendidik
No. Keterangan Jumlah
1. Laki-laki 41
2. Perempuan 29
10. Keadaan Peserta Didik
Adapun keadaan peserta didik di SMA Lazuardi GIS pada tahun 2017 total
keseluruhannya adalah berjumlah 234 siswa dan siswi. Dengan rincian sebagai
berikut:
Tabel 4.2
Daftar Peserta Didik
No. Nama Jumlah
1. Kelas X 75
2. Kelas XI 79
3. Kelas XII 80
74
Tabel 4.3
Daftar Peserta Didik Berdasarkan Jenis Kelamin
Kelas X Kelas XI Kelas XII
Lk Pr Lk Pr Lk Pr
46 29 42 37 41 49
Keterangan:
Lk: Laki-Laki
Pr: Perempuan
11. Keadaan Sarana dan Prasarana
Proses dan pencapaian sebuah pendidikan, tentu memerlukan adanya sarana
dan prasarana di dalamnya. Fasilitas yang lengkap dan mendukung tentu akan
berpengaruh pada kemajuan sebuah sekolah. Sarana prasarana di SMA Lazuardi
GIS termasuk kepada kategori sarana prasarana yang sudah memadai. Untuk
sekolah yang bertaraf internasional, SMA Lazuardi GIS sudah selayaknya memiliki
sarana dan prasarana yang sudah ada.
SMA Lazuardi GIS terus berusaha mengembangkan sekolah termasuk fasilitas
yang mendukung berbagai kegiatan pembelajaran di SMA Lazuardi, di antaranya:
a. Ruang kelas dengan fasilitas ICT, AC dan speaker
b. Laboratorium kimia
c. Laboratorium fisika
d. Laboratorium biologi
e. Laboratorium komputer dan multimedia
f. Studio Musik
g. Perpustakaan dengan digital library
h. Aula A dan Aula B
i. Mesjid
j. Klinik sekolah dengan suster jaga setiap hari kerja dan dokter jaga 3x
seminggu
k. Asrama putra dan putri
l. Lapangan olahraga, futsal dan basket
m. Koperasi
n. Saung
75
o. Dapur
p. Kantin
q. Digital Corner
r. Halaman sekolah yang nyaman untuk outing class
s. Lapangan basket
t. Hutan
u. Ruang Multimedia
v. Ruang receiptionist
w. Ruang humas
x. Tempat parkir luas
y. Toilet dan westafel tersebar di sudut sekolah
Melihat begitu banyaknya sarana dan prasarana di SMA Lazuardi GIS
menunjukkan sekolah ini sudah terlihat keunggulanna dari semua sarana dan
prasarana yang ada. Jika sarana dan prasarana pendidikan memadai didukung
adanya kemampuan menggunakan secara tepat maka akan memudahkan
terbentuknya proses pembelajaran dan budaya belajar. Peserta didik akan lebih
mudah dalam menyerap informasi dan segala proses transfer pengetahuan yang
diberikan oleh sekolah.
B. Temuan Penelitian dan Pembahasan
Temuan penelitian merupakan hasil dari penelitian yang peneliti lakukan di
lapangan penelitian kemudian dikaji dan ditelaah dengan sedemikian rupa. Dalam
hal ini penelitian yang dilakukan terkait dengan kepemimpinan transformasional
kepala sekolah SMA Lazuardi GIS telah mendapatkan beberapa temuan penelitian.
Data tentang temuan penelitian tersebut diperoleh melalui wawancara kepala
sekolah, guru, staf, dan siswa, observasi kepemimpinan kepala sekolah, dan studi
dokumen terkait profil SMA Lazuardi GIS. Struktur organisasi dan sebagainya.
Secara rinci diuraikan sebagai berikut:
1. Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah dalam Membangun
Kultur Organisasi di SMA Lazuardi GIS
Kepemimpinan di era globalisasi akan menghadapi tuntutan yang semakin
kompleks. Kondisi demikian menuntut kapabilitas dan keterampilan pemimpin
dalam mengelola perubahan (Suwatno, 2013: 39). Tuntutan-tuntutan tersebut telah
bermuara pada pendidikan karena masyarakat meyakini bahwa pendidikan mampu
menjawab dan mengantisipasi berbagai tantangan tersebut (Fattah, 2012: 37). Salah
satu keterampilan yang harus dimiliki adalah membangun kultur organisasi yang
baik. Membangun Kultur organisasi merupakan hal yang perlu dilakukan dalam
proses kepemimpinan Kepala Sekolah. Dalam rangka meniptakan kultur organisasi
yang baik dan unggul di SMA Lazuardi GIS dibutuhkan kepala sekolah yang
76
mampu membangun kultur organisasi yang diinginkan dan kepemimpinan yang
tepat untuk melakukan hal tersebut adalah kepemimpinan transformasional.
Burns (1978) sebagaimana dikutip Zaenal menjelaskan bahwa kepemimpinan
transformasional merupakan suatu proses yang pada dasarnya:
“pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan
motivasi yang lebih tinggi. Para pemimpin adalah seorang yang sadar akan
prinsip perkembangan organisasi dan kinerja manusia sehingga ia berupaya
mengembangkan sisi kepemimpinannya secara utuh melalui pemotivasian
terhadap staf dan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral,
seperti kemerdekaan, keadilan, kemanusiaan, bukan didasarkan atas emosi,
seperti misalnya keserakahan, kecemburuan atau kebencian.” (Burns dalam
Zaenal, 2012: 195-196)
Kepala Sekolah tidak melihat dirinya sebagai seorang pemimpin yang
transformasional yakni pemimpin yang membawa perubahan bagi dirinya dan
orang lain melainkan orang-orang di sekitarnya yang dapat melihat kepemimpinan
kepala sekolah. Tanggung jawab pemimpin adalah memberikan jawaban arif,
efektif dan produktif atas berbagai permasalahan dan tantangan yang dihadapi
zamannya (Rivai, 2013: 445). Hasilnya kepemimpinan kepala sekolah dapat
dikatakan sebagai kepemimpinan transformasional.
Sejatinya, kepemimpinan transformasional adalah proses mengubah orang-
orang (Machali, 2016: 99). Hal itu terkait dengan emosi, nilai, etika, standar dan
tujuan jangka panjang. Seorang kepala sekolah yang transformasional selalu
menampilkan nilai-nilai prinsip mereka yang kuat. Kepemimpinan
transformasional mencakup bentuk pengaruh luar biasa, yang menggerakkan
pengikut untuk mencapai lebih dari apa yang biasanya diharapkan dari mereka.
Untuk menjadi seorang pemimpin yang transformatif setidaknya ada empat hal
yang harus dimiliki, yaitu pengaruh ideal, motivasi yang menginspirasi, rangsangan
intelektual, pertimbangan yang diadaptasi (Northouse, 2013: 181).
Berdasarkan wawancara penulis dengan kepala sekolah SMA Lazuardi GIS,
ketika ditanyakan mengenai makna kepemimpinan transformatif, beliau
menuangkan sebagai berikut:
Menurut saya kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan
dengan membawa perubahan positif untuk organisasi. Saya masih ingat
betul, karena kebetulan tesis saya juga meneliti tentang kepemimpinan
transformatif di beberapa sekolah SMA di Depok. 4 hal wajib dimiliki oleh
seseorang untuk disebut sebagai pemimpin ransformasional yaitu pengaruh
ideal, inspiratif atau motivator, stimulasi intelektual dan pertimbangan
yang di adaptasi. Saya tentu tidak dapat menilai diri saya apakah termasuk
77
pemimpin transformatif atau tidak. Ananda bisa melakukan wawancara dan
obervasi kepada warga sekolah.
Menurut penulis, sosok kepala sekolah sudah mumpuni untuk dikatakan
sebagai pemimpin transformatif, hal ini berdasarkan karakteristik yang harus
dimiliki pemimpin tranformatif. Secara rinci akan dikemukan sebagai berikut:
a. Idealized Influence (Pengaruh Ideal)
Dapat pula dikatakan sebagai karisma. Ini adalah komponen emosional dari
kepemimpinan. Pengaruh ideal mendeskripsikan pemimpin yang bertindak sebagai
teladan yang kuat bagi pengikut. Pengikut menghubungkan dirinya dengan
pemimpin ini dan sangat ingin menirukan mereka. Pemimpin ini biasanya memiliki
standar yang sangat tinggi akan moral dan prilaku yang etis, serta bisa diandalkan
untuk melakukan hal yang benar. Mereka sangat dihargai oleh pengikut yang
biasanya sangat dipercaya kepada mereka. Mereka memberi pengikut visi dan
pemahaman akan misi. Pemimpin membuat visi yang diharapkan dapat menggugah
semangat pengikutnya secara totalitas untuk kepentingan institusi, bukan
kepentingan pribadi atau kelompok. Setelah merencanakan, langkah selanjutnya
merumuskannya. Visi yang benar-benar ideal pemimpin perlu mengkaji kembali
kekuatan dan kelemahan institusi serta memprediksikan kemungkinan masa depan
yang ideal yang dapat dicapai dalam kurun waktu antara 5-10 tahun. Langkah
selanjutnya adalah mengkomunikasikan visi. Komunikasi visi akan sangat efektif
jika pemimpin mampu menampilkan diri sebagai orang yang jujur, terbuka, bijak
dan sadar akan kekurangan yang dimiliki, pada akhirnya untuk visi yang baik
adalah disebarluaskan kedalam realita dengan cara membangun budaya kerja yang
kondusif dan membangun networking yang luas.
Mengenai tema penyebaran visi, selain dilibatkan dalam pembentukan visi,
mereka terus diberi informasi dan diingatkan oleh kepala sekolah perihal visi dan
strategi untuk encapainya. Bu Ika mengungkapkan bahwa setiap pertemuan dengan
kepala sekolah kami selalu diingatkan akan visi tersebut. Menurut kepala sekolah
dengan senantiasa mengingatkan visi tersebut akan terbangun komitmen bersama
terhadap visi tersebut.
Untuk itu, kepala sekolah yang sukses memahami bahwa penting sekali
membangun tujuan-tujuan pembelajaran yang jelas dan membuat seluruh sekolah
berkomitmen pada tujuan-tujuan tersebut. Para kepala sekolah dengan pencapaian
tinggi memiliki keyakinan bahwa segala tantangan dan hambatan yang ada ketika
mampu melewatinya untuk ciri dan tujuan yang telah ditetapkan.(Stronge, 2013: 5)
Dalam hal implementasi visi, Pak Pur selaku kepala SMA Lazuardi GIS
memang terkenal amat concern dalam hal merunutkan proses-proses untuk
78
mencapainya. Hal ini tertuang pada kutipan wawancara penulis dengan Pak pur,
sebagai berikut:
”Menurut saya, adanya visi merupakan hal penting dalam sebuah
organisasi terutama sekolah. Visi yang kuat penting untuk pengembangan
sekolah. Saya tekun membangun visi yang telah disepakati, meskipun
keterlibatan dalam proses pembentukan visi dibatasi dengan tidak
dilibatkannya orang tua dan siswa. Seperti yang sudah ananda ketahui
mungkin, visi SMA Lazuardi GIS yaitu “Mencapai world class school yang
dapat menjadi sumber inovasi dan kreativitas dalam upaya perbaikan
terus-menerus falsafah, prinsip, sistem, dan praktik pendidikan serta
mendorong ke arah pemerataan pendidikan berkualitas untuk seluruh
masyarakat Indonesia, dan saya selalu berkomitmen untuk berproses dalam
mewujudkan visi tersebut.”
Dari kutipan wawancara di atas telah terlihat bahwa kepala sekolah
berusaha terus dengan kalimat proses yang beliau katakan untuk berkomitmen
dalam mewujudkan visis sekolah, hal ini juga sesuai dengan data observasi penulis
yang pada data tersebut terlihat kepala sekolah memberikan informasi kepada
masyarakat sekolah tentang ekspektasinya dan program-program untuk memotivasi
para guru dan menumbuhkan komitmen mereka.
Faktor pengaruh ideal diukur pada dua komponen. Komponen pengakuan
dan komponen prilaku. Komponen pengakuan yang merujuk pada pengakuan
pengikut kepada pemimpin yang didasarkan pada persepsi yang mereka miliki atas
pimpinan mereka. Adapun komponen prilaku yang merujuk pada observasi
pengikut akan prilaku pemimpin. Pada intinya, faktor karisma mendeskripsikan
orang yang khusus dan yang ingin membuat orang lain mengkuti visi yang mereka
utarakan. Orang yang kepemimpinannya menunjukkan faktor karisma adalah
Nelson Mandela, presiden non kulit putih pertama di Afrika Selatan. Mandela
dilihat sebagai pemimpin yang menghasilkan perubahan penting tentang bagaimana
masyarakat Afrika Selatan yang menghasilkan perubahan penting tentang
bagaimana masyarakat Afrika Selatan akan dikelola. Karakter karismatiknya dan
respons orang-orang terhadap hal tersebut mengubah seluruh negara.
Kepemimpinan memang menjadi kekuatan penting, apalagi dalam
pengelolaan sehingga kemampuan pemimpin efektif merupakan kunci keberhasilan
organisasi. Pemimpin berkarisma adalah salah satu untuk menjadikan pemimpin
dengan segala kemampuan yang menunjang performa pemimpin dalam memimpin
organisasinya. Pemimpin berkarisma adalah poin dari pada subjek pengaruh ideal.
Adapun kepemimpinanan kepala SMA Lazuardi GIS, Bapak Drs. Agus Purwanto,
M.Pd sudah sesuai dengan teori yang dikemukakan pada BAB 2 sebelumnya.
Kesesuaian antara teori dan praktik yaitu mengenai aspek visi yang jelas dan
keteladanan kepala sekolah yang menjadi beberapa indikatornya. Untuk visi yang
79
jelas, Bapak Purwanto telah membuat sebuah visi yang matang untuk memajukan
sekolah Lazuardi dikepemimpinannya. Inilah juga yang membuat semua warga
sekolah ikut mendukung visi tersebut untuk keberlangsungan rencana-rencana
sekolah yang sesuai dengan apa yang direncanakan.
Untuk keteladanan sendiri, Bapak Drs. Agus Purwanto, M.Pd yang biasa
dipanggil “Pak Pur” begitu beliau sering disapa merupakan sosok teladan bagi
guru, pegawai, siswa dan seluruh warga sekolah lainnya. Hal ini dapat dilihat dari
jam kehadiran beliau dan kepulangannya dari sekolah. Hal ini berdasarkan
wawancara penulis dengan Pak syukur selaku satpam di SMA Lazuardi GIS, ia
menyatakan bahwa:
Jika tidak ada agenda di luar sekolah, Pak Pur tidak segan-segan untuk
menghabiskan waktu yang ia miliki di sekolah. Penjaga sekolah pun
membenarkan dengan berkata”Biasa datang jam 06.30 WIB dan pulang
hingga 17.00 WIB bahkan saya sering melihat jika ada pekerjaan beliau
pulang malam hari.
Dari pernyataan Pak Syukur tersebut dan penulis juga bertanya langsung
dengan Pak Pur, beliau juga mengatakan hal yang serupa. Selain jam kedatangan
dan kepulangan, untuk disiplin dalam segi waktu menurut salah seorang guru,
sosok Pak Pur adalah sosok yang amat menghargai waktu. Berdasarkan Wawancara
dengan Ibu Arifah Hilyati, S.S pada 20 Februari 2017) Ia menuturkan bahwa:
”Saya sering melihat agenda-agenda beliau yang ditulis setiap
harinya. Sekecil-kecilnya agenda yang ia miliki, pasti tercatat di
agenda pribadi miliknya. Disiplin dalam hal apapun terutama waktu,
tentunya dapat meningkatkan profesionalisme. Melalui contoh disiplin
yang telah kepala sekolah mulai, maka pengikut juga akan mengikuti
sehingga tujuan bersama yang telah dirancang dapat berjalan secara
efektif dan dapat pula meningkatkan produktivitas sekolah.”
Hal ini juga dikatakan oleh beberapa pegawai dan guru lainnya, antara
lain Ibu Vita, Ibu Ika dan Ibu Lia yang mengatakan bahwa Pak Pur adalah
sosok orang yang menghargai waktu. Pernyataan mereka sebagai berikut:
Ibu Vita: Pak Pur selalu membawa agenda kecil dan mencatat semua
jadwal-jadwal sebagai remainder bagi dirinya sendiri. Ibu Ika:
pemimpin yang disiplin dalam semua hal termasuk waktu. Pernah suatu
kali, beliau menunda rapat dengan dewan guru karena ada beberapa
guru yang telat hadir, beliau mengatakan rapatnya ditunda saja karena
saya harus berlanjut kepada agenda berikutnya. Ibu Lia: Pak Pur
adalah kepala sekolah yang amat menghargai waktu karena saya sudah
lama berteman dengan beliau hampir 9 tahun ketika masih dikerjaan
80
yang lama. Saya sudah seperti sahabat beliau jadi saya tahu beliau
seperti apa.
Selain keteladanan dalam segi waktu, beberapa hal yang dapat
diteladani dari beliau, berdasarkan hasil wawancara dan observasi yang penulis
lakukan, Pak Pur dinilai sebagai sosok dapat menyatukan feeling, bebas dalam
mengungkapkan pendapat dan fleksibel, tidak segan-segan untuk mengontrol
dengan berkeliling sekolah, sering melakukan evaluasi sehingga selalu ada
inovasi yang mengarah kepada perbaikan sekolah, hal ini dibuktikan dari
diadakannya brifing setiap hari, senin rapat pimpinan, rabu sore rapat dan
selalu memberi dukungan kepada para siswa yang membutuhkan dukungan
fasilitas. Hal ini sesuai dengan wawancara penulis dengan salah seorang siswa
yaitu Hanifah, ia mengungkapkan bahwa:
Menurut saya sosok Pak Purwanto adalah pemimpin yang selalu
memberikan kesempatan kepada guru-guru dan siswa untuk
menyampaikan pandangan terkait sekolah dan berusaha memenuhi
fasilitas yang siswa butuhkan. Pada waktu itu saya juga anggota OSIS
yang membutuhkan peralatan untuk menggelar acara, dan pak
Purwanto tidak berfikir panjang karena mungkin alat tersebut juga
dibuthkan oleh sekolah.
Pak Pur memang telah memberikan pengaruh baik kepemimpiannnya
kepada para masyarakat sekolah, beberapa contoh sifatnya yaitu percaya diri,
komitmen, tekun, kerja keras, dan penuh inovasi adalah beberapa keteladanan yang
patut dicontoh oleh semua pemimpin organisasi apapun di Indonesia dari Bapak
Purwanto. Ketika penulis menayakan mengenai, seberapa optimisi beliau dalam
membuat Lazuardi meningkat keunggulannya, berikut jawaban beliau (Wawancara
dengan Pak Pur, 3 Maret 2017)
“Di tengah persaingan sekolah-sekolah swasta saat ini, saya tetap optimis
untuk menjadikan Lazuardi sebagai sekolah swasta percontohan baik kanca
nasional maupun Internasional. “Saya yakin bahwa kita adalah apa yang
kita prasangkakan, ketika kita berprasangka positif maka Allah pun akan
meridhoi,” tutur Pak Pur.
Mengenai keoptimisan beliau juga amat dibenarkan oleh guru-guru di SMA
Lazuardi GIS. Salah satunya datang dari Bapak Hafiz, bahwa:
“Pak Pur merupakan pemimpin yg amat optimis. Program-program yang
Pak Pur rencanakan dengan percaya diri diaplikasikan bersama para guru,
pegawai, siswa dan semua yang mendukung kegiatan sekolah. Beberapa
guru dan pegawai mengatakan Pak Pur adalah sosok pemimpin yang
optimis dengan semua yang ia lakukan. Dan hal itu juga yang dapat kami
81
contoh. Ketika pemimpin memberikan energi positifnya maka kamipun
selaku bawahan tertransfer untuk melakukan semuanya dengan
kepercayaan diri.” (Wawancara dengan Hafiz Alvian, S.Pd pada April,
2017)
Perilaku seseorang pemimpin transformasional adalah seseorang dengan
keyakinan diri yang kuat. Keyakinan diri yang kuat dilihat semua inovasi-inovasi
yang dikeluarkan oleh kepala sekolah. Pak Pur adalah sosok kepala sekolah yang
yang amat memberikan pengaruh ideal bagi semua warga sekolah yang
dipimpinnya. Kemudian beberapa guru juga mengungkapkan bahwa Pak Pur tak
segan-segan untuk meninggalkan kepentingan pribadinya untuk kepentingan
kelompok. Dengan metode pendekatan one by one yang selama kepemimpinan
beliau gunakan, Pak Pur akan merangkul semua warga sekolah untuk mewujudkan
visi dan misi sekolah secara bersama.
Perilaku pemimpin sejatinya perilaku yang mengagumi, menghormati dan
sekaligus mempercayai. Salah satu indikator pemimpin transformasional yaitu
adanya “pengaruh ideal” yang didukung dengan keyakinan diri yang kuat,
komitmen tinggi, bervisi jelas, tekun, pekerja keras, konsisten, mampu
menunjukkan ide-ide penting, besar dan agung serta mampu menularkan pada
bawahannya, mampu memengaruhi dan menimbulkan emosi-emosi yang kuat para
pegawai terhadap sasaran organisasi, memberi wawasan serta kesadaran akan misi,
membangkitkan kebanggaan, serta menumbuhkan kepercayaan pada para
pengikutnya.
Dalam hal ini idealisme menjadi kunci para pemimpin transformasional.
Idealisme juga menjadi pembeda antara manajer dengan pemimpin. Dengan ide
besar, pemimpin akan mampu menciptakan haluan yang jelas dan lebih baik ke
depan. Idealisme itu juga turut memperjelas langkah organisasi akan diarahkan,
tanpa idealisme organisasi akan kehilangan semangat perubahan bahkan cenderung
pragmatis, praktis dan puas dengan keadaan yang sedang berlaku dan berjalan apa
adanya.
Beberapa hal yang juga dapat mencirikan pengaruh ideal ada di dalam diri
Pak Pur, di antaranya dari interaksi yang terjalin hangat antara Pak Pur dan semua
warga sekolah (Wawancara dengan Bu Ika:Guru; Bu Vita: Pegawai; Hanifah: siswa
dan Pak Syukur: Security). Mereka juga mengungkapkan bahwa Pak Pur juga
merupakan sosok yang menghargai orang lain. Salah satunya kutipan wawancara
penulis dari Bu Ika guru mata pelajaran Biologi, salah satu guru berprestasi yang
SMA Lazuardi GIS miliki, bahwa:
“Pernah suatu kali, saya diajak berbicara dengan beliau walaupun
menurut saya apa yang saya ungkap hal yang kurang penting namun Pak
Pur selalu menghargai pembicaraan kami. Dan satu hal lagi, Pak Pur juga
adalah sosok kepala sekolah yang tidak pernah lupa untuk mengucapkan
kata “terima kasih” kepada para bawahannya. Menurut saya, hal ini
82
adalah nilai plus-plus bagi Pak Pur selaku kepala sekolah karena saya dan
teman-teman merasa dihargai dengan hal-hal tersebut. Kepala sekolah
juga merupakan sosok yang tidak pernah mendiskriminasi perlakuannya
terhadap siapapun. Jika ia memperlakukan setiap orang berbeda, menurut
saya itu merupakan sikap yang layak sebagai seorang pemimpin, karena
pada dasarnya setiap manusia memiliki sifat yang berbeda dan pendekatan
yang dilakukan pun tentu berbeda-beda.”
Data-data di atas menunjukkan bahwa Pak Pur adalah sosok pemimpin
ideal. Ada satu kalimat yang amat menginspirasi penulis di akhir wawancara
penulis dari sosok Pak Pur yaitu “Bagi Pak Purwanto, ketika hendak menjadi
teladan kitalah yang harus meneladankan diri terlebih dahulu, bagaimana banyak
orang yang akan mencontoh kita jika pada diri kita tidak tercermin sifat-sifat yang
ingin diteladani.” Dari data-data yang telah di dapatkan maka salah satu indikator
pemimpin transformasional sudah dimiliki oleh Bapak Purwanto selaku kepala
SMA Lazuardi GIS.
b. Inspirational Motivation (Motivasi yang menginspirasi)
Faktor ini menggambarkan pemimpin yang mengomunikasikan harapan
tinggi kepada pengikut, menginspirasi mereka lewat motivasi untuk menjadi setia
pada, dan menjadi bagian dari visi bersama dalam organisasi. Pada praktiknya,
pemimpin menggunakan simbol dan daya tarik emosional untuk memfokuskan
upaya anggota kelompok, guna mencapai lebih daripada yang akan mereka lakukan
untuk kepentingan pribadi mereka. Semangat tim ditingkatkan oleh jenis
kepemimpinan ini.
Contoh dari faktor ini bisa saja seorang pemimpin menyemangati
pengikutnya lewat kata-kata mendorong dan percakapan singkat, untuk memberi
semangat yang jelas-jelas mengomunikasikan peran penting yang mereka mainkan
dalam pertumbuhan organisasi di masa depan. Dan juga dengan contoh-contoh
tingkah laku dari pemimpin.
Pemimpin transformasional juga merupakan sosok pemimpin yang penuh
inspirasi dan motivasi. Salah satu usaha yang dilakukan dengan motivasi personal.
Mudjijo dan Satiningsih sebagaimana dikutip Siska dan Erny, motivasi personal
adalah setiap perilaku kepala sekolah yang mampu memberikan motivasi tinggi
kepada bawahan untuk mencapai tujuan sekolah. Karena motivasi adalah semangat.
Motivasi dibutuhkan agar perilaku kita terus terpelihara dan mengarah pada tujuan
yang sudah ditetapkan (Siska dan Erny, 2014: 60). Motivasi personal menjadi daya
penggerak yang meningkatkan semangat kerja dan mendorong orang tersebut untuk
mengembangkan kreativitas serta mengerahkan semua kemampuan dan energi
yang dimilikinya demi mencapai prestasi kerja yang tinggi.
Pada SMA Lazuardi GIS, kegiatan yang mewakili hal tersebut adalah
briefing pagi dan sore hari. Jika Pak Pur di tempat maka kegiatan ini amatlah rutin
83
dilaksanakan. Salah satu kutipan wawancara penulis terkait manfaat adanya
kegiatan brifing sebagai berikut:
“Ada satu tujuan yang saya harapkan dari kegiatan ini yaitu menjaga
semangat semua warga sekolah. Saya tidak sama sekali menganggap
bahwa warga sekolah adalah bawahan saya, namun lebih kepada teman
dan sahabat kerja yang menyenangkan. Briefing pagi dan sore dilakukan
juga untuk menguatkan satu sama lain, membahas apa yang seharusnya
dibahas dan mengeluarkan kata-kata dengan positif sehingga membuat
situasi briefing menjadi amat nyaman dan tenang.”
Hal tersebut sesuai dengan hasil observasi peneliti, bahwa dalam briefing
pagi Pak Pur menunjukkan sosok kepala sekolah yang inspiratif dan motivator.
Dalam briefing tersebut Pak Pur selalu menyampaikan kalimat-kalimat yang
menginspirasi dan memberikan semangat kepada guru-guru agar selalu
meningkatkan kinerja dan selalu mengucapkan bahwa sekolah kita bangga dengan
guru-guru semua yang menandakan bahwa Pak Pur terus membangun bahwa
organisasi di Lazuardi adalah milik bersama (Hasil Observasi, 3 Mei 2017).
Semangat Pak Pur yang tak kunjung padam, membuat semua warga sekolah
juga tertular. Pernah Lazuardi ditimpa sebuah masalah yang hampir pelik, menurut
kita orang awam tidak bisa diatasi namun beda dengan Pak Pur. Beliau selalu
memberikan kemungkinan-kemungkinan walaupun kecil untuk menghadapi sebuah
masalah besar. Sosok beliau adalah pemimpin yang juga tidak pernah menyalahkan
orang lain. Jika memang perlakuan salah satu warga sekolah ada yang belum tepat,
maka satu kata-kata magic dari beliau yaitu “jadikanlah sebagai pengalaman
belajar”. Hal ini langsung di alami oleh Bu Verda Amalia, S.Pd, selaku wakil
kepala bidang kurikulum, sebagai berikut:
“Selaku bawahan yang dekat dengan beliau, saya merasa bahwa Bapak
tidak pernah menyalahkan kami. Kata-kata yang keluar selalu berupa
nasehat sehingga membuat kami selalu bersemangat dalam bekerja. Selain
itu kepala sekolah selalu menunjukkan semangat dalam bekerja, selalu
mendorong bawahan menghasilkan hasil maksimal sesuai kompetensi,
memotivasi untuk bersinergi dalam menciptakan inovasi. Oleh karena itu,
untuk pemimpin yang penuh inspirasi dan motivasi saya merasa sudah ada
pada diri kepala SMA Lazuardi GIS. Maka sudah selayaknya ia dijuluki
sebagai pemimpin transformatif.”
Sebagai motivator, kepala sekolah harus memiliki strategi yang tepat untuk
memberikan motivasi kepada para tenaga kependidikan dalam melakukan berbagai
tugas dan fungsinya. Motivasi ini dapat ditumbuhkan melalui pengaturan
lingkungan fisik, pengaturan suasana kerja, disiplin, dorongan, penghargaan secara
efektif dan penyediaan berbagai sumber belajar.
84
Pak Pur, sebagai kepala sekolah yang hendak membangkitkan motivasi
pengikutnya juga telah berupaya untuk memperbaiki setiap sistem yang dapat
membangkitkan motivasi guru dan pegawai. Beberapa diantaranya pada pengaturan
lingkungan fisik, kepala sekolah telah membuat ruang guru dan pegawai yang
cukup kondusif, dan beberapa fasilitas sumber belajar seperti kelas, perpustakaan.
Karena dari ruang-ruang yang nyaman dan kondusiflah banyak ide-ide cemerlang
yang akan muncul.
Kemudian dari aspek pengaturan suasana kerja, Pak Pur selalu berusaha
menciptakan lingkungan sekolah yang aman dan menyenangkan. Seperti brifing
pagi dan sore hari yang telah menjadi suatu pembiasaan dikemas dengan sekreatif
mungkin. Misalnya pada saat brifing pagi, kepala sekolah membuat program
“Coffe Morning” atau minum kopi bersama untuk menghangatkan suasana antar
sesama rekan guru dan pegawai.
Motivasi yang inspiratif, sejatinya menggambarkan pemimpin
transformasional digambarkaan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan
pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan, mendemonstrasikan
komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi dan mampu menggugah spirit tim
dalam organisasi melalui penumbuhan antusiasme dan optimisme. Harapannya,
dari pemimpin transformasionallah inspirasi, motivasi dan modifikasi para
bawahan terbangun sehingga apa-apa yang dinilai tidak mungkin menjadi
mungkin.
Inspirational motivation berarti karakter pemimpin yang mampu
mendorong bawahannya kepada tingkat yang lebih tinggi. Berdasarkan wawancara
dengan berbagai stakeholder di SMA Lazuardi GIS, sosok kepala sekolah memang
terkenal sebagai pemberi motivasi yang baik. Ketika ditanya mengenai, apa saja
yang Bapak lakukan dalam rangka memotivasi bawahan, beliau menerangkan
sebagai berikut:
Setiap program yang ada di SMA Lazuardi GIS memang tidak lepas dari
peran serta semua masyarakat sekolah. Seseungguhnya, saya selalu
senantiasa mencoba menjadi pemimpin yang amanah. Salah satu tugasnya
adalah dengan mengetahui kondisi anggota yang dipimpinnya. Untuk itu
saya selalu berusaha untuk melakukan pengawasan terhadap apapun yang
menjadi wewenang saya. Saya berusaha di setiap sudut sekolah,
bercengkrama dengan para guru, pegawai dan siswa, satu kebiasaan yang
sering saya lakukan yaitu memberi motivasi. Karena menurut saya,
mengeluarkan kata-kata positif merupakan salah satu strategi untuk
membuat semuanya ikhlas dalam mengerjakan sebuah pekerjaan.
Dalam melaksanakan fungsinya sebagai Motivator, Kepala Sekolah
senantiasa memotivasi guru, pegawai maupun siswa/siswi untuk lebih menyadari
pentingnya budaya disiplin. Dengan disiplin maka maka semua yang menjadi
tujuan akan terealisasi dengan baik, tutur Pak Purwanto dalam wawancara dengan
penulis.
85
Kepemimpinan akan efektif bila pemimpin dapat memberi inspirasi kepada
yang dipimpin untuk bekerja bersama-sama, bertindak mencapai tujuan organisasi.
Orang yang dipimpin akan mengalami proses pengembangan kepemimpinan
sehingga kelak mereka pun akan dapat menjadi pemimpin. Hal ini berarti seorang
pemimpin yang efektif adalah seorang yang dengan kekuasaannya mampu
mengubah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang dengan kekuasaannya mampu
menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. Kekuasaan
yang dimiliki para pemimpin dapat bersumber dari beberapa hal sebagai berikut:
1) Reward power, yang disandarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin
memiliki kemampuan dan sumber daya untuk memberikan penghargaan
kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya.
Penghargaan sangat penting untuk meningkatkan produktivitas kerja dan
mengurangi kegiatan yang dinilai kurang produktif (Mulyasa, 2013: 151).
2) Coercive poewer, yang didasarkan ats persepsi bawahan bahwa pemimpin
memiliki kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak
mengikuti arhan-arahan pemimpinnya.
3) Legitimate power, berdasarkan persepsi bawahan bahwa pemimpin
memiliki hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas yang dimilikinya.
4) Referent power, berdasarkan pengenalan bawahan terhadap sosok
pemimpin. Para pemimpin dapat menggunakan pengaruhnya karena
karakteristik pribadinya, reputasinya atau karismanya.
5) Expert power, berdasarkan persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah
seorang yang memiliki kompetensi dan keahlian dibidangnya.
Sudah tidak menjadi hal yang didalamnya terdapat keraguan bahwa sosok
Pak Pur adalah sosok yang penuh dengan motivasi inspirasi. Rapat rutin yang
dilakukan setiap hari Rabu bersama kepala sekolah dan guru menjadi bukti nyata
pula. Bu Ika yang merupakan salah satu guru berprestasi di SMA Lazuardi GIS
menuturkan rapat tersebut menjadi pembinaan bagi kami guru-guru di Lazuardi. Di
rapat yang penuh dengan saling memotivasi dan memuji baik antar kepala sekolah
dengan guru ataupun guru dengan guru membuat kami para guru merindukan hari
Rabu sebagai hari kami selalu termotivasi untuk mempersiapkan yang terbaik bagi
SMA Lazuardi. Selain itu, kutipannya sebagai berikut:
“Salah satu indikator sosok Pak Pur adalah sosok kepala sekolah yang
amat memotivasi bawahannya adalah dari ide-ide yang beliau keluarkan
selalu inovatif, memperoleh solusi-solusi untuk problem yang menimpa
kami, mampu mengantisipasi berbagai konsekuensi dari pelaksanaan
keputusan dan mampu mempergunakan kemampuan berpikir imajinatif
untuk masalah-masalah di Lazuardi. Satu hal yang saya pelajari dari Pak
Pur bahwa Pak Pur adalah sosok yang mampu mengenali apa-apa yang
penting saat itu dan apa-apa yang benar-benar mendesak, mampu
mengantisipasi kebutuhan-kebutuhan mendatang dan mampu melakukan
analisis. Analisis Pak Pur selalu mendalam. Dengan berdasarkan catatan-
86
catatan yang beliau miliki, membuat beliau lebih mudah untuk
menganalisis sesuatu. Hal-hal seperti itulah yang membuat saya semakin
menjadikan beliau sosok yang menginspirasi. Satu hal lagi yang saya alami
yaitu beliau adalah sosok yang selalu tenang di dalam suasana apapun.
Pernah sekolah kami mengalami masalah yang cukup pelik, saya rasa jika
pada saat itu bukan Pak Pur yang memimpin sekolah kami saya rasa
sekolah kami sudah mengalami satu kesalahan. Namun Pak Pur dengan
tenangnya membuat keputusan yang menurut saya bijaksana (Wawancara
dengan Bu Ika).”
Memang patut diakui bahwa kepala sekolah SMA Lazuardi adalah sosok
kepala sekolah yang inspiratif. Beberapa hal yang juga patut untuk dicontoh oleh
semua masyarakat sekolah yaitu usaha kepala sekolah dalam membangun semangat
bersaing di kalangan komunitas sekolah, karena Pak Pur percaya bahwa sekolah
yang baik adalah sekolah yang memiliki kemampuan untuk bersaing dengan
sekolah lain dan hal ini terbukti dari banyak prestasi-prestasi yang diraih baik oleh
siswa maupun guru yang lampirannya akan penulis sajikan di bagian lampiran. Pak
Pur juga berhasil untuk membangun budaya religius di sekolah, karena Lazuardi
juga merupakan salah satu sekolah tingkat menengah atas yang berbasis ke-Islaman
tentu budaya dan lingkungan religius di sekolah meruapakan hal yang tidak perlu
diragukan lagi. Namun, dua kunci tersebut diakui Pak Pur sebagai kultur sekolah
yang amat ia junjung tinggi dalam program-program sekolah yang direncanakan
bersama.
Dengan berbagai data yang tersaji, indikator sosok motivasi yang
menginspirasi sebagai salah satu yang terdapat pada diri pemimpin
transformasional sudah ada di dalam diri Pak Purwanto.
c. Intelectual Stimulation (Rangsangan intelektual)
Hal ini mencakup kepemimpinan yang merangsang pengikut untuk
bersikap kreatif dan inovatif serta merangsang keyakinan dan nilai mereka sendiri,
seperti juga nilai dan keyakinan pemimpin serta organisasi. Karakter seorang
Pemimpin transformatif yang mampu mendorong bawahannya untuk
menyelesaikan permasalahan dengan cermat dan rasional. Seorang pemimpin juga
diwajibkan memiliki intelektual yang baik. Kepala sekolah yang sudah
menyelesaikan S2-nya di UMJ ini merupakan sosok pemimpin yang cerdas. Bukan
hal yang mudah untuk memimpin sekaligus menjalankan tugas melanjutkan
pendidikan. Itu semua dilakukan dengan penuh keikhlasan untuk kemajuan
organisasi yang sedang dipimpinnya.
Jenis kepemimpinan ini mendukung pengikut ketika mencoba pendekatan
baru dan mengembangkan cara inovatif untuk menghadapi masalah organisasi. Hal
itu mendorong karyawan untuk memikirkan hal-hal secara mandiri dan terlibat
87
dalam pengambilan keputusan yang hati-hati. Suatu contoh dari jenis
kepemimpinan ini adalah manajer pabrik yang meningkatkan upaya setiap pekerja
untuk mengembangkan cara unik, guna memecahkan masalah yang telah
menyebabkan kemerosotan dalam produksi.
Tugas menstimulasi warga sekolah sangatlah diperlukan, apalagi saat
psikologi sosial organisasi secara intelektual tidak mengarah kepada perkembangan
dan perbaikan. Sebab, mereka membutuhkan dukungan untuk membantu mereka
mengatasi masalah. Dorongan untuk mencoba sistem baru merupakan hal penting
selain dukungan teknis untuk membantu memcahkan masalah.
Dalam hal ini, Pak Pur yang di tengah kepemimpinannya dalam memimpin
SMA Lazuardi juga telah meluluskan magisternya di salah satu universitas swasta
di Jakarta. Beliau tentu tahu betul, apa yang seharusnya pemimpin lakukan untuk
merangsang intelektual warga sekolah. Ketika penulis menayakan mengenai,
program-program apa saja yang beliau lakukan untuk merangsang intelektual
bawaan, berikut kutipan jawaban beliau:
“Di SMA Lazuardi sering diadakan diskusi-diskusi produktif dan kegiatan
pengembangan bakat guru dan siswa. Tak jarang dalam diskusi-diskusi
tersebut saya turut hadir. Selain membahas mengenai isu-isu terkini
pendidikan, tak jarang para guru diskusi mengenai perkembangan siswa
hingga saling membantu untuk mengembangkan prestasi siswa/siswi
Lazuardi. Hal ini saya lakukan demi membangun suasana positif dan
keilmuan dilingkungan masyarakat sekolah dan kepala sekolah.”
Sejalan dengan data tersebut, beberapa kali hasil observasi juga
mendapatkan data yang sama. Tak jarang ketika kehadiran penulis di SMA
Lazuardi GIS, Pak Pur terlihat bercengkrama dengan guru, pegawai dan beberapa
gardener yang ada di SMA Lazuardi GIS. Ketika penulis menanyakan, kepada
salah seorang gardener yang di ajak bercengkrama, begini ulasannya:
“Bapak emang begitu neng, suka menyapa. Terkadang ketika Bapak sudah
di tunggu tamu Bapak pasti tidak pernah lupa menyapa kami walaupun
hanya sekedar menayakan kabar kami. Tidak hanya itu menurut saya bapak
orangnya pemimpin bijaksana neng Saya memiliki pengalaman sebagai
tukang kebun disini. Yaitu ketika teman saya yang juga tukang kebun tidak
dapat hadir dalam waktu yang cukup lama, bukan memberhentikan malah
mencari pengganti sementara. Pemimpin bijak yang amat dirindui oleh
semua orang”(Pak Herman Gardener Lazuardi).
88
Berdasarkan hasil wawancara dan observasi yang penulis lakukan, memang
dalam hal diskusi, Pak Purwanto memiliki salah satu kompetensi yang baik sebagai
kepala sekolah yaitu komunikasi. Hal ini yang penulis alami sendiri terkait
wawancara dengan beliau. Setiap perkataan yang penulis ajukan, beliau jawab
dengan baik membuat penulis amat memahami jawaban-jawaban beliau. Melalui
kegiatan diskusi yang Pak Pur sering lakukan telah membuktikan bahwa
komunikasi antara kepala sekolah dan guru dapat terjalin dengan baik. Dalam
kegiatan ini, dibahas berbagai permasalahan ataupun konflik yang terjadi dalam
internal atau eksternal sekolah. Sehingga, dari hasil diskusi ini dicari solusi
terhadap berbagai masalah yang dihadapi.
Hal ini sejalan dengan yang disampaikan Danim dan Suparno sebagaimana
dikutip Siska dan Erny bahwa salah satu komponen yang memengaruhi
kepemimpinan transformasional adalah komunikasi persuasif. Komunikasi
persuasif adalah kemampuan kepala sekolah dalam menyampaikan pesan, pikiran,
dan gagasan kepada komunikan (Siska dan Erny, 2014: 62). Kemampuan dalam
berkomunikasi merupakan salah satu kompetensi yang harus dikuasai agar dapat
berkomunikasi secara efektif dengan guru, staf, dan siswa. Komunikasi persuasif
yang dilakukan kepala sekolah akan berpengaruh dalam proses bimbingan,
motivasi, dan akomodasi seluruh aspirasi warga sekolah dalam rangka mencapai
visi dan misi sekolah. Untuk itu, dalam mewujudkan iklim komunikasi yang baik
di sekolah, semua komponen dalam organisasi sekolah sudah semestinya untuk
membangun suasana yang baik. Misalnya kepala sekolah dapat menjadi teladan
dan melahirkan kenyamanan kerja dalam persepsi para bawahannya (Yosal: 2013:
103).
Selain itu, untuk merangsang intelektual para bawahan Pak Pur juga
memfasilitasi dengan kebebasan guru dalam mengembangkan bakat yang dimiliki.
Artinya, ketika ada suatu acara yang hendak melibatkan guru-guru lazuardi dalam
kegiatan tersebut, kepala sekolah tidak keberatan. Malahan beliau selalu
mendukung setiap kegiatan yang sifatnya untuk pengembangan kompetensi guru.
Menurut Pak Pur dengan memberikan kebebasan dalam kesempatan belajar para
guru akan termotivasi untuk lebih baik disetiap performence-nya.
Adapun untuk mengembangkan kompetensi guru-guru di SMA Lazuardi
GIS agar tidak ketinggalan dengan sekolah-sekolah unggul lainnya, SMA Lazuardi
GIS melakukan peningkatan kinerja guru melalui supervisi yang dilakukan kepala
sekolah. Untuk supervisi sendiri, Ibu Ika salah satu guru Biologi di SMA Lazuardi
GIS mengakuinya seperti kutipan wawancara berikut ini:
“Pak Pur sering melakukannya kepada kami. Adapun penerapan supervisi
rutin setiap hari ke setiap kelas baik oleh Pak Pur langsung maupun wakil
kepala sekolah dengan peraturan yang sama yaitu kepala sekolah
melakukan supervisi dengan tiga cara yaitu dengan jadwal yang telah
ditentukan kepala sekolah, undangan dari guru yang bersangkutan dan
89
supervisi mendadak (kepala sekolah langsung datang ke kelas tanpa
pemberitahuan).”
Kemudian cara selanjutnya untuk merangsang intelektual para bawahan,
kepala sekolah selalu menciptakan lingkungan yang nyaman. Beliau, mengatakan
bahwa untuk hasil yang baik diperlukan pula proses yang baik. Salah satu proses
baik yang kepala sekolah rancang yaitu menciptakan lingkungan yang nyaman di
sekolah. Adapun indikator dari terciptanya lingkungan yang nyaman yaitu
terpenuhinya kebutuhan para bawahan. Jika kebutuhan dasar manusia, sudah
sekolah fasilitasi menurut Pak Pur peluang untuk bekerja total sudahlah amat
terbuka. Banyak sekolah yang menginginkan kemajuan namun tidak didukung
dengan kesejahteraan guru. Oleh karena itu, tidak pula akan berhasil. Dengan
memberikan lingkungan yang nyaman maka Kepala Sekolah akan mudah dalam
memberikan stimulus-stimulus positifnya.
Kepala Sekolah sebagai pemimpin transformasional harus mampu
menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap
permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan
untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas
organisasi. Hal ini dapat dilihat dengan meningkatkan kesadaran para pengikut
terhadap masalah diri dan organisasi. Selain itu, juga upaya memengaruhi untuk
memandang masalah tersebut dari perspektif yang baru untuk mencapai sasaran
organisasi, meningkatkan intelegensi, rasionalitas, dan pemecahan masalah secara
seksama. Kemudian penggunaan imajinasi dipadu dengan intuisi namun dikawal
oleh logika dimanfaatkan oleh pemimpin ini dalam mengajak pengikutnya untuk
berkreasi, risau dengan status quo, menantang tradisi uang, mempertanyakan
asumsi dan kepercayaan lama yang tidak baik.
Keintelektualan kepala sekolah juga dapat dilihat dari cara beliau dalam hal
membebaskan guru dalam mengonsep pembelajaran, mendukung dan membimbing
para guru, dan sosok Pak Pur adalah sosok yang tidak sungkan-sungkan untuk
menggantikan guru kelas jika berhalangan hadir ke sekolah. Pak Pur juga
mendukung berbagai pelatihan baik yang lembaga luar adakan maupun Lazuardi
buat sendiri. Beberapa guru menyatakan bahwa mereka mendapat mandat langsung
dari kepala sekolah untuk mengikuti pelatihan x, tentu hal tersebut untuk
peningkatan kompetensi para guru-guru di SMA Lazuardi. Pak Pur juga
mengalokasikan dana khusus untuk event internal dalam hal pengembangan
kompetensi guru-guru di SMA Lazuardi. Sosok pak Pur yang menyukai kegiatan
membaca tentu berpengaruh dengan keintelektualannya dalam mengembangkan
SMA Lazuardi GIS. (Hasil Wawancara dengan beberapa guru)
Strategi yang Pak Pur lakukan tersebut, tak lain memiliki tujuan untuk
mengembangkan profesionalisme staf dan guru. Dalam hal tersebut, kepala sekolah
mengadakan beberapa program yang mencakup pengiriman staff dan guru ke
pelatihan dan pendidikan yang lebih tinggi, menyediakan pelatihan dalam sekolah
dan mengadakan Musyawarah Guru Mata Pelajaran (MGMP). Pelatihan internal
sekolah meliputi pelatihan kurikulum 2013, bahasa dan beberapa pelatihan lainnya.
90
Untuk MGMP sendiri, merupakan wadah yang Pak Pur buat untuk menyuburkan
semangat dan budaya belajar di kalangan guru demi menciptakan komunitas
belajar. Berdasarkan salah satu postingan admin SMA Lazuardi GIS, salah satu
pelatihan internal yang telah dilakukan baru-baru ini yaitu guru-guru di SMA
Lazuardi GIS sedang melaksanakan In House Training Pengembangan Penilaian
Berbasis TIK (e-Rapor), sebagai salah satu program dari SMA Rujukan 2017.
(www.lazuardi-gis.net, di akses pada 9 Desember 2017)
Intelektual pemimpin transformasional juga dapat dilihat dari inisiatif untuk
mengubah suatu keadaan yang ia miliki, kondisi jika di dalam organisasi diam,
tidak bergerak, tidak berkembang dan akan mengalami kerusakan. Sebab,
pemimpin transformasional sangat menyadari bahwa kondisi ini tidaklah kondusif
bagi perbaikan.
Inisiatif juga merupakan satu sikap yang menjadi sikap pemimpin
transformasional. Hal tersebut dapat di lihat dari kutipan penulis dengan informan
salah seorang guru sebagai berikut:
Satu hal yang unik dari keinisiatifan beliau adalah sosok pemimpin dengan
inisiatif yang beretika. Kepala sekolah yang mampu memahami berbagai
karakter bawahan dengan inisiatif yang ia punya. Karena memang tempat
dahulu saya mengabdi belum menemukan sosok kepala sekolah seperti pak
Pur jadi saya merasa amat beruntung berada di SMA Lazuardi GIS.
(Wawancara dengan Ibu Afifah)
Selain dari para guru beberapa orang tua yang penulis wawancarai
mengungkapkan bahwa Pak Purwanto adalah sosok pemimpin dengan menjunjung
tinggi nilai-nilai moral dan keinovatifan program-program sekolah. Keinovatifan
Pak Pur, terlihat dari berbagai program-program yang beliau canangkan, berikut
kutipan wawancara penulis dengan salah satu orang tua siswa, sebagai berikut:
Sedikit berbagi pengalaman mengenai anak saya beersekolah di SMA
Lazuardi, bahwa dari segi pembangunan akhlak anak mendapatkan porsi
yang cukup besar. Terlihat bahwa pihak sekolah lebih berusaha untuk
mencegah terjadinya hal-hal yang tidak diinginkan dalam bidang moral,
sebelum itu terjadi. Ketegasan pihak sekolah dalam memberikan sanksi
pada murid yang melakukan pelanggaran berat juga merupakan hal yang
positif sekali. Kami sebagai orangtua sangat mempercayai pihak sekolah
karena hal tersebut, sehingga kami benar-benar mempercayakan
pendidikan anak di sekolah pada pihak Lazuardi. Selain itu, dalam bidang
pelajaran pun terlihat bahwa pihak sekolah memberikan kesempatan siswa
untuk mengembangkan diri dalam berbagai bidang, bukan hanya bidang
eksakta saja tetapi juga bidang kesenian dan olahraga. (Orang tua
Narayana)
91
Memang untuk stimulasi intelektual seorang pemimpin transformatif
memiliki banyak indikator yang telah dipenuhi oleh kepala sekolah SMA Lazuardi.
Sebagai salah satu bukti stimulasi intelektual lainnya yaitu kepala SMA Lazuardi
GIS pada bulan November lalu mendapatkan keberkahan dengan kehadiran 20
kepala sekolah SMA Negeri dan swasta se-kota Depok untuk melaksanakan
workshop Pengembangan Keprofesian Berkelanjutan Kepala Sekolah (PKB KS).
Mulai dari pagi hari hingga sore hari selama dua hari berturut-turut kepala sekolah
SMA se-kota Depok yang hadir berdiskusi, bekerja bersama melakukan presentasi
demi pengembangan profesi mereka menegenai pengelolaan administrasi sekolah
dan pengelolaan pendidik dan tenaga kependidikan. Selain itu, kepala sekolah
SMA Lazuardi GIS, pada tanggal 14-17 November 2017 lalu juga menjadi
narasumber yang di undang langsung oleh Kementerian Pendididkan dan
Kebudayaan (Kemdikbud) terkait Best Practice Pembelajaran dan Penilaian High
Order Thinking Skills (HOTS) di Hotel Haris Bandung.
Dengan demikian, intelectual stimulation (rangsangan intelektual) yang
Bapak Purwanto miliki telah berhasil meningkatkan kepercayaan diri bawahan
untuk senantiasa menjadi lebih baik lagi dari yang sebelumnya. Hal inilah yang
mencirikan bahwa sosok Pak Pur adalah kepala sekolah transformasional.
d. Individualized Consideration (Pertimbangan yang diadaptasi)
Faktor ini mewakili pemimpin yang memberikan iklim yang mendukung,
dimana mereka mendengarkan dengan seksama kebutuhan masing-masing
pengikut. Pemimpin bertindak sebagai pelatih dan penasihat, sambil mencoba
untuk membantu pengikut benar-benar mewujudkan apa yang diinginkan.
Pemimpin ini mungkin menggunakan delegasi untuk membantu pengikut tumbuh
lewat tantangan pribadi. Contoh dari jenis kepemimpinan ini adalah manajer yang
meluangkan waktu untuk memperlakukan setiap karyawan dalam cara yang unik
dan peduli. Untuk sejumlah karyawan, pemimpin bisa memberi perintah tertentu
dengan tingkatan struktur yang tinggi.
Kepemimpinan transformasional menghasilkan dampak yang lebih besar
yaitu berupa kinerja yang lebih daripada yang diharapkan. Kepemimpinan
transformasional dianggap menjadi pemimpin yang lebih efektif dengan hasil kerja
yang lebih baik. Para pemimpin transformasional biasanya termotivasi untuk
mengalahkan kepentingannya demi kepentingan grup atau organisasi. Menurut
Evans (1995) sebagaimana dikutip Syafaruddin, bahwa paling tidak ada tiga hal
yang mendasarkan dalam kepemimpinan transformatif, yaitu:
Pertama, guru berpartisipasi secara aktif dalam dinamika kelangsungan
proses kepemimpinan. Kontribusi pengetahuan, pemahaman dan gagasan-gagasan
untuk mengembangkan visi sekolah. Kedua, mengusahakan rasa memiliki yang
besar dan komitmen pribadi yang tinggi kepada nilai-nilai sekolah untuk
memantapkan visi sekolah di masa mendatang. Ketiga, dengan keaktifan guru dan
komitmennya yang dalam, maka guru-guru akan terdorong untuk berkembang
92
dalam kesadaran yang luas akan visi dan misi sekolah dan hubungannya sehari-hari
dalam bekerja untuk mencapai misi tersebut (Evans dalam Syafaruddin, 2010: 99).
Untuk SMA Lazuardi sendiri, Pak Pur adalah sosok pemimpin yang selalu
memberikan penghargaan kepada para warga sekolah sekecil apapun prestasi yang
warga sekolah raih. Penghargaan merupakan hal penting untuk meningkatkan
profesionalisme dalam hal ini guru dan pegawai. Ia akan merasa dihargai ketika
terdapat penghargaan, dan senantiasa akan mengurangi kegiatan yang kurang
produktif. Karena motivasi para guru akan bersaing positif untuk mendapatkan
berbagai penghargaan. Dalam wawancara penulis, penghargaan terbesar adalah
ketika menjadi “Teacher Of the Year” (Ibu Ika dengan hadiah umroh) dan
“Employer Of the Year” (Ibu Vita dengan hadiah peralatan rumah tangga). Sempat
mewawancarai mereka sebagai guru dan pegawai yang pernah mendapatkan
penghargaan tersebut mereka mengatakan terdapat kebanggan tersendiri.
“Motivasi kami untuk menjadi lebih baik semakin bertambah dengan
adanya beberapa penghargaan tersebut. Tidak itu saja, beberapa souvenir
sponsor yang berlebih juga tidak jarang Pak Pur berikan kepada setiap
warga sekolah di SMA Lazuardi jika memiliki prestasi dan ingin di
apresiasi. Dalam pemilihan penghargaan di SMA Lazuardi GIS tersebut,
kepala sekolah selalu berusaha untuk tepat, efektif, dan efisien dalam hal
menetapkannya dari beberapa indikator yang dibuat.”
Dari adanya penghargaan-penghargaan yang diterima tentu membuat iklim
organsasi semakin nyaman bagi setiap anggota dalam meningkatkan kinerjanya.
Selain itu, indikator berikutnya untuk pertimbangan individu adalah kedekatan
kepala sekolah dengan bawahannya. Hal ini di akui oleh Bu Arum Afriani Dewi,
S.Si yang menyatakan bahwa
“Kepala sekolah selalu berhubungan dengan guru secara personal, selalu
mempertimbangkan segala kebutuhan bawahan, bersikap proaktif dan
penuh inisiatif dalam bekerja. Pernah saya alami sendiri, waktu itu saya
memiliki masalah pada pekerjaan saya. Bapak Pur mengajak saya untuk
berdiskusi dan meng-coaching saya, sehingga saya memiliki jalan keluar
untuk permasalahan tersebut.”
Selain dengan guru-guru, Pak Pur juga memiliki kedekatan yang sama
dengan para siswa. Salah satu pernyataan datang dari Alif dan Dita, sebagai
berikut:
“Menurut kami Pak Purwanto adalah sosok yang humble. Beliau tidak
pernah terlihat sibuk. Walau kami tahu pekerjaanya amat banyak. Menyapa
kami dengan amat , yahhh keren lah ka. Sosok tokoh inspiratif yang
demokratis juga ka. Bapak Purwanto, tidak pernah memaksakan
keinginannya sendiri, ia lebih memilih untuk mendengarkan banyak
93
pendapat pada umumnya. Salah satu indikator seorang kepala sekolah
dikatakan profesional adalah dengan sikap demokratis yang dimilikinya.
Dari, oleh dan untuk warga sekolah adalah sikap yang selalu Pak Pur
junjung.” (Wawancara dengan Alif dan Dita siswa SMA Lazuardi GIS)
Pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang
mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan
secara khusus mau memerhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan
pengembangan karir. Prilaku yang ditunjukkan oleh pemimpin transformasional
biasanya selalu merenung, berpikir dan selalu mengidentifikasi kebutuhan
bawahan, mengenali kemampuan bawahan, mengidentifikasi kebutuhan bawahan,
mengenali kemampuan kemampuan bawahan, mendelegasikan wewenang,
memberikan perhatian, membina, membimbing dan melatih para pengikut secara
khusus dan pribadi agar mencapai sasaran organisasi, memberikan dukungann,
membesarkan hati, dan memberikan pengalaman-pengalaman tentang
pengembangan kepada pengikut.
Pak Pur juga merupakan sosok yang penuh dengan ide kreatif sehingga
selalu memunculkan program-program menarik. Kekompakan dalam tim adalah
satu hal yang Pak Pur jaga, dan ketika terdapat beberapa orang tua siswa yang
sedang mau menjemput anak-anak mereka, penulis diberikan kesempatan untuk
mewawancarai mereka. Salah satu pernyataan datang dari orang tua Hanifah,
sebagai berikut:
“Para orang tua siswa juga lagi-lagi mengatakan kesalutan mereka dengan
sosok Pak Purwanto dalam memimpin SMA Lazuardi GIS. Tidak pernah
luput untuk mengikutsertakan semua masyarakat sekolah di Lazuardi
membuat kami tidak pernah khawatir anak kami di didik disini.”
Perilaku pemimpin transformasional untuk pertimabangan individu
memang telah ada pada diri kepala sekolah SMA Lazuardi GIS, dimana ia
merenung, berpikir, dan selalu mengidentifikasi kebutuhan para karyawannya.
Pribadi seorang pemimpin adalah pribadi yang secara indvidu sudah menunjukkan
kepribadiannya sebagai seorang pemimpin. Ia senantiasa berevaluasi terhadap
kepemimpinannya. Hal ini juga sudah dilakukan oleh Pak Pur yang mengadakan
evaluasi setiap harinya pada jam sebelum pulang kerja untuk seluruh guru-guru di
SMA Lazuardi GIS.
2. Upaya Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Kepemimpinan
Transformasional dalam Membangun Kultur Organisasi di SMA Lazuardi
GIS
Dalam kaitannya dengan peran kepala sekolah dalam meningkatkan kinerja
tenaga kependidikan, perlu dipahami bahwa setiap kepala sekolah bertanggung
jawab mengarahkan apa yang baik bagi tenaga kependidikan, dan dia sendiri harus
94
berbuat baik. Kepala sekolah juga harus menjadi contoh, sabar dan penuh
pengertian (Mulyasa, 2013: 160).
Kepemimpinan transformasional merupakan jawaban dari berbagai
permasalahan yang dihadapi sekolah. Sekolah akan berkualitas jika dipimpin oleh
kepala sekolah yang tranformasional. Kepemimpinan transformasional memiliki
penekanan dalam hal pernyataan visi dan misi yang jelas, penggunaan komunikasi
secara efektif, pemberian rangsangan intelektual, serta perhatian pribadi terhadap
permasalahan individu anggota organisasinya. Dengan penekanan seperti itu,
diharapkan kepala sekolah akan mampu meningkatkan kinerja staf pengajarnya
dalam rangka mengembangkan kualitas sekolahnya.
Kepemimpinan transformasional kepala sekolah menuntut kemampuan
dalam berkomunikasi, terutama komunikasi persuasif. Dengan komunikasi
persuasif akan menjadi faktor pendukung dalam proses transformasi
kepemimpinannya.
Kepemimpinan tranformasional yang diterapkan oleh kepala sekolah dapat
berperan sebagai jembatan yang menghubungkan berbagai keputusan tanpa adanya
pihak yang merasa dirugikan. Kemampuan melakukan transformasi aneka
sumberdaya sekola mutlak dalam kerangka kepemimpinn sekolah yang produktif.
Misalnya mentransformasikan potensi menjadi aktual, visi menjadi laten menjadi
manifes dan sebagainya.
Dalam hal ini, kepala sekolah SMA Lazuardi GIS sudah dapat
dikategorikan sebagai kepala sekolah yang transformasional dari beberapa data
yang didapatkan. Pak Pur, memiliki kemampuan untuk menjadi pemimpin yang
senantiasa bekerja dengan atau melalui orang lain, mentransformasikan secara
optimal sumber daya organisasi dalam rangka mencapai tujuan yang bermakna
sesuai dengan target capaian yang telah ditetapkan. Sumber daya yang dimaksud
dapat berupa SDM, fasilitas, dana, dan faktor eksternal keorganisasian. Di
organisasi sekolaah tentunya SDM yang dimaksud dapat berupa pimpinan, staf
pengajar, bawahan, tenaga ahli, guru, dosen, widyaswara, peneliti dan lain
sebagainya.
Sebagai sekolah yang telah memiliki kualitas tentunya SMA Lazuardi GIS
menginginkan kemajuan yang lebih dari pada pencapaian saat ini. Hal ini
merupakan impian bersama baik kepala sekolah dan semua warga sekolah. Pak Pur
selaku kepala sekolah SMA Lazuardi GIS memang telah menunjukkan dirinya
sebagai seorang pemimpin yang transformasional. Membantu para staf untuk
mengembangkan dan memlihara budaya kerjasama, budaya profesional, membantu
mempercepat pengembangan dan membantu tenaga pendidik untuk memecahkan
masalah yang lebih efektif.
Kepala Sekolah melakukan pendekatan individual dalam memotivasi guru.
Pendekatan ini dilakukan pada guru yang belum menyadari pentingnya budaya
disiplin. Kepala Sekolah melakukan pendekatan dengan mengajak guru tersebut
untuk berdiskusi dan menyelesaikan masalah yang terjadi.
Pendekatan ini dinilai memberikan dampak yang baik pada guru, karena
setelah di berikan masukan berupa motivasi dari Kepala Sekolah dan pesan-pesan
95
yang sifatnya persuasif, guru dapat menerima dan berjanji tidak akan lagi
mengulangi perbuatannya. Jadi, tampaklah dalam kepemimpinan Kepala Sekolah
dalam membangun kultur organisasi di SMA Lazuardi GIS tidak terlepas dari
faktor yang mendukung dan menghambat proses dan upaya Kepala sekolah dalam
mengentasi permasalahan yang terjadi.
Oleh sebab itu terdapat beberapa hal yang seorang kepala sekolah
transformasional lakukan agar dapat mengasah kemampuan memimpin secara
transformasional yaitu sebagai berikut:
Pertama, teladan dan kerja sama: budaya kerja bukan sekedar perubahan
artifisial atau sekedar slogan, tetapi perubahan mental bersama aksi nyata (Musfah,
2016: 134). Ia akan berhasil jika ada teladan dari pemimpin pada satu sisi dan kerja
kolektif pada sisi yang lain. Kepala sekolah sebgai penanggung jawab tertinggi di
sekolah harus tampil paling epan dalam memajukan kerja sama antar sekolah
dengan masyarakat. Kepala sekolalah orang yang amat berkepentingan terhadap
semua permasalahan sekolah karena ia adalah motor penggerak kemajuan kerja
sama sekolah dengan masyarakat (Pidarta, 2014:3).
Kedua, penghargaan. Penghargaan penting untuk meningkatkan
produktivitas kerja dan untuk mengurangi kegiatan yang kurang produktif. Melalui
penghargaan kinerja yang positif dan produktif. Penghargaan ini akan bermakna
apabila dikaitkan dengan prestasi tenaga kependidikan secara terbuka, sehingga
setiap tenaga kependidikan memiliki peluang untuk meraihnya. Penggunaan
penghargaan ini perlu dilakukan secara tepat, efektif dan efisien, agar tidak
menimbulkan dampak negatif. Salah satu contoh penghargaan, dapat berupa
pemberian tunjangan kinerja bagi pegawai yang sudah berjalan selama satu tahun
ini diharapkan berdampak positif tehadap implementasi budaya kerja. Ketiga,
inovatif. Hanya pemimpin inovatif yang bisa menyelesaikan masalah-masalah
tersebut.
Selain itu pembinaan disiplin, seorang pemimpin harus mampu
menubuhkan disiplin terutama disiplin diri. Dalam kaitan ini, pemimpin harus
mampu membantu pegawai mengembangkan pola dan meningkatkan pelaksanaan
aturan sebagai alat untuk menegakkan disiplin. Serta pembangkitan motivasi,
keberhasilan suatu organisasi atau lembaga dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik
faktor, baik faktor yang datang dari dalam maupun yang datang dari lingkungan
(Mulyasa, 2013:118).
Kepemimpinan transformasional menunjukan pada proses membangun
komitmen terhadap sasaran organisasi dan memberikan kepercayaan kepada para
pengikut untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut. Teori transformasional
mempelajari juga bagaimana para pemimpin mengubah budaya dan struktur
organisasi agar lebih konsisten dengan strategi-strategi manajemen untuk mencapai
sasaran organisasional. (Rizal, 2014: 450)
Untuk kultur organisasi sendiri, terdapat beberapa hal yang
mempengaruhinya, yaitu terdapat faktor internal dan eksternal. Faktor internal
sebagai berikut:
96
a. Lingkungan organisasi
Merupakan satu elemen yang berpengaruh cukup kuat dala
pembentukan budaya perusahaan cukup kuat dalam pembentukan
budaya sekolah.
b. Sistem nilai
Merupakan apa yang dihayati seseorang mengenai apa yang lebih
penting atau kurang penting, apa yang lebih baik, kurang baik dan apa
yang lebih benar dan kurang benar.
c. Kepahlawanan
Yang sering dimanfaatkan untuk mengajak seluruh sumber daya
manusia untuk mengikuti nilai-nilai budaya yang dilakukan oleh orang-
orang tertentu yang ditunjuk perusahaan sebagai tokon panutan.
d. Upacara
Kegiatan yang bersifat ritual tidak harus dilkukan secara besar-besaran,
kadang dilakukan secara sederhana saja namun yang dinilai adalah
frekuensi kegiatan ritual yang mengandung banyak manfaat pada
keberhasilan sebuah sekolah.
e. Jaringan kultural
Merupakan elemen yang berasal dari kekuatan yang tersembunyi di
dalam organisasi.
Adapun faktor yang berasal dari luar yaitu: Struktur, SDM, dan Sistem
Pengaturan Kerja. Faktor eksternal tersebut merupakan faktor yang berasal dari
luar organisasi. Tentu banyak lagi pengaruh-pengaruh dari luar yang merupakan
bagian dari ketiga faktor eksternal di atas.
Kultur sekolah yang positif diasosiasikan dengan motivasi dan prestasi
siswa yang tinggi. Dalam hal ini, siswa dan siswi SMA Lazuardi memang dikenal
dengan prestasi yang luar biasa. Di tengah wawancara penlulis dengan kordinator
HUMAS Ibu Eni mengungkapkan setahun ini lebih kurang 50 prestasi yang sudah
di dapatkan oleh kami. Hal ini juga senada dengan Raihani (2010: 21) yang
mengungkapkan bahwa keberhasilan pemimpin ditandai dengan prestasi siswa.
Selain itu, meningkatkan kolaborasi antar guru dan mengubah sikap guru terhadap
pekerjaannya kedepan menjadi positif. Sikap positif guru diruang belajar tidak
berdiri sendiri melainkan antara lain disumbang oleh gaya kepemimpinan
transformasional kepala sekolah.
Oleh karena itu kepemimpinan transformasional adalah seorang pemimpin
yang mampu membangun perubahan dalam tubuh organisasi sekolah sesuai dengan
nilai-nilai yang ditetapkan dengan memberdayakan seluruh komunitas sekolah
melalui komunikasi yang terarah, agar para pengikut dapat bekerja lebih energik
dan terfokus sehingga pengajaran dan pembelajaran menjadi transformatif bagi
97
setiap orang. Pada Bab II telah di sebutkan beberapa indikator seorang pemimpin
yang transformasional, yaitu sebagai berikut:
a. Pembaru
b. Memberi teladan
c. Mendorong kinerja bawahan
d. Mengharmonisasikan lingkungan kerja
e. Memberdayakan bawahan
f. Bertindak atas sistem nilai
g. Meningkatkan kemampuannya terus-menerus
h. Mampu menghadapi situasi yang rumit.
Dari beberapa indikator di atas hampir keseluruhan sudah ada pada diri
kepala sekolah SMA Lazuardi GIS. Untuk pembaru, beliau terkenal sebagai
seorang pimpinan yang sering memunculkan inovasi-inovasi baru, sudah banyak
inovasi yang ia munculkan sejak kepemimpinannya di SMA Lazuardi GIS. Tidak
memperbolehkan siswa membawa smartphone adalah salah satu inovasi yang
beliau keluarkan baru-baru ini.
Memberi teladan, ya sosok “Pak Pur” dapat dijadikan sosok teladan. Sikap
ramah yang beliau miliki dan tak sungkan untuk menyapa orang-orang yang berada
jauh di bawah beliau patut di apresiasikan. Beliau juga sosok yang suka men-
support para guru dan pegawai untuk bekerja lebih semangat dan saling sharing
akan permasalahan yang ada.
Harmonisasi lingkungan kerja selalu menjadi prioritas utama. Karena ketika
lingkungan kerja sudah aman dan nyaman hal tersebut berpengaruh pada
peningkatan motivasi kerja. Selain itu, beliau juga amat suka memberdayakan
bawahan dengan kegiatan-kegiatan positif. Baik siswa maupun pegawai dan guru,
terdapat kegiatan-kegiatan yang dapat meningkatkan produktivitas masing-masing.
Banyak yang mengagumi sosok kepala sekolah SMA Lazuardi GIS baik di
lingkungan internal sekolah maupun eksternal sekolah berdasarkan penelitian yang
penulis lakukan. Jika berdasarkan indikator yang seharusnya dimiliki oleh seorang
pemimpin transformasional, maka ke-4 ciri kepemimpinan transformasional
sudahlah ada di diri Pak Purwanto selaku kepala sekolah SMA Lazuardi GIS.
Sebagai sekolah yang telah memiliki kualitas tentunya SMA Lazuardi GIS
menginginkan kemajuan yang lebih dari pada pencapaian saat ini. Hal ini
merupakan impian bersama baik kepala sekolah dan semua warga sekolah. Pak Pur
selaku kepala sekolah SMA Lazuardi GIS memang telah menunjukkan dirinya
sebagai seorang pemimpin yang transformasional. Membantu para staf untuk
mengembangkan dan memlihara budaya kerjasama, budaya profesional, membantu
memperepat pengembangan dan membantu tenaga pendidik untuk memecahkan
masalah yang lebih efektif.
Dalam kaitannya dengan peran kepala sekolah dalam meningkatkan kinerja
tenaga kependidikan, perlu dipahami bahwa setiap kepala sekolah bertanggung
jawab mengarahkan apa yang baik bagi tenaga kependidikan, dan dia sendiri harus
98
berbuat baik. Kepala sekolah juga harus menjadi contoh, sabar dan penuh
pengertian (Mulyasa, 2013: 160).
Kepala Sekolah melakukan pendekatan individual dalam memotivasi guru.
Pendekatan ini dilakukan pada guru yang belum menyadari pentingnya budaya
disiplin. Kepala Sekolah melakukan pendekatan dengan mengajak guru tersebut
untuk berdiskusi dan menyelesaikan masalah yang terjadi.
Pendekatan ini dinilai memberikan dampak yang baik pada guru, karena
setelah di berikan masukan berupa motivasi dari Kepala Sekolah dan pesan-pesan
yang sifatnya persuasif, guru dapat menerima dan berjanji tidak akan lagi
mengulangi perbuatannya. Jadi, tampaklah dalam kepemimpinan Kepala Sekolah
dalam membangun kultur organisasi di SMA Lazuardi GIS tidak terlepas dari
faktor yang mendukung dan menghambat proses dan upaya Kepala sekolah dalam
mengentasi permasalahan yang terjadi.
Upaya selanjutnya yang kepala sekolah lakukan adalah selalu berusaha
untuk membuat efektif dan efisien semua aspek di SMA Lazuardi GIS. Efektivitas
pendidikan menurut Mulyasa (2013: 122) dalam Menjadi kepala sekolah yang
profesional adalah dapat dilihat dari sudut prestasi. Yaitu mampu menampung
masukan yang banyak dan menghasilkan tamatan yang banyak, bermutu bersaing
dipasaran atau lapangan kerja yang ada dan diperlukan. Untuk Lazuardi sendiri,
berdasarkan data yang didapatkan setidaknya ada 56 orang siswa sepanjang tahun
2017 yang memiliki prestasi baik dikanca nasional maupun internasional. Untuk
lulusan sendiri, banyak alumni SMA Lazuardi yang diterima di PTN favorit baik di
Indonesia maupun luar negeri. Untuk itu, inilah salah satu upaya yang akan kepala
sekolah tingkatkan.
Adapun untuk efisiensi pendidikan sendiri dapat dilihat dari tenaga,
fasilitas, dana dan waktu sedikit mungkin yang mampu menghasilkan banyak,
bermutu, relevan dan bernilai. Bagaimana dengan segala sarana dan prasarana yang
ada, dapat menghasilkan kegiatan positif yang berguna untuk kemajuan sekolah.
Untuk lebih jelasnya, saat wawancara penulis dengan kepala sekolah, beliau
mengemukakan 7 upaya untuk meningkatkan kemampuan beliau dalam memimpin,
yaitu sebagai berikut:
a. Menggunakan pola kepemimpinan bersahabat
Sahabat adalah tempat dimana antara satu orang dengan orang lainnya tidak
ada rasa sungkan lagi. Itulah yang ingin diimplementasikan oleh Pak Pur
selaku kepala SMA Lazuardi GIS. Ketika ia memimpin dengan
keloyalannya maka itu pula yang akan ia dapatkan. Beliau mencontohkan
pula, banyak pemimpin di luaran sana yang memimpin dengan otoriternya
dan tidaklah efektif. Sahabat sejatinya keluarga, maka dengan menganggap
guru dan karyawan adalah keluarga, maka keharmonisan dalam organisasi
akan terjadi.
b. Kreatif
Selain dengan kepemimpinan kita guru-guru bertransformasi menjadi
kreatif begitu pula kepala sekolahnya.
99
c. Kritis
Kepala sekolah juga harus kritis positif. Dalam rangka membangkitkan
motivasi bawahan kepala sekolah dibolehkan untuk kritis demi perbaikan
sekolah kedepannya.
d. Komunikasi
Hal yang sudah selayaknya menjadi fokus dalam perbaikan seluruh aspek
pada organisasi.
e. Kerjasama
Adalah suatu usaha yang wajib diciptakan menjadi suatu pembiasaan dalam
suatu organisasi.
Kepemimpinan transformasional memang merupakan tipe kepemimpinan
yang dapat mengefektifkan sebuah organisasi. Melalui kultur sekolah yang
produktif yaitu budaya yang mendukung terhadap tumbuhnya pemberdayaan dan
kemandirian personel dalam melaksanakan tugas dan fungsi pokok. Di sekolah
yang terdapat nilai-nilai yang berkembang, kebiasaan warga sekolah yang apik,
resik, disiplin serta tumbuhnya sikap dan perilaku seluruh personel yang dipandu
etika dan moral yang mencerminkan kepribadian utuh adalah buah dari
kepemimpinan transformasional. Sejak berdirinya, SMA Lazuardi GIS selalu
berupaya memberikan ruang bagi seluruh siswa untuk mengembangkan potensinya,
baik bidang akademik maupun non akademik. Dengan berbagai program
unggulannya seperti karya ilmiah, in field camp, life skills, ekstrakurikuler yang
beraneka ragam, penanaman nilai-nilai keislaman melalui berbagai kegiatan seperti
reciting Quran, Dhuha dan tahajud bersama, kultum dengan berbagai bahasa,
donasi rutin dari para siswa untuk kaum dhuafa, perayaan hari besar Islam serta
berbagai program internasional lainnya telah mengantarkan siswa/i untuk tampil
berkompetisi dan meraih prestasi mulai dari tingkat kota, provinsi, nasional hingga
internasional.
Metode pembelajaran aktif, kreatif dan tetap mengedepankan nilai-nilai
keislaman serta didukung oleh kinerja para guru dan karyawan yang loyal dan
penuh dedikasi, Pak Pur berharap tujuan SMA Lazuardi GIS untuk menjadikan
semua warga sekolah tidak hanya sukses di dunia namun juga di akhirat.
Dengan nilai akreditasi yang selalu mendapat predikat A, nampaknya Pak
Pur berhasil untuk mengajak kerjasama semua guru dan karyawan serta siswa
dalam kepemimpinan transformatifnya. Berbagai prestasi yang telah SMA
Lazuardi GIS saat ini miliki baik kanca nasional maupun internasional dari siswa
maupun guru dan daya serap di perguruan tinggi negeri sampai lebih dari 50 %
membuat SMA Lazuardi GIS terpilih menjadi salah satu sekolah rujukan tahun
2017 yang dijadikan contoh untuk sekolah-sekolah lain di Indonesia.
100
Kepemimpinan transformasional memang menjadi salah satu model
kepemimpnan pendidikan yang diprediksikan mampu mendorong terciptanya
efektivitas institusi pendidikan. Kepemimpinan transformasional memang
menawarkan perspektif perubahan pada keseluruhan kehidupan sekolah, sehingga
warga sekolah menyadari eksistensinya untuk membanun institusi yang siap
menyongsong perubahan bahkan menciptakan perubahan. Kepemimpinan
transformasional memiliki ciri khas yaitu kemampuan menggerakkan pengikut
untuk mencapai tingkat prestasi yang ideal dengan mendorong semangat perubahan
pada semua lini dan aspek dalam institusi pendidikan. Untuk kepemimpinan
transformasional yang telah kepala sekolah SMA Lazuardi lakukan hendaklah
menjadi satu pemancing para pemimpin sekolah-sekolah di Indonesia. Adanya etos
kerja yang baik dengan prinsip-prinsip kepemimpinan transformasional,
mengusahakan tenaga pendidik yang memiliki ekspektasi yang tertinggi,
mengembangkan tenaga pendidik sebagai model peran yang positif, memberikan
perlakuan baik pada siswa, menyediakan kondisi kerja yang baik bagi tenaga
pendidik dan staf tata usaha, memberikan tanggung jawab pada peserta didik dan
saling berbagi aktivitas antara pendidik dan anak didik.
3. Faktor-Faktor yang Menjadi Pendukung dan Penghambat Pelaksanaan
Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah dalam Membangun
Kultur Organisasi di SMA Lazuardi GIS
a. Faktor Pendukung
Memulai memimpin SMA Lazuardi GIS memang menjadi pembelajaran
tersendiri bagi Bapak Purwanto. Ada suka dan duka yang dilewati. Kepemimpinan
transformasional Kepala Sekolah dalam membangun kultur organisasi terlihat dari
faktor-faktor yang mendukung kepemimpinan Kepala Sekolah. Faktor-faktor
tersebut adalah pertama: Kesadaran diri yang tertanam dalam jiwa. Kepala Sekolah
menyadari hal ini sangat penting bagi individu di lingkungan SMA Lazuardi GIS.
Tanpa adanya kesadaran diri untuk berubah maka, tidak akan tercapai kultur
Sekolah yang di cita-citakan.
Kesadaran diri guru dan pegawai sebagian besar sudahlah terbangun,
sehingga membutuhkan upaya yang lebih maksimal lagi untuk mencapai
keseluruhan masyarakat sekolah. Sebenarnya tidak perlu ada lagi sebuah
peneguran, namun para guru dan pegawai bahkan semua warga sekolah termasuk
siswa dan orang tua siswa sudah sampai pada tingkatan sadar untuk berbuat
sebagaimana mestinya demi kemajuan sekolah yang lebih lagi.
Untuk menumbuhkan kesadaran pada masyarakat sekolah, berikut kutipan
wawancara penulis:
101
“Biasanya, saya terlebih dahulu menggunakan metode tertentu untuk
sama-sama menumbuhkan kesadaran memiliki sekolah ini yaitu dengan
menumbuhkan semua warga sekolah bangga dulu terhadap lembaganya.
Jika setiap orang sudah merasa memiliki dengan lembaganya, maka
keinginan untuk berbuat baik pada lembaga tersebut pun sudah mulai
tumbuh. Saya selalu bersikap lemah lembut dan tidak mengadakan
birokrasi yang ribet dalam kepemimpinan saya sehingga pemimpin dan
pengikut mudah saja untuk berinteraksi. Dan mengutamakan kedisiplinan
terutama manajemen waktu untuk keberhasilan setiap program yang
dirancang.”
Hal ini juga senada dengan wawancara guru dan observasi penulis. Belum
begitu terlihat keganjalan di saat penelitian yang penulis lakukan untuk stakeholder
yang belum menumbuhkan kesadaran diri, haal ini juga termasuk buah dari
keepemimpinan yang beliau jalankan. Kepala SMA Lazuardi GIS dengan
membangun kultur organisasi yang baik dianggap sudah berhasil menumbuhkan
kebanggaan kepada masyarakat sekolah, semua warga sekolah telah dengan proses
yang terus dilakukan oleh kepala sekolah menumbuhkan citra diri yang positif
terhadap sekolah dan sangat membanggakan organisasinya. Nuansa tersebut tentu
tidak tumbuh dengan senirinya, tetapi melalui paya manajemen dan kepemimpinan.
Dengan demikian, kemadirian dan pemberdayaan staf tumbuh karena adanya
langkah-langkah kepemimpinan dalam menciptakan, merumuskan,
mentransformasikan dan mengimplementasikan visi secara konsisten dan
konsekuen.
Kedua: Kemampuan Kepala Sekolah dalam mengonsep program.
Kemampuan mengonsep program yang dimiliki Kepala Sekolah telah terbukti
dengan adanya program-program yang telah di laksanakan di SMA Lazuardi GIS.
Seluruh program yang dirancang oleh Kepala Sekolah bertujuan untuk
mengembangkan kompetensi individu baik guru maupun siswa/siswi serta dapat
merubah ke arah yang lebih baik. Kepala Sekolah menyakini bahwa program-
program yang telah dirancang dan didiskusikan bersama akan terlaksana jika
individu di lingkungan sekolah saling bekerjasama dan memiliki kesadaran diri
untuk berubah. Keinginan kuat yang tertanam dalam diri akan mempengaruhi
proses terbangunnya sebuah kultur yang baik di sekolah.
Perencanaan yang baik adalah awal keberhasilan yang baik. Sehingga,
kepala sekolah juga dituntut untuk mampu membuat sebuah perencanaan matang.
Dalam menjalankan program yang telah direncanakan kepala sekolah memang
telah dikenal sebagai “top planner” dan setelah diadakan wawancara, beliau
mengatakan bahwa “saya hanya mengambil keputusan terbanyak”, yang secara
tersirat mengemukakan musyawarah terhadap perencanaan yang kepala sekolah
buat lebih diutamakan.
Ketiga: Kemampuan teknik Kepala Sekolah dalam melaksanakan program.
Kepala Sekolah tidak bekerja sendirian dalam menjalankan seluruh program-
program yang dirancang, melainkan untuk mencapai kultur organisasi yang dicita-
102
citakan yakni “Morally dan creativical come first”, Kepala Sekolah membutuhkan
kerjasama seluruh elemen di lingkungan sekolah. Hal ini sudah pula beliau lakukan
dengan menjaga koordinasi pada setiap warga sekolah. Dalam menggandeng
seluruh warga sekolah, Bapak Purwanto memang sudah dikenal amat lihai. Karena
tidak ada satupun warga sekolah yang luput dari perhatian beliau sehingga untuk
pelaksanaan program-program sekolah selalu memuaskan. Salah satu kompetensi
yang harus dimiliki pula oleh seorang kepala sekolah yaitu dapat
mengimplementasikan sebuah perncanaan yang telah dibuat.
Selain itu, kerjasama antar semua elemen juga yang menjadi andalan pada
setiap rencana Pak Pur. Kerjasama ini, merupakan kemampuan Kepala Sekolah
dalam membina hubungan sesama guru dikatakan baik. Kecakapan Kepala Sekolah
menimbulkan keakraban. “Kepemimpinan lebih cair”, adalah tema kepemimpinan
yang beliau usung. Dalam proses inilah Kepala Sekolah mampu mempengaruhi
bawahannya untuk menuju perubahan yang lebih baik demi mencapai kultur
sekolah yang Islami. Adapun ketika kultur sekolah sudah baik, maka juga akan
berimplikasi pada proses pembelajaran yang kreatif dari semua guru dan membuat
siswa merasa senang berada di sekolah. Adapun gambaran dari kultur yang coba
sudah dikembangkan, yaitu sebagai berikut:
1) Pembinaan Siswa dan Guru
Beberapa hal penting dari kultur yang berhasil terbangun dari adanya
kepemimpinan transformasional adalah pembinaan siswa dan guru. Hal yang
berhasil dicapai sebagai berikut:
a) Senyum & salam antara guru & siswa.
b) Do’a sebelum memulai pelajaran dan Tadarus Qur’an di setiap kelas pada
jam pertama secara bersama-sama selama 5 – 7 menit.
c) Wajib sholat berjamaah. Khusus untuk sholat zuhur siswa “yang memenuhi
kriteria” secara bergiliran ditunjuk bertugas sebagai muadzin, imam sholat
dan menyampaikan kultum.
d) Melaksanakan tahajud bersama 1 bulan sekali.
e) Menggalakkan program kakak asuh yang memberi bantuan kepada beberapa
sekolah di sekitar.
f) Memperingati hari besar Islam.
g) Umroh.
h) Inklusif. Menerima siswa dari berbagai kalangan tanpa membedakan tingkat
kecerdasan, penyandang kebutuhan khusus ataupun perbedaan mazhab.
i) Hidup Bersih Dan Sehat
Seluruh komunitas sekolah dibiasakan untuk terus menjaga kebersihan.
Guru-guru diwajibkan dalam setiap pembelajarannya untuk mengajak siswa
membuang sampah pada tempatnya. Menyiapkan tong sampah di tiap kelas dan
103
tempat-tempat yang biasa dilalui siswa. Siswa diajarkan pula untuk memilah
sampah organik dan anorganik. Selain itu, siswa juga dibiasakan merapihkan
meja dan alat makannya masing-masing di tempat yang telah disediakan.
j) Disiplin, Tertib dan Aman.
Sekolah membentuk satu tim komisi disiplin siswa untuk menerapkan
peraturan sekolah. Komdis sudah dibekali buku panduan yang lebih dikenal
dengan buku tata aturan disiplin siswa.
Beberapa kegiatan Komdis dalam upaya menegakkan kedisiplinan adalah:
a) Mengadakan inspeksi mendadak (sidak) secara berkala terhadap barang
bawaan siswa.
b) Penegakan peraturan pada lingkungan sekolah dan di luar sekolah.
c) Secara rutin diadakan test urine.
d) Siswa dibiasakan untuk saling menghargai, menghormati dan berempati
terhadap siswa yang lain.
k) Koordinasi
Koordinasi sangat dibutuhkan agar pelaksanaan kegiatan dapat berjalan
dengan baik. Pengembangan budaya koordinasi melalui:
a) Profil Bulanan Siswa yang berisi informasi per individu, dibuat oleh wali
kelas mengenai perkembangan perilaku, kedisiplinan, kebiasaan sholat
dan akademik untuk disampaikan ke orang tua siswa.
b) Apel awal pekan. Dilakukan setiap 2 minggu sekali di senin pagi.Apel
awal pekan disampaikan oleh pimpinan atau guru dengan tena yang
beragam.Kontens apel selain memberikan pengetahuan/pengembangan
wawasan siswa juga berisi motivasi bagi siswa.
c) Temu wali kelas. Disampaikan 2 minggu sekali agar terjalin koordinasi
dan kerjasama yang baik antara wali kelas dengan siswa-siswi nya.
d) Do’a pagi. Dilakukan oleh guru dan karyawan.
e) Rapat mingguan, Rapat Pimpinan, dan Rapat Kerja
2) Prestasi dan Apresiasi
Diakui warga sekolah, bahwa semenjak kepemimpinan yang Pak Pur
jalankan, SMA Lazuardi GIS telah banyak menuai prestasi baik siswa maupun
guru. Pak Pur memang amat concern pada prestasi sekolah, dan karena itu
pulalah SMA Lazuardi GIS berhasil menjadi SMA Rujukan tahun 2017.
Nasional dan internasional mewarnai juara siswa dan guru-guru Lazuardi GIS.
104
Dalam sebulan saja, Lazuardi dapat menyabet penghargaan beberapa kali di
kanca internasional. Diakui oleh Pak Pur ini juga tidak lepas dari pembinaan
yang SMA Lazuardi GIS berikan dan juga dukungan para orang tua siswa.
Adapun pemberian reward, diberikan tidak hanya untuk siswa tetapi juga
diperuntukkan untuk guru dan karyawan. Siswa, guru dan karyawan yang dapat
menunjukkan prestasi dan kontribusi terhadap sekolah selalu diberikan reward
secara langsung. Selain itu, ada juga reward tahunan seperti, student of the year,
class of the yearteacher of the year dan employee of the year. Hadiah terbesar
yang diperoleh dalam reward tahunan adalah diberangkatkannya guru/karyawan
umroh ke tanah suci.
Beberapa hal yang mendukung, sebagai berikutBelajar dengan Efektif
a) Menghadirkan native dalam proses pelajaran bahasa inggris, siswa
dibiasakan berbicara dalam bahasa inggris termasuk pada saat kultum dan
presentasi- presentasi
b) Mengadakan ekskul Science club yang membuat produk-produk aplikatif,
seperti sabun, yoghurt, hidroponik, dan lain-lain
c) Memprogramkan Field Trip ke perusahaan-perusahaan, industri, kampus
d) Melaksanakan program Keputrian dengan beragam materi, diantaranya
adalah cookery, fiqhun nissa, menjahit, menyulam.
e) Riset : Karya Ilmiah, khusus kelas XI , Science Project yang dilaksanakan
untuk kelas X bersama tim, Project Expo.
3) Mandiri dengan entrepreneur
Kegiatan SMA Lazuardi GIS, memang tidak jarang untuk outing class, dimana
kebijakan sekolah membuat mandiri para siswa dengan tidak meminta uang
kepada orang tua melainkan berwirausaha. Beberapa kegiatan wirausaha SMA
Lazuardi GIS, sebagai berikut:
a) Siswa diajarkan menjual produk/hasil karya dalam kegiatan entrepreneur
expo.
b) Siswa dibiasakan mencari sponshorship dalam berbagai event yang
diselenggarakan sekolah.
c) Siswa dibiasakan menjadi event organizer (EO) pada event-event sekolah
berikut pencarian sponsor untuk mendukung terwujudnya event-event
tersebut.
Kesemua kultur yang telah di jalankan oleh SMA Lazuardi GIS, juga tidak
akan terlepas dari campur tangan kerjasama yang baik antara pemimpin
105
transformatif yaitu Bapak Drs. Agus Purwanto, M.Pd dan semua masyarakat
sekolah di SMA Lazuardi GIS.
b. Faktor Penghambat
Proses Kepemimpinan tidak akan terlepas dari resisten atau penolakan-
penolakan yang terjadi. Dalam proses membangun kultur organisasi yang disiplin
ternyata tidak terlepas dari faktor penghambat. Diantara faktor penghambat tersebut
yaitu masih terdapat beberapa individu yang belum menyadari pentingnya budaya
disiplin untuk melakukan perubahan terhadap diri sendiri. Memang persentasenya,
tingal 20% lagi namun jika tidak di usahakan untuk menurunkannya terdapat
kemungkinan angka tersebut akan meningkat kembali. Hal tersebut juga terkait
dengan sulitnya untuk merubah mindset bawahan dari pola lama menjadi pola baru
yang diusung oleh kepala sekolah.
Selain guru dan pegawai, untuk kepemimpinannya, Pak Pur mengaku
bahwa selalu diuji dengan kehadiran siswa/siswi baru yang membawa kebiasaan
dari sekolah lamanya. Sehingga pembinaan ketat pun terus dilakukan untuk
mensinergikan mereka dengan tujuan sekolah.
Berdasarkan paparan temuan penelitian di atas, berikut akan disajikan
bagan 4.2 tentang temuan penelitian, sebagai berikut:
106
Gambar 4.2
Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah dalam Membangun
Kultur Organisasi di SMA Lazuardi GIS
(Sumber: Hasil Penelitian Ulfah, 2017)
Bentuk Kepemimpinan Transformatif Kepala SMA Lazuardi GIS
IDEAL INFLUENCE
-Komitmen visi
-Sifat
-Teladan -Optimis
-Menghargai bawahan
INSPIRATIONAL
MOTIVATION
-Brifing: coffe morning
-Bercengkrama tanpa batas
- Budaya baca
- Berani - Sisematis
INTELEKTUAL
STIMULATIN
-Mendukung guru s2
-Pembicara
-Komunikasi baik
-Mengonsep pembelajaran
-Inisiatif -Inovatif
-Lingkungan nyaman
-Saling mendengarkan -Penghargaan
- Supervisi
- Prestasi
INDIVIDUALIZUED
CONSIDERATION
-Iklim yang mendukung
-Evaluasi setiap hari
-Memahami kebutuhan
masyarakat sekolah
Faktor Pendukung
1.Kesadaran pengikut
2.Unggul perencanaan
program, pengembangan
kompetensi, implementasi
program
3.Dukungan Dana dari
orang tua
Faktor Penghambat
1.Sebagian kecil
kesadaran masyarakat
sekolah belum
terbangun.
2.Kebiasaan buruk
masyarakat sekolah
Faktor Penghambat
1.Menggunakan pola
kepemimpinan
bersahabat
2.Kreatif
3.Kritis
4.Komunikasi
5.Kerjasama
KULTUR SEKOLAH
Program Keagamaan Pembinaan Guru
Literasi
Prestasi 32 cabang Ekstrakurikuler
Life skill
107
Kerangka hasil di atas, menunjukkan bahwa Bapak Drs. Agus Purwanto, M.
Pd dengan indikator-indikator yang ada pada pemimpin transformatif telah
menanamkan pada dirinya sendiri untuk menjadi pemimpin transformatif dalam
membangun kultur organisasi yang ada di SMA Lazuardi GIS. Bapak Purwanto
memang telah memberikan pengaruh cukup besar bagi SMA Lazuardi GIS dengan
kepemimpinannya. Pengaruh ideal, motivator, intelektual dan cepat beradaptasi
adalah 4 kriteria pemimpin transformasional yang ada dalam diri beliau sepanjang
penelitian penulis. Memiliki ide-ide inovatif untuk menghadapi masalah, dapat
menghubungkan kenyataan sekarang dengan hari esok, mampu menditribusikan
tugas dan tanggung jawab yang adil, mampu mendengarkan bawahan, mampu
memberi inspirasi bawahan, mampu membandingkan hasil yang dicapai dengan
tujuan. Oleh karena itu, yang terpenting dari seluruh sifat-sifat seorang pemimpin
transformatif adalah terus belajar untuk mengimplementasikan visi yang
menggambarkan adanya kesungguhan dan kontinuitas perencanaan sekolah untuk
memberikan langkah operasional yang dapat dijalankan bersama oleh semua warga
sekolah.
108
108
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan di atas, maka dapat
disimpulkan bahwa:
1. Kepemimpinan transformasional kepala sekolah dalam membangun kultur
organisasi ternyata telah membawa perubahan pada SMA Lazuardi GIS. Hal ini
dibuktikan melalui visi dan misi sekolah yang baik, program-program yang
direncanakan dan dilaksanakan berjalan dengan baik, norma-norma yang di
terapkan di SMA Lazuardi GIS mengandung norma Islami yang menjadikan
SMA Lazuardi terlihat unggul, menyusun sebuah forum dalam pemecahan
masalah yang terstruktur yakni rapat rutin managemet dan kepala sekolah dan
dewan guru, menggunakan slogan yang menjadi cita-cita SMA Lazuardi
“Morally and Creativical Come First”, memajang simbol-simbol yang
mencirikan nuansa Islami di lingkungan sekolah baik ruang guru, ruang kelas,
maupun koridor sekolah juga menambah kental kultur organisasi di SMA
Lazuardi GIS, menggunakan kata-kata atau ungkapan motivasi, kerjasama dan
tanggungjawab antara satu dengan lainnya. Sehingga, dalam pelaksanaan KBM
di SMA Lazuardi terbukti berjalan dengan sebagaimana mestinya dengan ada
ataupun tidaknya kepala sekolah. Kepemimpinan transformasional kepala SMA
Lazuardi GIS juga ditandai dengan beberapa pengaruh yang baik, motibvator
yang baik, menstimulus intelektual stakeholders dengan baik dan mendukung
bawahan dengan baik.
2. Kepala SMA Lazuardi berusaha untuk semaksimal mungkin dalam meng-
upgrade setiap sikap yang ia miliki untuk dapat menjadi sebenar-benarnya
pemimpin transformasional dengan beberapa usahanya seperti melakukan
kordinasi tanpa henti dengan cara mengayomi masyarakat sekolah dengan
sebagaimana mestinya, menciptakan strategi dan program dengan kreatif, kritis
terhadap hal yang dapat memecah tujuan organisasi, menjalin komunikasi dan
kerjasama baik terhadap stakeholders.
3. Dalam pelaksanaan kepemimpinan transformasional kepala sekolah tidak
terlepas dari faktor pendukung dan penghambat dalam membangun kultur
organisasi, hal ini tampak pada faktor pendukung yang dimiliki oleh kepala
sekolah yaitu kemampuan kepala sekolah dalam mengonsep program,
melaksanakan program dan membina hubungan kerjasama baik dengan guru
maupun masyarakat dan faktor penghambat yang amat menonjol terdapat
beberapa guru yang kesadaran diri masih belum terlihat dan masih ada
stakeholders yang membawa sifat buruk dari instansi yang lama.
109
B. Saran
1. Dalam membangun kultur organisasi, kepala sekolah sudah baik. Mungkin
perlu semangat dari semua stakeholders untuk meningkatkan kerja sama dan
komunikasi yang lebih intensif dan berkesinambungan, karena di sini seluruh
tenaga pendidik dan kependidikan merupakan mitra kerja dalam sebuah
organisasi yaitu lembaga pendidikan.
2. Dalam meningkatkan kedisiplinan seluruh tenaga pendidik dan kependidikan,
kepala sekolah sebaiknya terus memotivasi agar kesadaran diri dapat terus
bertambah.
3. Kepada guru dan tenaga kependidikan lain, sebaiknya senantiasa
berprasangka baik terhadap siapa pun. Karena hal ini dapat menghindarkan
dari silang pendapat antara satu dan lainnya. Berprasangka baik juga
merupakan ciri dari sebuah kultur yang kuat pada sebuah organisasi, karena
tanpa prasangka baik terhadap orang lain maka organisasi tidak akan kuat.
Kultur organisasi yang unggul adalah kultur yang menciptakan individu-
individu berprasangka baik sehingga kultur organisasi menjadi kultur yang
positif dan menjadikan organisasi tersebut lebih kuat.
110
Daftar Pustaka
Sumber Buku:
Ali, Muhammad, 2009, Pendidikan Untuk Pembangunan Kualitas Nasional,
(Jakarta: Grasindo).
An-Nawawi, Abu Zakaria Yahya Bin Syaraf, 2000, Riyadus Solihin, Semarang:
Toha Putra.
Avolio, B.J., & Locke, E.E, 2002, Contrasting different philosophies of leader
motivation: Altruism versus egoism, Leadership Quarterly. Ambarita, Alben, 2015, Kepemimpinan Kepala Sekolah, Yogyakarta: Graha Ilmu.
Arikunto, Suharsimi dan Jabar, Cepi. Evaluasi Program Pendidikan. Pedoman
Teoritis Praktis Bagi Mahasiswa dan Praktisi Pendidikan. Jakarta: Bumi
Aksara. 2014.
Badan Akreditasi Sekolah Nasional, 2003, Bahan Rapat Koordinasi Nasional
Akreditasi Sekolah, Jakarta: Departemen Pendidikan Nasional.
Badeni, 2013, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, Bandung: Alfabeta.
Baharuddin dan Umiarso, 2012, Kepemimpinan Pendidikan Islam, Jogjkarta: Ar-
Ruzzmedia.
Baqi, Muhammad Fuad Abdul., 1993, Al-Lu’lu Wal Marjan, Semarang: Al-Ridha.
Bass, B, M, 1985, Leadership and Performance Beyond Expectations, (Newyork:
The Free Press).
Bryant, 2003, The Role Of Transformasional And Transacsional Leadership.
Bush, Tony dan Marianne Coleman. 2006, Managemen Strategis Kepemimpinan
Pendidikan, (IRCiSoD : Yogyakarta).
Colquitt, Jason A, 2009 (et al). Organizational Behavior, New York: McGraw-Hill
Companies.
Danim, Sudarwan, 2005. Menjadi Komunitas Pembelajar-Kepemimpinan.
Transformasional dalam Komunitas Organisasi Pembelajaran, Jakarta:
Bumi Aksara.
Danim, Sudarwan. 2008. Visi Baru Manajemen Sekolah-Dari Unit Birokrasi ke
Lembaga Akademik, Jakarta: Bumi Aksara.
Fattah, Nanang, 2012, Sistem Penjaminan Mutu Pendidikan, Bandung: Remaja
Rosdakarya.
Fred E, Fiedler, 1967, A Theory of Leadhership Effectiveness, Newyork: McGraw
Hill.
George R. Terry, 1993, Prinsip-Prinsip Manajemen- Terjemah, Jakarta: Bumi
Aksara.
Hakim, Lukman. 2008. Manajemen Pendidikan: Kepemimpinan, Motivasi,
Konflik, Perubahan, dan Kemitraan dalam Pendidikan. Mataram: Genta Press.
Hal, John et al. 2012. Transformational Leadership: The Transformation of
Managers and Associates, US: University of Florida-IFAS Extention. Harvey, James et al. 2013. The School Principal As Leader: Guiding School to
Better Teaching and Learning, Seattle: The Wallace Pondation.
111
Hermino, A. Kepemimpinan Kependidikan di Era Globalisasi. Malang: Pustaka
Pelajar. 2014.
Hughess, dkk, 2012, Leadership: Memperkaya Pelajaran dari Pengalaman,
Jakarta: Salemba Humanika.
Iriantara, Yosal dan Usep Syaripudin, 2013, Komunikasi Pendidikan, (Bandung:
Simbiosa Rekatama Media). Jelantik, Ketut, Menjadi Kepala Sekolah yang Profesional: Panduan Menuju
PKKS, 2015, Yogyakarta: Deepublish.
Kartono,.Kartini 2010. Pemimpin dan Kepemimpinan, Jakarta: Rajawali Pers
Komariah, Aan dan Cepi Triatna. 2006. Visionary Leadership; Menuju Sekolah
Efektif (Jakarta: Bumi Aksara).
Machali, Imam dan Ara Hidayat, 2006, The Handbook Of Education Management,
Jakarta: Kencana.
Mahmud, 2011, Metode Penelitian Pendidikan, Jakarta: Erlangga.
Matthew B. Milles dan A. Michael Huberman. 2007. Analisis Data Kualitatif,
Jakarta: Universitas Indonesia- Press.
Mesiono. 2010. Manajemen dan Organisasi, Bandung: Ciptapustaka Media
perintis. Moleong, Lexy J.. 2006. Metodologi Penelitian Kualitatif, Bandung: Remaja
Rosda Karya.
Morissan. 2009. Teori Komunikasi Organisasi, Bogor: Ghalia Indonesia.
Muhammad, Abdullah Bin, 2004, Tafsir Ibnu Katsir, Bogor: Pustaka Imam Asy-
Syafi’i.
Mulyasa, E 2013, Menjadi Kepala Sekolah Profesional, Bandung: Remaja
Rosdakarya.
Musfah, J, 2015, Manajemen Pendidikan. Jakarta: Kencana.
Musfah, J, 2016, Analisis Kebijakan Pendidikan. Jakarta: Kencana.
Nagel, Roger N. 2006. Organizational Behavior and Organizational Change-
Organizational Culture, Emba Jinan, CSE & Enterprise Systems Center
Lehigh University.
Ngalim Purwanto. 1997. Administrasi dan Supervisi Pendidikan, Bandung: PT.
Remaja Rosdakarya.
Nashori, fuad, 2009, Psikologi Kepemimpinan. Yogyakarta: Pustaka Femia.
Nawawi, Abu Zakaria Yahya bin Syaraf an Nawawi, 2000, Riyadhus Solihin,
Semarang: Toha Putra.
Peter G Northouse, 2013, Kepemimpinan: Teori dan Praktik, Jakarta: PT. Indeks.
Pidarta, Made, 2014, Manajemen Pendidikan Indonesia, Jakarta: Rineka Cipta.
Raihani. 2010. Kepemimpinan Sekolah Transformatif, Yogyakarta: Lkis.
Rivai, Veithzal, 2014, Pemimpin dan Kepemimpinan Dalam Organisasi, Depok:
Rajagrafindo Persada.
RN, Anthony, & Govinderajan V, 2000, Sistem Pengendalian Manajemen.
Jakarta: Salemba Empat.
Robins, Stephen P, 1996. Prilaku Organisasi, (Jakarta: PT. Raja Grafindo).
112
Salim dan Syahrum, 2007. Metodologi Penelitian Kualitatif, Bandung: Cipta
Pustaka Media.
Sashkin, Marshall dan Molly G. Sashkin, 2003, Prinsip-prinsip Kepemimpinan,
Jakarta: Erlangga. Schein, Edger H. 1985. Organizational Culture and Leadership. San Francisco:
Jossey Bass.
Sharon D. Kruse and Karen Seashore Louis. 2009. Building Strong School
Cultures: A Guide to Leading Change, Corwin Press.
Shihab, Quraish, 2009, Tafsir Al-Misbah, Jakarta: Lentera Hati.
Siahaan, Amiruddin dan Wahyuli Lius Zen. 2010. Paradigman Baru Administrasi
Pendidikan, Bandung: Citapustaka Media Perintis.
Siahaan, Amiruddin dan Wahyuli Lius Zen, 2012, Manajemen Perubahan-
Telaah Konseptual, Filosopis dan Praksis terhadap Kebutuhan
Melakukan Perubahan dalam Organisasi, Bandung: Citapustaka Media
Perintis.
Steven L McShane and Mary Ann Von Glinow. 2007. Organizational Behavior,
Americas New York: McGraw-Hill Companies.
Stronge, James H dkk, 2013, Kualitas Kepala Sekolah, Jakarta: Indeks. Sudaryono, 2014, Kepemimpinan dan Kepengikutan: Teori dan Perkembangan,
Jakarta: Andi. Sugiyono. 2008. Metode Penelitian Pendidikan-Pendekataan Kuantitatif,
Kualitatif, dan R&D, Bandung: Alfabeta.
Suhardiman, Budi, 2012, Studi Pengembangan Kepala Sekolah, Jakarta: Rineka
Cipta.
Suharsaputra, Uhar, 2016, Kepemimpinan Inovasi Pendidikan, Bandung: PT.
Refika Aitama.
Syafaruddin, Asrul. 2007. Kepemimpinan Pendidikan Kontemporer, Bandung:
Ciptapustaka Media Perintis.
Syahatah, H, 2004, Quantum Learning. Bandung: Hikmah.
Thuwairaqi Nawwal Ath, 2004, Sekolah Unggulan Berbasis Sirah Nabawiyah,
Jakarta: Darul Falah.
Uha, Ismail Nawawi, 2015 Budaya Organisasi Kepemimpinan & Kinerja, Jakarta:
Kencana.
William G, Cunningham & Cordeiro Paula A. 2003, Educatinal Leadership
Boston: Pearson Education.
Yukl, Gary, 2017, Kepemimpinan dalam Organisasi, Jakarta: PT.Indeks.
Sumber Jurnal:
Asrofi. 2003. Menuju Kepemimpinan Transformasional, http://www. badilag. net/
data/ artikel/ kepemimpinan, transf-badilag-word97-.pdf.
Avin Fadilla Helmi dan Iman Arisudana. 2009. Kepemimpinan Transformasional,
Kepercayaan dan Berbagi Pengetahuan dalam Organisasi, Jurnal
Psikologi, Volume 36, No.2, Desember
113
Betty Yuliani Silalahi. 2008. Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja,
Budaya Organisasi, dan Komitmen Organisasi, Jurnal Psikologi Vol. 2,
No. 1, Desember 2008.
Dwi Suryanto, Pemimpin Unggul. http://www com/buku, html, di akses tanggal, 13
Februari 2014.
Dwi Suryanto. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional, http://www
com/buku, html, di akses tanggal, 13 Februari 2014.
http://edglossary.org/school-culture/.
http://id.wikipedia.org/wiki/Budaya_organisasi, di akses tanggal 19 Februari 2014.
http://www.republika.co.id/berita/pendidikan/berita/10/05/18/115906-prof-arief-
rachman-ada-sepuluh-ciri-sekolah-unggul, akses pada 9/02/18 pukul: 1736
Kasturi Arachchi. 2012. Transformational leadership and learning organizations,
the journal of Adyapana Sanwada, (04),71-89, 2012 . May-Chiun Lo, T. Ramayah, Ernest Cyril de Run. 2010. Does Transformational
Leadership Style Foster Commitment to Change? The Case of Hinger
Education in Malaysia, Procedia - Social and Behavioral Sciences, Jurnal,
Volume 2, Issue 2, Pages 5384-5388, di unduh tanggal 16Februari 2014.
Meizara, Eva dkk. Jurnal: Analisis Kompetensi Kepemimpinan Wanita. Vol. 04,
No. 02, Agustus 2016.
Michele McDonough. Characteristict of Transfrmational Leadership, http://www.
brighthub. com/ office/ home/ articles, diunduh tanggal 16 Februari 2014.
Sayyed Mohsen Allameh, Sayyed Mohammad Reza Davoodi. 2011. Considering
Transformational Leadership Model in Branches of Tehran Social Security
Organization, Procedia - Social and Behavioral Sciences, Jurnal Volume
15, Pages 3131- 3137 di unduh tanggal 16 Februari 2014.
Siska Cahya Pribadi, Implementsi Kepemimpinan Transformasional Di SD
Muhammadiyah 4 Surabaya. Vol. 03, No. 3, Januari 2014.
staff.uny.ac.id/system/files/penelitian/Dr.%20Aman,%20M..../B-
13.PENELITIAN.pdf, di akses pada 12 Februari 2017.
Zainal Berlian, Penerapan Model Kepemimpinan Transformasional Dalam Dunia
Pendidikan. Vol. XVII, No. 02, Desember 2012.
http://edglossary.org/school-culture /aksse 2 Februari 2017
www.lazuardi-gis.net, website SMA Lazuardi GIS
Disertasi, Richard Dean Rutledge II, Departemen of Educational Leadership,
Policy, and Technology Studies in the Graduate School of The University of
Alabama Tahun 2010 dengan judul “The Effects Of Transformational Leadership
On Academic Optimism Within Elementary Schools”.
Sumber Dokumen:
Beberapa dokumen SMA Lazuardi GIS
114
UU No. 32 Tahun 2013 atas revisi UU No. 20 tahun 2003 tentang Sistem
Pendidikan Nasional
LAMPIRAN-LAMPIRAN
LAMPIRAN
Lampiran 1
Uji Referensi
Nama : Ulfah
NIM : 21160181000015 Judul penelitian : Kepemimpinan Transformasional Kepala
Sekolah Dalam Membangun Kultur
Organisasi di SMA Lazuardi GIS
N
o.
Identittas Buku, Jurnal dan Sumber Lainnya Paraf
Pemb
imbin
1
Baharuddin dan Umiarso, 2012. Kepemimpinan Pendidikan Islam,
Jakarta: Ar- Ruzz Media
2 Gary Yukl, Kepemimpinan dalam Organisasi, Jakarta: PT.Indeks, 2017.
3
Kartini Kartono. 2010. Pemimpin dan Kepemimpinan, Jakarta: Rajawali
Pers
4
Machali, Imam dan Ara Hidayat, The Handbook Of Education
Management, Jakarta: Kencana, 2016.
5
Matthew B. Milles dan A. Michael Huberman. 2007. Analisis Data
Kualitatif, Jakarta: Universitas Indonesia- Press.
6
Ngalim Purwanto. 1997. Administrasi dan Supervisi Pendidikan,
Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.
7
Peter G Northouse, 2013, Kepemimpinan: Teori dan Praktik, Jakarta: PT.
Indeks.
8
Sugiyono. 2008. Metode Penelitian Pendidikan-Pendekataan Kuantitatif,
Kualitatif, dan R&D, Bandung: Alfabeta.
9
Uhar Suharsaputra, 2016, Kepemimpinan Inovasi Pendidikan, Bandung:
PT. Refika Aitama.
10 Stephen P Robin. 1996. Prilaku Organisasi, (Jakarta: PT. Raja Grafindo).
11
Alben Ambarita, 2015, Kepemimpinan Kepala Sekolah, Yogyakarta:
Graha Ilmu.
12
Yosal dan Usep Syaripudin, 2013, Komunikasi Pendidikan, (Bandung:
Simbiosa Rekatama Media).
13
Nanang Fattah, 2012, Sistem Penjaminan Mutu Pendidikan, Bandung:
Remaja Rosdakarya.
14 James H Stronge dkk, 2013, Kualitas Kepala Sekolah, Jakarta: Indeks.
15
Made Pidarta, 2014, Manajemen Pendidikan Indonesia: Jakarta: Rineka
Cipta.
16
Budi Suhardiman, 2012, Studi Pengembangan Kepala Sekolah, Jakarta:
Rineka Cipta.
17
Mulyasa, E, 2013, Menjadi Kepala Sekolah Profesional, Bandung: Remaja
Rosdakarya.
18
Ismail Nawawi Uha, Budaya Organisasi Kepemimpinan & Kinerja,
Jakarta: Kencana, 2015.
19
Veithzal Rivai, 2014, Pemimpin dan Kepemimpinan Dalam Organisasi,
Depok: Rajagrafindo Persada.
20
Aan Komariah dan Cepi Triatna. 2006. Visionary Leadership; Menuju
Sekolah Efektif (Jakarta: Bumi Aksara).
21
Amiruddin Siahaan dan Wahyuli Lius Zen. 2012, Manajemen
Perubahan- Telaah Konseptual, Filosopis dan Praksis
terhadap Kebutuhan Melakukan Perubahan dalam Organisasi,
Bandung: Citapustaka Media Perintis.
22
Cunningham William G & Cordeiro Paula A. 2003, Educatinal
Leadership Boston: Pearson Education.
23
Fiedler E. Fred. 1967. A Theory of Leadhership Effectiveness,
Newyork: McGraw Hill
24
Badeni, 2013, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, (Bandung:
Alfabeta).
25
George R. Terry. 1993. Prinsip-Prinsip Manajemen- Terjemah,
Jakarta: Bumi Aksara.
26
Hughess, dkk, 2012, Leadership: Memperkaya Pelajaran dari
Pengalaman, Jakarta: Salemba Humanika.
27
James Harvey et al. 2013. The School Principal As Leader: Guiding
School to Better Teaching and Learning, Seattle: The Wallace
Pondation.
28
Jason A. Colquitt. 2009 (et al). Organizational Behavior, New
York: McGraw-Hill Companies.
29
John Hal et al. 2012. Transformational Leadership: The
Transformation of Managers and Associates, US: University
of Florida-IFAS Extention.
30
Kasturi Arachchi. 2012. Transformational leadership and learning
organizations, the journal of Adyapana Sanwada, (04),71-89,
2012.
31
Lexy J.Moleong. 2006. Metodologi Penelitian Kualitatif, Bandung:
Remaja Rosda Karya.
32
Machali, Imam dan Ara Hidayat, The Handbook Of Education
Management, Jakarta: Kencana, 2016.
33
Matthew B. Milles dan A. Michael Huberman. 2007. Analisis Data
Kualitatif, Jakarta: Universitas Indonesia- Press.
34
Mesiono. 2010. Manajemen dan Organisasi, Bandung:
Ciptapustaka Media perintis.
35
Morissan. 2009. Teori Komunikasi Organisasi, Bogor: Ghalia
Indonesia.
36
Muhammad Ali, 2009, Pendidikan Untuk Pembangunan Kualitas
Nasional, (Jakarta: Grasindo).
37
Muhammad Fuad Abdul Baqi. Al-Lu’lu Wal Marjan, Semarang: Al-
Ridha, 1993.
38
Mulyasa, E, 2013, Menjadi Kepala Sekolah Profesional, Bandung:
Remaja Rosdakarya.
39
Ngalim Purwanto. 1997. Administrasi dan Supervisi Pendidikan,
Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.
40
Peter G Northouse, 2013, Kepemimpinan: Teori dan Praktik,
Jakarta: PT. Indeks.
41
Pidarta, Made, 2014, Manajemen Pendidikan Indonesia: Jakarta:
Rineka Cipta.
42
Rivai, Veithzal, 2014, Pemimpin dan Kepemimpinan Dalam
Organisasi, Depok: Rajagrafindo Persada.
43
Raihani. 2010. Kepemimpinan Sekolah Transformatif, Yogyakarta:
Lkis.
44
Roger N. Nagel. 2006. Organizational Behavior and Organizational
Change- Organizational Culture, Emba Jinan, CSE &
Enterprise Systems Center Lehigh University.
45
Salim dan Syahrum. 2007. Metodologi Penelitian Kualitatif,
Bandung: Cipta Pustaka Media.
46
Sashkin, Marshall dan Molly G. Sashkin, 2003, Prinsip-prinsip
Kepemimpinan, Jakarta: Erlangga.
47
Schein, Edger H. 1985. Organizational Culture and Leadership.
San Francisco: Jossey Bass.
48
Sharon D. Kruse and Karen Seashore Louis. 2009. Building Strong
School Cultures: A Guide to Leading Change, Corwin Press.
49
Siahaan, Amiruddin dan Wahyuli Lius Zen. 2012, Manajemen
Perubahan- Telaah Konseptual, Filosopis dan Praksis terhadap
Kebutuhan Melakukan Perubahan dalam Organisasi,
Bandung: Citapustaka Media Perintis
50
Stephen P Robin. 1996. Prilaku Organisasi, (Jakarta: PT. Raja
Grafindo).
51
Stronge, James H dkk, 2013, Kualitas Kepala Sekolah, Jakarta:
Indeks.
52
Steven L McShane and Mary Ann Von Glinow. 2007.
Organizational Behavior, Americas New York: McGraw-Hill
Companies.
53
Sudarwan Danim. 2005. Menjadi Komunitas Pembelajar-
Kepemimpinan. Transformasional dalam Komunitas
Organisasi Pembelajaran, Jakarta: Bumi Aksara.
54
Sudarwan Danim. 2008. Visi Baru Manajemen Sekolah-Dari Unit
Birokrasi ke Lembaga Akademik, Jakarta: Bumi Aksara.
55
Sudaryono, 2014, Kepemimpinan dan Kepengikutan: Teori dan
Perkembangan, Jakarta: Andi.
56
Sugiyono. 2008. Metode Penelitian Pendidikan-Pendekataan
Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D, Bandung: Alfabeta.
57
Suhardiman, Budi, 2012, Studi Pengembangan Kepala Sekolah,
Jakarta: Rineka Cipta.
58
Syafaruddin, Asrul. 2007. Kepemimpinan Pendidikan Kontemporer,
Bandung: Ciptapustaka Media Perintis.
59
Uhar Suharsaputra, 2016, Kepemimpinan Inovasi Pendidikan,
Bandung: PT. Refika Aitama.
60
Kasturi Arachchi. 2012. Transformational leadership and learning
organizations, the journal of Adyapana Sanwada, (04),71-89,
2012 .
61
Betty Yuliani Silalahi. 2008. Kepemimpinan Transformasional,
Motivasi Kerja, Budaya Organisasi, dan Komitmen
Organisasi, Jurnal Psikologi Vol. 2, No. 1, Desember 2008.
62
Michele McDonough. Characteristict of Transfrmational
Leadership, http://www. brighthub. com/ office/ home/
articles, diunduh tanggal 16 Februari 2014.
63
Dwi Suryanto, Pemimpin Unggul. http://www com/buku, html, di
akses tanggal, 13 Februari 2014.
64
Dwi Suryanto. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional,
http://www com/buku, html, di akses tanggal, 13 Februari
2014.
65
Asrofi. 2003. Menuju Kepemimpinan Transformasional,
http://www. badilag. net/ data/ artikel/
kepemimpinan, transf-badilag-word97-.pdf.
66
http://id.wikipedia.org/wiki/Budaya_organisasi, di akses tanggal 19
Februari 2014.
67 http://edglossary.org/school-culture/.
68
Sayyed Mohsen Allameh, Sayyed Mohammad Reza Davoodi.
2011. Considering Transformational Leadership Model in
Branches of Tehran Social Security Organization, Procedia -
Social and Behavioral Sciences, Jurnal Volume 15, Pages 3131-
3137 di unduh tanggal 16 Februari 2014.
69
May-Chiun Lo, T. Ramayah, Ernest Cyril de Run. 2010. Does
Transformational Leadership Style Foster Commitment to
Change? The Case of Hinger Education in Malaysia,
Procedia - Social and Behavioral Sciences, Jurnal, Volume
2, Issue 2, Pages 5384-5388, di unduh tanggal 16Februari
2014.
70
Avin Fadilla Helmi dan Iman Arisudana. 2009. Kepemimpinan
Transformasional, Kepercayaan dan Berbagi Pengetahuan
dalam Organisasi, Jurnal Psikologi, Volume 36, No.2,
Desember: 2009.
71
staff.uny.ac.id/system/files/penelitian/Dr.%20Aman,%20M..../B-
13.PENELITIAN.pdf, di akses pada 12 Februari 2017.
72
Undang-Undang nomor 20 tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan
Nasional
73 Mahmud, 2011, Metode Penelitian Pendidikan, Jakarta: Erlangga.
74 Beberapa dokumen SMA Lazuardi GIS
75
Hakim, Lukman. 2008. Manajemen Pendidikan: Kepemimpinan,
Motivasi, Konflik, Perubahan, dan Kemitraan dalam Pendidikan.
Mataram: Genta Press.
76
Meizara, Eva dkk. Jurnal: Analisis Kompetensi Kepemimpinan Wanita.
Vol. 04, No. 02, Agustus 2016.
77
http://kuliahgratis.net/Karakteristik-Sekolah/Madrasah-Unggulan/Senin,
03-02-2014.
78
Zainal Berlian, Penerapan Model Kepemimpinan Transformasional
Dalam Dunia Pendidikan. Vol. XVII, No. 02, Desember 2012.
79
Siska Cahya Pribadi, Implementsi Kepemimpinan Transformasional Di
SD Muhammadiyah 4 Surabaya. Vol. 03, No. 3, Januari 2014.
80
Ketut Jelantik, Menjadi Kepala Sekolah yang Profesional: Panduan
Menuju PKKS, 2015, (Yogyakarta: Deepublish).
81
Anthony RN, & Govinderajan V. 2000. Sistem Pengendalian
Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.
82
Tony Bush dan Marianne Coleman. Managemen Strategis
Kepemimpinan Pendidikan.2006. (IRCiSoD : Yogyakarta
83
Bryant, 2003 The Role Of Transformasional And Transacsional
Leadership
84 http://edglossary.org/school-culture /aksse 2 Februari 2017
Jakarta, 6 Desember 2017
Mengetahui,
Dosen Pembimbing Tesis
Dr. H. Nurrochim, MM
NIP. 19590715 198403 1 003
Lampiran 2
Pedoman Observasi
Judul penelitian: Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah
Dalam Membangun Kultur Organisasi di SMA Lazuardi GIS
Tempat penelitian: SMA Lazuardi GIS
Hari/tanggal observasi:
No. Elemen
Penelitian Pernyataan
Penilaian Ket
4 3 2 1
1. Pengaruh
Ideal
- Kepsek Datang Tepat
Waktu
- Memperlakukan
bawahan dengan sopan
- Kepala sekolah
membantu guru
- Kepala sekolah
mendukung guru yang
memiliki komitmen
- Kepala sekola
mempertimbangkan
konsekuensi etika dan
moral
- Menyemangati
mencapai tujuan
- Menumbuhkan rasa
percaya diri guru
- Rasa memiliki bersama
dengan menjaga
fasilitas bersama
- Melayani dengan suka
rela
- Guru memuji kepala
sekolah
- Guru mengerti instruksi
kepala sekolah
2.
Motivasi
inspirasiona
l
- Menyemangati
bawahan dengan
komunikasi baik
- Kepala sekola memberi
reward pada guru
berprestasi
- Memberikan
mendukung berupa
motivasi tiada henti
- Pemimpin sosok kerja
keras
- Bertanggung jawab
akan tuga sebagai
kepala sekolah
- Melakukan banyak
kegatan positif sehingga
menginspirasi bawahan
3. Rangsangan
Intelektual
- Problem solver yang
baik dalam menghadapi
masalah
- Memunculkan ide-ide
kreatif saat rapat dengan
guru
- Kepala sekolah
membaca buku
4. Pertimbang
an adaptasi
- Peduli dengan kebutuhan
bawahan misalnya dengan
mengembangkan bakat
bawahan dengan
memberikan wadah
pengembangannya
- Menjadi penasehat
terbaik bagi bawahan
Lampiran 3
Pedoman Wawancara
Judul penelitian: Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah
Dalam Membangun Kultur Organisasi di SMA Lazuardi GIS
Tempat penelitian: SMA Lazuardi GIS
Hari/tanggal:
Format untuk Kepala sekolah, Guru, Siswa
Aspek Sub Aspek Pertanyaan Informan
Pengar
uh
ideal
a. Ketepatan
waktu
1. Jam berapakah Bapak
biasanya hadir kesekolah?
2. Jam berapakah Bapak
biasanya meninggalkan
sekolah ?
3. Kegiatan kepsek pagi hari?
Kepala Sekolah,
Guru, dan Siswa
b. Cara
meperlakuka
n orang lain
1. Bagaimana hubungan
komunikasi kepsek dan
warga sekolah?
2. Menghadapi persaingan
sekolah?
Kepala
Sekolah,
Guru, dan
Siswa
c. Keteladanan 1. Cara kepsek dalam
memberikan contoh
prilaku?
2. Bagaimana kepsek
membangun komitmen
pada warga sekolah?
3. Sikap bawahan menerima
ajakan kepsek?
4. Bagaimana kepala
sekolah membangkitkan
rasa percaya diri?
5. Kegiatan apa saja yang
kepsek lakukan dalam
mengembangkan bakat
guru?
Kepala
Sekolah,
Guru, dan
Siswa
Aspek Sub Aspek Pertanyaan Informan
6. Sikap keteladanan kepsek
apa saja yang dapat di
ambil?
7. Bagaimana kepsek
merusmuskan sebuah
visi?
8. Cara kepsek
menyelaraskan visi dan
tujuan
9. Jika ada yang bersalah
tindakan apa yang bapak
lakukan?
10. Berapa banyak waktu
yang bapak lakukan
untuk sekolah?
Motivas
i yang
mengin
spirasi
a. Kegiatan
yang dapat
membangun
motivasi
1. Kegiatan yang dapat
membangkitkan motivasi
dalam bekerja?
Kepala
Sekolah,
Guru, dan
Siswa
b. Pemberian
motivasi
1. Cara kepsek memberi
semangat?
2. Bentuk semangat lisan?
3. Bentuk semangat
tindakan?
Kepala
Sekolah,
Guru, dan
Siswa
Rangsa
ngan
intelekt
ual
a. Prestasi yang
pernah diraih
1. Selama bapak memimpin
penghargaan apa saja yang
pernah bapak terima?
Kepala Sekolah,
Guru, dan Siswa
b. Nilai kkg 1. Berapakah nilai kkg kepsek?
2. Pernahkah menjadi role mode
mengajar guru?
Kepala
Sekolah,
c. Kemampuan
problem solver
1. Masalah terberat apa yang di
alami Lazuardi dan
bagaimana Bapak
Kepala Sekolah,
Aspek Sub Aspek Pertanyaan Informan
mengatasinya?
2. Cara mendiskusikan masalah
3. Sikap terhadap kritikan?
4. Bagaimana kepsek bersikap
dalam menglola ide-ide baru
dari warga sekolah?
5. Jika ada yang tidak mungkin
dapat dilakukan, apa yang
kepsek lakukan?
6. Cara apa yang kepsek
lakukan dalam meninggikan
bawahan?
7. Pernahkah ada sebuah
masalah besar, dan
bagaimana kepsek
menanggulanginya?
8. Membangun budaya berani
bawahan?
Pertimb
angan
yang di
adaptas
i
a. Tindakan
saat supervisi
1. Berapa kali dalam setahun
Bapak memsupervisi guru?
2. Bagaimana teknis kepsek
dalam supervisi?
Kepala Sekolah,
Guru, dan Siswa
b. Cara
mengajar
1. Berapa jam kepsek
mengajar?
Kepala Sekolah,
Guru, dan Siswa
c. Tujuan
organisasi
1. Dalam hal memberi
bimbingan kepada guru-
guru yang membutuhkan,
apa saja program kepsek?
2. Masalah besar yang
pernah di hadapi? Sikap
terhadap masalah yang
muncul?
3. Bagaimana kepsek
melibatkan warga sekolah
dalam setiap masalah
yang dihadapi?
4. Mempresentsikan
segalanya dengan makna?
5. Apakah kepsek selalu
Kesalahan sebagai
pengalaman belajar?
6. Program pelatihan dan
pengembangan diri?
Kepala Sekolah,
Guru, dan Siswa
Lampiran 4
Studi Dokumen
Judul penelitian: Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah
Dalam Membangun Kultur Organisasi di SMA Lazuardi GIS
Tempat penelitian: SMA Lazuardi GIS
Hari/tanggal:
No. Elemen Penelitian Checklist
Ya Tidak
1. Data letak geografis sekolah
2. Struktur organisasi
3. Visi
4. Pendidik
5. Siswa
6. Kegiatan guru,siswa, sekolah
7. Sarpras
8. Jobdisc
9. Data Prestasi
10. Foto Kegiatan
11. Data tentang Lulusan
Lampiran 5
Laporan Hasil Observasi
Judul penelitian: Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah
Dalam Membangun Kultur Organisasi di SMA Lazuardi GIS
Tempat penelitian: SMA Lazuardi GIS
Hari/tanggal observasi:
No. Elemen
Penelitian Pernyataan
Penilaian Ket
4 3 2 1
1. Pengaruh
Ideal
- Kepsek Datang Tepat
Waktu
- Memperlakukan
bawahan dengan sopan
- Kepala sekolah
membantu guru
- Kepala sekolah
mendukung guru yang
memiliki komitmen
- Kepala sekola
mempertimbangkan
konsekuensi etika dan
moral
- Menyemangati
mencapai tujuan
- Menumbuhkan rasa
percaya diri guru
- Rasa memiliki bersama
dengan menjaga
fasilitas bersama
- Melayani dengan suka
rela
- Guru memuji kepala
sekolah
- Guru mengerti instruksi
kepala sekolah
2.
Motivasi
inspirasiona
l
- Menyemangati
bawahan dengan
komunikasi baik
- Kepala sekola memberi
reward pada guru
berprestasi
- Memberikan
mendukung berupa
motivasi tiada henti
- Pemimpin sosok kerja
keras
- Bertanggung jawab
akan tuga sebagai
kepala sekolah
- Melakukan banyak
kegatan positif sehingga
menginspirasi bawahan
3. Rangsangan
Intelektual
- Problem solver yang
baik dalam menghadapi
masalah
- Memunculkan ide-ide
kreatif saat rapat dengan
guru
- Kepala sekolah
membaca buku
4. Pertimbang
an adaptasi
- Peduli dengan kebutuhan
bawahan misalnya dengan
mengembangkan bakat
bawahan dengan
memberikan wadah
pengembangannya
- Menjadi penasehat
terbaik bagi bawahan
Lampiran 6
Transkip Wawancara
Beberapa kutipan wawancara dengan warga sekolah
a. Kepala Sekolah
No. Pertanyaan dan Jawaban
1 Menurut Bapak, apakah arti kepemimpinan transformasional?
Menurut saya kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan
dengan membawa perubahan positif untuk organisasi. Saya masih ingat
betul, karena kebetulan tesis saya juga meneliti tentang kepemimpinan
transformatif di beberapa sekolah SMA di Depok. 4 hal wajib dimiliki oleh
seseorang untuk disebut sebagai pemimpin ransformasional yaitu pengaruh
ideal, inspiratif atau motivator, stimulasi intelektual dan pertimbangan yang
di adaptasi. Saya tentu tidak dapat menilai diri saya apakah termasuk
pemimpin transformatif atau tidak. Ananda bisa melakukan wawancara dan
obervasi kepada warga sekolah
2 Motivasi terbesar apa yang Bapak lakukan hingga berhasil membuat SMA
Lazuardi menjadi salah satu sekolah unggul?
Menurut saya menjadi pemimpin bukanlah perkara yang mudah, yang
nantinya saya akan mempertanggung jawabkan semuanya atas
kepemimpinan yang telah saya lakukan. Oleh karena itu saya masih terus
belajar untuk memperbaiki dan terus memperbaiki kepemimpinan yang
saya lakukan.
3 Siapa idola bapak dalam memimpin?
Saya mencoba belajar dari kepemimpinan yang Rasulullah saw ajarkan
kepada umatnya. Menurut saya kunci keberhasilan dari sebuah organisasi
apalagi sekolah adalah terletak pada pemimpinnya. Jika pemimpinnya saja
tidak layak untuk dicontoh atau dijadikan teladan maka bagaimana
bawahannya hendak mengikutinya.
4 Tips memimpin organisasi versi Bapak?
Beberapa tips dalam memimpin yang dapat saya bagikan adalah menjalin
stakeholders hubungan yang begitu erat dengan semua di sekolah baik
guru, pegawai, siswa, orang tua siswa dan sebagainya. Bukan meninggikan
diri sebagai pemimpin namun lebih seperti teman akrab mereka sehingga
tidak ada batas penghalang yang berarti sehingga semuanya merasa
nyaman. Lebih tepatnya pemimpin yang bersahabat.
Kordinasi antar sesama merupakan cara saya untuk menyamakan frekuensi
dengan semua tim saya. Jika kordinasi yang akarnya adalah komunikasi
tidak dibangun yakinlah organisasi tidak akan berjalan lancar. Dalam
memeberikan motivasi, saya selalu lebih suka untuk mendalami setiap
pribadi yang bekerja di SMA Lazuardi GIS. Saya yakin dengan
menanamkan SMA Lazuardi GIS miliki bersama akan tertananm sika
saling memiliki dan menjaga antar sesama.
Kreatif, kritis dan komunikasi adalah inti dari setiap program yang saya
tawarkan di sekolah ini. Saya dan semuanya belajar untuk berinovasi dan
mengkritisi apa saja hal-hal yang antas dan tidak pantas dilakukan untuk
kemajuan sekolah.
Tentunya kesemua tersebut tidak lepas dari kekurangan baik saya pribadi
dan semua stakeholder. Saya masih mencari cara untuk menumbuhkan
kesadaran penuh bagi setiap stakeholder di SMA Lazuardi GIS untuk
kemudahan mencapai tujuan-tujuan organisasi.
b. Guru dan Pegawai
No. Pertanyaan dan Jawaban
1 Ibu Vita
Staff administrasi
Masuk sejak 9 Desember 2000 (staff administratif)
Bagaimana menurut ibu kepemimpinan kepala sekolah?
Awal sekali mengenal Pak Pur sebagai guru ekonomi, wakil keala bidang
kesiswaan dan wakil kepala bidang kurikulum baru menjabat sebagai
kepala sekolah. Belum menjabat sebagai kepala sekolah saja saya
melihatnya sudah bagus. Beliau sangat pembelajar sejati. Suka sekali
dengan diskusi-diskusi produktif. Amat terstruktur dan sistematis. Pak Pur
memiliki catatan-catatan kecil terkait apa-apa saja yang menyangkut
kinerja beliau. Saya saja sekeretarisnya tidak seperti itu. Lanjut Bu Vita.
Pak Pur juga sosok pengawas yang detail hingga tugas sekecil apapun.
2 Ibu Ika
Bagaimana menurut ibu kepemimpinan kepala sekolah?
Merupakan salah satu guru lazuardi yang berprestasi. Masuk tahun 2008.
Menurut saya sosok Pak Pur adalah sosok yang membaur dengan bawahan,
suka bercanda, memposisikan diri sebagai teman. Jika tidak ada kesibukan,
sering main keruang guru dan menyapa guru. Dan hal yang paling berkesan
bagi saya adalah beliau sebagi pemimpin tidak pernah terlihat menyuruh
kami, namun pembawannya membuat kami sadar akan tanggung jawab
kami. Sering memotivasi dan memuji. Memberikan pula apresiasi bagi
guru-guru yang berprestasi. Alhamdulillah pada Theacher of the year saya
mendapatkan umroh wisuda anak-anak lalu. Dan juga reward-reward kecil
lainnya.
Pak Pur merupakan sosok pemimpin yang senang menjalin komunikasi dan
evaluasi. Jika rapat rutin dilakukan setiap hari Rabu. Hari itu kami
merasakan pembinaan dari lazuardi. Evaluasi-evaluasi terkait peningkatan
kompetensi dalam pembelajaran di diskusikan di hari tersebut.
Untuk mendukung guru ikut pelatihan diluar, pak Pur adalah pemimpin
yang bijak dengan langsung mendisposisikan nama guru-guru yang berhak
untuk mengikuti pelatihan.dan untuk guru-guru yang ingin melanjutkan
pendidikan S2 diperbolehkan asal tidak mengganggu waktu mengajar guru
tersebut.
Riset dan ekskul sungguh amat banyak. Bisa di cari di website kami.
3 Ibu Eni
Kordinator humas lebih kepada promosi
Bagaimana menurut ibu kepemimpinan kepala sekolah?
Kepala sekolah adalah sosk yang low profile, welcome, tidak terpaku pada
struktur birokrasi yang ribet
4 Ibu Lia
Wakil kepala bidang kesiswaan
Bagaimana menurut ibu kepemimpinan kepala sekolah?
Pak Pur adalah teman saya sejak tahun 1999. Sosok pemimpin yang
demokratis, pembelajar, menyenangi diskusi, sangat dekat dengan bawahan
namun izzahnya sebagai pemimpin tertap terjaga.
Dari pak Pur saya belajar cara konsultasi, kordinasi, kroscek dan
konfirmasi yang baik.
Satu guru bimbing 2 anak untuk belajar ngajai oleh karena itu gurunya juga
dibimbing.
32 cabang ekskul
1. In field camp: mengikuti kegiatan sebuah perkampungan
2. Karya ilmiah
3. Research
Yg di olimpiadekan, olah raga, kesenian, pendalaman, pramuka dan PMR
5 Bapak Haikal
Wakil kepala bidang keagamaan
Hati-hati, administratif, rapi, ndak sungkan bertanya, agamis. Pernah saya
bersama beliau, ada hal yang ingin ditanyakan dengan pelan-pelan sekali.
Saya tanya kenap pelan pak, saya khawatir saya tidak boleh bertanya ini.
Sosok pemimpin yang tegas, jika tidak cocok menurut beliau, beliau tidak
sungkan dalam mencutnya.
6. Bapak Hafiz
Menurut bapak bagaimanakah kepemimpinan Pak Purwanto?
Pak Pur merupakan pemimpin yg amat optimis. Program-program yang
Pak Pur rencanakan dengan percaya diri diaplikasikan bersama para guru,
pegawai, siswa dan semua yang mendukung kegiatan sekolah. Beberapa
guru dan pegawai mengatakan Pak Pur adalah sosok pemimpin yang
optimis dengan semua yang ia lakukan. Dan hal itu juga yang dapat kami
contoh. Ketika pemimpin memberikan energi positifnya maka kamipun
selaku bawahan tertransfer untuk melakukan semuanya dengan
kepercayaan diri.
7. Ibu Arifah Hilyati
Sifat kepemimpinan seperti apa yang paling berkesan bagi ibu?
Saya sering melihat agenda-agenda beliau yang ditulis setiap harinya.
Sekecil-kecilnya agenda yang ia miliki, pasti tercatat di agenda pribadi
miliknya. Disiplin dalam hal apapun terutama waktu, tentunya dapat
meningkatkan profesionalisme. Melalui contoh disiplin yang telah
kepala sekolah mulai, maka pengikut juga akan mengikuti sehingga
tujuan bersama yang telah dirancang dapat berjalan secara efektif dan
dapat pula meningkatkan produktivitas sekolah.”
c. Siswa
No. Pertanyaan dan Jawaban
1 Hanifah (Kelas X)
Demokratis, selalu menghargai ide-ide siswa merupakan dua sifat yang
saya sukai dari kepemimpinan Pak Purwanto. Law profile dan high
perfermoeence adalah hal yang amat saya kagumi. Tidak pernah sungkan
untuk bercengkrama bersama kami membuat kami merasakan ada sosok
ayah di sekolah kami. Dan beliau sosok kepala sekolah yang selalu
berusaha memnuhi fasilitas yang kami butuhkan.
2 Abdullah Fatih (Kelas XI)
Menurut saya kepemimpinan beliau adalah sosok pemimpin yang
mengayomi. Bapak Purwanto telah berhasil memimpin sekolah yang unik,
cool, tapi selalu terlihat elegan bagi saya. Dengan program-program yang
membuat kami bisa bersaing dengan sekolah lainnya Bedanya anak
Lazuardi, alumninya pasti lebih unggul dan menonjol soft skillnya di
banding lulusan SMA lainnya. Dengan programnya yang paling membekas,
In camp, life skill, kultum, karya ilmiah.
3 Alif (Kelas XII) Sosok pak Purwanto adalah sosok pemimpin yang amat inspiratif.
Menginspirasi, dengan sifat-sifatnya banyak menginpirasi kami. Sosok
kepemimpinan yang beliau perlihatkan patut kami contoh.
d. Masyarakat Sekolah
No. Pertanyaan dan Jawaban
1 Satpam
Pak Abdul Syukur
Sosok Pak Pur adalah pemimpin yang peduli dan loyal.
2 Gardener
Pak Herman
Sosok kepala sekolah adalah sosok yang menyukai perubahan yang positif.
Saya memiliki pengalaman sebagai tukang kebun disini. Yaitu ketika teman
saya yang juga tukang kebun tidak dapat hadir dalam waktu yang cukup
lama, bukan memberhentikan malah mencari pengganti sementara.
Pemimpin bijak yang amat dirindui oleh semua orang.
3 Orang tua
Bu Zaitun, Orang tua Bagir & Afrah Kelas XII
Pemimpnin SMA Lazuardi dalam hal ini pak Purwanto adalah sosok kepala
sekolah yang amat inspiratif dengan mengutamakan pembinaan akhlak.
Sebenarnya mencari ilmu itu mudah, tapi membina aqidah dan akhlak anak
bukan pekerjaan mudah. Harus kita titipkan pada lembaga yang amanah.
Saya rasa Pak Purwanto telah berhasil menjadi kepala sekolah yang
dirundui oleh semuanya.
Pak Ahmad, Orang tua dari Sri Handayani Kelas X
Menurut saya kepala SMA Lazuardi GIS lebih berusaha untuk mencegah
terjadinya hal-hal yang tidak diinginkan dalam bidang moral. ketegasan
pihak sekolah dalam memberikan sanksi pada murid yang melakukan
pelanggaran berat juga merupakan hal positif. selain itu, dalam bidang
pelajaran pun terlihat bahwa lazuardi memberikan kesempatan pada siswa
untuk mengembangkan diri dalam berbagai bidang, tidak hanya akademis,
tapi juga seni dan olahraga.
"Sri Handayani, (Orang tua siswa angkatan X)
Bu Lisa, Orang tua dari Narayana Kelas XI
Pak Purwanto adalah sosok pemimpin dengan menjunjung tinggi nilai-nilai
moral dan keinovatifan program-program sekolah. Sedikit berbagi
pengalaman mengenai anak saya beersekolah di SMA Lazuardi, bahwa dari
segi pembangunan akhlak anak mendapatkan porsi yang cukup besar.
Terlihat bahwa pihak sekolah lebih berusaha untuk mencegah terjadinya
hal-hal yang tidak diinginkan dalam bidang moral, sebelum itu terjadi.
Ketegasan pihak sekolah dalam memberikan sanksi pada murid yang
melakukan pelanggaran berat juga merupakan hal yang positif sekali. Kami
sebagai orangtua sangat mempercayai pihak sekolah karena hal tersebut,
sehingga kami benar-benar mempercayakan pendidikan anak di sekolah
pada pihak Lazuardi. Selain itu, dalam bidang pelajaran pun terlihat bahwa
pihak sekolah memberikan kesempatan siswa untuk mengembangkan diri
dalam berbagai bidang, bukan hanya bidang eksakta saja tetapi juga bidang
kesenian dan olahraga.
Dokumentasi Foto-Foto
Wawancara dengan kepala sekolah
Wawancara dengan guru dan
pegawai
Dokumen sekolah
Jadwal Karya Ilmiah Siswa
Beberapa Brosur Kegiatan
Menu Makan Siang
Prestasi dan kegiatan siswa
Dari Malaysia, Nafila dan Radita
mendapatkan medali perunggu
dari International Challenge,
KUALA LUMPUR SCIENCE
FAIR 2017.
Pembelajaran Kontekstual
Aktivitas pada pelajaran
Geografi, Kelas XI Soc 2,
setelah pertemuan wali
kelas. Anak dibagi
menjadi 4 kelompok yg
mempunyai peran
yg berbeda tiap kelompok
nya. Sudah tidak
diragukan lagi untuk
pembelajaran aktif yg
selalu di utamakan SMA
Lazuardi GIS.
Debat berlangsung seru,
argumentatif, dan
pemberian solusi atas
kasus tersebut
bagi kepentingan korban d
an lingkungan.
In Field Camp
LAP WALL MAGAZINE
Memberikan proyek ini
dengan tujuan anak2
kesayangan ini bisa lebih
mudah memahami apa2
yang dipelajari,
memperlihatkan juga
betapa Indonesia kaya
dengan berbagai macam
Sumber Daya Alam yang
sangat perlu dijaga dan
dilestarikan, selain itu
anak2 ini bisa
memberikan pendapat
apa2 saja yang bisa
dilakukan dalam
memanfaatkan secara
bijak serta upaya apa
yang bisa dilakukan untuk
meminimalisir kerusakan.
Kegiatan guru
Bu Ika, peraih juara 1
olimpiade guru mapel
biologi tingkat kota dan
juara 2 olimpiade guru
mapel biologi tingkat
provinsi
Bu Vita pegwai berprestasi
menerima umroh
Brifing pagi
Lambang sekolah
Study tour guru-guru
Foto bersama guru dan
kepala sekolah
Diskusi gur
Prestasi siswa bidang
kebudayaan
Lomba riset di tokyo
Riset siswa yang masuk grand
final
Tamu nasional dan
internasional
ekskul
Sarana dan Prasarana
UKS
Kamar mandi
Hutan
Outing class
Kelas
selasar
Selasar kelas
Saung untuk belajar
Salah satu sudut hijau
Ruang humas
Ruang adm
Receptionist
Perpustakaan
Ruang multimedia a
Ruang multimedia b
Ruang multimedia c
Ruang multimedia d
Lapangan futsal
Lapangan basket dan gedung
kelas
Lab komputer
Lab fisika
Lab biologi
Lab kimia
Lab biologi b
Koperasi
kantin
Kamar mandi
Halaman sekolah
Digital corner
Auditorium
Auditorium b
Asrama putera
Masjid