kepemimpinan transformasional ignasius jonan di pt kereta

Kepemimpinan Transformasional Ignasius Jonan di PT Kereta Api

Indonesia (Persero)

Wahyu Rizmi Paripurno, Muh Azis Muslim

Program Studi Ilmu Administrasi Negara, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

Universitas Indonesia

[email protected]

Abstrak

Skripsi ini membahas bagaimana cara Ignasius Jonan dalam mempraktikkan gaya kepemimpinan

transformasional di lingkungan PT Kereta Api Indonesia sehingga pada akhirnya mampu membawa perubahan

di PT KAI, baik internal maupun eksternal. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan positivis

melalui teknik pengumpulan data kualitatif, yaitu wawancara mendalam. Hasil penelitian menunjukkan bahwa

Ignasius Jonan mampu mempraktikkan komponen kepemimpinan transformasional yang dikemukakan oleh

Bernard Bass. Komponen tersebut adalah idealize influence, inspirational motivation, intellectual stimulation

dan individualized consideration. Namun, komponen intellectual stimulation kurang menonjol. Cara yang

ditempuh dalam mempraktikkan komponen tersebut, diantaranya melalui penggunaan milis internal, mekanisme

reward and punishment, dan leading by example.

Transformational Leadership of Ignasius Jonan at PT Kereta Api Indonesia (Persero)

Abstract

This thesis discusses about how Ignasius Jonan implement his transformational leadership style at PT Kereta Api

Indonesia so that in the end was able to bring changes at PT KAI, both internally and externally. The research is

done by positivist approach through qualitative data collection technique, which is in-depth interview. The result

showed that Ignasius Jonan is capable to implement transformational leadership’s component that presented by

Bernard Bass. These component are idealize influence, inspirational motivation, intellectual stimulation and

individualized consideration. However, the intellectual stimulation component is less prominent. The way in

which the component were being practiced through the use of internal mailing list, reward and punishment

mechanism, and leading by example.

Keywords: leadership style, state owned enterprise leadership, transformational leadership

Pendahuluan

Di antara sejumlah pemikiran tentang konsep kepemimpinan yang saat ini sedang

banyak dibicarakan, adalah kepemimpinan transformasional yang dinilai sebagai model

kepemimpinan yang dianggap baik dan ideal untuk diterapkan dalam masa kini dan beberapa

waktu mendatang. Sejumlah prinsip dan aspek dasar kepemimpinan transformasional

Kepemimpinan transformasional..., Wahyu Rizmi Paripurno, FISIP UI, 2014

mailto:[email protected]

sebagaimana dikemukakan sejumlah ahli manajemen dan administrasi publik sejalan dengan

nilai-nilai demokrasi dan prinsip tata kelola pemerintahan yang baik (Good Corporate

Governance) (Ali, 2012: 124). Oleh karena itu, dapat dikatakan saat ini bahwa model

kepemimpinan transformasional merupakan model kepemimpinan yang dibutuhkan

khususnya bagi organisasi publik sehingga adanya kajian mengenai kepemimpinan

transformasional dapat memberikan manfaat.

Di Indonesia, beberapa contoh praktik kepemimpinan transformasional pada birokrasi

pemerintah dapat dilihat pada kepemimpinan Tri Rismaharini sebagai walikota Surabaya. Di

bawah kepemimpin Tri Rismaharini, Surabaya yang dalam istilah Lewis Mumford bisa

dilukiskan sebagai kota ”heterogenik” (penuh ambiguitas, kekumuhan, kekerasan,

kemiskinan, disintegrasi, dan anarki) bisa disulap menjadi kota ”ortogenetik”

(mengekspresikan tatanan keindahan, keadaban, dan keadilan) (Gatra, 2014). Pada bidang

BUMN, kepemimpinan transformasional yang paling menonjol dapat dilihat pada

kepemimpinan Ignasius Jonan di PT KAI. Melalui kepemimpinannya, PT KAI yang pada

awal 2009 rugi Rp 83,4 miliar, pada akhir 2009 mampu mengantongi keuntungan Rp 153,8

miliar (tempo.co, 2014).

Ignasius Jonan dapat dikatakan memiliki model kepemimpinan transformasional yang

paling menonjol dibandingkan kepemimpina BUMN lainnya. Hal pertama yang menunjukkan

adanya karakteristik kepemimpinan transformasional adalah dengan adanya upaya

pembenahan SDM PT KA. Karakteristik kepemimpinan transformasional lainnya, Ignasius

Jonan tunjukkan melalui cara yang ia sebut sebagai leading by example atau memimpin

dengan keteladanan (Ajeng, 2013: 2). Model kepemimpinan leading by example tersebut ia

contohkan, misalnya dalam pengadaan barang dan jadwal piket (Ajeng, 2013: 2).

Kepemimpinan yang memosisikan Jonan sebagai contoh keteladanan tersebut menjadi model

mengubah pola pikir 27.000 karyawan PT KAI agar mereka berorientasi melayani (Pribadi,

2013). Karakteristik kepemimpinan transformasional lainnya dari seorang Ignasius jonan

juga dapat dilihat melalui sikap Ignasius Jonan yang memberikan bawahan kebebasan untuk

berinovasi. Tidak hanya itu, visi yang Jonan bawa, yakni mengubah PT KAI dari product

oriented menjadi customer oriented juga menandakan adanya sikap kepemimpinan

transformasional..

Meskipun pada beberapa media terdapat gambaran mengenai karakteristik

kepemimpinan transformasional yang Ignasius Jonan bawa, akan tetapi hal ini tidak

menjamin bahwa karakter kepemimpinan tersebut dipraktikkan secara efektif. Sebagai contoh,

kepemimpinan transformasional merupakan model kepemimpinan yang mampu


http://wartakota.tribunnews.com/tag/pt-kai

memberdayakan pengikut. Menurut keterangan dari Bapak Marzuki dan Bapak Heri (pegawai

dengan jabatan Executive Vice President yang berada di bawah komando Ignasius Jonan),

terkait dengan kenal atau tidaknya dengan bawahan, Bapak Marzuki dan Bapak Heri mengaku

terkadang tidak hafal atau tidak mengenal bawahan sebagai individu yang berbeda, padahal

Jonan sebagai pimpinan tertinggi mewajibkan agar para pemimpin unit mampu untuk

mengenali bawahannya. Selain itu, berdasarkan pernyataan Bapak Marzuki yang mengatakan

bahwa pada dasarnya Jonan itu sebenernya menerima gagasan-gagasan yang inovatif, akan

tetapi kadang-kadang teman-teman Bapak Marzuki di jajaran kereta api takut dan segan

dalam menyampaikan gagasan, menggambarkan adanya praktik karakteristik kepemimpinan

transformasional yang belum dipraktikkan secara maksimal.

Berdasarkan penjabaran-penjabaran tersebut, tulisan ini berupaya untuk

menggambarkan bagaimana komponen kepemimpinan transformasional yang dikemukakan

oleh Bernard Bass dipraktikkan oleh Ignasius Jonan di PT KAI. Adanya tulisan ini

diharapkan pada akhirnya mampu memberikan gambaran mengenai langkah-langkah yang

Ignasius Jonan lakukan dalam upaya mentransformasi PT KAI.

Tinjauan Teoritis

Salah satu gaya kepemimpinan yang dikembangkan di tengah perubahan lingkungan

organisasi adalah gaya kepemimpinan transformasional. Koehler dan Pankowski (1997: 16)

dalam Ali (2012: 97) secara eksplisit mengatakan definisi dari kepemimpinan

transformasional sebagai

“….a process of inspiring change and empowering followers to achieve greater

height, to improve themselves and to improve organization processes. It is can

enabling process causing followers to accept responsibility and accountability for

themselves and processes to which they are assigned.”

Lebih lanjut, Ali (2012: 97) menjabarkan definisi tersebut melalui adanya kata kunci

mengenai pentingnya suatu proses perubahan inspirasi (inspirasing change) pengikut,

pemberdayaan (empowering) pengikut, pencapaian (achieving) hasil yang lebih besar,

kebersamaan dan tanggung jawab (shared responsibility and shared accountability) di dalam

merefleksikan kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional bersifat

“mengubah”, yaitu mengubah budaya dan strategi organisasi menjadi lebih sehat dan

memiliki interaksi yang baik dengan lingkungan. Pemimpin transformasional merupakan agen


perubahan yang memberi energi dan membimbing karyawan menuju serangkaian niai dan

perilaku yang baru di dalam organisasi (Ali, 2012: 93).

Pemimpin transformasional membantu pengikut untuk tumbuh dan berkembang

menjadi pemimpin dengan merespon kebutuhan individual pengikut dengan memberdayakan

mereka dan membariskan sasaran dan tujuan dari pengikut sebagai individu, pemimpin,

kelompok, dan organisasi yang lebih besar. Dengan kepemimpinan transformasional, para

pengikut merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan terhadap

pemimpin, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih daripada yang awalnya diharapkan

dari mereka. Pemimpin transformasional memberdayakan pengikut dan memberi perhatian

terhadap kebutuhan individual mereka dan pengembangan personal. Hal tersebut tentu

membantu pengikut untuk mengembangkan potensi kepemimpinan mereka (Bass. 2006: 4).

Menurut Bass dalam Yukl (2005: 305), pemimpin mengubah dan memotivasi para pengikut

dengan:

1) Membuat mereka lebih menyadari pentingnya hasil tugas;

2) Membujuk mereka untuk mementingkan kepentingan tim atau organisasi mereka

dibandingkan dengan kepentingan pribadi; dan

3) Mengaktifkan kebutuhan mereka yang lebih tinggi.

Sebaliknya, kepemimpinan transaksional melibatkan sebuah proses pertukaran yang

dapat menghasilkan kepatuhan pengikut akan permintaan pemimpin, tetapi tidak mungkin

menghasilkan antusiasme dan komitmen terhadap sasaran tugas. Bagi Bass, kepemimpinan

transformasional dan transaksional itu berbeda, tetapi bukan proses yang sama-sama

eksklusifnya. Kepemimpinan transformasional lebih meningkatkan motivasi dan kinerja

pengikut dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional, tetapi pemimpin yang efektif

menggunakan kombinasi dari kedua jenis kepemimpinan tersebut. Kepemimpinan

transformasional dalam beberapa hal merupakan pengembangan dari kepemimpinan

transaksional.

Adapun komponen dari kepemimpinan transformasional adalah sebagai berikut (Bass,

2006: 6-7):

1) Idealized Influence (II). Idealized influence atau pengaruh ideal merupakan elemen

karisma dalam kepemimipnan transformasional dimana pemimpin dikagumi,

dihormati, dan ditiru oleh pengikutnya. Kepemimpinan transformasional berperilaku

dengan cara mereka bertindak sebagai role model atau panutan untuk para

bawahannya. Pemimpin dikagumi, dihormati, dan dipercaya. Para bawahan mengenali


pemimpinnya dan ingin menirukan pemimpin tersebut; pemimpin diuntungkan oleh

bawahannya yang memiliki kemampuan yang luar biasa, ketekunan, dan determinasi.

2) Inspirational Motivation (IM). Pemimpin transformasional berperilaku dengan cara

memotivasi dan menginspirasi pengikutnya dengan menghadirkan arti serta tantangan

terhadap pekerjaan pengikutnya. Selain itu, pemimpin juga mengkomunikasikan

ekspektasi yang tinggi, menggunakan simbol untuk memfokuskan upaya,

mengekspresikan tujuan dengan cara-cara yang sederhana. Perilaku pemimpin

transformasional dapat merangsang semangat tim, antusiasme, dan optimisme

pengikutnya terhadap tugas dan dapat menumbuhkan kepercayaan bawahan terhadap

kemampuan untuk menyelesaikan tugas untuk mencapai tujuan. Pemimpin mengajak

pengikut untuk terlibat dalam membayangkan masa depan yang menarik; mereka

saling mengkomunikasikan harapan yang jelas yang ingin dicapai oleh pengikut dan

juga menunjukkan komitmen terhadap tujuan dan visi bersama. Pemimpin

transformasional membangun hubungan dengan pengikut melalui komunikasi

interaktif, yang membentuk ikatan budaya antara keduanya dan mengarah pada

pergeseran nilai oleh kedua belah pihak terhadap kesamaan visi (Stone et al., 2003).

3) Intelectual Stimulation (IS). Pemimpin yang transformasional memberikan stimulus

upaya pengikut mereka untuk inovatif dan kreatif dengan mempertanyakan asumsi,

menemukan permasalahan, dan mendorong pengikutnya untuk memikirkan kembali

cara-cara lama mereka dalam melakukan sesuatu atau untuk merubah masa lalunya

dengan ide-ide dan pemikirannya. Pada dimensi ini, kreatifitas didorong. Tidak ada

kritik publik dari kesalahan yang dibuat individu anggota. Ide-ide baru dan

penyelesaian masalah yang kreatif diminta dari pengikut yang dilibatkan dalam proses

merumuskan masalah dan menemukan solusinya. Pengikut didorong untuk mencooba

pendekatan baru dan ide mereka tidak dikritisi hanya karena berbeda dengan ide

pemimpinnya

4) Individualized Consideration (IC). Pemimpin yang transformasional memberikan

perhatian khusus kepada setiap kebutuhan individu dalam rangka pengembangan

dengan bertindak sebagai pelatih atau mentor. Dimensi ini mewakili pemimpin yang

memberikan iklim yang mendukung, di mana mereka mendengarkan dengan seksama

kebutuhan masing-masing pengikut (Northouse, 2010: 183). Pemimpin memberikan

perhatian pribadi, menghargai perbedaan setiap individu, memberi nasehat dan

pengarahan sambil mencoba untuk membantu pengikut benar-benar mewujudkan apa

yang diinginkan. Komunikasi dua arah juga didorong, dan “management by walking


around” tempat kerja juga dipraktikkan. Interaksi dengan pengikut bersifat secara

pribadi

Metode Penelitian

Pendekatan penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan post-

positivist. Pendekatan ini digunakan untuk mendapatkan pemahaman mendalam mengenai

praktik komponen kepemimpinan transformasional oleh Ignasius Jonan di PT KAI. Jenis

penelitian dapat diklasifikasikan berdasarkan tujuan penelitian, manfaat penelitian, dimensi

waktu penelitian, dan teknik pengumpulan data dari penelitian yang bersangkutan.

Berdasarkan tujuan penelitian, penelitian ini termasuk kedalam penelitian deskriptif.

Berdasarkan manfaat, penelitian ini merupakan penelitian murni karena penelitian ini tidak

bertujuan untuk menyelesaikan suatu permasalahan, melainkan bertujuan untuk memberikan

kontribusi terhadap ilmu pengetahuan. Berdasarkan aspek dimensi waktu, penelitian ini

termasuk dalam cross-sectional, yaitu pada bulan April sampai Mei 2014. Berdasarkan teknik

pengumpulan data, penelitian ini menggunakan teknik pengumpulan data kualitatif. Peneliti

menggunakan wawancara mendalam dan studi kepustakaan sebagai instrumen pengumpulan

data. Data primer diperoleh melalui teknik wawancara secara mendalam (in-depth interview)

menggunakan pedoman wawancara. Peneliti memperoleh data sekunder dengan

menggunakan studi kepustakaan dan dokumen untuk mendukung data primer yang diperoleh

di lapangan.

Dalam melakukan analisis, peneliti menggunakan teknik analisis data yang disebut

sebagai illustrative method. Teknik ini berusaha mengisi ruang-ruang kosong yang didasarkan

pada teori dengan data-data primer yang diperoleh peneliti melalui wawancara mendalam.

Informan dalam penelitian ini adalah pegawai dengan jabatan Executive Vice President

Executive Vice President yang berada langsung di bawah komando Ignasius Jonan, yaitu Ibu

Wiwik Widayanti, Bapak Ernesto, Bapak Heriyanto Wibowo serta Bapak Ahmad Marzuki.

Informan tersebut dipilih karena memiliki hubungan kerja yang dekat dengan Jonan sehingga

mengetahui karakteristik kepemimpinan Ignasius Jonan. Selain itu, informan tambahan adalah

Ibu Muni Lestari, selaku penggiat komunitas KRL Mania, Bapak Djoko selaku ketua fórum

perkeretaapian MTI juga orang yang selama ini mrngikuti perkembangan perkeretaapian di

Indonesia. Bapak Djoko sendiri sudah beberapa kali ikut rapat internal PT KAI dan


berbincang-bincang dengan Ignasius Jonan dan Bapak Muhammad Said Didu sebagai orang

yang ahli dalam bidang BUMN.

Hasil Penelitian

Dalam mempraktikkan model kepemimpinan transformasional, Ignasius Jonan

melakukan dengan beberapa cara. Pada komponen idealized influence, Jonan mempraktikkan

dengan apa yang disebut sebagai leading by example. Sebagai contoh, setiap sabtu minggu

diadakan piket Sabtu Minggu. Hal tersebut diwajibkan untuk seluruh jajaran top manager.

Namun, Jonan terlebih dahulu memberikan contoh lewat penugasan jadwal piket tersebut,

seperti menjaga boarding pass KA jarak jauh. Hal tersebut dapat dilihat melalui pernyataan

Bapak Heri dan Ibu Wiwik, dua dari lima EVP yang secara struktural berada langsung di

bawah direktur utama, sebagai berikut.

“Jadi misalkan dia memberi contoh misalkan untuk di lapangan ya dia datang. Dia

lebih banyak datang di lapangan, di lintas, memberikan arahan langsung. Terus

kemudian juga sistem boarding misalkan ya dia ngasih contoh boarding. Terus

misalkan emm kalo memimpin suatu mengkomando seperti apa itu dia langsung

contohkan.” (Wawancara dengan Bapak Heri, 16 Mei 2014).

“Wahyu kadang-kadang hari Minggu mau naik kereta ya di stasiun, itu yang jaga di

boarding itu bisa-bisa tingkatnya tingkat manajer. Iya bisa-bisa malah direkturnya

jaga disitu gitu. Karena semua digilir, digilir sama. Kalau kita tidak melakukan itu

gitu “Loh orang saya aja melakukan kok, kenapa anda ngga mau?”, dan beliau ngga

suka orang di kantor terus ngga suka. Beliau maunya 70 persen itu harus di lintas,

harus kita lihat gitu yang terjadi seperti apa gitu.” (Wawancara dengan Ibu Wiwik,

16 Mei 2014).

“Terus ini juga nah ini kalo lebaran nanti akan sering liat nanti kalo pas lebaran.

Kita nanti jadi gini, di kami itu ada piket sabtu minggu ya jadi itu yang setiap sebulan

sekali itu semua digilir sabtu minggu terus nanti kalo menjelang lebaran atau natal

ada posko. Itu kami full di lintas ngikutin apa namanya ngarahin penumpang, periksa

tiket.” (Wawancara dengan Ibu Wiwik, 16 Mei 2014).

Memimpin dengan contoh tersebut juga dipraktikkan melalui kepatuhan pada tata tertib.

Sebagai contoh, terdapat aturan dilarang merokok, tentunya Jonan juga mengikuti aturan

tersebut dengan tidak merokok di area stasiun atau di rangkaian KA, padahal Jonan sendiri

adalah seorang perokok berat. Hal tersebut berdasarkan keterangan dari Bapak Marzuki, salah

satu EVP yang berada di bawah komando langsung Ignasius Jonan.

“Ya contohnya sederhananya gini lah, emm dia misalkan bikin aturan, tidak boleh

merokok di atas KA, dia ngga ngerokok. Kemudian dia menyuruh kita mengenakan

seragam di atas KA, ya dia ngasih contoh juga. Jadi bukan cuma nyuruh-nyuruh aja


gitu ngga, jadi juga diawasi. Artinya kalo sampe ada yang melanggar ya hukumannya

berat.” (Wawancara dengan Bapak Marzuki, 16 Mei 2014)

Kemudian dalam rangka membangun kepercayaan dengan bawahan, langkah yang diambil

adalah dengan membentuk executive committee. Executive committee ini terdiri atas direksi,

EVP satu tingkat di bawah dirut, Kadaop, serta SPKA. Executive committee setiap bulannya

mengadakan rapat. Adanya sarana tersebut membuat Jonan dapat agar dapat mengenal

perkereteaapian terlebih dahulu juga sebagai media agar tidak berkonflik dengan SPKA.

“Serikat pekerja ini dulu kuat sekali. Dulu melawan kepada manajemen iya kan

karena juga sebagai pengontrol kerjanya juga mengawasi manajemen gitu. Nah kalo

jaman Pak Jonan ini, ya di ajak. “Ayo, kamu ikut saya”, gitu di ajak. Jadi serikat

pekerja ini pada saat emm ada rapat gitu ya, di kami ada rapat namanya executive

meeting. Executive committee ya, executive committee meeting. Itu isinya dari seluruh

kepala daerah, kepala-kepala unit, direksi, ditambah serikat pekerja karena serikat

pekerja kan nanti yang nguasain ya yang maksudnya jadi perwakilan pegawai-

pegawai di PT KAI ini kan. Dia di ajak serta ikut rapat gitu. Jadi, pada saat

memutuskan, eksekutif committee itu ada keputusan-keputusan yang dihasilkan di situ

gitu. Dia ikut memutuskan juga gitu. Nah pada saat itu kan berarti, emm dia dia ngga

bisa lagi untuk-untuk misalnya merasa “wah saya ngga setuju”, gitu dengan

manajemen karena dia sudah ada.” (Wawancara dengan Ibu Wiwik, 16 Mei 2014).

Pada komponen inspirational motivation, terdapat karakteristik kepemimpinan

transaksional yang dilaukkan oleh Jonan. Karaktersitik tersebut terkait dengan kesejahteraan

pegawai yang dinaikkan, tetapi juga dituntut untuk memberikan kinerja yang lebih serta

adanya mekanisme reward and punishment yang jelas.

“Pak Jonan yang memutuskan “kesejahteraan saya tingkatkan dulu supaya orang

bisa bekerja dengan tenang” gitu. Dengan maksimal. Nah akhirnya semua dinaikkan

semua pendapatannya. Jadi jauhlah kalo sama PNS. Sekarang udah jauh lagi dan

setara sesuai dengan harga pasar. Jadi kalo misalnya kita nanti duduk bersama gitu

ya jadi setara dengan BUMN yang lain jadi kita pun juga jadi merasa percaya diri

bahwa kita merasa sama dengan mereka. Saya sudah ga ada beda dengan mereka.

Dan dulu itu kereta api di cap, ya dengan BUMN BUMN lain ya, maksudnya korupsi

ya KKN gitu lah ya. Nah ya gimana kalo misalnya kesejahteraan itu belum dinaikkan

gimana orang mau bekerja dengan baik, ngga mikir-mikir seperti itu gitu loh.

Akhirnya dinaikkan semua. Tapi setelah naik semua ya orang dituntut kerja yang

bener gitu loh. Kalo misalnya ketauan dia masih main-main seperti itu yaudah gitu

seperti itu.” (Wawancara dengan Ibu Wiwik, 16 Mei 2014).

“Emm pertama kali beliau datang itu kan langsung perubahan skala gaji dan

remunerasi, kemudian itu jadi pertama kali bukan punishmentnya yang dibesarkan,

tapi rewardnya dulu. Perbaikan emm perbaikan remunerasi karyawan, pejabat

maupun karyawan itu perbaikannya dulu, baru punishmentnya jalan.” (Wawancara

dengan Bapak Heri, 16 Mei 2014).

“Jadi yang pertama sekali yang ia buat itu adalah kesejahteraan. Jadi dia punya kiat

kereta api tidak akan bisa jalan dengan benar kalo kesejahteraannya belom benar.

Jadi pondasi awalnya itu kesejahteraan dibenerin sesuai dengan level yang ada,


sesuai dengan mungkin dengan perusahaan BUMN lain, bahkan sekarang lebih lah

kalo dibilang karena effort nya makin tinggi.” (Wawancara dengan Bapak Heri, 16

Mei 2014).

Terkait dengan karakteristik kepemimpinan transformasional, Jonan praktikkan dengan

adanya pujian-pujian atau cerita inspiratif. Pujian serta cerita inspiratif . Pujian serta cerita

inspiratif tersebut disampaikan kepada bawahan melalui media komunikasi milis internal.

Sebagai contoh di bawah ini merupakan kiriman berupa pujian dari Ignasius Jonan atas

prestasi yang dicapai oleh bawahannya di lapangan tepatnya di daerah operasional.

Gambar 1. Contoh Kiriman Email Berupa Pujian dari Ignasius Jonan ke Milis

Broadcast

Terkadang juga melalui media milis internal, Jonan menyampaikan ungkapan untuk tetap

semangat bekerja dan mengucapkan selamat bekerja. Hal tersebut dapat dilihat pada contoh

kiriman dari Jonan ke milis broadcast.


Gambar 2. Kiriman Email Berupa Semangat dari Ignasius Jonan di Milis Broadcast

Selain memberikan motivasi melalui media milis internal, motivasi juga dilakukan

secara langsung. Motivasi-motivasi tersebut Jonan sendiri yang melakukannya dengan cara

membentuk suatu training motivasi secara rutin dan bergantian ke setiap unit di kantor pusat

PT KAI, Bandung, Jawa Barat.

“Dia itu ya talentanya kuat ya, kemudian dia membangkitkan semangat termasuk juga

ada suatu kaya training motivasi ya. Dia sendiri yang membuat, dia yang membuat

tayangannya, dia yang membuat materinya. Dari level atas sampe level bawah yang

di daerah, itu dia kelola sendiri, dia presentasi sendiri. Dia yang menyampaikan visi

sendiri. Iya. Dan menggambarkan lah perusahaan seperti apa, masih ada lah

kemungkinan yang bagus dan apa yang sudah dikerjakan sekarang, dulu yang tidak

bisa sekarang bisa. Jadi kadang season tertentu dan misalkan sekarang bagian ini

level apa, bagian ini level apa terus nanti diulang-ulang lagi kan, ada materi lain

lagi.” (Wawancara dengan Bapak Heri, 16 Mei 2014).

Kemudian pada komponen ini juga terdapat langkah dalam menyampiakn visi yang jelas

kepada bawahan. Visi yang jelas ini terkait peningkatan pelayanan kepada masyarakat.

Kejelasan visi dari pimpinan ditandai dengan mampu terinternalisasinya visi tersebut ke

seluruh jajaran organisasi. Visi yang jonan bawa diakui memang ternyata mampu menjadi

kultur perusahaan sampai ke tingkat operasional. Hal tersebut diakui oleh Bapak Said Didu

berdasarkan keterangan berikut.

“Saya melihat Jonan ini yang menonjol di dia adalah dia konsisten dengan visi

misinya dan mengajak orang lain utnuk bergabung untuk mewujudkan visi misinya


sampai ke tingkat bawah, yang lain nggak. Dan yang lain itu lebih banyak, Jonan ini

jarang pake konsultan dia sendiri yang berpikir, kalo yang lain itu pake konsultan

akhirnya dia kurang menghayati. Nah yang lain itu kurang mengajak ke bawah. Yang

kedua, Jonan ini kan visi misinya dijadikan kultur ke bawah. Bukan dihafal loh, kultur

perusahaan. Jadi membangun kultur perusahaan, yang lain belum, saya ngga tau kalo

kedepan akan terjadi. Jadi menurut saya yang menonjol dari dia adalah dia mengajak

sampai ke tingkat bawah untuk menjalankan visi misinya, yang kedua adalah dia

mengkulturkan visi misinya menjadi budaya perusahaan. sampai ke tingkat bawah,

bahkan sampai pada penjual tiket sekalipun.” (Wawancara dengan Bapak Said, 2 Juni

2014).

Sebagai contoh terkait dengan kejelasan visi beserta penyampaiannya dapat dilihat melalui

kiriman Email dari Jonan ke milis broadcast. Kiriman email tersebut terkait dengan

penyampaian serta penekanan visi pada seluruh jajaran PT KAI. Hal yang dapat menunjukkan

bahwa visi yang disampaikan jelas dan mampu terinternalisasi dapat dilihat contohnya

melalui hubungan antara penekanan visi pada gambar 3 dengan penurunan angka kecelakaan

kereta sejak tahun 2009 pada gambar 4.

Gambar 3. Kiriman Email dari Ignasius Jonan ke Milis Broadcast

Data berupa penurunan angka kecelakaan KA dapat dilihat melalui gambar 4 berikut


Gambar 4. Data Kecelakaan Kereta Api

Dari segi komunikasi interaktif, upaya tersebut dilakukan melalui sarana milis internal.

Diakui oleh Bapak Heri, milis internal merupakan suatu sarana komunikasi yang membantu,

bukan hanya dengan Jonan, tetapi juga antar pegawai di KAI. Melalui milis internal, bawahan

mampu untuk melaporkan kondisi-kondisi di lapangan untuk kemudian Jonan tanggapi terkait

permasalahan yang ada. Hal tersebut dapat dilihat melalui gambar 5 dan gambar 6 sebagai

berikut

Gambar 5. Laporan Temuan Lapangan


Gambar 6 Email Tanggapan dari Jonan terkait Temuan di Lapangan

Milis broadcast sendiri terbagi atas beberapa peruntukkan. Ada yang diperuntukkan bagi

seluruh jajaran KAI, yaitu milis broadcast, ada juga yang hanya diperuntukkan bagi jajaran

direksi saja. Milis internal memang baru diterapkan saat era kepemimpinan Ignasius Jonan.

Pada komponen intellectual stimulation, langkah kepemimpinan transformasional

dipraktikkan dengan cara mempertanyakan pendapat bawahan-bawahan pada saat rapat. Hal

tersebut didasarkan pada pernyataan Bapak Heri dan Bapak Ernesto.

“Jadi kalo kita rapat ini emm sebetulnya banyak kita ada masalah di masing masing

bagian. Bagaimana penyelsesaiannya terus kita di tanya maunya seperti apa. Dia itu

sebenernya tidak memaksakan “Kamu harus gini” itu ngga. Jadi kalo saya misalkan,

saya ada masalah, ngga ngerti kan. Itu lapor ke dirut ke beliau, beliau “kamu

kondisinya seperti apa, maunya kamu seperti apa” nah dia ngasih “oh kamu kalo gini

seperti ini, terserah mau pake ini, sebaiknya gini saja” gitu.” (Wawancara dengan

Bapak Heri, 16 Mei 2014).

“Ho iya. Pada saat rapat itu misalnya, setiap minggu kan ditanya progress nya

bagaimana. Kemudian kalo ada masalah ditanya pendapatnya terlebih dahulu “Anda,

pendapatnya seperti apa? kemudian anda, gimana menurut anda?”(Wawancara

dengan Bapak Ernesto, 16 Mei 2014).

Terkadang memang juga terjadi diskusi di email broadcast. Akan tetapi, komponen ini kurang

maksimal diberikan stimulusnya oleh Ignasius Jonan. Hal tersebut dapat dilihat melalui

pernyataan Bapak Marzuki yang mengatkan bahwa pada dasarnya Jonan terbuka pada

kebebasan berpendapat, tetapi pegawai di KAI segan untuk menyampaikan pendapat.

“Ya sebenernya, jadi gini, pada dasarnya beliau itu sebenernya menerima gagasan-

gagasan yang inovatif cuma masalahnya kadang-kadang teman-teman saya di jajaran


kereta api itu emm ya baik itu apa takut apakah segan menyampaikan gagasan

walaupun sebenernya beliau terbuka. Sebenernya selama itu masuk akal kan tidak

masalah gitu kan.” (Wawancara dengan Bapak Marzuki, 16 Mei 2014).

Pada komponen individualized consideration, dipraktikkan dengan adanya pengiriman

pegawai ke luar negeri secara rutin. Negara yang dipilih , diantaranya China, Perancis, dan

Spanyol. China merupakan tujuan favorit untuk dilakukan studi banding dikarenakan China

mampu dengan cepat mengembangkan perkeretaapian (Djuraid, 2013).

Gambar 7. Sejumlah Karyawan PT Kereta Api Indonesia Belajar Mengenai

Perkeretaapian di SNCF Perancis

Pengembangan diri bawahan juga dilakukan melalui pelatihan kepemimpinan untuk

tingkatan manajer dan VP. Pada pelatihan tersebut, Jonan sendiri yang bertindak sebagai

narasumber pelatihan (Djuraid, 2013). Selain itu, Jonan juga mampu mengenal bawahannya

secara personal dan hal tersebut juga diwajibkan bagi pimpinan unit lainnya untuk dapat juga

menghafal secara personal bawahannya. Namun, diakui oleh beberapa EVP, meskipun Jonan

hafal, tetapi EVP sendiri mengaku tidak hafal dengan bawahannya, padahal hal tersebut sudah

diwajibkan. Hal ini dapat dilihat melalui pernyataan Bapak Heri dan Bapak Marzuki sebagai

berikut

“Oooh iya. Dia itu ingatannya tajam. Jadi dia lebih mengenal pegawainya daripada

saya. Waktu itu pernah suatu saat dia menegor saya bertanya “ini siapa”, ya ngga

tau, tapi dia hafal. Khususnya ya hampir seluruh pegawai di jajaran dirut dia hafal,

nama-nama lengkapnya, memang dia daya ingatnya tajam sih”. (Wawancara dengan

Bapak Marzuki, 16 Mei 2014).


“Jadi sebagai contoh aja misalkan gini, waktu saya mau ke Perancis. Ke Perancis itu

kan mungkin tiap tahun ada empat gelombang ya, empat atau lima. Itu ada sekitar

ada 25 orang ya, 25 orang ada orang kantor pusat ada orang daerah. Orang daerah

bagian macem-macem. Pada waktu mau memberangkatkan ini kan ada komisaris.

Pak Jonan itu memperkenalkan kita satu per satu sampai posisinya kedudukannya

dimana. Level yang di bawah manajer pun dia hafal, saya sendiri ndak keneng. “Wah

si ini nih ada di mana tuh saya ngga tau”, tapi beliau tau dan tepat.” (Wawancara

dengan Bapak Heri, 16 Mei 2014).

Artinya, ada permberdayaan pengikut yang kurang efektif bila dilihat melalui contoh kasus

tersebut.

Pembahasan

Langkah-langkah yang dipraktikkan oleh Ignasius Jonan beberapa memang sudah

sesuai dengan teori serta penjelasan pada komponen kepemimpinan transformasional yang

dikemukakan oleh Bernard Bass. Pada komponen idealized influence, dijelaskan pada teori

bahwa pemimpin mampu bertindak sebagai role model sehingga bawahan memiliki keinginan

untuk menjadi seperti pimpinannya. Hal ini dapat dilihat melalui leading by example yang

Jonan contohkan. Keteladanan yang dicontohkan misalnya pada saat turun ke lapangan dalam

rangka jadwal piket Sabtu Minggu. Hal tersebut juga dilakukan oleh pegawai pada tingkatan

top manager sampai setingkat manajer. Dalam angka minimal seminggu sekali memiliki

jadwal untuk piket Sabtu Minggu di stasiun-stasiun.

Pada komponen inspirational motivation, adanya upaya memotivasi bawahan melalui

media ilis internal juga diadakannya training motivasi secara rutin merupakan langkah yang

sesuai pada penjelasan teori. Kesesuaian ini dapat dilihat melalui penjelasan teori yang

menyatakan bahwa pemimpin transformasional berperilaku dengan cara memotivasi dan

menginspirasi pengikutnya. Kemudian berdasarkan pernyataan Bapak Heri, motivasi yang

dilakukan seperti memberikan gambaran bahwa masih ada harapan yang lebih baik bagi

perusahaan juga merupakan hal yang memiliki kesamaan dengan penjelasan pada teori.

adanya upaya menggambarkan perusahaan seperti apa beserta prestasi yang sudah dicapai

juga kemungkinan yang bagus di masa depan sesuai dengan penjelasan teori pada komponen

idealized influence yang menyatakan bahwa pimpinan mengajak bawahan untuk

membayangkan masa depan yang menarik. Pada komponen ini, terlihat adanya karakteristik

kepemimpinan transaksional yang dilakukan oleh Ignasius Jonan. Karakteristik tersebut


ditunjukkan melalui adanya mekanisme reward and punishment serta transaksi kesejahteraan

dengan kinerja yang dituntut untuk lebih baik.

Upaya Ignasius Jonan yang juga dianggap memiliki kesamaan dengan penjelasan pada

teori kepemimpinan transformasional Bass adalah pada saat menghadirkan tantangan pada

tugas-tugas bawahannya. Tantangan tersebut dicontohkan oleh Bapak Djoko ketika membuat

PT Reska hraus berpikir dan bekerja keras terkait bagaimana menyajikan makanan agar

menarik. Hal tersebut dilakukan supaya penumpang lebih tertarik dan pada akhirnya membeli

makanan yang disiapkan Reska. Pada akhirnya PT Reska justru tumbuh berkembang.

Kemudian terkait dengan visi, visi yang Ignasius Jonan bawa, tentunya juga dikomunikasikan

melalui media milis internal maupun saat rapat rutin. Hal ini pun sesuai dengan penjelasan

pada komponen inspirational motivation bahwa pemimpin mengkomunikasikan ekspektasi

yang tinggi, dalam hal ini ekspektasi tersebut merupakan tujuan atau sasaran organisasi.

Kejelasan visi yang dikomunikasikan misalnya terkait dengan keselamatan pengguna KA

senada dengan penjelasan teori, yakni pada komponen inspirational motivation yang

menyebutkan bahwa karakter pemimpin transformasional saling mengkomunikasikan harapan

yang jelas yang akan dicapai oleh pengikut dan juga menunjukkan komitmen terhadap tujuan

dan visi bersama serta membentuk ikatan budaya. Pembentukan ikatan budaya ditunjukkan

melalui penuruan angka kecelakaan perjalanan kereta api.

. Kemudian pada komponen intellectual stimulation, berdasarkan pernyataan Bapak

Heri dan Bapak Ernesto tersebut, apa yang dilakukan oleh Ignasius Jonan sudah sesuai

dengan penjelasan mengenai komponen intelectual stimulation. Penjelasan yang dimaksud

adalah bahwa pemimpin yang transformasional memberikan stimulus dengan

mempertanyakan asumsi dan menemukan permasalahan. Mempertanyakan asumsi dilihat

pada keterangan Bapak Ernesto yang pada intinya menanyakan pendapat bawahan seperti apa

dan bagaimana. Kemudian terkait menemukan permasalahan dan ide kreatif dalam rangka

memecahkan masalah dapat dilihat melalui keterangan Bapak Heri yang pada intinya

menanyakan kondisi yang dialami seperti apa dan yang diinginkan oleh bawahan yang

bersangkutan seperti apa. Ignasius Jonan juga merupakan orang yang dekat dengan bawahan

secara personal. Hal tersebut dapat dilihat melalui sebuha kisah ketika Jonan masih hafal

kejadian pertemuan dengan Bapak Heri ketika Bapak Heri mengantar Jonan ke rumah dinas,

padahal sudah seminggu berselang. Hal tersebut sesuai dengan penjelasan pada teori bahwa

pemimpin transformasional ingat akan perbincangan ketika terakhir kali bertemu dengan

bawahan.


Terdapat upaya dari Ignasius Jonan dalam memberdayakan bawahannya. Hal tersebut

dapat dilihat melalui adanya leadership training yang dicetuskan oleh Jonan sejak Juni 2013.

Adanya pelatihan tersebut merupakan suatu bentuk pemberdayaan bawahannya agar pada

waktunya siap untuk menjadi pemimpin masa depan PT KAI. Namun, terdapat perilaku

kepemimpinan transaksional yang dipraktikkan oleh Ignasius Jonan. Perilaku tersebut terkait

dengan pemberian reward and punishment dan menaikkan kesejahteraan pegawai bersamaan

dengan menuntut kinerja yang lebih baik lagi dari sebelumnya.

Kesimpulan

Berdasarkan karakteristik kepemimpinan transformasional yang dikemukakan oleh

Bernard M. Bass yang memuat empat dimensi, secara garis besar karakteristik

kepemimimpinan Ignasius Jonan sudah sesuai. Bila dicermati per dimensinya, dimensi

idealized influence, inspirational motivation, dan individualized consideration dari

karakteristik kepemimpinan Ignasius Jonan kurang lebih memiliki porsi yang berimbang.

Dimensi atau komponen idealized influence dipraktikkan melalui pembubaran kerajaan-

kerajaan kecil di PT KAI, keteladanan, dan leading by example. Komponen inspirational

motivation dipraktikkan melalui motivasi dengan kisah-kisah inspiratif, penggunaan sarana

milis internal, dan rapat rutin seminggu sekali serta executive committee meeting sebulan

sekali. Komponen individualized consideration dipraktikkan dengan pengiriman secara rutin

ke luar negeri diantaranya ke Perancis dan China, pengarahan langsung secara berkala dan

bergantian ke setiap unit. Pada komponen intellectual stimulation, dipraktikkan dengan cara

menanyakan pendapat dan ide pemecahan masalah pada saat rapat serta melalui milis.

Kemudian ada beberapa karakteristik kepemimpinan transaksional yang dilakukan

oleh Ignasius Jonan. Karakteristik kepemimpinan transaksional tersebut dapat dilihat melaui

adanya mekanisme reward and punishment yang kuat. Selain itu terdapat juga upaya

menaikkan kesejahteraan yang kemudian atas adanya reward serta meningkatnya

kesejahteraan, muncul tuntutan untuk bekerja lebih baik lagi dari sebelumnya. Karakteristik

kepemimpinan transaksional tersebut berpengaruh pada komponen inspirational motivation,

yaitu dalam rangka membangkitkan antusiasme pegawai.


Saran

Adapun saran-saran terkait kepemimpinan transformasional Ignasius Jonan di PT KAI

adalah sebagai berikut:

1. Perlu adanya upaya untuk mendorong bawahan agar tidak takut atau segan dalam

memberikan gagasan. Hal ini dapat diwujudkan melalui penambahan sarana dalam

mengekspresikan gagasan, seperti idea box di lingkungan perusahaan atau

menanyakan langsung pendapat bawahan saat menerapkan management by walking

around.

2. Selama ini ada image yang melekat kuat bahwa kereta api adalah Ignasius Jonan

sehingga dapat memunculkan opini bahwa jika Ignasius Jonan tidak lagi memimpin,

PT KAI tidak lagi mampu sebaik sekarang, tidak sustainable. Oleh karena itu,

berdasarkan pernyataan Bapak Said Didu, Ignasius Jonan harus menunjukkan

pertumbuhan dan perbaikan yang dihasilkan itu sustainable. Hingga pada akhirnya

image yang muncul bukanlah PT KAI adalah Jonan, melainkan PT KAI adalah sistem

yang dibangun oleh Jonan.

3. Ignasius Jonan seharusnya tidak muncul sendirian di media. Jonan perlu menunjuk

orang yang memang ditugaskan untuk meng handle komunikasi dengan pihak

eksternal seperti media. Langkah yang dapat dilakukan adalah memperkuat peranan

humas PT KAI.

DAFTAR REFERENSI

Buku:

Ali, Eko Maulana. 2012. Kepemimpinan Transformasional dalam Birokrasi Pemerintahan. Jakarta: PT

Multicerdas Publishing.

Bass, Bernard M. 1985. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press.

_________ & Riggio, Ronald E. 2006. Transformational Leadership (2nd

ed.). New Jersey: Lawrence Erlbaum

Associates.

Djuraid, Hadi M. 2013. Jonan dan Evolusi Kereta Api Indonesia. Jakarta: Media Suara Shakti.

Koehler, J.W., and J.M. Pankowski. 1997. Transformational Leadership in Government. Delray Beach, FL: St.

Lucie Press.

Northouse, Peter G. 2010. Leadership: Theory and Practice (5th

ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.

Yukl, Gary. 2005. Kepemimpinan dalam Organisasi (5th

ed.) (Budi Suprianto, Penerjemah). Jakarta: PT Indeks

Kelompok Gramedia.


Jurnal:

Stone, A. Gregory, Robert F. Russel, and Kathleen Patterson. 2003. Transformational versus Servant Leadership:

A Difference in Leader Focus. Leadership and Organization Journal.

Bass, Bernard M., & Avolio, B.J. 1990. Developing Transformational Leadership: 1992 and Beyond. Journal of

European Industrial Training, 14, 21-27.

Sumber Lainnya:

Ajeng, Birgitta. 2013. Ignasius Jonan (2): Benahi Dulu Orangnya. http://intisari-online.com/read/ignasius-

jonan-2-benahi-dulu-orangnya. (20 Maret 2014, pukul 12.59 WIB).

__________. 2013. Ignasius Jonan (3): Membuka Keran Inovasi. http://intisari-online.com/read/ignasius-jonan-

3-membuka-keran-inovasi. (20 Maret 2014, pukul 12.59 WIB).

Gatra, Sandro. 2014. Rismaharini Sebagai Politik Harapan.

http://nasional.kompas.com/read/2014/03/04/0922133/Rismaharini.sebagai.Politik.Harapan. (30 Juni

2014, pukul 12.18 WIB).

Pribadi, Andy. 2013. Transformasi Manajemen Kereta Api.

http://wartakota.tribunnews.com/2013/11/04/transformasi-manajemen-kereta-api. (20 Maret 2014,

pukul 13.16 WIB).


http://intisari-online.com/read/ignasius-jonan-2-benahi-dulu-orangnya

http://intisari-online.com/read/ignasius-jonan-2-benahi-dulu-orangnya

http://intisari-online.com/read/ignasius-jonan-3-membuka-keran-inovasi

http://intisari-online.com/read/ignasius-jonan-3-membuka-keran-inovasi

http://nasional.kompas.com/read/2014/03/04/0922133/Rismaharini.sebagai.Politik.Harapan

http://wartakota.tribunnews.com/2013/11/04/transformasi-manajemen-kereta-api

kepemimpinan transformasional ignasius jonan di pt kereta

Documents