ketensamenwerking; voorwaarden voor succes 2015
TRANSCRIPT
Zonder samenwerking redt je het niet
Het is een illusie om te denken dat in de steeds complexer wordende samenleving organisaties die met een (deel)taak zijn belast het alleen af kunnen.
Samenwerking in de keten is geboden.
Maar echte samenwerking is complex, vol valkuilen en geplaveid met teleurstellingen.
Enkele lessen.
Ketensamenwerking is noodzaak
Toenemende kritiek op gebrekkige onderlinge afstemming
De burger stelt steeds hogere eisen aan de dienstverlening door de overheid
Overheden lopen tegen hun eigen organisatiegrenzen aan
De overheid kan niet alleen meer de beleidsvoering bepalen, maar is steeds meer afhankelijk van maatschappelijke actoren
De decentralisaties dwingen tot uitvoering van programma’s met interne en externe partners
Wat is een keten?
Een keten bestaat uit meerdere partijen, de ketenpartners.
Een keten kan worden beschouwd als een netwerk van autonome organisaties die afhankelijk van elkaar zijn bij de totstandbrenging van een bepaald product of een bepaalde prestatie.
Verticaal kunnen we het Rijk, provincies, gemeenten en instellingen onderscheiden;
Horizontaal welzijn, onderwijs, justitie en dergelijke.
Er is meestal niet één organisa-tie aan te wijzen die verant-woordelijk is voor het geheel.
De partners in een keten zijn vaak afzonderlijke organisaties met eigen taken, bevoegdhe-den en verantwoordelijkheden.
Een schakel is dus niet een organisatie die een activiteit in de keten uitvoert. Deze organisatie is een actor in de keten.
Verschil private en publieke sector
In de private sector staat bij ketenmanagement de waardetoevoeging in een bedrijfskolom centraal.
Vaak identiek aan supply-chain-management
In de publieke sector betekent ketensamenwerking: Het op min of meer gestructureerde wijze aanbrengen van verbanden tussen (onderdelen) van organisaties, processen en doelgroepen die samen de doelmatigheid en doeltreffendheid van het beleid kunnen beïnvloeden of bepalen
Supply chain management
Supply chain management: het aanbrengen van schakels tussen partijen die samen een logische keten vormen, georganiseerd rondom fysieke producten.
De waardetoevoeging in een bedrijfskolom staat dan centraal. De keten is dan opgebouwd uit ondernemingen die door een opeenvolging van bewerkingen toegevoegde waarde leveren bij de voortbrenging van producten of diensten.
Kenmerken van het ketenconcept
Het ketenconcept is abstract van karakter
Daardoor is het breed toepasbaar
Het ketenconcept maakt ingewikkelde processen overzichtelijk en begrijpelijk
Het ketenconcept richt de aandacht op het belang van functionele relaties
Het gevaar is echter dat het concept juist omdat het zo abstract is en zo breed toepasbaar nietszeggend wordt
Kennis over ketens in het publieke domein is een schaars goedBelangrijk bij de vorming en het voortbestaan van ketens: vertrouwen en macht
Er kan sprake zijn van een fundamentele tegenstelling: samenwerking versus rivaliteit
De relaties in een keten zijn lang niet voor alle partners gelijk en ze zijn ook niet altijd permanent
Waarom ketensamenwerking?
De klant van overheidsdiensten is gebaat bij dienstverlening op maat.
Om in de huidige maatschappij beleidsdoelen te realiseren is samenwerking nodig. Geen enkele organisatie is in haar eentje in staat om bijvoorbeeld de jeugdcriminaliteit terug te dringen, de wachtlijsten in de zorg weg te werken, rampen te bestrijden of vluchtelingen op te vangen. Uitvoerende partijen zijn van elkaar afhankelijk. Zeker wanneer de klant meer en meer centraal komt te staan.
Ketensamenwerking is een manier om tot ordening te komen in de schijnbare chaos van de netwerkwereld.
Ketensamenwerking stimuleert partijen snel in te spelen op veranderde eisen aan de dienstverlening.
Argumenten voor ketensamenwerking?
Verbeteren dienstverlening
Om maatschappelijke prestaties te realiseren
Om samenwerking beter en efficiënter te laten verlopen
Vermindering van onzekerheid
Vermindering van transactiekosten
Vermindering van coördinatiekosten
Verbetering ondoorzichtigheid
Organisatorische, technologische marktinnovaties
Adequater organiseren van complementaire activiteiten
Nieuwe ontwikkelingen in wet en regelgeving vereisen nieuwe verbanden
Goede voorbereiding
Een gezamenlijke visie op de aanpak van een probleem is onontbeerlijk
Zoals zo vaak is een goede voorbereiding het halve werk; maar pas wel op voor een te grote detaillering
Maak helder wie waar voor verantwoordelijk is
Maak harde en heldere afspraken met de ketenpartners over het resultaat, het proces, de capaciteit en de kwaliteit
Stel als het enigszins kan een ketenregisseur aan
Beschrijf in heldere en voor iedereen begrijpelijke termen wat u wilt bereiken
Zorg er voor dat het onderwerp hoog op de agenda blijft bij de beslissers
Informeer regelmatig over de voortgang (stop u niet weg)
Vijf noodzakelijke fasen
Een ketenaanpak is er niet zomaar. Om tot een ketenaanpak te komen moeten minstens vijf fasen worden doorlopen
Identificatie van een probleem
Onderzoek naar mogelijke partners
Selectie van de potentiële partners
Relaties aanbrengen tussen de partners
Het feitelijk managen van de keten
1. Identificatie van een probleem
Niet elk probleem leent zich voor een ketenaanpak
Daarom moeten de kenmerken van het vraagstuk geïdentificeerd worden
Moeten voor en tegens worden geïnventariseerd
Moet een business case worden opgesteld
Publieke ketensamenwerking is geen sinecure
Zonder dat er sprake is van een dominant ketenprobleem zijn ketenpartners slechts met moeite bereid de eigen autonomie op te geven
In deze fase wordt ook de aard van het ketenproduct vastgesteld (besluitvorming, beleidsbepaling, uitvoering)
1.I
dentifica
tie v
an e
en p
roble
em
Ketenaanpak niet voor elk probleem
Aanpak via ketensamenwerking is niet altijd de oplossing voor een probleem.
Soms wijken werkprocessen van partners te veel van elkaar af
Bij een te grote mate van onafhankelijkheid van partners kunnen de transactiekosten (steeds maar weer overleggen) te groot zijn.
In dat geval kunnen beter SLA-s worden afgesloten.
Via een netwerkaanpak, waarin de nadruk ligt op een goed met elkaar samenwerkende relatie, kunnen de geformuleerde doelen mogelijk ook bereikt worden.
1.I
dentifica
tie v
an e
en p
roble
em
De aard van het ketenproduct
Een relevante vraag bij de aanpak van een probleem is welke de aard van het ketenproduct zal zijn
Besluitvorming, beleidsbepaling of uitvoering
Er zijn verschillende vormen van coördinatie te onderscheiden:
Estafettecoördinatie
Geformaliseerde coördinatie
Strategische coördinatie
1.I
dentifica
tie v
an e
en p
roble
em
Estafettecoördinatie
Afstemming door overleg met de directe opvolgende partij binnen de keten. De verantwoordelijkheid voor de wijze waarop deze afstemming plaatsvindt en wordt uitgevoerd is een zaak van de betrokken organisaties. Men draagt (nog) geen verantwoordelijkheid voor de gehele keten, maar wel voor een deel daarvan.
Er is sprake van vrijblijvendheid in het onderlinge overleg. Niemand voelt (formeel) zich verantwoordelijk voor de GEHELE KETEN
Deze vorm van coördinatie kan heel zinvol zijn als een proces in een aantal fasen opgeknipt kan worden waarbij elke organisatie een deel van het totale proces voor zijn rekening neemt; De ene partij draagt het stokje over aan de andere met als resultaat een beter gecoördineerde keten
Bij problemen, onhelderheid in de taakverdeling, noodzaak om investeringen te doen in de gehele keten dan voldoet deze vorm van coördinatie niet langer.
1.I
dentifica
tie v
an e
en p
roble
em
Geformaliseerde coördinatie
Binnen de keten worden de activiteiten op elkaar afgestemd, problemen besproken en afspraken gemaakt door zogenaamde ketencoördinatoren.
Voorbeelden daarvan zijn een stuurgroep van ketenpartners, bestuursraden, commissies, taakgroepen of interdepartementale taakgroepen
De ketencoördinatoren nemen beslissingen over investeringen om de keten te optimaliseren
Vaak gaat het daarbij om investeringen in de infrastructuur (ICT) om informatie-uitwisseling en communicatie tussen de partners te verbeteren
Dit soort investeringen kunnen vrij snel leiden tot wederzijdse afhanke-lijkheden en een toenemende noodzaak van alle ketenpartners om interne processen op elkaar af te stemmen
Dat leidt vaak tot een volgende stap
1.I
dentifica
tie v
an e
en p
roble
em
Strategische coördinatie
Een geformaliseerde coördinerende stuurgroep krijgt de verantwoordelijkheid en de bevoegdheid om in het belang van de gehele keten een strategische koers uit te zetten en te bewaken
Vaak leidt dit tot het aanstellen van een ketenregisseur of keten-manager
De ketenregisseur kan ook een stuurgroep zijn, voorzien van de nodige bevoegdheden en middelen
1.I
dentifica
tie v
an e
en p
roble
em
2. Onderzoek naar mogelijke partners
Inventarisatie van organisaties die een zinvolle rol in de keten kunnen vervullen
Het is aan te bevelen van te voren criteria te formuleren aan de hand waarvan men wil selecteren
Speciale aandacht voor zwakke schakels
Speciale aandacht voor selecterende schakels
Speciale aandacht voor divergerende schakels
Speciale aandacht voor smalle schakels
2. O
nderz
oek n
aar
mogelij
ke p
art
ners
• De eerste selectie mag best grof
zijn, men hoeft nog niet te kiezen
• Het is wel zaak om geen relevante
ketenpartners over het hoofd te
zien
Vier soorten schakels
Zwakke Schakels waarvan het succes of falen afhankelijk is; daarbij gaat het niet alleen om de vraag of de betreffende schakel aan organisatorische voorwaarden kan voldoen, maar ook of die schakel in de positie is het beleid te frustreren.
Divergerende schakels: Ketens kunnen vanaf een bepaalde schakel divergeren: er staan meerdere keuzes open.
Selecterende schakels: Een partij die grote invloed kan uitoefenen op het procesverloop doordat zij een relevante schakel in het proces beheerst.
Smalle schakels: Schakels met slechts een beperkt aantal actoren
2. O
nderz
oek n
aar
mogelij
ke p
art
ners
3. Selectie van potentiële partners
Nadat in beeld is gebracht welke organisaties in principe een rol spelen bij de aanpak van een probleem zullen keuzen moeten worden gemaakt
Bepaald zal moeten worden welke potentiële partners wel en welke niet worden toegelaten
3. Sele
ctie
van p
ote
ntiële
part
ners
Waar op te letten bij potentiële partners
Partijen kunnen vaak zeer uiteenlopende opvattingen hebben over het doel of de aanpak van een probleem. Partijen kunnen ook verschillende belangen hebben.
Er kan sprake zijn van gespreide verantwoordelijkheden. Datzelfde kan gelden voor kennis. Bepaalde partijen in de ene keten beschikken over meer kennis van een bepaald onderwerp dan een andere.
Verschillende partijen kunnen van elkaar afhankelijk zijn en elkander maatregelen en initiatieven hinderen en zelfs blokkeren.
Partijen kunnen over hindermacht beschikken. Die kunnen ze uitoefenen binnen een ketenorganisatie, maar ook daarbuiten. Als partijen het gevoel krijgen dat ze – ten onrechte - buitengesloten worden kunnen ze met die hindermacht de uitvoering blokkeren.
3. Sele
ctie
van p
ote
ntiële
part
ners
4. Relaties aanbrengen tussen de partners
Om daadwerkelijk een keten te vormen moeten relaties tussen de partners worden gelegd
Er zullen afspraken moeten worden gemaakt over ieders rol
Er zullen afspraken moeten worden gemaakt over de financiering en de verrekening
Overeenkomsten en contracten moeten worden opgesteld
Verantwoordelijkheden, taken bevoegdheden moeten worden vastgelegd
Indien nodig moeten formele regels en procedures worden opgesteld
ICT moet worden geregeld
4. Rela
ties
tuss
en p
art
ners
4. Maak een netwerkanalyse
De netwerkanalyse is een methode om het netwerk van betrokkenheid rond een bepaald initiatief in beeld te brengen en de posities in dit netwerk te verkennen.
Een netwerkanalyse brengt in beeld ‘wat er allemaal al is’.
Een netwerkanalyse dient de sterktes en zwaktes in kaart te brengen.
Een netwerkanalyse kan ook inzicht geven in eventuele kansen en bedreigingen
De analyse kan nieuwe ideeën en inzichten over mogelijke beleidsstappen.
Door een netwerkanalyse kan de omvang en de gewenste intensiteit van het netwerk in kaart worden gebracht.
4. Rela
ties
tuss
en p
art
ners
5. Het feitelijk managen van de keten
Vertrouwen is heel vaak de basis van ketensamenwerking; dat vertrouwen is er echter niet vanzelf
Het werken in ketens vereist feitelijke afstemming
Rol van de ketenmanager is vaak essentieel voor welslagen vooral als er diverse partijen met divergerende belangen participeren
Van belang is of een keten geheel van af het begin moet worden opgebouwd of dat er sprake is van het verbeteren van een bestaande keten
5. M
anagen v
an d
e k
ete
n
Hier zal de rol van een ketenmanager van essentiële betekenis zijn.
Deze kan de ketensamenwerking maken of breken. Bij het opbouwen van een keten zal veel tijd en energie moeten worden besteed aan de beginfase, het creëren van vertrouwen, het opzetten van de organisatie
10 Succesfactoren
1. Maatschappelijke opgave en vraag staan voor ketenpartners voorop.
2. Het ketendoel is voor alle ketenpartners leiding- en richtinggevend.
3. Afspraken, processen/functies, verantwoordelijkheden zijn transparant.
4. Er is periodiek afstemming op werkvloer- en managementniveau.
5. De communicatie- en informatievoorzieningen zijn ketendekkend.
6. Er zijn kwaliteitseisen voor de ketendienstverlening geformuleerd.
7. Er is een gedeeld beeld van de regiefunctie en de uitvoering hiervan.
8. Er is bestuurlijk commitment en voldoende (financiële) speelruimte.
9. Ketenresultaten worden teruggekoppeld richting de ketenpartners.
10. Cliënten kunnen de keten aanspreken op samenhang en effectiviteit
Virtuele en reële ketens
Geen af-stemming
Afstemming
Formelecoördinatie
Ketenregie
Riv
alit
eit
Beheersing
Sam
enw
erk
ing
Ketenmanager is essentieel
PartnerF
PartnerE
PartnerD
Partner C
PartnerB
PartnerA
Ketenmanager
Welke rol voor de ketenmanager?
De ketenmanager moet voor alle partijen acceptabel zijn.
De ketenmanager moet onafhankelijk en objectief zijn.
De ketenmanager moet knopen kunnen doorhakken.
De ketenmanager kan door zijn neutrale rol een belangrijke factor zijn bij het welslagen van een keten.
De ketenmanager zal vanuit de verschillende perspectieven van de deelnemers zodanige keuzen moeten maken dat alle deelnemers zich daarmee kunnen identificeren.
De nadruk ligt meer op het managen van de processen en het op een lijn houden van de deelnemers dan op diepgaande inhoudelijke kennis.
Voorbeelden Ketensamenwerking
Participatiewet Aanpak milieuhandhaving Jeugdwerkloosheid Voortijdige schoolverlaters Drie grote decentralisaties Aanpak huiselijk geweld Wonen, welzijn, zorg Aanpak veelplegers Aanpak terrorisme Inburgering Veiligheidsbeleid
Waterbeheer
Sociale Zekerheid
Ziekteverzuim
Voedselveiligheid
Administratieve lastendruk bij gemeenten
Jeugdzorg