Portefølje, Program og ProjektledelseOnsdag den 25. november 2015

Balancen i porteføljestyringenKim Nielsen Ranch, Programleder i Herning Kommune

Balancen i porteføljestyring

Kim Nielsen Ranch

Programleder

25. november 2015

Accepter det er en rejse…

Det tager tid…

Lang tid…

Koncern IT

Hvem er jeg?

Porteføljeleder Programleder

Projektleder

Koncern IT

IT Chef

Poul Venø

IT ledelse

Poul Venø, Henning Olsen, Anders Kjær, Helge V. Rasmussen

Kim Nielsen Ranch

Programleder

Kim Larsen

Service- og

arkitekturplatform

Anders Kjær Tek. afdelingsleder

Mikael KorsgaardServer VM Ware

Og Notes

Jens Erik PoulsenNetværk og IPT

Michael HesselDriftscenter for Børn og Læring

Henning OlsenKonsulent og Support Leder

Kim Nørager Nielsen

Service Desk

Gurli NielsenTeknisk Support

Projekt- og forretningskonsulenter

5 personer 3 personer 6 personer 7 personer 4 personer Cathrine Bie PedersenSøren SøgaardCharlotte M. Hammelsvang

Ulrik Skousbøll ChristensenSøren Jensen

Mette Bukholt

Koordinering

Teknik og udvikling

Koncern IT’s organisation

Koncern IT

Dagsorden

• Kort om Herning Kommune

• Baggrunden for projektporteføljestyring

• Organisering og styring (Governance)

• Udvælgelse og balancering af projektporteføljen

• Hvordan kom vi i gang og hvor er vi udfordret?

• Gode råd til at komme i gang med projektporteføljestyring

• Spørgsmål

Koncern IT

Kort om Herning Kommune

• Areal på 1.322 km2

• 86.842 indbyggere (2014)

• Ca. 8.500 kommunalt ansatte

• Borgmester, Lars Krarup

• Kommunaldirektør, pt. vakant

• Forvaltningsstruktur med 5 forvaltninger

• Teknik og Miljø

• Børn og Unge

• By, Erhverv og Kultur

• Social, Sundhed og Beskæftigelse

• Økonomi, Personale og Borgerservice

Koncern IT

Kort om Herning Kommune

Koncern IT

Baggrunden for projektporteføljestyring

Koncern IT

Baggrunden for projektporteføljestyring

• Fællesoffentlig Digitaliseringsstrategi 2011-2015 var grundlaget for initiativer på tværs af

Stat, Regioner og Kommuner:

• De Fællesoffentlige Digitaliseringsinitiativer bestod af 12 fokusområder med

omkring 70 initiativer.

• Fælleskommunal Digitaliseringsstrategi 2011-2015 var grundlaget for initiativer på tværs af de 98 kommuner:

• De Fælleskommunale Digitaliseringsinitiativer bestod af 6 fokusområder med 36 initiativer og omkring 90 programmer/projekter, når alt foldes ud.

• Herning Kommune blev især ramt af de kommunerelevante initiativer, som kom via KL og KOMBIT.

• KOMBIT understøtter levering af mange af de Fælleskommunale projekter (fx

monopolbruddet).

4. november 2013 Koncern IT

Bølge 1-4

ca. 40 projekter

Baggrunden for projektporteføljestyring

Koncern IT

Baggrunden for projektporteføljestyring

Udfordringer og forhindringer for vores opstart af projektporteføljestyring

• Herning Kommune har stor grad af decentral udvælgelses- og beslutningsstruktur for projekter

• Direktionens værktøj til porteføljestyring (Octoportal) blev ikke anvendt af organisationen

• Budgetter til investering i IT- og digitaliseringsprojekter er i et vist omfang decentralt forankret (og det jo pengene som bestemmer, hvad der skal iværksættes)

• Iværksætterkulturen er et centralt DNA i Herning Kommune.

Koncern IT

Organisering og styring (Governance)

Koncern IT

Portefølje-, program- og projektstyring

Grunddata

?

Koncern IT

Digitale Styregrupper og porteføljestyring

Direktion

Styregruppe for Digital Forvaltning

Programmer:

Digitalisering

Monopolbrud

BEK T&M B&U SSB OPB

IT s

trate

gig

rup

pe

Sup

erb

rug

ere

.

IT s

trate

gig

rup

pe

Sup

erb

rug

ere

.

IT s

trate

gig

rup

pe

Sup

erb

rug

ere

.

IT s

trate

gig

rup

pe

Sup

erb

rug

ere

.

IT s

trate

gig

rup

pe

Sup

erb

rug

ere

.

*

BEK: By, Erhverv og Kultur

T&M: Teknik og Miljø

B&U: Børn og Unge

SSB: Social, Sundhed og Beskæftigelse

OPB: Økonomi, Personale og Borgerservice

Porteføljestyring

• Ca. 60-100 projekter/programmer

• Fokus på 10 vigtigste projekter/

programmer i hver styregruppe

Koncern IT

Hvornår er noget et projekt?

Kriterier definerer, hvornår noget er et projekt i Herning Kommune?

Et projekt defineres i Herning Kommune i afklaringsfasen og skal opfylde 1 eller flere af 5 kriterier.

De 5 kriterier er:

1. Projektet er et lovkrav

2. Projektet går på tværs af flere forvaltninger

3. Projektet er komplekst (teknisk, organisatorisk og/eller procesmæssigt)

4. Projektets investering ligger på min. kr. 500.000,-

5. Projektet udløser mere end 300 timers ressourcetræki Herning Kommune

Koncern IT

Udvælgelse og balancering af projektporteføljen

Koncern IT

Udvælgelse og balancering af projektporteføljen

Kriterier definerer, hvornår noget skal være en del af projektporteføljen?

• Den Digitale Styregruppe udvælger, beslutter, prioriterer og balancerer udefrakommende projekter (KL og KOMBIT) samt tværgående projekter i Herning Kommune.

• Forvaltningernes IT Styregrupper udvælger, beslutter, prioriterer og balancerer forvaltningernes projekter i Herning Kommune.

Prioritering af projekter til projektporteføljerne sker ud fra følgende kriterier med en scoring fra 1-5 (lav 1 og høj 5):

1. .Lovkrav

2. Økonomisk gevinst

3. .Borgerrelateret impact

4. .Forretningsmæssig impact

Den samlede sum af de 4 dele og dialogen bestemmer om de bliver omfattet af projektporteføljen.

Koncern IT

Udvælgelse og prioritering af projektporteføljen

Prioritering Projektnavn Område Projektejer Projektleder Start Slut Status

1

Forenkling af arbejdet med

ejendomsområdet, herunder

særligt data og ESR TM Hans Eghøj / Steen Brokær Jesper Leding 01-10-2013 31-12-2014 Status mangler

2

Delprojekt: Dokumentation:

KOMHEN 2.0 Koncern Poul Venø Ulrik Skousbøll Christensen 01-07-2014 01-05-2015 Betydelig afvigelse

3

Delprojekt i program for

monopolbrud:

Støttesystemer i

rammearkitekturen Koncern Poul Venø Kim Nielsen Ranch 01-06-2013 01-01-2016 Som planlagt

4

Delprojekt i program for

monopolbrud: SAPA Koncern Antonio Barahona Henning Olsen 01-06-2014 30-06-2017 Betydelig afvigelse

5

Delprojekt i program for

monopolbrud:

Kommunernes

ydelsessystem (KOMBIT-

udbud) Koncern Lisbeth Blaabjerg Peter Sønderby 01-06-2013 30-06-2016 Som planlagt

6

Delprojekt i program for

monopolbrud:

Sygedagpenge (KOMBIT-

udbud) Koncern Lisbeth Blaabjerg Peter Sønderby 01-06-2013 31-12-2016 Som planlagt

7

Nyt fælles bibliotekssystem

(KOMBIT-udbud) BEK Pernille Schaltz Sara Jørgensen 01-01-2014 01-03-2016 Som planlagt

Koncern IT

Hvordan kom vi i gang og hvor er vi udfordret?

Koncern IT

Hvordan kom vi i gang?

• Governancestrukturen var allerede etableret og derfor brugte vi den til at initiere og forankre arbejdet med projektoverblik og projektporteføljer (centralt og i 5 forvaltninger).

• Den Digitale Styregruppe og de 5 IT Styregrupper skulle først opliste alle de IT- og digitaliseringsprojekter de havde gang i og/eller var på vej til at initiere.

• Herefter skulle de prioritere de 10 vigtigste projekter for deres porteføljer (anvende prioriteringskriterier for projektportefølje). Øvelsen blev i opstarten gennemløbet 2-3 gange, da de fandt det svært at prioritere de 10 vigtigste projekter.

• Kim Nielsen Ranch følger månedligt op på ændrede prioriteringer i porteføljerne samt beskrivelse af status pr. projekt.

Koncern IT

Hvor er vi udfordret og hvad gør vi nu….?

1. Koblingen mellem forretningsområdernes strategi og til det enkelte projekt ligger decentralt

• Det er positivt for det område, som sætter projekter i gang = de kender fagområdets servicemål og om projektet løser de lokale behov, men……

• Det negative er, at nogle projekter risikerer ikke at udnytte den tværgående muskel til at løfte og løse det som fælles behov (overordnede strategier)

Fokus: Digital Styregruppe arbejder med ændret ”arbejdsopgave” til at være mere strategisk orienteret.

Koncern IT

Hvor er vi udfordret og hvad gør vi nu….?

2. Vores projektporteføljer synliggør pt. ikke gevinster og risici for de enkelte projekter, som er centrale at prioritere og balancere en projektportefølje efter.

Fokus: Vi bruger bl.a. programmer til at modne organisationens forståelse for at arbejde mere med gevinstafdækning og gevinstrealisering.

Projektejere og styregrupper skal ”lære” at efterspørge Business Casen og risikoanalyse og projektledere skal levere dem = uddannelse.

Koncern IT

Hvor er vi udfordret og hvad gør vi nu….?

3. Flere delporteføljer og ”porteføljeledelser / styregrupper” udfordrer ressourcetrækket (fx for Koncern IT, men også fagområderne), fordi overblikket ikke er tilstede.

Fokus: 1. Mere kvalitet i projektbeskrivelserne (formål, mål, aktiviteter og succeskriterier)

2. Styregrupper og projektejere har ansvaret for at ”tale” med og finde ressourcerne i linjen = tal med linjeledelsen på grundlag af projektleders ressourcebehov. Det vil

sætte mere fokus på ressourcebehov og -træk.

3. Det ændrede ansvar og fokus på strategisk kobling i ”Den Digitale Styregruppe”.

Koncern IT

Gode råd til at komme i gang med

projektporteføljeledelse

• Accepter projektporteføljestyring er ”en rejse” – det tager tid… lang tid… at implementere

• Start med modning af projektledelse og –styring (den er forudsætningen for gode data til porteføljestyring)

• Definer kriterier for, hvad er projekter og hvad er IKKE projekter.

• Etabler Governance for udvælgelse, igangsætning og prioritering af projekter og portefølje

• Definer kriterier for, hvad der gør projekter berettiget til at være en del af en projektportefølje (brug helst strategi, business case, risikoelementer o.l.)

• Definer porteføljetyper du ønsker (fx i top 10 IT-projekter, lovgivningsportefølje, forvaltningsportefølje med alle projekter o.l.)

• Governancestruktur skaber overblik over antallet af og prioritering af vigtigste projekter i valgte porteføljetyper.

• Lav periodisk opfølgning, prioritering og omprioritering af projektporteføljen.

Alle punkter ovenfor skal systematiseres, beskrives og ”nogen”skal drive porteføljestyringen (rugbrødsarbejdet).

Spørgsmål

Kim Nielsen RanchProgramleder

E-mail: itukr@herning.dk

LinkedIn: http://dk.linkedin.com/in/kimnielsenranch

Twitter: @kimnranch

Tlf.: 9628 2609Mobil: 2960 7034

Tak for jeres tid

Koncern IT