kliknij i czytaj

BIZNES I PRODUKCJA

BIZNESOWE ASPEKTY NOWOCZESNEJ ORGANIZACJI PRODUKCJI I INFRASTRUKTURY

nr 14 (1/2016)ISSN 2300-3863

TEMAT WYDANIA

Czwarta rewolucja przemysłowa. Zmiana już tu jest | 6

MOŻESZ WIĘCEJNIŻ MYŚLISZWynajmij robota, zwiększ swoje możliwości

nie przeciążając budżetu.

Popyt na Twoje produkty nagle nabiera rozpędu!

Z dnia na dzień potrzebujesz spawacza idealnego. Chwila

namysłu i… wypożyczasz robota! Z ASTOR WaaS – Welding as

a Service: zwiększasz swoje możliwości, nie przeciążając budżetu

inwestycyjnego. Zapewniamy dożywotnią gwarancję, bezpłatne

przeglądy, dodatkowo co 2 lata wymienimy robota na nowego.

Co najważniejsze – korzystając z WaaS, to Ty zdecydujesz

o zatrudnieniu dodatkowego robota. W dowolnym momencie,

bez dodatkowych kosztów.

Możesz więcej niż przypuszczasz.

www.astor.com.pl/spawanie

EKONOMIA INWESTYCJINiewidzialne zasoby, namacalne zyski, czyli wirtualizacja | 23

METODYKAZwiększamy konkurencyjność polskich producentów żywności | 26

STRATEGIA, BIZNES, TECHNOLOGIAW jakie technologie inwestują fi rmy produkcyjne w Polsce? | 32

WDROŻENIAZespół, który wdrożył MES i zredukował koszty produkcji | 16

MOŻESZ WIĘCEJNIŻ SIĘ SPODZIEWASZ Idealna precyzja, gotowość do pracy 24/7– bezpieczeństwo i najwyższa wydajność.

Spawanie. Monotonna praca, tysiąckrotne powtarzanie tej samej czynności, brak przerw na odpoczynek, wymagane stałe skupienie i najwyższa precyzja – wymarzone warunki pracy! Dla robota. Rozwiązanie ASTOR Green Welding to wykwalifikowani, pracujący bez przerwy z najwyższą precyzją i 100% powtarzalnością spawacze.Roboty, które możesz wynająć na korzystnych warunkach, również w ramach programu dzierżawy ASTOR WaaS. ASTOR Green Welding to nowoczesność, oszczędność i większa wydajność. To nowe możliwości dla Twojej firmy!

Możesz więcej niż się spodziewasz.






3

3

MOŻESZ WIĘCEJNIŻ MYŚLISZPodzielimy się z Tobą praktyczną wiedzą

i doświadczeniem, które pozwolą Ci poprawić wyniki

osiągane przez Twoją fi rmę. Wierzymy w Ciebie!

Nowoczesne maszyny, specjalistyczne rozwiązania i dedykowane

oprogramowanie to elementy pozwalające podnosić sprawność

i możliwości zakładu. Żeby jednak korzystać z tych atutów

w sposób gwarantujący maksymalne korzyści, konieczna jest

umiejętność mistrzowskiego wykorzystania ich zalet, poznanie

ich właściwości i wszelkich niuansów. Dlatego powstała

Akademia Doskonalenia Procesów Produkcyjnych ASTOR.

Poznaj nas!

www.akademia.astor.com.pl





http://www.astor.com.pl/mm

http://www.akademia.astor.com.pl

BIZNES I PRODUKCJA, nr 14 (1/2016) 3

Szanowni Państwo,

Alvin Toffler, autor wpływowej książki Trzecia fala, dowodzi, że światowe rewolucje w podejściu do wytwarzania dóbr – podobnie jak fale – nakładają się na siebie. W efekcie na świecie mogą współistnieć różne porządki gospodarcze. Jednak układ fal nie zawsze pozostawia nam wybór: czy stare sposoby działania sprawdzą się w nowych okolicznościach, czy konieczne będzie „wskoczenie na nową falę”.

Tematem numeru jest tzw. czwarta rewolucja przemysłowa, kryjąca się pod kryptonimem „Industry 4.0”. Autor artykułu nie pozostawia wątpliwości: ta zmiana już tu jest. Warto zatem zastanawiać się, jak będzie ona wpływać na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Czy w sytuacji, gdy wiele polskich zakładów nie przeszło jeszcze trzeciej rewolucji przemysłowej, możliwe jest skorzystanie bezpośrednio z energii „czwartej fali”? Sądzimy, że tak, i pokazujemy kilka możliwości.

Od czego zacząć? Dariusz Koncewicz, specjalista z ogromnym doświadczeniem w zakresie projektowania systemów IT dla firm, tzw. Architektury Korporacyjnej, podpowiada w jaki sposób firma każdej wielkości może znacznie lepiej wykorzystać możliwości IT do funkcjonowania i rozwoju biznesu.

Opis inwestycji w LOTOS Asfalt pokazuje, jak w praktyce przebiega wdrożenie dużego i ambitnego rozwiązania informatycznego do monitorowania produkcji w zakładzie przemysłowym, i jakie korzyści przynosi podjęcie tego zadania.

Eliza Salamon i Marcin Woźniczka rozwiewają strachy, jakie w nas, ludziach nawykłych do pracy z obiektami rzeczywistymi, może budzić pojęcie „wirtualizacja”. Grzegorz Purzycki natomiast omawia metodykę wdrażania systemów podnoszących efektywność produkcji w branży spożywczej, dzięki którym polskie zakłady mogą z powodzeniem konkurować na rynkach globalnych. Na koniec podpowiadamy, jak korzystać z nowych możliwości technologicznych w marketingu.

Mamy nadzieję, że ten numer „Biznesu i Produkcji” pozwoli Państwu nieco polubić możliwości kryjące się pod kryptonimem „Industry 4.0”. Jeśli rozważają Państwo „wskoczenie na falę” czwartej rewolucji przemysłowej, raport o systemach automatyki powinien pomóc w decyzji.

Aneta RzącaJakub Hajkuśp.o. Redaktora naczelnego









3

3











Poznaj nas!






BIZNES I PRODUKCJA, nr 14 (1/2016)4

TEMAT NUMERU

Czwarta rewolucja przemysłowa – zmiana już tu jest 6Trudno ją zmierzyć, poczuć i zobaczyć… Jednak czwarta rewolucja przemysłowa coraz sil-niej wpływa na nasze codzienne domowe i zawodowe życie. Przyjrzyjmy się temu zjawisku.

STRATEGIA, BIZNES, TECHNOLOGIA

Architektura Korporacyjna – IT w służbie rozwoju biznesu 12Niezależnie od branży, sektora gospodarki czy struktury właścicielskiej, w erze cyfrowej IT pełni rolę najważniejszej technologii, która może utrudnić funkcjonowanie i rozwój firmy, bądź go ułatwić – gdy rozwiązania informatyczne stają się jednym ze źródeł przewagi kon-kurencyjnej przedsiębiorstwa. Użytecznym narzędziem do budowy porozumienia pomię-dzy światem biznesowym a środowiskiem IT w firmie jest Architektura Korporacyjna.

W jakie technologie inwestują firmy produkcyjne w Polsce? 32Raport powstał na bazie badania przeprowadzonego w III kwartale 2015 roku wśród 100 przedstawicieli polskich firm produkcyjnych.

WDROŻENIA

Zespół, który wdrożył MES i zredukował koszty produkcji 16Pojęcie „system klasy MES” często pojawia się w rozważaniach o nowoczesnym zarządzaniu produkcją. Jako realizacja to jednak wciąż jeszcze przyszłość – wdrożenie systemu w prak-tyce dla wielu zakładów bywa trudno wyobrażalne. Historia wprowadzenia MES u czoło-wego producenta asfaltu przekonuje, że jest to nie tylko możliwe, ale również bardzo opła-calne.

EKONOMIA INWESTYCJI

Niewidzialne zasoby, namacalne zyski 23Pod pojęciem wirtualizacji kryje się niewielka liczba wirtualnych rozwiązań, które mogą utorować dostęp do pokładów rzeczywistych zysków. Czy wiedzą Państwo, że np. podczas korzystania z fizycznych serwerów przez 90% czasu używane jest 5–10% ich możliwości? Reszta jest marnowana na wytwarzanie ciepła. Można – a nawet należy – to zmienić.

METODYKA

Zwiększamy konkurencyjność polskich producentów żywności 26Polskie marki żywnościowe szturmem zdobywają półki w sklepach nie tylko w Polsce, ale też na świecie. Jednym z kluczy do sukcesu jest konsekwentne podnoszenie efektywności produkcji i doskonałości operacyjnej. Od czego zacząć?

Wewnątrz wydania:


MARKETING B2B

Czy w firmie warto rozkręcać wideo? 36Dzięki technologiom cyfrowym oraz internetowi tworzenie filmików marketingowych – a także ich dystrybucja – stało się znacznie bardziej dostępne technologicznie i finansowo. Kiedy i w jakim stopniu warto włączać treści wideo do strategii marketingowej B2B? I jakie to mają być treści?

ROZWIĄZANIA I INSPIRACJE

Zobacz, gdzie kryją się oszczędności 40System monitoringu energii elektrycznej dla przedsiębiorstw EnVidis pozwala zredukować miesięczne koszty energii elektrycznej nawet o 7 procent.

Raz, dwa, trzy… proste kroki do robotyzacji spawania 41Robotyzacja spawania w zakładzie bez dużych nakładów finansowych i bez doświadczenia w obsłudze robotów? Tak. Rozwiązanie z łatwością dopasowuje się do potrzeb zakładów o różnej wielkości, stopniu automatyzacji i specyfice produkcji.

PATRONATY

Możesz więcej, niż myślisz 42W październiku ubiegłego roku nasz magazyn patronował konferencji, na którą zaprosili-śmy liderów automatyzacji w Polsce. Celem spotkania była wymiana doświadczeń i inspi-racji w zakresie wdrażania nowoczesnych rozwiązań w przemyśle. Głównym partnerem wy-darzenia stał się nasz długoletni klient, ArcelorMittal Poland.

Czwarta rewolucja przemysłowa zaczyna się teraz 4412 i 13 kwietnia w Warszawie odbyła się konferencja „Przemysł 4.0”, poświęcona najnow-szym technologiom w służbie takich trendów, zjawisk i zagadnień, jak: Przemysłowy In-ternet Rzeczy, Big Data, czy bezpieczeństwo sieci i komputerów przemysłowych z danymi w chmurze.

Polecane wydarzenia 46

W następnym numerze 46


Temat numeru

JAROSŁAW GRACEL

J est to temat, który dotyka w zasadzie każ-dego z nas. Tzw. czwarta rewolucja przemy-słowa wpływa na miejsca, w których miesz-

kamy oraz na sposób wytwarzania produktów, które konsumujemy. Jest to zatem zjawisko, któ-remu zdecydowanie trzeba się przyglądać. Zapra-szam Państwa do wspólnego poszukiwania odpo-wiedzi na kilka ważnych pytań.• Czym jest czwarta rewolucja przemysłowa i czym

się różni od przemysłu 4.0?• Jakie są zagrożenia i szanse związane z tymi

ideami?• Czym jest Smart Factory i kogo stać na inwestycje

na tak szeroką skalę?• Czy nasz przemysł jest na nią gotowy?• Czy czeka nas schyłek poszukiwania work-life

balance i początek nowego trendu: tech-life har-mony?

• Jakie kompetencje będą nam potrzebne? • A przede wszystkim: gdzie należy postawić tech-

nologiczną granicę?

Czwarta rewolucja przemysłowa, czyli rewolucja nie tylko w przemyśleNazwa, która wprost odnosi się do trzech poprzed-nich rewolucji w zasadach funkcjonowania zakładów przemysłowych, tym razem może być myląca – za-sięg czwartej rewolucji jest dużo bardziej rozległy. Główne różnice między czwartą a trzecią rewolucją (zapoczątkowaną w 1969 roku) to: powszechny na całym świecie dostęp do internetu, diametralne ob-niżenie kosztów przechowywania danych (przecho-wywanie 1 GB danych w 1995 roku kosztowało ok. 10 tys. USD/rok, teraz kosztuje 3 centy rocznie), mobil-ność urządzeń, inteligentne czujniki (w tym te reagu-jące na obecność człowieka w pobliżu), odnawialne

Czwarta rewolucja przemysłowa – zmiana już tu jest Trudno ją zmierzyć, poczuć i zobaczyć… Jednak czwarta rewolucja przemysłowa coraz silniej wpływa na nasze codzienne domowe i zawodowe życie. Przyjrzyjmy się temu zjawisku.

źródła energii oraz sztuczna inteligencja (w tym uczenie maszynowe).Te różnice sprawiają, że zasięg najnowszej rewo-lucji jest o wiele szerszy (dotyka zdecydowanie więk-szej liczby ludzi) i głębszy (ze względu na stopień wejścia technologii w nasze życie) niż poprzedniej. Klaus Schwab, założyciel Światowego Forum Eko-nomicznego w Davos, w swojej wydanej w lutym 2016 roku książce The Fourth Industrial Revolution podaje następujący, dobitny przykład zmian. Trzy czołowe firmy z Detroit (centrum tradycyjnego prze-mysłu) w 1990 roku miały rynkową kapitalizację na poziomie 36 miliardów USD oraz przychody w wy-sokości 250 miliardów USD. Analogiczne trzy firmy z Doliny Krzemowej w 2014 roku miały 1,09 biliona (!) USD kapitalizacji i 247 miliardów USD przychodów przy 10-krotnie mniejszym zatrudnieniu (137 000 pracowników).Jednocześnie niemiecki rząd i ośrodki przemysłowe zapoczątkowały program Industrie 4.0 (przemysł 4.0) z jego główną ideą Smart Factory. W najprost-szym ujęciu polega to na tym, że jako konsumenci będziemy mogli z upływem czasu zamawiać (poza samochodami) inne w pełni spersonalizowane dla nas produkty, także te codziennego użytku. Jest to urzeczywistnienie idei „mass customization”. Będzie to możliwe (oczywiście za kilka lat) dzięki temu, że w pełni zautomatyzowane linie produk-cyjne w wielu fabrykach będą mogły komunikować się bezpośrednio między sobą i koordynować pro-dukcję. W wielu miastach i wielu krajach jedno-cześnie.Przejdźmy jednak do szczegółów.

Czwarta rewolucja – jak i kiedy?Podstawową – dobrą – informacją dotyczącą czwartej rewolucji jest to, że nie musimy się zastanawiać, „czy” nas dotknie, tylko „jak” i „kiedy” to się stanie?


Temat numeru

Nie pozostaje więc nic innego, jak tylko ją zrozumieć i się do niej przygotować.Wspomniany wcześniej Klaus Schwab dzieli mega-trendy technologiczne na trzy główne klastry: fi-zyczny, cyfrowy oraz biologiczny. Główne fizyczne przykłady zastosowania czwartej rewolucji to au-tonomiczne pojazdy (np. samochody, drony), za-awansowane roboty (pracujące razem z ludźmi w fa-brykach, służące do opieki nad starszymi osobami, sprzątające), druk 3D (tutaj jednym z wiodących pro-ducentów jest polska firma Zortrax) oraz nowe ma-teriały, np. samooczyszczające się ubrania, cera-mika wymieniająca nacisk na energię, grafen (także polska specjalizacja).

Drugi klaster – cyfrowy – jest motorem napędowym całej rewolucji. Fundamentem do rozwoju tego kla-stra są zdecydowanie: internet, dostępność mocy obliczeniowych, gromadzenia i przetwarzania da-nych (big data), urządzenia mobilne. W jego cen-trum znajduje się idea internetu rzeczy (Internet of Things, IoT). Dzięki inteligentnym czujnikom

Klaus Schwab dzieli megatrendytechnologiczne na trzy główne klastry: fizyczny, cyfrowy oraz biologiczny.

RYS.

K. Z

ALEW

SKA

– PR

ACO

WN

IA R

EGIS

TER


Temat numeru

jesteśmy w stanie w zasadzie wszystko – od maszyny pracującej w fabryce przez samochód po ubrania – podłączyć do internetu. Pozwala to na tworzenie zupełnie nowych, nieznanych wcześniej modeli biznesowych nazywanych sharing economy, które umożliwiają działanie globalne tylko dzięki tech-nologiom, bez zasobów fizycznych (np. Uber). Cy-fryzacja umożliwia też tworzenie alternatywnych walut, jak np. bitcoin, działających w oparciu o roz-proszone sieci bazodanowe, tzw. blockchain.Trzeci klaster, biologiczny, dotyczy w głównej mierze pracy nad zrozumieniem kodu DNA człowieka i roz-wojem umiejętności jego modyfikacji. Prostsze, po-zytywne przykłady efektów rewolucji to możliwość monitoringu i zdalnego udostępniania parametrów pracy naszych organów oraz wdrażanie technologii, które pomagają w codziennym życiu osobom z dys-funkcjami (np. prace polskich naukowców nad ko-munikacją z wykorzystaniem tylko podbródka lub ruchu gałek ocznych).

IoT – internet do rzeczy czy od rzeczy?W krótkich, żołnierskich słowach: Internet of Things (IoT) to możliwość podłączenia urządzeń (w zasa-dzie dowolnych) do internetu, dostęp do tych urzą-dzeń oraz zarządzanie nimi z dowolnego miejsca. Dotyczy to zarówno urządzeń, z których korzystamy na co dzień (sprzętów domowych, telefonów, ze-garków itp.), jak i – w ujęciu przemysłowym – ma-szyn i technologii działających w fabrykach.Sama idea jest jeszcze nieznana i nierozumiana przez menedżerów. W badaniu przeprowadzonym wśród uczestników Advanced Manufacturing Expo & Conference przez LNS Research 86% osób wskazało,


Temat numeru

że nie zna, nie rozumie i nie potrafi ocenić wpływu IoT na ich biznes. Zaledwie 13% wskazuje aktyw-ność inwestycyjną w tym obszarze.W praktyce IoT daje możliwości globalnego dzia-łania firmom, które posiadają zaawansowane tech-nologie i know-how, a brakuje im rozległej między-narodowej sieci dystrybucji i serwisu. Z jednej strony są w stanie sprzedawać tak, jak do tej pory, natomiast dodatkowo mogą monitorować, modyfikować oraz serwisować w czasie rzeczywistym urządzenia za-instalowane na całym świecie. Takiej perspektywy jeszcze kilkanaście lat temu nie miały.Z drugiej – ciemniejszej – strony, IoT daje możliwość identyfikowania w sposób ciągły, gdzie jesteśmy, co robimy, czym się interesujemy, a to sprawia, że nasze otoczenie może wpływać na nasze zachowania (na przykład projektować dla nas reklamy w zależności od miejsca, w którym przebywamy).Z jeszcze innej strony, jeśli głównym uczestnikiem i beneficjentem IoT jest człowiek, to pojawia się py-tanie, czy sama idea nie powinna być definiowana jako Internet of Assets?

Tylko „sprytna” fabryka czy już „mądra”?Jednym z kluczowych filarów czwartej rewo-lucji przemysłowej jest inicjatywa Przemysł 4.0 (Industrie 4.0) rozpoczęta przez rząd niemiecki w 2011 roku, która promuje budowanie tzw. Smart Factory. W krajach Europy Zachodniej jest to od-powiedź m.in. na wysokie koszty pracy połączone z załamaniem demograficznym. Dodatkowo chodzi o powrót do wytwarzania realnej wartości dodanej, którą daje przemysł, a nie do końca dają usługi.„Sprytna” (tak ją nazwijmy) fabryka ma umożliwiać przeprowadzenie w zasadzie całego procesu pro-dukcyjnego z minimalnym udziałem ludzi. Pro-cesy komunikacji z klientami, wykorzystanie cloud computingu do składowania i obróbki danych, auto-matyczny transport wewnętrzny materiałów, prze-twarzanie materiałów na liniach produkcyjnych, komunikacja między maszynami i produktami, ro-botyzacja procesów, innowacyjne materiały oraz zastosowanie technologii druku 3D do np. uzupeł-niania magazynu części zamiennych – to niektóre z konkretnych pomysłów.Szczęśliwie, poziom złożoności technologicznej „sprytnej” fabryki sprawia, że ktoś będzie musiał tym wszystkim zarządzić, policzyć rentowność tych inwestycji, a później zadbać o poprawny proces wdrożenia i inżynieringu. I będą to ludzie.

Liderzy czwartej rewolucji przemysłowejKlaus Schwab wskazuje, że największym wyzwa-niem liderów w czasie czwartej rewolucji będzie od-delegowanie zadań operacyjnych, a skupienie się na myśleniu strategicznym i tzw. disruptive thinking. Wymaga to także poznawania i rozumienia nowych modeli biznesowych. Poniższe przykłady pokazują, jak zmienił się biznes:• Uber – największa sieć taksówkowa na świecie,

nie posiada samochodów,• Facebook – największy właściciel sieci mediów

społecznościowych i reklamowych, nie produ-kuje treści,

• Alibaba – największa sieć handlowa na świecie, nie ma magazynów.

Przykłady można mnożyć.Z drugiej strony zagadnienia biznesowe są dużo bar-dziej złożone niż kilkanaście lat temu i mamy coraz mniej czasu, żeby je rozwiązywać. Wymaga to gro-madzenia kluczowych dla firmy danych, przetwa-rzania ich i umiejętności wykorzystywania pod-czas rozmów strategicznych. Dzięki temu jesteśmy w stanie patrzeć na złożone zagadnienia z wielu per-spektyw i (jeśli gromadzimy dane dobrej jakości) pracować w oparciu o fakty, nie o opinie.

A jeśli nasze fabryki przechodzą dopiero trzecią rewolucję?Z badań poziomu automatyzacji polskich zakładów produkcyjnych wynika, że tylko 15% fabryk jest w pełni zautomatyzowanych (ASTOR, 2015). Aż 76%

Największym wyzwaniemliderów w czasie czwartej rewolucji będzie oddelegowaniezadań operacyjnych, a skupienie się na myśleniu strategicznym i tzw. disruptive thinking.

RYS.

K. Z

ALEW

SKA

– PR

ACO

WN

IA R

EGIS

TER


Temat numeru

wskazuje na częściową automatyzację. Ponadto cały czas niewielka część fabryk korzysta z systemów IT do operacyjnego zarządzania i sterowania produkcją (MES). Dzięki tym badaniom widać, że dla zarzą-dzających polskimi fabrykami wciąż jeszcze aktu-alne są wyzwania trzeciej rewolucji przemysłowej. Powodów jest wiele, m.in. późne otwarcie na za-chodnie technologie (dopiero po 1989 roku), niskie koszty pracy, brak dostępu do odpowiedniego ka-pitału, brak wyspecjalizowanej kadry inżynierskiej, koncentracja na obszarach marketingu i sprzedaży po to, by budować pozycję rynkową.Polski przemysł na aktualnym etapie rozwoju wy-maga przede wszystkim zbudowania silnej infra-struktury w obszarze automatyzacji i informa-tyzacji, która będzie służyła jako fundament do inwestycji w bardziej inteligentne technologie. Wymaga też dużych inwestycji w obszarze przy-gotowania menedżerów i inżynierów do aplikacji tych technologii.

Czy rewolucja się opłaca?Wysoka sprawność automatycznych układów pro-dukcyjnych stworzyła podstawy do coraz szerszego rozwoju automatyzacji produkcji przemysłowej. Te słowa, mimo że napisane w 1962 roku (!) przez Zbi-gniewa Schulza (Efektywność ekonomiczna automa-tyzacji produkcji przemysłowej), cały czas są aktu-alne. Wskazuje on, że każda faza rozwoju techniki i każda innowacja techniczna posiada aspekty tech-niczne i ekonomiczne. Myśląc o technologii auto-matyzacji (jako głównym elemencie Smart Factory), należy za każdym razem zadawać pytania:• Jakie procesy można zautomatyzować?• Jakie procesy należy zautomatyzować?Stąd każdy lider odpowiedzialny za budowę stra-tegii w obszarze automatyzacji (niech to będzie Chief Automation Officer, CAO) powinien uczest-niczyć w budowaniu strategii firmy, a następnie przekładać oczekiwania strategiczne na typ stoso-wanych technologii. Uwzględniając takie aspekty, jak: oczekiwania klientów, zwrot z inwestycji w po-szczególne technologie, standaryzacja, programy szkolenia inżynierów, dostępność technologii itp. Pewne jest jedynie to, że znaczenie obszaru auto-matyzacji będzie rosło.Dużo łatwiejsza jest analiza opłacalności w obszarze przechowywania i analizy danych, których koszty drastycznie spadły, o czym wspominałem. Dodat-kowo powszechność internetu i możliwy dzięki temu dostęp do systemów analitycznych w modelu SaaS (Software as a Service) powoduje, że w zasadzie zni-kają pojęcie nakładów inwestycyjnych i bariera wej-ścia w technologię.Z punktu widzenia nakładów inwestycyjnych i ren-towności największe wyzwania czekają właścicieli zakładów przemysłowych. W tym obszarze po-trzebne będzie budowanie wizji rozwoju systemów, a później jej konsekwentna i cierpliwa realizacja.

Jakie nowe zawody wygeneruje, a jakie „zje” rewolucja?Badania prowadzone przez firmę McKinsey (Auto-mation Potential and Wages for US Jobs) wskazują, że najbardziej podatne na zastąpienie przez systemy i technologie są głównie zawody polegające na wy-konywaniu prostych zadań administracyjnych, a w przypadku firm produkcyjnych – stanowiska osób wykonujących proste czynności w procesie produkcji. Z drugiej strony jako najmniej podatne wskazuje się takie stanowiska i zawody, jak: kie-rownicy projektów, menedżerowie operacyjni, in-żynierowie czy lekarze. A także członkowie za-rządów firm.Już ponad 50 lat temu Schulz wskazywał, że głównym wyzwaniem dla firm, które będą chciały się automatyzować, będzie wykształcenie kadry in-żynierskiej. Natomiast ze wstępnych wyników ba-dania przeprowadzonego w 2015 roku przez ASTOR wynika, że 55% firm nie wspiera procesu poszuki-wania szkoleń dla inżynierów; co gorsza, tylko 1/3 z nich buduje i proponuje im programy rozwoju.Podsumowując, w erze Przemysłu 4.0 na pewno na znaczeniu zyskają takie profesje, jak: automatyk i robotyk, inżynier oprogramowania, inżynier pro-dukcji, projektant systemów automatyki czy me-chatronik.Natomiast w mojej ocenie rewolucja przyniesie ze sobą powstanie nowych zawodów, które będą łą-czyły kompetencje z kluczowych dla niej dziedzin.


Temat numeru

Przykładowe specjalizacje, które mogą powstać, to np. ITmatyk – jako połączenie specjalisty IT i auto-matyka, cyberfizyk czy cyberbiolog.

Czy czwarta rewolucja ma minusy?Z jednej strony podłączenie do internetu wszyst-kiego, co nas otacza, daje możliwość pełnego wglądu w to, co dzieje się w naszych domach i fabrykach, co robimy, co czujemy, a nawet jak się czujemy. Z dru-giej strony, bardzo niska jest świadomość tego, że te miejsca stają się potencjalnym celem dla cyber-przestępców. Powody ataków są bardzo różne – od profilaktycznych testów, przez zabawy, po profesjo-nalne zlecone ataki, które mają na celu uzyskanie informacji lub (jak to już od kilku lat ma miejsce) przejęcie kontroli nad systemami produkcyjnymi w konkretnej fabryce.Z punktu widzenia nas, jako użytkowników, po-trzebna jest przynajmniej ostrożność, jak, gdzie i komu w sieci zostawiamy nasze dane. To nie wystarczy, ale na pewno pomoże. Z punktu wi-dzenia osób zarządzających zakładami przemy-słowymi niezbędne jest budowanie, aktualizowanie i wdrażanie odpowiednich polityk bezpieczeń-stwa. Szczęśliwie w tym obszarze dzieje się wiele dobrego dzięki współpracy dostawców systemów, użytkowników, ośrodków akademickich, rządo-wych centrów bezpieczeństwa, a także organizacji, które standaryzują kwestie cyberbezpieczeństwa (m.in. NERC).

JAROSŁAW GRACEL

Członek Zarządu Operacyjnego, Dyrektor ds. Marketingu w ASTOR. Można się z nim skontaktować pod adresem: [email protected].

Już ponad 50 lat temu Schulz wskazywał, że głównym wyzwaniem dla firm, które będą chciały się automatyzować, będzie wykształcenie kadry inżynierskiej. Natomiast ze wstępnych wyników badania przeprowadzonego w 2015 roku przez ASTOR wynika, że 55% firm nie wspiera procesu poszukiwania szkoleń dla inżynierów; co gorsza, tylko 1/3 z nich buduje i proponuje im programy rozwoju.

Work-life balance czy tech-life harmony?Nie ma work-life balance. Musisz wybierać – brzmiało główne przesłanie magazynu „Harvard Business Review” w marcu 2014 roku. W artykule Manage Your Work, Manage Your Life autorzy jednoznacznie wskazywali, że jednym z największych wyzwań menedżerów jest określenie granicy, gdzie, kiedy i w jakim zakresie powinni być oni dostępni i go-towi do pracy. Jednymi z ważniejszych czynników, które zacierają granicę między życiem rodzinnym a pracą, są właśnie technologie, a w szczególności urządzenia mobilne i IoT.Trzeba więc postawić pytanie: czy stanem, do któ-rego powinniśmy dążyć, nie jest uzyskanie harmonii między życiem technologicznym (czy też technolo-giami) a życiem rodzinnym? Czy nie powinniśmy dążyć do tech-life harmony?Wystarczy określić, do czego są nam potrzebne tech-nologie, a do czego nie. W jakich sytuacjach i w jakim czasie chcemy z nich korzystać, a kiedy zdecydo-wanie nie. W jakich sytuacjach komunikujemy się z ich wykorzystaniem, a w jakich chcemy wchodzić w bezpośrednią rozmowę z drugą osobą i budować relacje z pominięciem technologii. Na pewno będą miejsca i sytuacje, gdzie łatwiej będzie pójść na tech-nologiczne skróty, ale moim zdaniem warto pró-bować o tę harmonię powalczyć.

Na koniec…Zdaję sobie sprawę, że opisanie czwartej rewolucji przemysłowej jest dość trudne, ale mam nadzieję, że chociaż trochę ułatwiłem zrozumienie tego, co nadchodzi. Pozostaje mi zapytać: jakie jeszcze – Wa-szym zdaniem – czekają nas wyzwania?

Artykuł ukazał się w „Blogosferze liderów biznesu” Harvard Business Review Polska.

RYS.

K. Z

ALEW

SKA

– PR

ACO

WN

IA R

EGIS

TER

mailto:jaroslaw.gracel%40astor.com.pl?subject=

mailto:jaroslaw.gracel%40astor.com.pl?subject=


Strategia, Biznes, Technologia

DARIUSZ KONCEWICZ

C zy Państwo także odnoszą wrażenie, że świat biznesu w ostatnich latach działa inaczej? Że stał się bardziej chaotyczny

i nieprzewidywalny? Firmy starannie dobierają pracowników, obserwują rynek i konkurencję, często posiadają strategię biznesową, a mimo to przychody nie rosną tak, jak zakładały plany kie-rownictwa. Ludzie pracują coraz ciężej, w osta-teczności firma stara się konkurować ceną, za-czyna jednak tracić grunt pod nogami. Jeśli Państwa firma ma podobne doświadczenia, odpowiedzią może być usprawnienie podstawo-wych obszarów działalności i zbudowanie solidnego

Architektura Korporacyjna – IT w służbie rozwoju biznesuNiezależnie od branży, sektora gospodarki czy struktury właścicielskiej, w erze cyfrowej IT pełni rolę najważniejszej technologii, która może utrudnić funkcjonowanie i rozwój firmy, bądź go ułatwić – gdy rozwiązania informatyczne stają się jednym ze źródeł przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Użytecznym narzędziem do budowy porozumienia pomiędzy światem biznesowym a środowiskiem IT w firmie jest Architektura Korporacyjna.

fundamentu – czyli automatyzacja procesów oraz dobry dobór infrastruktury informatycznej do po-trzeb firmy. W erze cyfrowej, IT pełni bowiem rolę najważniejszej technologii, która może ułatwić, choć – z drugiej strony – również utrudnić funkcjono-wanie i rozwój firmy, a stwierdzenie to wydaje się prawdziwe niezależnie od podstawowej działalności firmy. Działy IT mają jednak do zaoferowania wiele pomysłów i innowacji technologicznych, które mogą radykalnie przebudować lub usprawnić model bi-znesowy przedsiębiorstwa. Głównymi elementami, na które trzeba zwrócić uwagę podczas budowy solidnego fundamentu w postaci dobrze dobranych rozwiązań IT, są:

CIOCEO CFO



1. Model Operacyjny, czyli zestaw reguł opisujących obecny sposób działania firmy oraz jej rozwój w dającej się przewidzieć przyszłości, zgodnie z przyjętą strategią biznesową,

2. Architektura Korporacyjna, czyli zestaw logicz-nie uporządkowanych procesów, danych technolo-gii informatycznych oraz aplikacji komputerowych i ich interfejsów,

3. Model współpracy biznesu z IT, gwarantujący prawidłowe wdrożenie przyjętej architektury re-alizującej model operacyjny firmy.

Co w praktyce oznacza Architektura Korporacyjna? Jaka jest jej relacja do Modelu Operacyjnego firmy i poszczególnych projektów informatycznych?

Co to jest Architektura Korporacyjna?Najprościej mówiąc, Architektura Korporacyjna to powiązane: Strategia, Biznes i Technologia. • Strategia – według klasycznego autorytetu w za-

kresie zarządzania, A. Chandlera, to „określenie głównych długofalowych celów firmy i przy-jęcie takich kierunków działania oraz taka alo-kacja zasobów, które są konieczne dla zrealizo-wania celów”. Strategię często najpełniej wyraża Model Biznesowy, w jakim działa organizacja lub jej część.

• Biznes w powyższej definicji oznacza określenie, jak będą wyglądały główne procesy biznesowe realizowane w organizacji, ilu zatrudni ona ludzi, o jakich umiejętnościach, jak będą zorganizowani, jakie funkcje będą pełnić – często określa się to mianem Architektury Biznesowej.

• Wreszcie Technologia to w naszym przypadku Architektura IT składająca się zazwyczaj z trzech warstw architektury: Informacji, Aplikacji oraz Infrastruktury.

Architektura Korporacyjna obrazuje fakt, że trzy powyższe składowe: Strategia, Biznes i Technologia współpracują dla osiągnięcia maksymalnych ko-rzyści. Przedstawiona w formie Diagramu Podsta-wowego pokazuje w najbardziej ogólnej formie, jak biznes i technologia współpracują ze sobą. Dobra Architektura Korporacyjna powinna być moż-liwa do zaprezentowania na stronie formatu A4.Można sobie w tym momencie zadać pytanie: czym się różni Architektura Korporacyjna od Architek-tury IT? Moim zdaniem, zasadnicza różnica po-lega na odmiennej motywacji oraz grupach intere-sariuszy. Architektura Korporacyjna powstaje przede wszystkim w celu zaplanowania, zaprojektowania, a następnie zarządzania strategicznymi i cross-funk-cjonalnymi/cross-domenowymi zależnościami lub relacjami po to, by np. optymalizować komponenty IT, procesy biznesowe lub usługi, jakie organizacja świadczy klientom.Architektura IT ma natomiast pomagać zespołowi deweloperskiemu IT oraz Menedżerowi Projektu w opracowaniu, zaprojektowaniu, a następnie wdro-żeniu rozwiązania IT, niezależnie od jego rodzaju.

Dla zespołu IT, Architektura Korporacyjna i jej wy-tyczne stanowią – oprócz wymagań funkcjonalnych i niefunkcjonalnych – jedną z ważnych informacji początkowych. Umożliwia ona opracowanie lep-szych rozwiązań, które zachowują wartość w długiej perspektywie, ponieważ postrzegane są w dłuższym horyzoncie czasowym, a przez to lepiej odpowiadają długofalowym potrzebom firmy.

Czy nasza firma potrzebuje Architektury Korporacyjnej?Czy Architektura Korporacyjna jest przeznaczona tylko dla dużych firm? Albo inaczej: czy w małej firmie lub organizacji typu start-up, będącej na po-czątku „cyklu życia” – zatem siłą rzeczy niewiel-kiej – koncepcja Architektury Korporacyjnej może być przydatna?Mogłoby się wydawać, że odpowiedź brzmi „nie”. Jeśli jednak traktować Architekturę Korporacyjną jako drogowskaz wskazujący, jak firma powinna działać jutro, a nie zapis tego, jak działa dziś, moim zdaniem odpowiedź nie jest tak oczywista. Wycho-dząc od definicji: Architektura Korporacyjna = Stra-tegia + Biznes + Technologia, zaczynamy rozumieć, że schemat Architektury Korporacyjnej może sta-nowić podstawę współpracy pomiędzy osobami od-powiedzialnymi za planowanie biznesowe (obejmu-jące tworzenie wizji, strategii i pryncypiów), osobami odpowiedzialnymi za operacje biznesowe (struk-tura organizacyjna, procesy i dane biznesowe), oso-bami odpowiedzialnymi za automatyzację biznesu (poprzez wprowadzanie rozwiązań IT i zasobów in-formacyjnych) oraz osobami odpowiedzialnymi za infrastrukturę techniczną biznesu (jak systemy ope-racyjne, serwery aplikacyjne, systemy zarządzania bazami danych i sprzęt teleinformatyczny).Każde przedsiębiorstwo może potrzebować takiego drogowskazu. Zasadnicze różnice pomiędzy firmą dużą a małą polegają na skali prac oraz kosztów, jakie może ona ponieść w związku z opracowaniem Ar-chitektury Korporacyjnej. W małej firmie to zadanie może podjąć zespół powoływany zadaniowo lub okresowo, wspierany przez specjalistę–kontraktora.Mała firma lub start-up może odnieść nawet większe korzyści z posiadania Architektury Korporacyjnej niż duża korporacja. Przedmiotem case study, który opracowuję ze słuchaczami podczas zajęć, jest śred-niej wielkości innowacyjna firma działająca na rynku eko-inwestycji energetycznych, której zarząd staje przed zagadnieniem: czy w sytuacji, kiedy słabnie

Architektura Korporacyjna obrazuje fakt, że trzy składowe: Strategia, Biznes i Technologia współpracują dla osiągnięcia maksymalnych korzyści.



nasza pozycja na rynku powinniśmy wdrożyć roz-wiązanie do lepszego śledzenia stanu magazynu i realizacji zamówień, czy raczej skuteczniej kon-trolować koszty? Są to pytania ściśle związane z realiami dnia codziennego. Bliższe przyjrzenie się – z perspektywy Architektury Korporacyjnej – problemom tej hipotetycznej firmy ujawnia jeszcze inne potencjalne rozwiązania, w zależności od tego, jaki scenariusz rozwoju firmy przyjmiemy. Tak więc opracowanie Architektury Korporacyjnej ma sens nawet w przypadku niedużej firmy.

Jak podejść do opracowania Architektury Korporacyjnej?W realnych sytuacjach warto zbudować na początek solidny Business Case pokazujący główne koszty i korzyści wynikające z podjęcia realizacji programu Architektury Korporacyjnej. Do głównych kosztów zaliczamy: zatrudnienie architekta korporacyjnego, włączenie do prac specjalistów i szefów linii bizneso-wych, narzędzia do dokumentowania wyników pro-jektu oraz repozytorium projektu. Po stronie war-tości można wskazać: lepiej przemyślane projekty IT, stabilniejsze rozwiązania, które lepiej wspierają potrzeby biznesu, a także oszczędności kosztowe wynikające z ograniczenia liczby aplikacji oraz re-dukcji platform technologicznych. Podnosi to zdol-ność konkurencyjną firmy, poprawia jej sprawność organizacyjną i zdolność szybkiego reagowania na zmiany rynkowe. Wartości będą nieco inne w przy-padku dużych rozproszonych organizacji, inne nato-miast w małych lub średnich firmach, które najczęś-ciej są scentralizowane. W przypadku tych drugich – jak w omawianym powyżej case study – ważnymi czynnikami będą: skuteczne wsparcie szybkiego roz-woju firmy, zapewnienie skalowalności rozwiązań i ich łatwą rekonfigurację oraz dobre dopasowanie IT do modelu funkcjonowania firmy.Jak zatem podejść do opracowania Architektury Korporacyjnej? Rozwiązaniem może być metodyka TOGAF (The Open Group Architecture Framework).

Jest to uporządkowany przepis na opracowanie i wdrożenie Architektury Korporacyjnej. TOGAF zdobywa coraz większą popularność, jednak uwaga: posługiwanie się tym przepisem wymaga wiedzy, bo-wiem jak każdy ogólny sposób postępowania, rów-nież TOGAF musi być dostosowany do realiów i wy-magań konkretnego projektu.

Brakujące ogniwo: Model OperacyjnyKolejne kluczowe pytanie brzmi: jak sprawnie i sku-tecznie opracować wizję docelowej Architektury Kor-poracyjnej? Metodyka TOGAF daje tutaj niewielkie wsparcie, mamy jednak inne skuteczne narzędzie. Jest nim Model Operacyjny. Najprościej mówiąc, Model Operacyjny to sposób implementacji modelu biznesowego w firmie. Defi-nicja sformułowana przez J. Ross oraz P. Weilla z MIT mówi, że Model Operacyjny, to „wizja sposobu dzia-łania na poziomie operacyjnym, czyli opis, w jaki sposób przedsiębiorstwo chce osiągać wzrost i pro-sperity w przyszłości”. Jest to jasna deklaracja wyż-szego kierownictwa firmy odnośnie tego, które pro-cesy będą wyróżniać firmę na tle konkurencji i jak powinny one być realizowane. Wybrany Model Ope-racyjny wskazuje zatem również, które okazje strate-giczne firma powinna rozwijać, a których zaniechać.Model Operacyjny jest bardziej stabilny i praktyczny niż strategia biznesowa, jako że nie można zmieniać sposobu działania firmy co kilka miesięcy. Warto zatem właśnie na nim oprzeć konstrukcję Archi-tektury Korporacyjnej.

Model Operacyjny jest bardziej stabilny i praktyczny niż strategia biznesowa [...] warto zatem właśnie na nim oprzeć konstrukcję Architektury Korporacyjnej.



Z perspektywy architektury, Model Operacyjny określa poziom koniecznej integracji i standary-zacji realizowanych procesów biznesowych.• Standaryzacja – dotyczy procesów biznesowych

i systemów, w jakich są realizowane; oznacza do-kładne zdefiniowanie procesu, niezależnie od tego kto i gdzie go realizuje. Standaryzacja wnosi prze-widywalność i poprawia efektywność działań. W wyniku standaryzacji procesów na ogół do-chodzi do redukcji niejednoznaczności, a wy-dajność organizacji dynamicznie rośnie. Jednak często w zamian za większą sprawność działania ograniczamy innowacyjność. Organizacja staje się schematyczna i może gorzej obsługiwać niektóre segmenty klientów.

• Integracja – odbywa się na poziomie danych; po-lega na tym, że procesy lub jednostki biznesowe działają na bazie wspólnych, zintegrowanych da-nych. W przypadku zintegrowanych procesów bi-znesowych często jeden z nich „czeka”, aż swoją pracę zakończy inny proces, być może realizo-wany w innej jednostce. Integracja procesów po-winna prowadzić do ich płynnej i niezakłóconej realizacji – dzięki czemu firma może pokazywać klientom „jednolite oblicze”.

Założony poziom standaryzacji i integracji tworzy cztery rodzaje modelu operacyjnego działania firmy. Są to:1. Model Dywersyfikacji – niski poziom standary-

zacji, niski poziom integracji;2. Model Koordynacji – niski poziom standaryzacji,

wysoki poziom integracji;3. Model Replikacji – wysoki poziom standaryzacji,

niski poziom integracji;4. Model Unifikacji – wysoki poziom standaryzacji,

wysoki poziom integracji.Cztery modele to nie abstrakcja, a realne wybory, przed jakimi każda firma prędzej czy później staje. Jaki model wybrać? Jaki jest najbardziej odpowiedni dla mojej firmy i jej strategii? Odpowiedź na to py-tanie jest elementem prac nad Architekturą Korpo-racyjną w firmie.

Od czego zacząć?Odpowiedź jest prosta – od zatrudnienia specjalisty, architekta korporacyjnego. W praktyce koszt takiego specjalisty musi stać w rozsądnej relacji do całości przewidywanych nakładów inwestycyjnych, te nato-miast powinny być uzależnione od przewidywanych efektów programu. Rozwiązaniem jest zatrudnienie zewnętrznego konsultanta – specjalisty z wymaga-nymi certyfikatami – w niepełnym wymiarze czasu lub tylko w charakterze trenera i mentora oferującego wsparcie „punktowe” projektu. Możliwości jest wiele, jednak bez specjalisty–praktyka sukces będzie trudny.Mamy „na pokładzie” odpowiedniego specjalistę. Co dalej? W praktyce dalsze działania można spro-wadzić do zasadniczych kroków:1. analiza aktualnego sposobu działania – danych,

głównych procesów, grup klientów i posiadanych technologii,

2. określenie Modelu Operacyjnego firmy dopaso-wanego do strategii,

3. zaprojektowanie docelowej Architektury Korpo-racyjnej zgodnej z tym modelem,

4. określenie priorytetów inicjatyw IT, z uwzględ-nieniem tempa wdrażania strategii biznesowej oraz wymogów technologicznych,

5. opracowanie i wdrożenie modelu współpracy z IT,6. opracowanie i wdrożenie narzędzi łączących ini-

cjatywy IT z zyskiem firmy.Warunkiem niezbędnym jest skupienie uwagi naj-wyższego kierownictwa na opisanych powyżej dzia-łaniach. Bez odgórnie inicjowanych zmian tak am-bitny projekt nie ma szans powodzenia.

Co dalej?Program opracowania i wdrażania Architektury Kor-poracyjnej nie jest banalny, co wcale nie oznacza, że musi to być projekt rozłożony na lata. Na pewno jest to inwestycja, którą trzeba starannie przemy-śleć. Każdy projekt IT, jaki pojawi się w jej efekcie, powinien dostarczać konkretną, mierzalną wartość biznesową.Jeśli wciąż zastanawiacie się Państwo, czy w Waszej firmie warto opracować podstawowe założenia do-tyczące Architektury Korporacyjnej, skonstruować jej Diagram Podstawowy oraz wdrożyć program jej budowy, zachęcam do udzielenia odpowiedzi na poniższe pytania. Czy jesteście Państwo zaintere-sowani:• wzrostem dochodowości i skróceniem czasu do-

starczania produktów na rynek w firmie?• wyższym zwrotem z inwestycji w IT?• obniżeniem kosztów IT do 25%? • lepszym dostępem do współdzielonych danych

o klientach?• zmniejszeniem ryzyka zasadniczych błędów w wa-

szych głównych systemach IT niezbędnych do realizacji misji firmy?

Im więcej odpowiedzi „tak”, tym bardziej warto zająć się Architekturą Korporacyjną w Waszej firmie.

DARIUSZ KONCEWICZ

Autor jest architektem IT, konsultantem i trenerem.W dotychczasowej prawie 20-letniej karierze zawodowej brał czynny udział we wszystkich fazach projektu łącznie z Project Managementem. Doświadczenie zdobywał w firmach polskich i zagranicznych, m.in. IBM, ComputerLand czy IBS Polska. Z sukcesem realizował krótko-, średnio- i długoterminowe projekty, z których warto wspomnieć System Centralny dla Narodowego Banku Polskiego (tzw. System ZSK), gdzie pełnił rolę Architekta Rozwiązania. Brał udział w pracach nad Architekturą Korporacyjną dla kilku podmiotów rynku finansowego, w tym dla NBP. Obecnie jest niezależnym konsultantem oraz trenerem w Altkom Akademia i Product Managerem w ICAN Institute.Jest certyfikowanym architektem rozwiązań (Certyfikat Togaf Proffessional Nr 29563) oraz posiada certyfikat ITIL Foundation.Można się z nim skontaktować pod adresem: [email protected].

mailto:dariusz%40koncewicz.pl?subject=

mailto:dariusz%40koncewicz.pl?subject=


Wdrożenia

D efinicja systemów klasy MES wprowa-dzona przez organizację MESA Interna-tional brzmi:

System MES (Manufacturing Execution System) ma na celu dostarczenie informacji, która po-zwala na optymalizację operacji produkcyjnych: począwszy od procesu zamówienia, aż do etapu dostarczenia produktów gotowych.

Manufacturing Execution System to w polskim tłu-maczeniu System do Prowadzenia Produkcji. Sy-stemy klasy MES automatycznie gromadzą in-formacje, które umożliwiają śledzenie bieżącego i historycznego przebiegu produkcji, wydajności ma-szyn i jakości. Automatyzacja gromadzenia danych daje gwarancję ich wiarygodności. Zadaniem tych platform jest także szybkie udostępnianie rzetelnych informacji o szczegółach aktualnie realizowanych

i historycznych zleceń produkcyjnych. Wszystko to służy zwiększaniu efektywności korzystania z ist-niejących zasobów oraz podnoszeniu zdolności pro-dukcyjnych – przy zachowaniu wysokiej jakości pro-dukcji.Tak mówi teoria. Jak to jednak funkcjonuje w prak-tyce konkretnego zakładu – ze wszystkimi istnie-jącymi w nim systemami, z procedurami i z załogą przyzwyczajoną do znanego trybu pracy? Polski lider w przetwórstwie bituminów LOTOS Asfalt posta-nowił to sprawdzić. Proces był burzliwy, zakończył się jednak spektakularnym sukcesem mierzonym w znaczących oszczędnościach kosztów mediów energetycznych. Jak to się udało?

Lider z wizjąGrupa LOTOS jest drugą co do wielkości rafinerią ropy naftowej w Polsce. W jej skład wchodzi wiele spółek, wśród nich LOTOS Asfalt, jeden z czołowych

Zespół, który wdrożył MES i zredukował koszty produkcjiPojęcie „system klasy MES” często pojawia się w rozważaniach o nowoczesnym zarządzaniu produkcją. Jako realizacja to jednak wciąż jeszcze przyszłość – wdrożenie systemu w praktyce dla wielu zakładów bywa trudno wyobrażalne. Historia wprowadzenia MES u czołowego producenta asfaltu przekonuje, że jest to nie tylko możliwe, ale również bardzo opłacalne.

Spółka LOTOS Asfalt jest częścią rafinerii tworzącej Grupę LOTOS.


Wdrożenia

producentów asfaltu w Europie oraz krajowy lider w sprzedaży zaawansowanych technologicznie asfaltów modyfikowanych MODBIT i WMA.Pozycja lidera stawia określone wymagania. Naj-większym wyzwaniem dla spółki LOTOS Asfalt jest podążanie za trendami rynkowymi oraz spełnianie bardzo ostrych norm prawnych dotyczących emisji gazów do atmosfery oraz innych wymogów ochrony środowiska. Klienci oczekują utrzymania niskich kosztów produkcji w połączeniu z wysoką jakością produktów.Szef dywizji Mariusz Pacana, który odpowiada za produkcję w LOTOS Asfalt, po objęciu nowej funkcji szukał sposobów spełnienia tych wymogów i pod-niesienia rentowności produkcji. Niemal gołym okiem można było dostrzec, gdzie proces produkcji może być bardziej efektywny, jednak trudno było ten potencjał oszacować i wykorzystać w praktyce. Największym obciążeniem był koszt mediów ener-getycznych: gazu, pary i energii elektrycznej. Pierw-szym krokiem do ich ograniczenia była decyzja, by zacząć je monitorować.Wiązało się to z koniecznością zbudowania odpo-wiedniego systemu, który by to umożliwiał. Zakład dysponował co prawda szeregiem pomiarów i wskaź-ników opisujących przebieg produkcji, jednak dane te były rozproszone w kilku systemach informatycz-nych i produkcyjnych. Nie było jednej platformy, która online, w czasie rzeczywistym, skupiałaby i przetwarzała tysiące danych, które przez 24 go-dziny na dobę napływają z urządzeń pomiarowych, liczników, analizatorów, systemów laboratoryjnych i systemów przetwarzania danych zainstalowanych w Grupie LOTOS.

Najwyższy standard zarządzania produkcjąZapadła decyzja, żeby rozwiązać ten problem po-przez zbudowanie jednej platformy gromadzącej wszystkie sygnały – w systemie klasy MES. Wybrano budowę systemu tej klasy, aby zapewnić najwyższe standardy jakości zarówno w sferze zarządzania spółką, jak i w procesach produkcji. – W 2009 roku rozpoczęliśmy prace koncepcyjne, a w 2012 roku opracowaliśmy pełną koncepcję i rozpoczęliśmy wdrożenie systemu w pionie produkcji – wspomina Dyrektor Mariusz Pacana.Zdaniem inicjatora projektu, obok typowych wy-zwań technicznych, z jakimi wiąże się integracja dużej ilości danych z rozproszonych systemów, naj-większym wyzwaniem było przekonanie załogi do nowego systemu. – Udało się to osiągnąć przez po-czątkowe zaangażowanie wybranych członków za-łogi. Następnie stopniowo, wraz z postępem projektu angażowaliśmy coraz więcej pracowników – ujawnia Mariusz Pacana.Nad przygotowaniem koncepcji, a następnie nad jej realizacją pracował zatem zespół składający się

Zakład dysponował co prawda szeregiem pomiarów i wskaźników opisujących przebieg produkcji, jednak dane te były rozproszone w kilku systemach informatycznych i produkcyjnych.

Instalacje LOTOS Asfalt.


Wdrożenia

z pracowników pionu produkcji, finansów i logi-styki. Ogólnym celem była poprawa efektywności funkcjonowania instalacji produkcyjnych LOTOS Asfalt. W pierwszym etapie stopniowo wyłaniał się zarys funkcjonalności systemu: miał on gromadzić wszystkie wymagane dane opisujące zużycie me-diów energetycznych, w czasie rzeczywistym wyli-czać kluczowe wskaźniki, elektronicznie obsługiwać zlecenia produkcyjne, zarządzać efektywnością pro-cesów produkcyjnych, a także automatyzować ko-munikację z SAP oraz systemami Laboratorium Grupy LOTOS.Na tym etapie Mariusz Pacana zwrócił się do konsul-tantów ASTOR z zapytaniem o możliwość realizacji tak zarysowanych potrzeb. Okazało się to możliwe na zasadzie ścisłej współpracy – w oparciu o wiedzę pracowników LOTOS Asfalt i metodologię firm wdro-żeniowych oraz przy wykorzystaniu systemów in-tegracyjnych (MES) oraz optymalizacyjnych (OEE) firmy Wonderware dostarczonych przez ASTOR.Rozpoczął się proces niemal codziennych spotkań, podczas których wyłaniała się docelowa struk-tura systemu. – Musieliśmy się zmierzyć z takimi

elementami, jak wielogodzinne narady, ustalenia zasad komunikacji, bezpieczeństwo wymiany da-nych – przypomina Piotr Dąbek, Kierownik Projektu po stronie LOTOS Asfalt. – Ale się udało – dodaje.– Współpraca polegała głównie na wzajemnym za-ufaniu – podkreśla Jacek Daukszewicz, konsultant ASTOR. – Było ono konieczne, ponieważ architek-tura systemu MES wyłaniała się stopniowo, w pro-cesie, w którym konsultanci i pracownicy LOTOS Asfalt przedstawiali swoje potrzeby, a konsultanci ASTOR starali się je „przetłumaczyć” na możli-wości narzędzi informatycznych Wonderware, po-kazując jednocześnie inne dostępne opcje. Taki proces współpracy pozwolił na wyłonienie się no-wych pomysłów wykorzystania tych narzędzi. – We-dług mnie największą wartością wniesioną przez ASTOR była integracja wielu różnych działów pra-cujących w LOTOS Asfalt – mówi Jacek Dauksze-wicz. – Było to nie lada wyzwanie, ponieważ liczba osób zaangażowanych w budowę systemu na po-szczególnych jego etapach to około 60 pracowników różnych jednostek organizacyjnych LOTOS Asfalt oraz zewnętrznych firm wykonawczych.

Nowe możliwości: MES w LOTOS Asfalt– MES jako system informatyczny daje nam przede wszystkim możliwość kontroli bieżących parame-trów produkcji oraz produkcji na czas, zgodnej z planem – podkreśla Mariusz Pacana. Z punktu widzenia Dyrektora odpowiedzialnego za pro-dukcję istotny jest natychmiastowy wgląd w klu-czowe wskaźniki biznesowe, dotychczas rozpro-szone w systemach SAP, LIMS (Laboratorium), PHD (baza danych DCS) oraz SCADEN (system roz-liczeń energii). System MES w LOTOS Asfalt zbu-dowano tak, by były one widoczne „na jeden rzut

Architektura systemu MES wyłaniała się stopniowo, w procesie, w którym konsultanci i pracownicy LOTOS Asfalt przedstawiali swoje potrzeby, a konsultanci ASTOR starali się je „przetłumaczyć” na możliwości narzędzi informatycznych Wonderware.

Automatyzacja przepływu zlecenia produkcyjnego pozwala precyzyjnie odtwarzać recepturę, zapewniając wysoką jakość produktu.


KROK 1: PLANOWANIEProces rozpoczyna się w dziale Planowania. Planista zakłada zle-cenie produkcyjne w systemie SAP. Przy użyciu narzędzia Wonder-ware Enterprise Integrator zlecenie trafia do systemu MES Won-derware, gdzie jest konfigurowane – określony zostaje zbiornik, w którym odbędzie się produkcja, wydajność produkcji, czasy atestacji itp.Z chwilą zatwierdzenia planu jest on automatycznie wysyłany e-mailem do kluczowych użytkowników.Planista na bieżąco w trybie online może obserwować realizację planu w produkcji. Może także śledzić przyrosty na zbiornikach magazynowych. Dodatkowo jego sesja systemowa daje wgląd w całość instalacji i pokazuje, jakie zlecenie jest aktualnie uru-chomione, ile czasu pozostało do zakończenia, z jakich zbior-ników pobierane są surowce, z jakimi wydajnościami oraz jakie są odchylenia od zadanych receptur.

KROK 2: RECEPTURAPo zatwierdzeniu planu przez Planistę zlecenie trafia do obróbki przez Technologa, który weryfikuje i optymalizuje recepturę, a na-stępnie przekazuje wytyczne dla Działów Realizacji Produkcji.Po zatwierdzeniu przez Technologa zlecenie trafia do realizacji.Zlecenie bez zatwierdzonej receptury nie może się pojawić na ekranie MES u Mistrzów Produkcyjnych.

KROK 3: REALIZACJA PRODUKCJIZlecenie zatwierdzone przez Planistę i Technologa trafia do re-alizacji i pojawia się na ekranie Realizacji Produkcji.W zaplanowanym czasie ustawiana jest odpowiednia trasa pro-dukcji, a następnie zlecenie jest uruchamiane. Od tego momentu wszystkie zdarzenia produkcyjne, jak konsumpcja surowców, zu-życie mediów produkcyjnych, ilość produktu gotowego, są za-pisywane w systemie MES. Dodatkowe zadania, jak przepom-powywanie pomiędzy zbiornikami i komponowanie asfaltów, są również realizowane w tym systemie.Mistrz Produkcyjny na swoim ekranie MES widzi wszystkie zle-cenia zaplanowane na trzech instalacjach produkcyjnych. Są

tam informacje o typie produkcji, recepturze technologicznej i czasie realizacji.System umożliwia również podgląd parku zbiorników: widać, co znajduje się w danym zbiorniku, jaki jest rzeczywisty po-ziom wypełnienia produktem, jego temperatura i masa. Każda z instalacji produkcyjnych automatycznie wykrywa stany pro-dukcyjne i je rejestruje. Zapisywane są np. dane dotyczące cyrkulacji i produkcji.Inny slajd pokazuje kluczowe wskaźniki pod kątem dostęp-ności i wydajności instalacji produkcyjnych. Obsługa widzi aktualne poziomy wskaźników i wie, czy są one na poziomie normalnym, czy alarmowym. W systemie dostępna jest pełna historia stanów alarmowych.

KROK 4: ROZLICZENIE PRODUKCJIPo zakończeniu zlecenie produkcyjne w sposób w pełni au-tomatyczny jest rozliczone do systemu SAP. Rozliczenie za-twierdza Mistrz Produkcji lub Zastępca Kierownika Zakładu, który jest jednocześnie administratorem danych MES.

MONITORING ZUŻYCIA MEDIÓW ENERGETYCZNYCHZagregowane i przetworzone dane są stale widoczne na ekranie umieszczonym w sterowni LOTOS Asfalt. Dla tego zakładu szczególnie istotne jest śledzenie zużycia mediów w czasie rzeczywistym – gazu, pary i energii.Na ekranie czerwone linie oznaczają limity narzucone przez technologa, który realizuje gospodarkę energetyczną. Prze-kroczenie linii oznacza, iż obsługa powinna zwrócić szcze-gólną uwagę na dane medium.Mistrzowie Produkcyjni w LOTOS Asfalt mają bardzo dużą świadomość biznesową, dlatego optymalnie zużywają media energetyczne. Aby ułatwić to zadanie również operatorom, zużycie mediów prezentowane jest także w złotówkach. Ma to zadanie mobilizujące.

Wdrożenia

MES w akcji


Wdrożenia

UŻYTKOWNIK SYSTEMU:

• LOTOS Asfalt sp. z o.o.

CELE:

• zmniejszenie kosztów mediów energetycznych (energia elektryczna, gaz, para itd.),

• spełnienie norm ochrony środowiska w zakresie emisji gazów cieplarnianych,

• podniesienie konkurencyjności produktów LOTOS Asfalt na rynku,

• dostarczenie Zarządowi i obsłudze narzędzi do podno-szenia efektywności produkcji i spełniania ww. celów.

WYZWANIA ORGANIZACYJNE:

• przekonanie zespołu LOTOS Asfalt, że system klasy MES ułatwi ich pracę,

• konieczność współpracy pracowników licznych jed-nostek organizacyjnych Grupy LOTOS i zewnętrznych (w projekt zaangażowanych było blisko 60 osób).

WYZWANIA TECHNICZNE:

• integracja rozproszonych danych z wielu różnych systemów produkcyjnych i informatycznych,

• integracja z systemem SAP (z uwagi na procedury bezpieczeństwa ograniczające możliwość bezpośredniej integracji z innymi systemami).

PRODUKTY, ROZWIĄZANIA, USŁUGI:

Produkty:• Wonderware MES (Performance & Operation),• Wonderware Enterprise Integrator,• Platforma Systemowa Wonderware.

Rozwiązania:• monitoring mediów produkcyjnych,• zarządzanie informacją z procesów i produkcji

(branże: chemia przemysłowa, petrochemia).

Usługi:• edukacja i rozwój pod kątem Lean Management,• audyt stanu bieżącego i przygotowanie koncepcji stanu

przyszłego wraz z uzasadnieniem biznesowym inwestycji,• wsparcie wdrożenia systemu MES.

oka”. – Wszystko znajduje się w jednej bazie danych, dzięki czemu można te dane agregować, wyliczać wskaźniki procesowe, biznesowe, produkcyjne oraz efektywnościowe – dodaje Jarosław Zielonka, kon-sultant ASTOR.Od strony ułatwienia zadań pracowników odpowie-dzialnych za poszczególne etapy produkcji istotne są: po pierwsze, możliwość precyzyjnego planowania produkcji – tak, by optymalizować dostępność in-stalacji produkcyjnych względem napływających zamówień; po drugie, odtworzenie w systemie ge-nealogii procesu wytwarzania, co pozwala optyma-lizować koszty przy zapewnieniu najwyższej jakości produktów; po trzecie, realizacja produkcji zgodnie z recepturą, co pozwala kontrolować zużycie mate-riałów, w tym wyłapywać odchylenia od receptury. Na podstawie danych z MES technolodzy mają rów-nież możliwość optymalizacji receptur wzorcowych w SAP, co również pozwala obniżać koszty wytwo-rzenia poszczególnych rodzajów asfaltu przy za-chowaniu ich jakości.Realizacja tych trzech celów jest możliwa dzięki gromadzeniu danych o przebiegu produkcji z róż-nych źródeł w jednej bazie danych, elastycznemu raportowaniu i swobodnemu dostępowi do danych oraz poprzez kontrolę realizacji receptury poprzez wizualizację kluczowych wskaźników na ekranie systemu MES. – Wcześniej przebieg produkcji li-czyliśmy, można powiedzieć, w zaokrągleniu do pół tony. Teraz mamy dokładne informacje – mówi Piotr Dąbek, Mistrz Produkcyjny w LOTOS Asfalt. – MES pokazuje nam, gdzie popełniamy błędy.


Wdrożenia

KORZYŚCI:

• redukcja zużycia mediów energetycznych w pierwszym roku użytkowania systemu MES,

• automatyzacja raportowania, dzięki czemu obsługa może skupić się na prowadzeniu procesu i zarządzaniu zespołem,

• umożliwienie zarządzania w czasie rzeczywistym – ela-styczne raportowanie i swobodny dostęp do informacji o bieżącym przebiegu produkcji i danych,

• automatyzacja przepływu zlecenia produkcyjnego między Działami, co umożliwia produkcję asfaltów lep-szej jakości przy optymalnym wykorzystaniu instalacji produkcyjnych,

• dostarczenie Działom narzędzi do lepszej współpracy i podnoszenia efektywności produkcji.

W takiej sytuacji mamy mechanizmy, które sami, jako Mistrzowie, uruchamiamy. Ewentualnie szu-kamy wsparcia i kontaktujemy się z technologiem – dodaje.Szczególnie ciekawą funkcją systemu MES jest au-tomatyczne rozliczanie produkcji, poprzednio wy-konywane poprzez odręczne wprowadzanie danych do arkuszy Excel. – Dziś, przychodząc do pracy, wiem, co jest zaplanowane. Na ekranie widzę nu-mery zleceń, obserwuję postęp produkcji, wiem, ile mam czasu. Wcześniej musiałem wypełniać ra-porty w Excelu, teraz mogę ten czas przeznaczyć np. na rozplanowanie zmian i urlopów – opowiada Piotr Dąbek.System MES oprócz funkcji zarządzania opera-cjami produkcyjnymi, gromadzenia danych oraz wyliczania wskaźników posiada również rozbu-dowane środowisko projektowe. Obecnie generuje on 50 raportów podzielonych na kilka sekcji: tech-nologiczne, efektywnościowe, produkcyjne i pla-nistyczne. Wśród nich jest również rejestracja do-bowej emisji CO2.

Zużycie mediów energetycznych – w złotówkach– LOTOS Asfalt prowadzi działania, których celem jest podniesienie efektywności energetycznej, między innymi poprzez obniżenie zużycia mediów energetycznych – mówi Wiesław Acela, Kierownik Działu Technologii i Ochrony Środowiska w LOTOS Asfalt. – Operacje te pozwalają nam obniżyć koszty produkcji, koszty magazynowania i ekspedycji

wyrobów oraz zmniejszyć ilość odprowadzanych do atmosfery gazów cieplarnianych – podkreśla.System MES w zakładzie ma wbudowane innowa-cyjne narzędzie, które pomaga oszczędzać energię w codziennych działaniach. W trakcie tworzenia systemu, gdy parametry zużycia mediów były już widoczne dla obsługi produkcji i menedżerów, po-jawił się pomysł, żeby w przystępny sposób przed-stawić cele oszczędności mediów ludziom odpo-wiedzialnym za ich zużycie na produkcji. – Oprócz typowych wskaźników pokazywanych w jednost-kach zużycia mediów pokazujemy również bieżące koszty tych mediów w złotówkach – nie ukrywa za-dowolenia Mariusz Pacana. Pomysł okazał się bo-wiem sukcesem i zużycie mediów energetycznych w LOTOS Asfalt znacznie spadło. – Zakładaliśmy zwrot kosztów inwestycji w ciągu 2 lat, natomiast system zwrócił się po roku użytkowania – mówi Dyrektor. Główne źródło oszczędności to właśnie zmniejszenie kosztów mediów.Część sukcesu w oszczędnościach wynika z pro-stej gospodarności pracowników obsługujących instalacje. – Czasem jest to prozaiczne wyłączenie

Zakładaliśmy zwrot kosztów inwestycji w ciągu 2 lat, natomiast system zwrócił się po roku użytkowania.

Mariusz Pacana, Dyrektor Produkcji LOTOS Asfalt


Wdrożenia

jednego urządzenia, np. silnika, które napędza pompę – wyjaśnia Mistrz Produkcyjny Piotr Dąbek.

System od strony technicznejSystem MES w LOTOS Asfalt zbudowano w oparciu o instalacje PLC, PHD, systemy GL oraz panele ope-ratorskie w nadrzędnym systemie Wonderware MES do zarządzania produkcją oraz Wonderware En-terprise Integrator do integracji wielu źródeł da-nych. Urządzenia i oprogramowanie dostarczyła firma ASTOR. Głównym integratorem była firma APIS, która zajęła się wdrożeniem, przetestowa-niem i uruchomieniem modułów funkcjonalnych: modułu OEE (wydajność, dostępność), modułu

Dzisiaj załoga sprawnie pracuje z systemem MES i myślę, że w dużym stopniu z niego korzysta. Takie systemy wprowadzają szereg udogodnień dla zarządzających i kiedyś będą podstawą przy zarządzaniu w produkcji.

Mariusz Pacana, Dyrektor Produkcji LOTOS Asfalt

energetycznego (technologiczny) i modułu rozli-czania produkcji.Użytkownicy systemu opracowali, zoptymalizowali i wdrożyli scenariusze obsługi przy wsparciu kon-sultantów ASTOR. – Najbardziej cenię otwartość ASTOR-a na nasze pomysły i konsekwencję, z jaką później je realizuje – mówi Dyrektor Mariusz Pacana.

MES przyszłości?– Dzisiaj załoga sprawnie pracuje z systemem MES i myślę, że w dużym stopniu z niego korzysta – za-pewnia Mariusz Pacana. Kolejnymi krokami będą dalsze szkolenia załogi, doskonalenie samego sy-stemu oraz wprowadzanie w życie pomysłów użyt-kowników na jego rozwój w innych obszarach. – Takie systemy wprowadzają szereg udogodnień dla zarzą-dzających i kiedyś będą podstawą przy zarządzaniu w produkcji – przewiduje Dyrektor LOTOS Asfalt.

Ekrany Mistrzów Produkcji w Głównej Sterowni umożliwiają śledzenie wszystkich parametrów procesu.


Ekonomia inwestycji

RYS.

CO

ROIC

HI –

FOT

OLI

A

ELIZA SALAMON I MARCIN WOŹNICZKA

J uż w 1964 roku odbyły się pierwsze próby realizacji równoczesnej pracy maszyn wir-tualnych. Minęło ponad pół wieku, a nie

wszyscy stali się zwolennikami wirtualizacji. Budzi ona wątpliwości szczególnie wśród pracow-ników, którzy przez wiele lat pracowali z aplika-cjami umieszczonymi wyłącznie na fizycznych komputerach i serwerach.Skąd ta nieufność? Nie każdemu łatwo jest zrozu-mieć rozwiązania przemysłowe, które w całości lub częściowo nie mają fizycznych atrybutów. Dzieje się

Niewidzialne zasoby, namacalne zyskiPod pojęciem wirtualizacji kryje się niewielka liczba wirtualnych rozwiązań, które mogą utorować dostęp do pokładów rzeczywistych zysków. Czy wiedzą Państwo, że np. podczas korzystania z fizycznych serwerów przez 90% czasu używane jest 5–10% ich możliwości? Reszta jest marnowana na wytwarzanie ciepła. Można – a nawet należy – to zmienić.

Wirtualizacja. Co to właściwie znaczy? Przecież nie mogę zobaczyć wirtualnej maszyny ani nie mogę poznać jej zmysłami…


Ekonomia inwestycji

tak, ponieważ ludzie, jako istoty z natury związane z poznawaniem polisensorycznym, mogą widzieć w obiektach i zjawiskach, których nie da się zoba-czyć i dotknąć, źródło lęku. Wciąż jest w nas atawi-styczna obawa przed nieznanym, trudnym do zro-zumienia. Fizycznych rozwiązań nie trzeba sobie wyobrażać, można je zobaczyć i poznać zmysłami, co sprzyja zaufaniu.Czy warto mimo wszystko zmierzyć się z wrodzoną nieufnością i otworzyć na innowacyjne rozwiązania, które stają się dostępne dzięki rozwojowi techno-logii?

Wirtualizacja, czyli niemal nieograniczone możliwościWirtualizacja budzi wątpliwości, a jednocześnie jest doskonałym przykładem rozwiązania, które w prze-myśle jest coraz chętniej poznawane i coraz częściej doceniane. – Wirtualizacja jest bardzo przydatna. Pozwala nam zachować elastyczność działań. Roz-wiązania wirtualne dają możliwość instalacji kom-ponentów w dowolnym, wybranym przez nas czasie i kolejności – potwierdza Mirosław Sarna z Blumen-becker IPS Polska Sp. z o.o. Wirtualizacja oznacza bowiem zdefiniowanie nierzeczywistych zasobów,

które mogą zapewnić wysoki stopień bezpieczeń-stwa oraz efektywne użycie sprzętu. Najprostszym przykładem jest wirtualny serwer czy też wirtualna maszyna.Zalety środowiska wirtualnego zachęcają nas do jego poznawania. Często przedstawiane są one za pomocą zestawień pokazujących sytuację w fabryce przed wprowadzeniem wirtualizacji i po jej wdro-żeniu. Te zestawienia pomagają stworzyć mapę war-tości, na której właściciel przedsiębiorstwa może odnaleźć swoje miejsce. Często pojawiają się wąt-pliwości: czy nasze aplikacje zawsze działają po-prawnie? Czy właściwym rozwiązaniem jest umiesz-czenie wszystkich aplikacji na jednym rzeczywistym serwerze? Czy istnieje sposób, by ułatwić migrację aplikacji? A może ktoś wcześniej miał już podobne wątpliwości i istnieje gotowe, sprawdzone rozwią-zanie?Pytań jest wiele, a możliwości jeszcze więcej. Nie ulega wątpliwości, że ciągłe udoskonalanie fabryki jest opłacalne. Niekoniecznie musi się odbywać w wyniku dużych inwestycji, może również nastę-pować przez systematyczne wdrażanie nowych roz-wiązań i możliwości prowadzących do zwiększania zakresu kontroli.


Ekonomia inwestycji

Środowisko wirtualne może skutecznie chronić nasprzed utratą danych w przypadku awarii.

ELIZA SALAMON

Autorka jest Menedżerem Projektu w dziale ASTOR Koordynacja Inwestycji. Można się z nią skontaktować pod adresem: [email protected].

MARCIN WOŹNICZKA

Konsultant ds. oprogramowania przemysłowego, trener Akademii ASTOR. Architekt rozwiązań wirtualizacji systemów przemysłowych, posiadający tytuł Microsoft Certified Professional. Na co dzień interesuje się szeroko pojętymi technologiami informatycznymi. Można się z nim skontaktować pod adresem: [email protected].

Rzeczywiste korzyściPrzed wdrożeniem wirtualizacji w fabryce istnieje przekonanie o konieczności korzystania z wielu ser-werów rzeczywistych. Tymczasem nie każdy wie, że w tradycyjnym środowisku wykorzystywane jest średnio zaledwie 5–10% możliwości większości ser-werów z klasycznymi aplikacjami. Rozwiązanie wir-tualne umożliwia zmniejszenie ich liczby, a tym samym obniżenie kosztów sprzętu. Korzystnym zja-wiskiem jest również redukcja ilości ciepła genero-wanego przez serwery, dzięki czemu można zmniej-szyć poziom chłodzenia serwerowni. Mniejsza liczba serwerów pozwala zatem obniżyć zużycie energii elektrycznej, ponieważ zasila się mniej rzeczywi-stych serwerów i nie chłodzi kilku serwerowni. Daje to możliwość optymalizacji kosztów.Wirtualizacja pozwala na ekonomiczne użycie za-sobów fizycznych, ale także zwiększa efektywność

pracy z aplikacjami. Korzyścią, o której także warto wspomnieć, jest możliwość separacji funk-cjonalnej za pomocą kilku maszyn wirtualnych. Dzięki temu osiąga się pewność poprawnego dzia-łania aplikacji i zapewnia bezpieczeństwo da-nych. Ponadto aktualizacja aplikacji na wirtual-nych maszynach zmniejsza ryzyko niepowodzenia w porównaniu do aktualizacji aplikacji na maszy-nach rzeczywistych. – Przejście ze struktury sy-stemów nadrzędnych budowanych w formie nie-połączonych ze sobą i tworzonych według różnych standardów wysp technologicznych do zintegro-wanego systemu nadzoru produkcji pozwala na zapanowanie nad dynamiką zmian wynikającą z logiki działania branży FMCG (Fast-Moving Consumer Goods). Wyłoniony w ten sposób sy-stem nadrzędny pozwala wprowadzać potrzebne zamiany oraz modyfikacje dla wszystkich urzą-dzeń za jednym razem, zapobiegając nieskończo-nemu cyklowi poprawek dla niepołączonych „wysp technologicznych” – podkreśla Jarosław Piątek, Inżynier ds. Produkcji z KOSMEPOL Sp. z o.o.Środowisko wirtualne może skutecznie chronić nas przed utratą danych w przypadku awarii, a ponadto pozwala na zastosowanie komputerów o słabszych parametrach, które służą tylko do zdalnego podłą-czenia się do serwerów wirtualnych oraz do prezen-towania interfejsu (np. pulpitu). Rozwiązania takie stosuje się najczęściej w strefach produkcyjnych za-grożonych niebezpiecznymi zjawiskami (jak wy-buch) lub w środowiskach niesprzyjających dzia-łaniu elektroniki (jak linie produkcyjne w branży spożywczej). Dzięki temu w przypadku uszkodzenia komputerów w wyżej wymienionych strefach po-niesione koszty nie będą wysokie.Wirtualizacja niesie także bezpośrednią korzyść, jaką jest możliwość szerszego wykorzystania li-cencji, np. na systemy operacyjne. Zainstalowanie niektórych wersji systemu Windows Server na rze-czywistym komputerze wymaga wykupienia jednej licencji. Tę samą licencję możemy wykorzystać dwa razy w przypadku stosowania jej na maszynach wir-tualnych.

Małe usprawnieniaJeśli chcemy poznać zalety wirtualizacji, nie musimy wprowadzać jednocześnie wszystkich możliwych rozwiązań z nią związanych. Warto uruchamiać je stopniowo, następnie sprawdzać efekty i wdrażać kolejne. Pomocne może być także zapoznanie się z opiniami innych użytkowników, którzy już wpro-wadzili wirtualizację w zakładzie oraz ocenić ko-rzyści, jakie przyniosła ona u nich. Nauka na pod-stawie doświadczeń innych nic nie kosztuje, a może przynieść dużo korzyści.

Więcej informacji znajdą Państwo na stronie internetowej: www.astor.com.pl/rozwiazania/wirtualizacja-w-przemysle.html

RYS.

CO

ROIC

HI –

FOT

OLI

A

mailto:eliza.salamon%40astor.com.pl?subject=



mailto:marcin.wozniczka%40astor.com.pl?subject=



http://www.astor.com.pl/rozwiazania/wirtualizacja-w-przemysle.html

http://www.astor.com.pl/rozwiazania/wirtualizacja-w-przemysle.html


Metodyka

RYS.

MIM

I POT

TER

– FO

TOLI

A

Zwiększamy konkurencyjność polskich producentów żywnościPolskie marki żywnościowe szturmem zdobywają półki w sklepach nie tylko w Polsce, ale też na świecie. Jednym z kluczy do sukcesu jest konsekwentne podnoszenie efektywności produkcji i doskonałości operacyjnej. Od czego zacząć?

GRZEGORZ PURZYCKI

M arki polskich produktów spożywczych od wielu lat umacniają pozycję na świecie. Producentom żywności i izbom

handlowym udało się już sporo zrobić, aby rodzime marki zdobyły zaufanie i stałą pozycję na półkach sklepowych w wielu krajach zarówno ościennych,

jak i odległych. Właściciele tych marek konse-kwentnie realizują strategie, które umożliwiły im skuteczne zwiększenie mocy wytwórczych, ogra-niczanie kosztów procesów produkcyjnych czy wytworzenie innowacyjnego produktu w branży.Obserwując te firmy – tzw. liderów rynku – a także silne marki globalne, dochodzimy do wniosku, że realizują one strategie przyczyniające się do

Dostępność Wydajność Jakość


Metodyka

znaczącego zwiększenia mocy wytwórczych, jak konsolidacja przez przejęcia mniejszych zakładów (której liczne przykłady odnajdujemy w branży mleczarskiej, mięsnej), czy rozbudowa istnieją-cego zakładu (m.in. Pacific Toruń, Wawel, Maspex). Zasadnicze posunięcia strategiczne wspierane są ko-lejnymi impulsami dla osiągnięcia długofalowego efektu w budowaniu przewagi i konkurencyjności biznesu.W coraz większej liczbie firm można zauważyć me-todyczne podejście do biznesu ukierunkowane na podnoszenie efektywności procesów wytwórczych. Wiele z nich skupia się także na prowadzeniu inwe-stycji w obszarze doskonałości operacyjnej przed-siębiorstwa. Jakie przynosi to efekty w praktyce? Zapraszamy do lektury.

Problem: potrzeba wiarygodnych informacjiBazą do podejmowania trafnych decyzji jest wiary-godna informacja. Przedsiębiorcy posiadają wiele systemów, które pozwalają gromadzić i analizować informacje o przebiegu produkcji w zakładzie. Są wśród nich systemy ERP (ang. Enterprise Resource Management), czyli aplikacje informatyczne słu-żące do zarządzania zasobami przedsiębiorstwa, są systemy magazynowe czy okołoprodukcyjne, np. CMMS (ang. Computerized Maintenance Manage-ment System), skomputeryzowany system zarzą-dzania utrzymaniem sprzętu. Wyzwania pojawiają się, gdy potrzebne są analizy dotyczące mocy wy-twórczych obecnego parku maszynowego, co jest niezbędne chociażby w pracy planistów. Można sobie zadać pytanie, skąd planista ma wiedzieć, jaka jest rzeczywista dostępność maszyn. Czy sy-stemy automatyki mogą dać podpowiedź? Nawet jeśli tak jest, to czy informacje zgromadzone w róż-nych systemach będą wystarczająco przydatne bez integracji informatycznej systemu planowania i re-alizacji produkcji?

Punkty skupienia w obszarze podwyższania efektywnościOdpowiedzi na powyższe pytania udziela zakład OSM Ostrołęka: „Dzięki pełnej integracji kilkudzie-sięciu instalacji produkcyjnych, codziennie w zakła-dzie udaje się zaoszczędzić surowce warte 20 tys. zł, co w skali roku daje kwotę ponad 6 mln zł. Poniesione nakłady inwestycyjne przynoszą więc wymierne korzyści dzięki oszczędnościom finansowym,

„Dzięki pełnej integracji kilkudziesięciu instalacji produkcyjnych codziennie w zakładzie udaje się zaoszczędzić surowce warte 20 tys. zł, co w skali roku daje kwotę ponad 6 mln zł. Poniesione nakłady inwestycyjne przynoszą więc wymierne korzyści dzięki oszczędnościom finansowym, mniejszemu obciążeniu oczyszczalni ścieków oraz efektywnemu zagospodarowaniu energii, w wyniku czego klienci mleczarni otrzymują tańsze i lepsze produkty”.

Zarząd OSM Ostrołęka

Ekran operatora systemu zarządzania produkcją klasy MES.

Audyt funkcjonalny

systemu zarządzania produkcją

Budowa infrastruktury

technicznej (komunikacja z maszynami)

Wdrożenie Systemu

realizacji produkcji (SCADA, MES,

OEE, Integracja z ERP)

Utrzymanie zmian

Optymalizacja

Etapy projektu nastawionego na wzrost efektywności.


Metodyka

mniejszemu obciążeniu oczyszczalni ścieków oraz efektywnemu zagospodarowaniu energii, w wyniku czego klienci mleczarni otrzymują tańsze i lepsze produkty”. Jest to jeden z przykładów, w których in-tegracja informatyczna systemów zbierania danych produkcyjnych przyniosła wymierne efekty w po-staci oszczędności. Od jakiego procesu należałoby zacząć, by osiągnąć podobny efekt?

Stan faktyczny Podczas przygotowania zakładu do wdrożenia, które przyniesie podobnie pozytywny efekt, pierwszym krokiem, jaki z całą pewnością należy wykonać, jest przeprowadzenie audytu funkcjonalnego systemu zarządzania produkcją wraz z przepływem infor-macji między innymi systemami dokumentującymi powstawanie gotowego produktu. Takie podejście zrealizowała np. firma Wedel przy udziale konsul-tantów ASTOR Consulting. Wedel od lat swoje naj-ważniejsze produkty, w tym pianki Ptasie mleczko, wytwarza przy użyciu najnowszych technologii z zakresu automatyki, robotyki i informatyki prze-mysłowej. Wskutek przeprowadzonego audytu ze-brano informacje, które posłużyły do narysowania mapy procesów w ujęciu potrzeb i potencjalnych możliwości wykorzystania posiadanego oprogra-mowania Wonderware z uwzględnieniem aspektu fazowania wydatków na budowanie nowych funk-cjonalności systemu.Analiza ta pozwoliła na przygotowanie następnego kroku, jakim było wdrożenie systemu doskonalenia efektów działań służb produkcyjnych oraz technicz-nych.

RozwiązanieOgólnie rzecz biorąc, linie do produkcji żywności ce-chuje wzrost skomplikowania technicznego wraz ze złożonością przetwarzanego produktu (użycie auto-matyki: napędów, sterowników programowalnych, elementów pomiarowych).Zaawansowane maszyny i elementy wykonawcze należy spiąć niezawodną infrastrukturą techniczną (obejmującą sieci strukturalne, przemysłowe pro-tokoły komunikacyjne, urządzenia aktywne). Wiele firm pomija ten aspekt, jednak zaniechanie inwe-stycji w tym obszarze powoduje nawracające prob-lemy z wiarygodnością pomiarów przetwarzanych na kolejnych etapach w postaci analiz i raportów.

Zrobotyzowana paletyzacja w branży mleczarskiej.

Zaawansowane maszyny i elementy wykonawcze należy spiąć niezawodną infrastrukturą techniczną (obejmującą sieci strukturalne, przemysłowe protokoły komunikacyjne, urządzenia aktywne).


Metodyka

W praktyce w zakładzie zbudowana zostaje infra-struktura sieciowa, która wraz z systemem SCADA (system nadzorujący przebieg procesu produkcyj-nego) i automatyką maszyn tworzy fundament sy-stemu informatycznego zarządzania produkcją.W ten sposób powstaje architektura pozwalająca na przekazywanie informacji produkcyjnych. Dostęp do niej zapewnia pracownikom możliwość analizy:• danych pochodzących z procesu wytwórczego

(m.in. przez systemy pomiarowe na liniach pro-dukcyjnych),

• informacji odnoszących się do organizacji pracy zespołów (technicznych, produkcyjnych).

To z kolei pozwala na doskonalenie obserwowanych procesów. Według naszych obserwacji informacje kluczowe dla wypracowania wzrostu efektywności pochodzą wprost z linii produkcyjnych – nie wy-łącznie w formie zapisu raportowanego przez ope-ratora, ale bezpośrednio z maszyny w trybie cią-głym. Wówczas wiarygodność danych na temat wykorzystania posiadanego parku maszynowego oraz kosztów poszczególnych procesów daje przed-siębiorcy spore możliwości wypracowania wzrostu efektywności linii.

Jaki przyjąć wskaźnik oceny efektywnościAż 95% firm o obrocie przekraczającym 300 mln zł wylicza wskaźnik OEE (ang. Overall Equipment Ef-fectiveness, czyli Całkowita Efektywność Sprzętu lub Wskaźnik Wykorzystania Wyposażenia)1. Wery-fikacja składowych wskaźnika (wydajność, dostęp-ność, jakość) umożliwia zaplanowanie działań pod-wyższających dostępność maszyn i urządzeń (np. wykluczenie nieplanowanych zatrzymań, w tym awarii) oraz wydajność linii (wyeliminowanie np. zacięcia linii, gorszego jakościowo surowca).Przykładem opisywanego podejścia jest inwe-stycja przeprowadzona w firmie GOOD FOOD, której efektem jest zwiększenie wydajności pro-dukcji o 10%:

System Wonderware MES/Performance odciążył pracowników z pracochłonnych operacji polega-jących na wypełnianiu papierowych raportów na temat stanu pracy linii produkcyjnej. Poza tym wdrożony system zwiększył dokładność i wia-rygodność tych informacji, ponieważ poszcze-gólne przestoje maszyn rejestrowane są automa-tycznie, a działania operatora sprowadzają się do zatwierdzenia na panelu operatorskim przy-czyny zaistniałej sytuacji. Zgromadzone dane można następnie analizować w postaci przy-gotowanych raportów historycznych na temat liczby i czasów trwania poszczególnych prze-stojów produkcyjnych. Ponadto można dowie-dzieć się, które maszyny były najbardziej awa-ryjne oraz które awarie były najczęstsze i kiedy dokładnie miały one miejsce. W momencie wy-stąpienia awarii lub przestoju informacja o tym

Raporty zużycia energii.

Robotyzacja procesu pakowania czekoladek.


Metodyka

jest automatycznie przekazywana na stanowisko komputerowe w Dziale Utrzymania Ruchu oraz Dziale Produkcji, aby szybciej reagować na za-trzymanie produkcji.

Zarząd GOOD FOOD

Dodatkowe elementy pomocne we wdrożeniuWsparciem w przeprowadzeniu projektu podwyż-szającego efektywność procesów produkcyjnych są zespoły doskonalenia, tzw. dział ciągłej poprawy (ang. Continuous Improvement). Pomocne jest rów-nież wcześniejsze nabycie pewnej wiedzy z zakresu, którego dotyczy inwestycja. I tak wdrożenia prze-prowadzone u naszych klientów charakteryzowały się dużym przyspieszeniem oraz wysoką jakością, jeśli zespół wdrożeniowy uczestniczył w warszta-tach „Wskaźnik OEE w zautomatyzowanym środo-wisku” prowadzonych przez trenerów Akademii ASTOR.Efekt, jaki osiągnęła firma GOOD FOOD, to dla więk-szości przedsiębiorstw produkcyjnych ambitny cel. Dla tych, którym również udało się go osiągnąć, jest to początek procesu utrzymania zmian w zakładzie. Wsparciem dla tych zmian jest elastyczność wdro-żonego rozwiązania, które pozwala na ciągły rozwój i dostosowanie się do następnych wyzwań.

PodsumowaniePrecyzyjne dane o przebiegu produkcji, parametrach jakościowych, czasie obróbki, jakich dostarczają zautomatyzowane stanowiska oraz linie produk-cyjne, pozwalają przede wszystkim na ograniczenie kosztów procesu wytwórczego. Na podstawie wiary-godnych danych można przeprowadzić zmiany: do-konać dokładnego rozliczenia produkcji, zwiększyć efektywność linii, zmniejszyć koszty procesów czy podjąć decyzję o zakupie kolejnej maszyny.W dążeniu do zwiększania efektywności nasze ro-dzime przedsiębiorstwa coraz częściej korzystają z praktyk wypracowanych w globalnych firmach i nie zapominają o budżetach na integrację systemów

Kokpit produkcyjny.

Precyzyjne dane o przebiegu produkcji, parametrach jakościowych, czasie obróbki, jakich dostarczają zautomatyzowane stanowiska oraz linie produkcyjne, pozwalają na ograniczenie kosztów procesu wytwórczego.

Efektywność produkcji w czasie (OEE)

KokpitEfektywność

OEE – produkt / maszyna

Typy przestojów per maszyny

OEE per produkt


Metodyka

GRZEGORZ PURZYCKI

Autor jest koordynatorem branży spożywczej ASTOR. Od 10 lat zajmuje się zagadnieniami podnoszenia efektywności oraz wartości przedsiębiorstw. Koordynował i wspierał projekty doradcze m.in. dla Cereal Partners Poland Toruń Pacific, SM Mlekpol, Grupa Żywiec, Dr. Oetker.Można się z nim skontaktować pod adresem: [email protected].

Więcej informacji o rozwiązaniach dla branży spożywczej można znaleźć pod adresem: www.astor.com.pl/fmcg

W jakich obszarach wspieramy wzrost konkurencyj-ności polskich producentów żywności

ROZWIĄZANIA FIRMY ASTOR UMOŻLIWIAJĄ WSPARCIE:• etapu przygotowania produktu, czyli wytworzenia

surowca (np. produkcji warzyw, mięsa),• przetwarzania,• sprzedaży.

W PROCESIE WYTWÓRCZYM OFEROWANE ROZWIĄZANIA SĄ WDRAŻANE NAJCZĘŚCIEJ W NASTĘPUJĄCYCH OBSZARACH:• organizacji metod pracy i przepływu informacji,• energochłonności procesów,• wykorzystania posiadanych maszyn i urządzeń wy-

twórczych,• robotyzacji procesów (sortowanie, pakowanie, pa-

letyzacja).

JAKIE INWESTYCJE WARTO PRZEMYŚLEĆ Z POZYCJI DYREKTORA ZAKŁADU LUB PREZESA:• wdrożenie monitoringu stanowisk roboczych i ma-

szyn, a w szczególności pomiaru efektywnego czasu pracy, liczby i czasu nieplanowanych przestojów (zatrzymań, awarii), liczby wyprodukowanych sztuk dobrych lub wadliwych, liczby zapakowanego pro-duktu, wagi i odchyleń,

• wdrożenie monitoringu energochłonności wytwa-rzanego produktu, czyli zużycia mediów produk-cyjnych: energii elektrycznej, pary, gazu, sprę-żonego powietrza, wody itd., w przeliczeniu na partie produktów lub indeks,

• wymiana urządzeń wykonawczych w starszych typach maszyn,

• robotyzacja procesów (sortowanie, pakowanie, paletyzacja).

STRATEGICZNE WSPARCIE DOSKONALENIA PRODUKCJI Z POZYCJI KIEROWNIKA DZIAŁU IT MOŻLIWE JEST DZIĘKI:• integracji informacji produkcyjnej na podstawie

rzeczywistych danych z procesów wytwórczych, tzw. MES (ang. Manufacturing Execution Sy-stem), czyli systemów do zarządzania produkcją w czasie rzeczywistym z innymi działami firmy, jak Dział Utrzymania Ruchu, Dział Jakości, Dział Ciągłej Poprawy, Główny Technolog,

• powiązaniu informacji z produkcji i systemów MES z systemem ogólnozakładowym ERP (ang. Enterprise Resource Planning) odpowiedzialnym za planowanie zasobów przedsiębiorstwa),

• integracji łańcucha dostawców z kanałami dys-trybucji w jeden „ekosystem”. Przykładem jest wdrożenie w ARLA Foods.

Wonderware MES/Performance to system zarządzający produkcją wraz z modułem OEE. Jak wynika z zestawienia Aberdeen Report There Is No Execution without Integration z roku 2007, 79% firm z grupy Best in Class zainwestowało w system MES, by obniżać koszty produkcji.

KTO INWESTUJE W

MES?

informatycznych i na ich rozbudowę. Polscy gracze coraz lepiej radzą sobie z ograniczaniem ryzyka związanego z koordynacją inwestycji, wyborem partnera wdrożeniowego czy przełamaniem oporu załogi wobec zmiany, dzięki czemu wdrożenia są udane, co wpływa na to, że polskie produkty stają

się coraz szerzej znane i zbierają coraz więcej kom-plementów.

1 Źródło: badanie Systemy raportowania wskaźnika OEE, ASTOR, 2013.

RYS.

TIM

BOO

SCH

– F

OTO

LIA

mailto:grzegorz.purzycki%40astor.com.pl?subject=



http://www.astor.com.pl/fmcg

http://www.astor.com.pl/fmcg



C złowiek od zawsze poszukiwał sposobów na poprawę swojego poziomu życia, przy jednoczesnym redukowaniu wysiłku

z tym związanego. Taktyka ta odniosła w dłuższej perspektywie czasu sukces, bo ewolucja zaczęła intensywnie działać na korzyść tych, którzy zaspo-kajając ciekawość dążyli do ułatwiania sobie życia poprzez podporządkowywanie otoczenia. Odrzu-cili atrybuty przypisane innym mieszkańcom na-szego świata, takie jak futro czy pazury i wyhodo-wali najskuteczniejsze i najgroźniejsze narzędzie w dziejach: inteligencję.Nagle okazało się, że zamiast czekać miliony lat, aż wyrosną nam skrzydła, można zadanie to powierzyć braciom Wright. Zamiast formować stada i migrować przez kontynenty, wystarczy zdać się na Forda.Wygoda, ciekawość i inteligencja. Te trzy cechy po-wodują, że ludzkość wciąż chce się rozwijać i po-znawać to co nowe, w nadziei na poprawę komfortu życia. Herman Melville w swojej powieści Moby Dick albo Wieloryb napisał: „As for me, I am tormented with an everlasting itch for things remote. I love to sail forbidden seas.” Ciekawości nie powstrzyma strach przed nieznanym.

Według prostej kalkulacji człowiek nie wypada do-brze w porównaniu do otaczających go istot. Właś-ciwie w każdym z ziemskich środowisk są lepiej przy-stosowani od niego. Są miejsca, które same z siebie są dla człowieka wrogie. Ale mimo to człowiek domi-nuje wszędzie. Umiejętność obserwowania i wpły-wania na rzeczywistość sprawia, że otoczenie pra-cuje na jego korzyść. W taki sposób, od początków wszystkich cywilizacji, kiedy to powstawały pierwsze narzędzia ludzkość rozpoczęła proces automaty-zowania. Automatyzowaliśmy i robimy to do dziś zgodnie z fundamentami teorii sterowania: sprzę-żenie zwrotne reguluje układ sterowany. Poczynając od czółna z odsadnią, aż do Pierwszej Rewolucji Prze-mysłowej oraz dziś, kiedy stoimy na progu Rewo-lucji Przemysłowej 4.0.

Poszukiwanie efektywnościCzy zastanawiałeś się, jaki wpływ na Twoje życie ma proces automatyzacji? Z pewnością korzystasz z telefonu komórkowego. Czy jest to smartfon? Czy oprócz standardowych rozmów telefonicznych wy-konujesz na nim inne czynności? Łączysz się z In-ternetem, czytasz maile? Najsłabszy, obecny teraz

W jakie technologie inwestują firmy produkcyjne w Polsce?Raport powstał na bazie badania przeprowadzonego w III kwartale 2015 roku wśród 100 przedstawicieli polskich firm produkcyjnych.

W pełni zautomatyzowane

Częściowo zautomatyzowane

W ogóle nie zautomatyzowane lub b.d.

13% 9% 15%W jakim stopniu zautomatyzowane były firmy w latach 2013–2015?

73% 71% 76%

14% 20% 9%

2013 2014 2015



na rynku smartfon posiada moc obliczeniową, która umożliwiłaby sterowanie misją Apollo 11 na Księżyc, dziesięć razy, jednocześnie, kiedy ty nadal surfujesz w sieci. Komputery misji Apollo kosztowały setki mi-lionów dolarów. Smartfon poniżej tysiąca. Jak to jest, że masz w rękach maszynę obliczeniową, której „pra-dziad” musiał być budżetowany przez kraj, a Twój telefon kupujesz z budżetem konsumenta?Wygoda, ciekawość i inteligencja. Dążymy wciąż do przerzucania „prostych” czynności na maszyny, a to co w nas najcenniejsze angażujemy w tworzenie no-wego. Inwestujemy intelekt w automatyzowanie, żeby czerpać przyszłe korzyści. Wracając do przy-kładu smartfonu/komputera. Załóżmy, że pewien „rzemieślnik” jest w stanie zrobić taki komputer. Robi jeden, później drugi i trzeci. Z wytworzeniem tego produktu związane są koszty. Zawsze takie same, bo kolejne komputery są identyczne i wymagają iden-tycznej pracy. Co będzie, jeśli zamiast budować sa-modzielnie komputery rzemieślnik skonstruuje maszynę, która będzie budować je automatycznie? Maszyna z pewnością będzie droga. Droga maszyna i koszty wyprodukowania komputerów. To za dużo kosztów. Czyżby? Rzemieślnik inwestuje intelekt w automatyzację i uwalnia potencjał do tworzenia nowych rzeczy. Produkowane przez niego kompu-tery mogą być tańsze, bo po pierwsze jego zaanga-żowanie w ten produkt jest mniejsze (tańsze), po drugie ma zasoby (wolny czas) do zaprojektowania

i produkowania nowego wyrobu. Dla jego klienta oznacza to ten sam produkt w niższej cenie.

Kierunek: automatyzacjaSzeroko pojęty przemysł, tak w Polsce jak i na Świecie opiera swój rozwój i stabilność na automatyzacji, in-formatyzacji i robotyzacji. Wielu przeciwników tego procesu powie, że odbiera to ludziom pracę i ich marginalizuje. Z drugiej strony pojawią się głosy, że bez automatyzacji nie pójdziemy do przodu i wiele dóbr pozostanie poza szerokim zasięgiem społe-czeństwa. Prawda, jak zawsze, leży nie tam, gdzie byśmy się jej spodziewali. Zmiana panującego po-rządku jest w większym lub mniejszym stopniu bo-lesna, ale czy z perspektywy czasu nie zmierzamy w dobrym kierunku? Weźmy przykład maszyn ob-róbczych. Czasy, kiedy one były na celowniku już minęły, ale kiedyś pracownicy manufaktur, którzy ręcznie tworzyli detale bali się o swoją przyszłość. Co teraz powiedzieliby pracownicy fabryki mebli gdyby usłyszeli, że jutro frezarki i tokarki idą w odstawkę?Polski przemysł intensywnie się zmienia. Wg ba-dania firmy ASTOR zrealizowanego wśród osób pra-cujących w branży produkcyjnej 91% firm deklaruje częściowe lub całkowite zautomatyzowanie swojej produkcji. Wśród firm o wyższych przychodach znajdziemy też znacznie więcej zakładów w pełni zautomatyzowanych. 1 na 17 firm z rocznym przy-chodem do 300 mln zł deklaruje, że jest w pełni

W jakim stopniu zautomatyzowane były firmy w 2015 roku? Podział pod względem przychodów firmy.

W pełni zautomatyzowane

Częściowo zautomatyzowane

W ogóle nie zautomatyzowane lub b.d.

Przychód do 300

mln zł/rok

6% 21%

79% 74%

15% 5%

Przychód od 300 do 1000

mln zł/rok

TAK

NIE

Czy firmy były zinformatyzowane w latach 2013–2015?

2013 2014 2015

64% 66% 67%36% 34% 33%



zautomatyzowana. Wśród firm generujących wyższe przychody to już 1 na 5 firm.

Rewolucja z bazy danychTrwająca właśnie naukowo-techniczna rewolucja przemysłowa utwierdziła nas w przekonaniu, że zarządzanie produkcją na wysokim poziomie musi opierać się na opracowywaniu doskonałych, global-nych rozwiązań. Dziś, kiedy w zakładach Europy pojawia się Internet Rzeczy, przetwarzanie danych w czasie rzeczywistym czy wirtualizacja, widzimy, że Industrie 4.0 to nie fikcja z kina, ale realna i osią-galna filozofia działania. Bazując na natychmiasto-wych danych, gromadzonych tu i teraz możemy po-dejmować trafne decyzje w obrębie maszyn, linii produkcyjnych i całych zakładów. 2/3 polskich firm stosuje oprogramowanie wspie-rające zarządzanie zakładem produkcyjnym. Dane gromadzone w ten sposób zapewniają aktualną oraz archiwalną informację o stanie produkcji i wyrobów. Wśród przedsiębiorstw widać wyraźny trend zależ-ności wielkości firmy i stopnia jej informatyzacji. 48% firm z przychodem do 300 mln zł jest zinforma-tyzowanych. Ponad 60% z przychodem wyższym jest zinformatyzowana. Na przestrzeni lat coraz więcej firm zaczyna stosować systemy informatyczne typu MES (Manufacturing Execution System), który odpo-wiada bezpośrednio za realizację produkcji.

W zdecydowanej większości firm decyzja o zakupie oprogramowania zapada z udziałem kierownictwa lub zarządów (55%). Dalej decydujący głos mają ko-lejno: działy techniczne, działy produkcji i działy IT. Wraz ze wzrostem przedsiębiorstw „słabnie” głos zarządu, a zyskują wspomniane działy. W firmach z przychodem do 300 mln zł w 67% przypadków za-angażowany jest zarząd. W firmach dużych, o przy-chodach ponad miliard zł – w 43% przypadków.

Co i jak trafia pod lupę?Sam system informatyczny to nie wszystko. Żeby wykorzystać maksymalnie jego efektywność liderzy decydują się na akwizycję danych wprost z maszyn. Zgromadzone tak informacje są bieżące i rzetelne. Aż 36% firm deklaruje, że systemy sterowania maszyn zostały zintegrowane z oprogramowaniem przemy-słowym na tyle, aby autonomicznie gromadzić dane. Mimo to wśród ankietowanych wielu deklarowało, że w jego firmie spotkać się można z różnym stop-niem takiej integracji. W skrajnych przypadkach może oznaczać to, że dana sekcja lub zespół ma-szyn gromadzi dane automatycznie, a sąsiednie ma-szyny wymagają od operatora odręcznych notatek.Podobnie jest w przypadku rodzaju gromadzonych danych. W obrębie jednego zakładu funkcjonują różne metody gromadzenia różnych informacji. Stopień zautomatyzowania zbierania niektórych

Jest zinformatyzowana oraz używa system MES

Jest zinformatyzowana, ale nie używa MES

Nie jest zinformatyzowana lub b.d.

Jakie systemy informatyczne stosowały firmy w 2015 roku? Podział pod względem przychodów firmy.

18% 25% 35%52% 40% 35%

30% 35% 30%

Przychód do 300

mln zł/rok

Przychód do 1000

mln zł/rok

Przychód od 300 do 1000

mln zł/rok

36%Automatycznie

59%Ręcznie

wprowadzane do systemu

16%Ręcznie

na papierze

W jaki sposób firmy gromadziły dane produkcyjne w 2015 roku?

Jak w 2015 roku firmy monitorowały przestoje produkcyjne?

Jak w 2015 roku firmy monitorowały czasy przezbrojeń?

33%Automatycznie

40%Automatycznie

64%Ręcznie

z obserwacji

69%Ręcznie

z obserwacji



wskaźników wzrasta wraz ze wzrostem przedsię-biorstwa. W przypadku innych nie ma widocznej zależności. Jest tak w przypadku przestojów pro-dukcyjnych, których pozyskiwanie zautomatyzo-wało 50% firm z przychodem między 300 a 1000 mln zł. Firmy z przychodem poniżej 300 mln oraz po-wyżej 1000 mln zł wypadały tutaj zdecydowanie go-rzej (33–35%). Automatyczne monitorowanie prze-stojów jest natomiast bardziej uporządkowane. 24% firm z przychodem do 300 mln zł gromadzi te dane automatycznie, a wśród firm z przychodami wyż-szymi niż 300 mln zł postępuje tak 35%.Pomimo dużego zróżnicowania w stopniu zauto-matyzowania gromadzenia danych, z roku na rok coraz więcej firm sięga po takie metody w ogóle. Je-żeli chodzi o przestoje produkcyjne, to w ciągu roku 16% więcej firm podjęło takie działanie. Czasy prze-zbrojeń automatycznie monitorowało 11% więcej firm.Prowadzone w 2015 roku badanie pokazało również pozytywny trend w badaniu mikroprzestojów. Anali-zując dane z lat 2014–2015 widać jak wzrasta świado-mość niebezpieczeństw ukrytych za kilkusekundo-wymi przestojami. Takie wstrzymanie maszyny ma charakter tymczasowy i może np. wynikać z opóź-nieniu w odebraniu wyrobu z maszyny. Efekt sytu-acji jest z pozoru tylko nieszkodliwy. W rzeczywi-stości poziom dostępności maszyny narażonej na mikroprzestoje spada o kilkanaście, a nawet kilka-dziesiąt procent. Żaden tradycyjny „monitoring” i raport tego nie wykaże.W porównaniu do 2014 roku o 9% wzrosła liczba firm monitorujących mikroprzestoje. W rozbiciu na wiel-kość firm robią to zdecydowanie częściej duże za-kłady. 33% firm z przychodem do 300 mln zł i ponad 50% firm z przychodem wyższym.Na przestrzeni 2014 i 2015 roku polskie firmy nie zdecydowały się na więcej wdrożeń rozwiązań auto-matycznego generowania raportów produkcyjnych. 49% firm korzysta z informatycznych systemów ra-portowych, to o 3% mniej niż w 2014 roku. 51% firm opiera się na ręcznie sporządzanych notatkach.Pozytywnie wypada natomiast kwestia dostępu operatorów maszyn do raportów o stanie realizacji harmonogramu produkcji. Aż 27% firm daje opera-torom maszyn bieżący dostęp do informacji o rea-lizacji produkcji. To o 7% więcej niż rok wcześniej. 28% firm nie udostępnia operatorom takich infor-macji (14% mniej niż rok wcześniej).Upowszechnianie informacji w obrębię firmy zwiększa elastyczność i poprawia czas reakcji na zdarzenia losowe. Widać to wprost w wielkości firm

i filozofii dzielenia się danymi produkcyjnymi. Firmy z przychodem ponad 1 mln zł w 92% przy-padków upowszechniają dane produkcyjne wśród pracowników. Firmy z przychodem poniżej 300 mln zł robią tak w 60% przypadków.

Upraszczanie skomplikowanegoPowstaje pytanie: czy redukcja informacji obiegają-cych firmę nie wynika z chęci ograniczenia szumu informacyjnego? Działanie takie zdaje się nieuzasad-nione, ponieważ istnieją bardzo użyteczne wskaź-niki, które scalają nadmiar danych do postaci jednej, czytelnej wartości. Tak jak w latach ubiegłych, tak i teraz zapytaliśmy polskie firmy, czy stosują pewien wskaźnik, który łączy w sobie jakość produktów, po-ziom dostępności maszyn i wykorzystanie parku maszynowego. Wg pracowników polskich firm aż 91% z nich stosuje OEE (ang. Overall Equipment Ef-fectiveness, pol. Całkowita Efektywność Sprzętu). Wszelkie wahanie wspomnianych składowych jest od razu dobrze widoczne w OEE, a jego stosowal-ność w większości branż stanowi doskonały bench-mark wśród zakładów lokalnych, ale i światowych.Wskaźnik OEE z roku na rok zyskuje w polskim prze-myśle na popularności. Jego obecność świadczy między innymi o tym, że firmy decydują się teraz bardziej na optymalizację procesów produkcyjnych, niż na próby wzrostu produkcji, która w wielu przy-padkach może nie spotkać się z popytem. Coraz bar-dziej wymagający rynek wymusza na zakładach pro-dukcyjnych wysoką elastyczność oraz minimalizację strat i zbędnych działań.Analiza finansowa wielu spółek działających na te-renie Polski pokazuje niekorzystny trend poziomu kosztów, które podnoszą się nieproporcjonalnie bar-dziej niż poziom przychodów czy zysków. Z dru-giej strony widzimy, że coraz więcej firm jest świa-domych takiego stanu rzeczy i uelastycznia swoje zakłady. Optymalizacja kosztów poprzez automa-tyzację, informatyzację, poprawę jakości, monito-ring mediów czy eliminację strat to kroki, które bu-dują bezpieczeństwo firmy narażonej na wahanie otoczenia.

44%TAK

52%NIE

4%b. d.

Czy w 2015 roku firmy rejestrowały mikroprzestoje produkcyjne?

27%Na bieżąco

49%Cyklicznie

28%Nie

Czy w 2015 roku operatorzy maszyn mieli dostęp do raportów produkcyjnych?

31%Tak, automatycznie

52%Tak, ręcznie

17%Nie

lub b.d.

Czy w 2015 roku w firmach był wyliczany wskaźnik OEE?


Marketing B2B

ANETA RZĄCA

W 2019 roku 80% ruchu w światowym in-ternecie będzie kierowało odbiorców do treści wideo1. Na ile te zapowiedzi są

wiarygodne? Sądzę, że nie trzeba przywiązywać się do konkretnych cyfr, należy jednak uważnie przyj-rzeć się trendowi. Biorąc pod uwagę to, jak bardzo dostęp do internetu zmienił sposób, w jaki ludzie w wieku 18–34 lata korzystają z mediów, w planach marketingowych z pewnością warto rozważyć in-westycję w produkcję filmików. Jest to zasadne również w komunikacji z odbiorcami B2B. Zaraz wyjaśnię dlaczego.

Internet a zaangażowanieInternet jest medium „nowym” w takim sensie, że znacznie bardziej i na całkiem nowe sposoby angażuje użytkownika. Nie bez kozery mówimy o możliwości

Czy w firmie warto rozkręcać wideo?Dzięki technologiom cyfrowym oraz internetowi tworzenie filmików marketingowych – a także ich dystrybucja – stało się znacznie bardziej dostępne technologicznie i finansowo. Kiedy i w jakim stopniu warto włączać treści wideo do strategii marketingowej w firmie produkcyjnej? I jakie to mają być treści?

przebywania off–line i on–line. Przebywając on–line, wkraczamy do „cyfrowego świata”, który cechuje się tym, że daje nam poczucie sprawczości. W tym świecie możemy robić rzeczy i w sporym zakresie go kształtować – w zależności od naszych chęci i umie-jętności posługiwania się technologią. Mówiąc o zaangażowaniu, możemy brać pod uwagę dwa aspekty. Pierwszy, to tradycyjne zaangażowanie uwagi, poprzez różne zmysły. Drugi, to zachęcenie użytkownika do skorzystania ze wspomnianych wyżej możliwości sprawczości – i do przejawienia jakiejś reakcji wobec treści zamieszczonych w in-ternecie, bądź do zrobienia czegoś w wirtualnym świecie.Ze wszystkich form przekazu dostępnych w inter-necie, treści wideo są potencjalnie jednymi z naj-bardziej angażujących – zarówno w rozumieniu za-angażowania uwagi i zmysłów, jak i zachęcania do działań (przesyłania filmiku znajomym, oglądania

RYS.

MIM

I POT

TER

– FO

TOLI

A


Marketing B2B

Jaki rodzaj treści wideo jest najbardziej efektywny?

Referencje od klientów (tzw. „testymoniale”) 52% Demonstracje filmowe 52% Instruktaże filmowe 51% Wywiady z liderami w danej dziedzinie 36% Studia przypadków / omówienie projektów 26% Filmy z webinariów 20% Filmy z eventów 13%

Źródło: www.reelseo.com

kolejnych treści tego typu, klikania w linki, czy ko-mentowania).

Filmiki w mediach społecznościowychPojęcie „filmik internetowy” w zasadzie weszło już do powszechnego użytku i nie trzeba szczególnie wyjaśniać, czym różni się od innych form filmo-wych. Jakość obrazu nie musi być doskonała, jest krótki, najlepiej angażujący – poprzez zaskoczenie, szok, rozśmieszanie, a czasem tylko dzięki urucho-mieniu ciekawości „dlaczego tak wiele osób chciało to coś zobaczyć w internecie”. Szczególną cechą tych form jest bowiem to, że oglądamy je na por-talu gromadzącym ludzi właśnie w tym celu, są one zatem wyposażone w mierniki popularności. Ma-sowa widownia najpopularniejszych widowisk te-lewizyjnych rozproszyła się, i obecnie skupia się wokół wielu różnej wielkości „centrów przyciągania uwagi” w internecie. A tam w czasie rzeczywistym użytkownik może obserwować popularność danego fragmentu treści i widzi jak inni oglądający nań za-reagowali.

Filmiki marketingowe?Co to oznacza dla marketerów? Nowe możliwości, rzecz jasna. Po pierwsze, znika telewizyjne wyma-ganie perfekcyjnej jakości obrazu w przekazie mar-ketingowym, znikają też opłaty za emisję reklamy w telewizji, co sprawia, że finansowo produkcja fil-mików zaczyna być dostępna również dla firm bez budżetu liczonego w milionach. Rzecz jasna nie oznacza to, że wszystkie produkcje w świecie in-ternetu są niskobudżetowe. Istnienie opcji bardziej dostępnych finansowo sprawia jednak, że marke-ting wideo stał się dostępny dla firm o mniejszych budżetach marketingowych. A dla tych organizacji, które na marketing wydają więcej, wykonanie pierw-szego kroku – w sytuacji, gdy produkcje filmowe to

dla nich nieznany grunt – staje się łatwiejsze i bar-dziej przystępne.Po drugie, treści dystrybuowane w internecie da-leko wykraczają poza konwencję typowej reklamy, do jakiej przyzwyczaiły nas lata 90. i dwutysięczne. Dzięki temu otwierają się całkiem nowe i bardzo in-teresujące możliwości komunikacji z odbiorcami.Po trzecie, dystrybucja treści w internecie pozwala – jak wspominaliśmy – angażować odbiorców i czynić ich współmarketerami dla naszych treści. Struk-tura internetu daje też nowe możliwości monitoro-wania tego, jak użytkownicy korzystają z treści, co z nimi robią i co sami robią pod wpływem kontaktu z nimi. Jak wiemy, dzięki możliwościom monitoro-wania, marketing w internecie na powrót zszywa się w jedną całość ze sprzedażą. Jeśli treści wideo mia-łyby być najchętniej oglądane i najbardziej angażu-jące, to pytanie, czy akurat nasza firma powinna ko-munikować się z klientami za pomocą filmików lub innych treści wideo, staje się zasadnicze.

Filmiki „biznes dla biznesu”?Dane dotyczące wzrostu popularności treści wideo w internecie dotyczą ogółu użytkowników, z któ-rych większość poszukuje rozrywki. Wiele jednak wskazuje na to, że również w sferze komunikacji biznesowej odbiorcy chętnie interesują się tego ro-dzaju treściami. Jakiego rodzaju treści są sensowne i użyteczne w ko-munikacji z przedstawicielami firm, którzy korzy-stają z internetu w celu wykonywania obowiązków zawodowych?Ankieta przeprowadzona przez ReelSEO.com2 wśród 350 specjalistów zajmujących się marketingiem B2B na świecie przynosi jasną odpowiedź. 52% z nich za najbardziej efektywne uważa filmowe referencje klientów. 51% wskazało filmowe demonstracje bądź prezentacje produktu lub usługi, a także instruktaże


Marketing B2B

filmowe. Zdaniem respondentów najmniej efek-tywne (13%) są filmiki z eventów.Dodam na marginesie, że filmowe zapisy wydarzeń firmowych i biznesowych pełnią nieco inną funkcję – służą raczej uczestnikom i pracownikom firmy do utrwalenia wrażeń. Mogą być także elementem two-rzącym kulturę firmy. Jednak na gruncie marketin-gowym powyżej wspomniane dwa typy treści wysu-wają się na czoło rankingu efektywności.

Dlaczego referencje filmowe?Hasło „referencje”, z angielskiego „customer testi-monial” to osobiste poręczenie klienta, wyrażenie jego opinii o produkcie, usłudze bądź o całym do-świadczeniu kontaktu z firmą i jej przedstawicie-lami. Takie poręczenie staje się najbardziej wiary-godne, kiedy osoba wypowiada je osobiście, patrząc odbiorcy w twarz. Ujmując rzecz z socjopsycholo-gicznego punktu widzenia, skuteczność takiego po-lecenia oparta jest o tzw. „społeczny dowód słusz-ności”. Według tej zasady, człowiek, nie wiedząc, jaka decyzja lub jaki pogląd jest słuszny (co może za-leżeć od różnych czynników), podejmuje decyzje lub przyjmuje poglądy takie same, jak większość grupy. Innymi słowy uważamy, że jakieś zachowanie jest poprawne wtedy, gdy widzimy innych ludzi, którzy tak właśnie się zachowują.Nie będę się rozwodzić dlaczego uważam, że dzia-łanie tej zasady należy oprzeć o prawdziwość i auten-tyczność polecenia, pozostawiam to Państwa ocenie. Poza osobistym spotkaniem, film jest drugim naj-bardziej skutecznym medium przekazującym siłę autentyczności osobistego polecenia. Dzieje się tak, ponieważ po pierwsze, znaczna część komunikacji odbywa się za pomocą sygnałów niewerbalnych, co w pewnym zakresie można przekazać w filmie. Po drugie, wygląd, strój, zachowanie i sposób wy-sławiania się osoby pozwala mi ocenić, czy należy ona do mojej grupy społecznej. Czy jest to ktoś, kto dostarcza mi „społecznego dowodu słuszności”? To znaczy czy pozwala sądzić, że zachowując się jak on (czy ona) zostanę uznana za członka grupy, do której chcę należeć? Jeżeli bowiem osoba przemawiająca wygląda, jakby należała do grupy, od której się od-żegnuję, dostarcza mi wzorca przeciwnego, poka-zuje czego nie robić. Często spotykam się z opinią, że „gadające głowy” są nudne i odstraszające. Powiem przekornie: to prawda. Tak bywa bardzo często. Jest to przekonanie wywie-dzione z kontaktu z niezliczonymi sztucznymi wy-tworami medialnymi, które kiedyś produkowała ideologia, obecnie produkuje je dyktat wizerunku. Chcemy być „jacyś”, „dobrze wypaść”, bądź też zwy-czajnie – na mniejszą lub większą odległość – mijamy się z tym, w co osobiście wierzymy, że jest prawdziwe. To może się udać tylko małej garstce zawodowych performerów bądź ludzi, którzy mają talent do wy-wierania dobrego wrażenia. Większość śmiertelników w takim usiłowaniu wypada co najmniej drętwo.

Rzecz jasna, portret każdej osoby może być wy-konany w świetle niekorzystnym bądź uwypukla-jącym najbardziej atrakcyjne cechy. I oczywiście w referencji filmowej chodzi nam o ten drugi ro-dzaj portretu.Osobiście sądzę, że nie ma nic ciekawszego od czło-wieka, który opowiada o tym, co myśli, w co wierzy, co mu się udało, co budzi jego entuzjazm. No, może poza obrazami fantastycznych maszyn i tego, co po-zwalają one osiągnąć.

Dlaczego demonstracje i instruktaże?Połowa respondentów w sondażu, do którego się od-wołuję wskazuje na filmiki demonstrujące produkt, ofertę, czy działanie czegoś oraz filmiki instrukta-żowe jako najbardziej skuteczne marketingowo. Dzieje się tak, ponieważ poszukiwanie konkretnej wiedzy, know-how, jest jednym z głównych spo-sobów korzystania z internetu. W języku pojawiło się nawet nowe określenie tego zjawiska, „zhakować” wiedzę, czy umiejętność. Zostało ono przejęte z ję-zyka angielskiego, w którym w cyber slangu funkcjo-nuje termin „to hack”, włamać się. W obrębie znacze-niowym terminu „zhakować” mieści się idea pójścia na skróty, skutecznego działania przy możliwie naj-mniejszym nakładzie środków.Internet przyzwyczaił użytkowników do otrzymy-wania wartościowej wiedzy za darmo. Pytanie brzmi: jak wykorzystać to zjawisko dla marketingowego dobra firmy bądź marki? Odpowiedź dla każdego marketera będzie inna, uwarunkowana specyfiką branży i jej odbiorców. Ogólnie można jednak po-wiedzieć, że opłacalne może być rozdawanie wiedzy w zamian za budowanie mocnej świadomości marki, a celem marketingowym w tym przypadku mogłaby być pozycja lidera w branży. Ze sprzedażą natomiast marketing w tym obszarze ściśle łączy się np. w fir-mach, które sprzedają sprzęt, czy inne elementy niezbędne do osiągnięcia demonstrowanego w fil-mikach celu.

Wideofilmowanie w zakładzie produkcyjnym?Czy włączenie form filmowych do strategii marke-tingowej w branżach produkcyjnych jest zasadne? Zdaniem autorów badania, do którego się odwołuję to pytanie w tym momencie zadaje sobie 92% specja-listów zajmujących się marketingiem B2B na świecie. Branża produkcyjna, szczególnie w Polsce, nie jest w czołówce tego trendu, jednak wcześniej czy póź-niej ta fala do nas dotrze. Również z uwagi na zmie-niające się przyzwyczajenia odbiorców oraz na fakt, że mobilne urządzenia cyfrowe, jak smartfony czy tablety, stają się coraz popularniejsze. Warto zatem zastanowić się, jakie możliwości – wyróżnienia się na rynku, łatwiejszego dotarcia do potencjalnych klientów, czy utrwalenia świadomości marki – tworzą się na skutek wzrostu popularności treści filmowych w komunikacji między ludźmi.

ANETA RZĄCA

Autorka jest socjologiem i dziennikarką, ukończyła Szkołę Strategii Marki SAR. Ma ponad 15 lat doświadczenia pracy w dużych polskich agencjach reklamowych i PR-owych, jako copywriter, a następnie planer strategii komunikacji dla rodzimych i globalnych firm z wielu sektorów rynku.Zajmowała się organizacją oprawy marketingowej przetargów na rynkach skandynawskich w globalnej organizacji działającej w sektorze B2B, a także prowadziła marketing firmy szkolącej kadry w przemyśle oraz zajmującej się tworzeniem gier szkoleniowych. Obecnie prowadzi aer studio | seeds of change, współpracując z działami marketingu i agencjami o różnych specjalnościach przy realizacji projektów marketingowych. Chętnie podejmuje się wykonania zadań nowatorskich dla organizacji.Można się z nią skontaktować pod adresem [email protected].

mailto:[email protected]



Marketing B2B

Możliwości wytworzenia marketingowej wartości dodanej można szukać np. w obszarach edukacji po-tencjalnych odbiorców, czy zaoferowania im formy przekazu łatwiejszej do przyswojenia. Niektóre z ma-teriałów, które obecnie mają formę tekstu pisanego, czy to drukowanego, czy wyświetlanego na nośni-kach cyfrowych, mogłyby być łatwiejsze w odbiorze bądź bardziej wiarygodne w postaci filmiku.To właśnie z tej przyczyny filmowa forma referencji oraz różnego rodzaju demonstracji i instruktaży – jak np. instruktaże stanowiskowe – spotyka się z uznaniem marketerów B2B na świecie. W formie filmowej treści te łatwiej trafiają do odbiorcy. Wa-runkiem ich skuteczności jest jednak dobre dopaso-wanie ich do potrzeb i przyzwyczajeń odbiorców, do których chcemy trafić. A to jest możliwe pod warun-kiem posiadania możliwie dokładnego obrazu grupy, do której mówimy. Jak dobrze znamy tych ludzi, ich potrzeby, przyzwyczajenia, a przede wszystkim spo-soby korzystania z internetu? Jakie treści filmowe już ich interesują? Innymi słowy, jaki język obrazu do nich trafia?W odpowiedzi na to pytanie pomocne może być rozważenie, w jakim środowisku komunikacyjnym funkcjonują nasi odbiorcy. W jaki sposób konku-rencja korzysta z przekazów wideo? Warto przy tym pamiętać, że odnoszenie się wyłącznie do

konkurencji to błąd. Nasi odbiorcy od rana do wie-czora stykają się z całym szeregiem treści medial-nych, spośród których marketing stanowi wycinek. Jeszcze mniejszym fragmentem są treści związane z jedną branżą.W jaki sposób możemy skorzystać z form funkcjo-nujących w świecie mediów, w jakim żyją nasi od-biorcy, by mówić do nich trafnie i w sposób intere-sujący? Jeśli wstępna ocena wskazuje, że filmiki to coś obiecującego, warto poszukać kilku firm, które mają na koncie dobre realizacje z Państwa branży bądź branż pokrewnych i skonsultować z nimi kie-runki, możliwości, budżety. Życzę powodzenia i wysokiej efektywności marke-tingowej w przygodzie filmowej, jeśli zdecydują się Państwo na nią wyruszyć. Jak dobrze mierzyć efek-tywność tego rodzaju działań? To odrębny temat.

1 Źródło: www.reelseo.com2 Źródło: 73% of B2B Marketers Say Wideo Positively Im-

pacts ROI, http://www.reelseo.com/b2b-marketers-wideo--roi/#ixzz42tDQj1qh ©ReelSEO.com, All Rights Reserved-Metodologia: Raport powstał we współpracy The Web Wideo Marketing Council oraz dwóch firm zajmujących się wideo marketingiem – ReelSEO i Flimp Media. W trzecim kwartale 2015 roku przeprowadzono wywiad kwestionariuszowy z 350 respondentami. 79% z nich pracuje w firmach typu B2B, 20% w agencjach marketingowych B2B, a 10% w organizacjach typu non-profit i edukacyjnych.

Spośród specjalistów marketingu B2B:

Źródło: www.reelseo.com

75% optymalizuje filmiki pod kątem SEO (Search Engine Optimisation, czyli optymalizacja pod kątem wyszukiwarek internetowych)

96% interesuje się wideo marketingiem

73% potwierdza, że filmiki pozytywnie wpływają na wyniki marketingowe

83% używa filmików w marketingu strony www

50% używa filmików w e-mailingu

41% respondentów planuje podnieść wydatki na wideo marketing

http://www.reelseo.com


Rozwiązania i inspiracje

W ygenerowanie oszczędności w opła-tach za energię elektryczną, do-starczenie szczegółowej wiedzy

na temat kosztów i perspektywy ich redukcji, a także o tym, od jakich parametrów zależy wysokość rachunków – to najważniejsze moż-liwości systemu monitoringu energii elek-trycznej EnVidis opracowanego przez firmę ASTOR. Rozwiązanie to umożliwia szybką analizę danych odczytanych przez analizator energii elektrycznej, pozwala na sprawdzanie danych bieżących, wykresów historycznych, a także alarmowanie i obliczanie kosztów. Po-maga to przedsiębiorstwom odpowiedzieć na pytania: • W jaki sposób znaleźć oszczędności w opła-

tach za energię elektryczną? • Od jakich parametrów energii elektrycznej za-

leży wysokość rachunków?• Jak rozkłada się zużyta energia na poszczegól-

nych gniazdach produkcyjnych, kluczowych maszynach i liniach produkcyjnych?

– W zakładzie produk-cyjnym koszt energii elektrycznej może sta-nowić nawet 30 proc. kosztów produkcji de-talu. Rozsądne ko-rzystanie z mediów oznacza dla przedsię-biorstwa nie tylko krok w kierunku proekolo-giczności i nowoczes-ności. To także wy-mierne oszczędności. Jeśli miesięczny koszt energii elektrycznej wy-nosi 200 000 zł, dzięki EnVidis można li-czyć na wypracowanie oszczędności wynoszą-cych nawet 15 000 zł – wyjaśnia Mateusz Zaj-chowski, specjalista ds. monitoringu energii elektrycznej ASTOR.

EnVidis to szablon aplikacji, zbudowany z obiektów aplikacyjnych, grafik Wonderware oraz procedur składowanych SQL. Oprogramo-wanie umożliwia analizę danych bieżących, dzięki którym można zauważyć niepokojące zmiany mocy czynnej i biernej na linii produk-cyjnej. Uwzględnia ono także dane historyczne, pozwalające ustalić optymalny limit mocy umownej oraz konieczność kompensowania mocy biernej. EnVidis posiada również funkcję „Strażnika mocy umownej”. Opiera się ona na po-równywaniu przewidywanej mocy zamówionej do ustalonego limitu i alarmuje w przypadku jego przekroczenia. Kolejną możliwością, szczególnie przydatną w sektorze produkcyjnym, jest funkcja obliczenia kosztów energii elektrycznej. Dzięki niej możliwe jest precyzyjne określenie ile w pro-dukcji detalu kosztuje to medium.

Więcej informacji na temat rozwiązania znajdą Państwo na stronie www.envidis.pl

Zapraszamy do kontaktu.tel. 12 428 63 00e-mail: [email protected]

Zobacz, gdzie kryją się oszczędnościSystem monitoringu energii elektrycznej dla przedsiębiorstw EnVidis pozwala zredukować miesięczne koszty energii elektrycznej nawet o 7 procent.

Zarządzaj

KontrolujMonitoruj

Oszczędzaj

ASTOR EnVidis

QR CODEWygenerowano na www.qr-online.pl

W rubryce informujemy o najciekawszych nowościach z oferty firmy ASTOR.

Są to ciekawe i nowatorskie rozwiązania, które powstały jako efekt testów nowych technologii, bądź też z inspiracji naszych Klientów – w odpowiedzi na zgłaszane zapotrzebowanie. Mamy nadzieję, że zainspirują one Państwa do nowego spojrzenia na codzienne wyzwania w Państwa zakładzie.

http://www.envidis.pl

mailto:info%40astor.com.pl?subject=


Rozwiązania i inspiracje

A STOR Green Welding to seria rozwiązań z zakresu zrobotyzowanego spawania oparta na robotach Kawasaki, funkcjo-

nalnych pozycjonerach i sprawdzonych źród-łach spawalniczych wraz z osprzętem. Oferta została skonstruowana tak, by możliwość robo-tyzacji spawania stała się dostępna dosłownie dla każdego przedsiębiorcy. Dlaczego warto się nią zainteresować?

Po pierwsze: elastyczne dopasowanie do potrzeb zakładuASTOR Green Welding to trzy warianty goto-wych zestawów, pozwalających na wdrożenie zrobotyzowanego spawania w każdym zakła-dzie. Każdy z nich obejmuje odpowiednio do-brane komponenty, wstępnie zaprojektowane stanowiska i wiąże się z innym stopniem au-tomatyzacji. Niezależnie od wybranego wa-riantu, ASTOR Green Welding znacznie skraca czas wdrożenia, pozwala obniżać koszty oraz zwiększa bezpieczeństwo inwestycji. Ofertę przy-gotowano tak, aby mogły z niej skorzystać za-równo firmy integratorskie, jak i przedsiębiorcy oczekujący rozwiązania „pod klucz”. – Dla firm oczekujących „rozwiązania pod klucz” przygo-towane zostały rozwiązania kompleksowe, po-zwalające na uzyskanie wysokiego stopnia auto-matyzacji procesu spawania przy minimalnym nakładzie pracy związanym z wdrożeniem – wy-jaśnia Paweł Handzlik, Manager ds. robotyzacji ASTOR. Wszystkie warianty ASTOR Green Wel-ding znacznie podnoszą efektywność produkcji i poprawiają komfort pracy obsługi.

Po drugie: elastyczne dopasowanie do możliwości finansowychASTOR Green Welding Starter to opcja przygoto-wana głównie z myślą o zakładach rozpoczynają-cych przygodę ze zrobotyzowanym spawaniem. To rozwiązanie łatwe, szybkie i bardzo ekonomiczne, pozwalające realizować spawanie przy produkcji średnio- i niskoseryjnej. W razie potrzeby stano-wisko można modyfikować i rozbudowywać.

ASTOR Green Welding Optimum to bardziej za-awansowany i kompleksowy wariant zrobotyzo-wanego spawania. Pozwala na realizację szero-kiego wachlarza aplikacji, w zależności od tego, jak zostanie zintegrowany. Jest to najbardziej ela-styczny z wariantów.ASTOR Green Welding Premium – jako najbar-dziej zaawansowane rozwiązanie wyposażone w kompleksową i funkcjonalną celę spawalniczą – umożliwia efektywne spawanie z dużymi wy-dajnościami. Jest zatem szczególnie polecane przy produkcji wielko-seryjnej, w której klu-czowym parametrem jest wydajność – osiągana dzięki pełnej automaty-zacji procesu spawania.

Po trzecie: współpraca z doświadczonym partneremWybierając rozwiązania ASTOR Green Welding, w osobach naszych konsultantów zyskują Pań-stwo partnerów dysponujących szeroką wiedzą i doświadczeniem zarówno w zakresie roboty-zacji, jak i technologii spawalniczej. Propozycja poparta jest pełnym wachlarzem szkoleń dla ob-sługi wszystkich szczebli oraz możliwością pełnej obsługi serwisowej. Niezależnie od poziomu doświadczenia Pań-stwa kadry pracowniczej, gwarantujemy sukces wdrożenia.

Więcej informacji znajdą Państwo na stronie: www.astor.com.pl/rozwiazania/zrobotyzo-wane-spawanie.html

Zapraszamy do kontaktu z konsultantem: Kamil Majcher Koordynator ds. zrobotyzowanego spawania tel: 12 424 00 93 [email protected]

Raz, dwa, trzy… proste kroki do robotyzacji spawania Robotyzacja spawania w zakładzie bez dużych nakładów finansowych i bez doświadczenia w obsłudze robotów? Tak. Rozwiązanie z łatwością dopasowuje się do potrzeb zakładów o różnej wielkości, stopniu automatyzacji i specyfice produkcji.

ASTOR GreenWelding


http://www.astor.com.pl/rozwiazania/zrobotyzowane-spawanie.html

http://www.astor.com.pl/rozwiazania/zrobotyzowane-spawanie.html



KONFERENCJA BIZNES I PRODUKCJA

Na otwarciu Geert Verbeeck, Dyrektor Generalny ArcelorMittal Poland powiedział. – Mamy więcej mocy komputerowej niż NASA. Musimy myśleć jak technologia może wspierać nasz biznes. Korzy-stamy z automatyzacji, aby „odchudzić” nasze pro-cesy związane z utrzymaniem ruchu (z ang. to lean, przyp. tłum.) i sprawić, by można było bardziej na nich polegać. W ostatnich 10 latach wydaliśmy 10 miliardów dolarów, by mieć pełną gotowość dostar-czania niezbędnych produktów na rynek.Pierwszego dnia konferencji Adam Olczyk, Lider Efektywności Energetycznej w ArcelorMittal Po-land opowiadał o wdrożeniu w przedsiębiorstwie programu korporacyjnego „Energize”, ukierunko-wanego na analizę potencjału i identyfikację miejsc do poprawy. Program ma na celu zwiększanie efek-tywności w sytuacji, gdy konkurencja wymusza re-dukcję kosztów, wiele zakładów wdraża programy ciągłego doskonalenia i każdy z nas zaczyna rozu-mieć własny udział w odpowiedzialności za środo-wisko. – W efekcie udało się wygenerować prawie pięćset pomysłów na optymalizację we wszystkich obszarach firmy i zaplanować ambitne i realne dłu-goterminowe cele do realizacji. Dało to gigantyczne oszczędności na poziomie ok. 35 mln EUR, z czego dużą część stanowiły pomysły niskonakładowe lub bezinwestycyjne – mówił Adam Olczyk. – Zaanga-żowanie odpowiednich osób jest kluczowym ele-mentem sukcesu projektu – skonkludował.W dalszej części dnia uczestnicy podzielili się na trzy grupy: dwie z nich odwiedziły zakłady ArcelorMittal

Możesz więcej, niż myśliszW październiku ubiegłego roku nasz magazyn patronował konferencji, na którą zaprosiliśmy liderów automatyzacji w Polsce. Celem spotkania była wymiana doświadczeń i inspiracji w za-kresie wdrażania nowoczesnych rozwiązań w przemyśle. Głównym partnerem wydarzenia stał się nasz długoletni klient, ArcelorMittal Poland.

Poland w Dąbrowie Górniczej oraz Sosnowcu, gdzie zaprezentowane zostały najnowsze zautomatyzo-wane linie produkcyjne, m.in. instalacja walcowania „długiej szyny” oraz nowoczesna rozkładarka kęsów w walcowni walcówki stali jakościowej.Trzecia grupa w ramach warsztatów wypracowy-wała koncepcje „Automatyzacji procesów bizneso-wych” w firmach produkcyjnych z zastosowaniem systemów IT. Drugiego dnia Gert Bogaert z ArcelorMittal Poland zaprezentował, w jaki sposób budować strategię roz-woju automatyki oraz działu automatyki tak, żeby wspierać strategię biznesową firmy. – Automaty-zacja misi wspierać doskonałość operacyjną. By odnieść sukces, strategia automatyzacji powinna być zbudowana tak, by wspierała cele biznesowe, standaryzację i cyberbezpieczeństwo. Następnie po-winna być wdrażana w zespołach interdyscyplinar-nych – mówił prelegent. – Chcemy unikać „czarnych skrzynek”, ponieważ ograniczają naszą niezależność i możliwość dalszego rozwoju systemów. Automaty-zacja jest rodzajem kleju, który łączy wszystkie ele-menty włączone w procesy optymalizacji – dodał. Z kolei Grzegorz Kozub z Koksowni Przyjaźń opo-wiedział, w jaki sposób zbudować politykę bezpie-czeństwa oraz architekturę systemów automatyki i informatyki przemysłowej na warstwach: systemów sterowania, systemów SCADA, sieci przemysłowych oraz infrastruktury IT. Takie podejście ma kluczowe znaczenie dla bezpieczeństwa pracy baterii kok-sowniczych.


W kolejnej prezentacji Mariusz Pacana, Dyrektor ds. Produkcji z LOTOS Asfalt, przedstawił sy-stem informatyczny wspierający zarządzanie pro-dukcją w LOTOS Asfalt. Projekt w zakładzie pro-dukcji asfaltu miał wspierać realizację celów Grupy LOTOS w zakresie redukcji kosztów energii (w tym wdrożenie standardu ISO 5000:1), poprawę efektyw-ności operacyjnej oraz automatyzację rozliczania produkcji w systemie SAP. Zaprezentowana została droga wdrożenia systemu Wonderware MES wraz z Wonderware Enterprise Integrator do raportowania danych do SAP. Planowany zwrot z inwestycji wy-nosił 20 miesięcy, system zwrócił się w niecały rok.Marek Pomazański, Kierownik Wytwórni z DONAKO mówił o robotyzacji procesu produkcyjnego kom-ponentów elektrotechnicznych. Przedstawiciel DONAKO omówił praktyczne podejście do robo-tyzacji w produkcji komponentów elektrotech-nicznych i pokazał, w jaki sposób przygotować in-westycję, a następnie jak wspólnie z partnerem wdrożeniowym pracować etapowo nad uruchomie-niem linii. – Inwestycje w automatyzację, nie tylko w robotyzację, są nieuchronne. Ważne, żeby podej-mować je świadomie i umieć zaangażować w ich re-alizację zespół – dodał.Na koniec Tomasz Jasiński, Kierownik Utrzymania Ruchu w Dr. Oetker Polska, omawiał temat zwięk-szania dostępności parku maszynowego, czyli no-woczesnego utrzymania ruchu w przemyśle spożyw-czym. Zaprezentował on drogę zakładu Dr. Oetker w Łebczu, od tradycyjnego podejścia do zarządzania ruchem, przez wdrożenie podejścia proaktywnego, a także pokazał rolę narzędzi raportowych Wonder-ware i automatycznego gromadzenia danych nt. do-stępności w podnoszeniu efektywności produkcji. Mówił również o tym, jak w praktyczny sposób przy-gotować zespół i firmę do wykorzystania narzędzi

informatycznych na produkcji oraz jak zbudować współpracę działu utrzymania ruchu z działem pro-dukcji. – Dział UR i Produkcja mają wspólny cel, tzn. wzrost wydajności. Pracujemy razem, żeby go reali-zować – podsumował swoje wystąpienie przedsta-wiciel Dr. Oetker Polska.Dziękujemy partnerowi konferencji, autorom pre-zentacji i uczestnikom za współtworzenie wyda-rzenia.

Materiał przygotowany przez ASTOR.

Prezentacja najnowszych rozwiązań GE Automation & Controls.

Wizyta uczestników konferencji w zakładach ArcelorMittal Poland.

Geert Verbeeck, Dyrektor Generalny ArcelorMittal Poland.

Mariusz Pacana, Dyrektor ds. Produkcji LOTOS Asfalt.


/ POD NASZYM PATRONATEM

Czwarta rewolucja przemysłowa zaczyna się teraz12 i 13 kwietnia w Warszawie odbyła się konferencja „Przemysł 4.0”, poświęcona najnowszym technologiom w służbie takich trendów, zjawisk i zagadnień, jak: Przemysłowy Internet Rzeczy, Big Data, czy bezpieczeństwo sieci i komputerów przemysłowych z danymi w chmurze.

W grupie tych produktów znalazły się m.in.: ste-rowniki PLC, czujniki i urządzenia pomiarowe, sy-stemy wizyjne, roboty przemysłowe, panele HMI, urządzenia sieciowe, urządzenia do bezpieczeń-stwa przemysłowego, sprzęt do sterowania proce-sami, przemysłowe drukarki 3D, komputery prze-mysłowe, systemy wbudowane i inne.Celem panelu dla kadry kierowniczej było dostar-czenie kierownikom fabryk i linii produkcyjnych niezbędnych, praktycznych informacji. Skupiał się zatem na systemach i strategiach pomyślnego wdra-żania produktów, sieci i oprogramowania do zarzą-dzania Przemysłem 4.0. Poza przedstawieniem ogólnych pojęć, w tym pa-nelu zaprezentowano oprogramowanie i aplikacje służące m.in. do zarządzania: produkcją klasyczną (ERP, MRP i MRPII) i produkcją zdecentralizowaną (tzw. distributed manufacturing), działem utrzy-mania ruchu (np. CMMS), czy cyklem życia pro-duktu (PLM), a także służącym do projektowania produktów i różnego rodzaju symulacji. Omawiano także aplikacje typu SCADA / HMI do wizualizacji, monitoringu i sterowania procesami oraz oprogra-mowanie dla przemysłu zapewniające cyberbez-pieczeństwo.Wśród prelegentów panelu otwierającego konfe-rencję znaleźli się są m.in.: Javier Ruiz, GMMP Ge-neral Assembly Manager w General Motors Ma-nufacturing Poland, Magdalena Burnat-Mikosz – Wiceprezes Zarządu Deloitte Advisory Sp. z o.o., Partner, Lider Zespołów Innovation Consulting oraz R&D and Government Incentives w Deloitte w Polsce, Andrzej Soldaty, były Prezes Festo Poland, założyciel konsorcjum „Inicjatywy dla Przemysłu 4.0 w polskim przemyśle”, a także Stefan Życzkowski, Prezes firmy ASTOR.Organizatorem wydarzenia był magazyn „Control Engineering”, wiodąca marka w dziedzinie techno-logii automatyki przemysłowej, z siedmioma edy-cjami czasopisma na całym świecie, w tym w Polsce. Pod marką „Control Engineering” od 2004 roku or-ganizuje w Polsce konferencje przemysłowe.Firma ASTOR – jako dostawca nowoczesnych tech-nologii dla sektora przemysłu i produkcji, wspiera-jąca rozwój inżynierów i menedżerów w oparciu o te technologie – została Złotym Partnerem konferencji.Więcej o wydarzeniu na: www.przemysl40.eu

Materiał przygotowany przez redakcję „Biznes i Produkcja”

Jednym z kluczowych filarów Czwartej Rewolucji Przemysłowej jest inicjatywa Przemysł 4.0 (Industrie 4.0), rozpoczęta przez rząd niemiecki w 2011 roku. Podstawową informacją dotyczącą Czwartej Rewo-lucji jest to, że nie musimy się zastanawiać, „czy” nas dotknie, tylko „jak i kiedy się to stanie”? Nie pozo-staje więc nic innego, jak tylko zrozumieć i dobrze się do niej przygotować.Konferencja „Przemysł 4.0” została zorganizowana właśnie w tym nurcie – jako platforma wymiany wiedzy i doświadczeń przez ekspertów w dziedzinie badań, rozwoju i nauki, jak również doświadczo-nych inżynierów. Mieli oni okazję zaprezentowania najnowszych rozwiązań i wyników badań oraz ich wpływu na użytkowników i kadrę kierowniczą – decydującą, w jaki sposób i jak dużo zainwestować w „rewolucyjne” technologie.Prezentacje i dyskusje omawiały różne aspekty udziału technologii IT w inicjatywie Przemysł 4.0. W ramach tego pojęcia mieszczą się idee Przemy-słowego Internetu Rzeczy oraz Fabryki 4.0 jako fa-bryki przyszłości, a także praktyczne zagadnienia, jak zarządzanie bazami danych, tzw. Big Data, oraz bezpieczeństwo w sieci.Wydarzenie zostało podzielone na dwa niezależne panele: dla inżynierów oraz dla kadry kierowniczej.Panel dla inżynierów skupiał się na kwestiach do-tyczących technologii, produktów i case studies. Został on poświęcony produktom zintegrowanym z infrastrukturą Przemysłu 4.0, czyli sieciami, udo-stępnianiem danych, bezpieczeństwem cyfrowym, SCADA / HMI, DCS, itd.


http://www.przemysl40.eu

MOŻESZ OSZCZĘDZIĆWIĘCEJ NIŻ SĄDZISZWiesz wszystko o zużyciu energii w zakładzie.

Natychmiast. Na tablecie lub w telefonie.

Woda, para, prąd, paliwa, gazy technologiczne i sprężone

powietrze. Różne media a jeden problem: jak skoordynować,

kontrolować i zoptymalizować ich zużycie w czasie rzeczywistym?

Odpowiedź to: Monitoring Mediów Produkcyjnych ASTOR,

z możliwością zdalnego odczytu i reakcji na tablecie czy smartfonie.

Zaoszczędzisz nawet do 30%. Unikniesz kar i zoptymalizujesz

zużycie energii.

Możesz oszczędzić więcej niż sądzisz.

www.astor.com.pl/mm

MOŻESZ OSZCZĘDZIĆWIĘCEJ NIŻ SĄDZISZWiesz wszystko o zużyciu energii w zakładzie.

Natychmiast. Na tablecie lub w telefonie.

Woda, para, prąd, paliwa, gazy technologiczne i sprężone

powietrze. Różne media a jeden problem: jak skoordynować,

kontrolować i zoptymalizować ich zużycie w czasie rzeczywistym?

Odpowiedź to: Monitoring Mediów Produkcyjnych ASTOR,

z możliwością zdalnego odczytu i reakcji na tablecie czy smartfonie.

Zaoszczędzisz nawet do 30%. Unikniesz kar i zoptymalizujesz

zużycie energii.

Możesz oszczędzić więcej niż sądzisz.

www.astor.com.pl/mm

http://www.astor.com.pl/mm


Biznes i Produkcja ISSN 2300-3863

Nr 14 (1/2016)

P.O. redaktora naczelnego:Aneta Rząca

[email protected] Hajkuś

[email protected]

Redaktor współpracujący: Jarosław Gracel [email protected]

Projekt i skład: Pracownia Register

[email protected]

Ilustracja na okładce: Katarzyna Zalewska

Strona WWW: www.biznes-i-produkcja.pl

Wydawca: ASTOR Sp. z o.o.

ul. Smoleńsk 29, 31-112 Kraków tel.: 012 424 00 60 fax: 012 428 63 09

[email protected] www.astor.com.pl

Druk: Drukarnia Beltrani

Kraków

Wszystkie nazwy, marki, znaki handlowe, towarowe i usługowe użyte na stronach

„Biznesu i Produkcji” są znakami stanowiącymi własność lub zastrzeżonymi

na rzecz ich właścicieli, przy których pozostają wszelkie prawa do znaków,

i zostały użyte tylko i wyłącznie w celach identyfikacyjnych i informacyjnych.

Wszelkie prawa autorskie zastrzeżone.

PRENUMERATAW celu zaprenumerowania

„Biznesu i Produkcji” wypełnij formularz na stronie www.biznes-i-produkcja.pl


lub napisz na adres [email protected]

Polecane wydarzenia: Niezawodność i Utrzymanie Ruchu w produkcji

www.axonmedia.pl 11 maja 2016 roku, Legnica

W programie konferencji m.in.:• Diagnostyka, pomiary i monitoring maszyn i procesów• Części i podzespoły mechaniczne (łożyska, kable, pasy, taśmy)• Rozwiązania modułowe w zakładach produkcyjnych• Efektywna gospodarka częściami zamiennymi• Elementy instalacji pneumatycznych• Przemysłowe systemy łączności• Technologia ultradźwiękowa• Rola zjawiska termowizji w przemyśle• Środki smarne i chemia techniczna dla przemysłu• Narzędzia i wyposażenie zakładu produkcyjnego• Rozwiązania IT dla działów Utrzymanie Ruchu• Komputery przemysłowe• Strategie zarządzania Utrzymaniem Ruchu• Outsourcing Utrzymania Ruchu

Zawody robotyki „Krak Robot” www.krakrobot.pl

28 maja 2016, Muzeum Inżynierii Miejskiej w KrakowieWstęp wolny

Generowanie oszczędności i doskonalenie działań w Utrzymaniu Ruchu i Mediach

www.gbip.com.pl/konferencje.html 15–16 czerwca 2016, Żywiec

Uczestnicy konferencji poszerzą wiedzę w następujących obszarach:• Ekspansja i ewolucja TPM • Efektywność energetyczna w zakładzie produkcyjnym • Autonomous Maintenance jako główny filar TPM • Efektywność energetyczna – kreowanie inicjatyw w zakładzie• Odzysk ciepła z procesu produkcyjnego • Jak pozyskać i utrzymać doświadczonych inżynierów – program

rozwoju pracowników Działu Inżynierii Fabryki Volvo Polska • Udział diagnostyki w cięciu kosztów utrzymania ruchu i mediów • Generowanie oszczędności w mediach i utrzymaniu ruchu • Kogeneracja w zakładzie produkcyjnym • Dlaczego firmy inwestują w systemy monitoringu energii • Jak rozwiązania Lean przyczyniły się do sukcesów w DUR • Wykorzystanie rekuperacji ciepła w nowych projektach • Systemy planowania przeglądów i remontów oraz reakcji na awarię • Oszczędna gospodarka sprężonym powietrzem • Przepływ informacji i monitorowanie procesów w Dziale

Utrzymania Ruchu i Mediów • Gospodarka częściami zamiennymi • Monitorowanie i analiza wskaźników zużycia mediów • Jak motywować zespół do wdrażania zmian

Więcej na www.astor.com.pl w zakładce „Wydarzenia”

W następnym numerze: Czy firmy szkolą inżynierów? Zrobotyzowane spawanie – dlaczego to się opłaca? Wyzwania HR w przemyśle

mailto:arz%40astor.com.pl%0D?subject=

mailto:jakub.hajkus%40astor.com.pl%0D?subject=



http://www.biznes-i-produkcja.pl


www.astor.com.pl

www.biznes-i-produkcja.pl


http://www.axonmedia.pl

http://www.krakrobot.pl

http://www.gbip.com.pl/konferencje.html

http://www.astor.com.pl









3

3











Poznaj nas!






http://www.astor.com.pl/rozwiazania

http://www.astor.com.pl/spawanie

BIZNES I PRODUKCJA

BIZNESOWE ASPEKTY NOWOCZESNEJ ORGANIZACJI PRODUKCJI I INFRASTRUKTURY

nr 14 (1/2016)ISSN 2300-3863

TEMAT WYDANIA

Czwarta rewolucja przemysłowa. Zmiana już tu jest | 6

MOŻESZ WIĘCEJNIŻ MYŚLISZWynajmij robota, zwiększ swoje możliwości

nie przeciążając budżetu.

Popyt na Twoje produkty nagle nabiera rozpędu!

Z dnia na dzień potrzebujesz spawacza idealnego. Chwila

namysłu i… wypożyczasz robota! Z ASTOR WaaS – Welding as

a Service: zwiększasz swoje możliwości, nie przeciążając budżetu

inwestycyjnego. Zapewniamy dożywotnią gwarancję, bezpłatne

przeglądy, dodatkowo co 2 lata wymienimy robota na nowego.

Co najważniejsze – korzystając z WaaS, to Ty zdecydujesz

o zatrudnieniu dodatkowego robota. W dowolnym momencie,

bez dodatkowych kosztów.

Możesz więcej niż przypuszczasz.


EKONOMIA INWESTYCJINiewidzialne zasoby, namacalne zyski, czyli wirtualizacja | 23

METODYKAZwiększamy konkurencyjność polskich producentów żywności | 26

STRATEGIA, BIZNES, TECHNOLOGIAW jakie technologie inwestują fi rmy produkcyjne w Polsce? | 32

WDROŻENIAZespół, który wdrożył MES i zredukował koszty produkcji | 16

http://www.astor.com.pl/spawanie

kliknij i czytaj

Documents