14. tétel: A Public Affairs helye a társadalmi és a szervezeti kommunikációban. A public affairs egyes részterületeinek sajátosságai, elsősorban a kormányzati kapcsolatok, a társadalmi ügykezelés és a lobbizás terén.

Kormányzati és közösségi kapcsolatok.

A jogalkotókkal, a kormány, a kormányzati szervekkel az önkormányzatok, az érdekképviseleti szervek és a szervezet / környezet közötti információs csere

PA definíciók:„A pr segíti a szervezet minőségi kapcsolatainak kialakítását és működtetését azokkal a csoportokkal, melyek hatással vannak jövőjére. A PA az a pr tevékenység, mely a közügyekkel, s az arra hatással lévő közönséggel, közösséggel, közösségekkel foglalkozik.”( John L. Paluszek, Chairman; PRSA Public Affairs and Government Section, 1995.)

„A PA a gazdasági és a kormányzati szféra közötti napi kapcsolatot biztosítja, mely során a demokratikus folyamatok függetlenségének és nyitottságának megőrzését biztosító magasabb szintű társadalmi felelősségvállalás érdekében közvetít az üzleti élet és a kormányzat között.”(PRSA)

„A PA a jogalkotók, a kormány, a kormányzati szervek, az önkormányzatok, az érdekképviseleti szervek és szervezetek/ környezet közötti információcsere szervezése. Kapcsolattartás azokkal, akik alakíthatják a törvényhozás munkáját, az országos, ill. helyi politikát.”( Magyar PR Szövetség)

A kormányzat és a törvényhozás képviselői a tényeket és a közvélemény által meghatározott vagy befolyásolt politika elemeit ötvözi. Ez az a pont, ahol a PA tevékenység megjelenik: feladata az, hogy keretet szabjon a vitának, megfogalmazza a legfontosabb üzeneteket, olyan proaktív és reaktív kommunikációs stratégiát alakítson ki és alkalmazzon, amellyel elő tudja segíteni a közvélemény minél szélesebb körű bevonását a folyamatba.

A PA menedzsment definíciója:Az a folyamat, amellyel egy gazdálkodó szervezet előre kiszámítja, megfigyeli és menedzseli kapcsolatait azokkal a társadalmi és politikai környezeti tényezőkkel, amelyek a vállalat működését és környezetét alakítják.

A közügyek kezelésének eszköztára három fő célt szolgál:1. a vállalat társadalmi és gazdasági érdekeinek védelmét2. az érdekek markáns érvényesítését3. az alapelvek rögzítését.

Részterületei:- kormányzati kapcsolatok- lobbizás- társadalmi ügyek kezelése (Issue Management)- vállalati társadalompolitika

- önkormányzati kapcsolatok- ügyfélkapcsolatok- civilszféra-kapcsolatok (NGO)- alkalmazott közügyi képzése- nemzetközi public affairs tevékenység

Sokan ide sorolják még:- érdekképviselet fenntartott kapcsolatok- kisebbségi kapcsolatok- helyi környezettel fenntartott kapcsolatok

A PR segíti a szervezet minőségi kapcsolatainak kialakítását és működését azokkal a csoportokkal, melyek hatással vannak jövőjére. A PA pedig az a PR tevékenység, mely a közügyekkel, s az arra hatással lévő közösséggel, közösségekkel foglalkozik.

A PA vezető:- feladata a kulcsfontosságú érdekgazdák informálása a szervezet céljairól, és bizalmi légkör kialakítása a szervezet közügyekben vállalt felelősségének megismertetésével.- összehangolja a vállalati és közérdeket.- korrekt, tényekkel igazolható információval látja el a közügyekben döntési kompetenciával rendelkező helyi, regionális és országos vezetőket, segítve őket ezáltal konszenzuson alapuló törvények, rendeletek meghozatalában.- olyan vállalati irányelveket dolgoz ki, amelyek, miközben a vállalat saját érdekeit képviselik, tekintettel vannak a környezeti változásokra, hatásokra is, és felelősséget is vállal ezen irányelvek betartásáért.

A PA terv a vállalat (szervezet) stratégiai, üzleti és nyilvánosságpolitikai tervének fontos fejezete. Ez a terv megnevezi a szükséges változtatásokat a tervezési folyamatban, új kommunikációs célokra és taktikákra hívja fel a figyelmet és segíti a szervezet társadalmi integrációját.

Kormányzati kommunikációA non-profit költségvetési szervezetek pr tevékenysége a közvélemény tájékoztatására, az érdekek kölcsönös megismerésére, megértésére és harmonizálására, kétoldalú, kiegyensúlyozott kommunikáció kialakítására törekszik.

Szituációtól függő arányokban a kormányzati kommunikáció eszköztárában is jelen vannak a vállalati szektorban is alkalmazott kommunikációs eszközök. A legáltalánosabban alkalmazott csatorna a média, eszköze pedig a kommunikációs kampány. (biz. időtartamon belül, szervezett komm. eszközökkel végrehajtott akcióprogram-sorozat, amely nagyszámú közönség elérésére, informálására, meggyőzésére, illetve valamilyen viselkedésbeli változás előidézésére, ösztönzésére irányul egy, a társadalom egészének javát szolgáló cél érdekében. Fő téma a családtervezés, egészséges életmód, nevelés, e-közigazgatás, EU, energiatakarékosság)

Kormányzati kommunikáció:- Issue Management- médiakapcsolatok- kutatás- támogatáspolitika- közösségi kapcsolatok- vállalati pozicionálás- tanácsadás- márka-, hírnév menedzsment- kríziskommunikáció- koalíció építés- lobbizás- peres ügyek segítése- pénzügyi támogatások gyűjtése- rendezvénytervezés

Valamely minisztériumi PR tevékenységnek két fő feladata van:1. rendszeresen információt ad az intézmény politikájáról, terveiről és eredményeiről2. informálja a közvéleményt a törvényhozásról, a szabályozókról és minden olyan

ügyről, amely az egyes polgárok nap életét érinti. Tájékoztatni kell a minisztereket és tisztségviselőket a tervezett politikai döntések tényleges, valószínűsíthető hatásairól.

A kormányzati PR programokban az alábbi három cél mindig létezik:1. a polgárok informálása a tevékenységéről2. a kormányprogrambeli aktív kooperáció biztosítása3. az állampolgárok támogatásának megnyerése a már kialakított programokhoz

Két kritérium létezik1. egy demokratikus kormány informálja polgárait a tevékenységéről2. a hatékony kormányzáshoz szükség van az állampolgárok részvételére és támogatására

is.

A minisztériumi PR részlegek belső szervezeteinél négy referatúrát célszerű létrehozni:- sajtóiroda- televízió- és rádiórészleg- reklámrészleg- tájékoztató vagy információs részleg + Számos minisztérium közönségszolgálattal is

rendelkezik.

Közigazgatási kommunikáció

Szervezeti hierarchia:- polgármester- alpolgármester- jegyző- szaktanácsadó (szóvivő, PR menedzser, sajtóreferens, személyi titkár,

nemzetközikapcsolatok-referens)

Önkormányzati tisztségviselők:- polgármester- alpolgármester- a közgyűlés (képviselő testület) állandó bizottságainak elnökei- tanácsnokok

A közigazgatás környezetéhez tartozik:- a politikai szféra, melyet más működési feltételek határozzák meg, mint a

közigazgatást.- a nyilvánosságot (sajtó, tévé, rádió)- a formalizáltan szervezett érdekektől (kamarák, érdekszövetségek) a polgári érdekekig- polgárság, mint a civil lakosság, vagyis a közigazgatás ügyfelei

Az önkormányzati PR menedzer környezetelemzése kiterjed:- a közhangulatra,- a közvéleményre,- közállapotokra,- a helyi szervezetek aktivitásának felmérésére.

Az önkormányzati PR menedzser feladatai:- a képviselőtestület kommunikációs stratégiájának és taktikájának kidolgozása és elfogadtatása,- a képviselők, az önkormányzati menedzsment és a polgármesteri hivatal munkájának meg-és elismertetése,- a köztisztviselők közszereplésekre való felkészítése,- a település lakosaitól/ lakossági csoportjaitól érkező visszajelzések, vélemények, javaslatok, stb. figyelemmel kísérése,- lakossági fórumok, rendezvények szervezése,- tájékoztató kiadványok készíttetése,- regionális és országos médiumokkal való kapcsolattartás,- sajtórendezvények megszervezése,- sajtófigyelés,- sajtóértékelés.

Lobbizás

A fogalom amerikai eredetű, de maga a tevékenység csupán a törvényi szabályozás és a társadalmi elfogadottság módja.

A lobbizás kommunikációs tevékenység, melynek célja a kormányzat és a gazdasági és/vagy civil szektor közötti párbeszéd megszervezése, az érdekek egyeztetése. Azt hivatott szolgálni, hogy a döntés-előkészítési folyamatokban törvényi keretek között támogatást szerezzen egy érdekcsoport számára céljai megvalósításához. Ugyanakkor segíti a jog- és törvényalkotókat is abban, hogy a tények és azok gazdasági, politikai hatásának ismeretében jó döntéseket hozzanak.

Az érdekérvényesítés rendszerének elemei:- Folyamatos trendfigyelés, világ-, európai és nemzetgazdasági, ill. politikai elemzés. A

törvényalkotási folyamat nyomon követése.- Állandó kapcsolattartás a minisztériumok, hatóságok, szakmai szervezetek, országos

érdekképviseleti szervek, civil szervezetek képviselőivel.- Tájékoztató anyagok készítése, döntéshozókkal folytatott megbeszélések, országos

médiaeszközök bevonása.- Az akcióprogramok értékelése és beépítése a vállalati stratégiákba.

Szakaszai:1. Legyen ügyfeled!

Ismernie kell ehhez a parlament törvényhozási menetrendet, ezután meg lehet keresni az érintett cégeket v. jelezni lehet már meglévő ügyfeleknek, ha olyan kérdésben szavaznak, ami őket is érinti.

2. ElőkészítésKörbe kell járni a megbízást, felállítani egy diagnózist, szükséges forráskritikát gyakorolni az infókat több oldalról meg kell vizsgálni, átvilágítani, mert az ügyfél ált. nem objektíven ítéli meg a problémát, hanem csak a maga igazát bizonygatja.Mindig őszintének kell lenni az ügyféllel, csak így lehetünk eredményesek. Végül készíteni kell egy alapos helyzetfelmérés, és dönteni a stratégiáról.

3. Stratégia kidolgozásaA stratégiákat körültekintően kell kidolgozni szem előtt tartva az ügyfél célját – ami ált. (mindig) a pénz – és arról sem szabad megfeledkezni, hogy a stratégia módosulhat menet közben, ezért mindig frissíteni kell a információkat.

4. Az érdekEz már maga a lobbizás, itt a cél az adott kérdésben döntéshozók elérése, a nekünk kedvező irányba történő befolyásolása, és végül az ügyfél elégedettségének felmérése. Az eredmény lehet siker, avagy kudarc, de lehet egy köztes…

Eszközök:

Magas költségek Alacsony költségekMagas hozzáadott érték Kormánykapcsolatok:

- lobbi iroda felállítása Brüsszelben

- ipari kondíció létrehozása

Gondos figyelmet igényel

Grass-root programFejlesztésre érdemes

Alacsony hozzáadott érték Témakezelés:- vállalati álláspont

kifejtése

TámogatáspolitikaMonitoring (internet)Kevés figyelmet igényel

újsághirdetésben- nyomásgyakorló

csoportok monitoringja tanácsadók segítségével

Leépítése megfontolandó

A lobbizás fajtái:1. közvetlen lobbizás: személyes vagy egyes személyeknek szóló szóbeli vagy írásbeli

kommunikáció, rendszerint törvényhozók, ill. hivatalnokok, tanácsadók vagy bizottsági tagok, politikai befolyással bíró döntéshozók felé

2. közvetett lobbizás: nem közvetlenül a tájékoztatni kívánt csoportra vagy személyre irányul, hanem valamely kettő közötti személy vagy szervezetre, aki már követlen befolyással bír a célcsoportra.

a. grass-roots lobbizás: átlagemberek kezdeményezése: alulról jövő kezdeményezés tömegméretű komm. tevékenység (email, tel., fax stb.) a hangsúly a mennyiségen van

b. grass-tops lobbizás: közbeiktatott lobbázis v. felülről jövő kezdeményezés törvényhozásra befolyással bíró ismert személy, ill. szervezet

meggyőzése a cél, aki felvállalja az általuk támogatott ügy képviseletét. a hangsúly a minőségen van

Valóság: vegyes használat.

Közvetítő hitelessége:PRSA – Országos hitelességi indexe – Azt mutatja, mennyire tekinti hiteles hír és véleményforrásnak a kiválasztott személyt.

Lobbizás fajtái:

- szövetségek, koalíciók létrehozásao ezek közül több évre szóló kapcsolatot jelent a szövetség, rövidtávra, ált.

egyetlen ügy képviseletére szólnak a koalícióko a koalíciók sokkal színesebbek összetételükben, kevésbé ismerhető fel a

szövetségesek közös érdeke- társulások, egyesületek alapítása: állandó jelleggel működő szövetségesek.

Legtöbbször tagsága érdekében lobbiznak.- hirdetések megjelenítése- politikai akcióbizottságok létrehozása: Két fő iránya lehet: személyes részvétel a

kampányban, ill. csak pénzügyi hozzájárulás

Jó lobbista jellemzői:1. adni és kapni2. információs előnyöz jutni és juttatni

3. információs hézagokat kitölteni (olyan infót átadni, amivel eddig nem/rosszul tudtak)4. információáramlás útját lerövidíteni5. mindig jelen lenni6. idejekorán el kell kezdeni a munkát7. tökéletes és körültekintő ismeretekkel való rendelkezés8. kérni csak mértékkel9. a bizalom elnyerése10. szavahihetőség11. nem szabad csalni12. tisztaság és nyitottság13. magabiztosság és öntudatosság14. szakértelem15. tömör és pontos kommunikáció16. pártpolitikai semlegesség17. a megnyilvánulás meggyőzés képessége18. a megfelelő embereket ismerni és összehozni19. a felelősséget elkerülve dolgozni20. szűkmarkúan bánni a szívességekkel

A lobbista tízparancsolata:

1. legyen világos stratégiád!2. Hosszú távú és tartós kapcsolatot építs ki a hatóságokkal!3. Mindig pontos információt közölj!4. Tudd meg, ki foglalkozik a téged érdeklő dossziéval! Ha nem tudod befolyásolni a

bizottsági tervezetet, elvesztél.5. Készülj a találkozókra, és mindig hagyj magad után „poziciós papírt” (álláspontunk

írásbeli formája)6. Röviden és világosan ismertesd az érveidet! (ne vigyük túlzásba)7. Tarts nyitva minden lehetséges kommunikációs csatornát!8. Tudd, hogy hol kell belépni a döntéshozatali folyamatba!9. Légy éber!10. Ismerd az alapvető különbségeket az amerikai és európai stílusú lobbizás között.

Politikai kommunikáció:

Jellemzők:- pluralista módon alkotják a nyilvánosságot és sajátos értelemben és mértékben

elkötelezettek a nyilvánosságnak- önkontrollt igényel a demokratikus társadalom- nyilvánosság által kapnak megoldási formákat az ország problémái- a polgárok ösztönzést kapnak saját érdekeik megfogalmazására- az általános nyilvánosságfolyamat az egész rendszer politikai menetét és változását

szolgálja

A politikai kommunikáció leggyakrabban alkalmazott módszere a kampány.

A politikai kampánytervezés a társadalmi kommunikációs kampányok lépéseit követi:1. A kommunikációs célok meghatározása

2. Helyzet- és környezetértékelés3. A kommunikációs üzenetek meghatározása4. A kommunikációs eszközrendszer, eszközmix kialakítása5. Az üzenetek eljuttatása a címzettekhez6. Az információ visszacsatolása/hatáselemzés

Az issue

Jelentése: trend – egy kiszámítható változás, amely megelőz/felvezet egy társadalmi ügyet; ügy (téma, kérdés) – egy megzavart folyamat, amely megérett a döntésre, ill. döntést

igényel; az érdekgazdák által észlelt, ill. elvárt vállalati viselkedés közötti eltérés.

Definíciója: Olyan társadalmi problémák, amelyek objektívan ugyan léteznek, de akkor válnak vezetői figyelmet igénylő ügyekké, amikor azt a kormány tevékenységét vagy egy szervezet politikáját befolyásolni képes érdekgazdák vagy társadalmi/ politikai szereplők egy csoportja a társadalomra vagy annak intézményére nézve problémaként definiálja.

Kategóriák:- strukturális: a legfőbb hosszú távú társadalmi trendek, mint az elöregedő népesség, a

műszaki fejlődés; olyan ügyek, amelyekre a szervezetnek önmagában kevés ráhatása lehet.

- külső: több összefüggéssel rendelkező esemény, amelynek környezeti vonatkozással, közösségi vonatkozásai, politikai imperatívuszai vannak.

- krízis: általában rövid távú és váratlan, előre nem látható eseményből keletkezik, például gyári baleset, háború, termék bevonása, stb.

- belső: rövid- vagy hosszú távú ügyek, amelyekkel a vállalaton belül kell szembesülni, mint például az utánpótlás politika, az iparági kapcsolatok, a szervezetfejlesztés vagy –átalakítás, átszervezés.

- aktuális ügyek: azok az esetek, amelyek élénk közérdeklődésre tartanak számot, és amelyek intenzív médiapublicitás tárgyai, mint például egy kutyatámadásokról szóló cikksorozatot követően kiadott, a veszélyes kutyák tartására vonatkozó jogszabályi rendelkezés.

- potenciális: azok az ügyek, amelyek még nem merültek fel. Esély van rá, hogy élővé váljanak, bár jó néhányuk soha nem aktualizálódik.

Issue tipológiák:1. Univerzális:

Az emberek nagy csoportjára van komoly hatása. Kormányakciókat igényel miután a privát szervezetek hatáskörét átlépte.

2. Támogatói:Potenciális problémák a lakosság többségére nézve. Kormányzati beavatkozás szükséges.

3. Szelektív:speciális érdekcsoportokra hat. Kezelésének költségét a lakosság viseli.

4. Technikai:

A közvélemény számára kevésbé érdekes.

Issue management

A társadalmi ügyek kezelésének komplex módszere, mely feltárja a szervezetek és érdekgazdáik kapcsolatát, valamint azokat a megismerési folyamatokat, amelyeknek az egyéni véleményformáláshoz, szervezeti döntésekhez és cselekedetekhez vezetnek.

Magában foglalja az alábbi ismereteket:- public relation, lobbizás, kormányzati kapcsolatok- futurizmus, a trendek követése, médiamonitoring- stratégia vagy pénzügyi tervezés- jog

Kialakulása: 70-es évektől, felkészületlen volt a környezet felől érkező kihívások kezelésére.

Meghatározás:- tevékenységünk és érdekgazdáink elvárásai közötti eltérés- eltérés megszüntetésére használt eljárás

Az IM szűkebb és tágabb értelemben - felfogások:- szűkebb értelemben csupán környezetfigyelést, ún. monitoring tevékenységet értenek

alatta- tágabb értelemben:

o issue-kommunikációo monitoring tevékenységo érdekharmonizációo stratégiai tervezés

1. issue-kommunikáció

- Minden szervezet környezetében konfliktusok alakulhatnak ki a különböző érdekek és érdekcsoportok között.- Az Im figyelmezteti a szervezetet az egymással versengő, azonosítja az előnyöket és az ellenállás mértékét.- Rávilágít az érdekek összeegyeztethetőségének a lehetőségeire.- Az IM kommunikáció funkciója a külső érdekgazdák informálására, hiedelmeik és prioritásaik megváltoztatására szolgál.- Három fő cél:

- a vállalat társadalmi és gazdasági érdekeinek védelme- az érdekek agresszív érvényesítése- az alapelvek rögzítése

2. monitoring tevékenység – környezeti monitoring

Pontos és időszerű információk beszerzése a szervezet környezetéből, a várható környezeti hatások a szervezetre. A fő célok:

- megértse a környezet várható hatásait- időben felmérhesse saját reagálási lehetőségeit- mérlegelhesse a szükséges korrekciós műveleteket és döntéseket

3. érdekharmonizáció

Az IM segíti a szervezetet a környezetében lezajló hatalmi harcokban való részvételben, és abban, hogy megtalálja az érdekeinek leginkább megfelelő változtatási módokat. Segít a kompromisszumok megtalálásában.

4. stratégiai tervezés

A stratégiai tervet azért hozzák létre, hogy a szervezet elérhesse a kitűzött üzleti céljait. Az üzleti terv párja a nyilvánosságpolitikai terv. Az IM a stratégiai tervezés flexibilitását biztosítja.

Összefoglalva az IM magában foglalja:- az előrejelzést- a politikai manőverezést- a kommunikációt- a társadalmi felelősségen alapuló tervezési és - vezetési tevékenységet.

Az issue menedzsment sokkal inkább együttműködést jelent, semmint mások irányítását. Magában foglalja az alábbi ismereteket:

- public relation, lobbizás, kormányzati kapcsolatok- futurizmus, a trendek követése, médiamonitoring- stratégia vagy pénzügyi tervezés- jog

Az IM szolgálja:- kockázatok és lehetőségek korai felismerése- konkrét álláspont kidolgozása és megalapozása- kezelési stratégiához való alkalmazkodás- a nyilvános vitára való felkészülés- saját álláspont közlése

IM törénet:- 1977. Allstate Insurance Co, Stauffer Chemical)- 1977. Howard Chase és Barry Jones – folyamat modell- 1978. Issue Management Association- 1984. az első IM könyv: Issue Management origins of the future

Történeti fejlődés:- Buchholz: közösségi érdekek károsan befolyásolják az üzleti döntéshozatalt. Számos

egyéb kérdés figyelembe vétele- Arrington és Sawaya: a stratégiai tervezés alapvető elemeként előre kell jeleznie a

változásokat és alkalmazkodni azokhoz- Chase: figyelmeztető rendszereket kell kiépíteni a változások előrejelzéséhez à fel

kell készülni a stratégiájában és kommunikációban

Stanley paradigmaváltás:- Bernays: a vállalatok környezetükkel jussanak egyetértésre a szervezet működését és

filozófiáját illetően.

- Stanley: játékelmélet paradigma (60-70-es évek) – Barneys féle konszenzuson alapuló modell külső környezetnek adott válaszaikat azonban irányítani tudják

- Stanley hatalmi erőforrásokon alapuló vezetési modell. Cél: saját érdek érvényesítése

Raymond P. Ewing:Az IM a hatalomról szól. Az IM során a vállalatok ellenzik a hatalomra törekvő…..

Érdekcsoportok jellemzői:- tagjainak kollektív értéktudata van- összefognak a közös célért- információt áramoltatnak egymás között- céljaik alapján igényeket fogalmaznak meg- van címzett

Nyomásgyakorlóvá akkor válik egy csoport, ha:1. az érdekcsoport tagjai olyan megvonható teljesítménnyel rendelkeznek, amely a

döntéshozók számára fontos. Nyomást gyakorol egy érdekcsoport, ha a döntéshozót arra kényszeríti, hogy bizonyos alternatívákat válasszon vagy ne döntsön.

2. ha az érdekcsoport nem semlegesíthető, döntéshozatali kényszert tud előhozni3. státuszfunkció, információ, kapcsolatokkal rendelkeznek4. új érdekcsoport kényszerhelyzetet hozhat létre5. kívülállókat meg tud szerezni magának pl. sajtó, közvélemény

Érdekcsoportok fajtái:1. Rendezetlen érdekcsoport: alkalmi érdek fűzi össze az embereket, spontán tiltakozás2. Nem szervezett érdekcsoport: tiszta közös érdek, de nem hoz létre szövetséget, pártot3. Intézményi: formális szervezet, saját érdekképviselet, intézményi keretek4. Szervezett érdekcsoport: formalizált, hierarchikus, pl. kamarák

Aktivisták eszközei:1. Közvetlen módon2. Közvetett módon:

1. Meggyőzés:- levélírás- találkozó- sajtóközlemények- kutatást indíthatnak- közvélemény tájékoztatása

2. politikai jogi eszközök:- lobbizás, koalíció alakítás- perek- szakszervezeti akciók- politikai tüntetések- polgári engedetlenség (ülősztrájk, rendőrséggel szembeni ellenállás)

3. Illegális eszközök:- terrorizmus

- erőszakos cselekmények (gyújtogatás, zavargások, stb.)

Szervezeti látásmód: - Morgan- kibernetikus látásmód- Folyamatosan figyelni kell a környezetet, hogy elkerüljük a rendszer statikussá

válását

Gruning és Hunt modelljei:- kétirányú aszimmetrikus- kétirányú szimmetrikus

Az issue menedzsment NEM:- egyoldalú befolyásoló- az ellenfelek megsemmisítésére irányuló tevékenység- reaktív tűzoltás a válságkezelés során- egy bizonyos értékrend és üzletvitel felületes ráerőltetése egy szervezeti kultúrára

Az issue menedzsment értékteremtő képessége: széleskörű előnyöket nyújt a szervezeteken kívül és belül

A szervezeten kívül:- javítja az érdekgazdákkal kialakított kapcsolatokat, párbeszédet- gyorsítja olyan termékek és szolgáltatások piacra kerülését, melyek kielégítetlen

igényeket elégítenek ki- csökkenti a piac kommunikációs zaját- megszünteti a piacra lépés akadályait, korlátait- szociálisan érzékennyé teszi a menedzsmentet- valóság-ellenőrzést biztosít

A szervezeten belül:- egész vállalatban gondolkodó, együttműködő menedzsmentet hoz létre.- fokozzák, hogy szót emeljenek a szervezet érdekében- fejleszti a csapatmunkát, a munkahelyi morált- világossá teszi a felelősség kérdését- csökkenti a bizonytalanságot- segít elkerülni a válsághelyzeteket

Az IM folyamat modell:1977-ben kidolgozott modell öt alapvető lépést határoz meg:

1. az issue azonosítása2. az issue analízis3. az issue megváltoztatására irányuló lehetséges stratégiák4. issue-akcióprogram5. az eredmények értékelése

A modell mindegyik lépésének fókuszában a polgárok, valamint az üzleti és kormányzati szférák közötti interakció, a push (toló) és a pull (húzó) kapcsolatok állnak, melyek társadalmunk magját irányítják, és valamennyi issue szülőhelyéül is szolgálnak.

1.Az issue azonosítása:- Meg kell határozni az érdekgazdákat- külső és belső érdekgazdák és csoportok, akik befolyással lehetnek a szervezet

működésére.- hatások lehetnek: gazdasági, technikai, társadalmi, vezetői jellegűek

Tipikus érdekgazdák:Belső:

- munkások, alkalmazottak- szakszervezet- a menedzsment különböző szintjei

Külső:- befektetők- beszállítók- vásárlók, fogyasztók- helyi közösségek- társaságok- cég és ágazat specifikus érdekcsoportok

IM Council- 3 fő lépés:1. a társadalmi, politikai és gazdasági élet trendjeinek mérlegelése2. a trendek összehasonlítása a szervezet alapvető céljaival, azaz az üzleti tervvel3. a legfontosabb issuek azonosítása

Az issue analízis fő fókuszában az ügyekkel kapcsolatos múltbéli tapasztalatokból való merítés képezi.

2.Issue elemzés:- Mely funkcióterületek fontosak a vállalat számára?- Milyen mértékűek az issue- k kihatásai a vállalatra?- Mennyire sebezhető a vállalat?

válaszok issue-k jell.IM Council:Múltbéli tapasztalatokból való mentés:

- mennyiségi, minőségi kutatásokban hol szerepelt, hogyan érzékelték- milyen intézkedések voltak- hogy tudja kezelni az issuet a cég- milyen hatással lehet a vállalatra

Kiindulópontok:- A stratégiai terv és a vállalati tevékenység sokkal eredményesebb ha alkalmazkodó a

közérdekhez.- nyilvánosság politika

Kezelhetőség:- külön részleg- szervezet minden tagja- átjárhatóság nagy

Függ a bizonytalanság feloldó képességétől (tulburencia).

IM függ:- konszenzus mértékétől- változtatási képességétől- változtatásokhoz szükséges források elérhetőségétől- változtatási készség mértékétől

Turbolencia= bizonytalanság: véletlenszerűség és kiszámíthatatlanságot eredményezi.- Huber és Druft : a szervezeteknek megnő az alkalmazkodási készsége és több forrást

bocsájtanak az IM rendelkezésére.- Minél nagyobb a turbulencia, annál több forrást nyújt az információszerzésre a

megszűntetés érdekében.Részei:

1. komplexitás: - számosság: környezetben felelhető összetevők száma- változatosság a változók közötti különbségre- interdependencia: ha sok szervezet osztozik ugyanazon a környezeten, függőségi kapcsolatba kerülnek egymással (kölcsönös függőség)

2. információterhelés: - mennyiség: egy időegység alatt befogadott üzenetek vagy szimbólumok száma- félreérthetőség: a szimbólumok és üzenetek többféle értelmezési lehetősége- változatosság: az infoáramlás komplexitása és turbulenciája

Az IM kihívása a turbulencia (bizonytalanság) csökkentése.

Leküzdés:- adatok gyűjtése a környezetből- vállalati kultúrával és adott ügy sajátosságainak megfelelően értelmezik az infót.- vállalti kultúra befolyásolja a reagálás

Turbulencia csökkentés feltételei:- Az IM menedzserek akkor lesznek sikeresek, ha meg tudják ítélni, hogy az adott

helyzetben melyek azok infók, melyek csökkentik a felek bizonytalanságát.- Ha az elgondolások közötti konszenzus túl nagy, arogánssá és érzéketlené válhat.- Ha a vállalati politika megvalósíthatóságát magasnak érzékelik, az IM menedzserek

biztosak lehetnek a dolgukban, pontosan tisztába lesznek vállalatuk tárgyalási pozicíójával.

A társadalmi környezet erős kontrolljaA legfőbb mozgalom a z ún. konzumerista mozgalom, melynek lényege a fogyasztói társadalom védelme a károsító tényezőkkel szemben.

A fogyasztó érdekvédelmi szervezetek által kivívott jogok négy fő területet érintenek:- a jog biztonsága- a jog védelme- a jog informáltsága- a jog meghallgattatása

A mozgalom fejlettségi szakaszai:- keresztes hadjárat, amikor még nincs szó országos mozgalomról, de az egyes

fogyasztói egyesületek már elkezdték a szervezkedést (EU, Japán)- népszerű mozgalom, amikor a fogyasztói érdekvédelmi szerezetek már képesek

országos jellegű, összefogott, szervezett akciókra (UK, Kanada, USA)- irányító fázis, amikor a kormány és a politikusok állnak a mozgalom élén, és

elsősorban törvények, rendelkezések segítik a fogyasztói érdekvédelmi mozgalmat (Svédország)

- bürokratikus fázis, amikor a mozgalom már nem fejlődik, stagnálás mutatkozik, és a fogyasztói érdekvédelmi feladatok teljesen a kormány irányítása alá kerülnek.

A konzumerista mozgalmak hármas hatással járnak:o A mozgalmak, érdekgazdák egyik fő célja a törvényhozás, a másik a média.o szakmák testületi önkorlátozása: etikai kódexek, deklarációk, stb.o különböző szervezetek meghirdetik küldetésüket és pozitív, társadalmi

problémákra érzékenységét mutató filozófiájukat.

Az IM funkciói és szerepe:1. A közérdekű ügyek elemzésének integrálása a szervezet stratégiai tervezésébe2. a szervezeti tevékenység standardjainak megfigyelése, hogy feltérképezzék a szervezet

működését befolyásolni képes kulcsfontosságú csoportok véleményét és értékeit.3. A társadalmi felelősség szabályainak kialakítása és foganatosítása4. A felsőbb vezetők segítése olyan célok és működés kialakításában, amelyek majd

befolyásolják a közvéleményt, vagy az befolyásolja őket.5. A szervezet számára legfontosabb ügyek azonosítása, elemzése és rangsorolása6. Proaktív stratégiai választervek készítése a lényeges ügyekre vonatkozóan7. A választervek részeként külső kommunikáció folytatása8. A szervezeti IM program hatékonyságának kiértékelése

A szervezeten belül az IM szerepét meghatározza:- az érdekgazdákkal való konszenzus mértéke- a szervezet változtatási képessége- a változtatáshoz szükséges források nagysága- a változtatási készség mértéke.

Az IM gyakorlati megvalósításának szintjei:- makroszint- csoportokat összekötő kötelékek- egyéni szint

IM általános jellemzése:

- folyamatos interakció a környezettel- megfigyelő és előrejelző tevékenység- kétirányú kommunikáció- interaktivitás- egyensúlyra való törekvés, harmónia

A szervezet problémáit csak akkor lehet kommunikációval megoldani, ha félreértésről vagy téves észlelésről van szó. à SIM rendszer (strategic issue management)

Issue életgörbék jellemzői:1. az issue dinamikus marad2. három lehetséges kimenet van:

a. a megoldás hibás és intenzívebbé válik a megoldásban való érdekeltségb. ha bíznak a megoldásban, akkor mindenki az adott társadalmi ügy felé fordítja

figyelmétc. az issue közömbössé válik, elhal, majd újra feltűnhet

3. újabb ügyek fejlődhetnek ki egy másik ügy megoldása közben.

Az issue életciklusok – szakaszok:1. lehetőség2. az issue felbukkanása3. az issue kifejlődése4. válságperiódus5. az issue megoldásának időszaka, az ügy alvóvá válásának periódusa

Reagálás a társadalmi ügyekre:

Három lehetőség van:- úgy cselekednek, ahogy elvárják tőlük- megpróbálják megváltoztatni a velük szemben felállított követelményeket- meggyőzik kritikusaikat arról, hogy eleget tesznek a velük szemben megfogalmazódó

követelményeknek.

Három taktika létezik:o alkalmazkodáso uralkodáso összhang megteremtése

A szervezeti reakciót számos tényező befolyásolja. Ezek két dimenzióban jelennek meg:- komplexitás- konszenzus szintjén

Válaszreakciókra hatással van továbbá:- az, hogy a szervezet mennyire képes megérteni a problémát.- az, hogy saját véleménye szerint mit tud tenni ellene.

Az információkereső magatartás és a közérdekű ügyekben való részvétel közötti összefüggések:

- magas problémaérzékenység- egyirányú információáramlás megronthatja a kapcsolatokat – szabad infóáramlás a jó- az infó megértése nem jár feltétlenül beleegyezéssel

- harmónia lehetséges, ha az érdekgazdák igényei érdekében módosítja értékeit és attitűdjeit, vagy éppen ellenkezőleg, az ellentétes érdekgazdákén próbál változtatni

SIMS folyamat:

Komponensei: környezetkutatás, társadalmi ügyekre vonatkozó információk elemzése (issue-analízis)

Formai megkülönböztetés:- issue-típusok alapján különböztetünk meg SIMS rendszereket- milyen aktívan vesznek részt a stratégiai adaptációs folyamatokban.

Végzett tevékenység alapján lehet passzív és aktív passzív: kis vagy egyáltalán nem változtat, csak összegyűjtik és továbbítják az infókat. aktív: agresszívan alakítja a stratégiai döntések eredményeit és formálja a környezeti

erőket.

Négy forma:- A gyűjtők: csak feltárják a problémákat, passzív- Az antennák: külső ügyekre koncentrál, passzív- Aktivátorok: belső ügyek megfigyelése, alakítása, aktív- A beavatkozók: külső ügyek, aktív

SIMS aspektusai:

1. Instrumentális feladatok: - Eredményre koncentráló instrumentális feladatok: - a SIMS egy olyan rendszer, amely akkurátus, komplett és hatékony módon végzi a

stratégiai ügyek azonosítását. A hatékony azonosítást a válaszstratégiákkal kapcsolatos infók idejében történő, pontos továbbítása követi a döntéshozókhoz.

- Folyamatra koncentráló instrumentális feladatok: - a SIMS tevékenysége a döntéshozókat tudatára ébreszti egy ügynek. Ha egy stratégiai

issue-t „ügynek” nevezünk, az azt jelenti, hogy az bekerült a SIMS résztvevői és a velük kapcsolatban lévők szótárába és gondolkodásába.

2. Szimbólikus feladatok: - Az eredményekre koncentráló szimbolikus feladatok:- azon értelmezések és szimbólumok megteremtése, melyek azt az image- t erősítik,

hogy szervezeti döntéshozók képesek irányítani a vállalatok működését.- A SIMS bátorítja az issue- k és egymáshoz való viszonyuk elemzését, akárcsak az

ügyek következményeinek mérlegelését.

Weick- Draft: a hatékony SIMS- re jellemző, hogy…- igen részletes ismeretekkel rendelkezik a társadalmi ügyekről- az issue- k megértése a kapcsolatok sűrű hálójára épül- az ügyek jelentésére és fontosságára vonatkozó eltérő véleményeket inkább támogatja,

mint bünteti

A folyamatra koncentráló szimbolikus feladatok:- A SIMS kritikus tevékenysége a legitimáció. - A SIMS segít megoldani az elszámolási kötelezettség problémáját, mellyel a

döntéshozók a rutin- és dokumentációs feladatok végzése során szembesülnek, hogy ezzel is csökkentsék a szervezeti akciók legalitása miatti aggodalmakat.

A SIMS formái, funkciói és kontextusai:A szervezeteknek két fontos problémát kell kezelniük:1. csökkenteniük kell az infók bizonytalanságát2. ki kell elégíteniük az elszámolási kötelezettségre vonatkozó igényeket.A SIMS folyamatokat és struktúrákat mutat be, hogy a szervezet irányíthassa a kritikai felvetéseket és a kapcsolódó vállalati tevékenységeket.

16.tételAz issues management mint a társadalmi ügyek kezelésének módja, az issue management folyamata (monitoring, azonosítás, prognózis, prioritások, megoldási alternatívák, stratégiai tervekhez illesztés).

Howard Chase volt az első, aki az issue managment kifejezést használta 1976-ban.Vizsgálta: a külső erők vállalatra gyakorolt hatását, és hogy miként reagáljanak ezekreMeggyőződése: a váll-nak vannak olyan szakemberei, akik megfelelő kapcsolatrendszerük révén időben riadóztatni tudják a szervezetet az issue kialakulásáról. (És ha megfelelő felkészülséi idő van, akkor jobban tud reagálni a baj bekövetkeztekor.)

Issue menedzsment: a társadalmi ügyek kezelésének komplex módszere, mely feltárja az érdekgazdák és a szervezetek kapcsolatát, valamint azokat a megismerési folyamatokat, amelyek az egyéni véleményformáláshoz, szervezeti döntésekhez és cselekedetekhez vezet.

Issue értelmezése:1. Trend: egy kiszámítható változás, amely megelőz egy társ-i ügyet.2. Ügy: egy megzavart folyamat, amely megérett a döntésre.3. Az érdekgazdák által észlelet, ill. elvárt váll-i viselkedés közötti eltérés.

Hiltgartner és Bosk értelmezése: társ-i problémák, melyek objektíven léteznek, de akkor válnak vezetői figyelmet igénylő ügyekké, amikor az érdekgazdák a társ-ra v- intézményre nézve problémaként definiálnak.

Issue Managment Council értelmezése: különbség van az érdekgazdák elvárásai és a szerv. politikája, teljesítménye között.

Angol PR Intézet által kialakított issue-kategóriák: Strukturális: legfőbb, hosszú távú társ-i trendek, a szerv-nek kevés ráhatása van. Külső: több összefüggéssel rendelkezik az esemény Krízis: rövid távú, váratlan eseményekből keletkeznek Belső: rövid v. hosszú távú, váll-on belül Aktuális ügyek: élénk közérdeklődésre tartanak számot, intenzív médiapublicitás Potenciális: még nem merültek fel, esély van rá, h. élővé váljanak

Issue menedzsment értelmezése: (Teresa Yancey Crane)Issue: a tevékenységünk és érdekgazdáink elvárásai közötti eltérésEzért az Issue menedzsment def-ja: az eltérés megszüntetésére irányuló eljárás

Szűkebb értelmezés: MONITORING - környezetfigyelésTágabb értelmezés: Komplex tevékenység

1. Issue – kommunikáció: külső érdekgazdák informálása, hiedelmek és prioritások megváltoztatása+ 3 fő cél (váll-i érdekek védelme, érdekek agresszív érvényesítése, alapelv rögzítése)

2. Monitoring: pontos, időszerű infok beszerzése, célja: megértse a körny. Várható hatásait, időben felmérhesse saját reagálási lehetőségeit, mérlegelhesse a szükséges korrekciós műveleteket és döntéseket

3. Érdekharmonizáció: a különböző érdekek egyidejű kielégítésére nincs mód, kompromisszumokra van szükség

4. Stratégiai tervezés: nyilvánosságpolitikai terv – javaslatokat tesz arra, hogy a váll. Hogyan reagáljon a külső körny-ben bekövetkezett változásokra a stratégiai tervben foglaltak teljesítése érdekében (a flexibilitást biztosítja)

Az issue menedzsment funkciói:1. A közérdekű ügyek elemzésének integrálása a szerv. stratégiai tervezésébe. (public

policy)2. A szervezeti tevékenység standardjainak megfigyelése, h. feltérképezzék a szerv.

működését befolyásolni képes kulcsfontosságú csoportok véleményét és értékeit.3. A társ-i felelősség szabályainak kialakítása és foganatosítása.4. A felsőbb vezetők segítése olyan célok és működés kialakításában, amelyek majd

befolyásolják a közvéleményt, vagy befolyásolja őket.5. A szerv- számára legfontosabb ügyek azonosítása, elemzése és randsorolása.6. Proaktív stratégiai választervek készítése a lényeges ügyekre vonatkozóan.7. A választervek részeként külső kom. folytatása.8. A szer-i IM program hatékonyságának kiértékelése.

Az ált. rendszerszemlélet fontos feltételei:1. Egy nyitott rdsz, mely folyamatosan interakcióban áll a körny-vel (a rdszerek pedig

egymással). A váll. Infot vesz fel (input), azt elemzi, majd informáló és meggyőző kom. formájában kibocsátja (output), azaz monitoring és forecasting (input) és IM (output)

2. A rdsz elemei az egyensúlyra törekszenek: az IM felhasználja a váll. imaget, a társ-i konszenzust és a pol-i győzelmet a kül. érdekgazdákkal való harmonikus kapcs. megteremtésére.

3. Az érdekek egyensúlya irányítja a törekvéseket. (A váll-i és egyéb érdekek közötti harmóniát hosszú távon nem lehet kül. fortélyok v. megfélemlítések segítségével megteremteni, a körny. őszinte, elfogulatlan értékelése és az érdekek kiegyensúlyozására való hajlandóság szükséges hozzá.)

4. A szerv-ek egyensúlyra törekszenek a körny-tel.

Boom koorentációs modellSegítségével lemérhető a különbség a váll. Saját magáról alkotott képe és a körny-ben kialakult kép között. A két kép közötti kül. csökkenthető, ha a váll. változtat politikáján, v. infoval látja el körny-ét. Broom szerint kom-val csak félreértésből v. téves észlelésből adódó problémákat lehet megoldani. Felmérések szerint az adatok félreérthetőségének

növekedésével, nő az info iránti mennyiségi és minőségi igény is. Ha magas a bizonytalanság, és differenciáltak a váll-i struktúrák, nagyobb az info. Félreérthetőségének veszélye. Ilyenkor van szükség a SIM (Strategic Issue Management) rendszerre.

Issue életgörbe (Tombari) Három irányba fejlődhet tovább az issue:

A megoldás hibás, ekkor az issue intezívebbé válik Bíznak a megoldásban, ekkor mindenki az issuera figyel Közömbössé válik, majd elhal, később újra előjön

Judy Larkin és Mike Regester Az IM a lehetőség periódusára fókuszál.Az issue fejlődésének 5 szakasza van:

1. Lehetőség (lehetőség az issue befolyásolására)2. Felbukkanás (lehetőség az issue befolyásolására)3. Kifejlődés4. Válságperiódus5. Megoldása v. alvóvá válása

Barnard zónamodellje – az elfogadásnak 4 fokozata vanAz issue görbék eltérőek attól függően, h. milyen szemszögből nézzük az alakulását:

1. Szerv-i stratégia2. Közérdekcsinlók3. Nyomásgyakorlók csoportja

1. Az elutasítás zónája: nem kelti fel az érdekgazdák figyelmét, az issue megszűnik v. elutasításra kerül

2. Közömbös megítélés: tudnak róla, de nem cselekednek3. Elfogadás4. Akció: lehet szimbolikus v. tényleges

Issue Menedzsment folyamata (Howard Chase)1. issuek azonosítása2. Issue-analízis: adott issue történetének ellenőrzése, annak előre jelzése, h. az issue

hogyan fejlődik majd, a lehetséges kimenetelek felsorolása, az issue cégre gyakorolt hatásának megbecsülése

3. Az issue megváltoztatására irányuló lehetséges stratégiák4. Issue-akcióprogram5. Az eredmények értékelése: új körforgás kezdődik

Két megoldás: A váll. megváltoztatja viselkedését Megkísérli megváltoztatni az érdekgazdák elvárásait

Strategic Issue Management RendszerA stratégiai issue management rdsz-k a szerv-i eljárásmódok, rutinok, személyzet és folyamatok halmaza, melyeket azért hoztak létre, h. észleljék, elemezzék és megválaszolják a stratégiai issuekat.

Növelik a szerv. adaptációs és tanuláskézségét. (adaptáció: a szerv. jobban képes igazodni a környhez, tanulás: nagyobb mértékű tudás és megértés előmozdítja a körny-hez való igazodást.A szerv. adaptációs képességét két módon segíti elő a SIMS:

A SIMS képes összegyűjteni, terjeszteni és értelmezni az infokat és ezáltal azonosítani az issuekat.

Megköveteli, h hatékonyan kezelje az erőforrásoktól való függőséget és az elszámolási kötelezettség kényszerét

A SIMS formái:I. Némely szervezeten belül:

Nagy, formalizált rdsz-t alkot, mely az issuek azonosítását és megválaszolását végzi Csak az ügyek informális azonosítását hajtja végre

II. A SIMS típusa függ attól is, h. milyen társ-i ügyeket követ nyomon, és milyen akciókba vesz részt.

Külső stratégiai issuek Belső stratégiai issuek: az ügyek kialakulását az okozza, h. az egyik tevékenység eltér

a kijelölt alap tevékenység céljaitólIII. Az általuk végzett tevékenységek alapján is osztályozhatók:

Aktív: agresszívan alakítja a stratégiai döntések eredményeit, ill. formálja a körny-i erőket.

Passzív: ha csak kis, v. egyáltalán semmilyen erőfeszítést sem fejt ki a külső erők v. belső folyamatok megváltoztatása érdekében

Az issuek életciklusának befolyásolására és az issuek fejlődésének kritikus pontján történő beavatkozásra való törekvések egy aktív SIMS-re jellemzői.Egyszerre tekintve a SIMS tevékenységi területeit és az ügyek típusát a SIMS rendszerek 4 formája alakult ki:

1. Gyűjtők: feltárják a belső stratégiai ügyeket, és passzív tevékenységet folytatnak.2. Antennák: külső ügyek, de passszív szerep.3. Aktivátorok: belső ügyek megfigyelése és alakítása.4. Beavatkozók: aktív tevékenységet folytatnak külső ügyekben.

A SIMS-nek a szerv-ben két külön álló feladata van: Instrumentális jellegű Szimbolikus jellegű

Ezek pedig koncentrálhatnak: Eredményre Folyamatra

A hatékony SIMSre jellemző:Igen részletes ismeretekkel rendelkezik a társ-i ügyekrőlAz issuek megértése a kapcsolatok sűrű hálójára épülAz ügyek jelentésére és fontosságára vonatkozó eltérő véleményeket inkább támogatja, mint bünteti

18.tételA válságkommunikáció, pro-aktivitás a szervezeti kommunikációban, válságtervek és válságtervezés, válságszintek és CIG. A válságok lefolyása, a válságkezelés szakmai tevékenységei, a ’kritikus zóna’ elmélete és az érdekgazdák valószínűsíthető magatartásának jellemzői.

Válság: az egyén, a csoport, a szervezet életében megnyilvánuló súlyos zavar, nehéz helyzet, amelynek kimenetele jó vagy rossz egyaránt lehet.

Válságkommunikáció: egy megtervezett folyamat alkalmazása a válság időtartama alatt, az érintett érdekgazdák hatékony tájékoztatására a szükséges információk jól időzített, hiteles eljuttatásával. A ~ a válságok megelőzésére, a bekövetkező negatív hatások mérséklésére, a normális működési állapot mielőbbi visszaállításának elősegítésére és az image védelmére irányul.

Reagálás a válságra

- ki kell állni a közvélemény, a sajtó és az érdekgazdák elé- a sajtó kezelése – rajtuk keresztül a közvélemény elérése- PR iroda hatékony működtetése

PROAKTIVITÁS!!!! (a válság megelőzésére)

„Amikor krízissel számolsz, gondolj az elképzelhetetlenre!”

A válságra hajlamosabb iparágak (2007): szoftver, gyógyszer, olajipar, biztonsági bróker, bank, telekommunikáció, autó, repülés, számítástechnika stb.

DefinícióA válság olyan esemény vagy incidens a vállalat működésében, amikor biz. mértékben átmenetileg csökken vagy megszűnik a kontroll lehetősége.A normális működés lelassul vagy megakadályozza azt, ezzel fenyegetettséget idéz elő. Az érintett vagy érdekelt célközönség vonatkozásában a krízis aláássa a szervezet reputációját és hitelét kivéve, ha nem kezelik súlyának megfelelően. Szélsőséges esetekben a krízis súlyosan károsíthatja vagy megszüntetheti a meglévő hírnevet és megakadályozza a vállalat céljainak elérését.

A válság aláássa a szervezet hitelességét.

A válság az alábbiak egyikét veszélyezteti, vagy feltételezhetően veszélyeztetni fogja:- emberi élet- szociális jólét- gazdasági stabilitás- környezet egyensúlya- kulturális integritás

Válság van, amikor:- egy esemény/ügy a normál napi ügymenetet megszakítja, vagy abban drasztikus

változást idéz elő- egy esemény/ügy veszélyhelyzetet teremt- az alapos (külső) vizsgálat/vizsgálódás cselekvést követel a szervezettől- a jó hírünk veszélybe kerül.

Válságok típusai

1. A válság súlyossága szerint:- problematikus: ügymenet eltér a normálistól (válságküszöböt meghaladja)- kritikus: közvetlenül nem érinti az adott szervezet alaptevékenységét, de hosszabb

távon nagyobb fennakadásokat okozhat.- válságos: megbénítja az alaptevékenységet, ellátását, működését- katasztrofális: ha az adott szervezet tulajdonának, létesítményének nagyfokú

károsodását, megsemmisülését vagy személyi sérülést okozó események következnek be.

A súlyosság és a gyakoriság a legjelentősebb tényezők a válságterv szempontjából.

2. A válság érintettjei szerint- egy embert érintő (egyéni): egyéni, személyes problémák, pl. munkahelyim, családi- egy közösséget érintő: munkahelyi kollektív probléma, családi, vállalati, települések- országos: nemzeti válságként is értelmezhető- regionális: Pl. közel-keleti válság, arab-izraeli politikai konfliktus- globális: emberiség nagyobbik részét érintheti – Föld felmelegedése, nemzetközi

terrorizmus

3. A válság eredete szerint- technológiai: tűzeset, áramszünet, fegyelmezetlenség- konfrontációból adódó: bojkott, rágalmazás, vádaskodás, stb.- rosszindulat okozta: szabotázs, emberrablás, zsarolás, stb.- vállalatvezetési hibából eredő: sztrájk, csőd, stb.- vis major: külső szituációk és helyzetek által generált válságok

4. A válságot elszenvedő szervezet szempontjából- belső: a belső vezetés nem érzékeli a külső változásokat- külső: közvetlenül nem függnek össze a vállalat életével, de kötelessége foglalkozni

ezeknek a helyzeteknek a kezelésével.

5. A válság menedzselhetősége szerint- kemény: erős hatású, váratlan események, pl. természeti katasztrófák, tűzesetek,

robbanások, emberrablás, vegyi szennyeződés, stb.- puha: nem halálesetekhez vagy számottevő vagyonveszteséghez kapcsolódnak, lassan,

hosszú idő alatt alakulnak ki, pl. munkabeszüntetés, sikkasztás, zsarolás, pereskedés, stb.

6. A válság időtartama szerint- gyors lefolyású- elhúzódó: sokáig tart- ciklikus válság: visszatérő válságok

Válság típusai (füzet):- természeti katasztrófák: áradások, viharok, földrengés stb.- technikai, technológiai: műszaki meghibásodás, eszközök meghibásodása

(számítógép, nyomtató stb.)- emberi mulasztás: balesetek, rosszul összeállított termékek visszavonása, mérgezés,

kémkedés, rágalmazás, bojkott, rémhírek, konfrontáció

- vezetés, menedzsment: leépítések, sztrájkok, etikátlan vezetés, befektetési csalás, korrupció

Gyakoriság:- természeti/technológiai: 31%- egyéb: 34%- konfrontáció: 20%- vállalati változás: 15%

A válságszituációk jellemzői:1. meglepetés2. nincs elegendő információ3. az események túlnőnek a reagálási képességén4. az események halmozódnak5. az irányítás kicsúszik a kezünkből6. fontos érdekek forognak kockán7. külső vizsgálódás kezdődik8. ostromhangulat a dolgozók között9. pánikká fejlődhet10. a normális döntéshozatali folyamatok felborulnak11. az érintett vezetők inkább rövid távú cselekvésre koncentrálnak vagy

menekülnének

Gyakori velejáró a kommunikációs zavar is.

Válságkezelés három szabálya:o A válság elkerülhetetlen.o A válságra fel lehet készülni – cselekvési tervvel.o A válságmenedzselés minden vezető tevékenységének szerves része.

A legjobb módszer:o ha megakadályozzuko ha felkészülünko ne legyen meglepetés

Mit veszíthetünk?- stratégiai kár:

o befektetői bizalomo profit csökkeno fogyasztók elpárolgásao terjeszkedés új piacokrao cég hírneve

- pénzügyi kár:o termék bevonása, szállításo romok eltakarításao eladás és marketingo termék v. szolgáltatás újbóli bevezetése

Kontextusai:- tanuljunk mások hibáiból- a jog sokszor az áldozatok oldalán áll- valaki fejének vesznie kell- nyomásgyakorló csoportok egyre profibb módszerei- a félelem jó marketing, könnyen eladható

KonfliktusTípusai:

- célkonfliktus: érintett feleknek eltérő célkitűzései vannak- kognitív konfliktus: ha az egyénnek vagy csoportnak egy adott témával kapcsolatban

eltérő véleménye van, és azt a másik fél nem hajlandó figyelembe venni- viselkedéskonfliktus: (leggyakoribb) szocializáció során fordul elő- szerepkonfliktus: ha a feladatot, hatáskört, felelősségi kört nem definiálták pontosan,

ill. nincs megfelelő tájékoztatás

Konfliktusforrások:- elfogadhatatlanság (a legjobb alternatíva sem jó)- összemérhetetlenség (ismertek a következmények, de nem lehet meghatározni melyik

a legjobb alternatíva)- bizonytalanság = turbulencia (nem ismertek a valószínűségi eloszlások, sem a

következmények)

Konfliktushatás-mutató = CIG (Conflict Impact Guide)

Válságszintek:

Válsággörbe:1. időtartama véges2. ismétlődhet, ciklikussá válhat3. időben szakaszokra osztható4. az egyes szakaszokban más-más stratégia kell5. a görbe torzulhat (nem feltétlen harang görbe)

A válság lehet:- normál, - intenzív, - elhúzódó (enyhe),

- ciklikus.

A válság szakaszai:- veszély- kialakulás- emelkedés- tetőpont- hanyatlás- megoldás

A válságot nem szabad lebecsülni, még csírájában el kell fojtani, ha lehet, meg kell előzni, és mindig készen kell állni rá. Időtartama véges, de lehet ciklikus is.

Meddig tart a válság?Ahogyan az első órákban kezelik, az meghatározza, hogy pár napig, hétig és vége vagy káros hatásai még évekig érezhetőek lesznek.

Első reakció:- meghatározza az alaphangot- amit először kommunikál a cég lényeges – próbáljunk meg időt nyerni- képzeljük magunkat az érintettek, áldozatok és egyéb alcsoportok helyébe- tisztázzuk: kiknek milyen igényeik és elvárásaik vannak

Válságkezelés szakaszai:- krízis előtt – normális vezetési helyzet- krízis alatt – kezelés- krízis után – a normális helyzethez való visszatérés

Issuek és válságmenedzsment rendszer:

„meleg issue” à kis lánggal égő issue à forró issuek à potenciális válság

Válságkezelés folyamata:

Bekövetkezik a válság à mozgósítás à adatok összegyűjtéseà értesítésà felkészítés à üzenet célba

jutása

nem

értékelés és felkészítés ß debrief igen monitoring és értékelés

(mi ment rendben, mi nem?)Válságkezelés alapszabályai:

1. Ismerd meg a tényeket!2. Tedd egyértelművé az érintettségedet!3. Ne védekezz!4. Ismertesd, hogy mit fogsz tenni!5. Involváld a nyilvánosságot – ha szükséges!

Mit tegyünk krízis alatt?1. legyen krízistervünk.2. készüljünk fel kérdésekkel és válaszokkal.3. legyünk felkészülve a legrosszabbra4. a kezdeményezés legyen a mienk a jó és a rossz hírekkel kapcsolatban5. törekedjünk uralni a helyzetet6. vállaljuk nyíltan a problémákat7. legyünk megnyugtatóak8. mutassuk be, mit teszünk a probléma megoldása érdekében9. részletesen ismertessük viselkedésünket és cselekedeteinket10. mutassuk meg a válság emberi oldalát11. folyamatosan kommunikáljunk a sajtóval12. proaktívak legyünk az információkkal13. mondjunk mindig igazat14. legyünk magabiztosak az információkkal15. csak a válsággal foglalkozzunk a válság alatt16. tartsunk kiértékelést a válság után

Kérdés-felelet felkészülés:- Mi történt?- Ki a felelős azért, ami történt?- Mit tesznek a probléma megoldására?- Van-e e mögött egy nagyobb, alapvetőbb probléma?- Mi várható még? A legrosszabb már megtörtént?- Mi a legrosszabb lehetőség?- Kontrollálható-e a krízis?- Kik a leginkább érintett csoportok?- Mi forog kockán, mi a tét?- Meddig fog tartani a válság? Mikor fog tetőzni?

Mit ne tegyünk???- ne pánikoljunk- ne hazudjunk- ne tegyünk másokat felelőssé (csak a nyilvánvaló)- ne keveredjünk bele más témákba- ne gondoljuk azt, hogy a sajtófogadtatás automatikusan azt jelenti, hogy a

közvélemény ellenünk fordult.A válságkezelő intézkedéseket pontosan dokumentálni kell részletesen

Kritikus tényezők:- felső vezetés eltökéltsége- emberi erőforrások- pénzügyi források

- önbizalom- kellő idő- következetesség az információk áramoltatásában

A felkészületlen management magatartása krízis idején:- hitetlenség- frusztráció- protekcionizmus (önvédelem)- lelépjünk vagy küldjünk választ?- ostrom magatartás- rövidtávú szemléletmód

Munkatársak magatartása:- aggodalom (személyes/szervezeti)- gyász- információhiány esetén: frusztráció, düh, bizalmatlanság- információ kell:

o saját magát és családját biztonságban érezzeo ellensúlyozni kell a pletykákat/spekulációkato önkéntes követeinkként kell működniük

Válság emberi reakciói:

Vállalati tevékenység

Probléma

Lustaság Feszültség 1. megoldás: a korábbi tapasztalatokbólBűnbakkeresés Feszültség 2. megoldás: kreativitásBűnbakkeresés a vezetésben Feszültség 3. megoldás: egyedi mód

Vállalati depresszió Válság megoldás: drasztikus módon

Halál

A média válasza krízis idején:- azonnali kezdeti médiavisszhang- gyors figyelőrendszer- ellenlábasok- tanuk/túlélők- tárgyalásmód: tények és fantázia- összekapcsolódások- „szakértők” felfedezése

- riporterek interjúvolnak riportereket- a riportok milyensége határozza meg a mindenkori feszültség állapotát

Az ügyfelek reakciói válság idején:1. kezdeti figyelem2. szolgáltatás/termék szállítása miatti aggodalom3. fokozott figyelem a médiavisszhangra4. az alternatívák iránti igény ugrásszerű növekedése5. korlátozott türelem6. a szakértő vélemények felértékelődése

Grunig négy alapelve:1. kapcsolattartás elve2. felelősség elve3. közzététel elve4. szimmetrikus kommunikáció elve

Sajtó kezeléseA közvélemény közvetett módon való elérésének formái az alábbiak:

- irányított forma, melynek eszközei a médiaeszközök és a tömegkommunikáció- nem irányított forma, mely a sajtó érdeklődésére, szelekciós szerepére és tükrözési

mechanizmusára épít.

Amit nem szabad tenni a médiával való kapcsolatban:- megkísérelni bárkit is hibáztatni, másokra mutogatni- nagy érzelmeket kimutatni- a becsült kár- és veszteségértékeket kiadni pontos beigazolódás nélkül- félrevezetni a médiát vagy elpalástolni tényeket, hazudni- személyre vonatkozó információkat kiadni- találgatni, nem igazolt információkat kiadni

A PR szakember tennivalói:- Tervezze meg az információ begyűjtését és továbbítását.- Vegye gondosan fontolóra a jogi szempontokat.- Teljes, tényszerű, objektív és hiteles információk közvetítése.- Gyűjtsön össze, ellenőrizzen, és egészítsen ki minden információt, mielőtt átadná

azokat a sajtónak.

- Törekedjen pontosságra, alaposságra és teljességre az információk kiadása során.- Hangsúlyozza a perspektívákat.

Válságra való felkészülés szabályai:1. A válságokra számítani kell.2. Folyamatosan alakítani kell a munkatársak attitűdjeit, szemléletmódját.3. Meg kell határozni az azonnali cselekvést igénylő válságok körét.4. Egyeztetni kell a külső és a belső erőforrásokat és azokak felhasználási módját.5. Intézkedések a belső és a külső spekuláció megelőzését.6. Válságstábot kell létrehozni, biztosítani kell a tréning lehetőségeket.7. Válság idején az egyedüli információforrása a szóvivő.8. Naprakész listákra van szükség, melyeken szerepelnek a helyi hatóságok, helyi

önkormányzati vezetők, a parlamenti képviselő, az érdekképviseleti vezetők és a menedzsment tagjai.

3 „L”- Lists – listák pl. sajtólista- Lines – irányvonalak pl. stratégiák, jelek, eszközök- Logs – naplók pl. tartalmi és jogi ok, vezetőknek – a válságtól kezdve vezetni kell

minden részlegnél.Krízisnaplók:

- kinyilatkoztatások pl. információ hiányos közlése- megalapozatlan állítások- „szakértők”- összehasonlítások / „kumulatív hatás”- „vörös heringek”- félretájékoztatás

Kulcskérdések:- Mit kell tennünk?- Mit kellene tennünk?- Hogyan ellensúlyoznak döntéseink aközött, amit megtehetünk és amit elvárnak

tőlünk?

Felkészülés (sajtókapcsolatok):- kommunikációs leltár- válságterv- sajtó veszélyek leltára- sajtó tréning- szimulációs tréningek, szerepjátékok- szóvivő kijelölése- kulcs üzenetek kijelölése- standard szervezeti dokumentáció készítése

Válság előtti felkészülés:- a horizont figyelése (korai jelzőrendszer)- Issue Management (felismerni, hogy ki akar támadni és miért?)- megelőző magatartás (a vadhajtások levágása)- információáramlás (belső. felfelé; külső: be és kifelé) – vélt és valós szint- krízis/konfliktuskezelés – tervezés

Felkészülés a válsághelyzetre:- a válságterv csak a jéghegy csúcsa- két véglet: túl részletes vagy a terv hiánya- ki legyen a felelős a válságtervért- válságterv összeállításában csak néhányan vesznek részt, még a válsághelyzetben

sokkal többen érintettek a cégnél.- USA: nagyobb cégek 60%-nak van válságterve- általános irányelveket tartalmaz- frissítés- gyakorlat és szituáció

Válságkezelési terv:- bevezető- nyilatkozatok az alkalmazottaktól, hogy elolvasták és megértették a dokumentumot- gyakorlatok időpontjai- válságkezelő team tagjai és elérhetőségei; esetleg pr-ügynökség elérhetősége Milyen válság érheti el a szervezetet és mi a bekövetkezésének valószínűsége? –

média, versenytársak, kockázati tényezők krízis audit készítése – sebezhetőségek, kockázatok a gyártási folyamatban,

marketingkommunikáció, reklám, termés és szolgáltatás használata során kik a célcsoportok?

o akiket érinthet a válságo akik befolyással lehetnek a cégreo akiknek tudniuk kell a válságról

érdekgazda elemzéso látens, passzív, aktívo milyen elvárásaik és komm. szükségleteik vannak?

kommunikációs eszközök és csatornák meghatározása

További részek:- érdekgazdák elérhetősége- médiumok elérhetősége- médiapolitika. kik, mikor nyilatkozhatnak- Q+A (kérdések és válaszok)

Válságkommunikáció kézikönyve – célja:- mindenki tudja mi a dolga- elkerüljük a fejetlenséget- cég védett legyen akkor is, ha a főnök távol van- a profi tudást felváltsa a dilettáns tájékoztatás

Holding action:- a termelés leállítása- a telephely, gyár bezárása- azonnali és független vizsgálat megkezdése- termék bevonása, szolgáltatás leállítása- előfordulhat, hogy ezekre nincs szükség, de érdemes megtenni- a cég első emberének megjelenése, helyszínre látogatása- cselekedni és láttatni, hogy cselekszünk

Holding statement:- itt vagyunk és cselekszünk- mi történt?- mit teszünk?- hogyan érzünk?- egyéb üzenetek

Válság alatti felkészülés:- milyen a konfliktus a mi észlelésünk- korábban történt-e ugyanilyen vagy ehhez hasonló eset és mikor?- mely tényezők, személyek, események látszanak serkenteni a konfliktust? Miért?- melyek a várható negatív hatások? Ha nem oldjuk meg, mi várható a szervezetre

nézve, az érdekgazdákra, rövidtávra, hosszú távra- kik az érdekgazdák (szövetségesek, ellenlábasok)

o közvetlenül érintettek, érdekelteko közvetetten érintettek

- az egyes érdekgazdáktól milyen reakciók várhatóak, mit tudunk tenni?o mit akarunk tennio nem akarunk tennio nem tudunk megtenni

- milyen időtávot kell tervezni vagy megélni?

- szervezetünkön belül ki és hogyan tud segíteni?- milyen tárgyi/személyi költségekkel kell/lehet számolni?

Follow-up- amint lezajlott a válság, sok szervezet nem kommunikál tovább a célcsoportokkal- amint megvan a baleset vagy a válság pontos oka, kommunikáljuk a célcsoportnak- milyen intézkedéseket tettünk a hasonló krízisek bekövetkeztének megakadályozására- kik állnak mellettünk, kik szólnak elismerően a krízis kezeléséről?

A közvélemény megoszlása:- ellenzék 20%- semleges 60 %- támogató 20%

Pozitív érdekgazdák elvárásai:- ne lepj meg bennünket- ne ábrándíts ki bennünket- támogasd a véleményünket- folytasd a megkezdett utat

Semlegesek:- dolgozz meg az elismerésünkért- kölcsönös bizalomra van szükség- bizonyítsd be, hogy azt mondasz, amit gondolsz- tartsd fenn a következetes, őszinte kommunikációt

Negatív érdekgazdák:- tévedsz- bebizonyítjuk- az igazság és az idő nekik dolgozik- kétségbe vonnak mindent- minden fair a szerelemben és a háborúban

A vezetési szemlélet CASANDRA-effektusa: (tévhitek)- Velünk minden rendben van.- Kulturálisan egy hullámhosszon vagyunk- Ügyfélorientáltak vagyunk- Folyamatosan fejlődünk

Kitörési pontok (5C):- caring – gondosság- compromise – kompromisszum- consensus – megegyezés- commitment – elkötelezettség- creativity – kreativitás

Válságkommunikáció:Üzenettípusok – instrukciók:

- Mit tegyenek a célcsoportok a krízis során?- Mi történt és a válság hogyan befolyásolja?- Mi a teendő (pl. ne fogyasszuk a terméket, vigyük vissza stb.)- Üzleti tevékenységet hogyan érinti és hogyan áll vissza a szokásos menetrend?

Pszichológia:- emberi arc az érintettek felé: sajnálat, együttérzés kifejezése, törődünk az érintettekkel- mit teszünk a válsággal kapcsolatban?

o megnyugtatás (megtörténhet-e újra, fenn áll-e további veszély stb.)o független vizsgálatok bejelentéseo cég korábbi eredményeinek kommunikálásao ne feledjük az alkalmazottakat sem. pl. lelki tanácsadás

Előadás Kommunikáció Érzékelés

Kritikus zóna

A válasz: A válság sokszor nem arról szól, hogy mi is történt valójában, hanem arról, mit gondolnak az emberek az adott válságról!

Válságkommunikáció tervezése:

Potenciális előnyei:1. Lehetőség a fájdalmas, de gyors megoldásra2. Eddig rejtett problémák meghatározása és megoldása3. Új figyelmeztető rendszerek kifejlesztése4. Kivételesen képzett, határozott és kreatív vezetők feltűnése5. A szervezet és működési rendszerének újraélesztése, hatékonyságának növelése.

Magatartástípusok:- versengő- együttműködő- kompromisszumra törekvő- elzárkózó

- alkalmazkodó

Módszerek:- versengés- együttműködés- kompromisszum- elzárkózás- alkalmazkodás

Az öt leghatékonyabb konfliktuskezelési módja:1. reagálhatnak a konfliktusra rámenősen2. lehetnek segítőkészek, vagy épp ellenkezőleg3. megpróbálhatják saját érdekeik érvényesítését4. lehetnek visszahúzódóak, kitérnek a konfliktusok elől5. megpróbálhatják megoldani mások problémáit is.

Válságkommunikáció tervezése:Potenciális előnyei:

1. Lehetőség a fájdalmas, de gyors megoldásra2. Eddig rejtett problémák meghatározása és megoldása3. Új figyelmeztető rendszerek kifejlesztése4. Kivételesen képzett, határozott és kreatív vezetők feltűnése5. A szervezet és működési rendszerének újraélesztése, hatékonyságának növelése.

19. tétel: Kommunikációs tanácsadók, működési területük a pr-piacon. A vezetési tanácsadás jellemzése, illetve fajtái, a tanácsadói munka jellegzetességei és szerepek értelmezései. Az ügynökségek és a megbízók együttműködési modelljei, az ügyfél-megtartás stratégiai.

Tanácsadás:

A szervezetek vezetői tevékenységének segítése a stratégiai és taktikai döntésekben, elsősorban a szervezeti kommunikációban és a kapcsolatépítésben.

A meghatározás kétféleképpen közelíthető meg (vezetési tanácsadás):1. funkcionális szemlélet: „tanácsadáson valamely feladat tartalmával, folyamatával vagy

szerkezetével kapcsolatos segélynyújtást kell érteni olyan személy részéről, aki maga ténylegesen nem felelős a feladat elvégzéséért, hanem segít azoknak, akik ezért felelősek.” (Fritz Steele)

2. szakmai szolgáltatásként: „a vezetési tanácsadás olyan szolgáltatás, amelyet megfelelően képzett személlyel szerződés alapján független vagy tárgyilagos módon nyújtanak megoldásra – kérés esetén – segítenek a megoldási javaslatok megvalósításában” (Larry Greiner és Robert Metzger)

PR tanácsadás:- PR vezetői tanácsadói tevékenységnek számít- a hazai TEAOR 74,14 (üzleti tanácsadás) kategóriájába sorolják be- új 2008-as besorolás: 70.21 (PR, kommunikáció) à önálló kategória lett

PR tanácsadó:- kommunikációs tanácsot és szolgáltatást ad/nyújt az ügyfelének- vezetési problémákhoz kapcsolódó ismereteket és tapasztalatokat adMiért? Hogy segítsen létrehozni, felépíteni, megvédeni az ő jól csengő nevét.- változatos módon dolgozik, legfontosabb célja az ügyfél saját céljaival való

szembesítésPl. marketingtől a belső kommunikációig

A tanácsadói munka jellemzése:1. javaslattevő:

o a tanácsadás lényegében javaslattevő szolgáltatáso a döntést követően nincs közvetlen hatáskörük a döntések megvalósítására

vagy a változtatásábano a javaslataik szakmai színvonaláért felel

A PR-es csak megbízási szerződést köt, mert az csak a folyamatra szól, de nem kell garantálnia az eredményt. (A vállalkozói szerződés az eredményről szól)

2. függetlenségo független szolgáltatáso olyan helyzetben kell lennie, hogy megmondhassa az igazat, a valóságot a

vezetőkkel szembeno a tanácsadó függetlenségének lehet:

pénzügyi: nem fűződhet anyagi érdeke az adott javaslathoz nem lehet cél, hogy további megbízásokat kapjon, nem

befolyásolhatja a tárgyilagosságot adminisztratív: nem befolyásolhatják az ügyfél adminisztratív döntései,

nem lehet beosztottja a vezetőségnek politikai: szervezet vezetői, dolgozói nem gyakorolhatnak politikai

hatalmukkal nyomást a tanácsadóra érzelmi oldala: pártatlanság megőrzése

3. nem mindenhatóo rengeteg sztori léteziko nem tud csodát tennio tévedés azt gondolni, hogy a puszta léte változást hoz, csak a közös munka

vezethet eredményre

A tanácsadó aktivitási szintje:

1) gondolkodásra serkent2) process consulting szakértő3) ténymegállapító4) változásokat kidolgozó5) együttműködő a problémamegoldásban6) oktató7) technikai szakértő8) pártfogó

Alapvető tanácsadói szerepek:1. Resource consulting- szakértői vagy tartalmi szerepnek is nevezik- segít az ügyfeleknek, szakmai ismereteket ad át- információkat szerez, tervez stb.- általában döntés meghozatala előtt lényeges, különleges szakértelmet igényel

2. Process consulting- változások ügynöke- elsősorban módszereket ad át az ügyfélnek – mit hogyan- lényege az ügyféllel közös munka

A különbség: a resource lényege a MIT, a process lényege a HOGYAN?

A tanácsadás folyamata:1. kezdet2. diagnózis3. intézkedés terve4. megvalósítás

5. befejezés

Tanácsadói „siker- piramis”

Szolgáltatások:- azon ügyek és politikák elemzése, amelyek hatnak a kockázatviselőkre- jó hírnevet fenyegető gyenge pontok- kríziskommunikáció irányítása- pozitív hírnév felépítését célzó utak ajánlása- kommunikációs stratégiák és taktikák és kooperációk a problémák megoldását és

lehetőségeit kihasználva- információáramlás könnyítését szolgáló tréning programok fejlesztése- kommunikációs programok értékelése, hatékonyságnövelés kérdése

Vezetői tévedések:Ha nem látják át megfelelően környezetüket.

1. közvéleményre koncentrálnak (nem az érdekgazdák véleményére)2. nem számolnak az információ hatásával

3. nem veszik észre az információs problémákat (felvétel, zaj, torzítás)4. nem figyelnek arra, hogy a sajtóban torzulhatnak az információkat

A NEM-et mondás törvénye (Golden): A tanácsadónak nem azt kell elmondani, amit a vezetők hallani akarnak, hanem azt, ami valóban segíti a céget és a vezetőt.

Párhuzamos feladatok (2 dimenzió)- tartalmi: problémák a kommunikáció aspektusaival- emberi:

o tanácsadó – ügyfélo tanácsadó – megbízói a kommunikáció aspektusaival

Ezek meghatározóak az eredményességre nézve. Kihatnak arra, hogyan fogadják a tanácsok következményeként jelentkező új feladataikat és mennyiben segítik a változások tervezését és megvalósítását.A tanácsadó alkalmazásának oka:

- különleges szakmai ismeretek- rövid ideig tartó, intenzív szakmai segítségnyújtás- pártatlan külső szemlélet- vezetői döntések igazolások- tanulás- a haszon meghaladja a költségeket

5 fős RADAR csoport: összegyűjtik a napi infókat és egy oldalban összefoglalják- marketinges- szociológus- politológus- pszichológus- PR szakember

A tanácsadás hatékonysága- a relatív előny elve: az új jobb, mint a régi módszer- összeegyeztethetőség (kompatibilitás) elve- egyszerűség elve

A PR tanácsadás leggyakrabban használt jelentései:- rendszeres negyedéves jelentések- helyzetjelentések- értekezletekről szóló jelentések- belső közlemények

A jelentésben foglalt információk a következőkre irányulnak:- olyan tényekre, amelyeket a tanácsadó tárt fel,- az ismert tényeknek a tanácsadó által kimutatott jelentőségére- a tanácsadó által ismert tények között feltárt új összefüggésekre, és ezzel a jelenségek

új okaira- a problémák megoldására és e megoldások indokolására.

Tanácsadói önellenőrzés:- miért szükséges?- mit akar elérni?- van-e jobb módszer a kitűzött cél elérésére?- kedvező-e a pillanat a jelentés előterjesztésére?

A tanácsadói tevékenység minimális követelményei:- a gyakorlati tapasztalatok alkalmazása- információk begyűjtése az ügyfél szervezetéről- a szükséges kezdeményező lépések megtétele- a helyzet alapos megvitatása- a lehetséges lépések ügyféllel történő egyeztetése- bármely egyeztetett jelentés vagy termék időben történő rendelkezésre bocsátása- a tanácsok végrehajtásának figyelemmel kísérése- az eredmények értékelése

ICMCI – International Council for Management Consulting Institutes – szabályai, alapkövetelményei:

- hároméves gyakorlat a vezetési tanácsadás területén- egyetemi diploma vagy szakmai képesítés vagy a vezetési tanácsadás terén eltöltött

további öt év gyakorlat a diploma helyett- a megelőző öt éven belüli három minősített év során végzett, évente legalább 1200 óra

aktív vezetői tanácsadás és jelenlegi vezetési tanácsadói aktivitás- tulajdonosa vagy alkalmazottja egy független gyakorlatot végző cégnek vagy olyan

belső tanácsadó, amely munkája jelenleg alkalmassá teszi az Intézetbe történő felvételét.

- írásbeli vizsga vagy strukturált interjú a szakmai magatartási kódex és a létező tudásanyag ismeretéről

- két teljes jogú tag támogatása- öt megbízás vagy öt ügyfél interjúval igazolt referenciájának írott formában történő

bemutatása

Tanácsadás célja és sajátosságai: Alapvető célja a szervezet hírneve Tanácsadói munka két dimenzióban történik: - gyakorlatban ezek nem választhatók

széto Tartalmi – üzleti és vezetési problémáknak a kommunikációs aspektusaival

foglalkoziko Emberi – tanácsadó és ügyfél közötti kapcsolatok kommunikációs

aspektusaival foglalkozik BIZALOM Céljai:

o Különleges szakismereteko Rövid ideig tartó, intenzív szakmai segítségnyújtáso Páratlan külső szemléleto Vezetői döntések igazolásao tanulás

o haszon haladja meg a költségeket tanácsadás elvei:

o relatív előny elve – el kell érni, hogy a javasolt új megoldás előnyösebb legyen mint a régi

o összeegyeztethetőség (kompatibilitás) elve – biztosítani kell, hogy az új megoldás összeegyeztethető legyen az alkalmazó szervezet értékrendjével és tapasztalataival

o egyszerűség elve – új megoldás viszonylag könnyen érthető legyen, használata se legyen nehéz

Tanácsadói dokumentumok – ciklikusan illetve egy-egy projekt lezárásakor Interjúkészítés Jelentés Activity Report – tevékenységjelentés Leggyakrabban alkalmazott jelentések:

o Rendszeres negyedéves jelentéso Helyzetjelentéso Értekezletről szóló jegyzőkönyvo Belső közlemények

Segíthet – memo, repot, feljegyzés, tanácsadói napló

Public Relations szolgáltatók: Ügynökségek Tanácsadók Háttériparág.

Ügynökségek: Típusai:

o Cikkügynökségek: Sajtókapcsolatokra szakosodott Eredményesség mérése „kilóban” – hány darab újságcikk jelent meg a

public relations szolgáltató ügynökség közreműködésének eredményeként

o Rendezvényszervező cégeko Produkciós ügynökségek:

Háttérszolgáltatók – de munkájuk nagyon fontos Kommunikációs folyamat üzenethordozóit és eszközeit állítják elő (PL:

nyomtatványok, filmek, ajándéktárgyak, CD stb.)o Tanácsadó cégek:

Szakcégek Fő tevékenységük: tanácsadás, stratégiai tervezés, kutatás, értékelés,

issue management tevékenység Megvalósítás már a szervezet, vállalat feladata

o Full service: Teljes körű szakmai szolgáltatást nyújtó ügynökség Szolgáltatása a gyakorlati megvalósítást is tartalmazza

Paradigmaváltás az ügynöki struktúrában – részben szakosodás, részben pedig a teljes körű szolgáltatások irányába történő elmozdulás à individuális partnerkapcsolati hálózat kiépítése

Ügynökségi munkafolyamat: TK 154. oldal Az ügyfél és a public relations szolgáltató kapcsolat folyamata Kitüntetett elemek, melyek meghatározzák a folyamat működését:

o Ajánlato Public relations program végső tervezeteo Public relations program megvalósítási folyamatao Public relations program megvalósítása során jelentkező változtatási igényeko Public relations program teljesítettségének értékelése

Kitüntetett elemeknél szükséges az ügyfél pozitív értékelése Lehetőséget kínál az ügynökségtől indított információs visszacsatolásra A felek közötti kapcsolat folyamatát 4 elkülöníthető szakaszra oszthatjuk:

o Megbízáso Tervezéso Programmegvalósításo Program értékelése

Ügynökségi munka (slid-okról): Ügynökségi tapasztalat (MARS)

o Ügyfelek 95 %-ban a kreativitás alapján választanak ügynökségeto Az ügyfelek 95 %-ban NEM a kreativitáscsökkenése miatt váltanak

ügynökséget, hanem az account munka, a kapcsolattartás hiányosságai miatto Az ügyfelek toborzása többe kerül, mint a meglévők megtartása

o Ha 5 %-kal több ügyfelet sikerül megtartanunk, akkor az új ügyfelek akvirálására előirányzott költségek 20 %-kal csökkennek

A megbízók egyre alacsonyabb elégedettségi szintre csúsznak – míg végül megválnak az ügynökségtől – ha nincs az ügynökségnek kidolgozott stratégiája a folyamat megállítására

Alacsony elégedettségi szint okai:o Ügynökség nem ismeri fel az ügyfél elvárásait és igényeito Nem tudja az ügyfelének mire van szükségeo Szolgáltatásai nem testre szabottako Problémákat késve ismeri fel

Az ügyfél akkor elégedett, ha:o Ügynökség világosan meghatározza a célokato Célkitűzések helyeseko Célkitűzések teljesíthetőeko Az ügynökség teljesíti a célkitűzéseketo Sőt túlteljesíti azokat

Az ügyfél-elégedettség megőrzésének 7 stratégiája1. forgalom bővítése

valamennyi ügyfelet úgy kezelj, mintha új ügyfél lenne az ügyfél az ügynökség hírneve, volt és jelenlegi ügyfelei,

referenciái alapján választ2. ne rekeszd ki az ügyfelet a munkádból

ügyfél szerepe nem a jóváhagyás és a fizetés mind a stratégia kidolgozásában, mind a kreatív munkában

nélkülözhetetlen szerepe van állandó munkakapcsolat biztosítja a megbízó igény- és

feltételváltozásainak ismeretét és lereagálhatóságát3. írásban

szó elszáll írás megmarad viták megelőzésének legjobb módszere feladat és a döntés átgondolására késztet felelősséget érvényesít

4. a legjobbakat alkalmazd madarat tolláról, ügynökséget alkalmazottjáról munkatársak kvalitásai, jártassága és személyes adottságai minőség az ügyfél javára

5. legrosszabbakra is készülj fel konfliktusokban mutatkozik meg az ügyfélszolgálati munka

minősége vitákat meg kell előzni, de ha már vannak el kell simítani

6. Kérdezz rá a panaszokra Menj elébe a panaszoknak Pl. havonta kérdőív az ügyfeleknek Interaktivitás egy formája

7. szakosíts és integrálj ha hozzányúlunk a tabukhoz és okosan újítunk jó e5redményt

kapunk szakosodás integráljuk a tapasztalatokat

Ügynökségi munka folyamata:Ügyfél

Megbízás

Tervezés

Megvalósítás

Program lezárás (follow up)

Briefing = eligazítás, útmutató, az a dokumentum, amely a munkához szükséges információkat tartalmazza.

Feladatai:o Célközönség figyelembevételével informálja és stimulálj az ügynökséget vagy

a public relations tanácsadót a megfelelő szakmai kampány kidolgozása érdekében

o A munka értékelésekor a megbízói döntés segédleteként funkcionálo Megbízó-megbízott viszonyában az esetleges nézetkülönbségek rendezésének

objektív dokumentuma Fajtái:

o Tender/versenyprezentáció Jelentős, éves szintű projekteket részleteznek Szakmai összeférhetetlenség kizárásával Kommunikációs szempontokat, piaci, stratégiai, márka- és

céginformációkat is tartalmaznia kello Akciómegbízás

Csak az adott public relations akció megtervezéséhez szükséges információkat tartalmazza

o Eseti megbízás Csupán a legszűkebb feladatinformációkat tartalmazza

Aranyszabályai:

o Mindig írásoso Előzetes konzultációo Visszajelzés lehetőségének biztosítása (rebriefing)o Kérdezni szabad, sőt kello Személyesen prezentáld a briefing alapinformációit

Jó briefing tulajdonságai:o Tömör (max. 10 oldal)o Részletes információkat a mellékletben közölo Egyértelmű, világosan értelmezhető, szakmai zsargontól menteso Pozitív felfogásúo Célcsoport-centrikuso Megállapításai és céljai objektív tényeken, információkon, kutatásokon

alapulnako Tartalmazza a fő üzenetet és a célt, amely köré az adott kommunikációs

aktivitásnak szerveződnie kello Szakmailag teljes körű

A briefing elemei: Kötelező elemei:

o Ügyfél neve, tevékenységének ismertetéseo Feladat indokao Feladat céljao Image és környezet jellemzőio Célcsoportok meghatározása:demográfiai (kor, nem foglalkozás, iskolai

végzettség), geo-demográfiai (területi elhelyezkedés, elérhetőség), pszichográfiai (életstílus, attitűd, kultúra)

o Legfontosabb kívánatos és preferált üzeneteko Public relations akció időszakának meghatározásao Szervezet korábbi kommunikációjának jellemzői és dokumentumaio Költségkereto Terv/ajánlat elkészítéséhez rendelkezésre álló idő

Fakultatív elemei:o Cégtörténet, piaci pozíció, üzletmenet, főbb versenytársako Kommunikáció hitelét jelentő információk (referenciák)o Kommunikáció hangvétele, stílusao Kötelezően felhasználandó formai elemeko Szereplők, nyilatkozók kijelöléseo Használandó formátumok

Alternatív elemei:o Stratégiai terveko Preferált médiumoko Termék/tevékenység leírásao Pozicionáláso Marketingtevékenység párhuzamos aktivitásának tényei és terveio Párhuzamos marketing kommunikációs aktivitás információi

Háttériparágak:

Grafikai tervezés Nyomdai előkészítés Nyomdai sokszorosítás Terjesztés Filmkészítés Rendezvényszervezés Dekorációkészítés Szakfordítás Sajtófigyelés Stb.

Tanácsadók: Olyan szakember vagy kis létszámú vállalkozás, amelynek tevékenysége alapvetően a

szakmai útmutatásra, a szakmai megoldások kialakítására, a tervezésre és a szervezet vezetésének kommunikációs szakmai támogatására koncentrál

A public relations tanácsadó kommunikációs tanácsot ad/nyújt az ügyfélnek azért, hogy segítsen létrehozni, felépíteni és megvédeni az ő jó csengő nevét.

Jellemzője a személyes közreműködés – bizalmi alap szükséges Feladatai:

o Szervezet vezetőjének sajtószereplésekre való felkészítése, média-tréningo Szervezetvezető nyilvános szerepléseinek tematizálása, a mondanivaló

kialakítására vonatkozó javaslattételo Marketingkommunikációs javaslatok és megoldások kezdeményezéseo Kutatások kezdeményezéseo Belső PR feladatok és akciók kezdeményezéseo Szakmai team munkafolyamatainak értékelése és véleményezéseo Public affairs tevékenység, különös tekintettel a lobbi feladatokrao Issue management tevékenységo Válsághelyzetek kommunikációs teendőinek és feladatainak ütemezése és

irányításao „rossz hír” kommunikálásao Integrált kommunikációs feladatok

Fontos feladata van a vezetői tévedések megelőzésében, korrigálásában PR tanácsadó rendszerint az alábbi szolgáltatásokat nyújtja:

o Azon ügyek és politikák elemzése, amelyek hatnak a kockázatviselőreo A jó hírnevet fenyegető „gyenge pontok” azonosításao Kríziskommunikáció irányításao Pozitív hírnév felépítését célzó „utak” ajánlásao Problémák megoldását és a lehetőségek előnyeit kihasználó kommunikációs

stratégiák és taktikák megvalósításában történő kooperációo Az információáramlás megkönnyítését szolgáló tréningprogramok fejlesztéseo Kommunikációs programok értékelése és javaslattétel a jövőbeni

hatékonyságnövelés érdekében L. Golden – számtalan esetben azt kell mondania vezetésnek, amit nem szeretnének

hallani („A nemet mondás törvénye”) Vezetőkkel fenntartott jó kapcsolat feltételei:

o Értsük meg megbízónkato Hivatalos kommunikáció

Vezetői tanácsadás: =tanácsadás vezetési helyzetekre és problémákra Két megközelítés

o Széles funkcionális szemlélettel tekint a tanácsadásra – Fritz Steel, Peter blocko Tanácsadást meghatározott szakmai szolgáltatásnak tekinti – Larry Greiner,

Robert Metzger Hidat képeznek a vezetői elmélet és gyakorlat között Tanácsadás – javaslattevő szolgáltatás Független szolgáltatás

o Pénzügyi függetlenségo Adminisztratív függetlenségo Politikai függetlenségo Érzelmi függetlenség

Tanácsadó sem tud csodákat művelni

Tanácsadás célja és sajátosságai: Alapvető célja a szervezet hírneve Tanácsadói munka két dimenzióban történik: - gyakorlatban ezek nem választhatók

széto Tartalmi – üzleti és vezetési problémáknak a kommunikációs aspektusaival

foglalkoziko Emberi – tanácsadó és ügyfél közötti kapcsolatok kommunikációs

aspektusaival foglalkozik BIZALOM Céljai:

o Különleges szakismereteko Rövid ideig tartó, intenzív szakmai segítségnyújtáso Páratlan külső szemléleto Vezetői döntések igazolásao tanuláso haszon haladja meg a költségeket

tanácsadás elvei:o relatív előny elve – el kell érni, hogy a javasolt új megoldás előnyösebb legyen

mint a régio összeegyeztethetőség (kompatibilitás) elve – biztosítani kell, hogy az új

megoldás összeegyeztethető legyen az alkalmazó szervezet értékrendjével és tapasztalataival

o egyszerűség elve – új megoldás viszonylag könnyen érthető legyen, használata se legyen nehéz

Tanácsadói szerepek: TK2 340. oldal resource consulting

o szakértői, tartalmi szerepo tanácsadó tárgyi ismeretével, szakmai tudásával segíto információkat szerez be, új rendszereket tervez, új eljárásokra képezi ki a

személyzetet, változásokat javasolo ügyfél MIT tegyen

process consulting o tanácsadó a változás ügynökeo segít a szervezetnek saját problémáit megoldanio módszereit adja áto lényege az ügyféllel közös munkao ügyfél HOGYAN tegye

Tanácsadás folyamata:1. KEZDET:

Kapcsolatfelvétel az ügyféllel Probléma előzetes diagnózisa Munka megtervezése Ajánlat az ügyfél részére Tanácsadási szerződés

2. DIAGNÓZIS: Ténymegállapítás Tények elemzése és szintézise Részletes problémavizsgálat

3. INTÉZKEDÉSEK TERVE: Megoldások kidolgozása Változások értékelése Javaslatok az ügyfélnek Megvalósítás tervezése

4. MEGVALÓSÍTÁS: Segítség a megvalósításban Ajánlások finomítása oktatás

5. BEFEJEZÉS: Értékelés Zárójelentés Elszámolások Tervek további munkára Elvonulás

A PR tanácsadás körfolyamata TK2 342. oldal

Tanácsadói dokumentumok – ciklikusan illetve egy-egy projekt lezárásakor Interjúkészítés Jelentés Activity Report – tevékenységjelentés Leggyakrabban alkalmazott jelentések:

o Rendszeres negyedéves jelentéso Helyzetjelentéso Értekezletről szóló jegyzőkönyvo Belső közlemények

Segíthet – memo, repot, feljegyzés, tanácsadói napló

Tanácsadói sikerpiramis TK2 346. oldal - fentebb

Tanácsadói tevékenység minimális követelményei: Gyakorlati tapasztalatok alkalmazása

Információk begyűjtése az ügyfél szervezetéről Szükséges kezdeményező lépések megtétele Helyzet alapos megvitatása Lehetséges intézkedések megvitatása Soron következő lépések ügyféllel történő egyeztetése Bármely egyeztetett jelentés vagy termék időben történő rendelkezésre bocsátása Tanácsok végrehajtásának figyelemmel kísérése Eredmények értékelése

Szponzorálás és mecenatúra: Szponzorálás = ellentételezett anyagi (vagy egyéb) támogatás nyújtása. Pénzben vagy

más formában valamely tevékenységbe eszközölt befektetés, amiért az invesztáló fél a tevékenységhez kapcsolódó, üzletileg kiaknázható kereskedelmi potenciálhoz jut.

Ellenszolgáltatás – kommunikációs céljait segíti Kétoldalú üzleti szerződés Meg kell különböztetni:

o Közvetlen megtérülést feltételező szponzorálásto Ellenszolgáltatást nem váró mecenatúrát

Célja – szociálisan érzékeny , sokoldalú, céltudatos, értéket hordozó , egységes vállalati arculat közvetítése

Következesen képviselnie kell az őszinteség és a nyitottság elvét Vállalati nyilvánosságpolitika része – kommunikációs eszköz mely kiegészíti a

reklám-, az eladásösztönzés- és a public relations aktivitásokat Beépül a vállalati stratégiába, ha megfelelő publicitást kap Szponzorálás ténye és eredményei lassan épülnek be a szervezet image-be Sport szponzorálása – reklám és eladásösztönzés céljait szolgálja Kultúra támogatása – szervezet társadalmi elkötelezettségét demonstrálja Eseménymarketing – márkaláthatóság maximalizálására, szponzorálás tárgyában

domináns szerep elérésére törekszik (presents sponsor)

Adománygyűjtés alapelvei: Fogalmazzuk meg a szervezet küldetését és jövőképét Határozzuk meg a szervezet célkitűzéseit Határozzuk meg a szervezet feladatait Készítsünk el egy ismertetőt, amely bemutatja a szervezetet, az ügyhöz kapcsolódó

igényeket, az adománygyűjtés célját és a finanszírozandó programot Készítsünk stratégiai tervet, amely a jövőkép megvalósításának útját vázolja fel Keressük fel a potenciális adományozókat Vonjuk be önkéntesnek a potenciális adományozókat Kutassuk fel a lehetséges adományozókat Ápoljuk a kapcsolatokat Ne hagyjunk ki egyetlen lépést sem, folyamatosan vizsgáljuk felül a folyamat elemeit,

és szükség szerint módosítsuk a feladatokat

Eseményteremtés: Philip Kotler - PR tevékenységben hírek kitalálása a kihívás, nem annyira a hírek

megtalálása

A hírek kitalálásának hatékony módszerei a sajtómunka (sztorigenerálás, sajtótalálkozók, sajtó események) és az eseményteremtés

sok formája lehetséges – bálok rendezése, évfordulók ünneplése, kiállítások szervezése, konferenciák, sportesemények szervezése, nyílt napok szervezése

Ha egy adott szervezetnél semmi sem történik, minden normálisan működik - senkit sem érdekel, a sajtót meg pláne nem.

célja, hogy felkeltse a sajtó érdeklődését a szervezet iránt ha nincs semmi érdekes aktualitás, akkor "csinálni kell" rendezvény legfontosabb sikertényezői az időpont, a helyszín és a program Hangsúlyozni kell, hogy a rendezvény megvalósítása rendezvényszervezői feladat PR aktivitás pedig a rendezvény révén a hírnév aspektusait mérlegeli, és a hírnevet

gondozza

Kommunikációs kampány: = Koncentrált piacbefolyásoló akciót nevezzük kampánynak Reklámkampány:

Vállalatnak folyamatos kommunikációra van szüksége környezetével Egy-egy nagyobb kommunikációs akció a vállalat tevékenységében jelentős

ráfordításokat igényel, szinte lehetetlen folyamatosan alkalmazni. Vállalatnak közép és hosszú távú elképzelésekkel kell rendelkeznie kommunikációs

terveit illetően, meg kell határoznia azokat az időszakokat, ahol koncentrált fellépésre van szüksége

Reklámkampány: többet takar, mint csupán reklámeszközök használatát, gyakran kiegészül BTL elemekkel is →marketingkommunikációs kampány

Ha az akció kifejezetten egy marketingkommunikációs eszközre épül → ennek alapján hivatkozunk rá : TV-kampány, sajtókampány stb.

Vállalatnak/ügynökségnek a kampány előkészítése során választ kell adnia:o Miért? Mi a célja?o Hogyan? Stratégiao Mennyiért?o Hol? Milyen médiumon?o Kivel? Melyik reklámügynökséggel?

Kampánytervezés alapelvei: 5M: egy kampány jellemzői

o Mission- célok Kampány céljainak megállapításánál a marketing célokra kell építeni Marketingkommunikációs eszközök elsődleges célja a tájékoztatás, a kommunikáció;

eladásokra csak közvetetten vagyunk képesek hatással lenni Az olyan célok felállításával, mint az azonnali vásárlások emelése, vigyáznunk kell!

Elért eladások nem csupán a kommunikáció minőségétől függenek. Új termék bemutatása esetén a kipróbálás után emlékeztetni kell a vevőket a márkára

(ha nem, elfelejtik azt). Kommunikálnunk lehet a megváltozott csomagolást, új felhasználási módot

Hosszú távú cél lehet: márkapreferencia kialakítása, az image erősítése Célokat mindig konkrétan kell meghatároznio Money-pénz, költségvetés Ez szabja meg a kampány méretét

Nagyságára a termék és a piac van hatással. Attól függően, hogy a termék a termékéletgörbe mely szakaszán van, különböző nagyságú piaci jelenlét szükséges

A termék helyettesíthetősége sem mellékes tényező A piac méretétől, a piaci potenciáltól függően eltérő az az összeg, amit a vállalat a

nyereség reményében befektethet. Piacrészesedés: nagyobb részesedéshez nagyobb büdzsé is szükséges Nagy költségek vannak akkor is, ha: a verseny és a zsúfoltság nagy, ilyenkor a

reklámgyakoriság is nagyobb Kommunikációs küszöb értékét nehéz megállapítani: ha túl alacsony összeggel

kalkulálunk, a ráfordított pénz kidobott pénz; ha túl kevés ember látja, vagy túl kevésszer látják a reklámot, nem fogja megérteni vagy megjegyezni a mondanivalót

Vállalatok rendszerint 1 évre határozzák meg a markkomm-os költségeket Költségtervezési módok: Lehetőségek módszere: cég annyit költ, amennyit megengedhet magának Bázisalapú: előző időszakhoz képest állapítják meg a következő évi költségek

mértékét; nincs figyelemmel az esetleges változásokra, igényekre Előző évi árbevétel/forgalom százalékában: piaci változásokkal nem tudunk számolni Várható bevétel/forgalom százalékában: hibája: ha a bevétel nő, növeli a kiadásait is,

de ha gyengén szerepel, csökkenti azokat, a kommunikációtól várható megerősödésről mond le.

Szokásos ágazati kiadásokra tekintettel Versenytárshoz viszonyítva: figyelemmel kell lenni a konkurens vállalat méretére „Cél és feladat” módszer: legjobbnak tekinthető, abból indul ki, hogy az elérni kívánt

hatáshoz mekkora befektetés szükséges kampány költségei:

médiaköltségek: a teljes büdzsé akár 80-90%-a is lehet gyártási költségek: változó arányú részesedéssel jelennek meg

kivitelező ügynökségek díjazása: fix százalékban való megállapodás, tehát a kampányköltségének bizonyos része automatikusan az ügynökség díjazására fordítódik; az ügynökségek általában több megrendelőnek dolgoznak, több megrendelést adnak a médiumoknak, ezért nagyobb kedvezményekben részesülnek, gyakran az ügynökség nem kér a vállalattól külön díjazást, a kampány tervezését és kivitelezését a médiumoktól kapott jutalékokból fedezi; eredmények alapján történő díjazás, manapság nemigen alkalmazott→mindegyik módszernek megvan az előnye és a hátránya→leggyakrabban kombináltan használják a felsorolt lehetőségeket

o Message- üzenet: Elengedhetetlen a célcsoport jó ismerete (konkrét adatok + pszichológiai,

gondolkodásbeli tulajdonságok), ahhoz, hogy hatékony üzenetet tudjunk kialakítani Termék tulajdonságainak ismerete is fontos: legfontosabb tulajdonságok + melyek a

használat körülményei + az életgörbe mely szakaszán helyezkedik el Az előbbi kettő kiderítésére alkalmazzuk a SWOT analízist és a pozicionálási

modelleket Üzenet akkor lesz igazán hatásos: ha szelektálunk a megtudott terméktulajdonságok

közül és egy olyan markáns tulajdonságot, emelünk ki, amely csak erre a termékre jellemző; USP egyedi megkülönböztető ígéret, a termék egyediségét megteremti a piacon

o Media- média, médiumok, eszközök Első eldöntendő kérdés, hogy egy médiumot vagy médiamixet használjunk?

Médiamix hatásosabb a költségmegtakarítás és a nagyobb hatékonyság miatt. (azonban

egy alacsonyabb költségvetésnél tanácsosabb egyetlen jól megválasztott média használata)

Fontos eldönteni, hogy hogyan ütemezzük a médiumokban való megjelenést a kampány során. Kampány dinamikája: megmutatja, hogy a kommunikáció intenzitása hogyan változik a reklámozás ideje alatt.

o Measurement- mérés, kutatás Kampány előkészítési fázisában: felmérhetjük a vállalat, a termék helyzetét, a

konkurenciát, a célcsoportot és jellemzőit. Tipikus területei: motiváció kutatás, az image vizsgálat, a termék megítélésének

felmérése, a médiumhasználati szokások felmérése Kampány kidolgozása közben (pre tesztek, koncepció tesztek) felmerülhetnek

gyakorlati kérdések, melyek megválaszolása elengedhetetlen: pl.: üzenet megfogalmazásakor ajánlatos megvizsgálni, hogy a célcsoport hogyan fogadhatja majd, ha nem érthető számára, ebben a fázisban még könnyű változtatni rajta.

Kampány utáni vizsgálatok (post tesztek): reklám hatását mérhetjük fel, hogyan változott a márkapreferencia; hányan láthatták reklámunkat

Hatékonyságvizsgálatok: értékesítés növekedése, bevételek-kiadások szempontjából vizsgálják a kampány eredményességét

A tervezés menete: A vállalati célok, az éves tervek határozzák meg, hogy az év mely időszakában

jelentkeznek a vállalatok koncentrált kommunikációval Tervezés elején: piaci helyzet felmérése külön kutatással; először a rendelkezésre

álló adatokat kell elemezni, majd ezek alapján dönteni a kutatás további feladatairól

Pozicionálás: hol helyezkedik el a vállalat terméke a versenytársakéhoz képest, milyen versenyelőnyökkel vagy megkülönböztető jegyekkel rendelkezik a termék; ennek megállapítása fogyasztóközpontú

Célok felállítása + az ehhez kapcsolódó stratégiai tervek elkészítése: marketingcélokból és marketingstratégiákból kell kiindulni, illetve ezekre kell építeni!

Ügynökség megkeresése: általában a célok megfogalmazása után történik, de részt vállalhatnak az előző feladatokban is az ügynökségek. A megbízás, a megtervezendő feladat definiálásával, a briefinggel történik. A megrendelő ebben foglalja össze a kampány paramétereit, elvárásait a kampánnyal kapcsolatban, milyen körülményeket kell figyelembe vennie az ügynökségnek

Ügynökség kiválasztása: (abban az esetben, ha a vállalat korábban nem foglalkoztatott ügynökséget, ill váltani szeretne) Általában a reklámügynökség referenciái és munkamódszerének részletes megismerése alapján történik, gyakran tender segítségével.

Folyamatos egyeztetés ezekután is fontos → felmerülő kérdések könnyen megválaszolhatók

A reklámstratégia meghatározása után a tervezés alapvetően 2 síkon folyik: Kreatív és médiavonalon.

Kreatív tervezés: reklám központi gondolatának megalkotása, lényege, hogy a mondandó egyedi kreatív módon a lehető legegyszerűbben kerüljön megfogalmazásra

Médiatervezés: reklámok célzott elhelyezésével, a megfelelő hirdetési felület kiválasztásával történik

Tervek elkészültével az anyagot bemutatja az ügynökség a megbízójának: prezentáció, majd a megbízó bírálja az anyagot (megfelelő –e vagy sem); lehet

változtatásokat kérni, de az idő nagyon fontos tényező → fontos, hogy ne kelljen az egész anyagot előröl kezdeni, ezért fontosak a tervezés ideje alatt a konzultációk Eltérő vélemények rendezésére (pl: megbízó kétséges a kampány sikerében, az ügynök pedig biztos benne) teszteket lehet készíteni a célcsoport körében

Amennyiben a megrendelő elfogadja az anyagot: kivitelezés → reklámgyártás + médiavásárlás

Ha jól dolgozott az ügynökség, a kampány alatt nincs sok tennivalója kivéve a telemarketinges kampányoknál

A kampány az utolsó reklámmal nem ér véget, az eredményekről kiváltott hatásokról kutatást, jelentést kell készíteni: ellenőrzés

Ügynökségválasztás: Gyakran hosszú időre szól, ez mindkét fél érdeke, hiszen az együttműködésük során

stratégiai esetenként bizalmas piaci információkat oszt meg a megrendelő az ügynökséggel. Emellett a vállalatnak költség és időbeli megtakarítást jelenthet az állandó partner

Három módon történhet:o Külföldi ügynökség magyar leányvállalatának felkéréseo Referenciák, ajánlások alapján: amikor a vállalat úgy dönt, hogy új

ügynökséget szeretne, „szétnéz” a piacon; fontos érdeklődni szakmai szövetségeknél, fontos az ügynökséggel való személyes ismerkedés is, van-e esetleg konkurens megrendelője

o Versenytárgyalás, tender (nyílt, vagy zárt/ meghívásos): költségesebb mód, lényege az egyenlő esély biztosítása a pályázók számár

Egy vállalat több ügynökséggel is dolgozhat egyszerre. Ez általában akkor fordul elő amikor a megrendelő nagyobb cég, vagy több márkával rendelkezik egyszerre

Mérlegelni kell az ügynökség választásánál:o Kreatív anyagok/ referencia anyagoko Ismertség, hírnévo Tapasztalato Nemzetközi kapcsolatoko Megbízhatóság, minőségo Rugalmasság, gyorsaságo Filozófiao Munkatársako Áro Konkurens márkát ne kezeljen!

Briefing Egy rövid leírásos anyag, amely tartalmazza a kampány minden fontos paraméterét:

a feladat meghatározását és a feladat kidolgozásához szükséges információkat Fő feladatai:

o a célközönség figyelembevételével stimulálja és informálja az ügynökséget a megfelelő kampány kidolgozása érdekében;

o a megbízói döntés segédleteként működjék a kész munka értékelésekor;o esetleges szakmai nézetkülönbségek rendezésének objektív dokumentuma

Fajtái: o Versenyprezentációs (amikor egy megbízó új ügynökséget keres)o Kampány (kampány körülményeinek tisztázása régi ügynökséggel)

o Eseti (kampányba illeszkedő kiegészítés) Munkafolyamat alapján:

o Megbízóio Rebrief (kapott megrendelést az ügynökség átgondolja és egy válaszbriefet küld

a vállaltnak)o Kreatív (vállalaton belül a feladatok szétosztására szolgál)o Média (vállalaton belül a feladatok szétosztására szolgál)

Következő elemeket tartalmazza:o Megbízó

Neve, elérhetősége Tevékenységi köre

o Márka Termék, szolgáltatás, márka neve Tulajdonságai, jellemzői Hozzáférhetősége Piaci bemutatása Márka piaci helyzete Fogyasztók, használati szokások SWOT analízis Konkurenciaanalízis Pozicionálás Márka előnye, USP Előbbieket alátámasztó érvek

o Megbízás/ kampány célja Kampány neve Megbízás indoka Marketing célok Marketingkommunikációs célok Rendelkezésre álló idő Kampányidőszak Költségkeret Ügynökségi feladatok leírása Kapcsolattartó személy

o Célcsoport Mérete Területi elhelyezkedése Szocio-demográfiai jellemzői Motivációk, attitűdök Termékhez való viszony

o Kreatív Eddigi kommunikáció A jövőbeni kommunikáció hangvétele Kötelezően felhasználandó elemek

o Média Eddigi médiahasználat Preferált médiumok Használandó formátumok Előírt médiamutatók Dinamika

Területi célzáso Egyéb információk

Készült-e kutatás a témában, milyen eredménnyel? Kutatás szükségessége Jogi korlátozások