SADRŽAJ

PREDGOVOR

Poglavlje 1 Općenito o menadžmentu 1.Uvod 2. Menadžment proces 3. Razvoj menadžmenta 4. Oblici organiziranja 5. Korporacijsko znanje 6. Nivoi menadžmenta 6.1. Strateški nivo menadžmenta 6.2. Funkcionalni nivo menadžmenta 6.3. Operativni nivo menadžmenta

Poglavlje 2 Funkcije menadžmenta 1.Uvod 2. Osnovne funkcije 2.1. Planiranje 2.2. Organiziranje/organizacija 2.3. Upravljanje ljudskim resursima 2.4. Vođenje 2.5. Kontrola 3. Karakteristične funkcije 3.1. Odlučivanje 3.2. Komunikacija 3.3. Motivacija 3.4. Koordinacija 3.5. Marketing

Poglavlje 3 Strateško planiranje 1.Uvod 2.Proces strateškog planiranja 2.1. Analiza misije i ciljeva 2.2. Definiranje strategije 2.3. Identificiranje glavnih planova i programa 2.4. Analiza i modeliranje planova i programa 2.5. Određivanje budžeta i prioriteta 2.6. Priprema nacrta poslovnog plana 2.7. Pribavljanje sporazuma (saglasnosti) o poslovnom planu 2.8. Finaliziranje implementiranja plana 2.9. Određivanje konačnog budžeta 2.10. Saopćavanje plana 2.11. Nadgledanje implementiranja 2.12.. Redovno ažuriranje 3. Izrada pooslovnog plana 3.1. Uvodne naznake 3.2. Izvršni siže 3.3. Uvod 3.4. Analizu trenutne situacije i budućeg okružena

3.5. Prijedlog tehničkog plana 3.5.1. Tržišni aspekt 3.5.2. Aspekt proizvodnosti/uslužnosti 3.5.3. Tehnološki aspekt 3.5.4. Organizacijski aspekt 3.5.5. Kadrovski aspekt 3.5.6. Izrada glavnih planova 3.5.6.1. Plan marketinga 3.5.6.2. Plan novih proizvoda/usluga 3.5.6.3. Plan proizvodne/uslužne infrastrukture 3.5.6.4. Plan organizacije 3.5.6.5. Plan upravljanja ljudskim resursima 3.5.6.6. Plan kvaliteta 3.6. Prijedlog finansijskog plana 3.7. Analiza rizika 3.8.Prijedlog realizacije poslovnog plana

Poglavlje 4 Korporativno upravljanje 1. Uvod 2. Principi korporativnog upravljanja 2.1. Prava dioničara 2.2Ravnopravan tretman dioničara 2.3. Uloga nosilaca materijalnih interesa u korporativnom upravljanju 2.4. Otvorenost i preglednost 2.5. Odgovornost odbora

Poglavlje 5 Strateški menadžment 1.Uvod 2. Proces strateškog menadžmenta 2.1. Formulacija strategije 2.1.1. Analize okruženja 2.1.1.1. Analiza vanjskog okruženja 2.1.1.2. Analiza unutrašnjeg okruženja 2.1.2. Strateški inputi 2.1.2.1. Vizija 2.1.2.2. Misija 2.1.2.3. Ciljevi 2.1.2.4. Politika 2.1.3. Izbor strategije 2.1.3.1. Funkcionalna strategija 2.1.3.1.1. Odgovornost prema korisniku 2.1.3.1.2. Efikasnost 2.1.3.1.3. Kvalitet 2.1.3.1.4. Inovativnost 2.1.3.1.5.Intelektualni kapital kao izvor održive konkurentske prednosti 2.1.3.2.Poslovna strategija 2.1.3.3. Korporativn.strategija 2.1.3.3.1. Koncept portfolio menadžmenta 2.2. Implementacija strategije 2.2.1. Organizacijski dizajn 2.2.1.1. Organizacijska struktura

2.2.1.2. Kontrolni sistem 2.2.2. Operativni plan 2.2.3. Model 7S Poglavlje 6 Novi menadžment 1. Uvod 2. Sadašnji nivo razumjevana menadžmenta u BiH 3. Poslovno planiranje, poslovno organiziranje, strateški HR, i novi marketing u kontekstu strateškog menadžmenta 3.1. Poslovno planiranje 3.2.Poslovno organiziranje 3.3. Strateški HR 3.4. Novi marketing

PREDGOVOR

Ideja za pisanje knjige „Osnove novog menadžmenta“ je nastala, prvo zbog intelektualne radoznalosti, a drugo zbog potrebe da se kvalitetnije uredi poslovni ambijent u našoj zemlji. U tom smislu namijera autora da kog čitalaca pobudi veće interesovanje za razumjevanje strateškog planiranja i strateškog upravljanja u kompanijama koje žele biti djelotvorne i uspješne, tako što će svoje konkurentske sposobnosti bazirati na visokim tehnologijama, znanju i inovacijama, globalnom povezivanju, i strateškom udruživanju u korporacije.

Iako su ideje, logika, alati, tehnike, i metode u ovoj knjizi usmjereni prvenstveno na profesionalce, ona može biti korisna i drugim koji žele unaprijediti svoje znanje iz domena menadžmenta u svim vidovima živoda.

U razgovoru sa iskusnim privrednicima moglo se zapaziti da oni ukazuju na korisnost da se pojavi knjiga koja će na jednostavan, neposredan, i praktičan način uvesti čitaoce u svijet nove logike strategije u menadžmentu. Pritom su davali prijedloge iz vlastitog iskustva koji su pomogli autorima da ozbiljnije i jasnije pristupe ovom poslu.

Nadamo se da bi ova knjiga mogla biti poziv na akciju za uvođenenje više reda u planiranju i upravljanju, odnosno organiziranju preduzećima u našoj zemlji. Preduzetništo i rukovođenje treba zamijeniti sa menadžmentom, preduzeća sa kompanijama, koncerne sa korporacijom kako je to definirano u Dejtonu, direktore sa menadžerima. Ono što je važno, knjiga bi mogla pomoći, inspirirati, i motivirati korporacije/kompanije za korištenje strateškog menadžmenta, posebno vezano za izradu poslovnih planova, koji uključuju i izradu plana organizacije, zatim za prihvatanje strateškog upravljanja ljudskim resursima u smislu razvoja menadžerskih sposobnosti, kao i korištenje strateškog marketinga za sticanje konkurentske sposobnosti.

Knjiga bi trebala odgovoriti na povećana očekivanja s obzirom stalne promijene uslovljene većom zahtjevnošću korisnika, oštre konkurencije, i ubrzanja poslovanja. Stoga se menadžeri moraju suočiti sa izazovima novog pristupa poslovanju, kako bi mogli uspješno transformirati svoj dosadašnji način rada. U mnogim slučajevima, vide se nastojanja menadžera da unaprijede poslovanje, ali im nedostaju znanja iz strateškog planiranja i strateškog upravljanja.

Stoga se od menadžera očekuje da naprave značajne korake, kako bi stekli potrebna znanja iz domena menadžmenta, što podrazumjeva stalno poboljšanje humanog kapitala, odnosno kompetencija, odnosa, i vrijednosti. Oni trebaju/moraju imati dokazane sposobnosti u primjeni znanja u struci, u radu u timovima, i u sticanju profita, zatim moraju posjedovati menadžersku energiju, i sposobnosti održavanja odnosa unutar i van preduzeća/kompanije kojima se osiguravaju ekonomski efekti.

Razvijene zemlje za ključne ciljeve uzimaju zaposlenost, konkurenciju, i društvenu harmonizaciju/ravnomijernu raspodjelu dohodka po glavi stanovnika, a u našoj zemlji vlada nezaposlenost, monopol, i neravnomjerna raspodjela dohodka uzrokovana djelovanjem političke svijesti a ne ekonomske. Monopol, pretjerana centralizacija, siromaštvo, korupcija, koji vladaju našim društvom u kojem je društvena imovina zamjenjena državnom, su negativne karakteristike koje imaju za posledicu nekonkurentnost privrede i veliki spoljno trgovinski deficit zemlje.

Danas ima na hiljade mladih ljudi sa fakultetskim diplomama na biroima, koji predstavljaju neiskorišteni potencijal.

Bez konkurencije, ne samo na tržištu, već i između svih zaposlenih, ne širi se poslovanje već se usporava administrativnim barijerama, ne otvaraju se nova radna mjesta već se čuvaju postojeća, raste administracija koja se pretvara u biokraciju u preduzećima i državnoj upravi, koja nije u funkciji razvoja, već u funkciji potrošnje.

Poremećena duštvena harmonizacija i centralizacija privrede ima za poslijedicu neravnomijeran razvoj. Privredni subjeki se ne organiziraju na bazi profitnog potencijala već na bazi centara političke moći, a sve sa svrhom neravnomijerne raspodjele dohodka. Političari i direktori politički izabrani moraju shvatiti da centralizam i monopol ne vode ka integraciji države, već ka podjelama.

Autoritet (ovlaštenje) kao pravo se stavlja na prvo mjesto, dok se sposobnosti i vještine zapostavljaju, posebno kad su u pitanju stručne kompetencije, što je utvrdilo položajnu pamet putem diploma koje su u nekim slučavima stečene upravo pomoću autoriteta.

Problemi koji ugražavaju razvoj privrede u BiH nisu vezani samo za ekonomiju, ili promijenu političke u ekonomsku svijest, već zbog neuspješnih menadžera, koji nemaju sposobnosti da zadrže i da prošire poslovanje. Razlozi za ovo stanje uzrokovani su: neposjedovanjem kompetencija i nedostatkom izvora menadžerske energije posebno strateških menadžera/lidera, kao i nedostatkom shvatanja odnosa koji nastaju međusobnim poštovanjem i međusobnim povjerenjem. Ovi ali i mnoštvo drugih razloga nastali su zbog negativnih pojava, koje su dovele naše društvo u velike probleme, privredu u nered, odnose se na: negativne fenomene: monopol, hijerarhija, centralizacija, neodgovornost,

autoritet (položajna pamet), nezaposlenost, poremećena društvena harmonizacija.

inverzije: organizacija se pravi prije planiranja umijesto da se prvo planira a zatim organizira, snažna orijentacija prema preduzeću/kompaniji umijesto snažna orijentacija prema korisnicima/kupcima, stagnacija umijesto privredni rast, nezaposlenost umijesto zaposlenost, deficit umijesto ravnoteže/suficita, ulaganje u potrošnju umijesto ulaganja u razvoj,

negativne trendove: neznanje umijesto znanja, niska sposobnost umijesto visoke sposobnosti usluživanja, sporost umijesto hitnost (brzina), zatvorenost umijesto otvorenost.

Moguća rješenja za izbjegavanje ovih problema su promijene koje uključuju nove pristupe u planiranju i upravljanju po zahtjevu nove ekonomije čija je osnova intelektualni kapital. Stoga, za uspješno vođenje procesa promijena treba stvoriti dovoljno moćnu koaliciju koja će biti u stanju da popravi sadašnji poslovni ambijent.

U svijetu su prisutni trendovi koji su uslovili privredni razvoj a odnose se na: privredni rast koji se sve više temelji na uslužnim djelatnostima,

poslovanje koje se sve više temelji na znanju i zahtijevnim (visokim) tehnologijama,

povećanje kvalifikacijske zahtijevnosti rada (umni radnik), a smanjenje udjela neobrazovanih radnika u ukupnom radnom stanovništvu,

prisutnost nevjerojatnog razvoja informacijsko komunikacijskih tehnologija.

Treba navesti i trendove koji su uslovili razvoj intelektualnog kapitala:

upravljanje znanjem,

stvaranje vrijednosti, i

snažan rast uslužnog sektora.

Ovi trendovi, koji su nastali zbog promijena prelaskom industrijskog u internet period (informacijsko društvo), govore da je vrijednost novog poslovanja u menadžmentu, odnosno u strateškom upravljanju ljudskim resursima, strateškom marketingu. Ove promijene se odnose na:

tehnologije, koje su se u industrijskom peridu razvijale više godina dok se internet periodu razvijaju više mjeseci ili nedelja,

konkurenciju, koja je u industrijskom periodu bila lokalna, dok je u internet periodu globalna,

način proizvodnje, koja je u industrijskom periodu bila manuelna, dok su to u internet periodu usluge, informacije, znanje,

uloge radnika u proizvodnji, koji su u industrijskom periodu bili manuelni radnici, dok su u internet peridu postali umni radnici,

vještine (zahtjev za vještinama), koje su u industrijskom peridu odnosile na snage, spretnost, izdržljivost dok su to u internet peridu:

o bazne vještine: čitanje (reading), pisanje (writing), matematika (mathematics), slušanje (listening), govor/(speaking),

o vještine mišljenja: kreativno mišljenje (creative thinking), donošenje odluka (decision-making), rješavanje problema (problem solving), vizualizacija (visualizing), znanje kako učiti (knowing how to learn), rezonovanje (reasoning),

o interpersonalne vještine: vještina predavanja (teaching), vještina usluživanja korisnika (serving clients/customers), vođstvo (leadership), vještina pregovaranja (negotiating), rad sa ljudima iz različitih kulturnih sredina (working with people of diverse cultural backgrounds)),

promijenu posla zaposlenih, koji su čitav radni vijek radili u jednoj kompaniji, dok se u internet periodu mijenjaju radna mjesta najmanje šest puta, u karijeri tri puta,

edukaciju/učenje, koje je u industrijskom periodu trajalo od obdaništa do srednje škole dok je u internet periodu doživotno učenje.

Bez jasne vizije strategije u planiranju i kulture u upravljanju menadžeri sebi dozvoljavaju previše samozadovoljstva, čime se gubi osjećaj za brzinu, odnosno hitnost u poslovanju.

Pogrešno razumijevanje logičke veze vizija-strategija-operativni plan-budžet, ne dozvoljava menadžerima da kreiraju i komuniciraju jasnu viziju i učinkovitu strategiju, koja bi se implementirala savremenim upravljačkim sredstvima.

Zbog zanemarivanja čvrstog vezivanja promijena sa kulturom, posebno u komunikaciji i organizaciji, menadžeri ne mogu povezati nove pristupe u komuniciranju i organiziranju sa kulturom.

Odgovor na to kako izbjeći, negativne fenomene, inverzije, i negativne trendove, daje knjiga „Osnove novog menadžmenta“, koja sadrži šest poglavlja koji imaju procesnu strukturu, odnosno strukturu koja je vezana za razvoj menadžmenta kao skupa procesa planiranja i upravljanja koji omogućuju da složen sistem ljudi i tehnologija nesmetano funkcioniraju.

U knjizi je fokus stavljen na proces strateškog menadžmenta, koji je proizašao iz osnovnih menadžment funkcija i strateškog planiranja, tako da čitaoci mogu bez velikih napora steći osnove za shvatanje i razumjevanje menadžmenta u privrednim subjektima, državnoj upravi, i u drugim oblastima društvene djelatnosti.

U prvom poglavlju, Općenito o menadžmentu, se govori o menadžmentu kao kompleksnom procesu putem kojeg menadžeri kao učesnici toga procesa usklađuju i koordiniraju potencijale ljudskih sa ostalim resursima korporacije/kompanije. Pritom se naglašava uloga intelektualnog kapitala, koji postaje izvor održive konkurentske prednosti. Pored naglašene uloge intelektualnog kapitala posebno je istaknuta uloga uspješne komunikacije, kao i uloga resursa organizacijske sposobnosti, koja se definira kao kompleks kombinacije ljudi, sredstava, procesa, koje organizacija koristi u efikasnoj transformaciji inputa u outpute.

Moramo sebi postaviti pitanje, ako je fenomen menadžmenta nastao kao regulator nereda koji su se pojavili u kompanijama u SAD krajem 19. vijeka, a postao savremena priča 20. vijeka o uspjehu zapadnog svijeta, zašto se u našoj zemlji menadžment ne iskoristi u istu svrhu, posebno kad se zna da menadžment u 21. vijeku karakterizira novi model koji uključuje novu logiku strategije koju je nametnuo intelektualni kapital i nova ekonomija/digitalna ekonomija/umrežena ekonomija/internet ekonomija/informacijska ekonomija.

Osnova novog menadžmenta su procesi usmijereni na razvoj strateškog planiranja i strateškog upravljanja. Strateško planiranje se razvilo kao proces, koji se dosta dobro uklapa u proces strateškog menadžmenta. Uloga strateškog upravljanja je da stvori predpostavke i osigura uslove za efikasnu implementaciju strategije koja je postavljena u fazi strateškog planiranja.

U knjizi naziv preduzeće/firma je zamjenjeno sa kompanijom. Kako novi model menadžmenta uvažava činjenicu da su neophodne nove forme i oblici planiranja i upravljanja, stoga je neophodno da se kompanije, kao poslovni sistemi, udružuju u nove organizaciske oblike, kako bi tržištu ispuručile kompletan set proizvoda/usluga po zahtjevu korisnika/kupaca. Udruživanjem kompanija nastaju korporacije u kojima se uvode i podržavaju nove metode rada, koje podstiču transformaciju individualne sposobnosti u organizacijske (kolektivne) vrijednosti, a uklanjaju se faktori koji sprečavaju optimalno korištenje postojećih potencijala. U ovom poglavlju je istaknuta važnost korporativnog znanja koje izbija u prvi plan konkurentskih odnosa. Kompanije samostalno ili udružene u korporacije se fokusiraju na slobodu djelovanja koja

omogućava kreativnost, inovativnost, samostalno odlučivanje, i preuzimanje rizika, kao i na temeljne djelatnosti, koje usmijeravaju organizacijsko djelovanje ka boljoj budućoj tržišnoj poziciji i ka utvrđivanju kritične pozicije za stvaranje nove dodatne vrijednosti.

Pokretanje funkcioniranja modernih korporacija/kompanija temelji se sve više na znanju, odnosno na intelektualnom kapitalu. Stoga se menadžment mora fokusirati na sticanje znanja koje će biti u funkciji stvaranja dodatne vrijednosti koja se ugrađuje u proizvode/usluge. Korporacijama/kompanijama trebaju da upravljaju strateški menadžeri/lideri koji potiču svoje zaposlene motivirajući ih tako što nagrađuju njihove ideje. Oblici dodatne vrijednosti postaju temelji tržišnog nadmetanja i stvaranja novih modela strateškog planiranja i upravljanja.

Ono što je vrlo važno istaći u ovom poglavlju da menadžment može uspješno djelovati samo ako se razgraniče poslovne, funkcionalne, i operativne aktivnosti. Proces streteškog menadžmenta omogućava uspostavljanje odnosa između ova tri nivoa menadžmenta sa tačno definiranim zadacima. Menadžeri koji djeluju na poslovnom nivou menadžmenta zovu se strateški menadžeri, menadžeri koji su zaduženi za funkcionalnu orjentaciju, odnosno koji djeluju na funkcionalnom nivou menadžmenta nose naziv funkcionalni menadžeri, i menadžeri koji su zaduženi za operativne planove, odnosno koji djeluju na operativnom nivou menadžmemta zovu se operativni menadžeri. Ova tri nivoa menadžmenta osiguravaju uspješno djelovanje korporacije/kompanije, što daje za rezultat performanse koje se osvaruju interakcijom vizionarskih sposobnosti strateških menadžera, funkcionalnim sposobnostima funkcionalnih menadžera, i operativnom efikasnošću operativnih menadžera.

Strateški menadžeri/lideri su odgovorni za usmjeravanje korporacije/kompanije putem strateških inputa, za analizu vanjskog okruženja, za definiranje poslovne i korporativne strategije, i za dizajniranje organizacijskog koncepta, koji uključuje organizacijsku strukturu i kontrolni sistem, kojima se implementira strategija, funkcionalni menadžeri su zaduženi za izgranju konkurentskih prednosti i menadžerskih sposobnosti, a operativni menadžeri su odgovorni za efikasnu implementaciju strategije poslovnog plana.

U drugom poglavlju, Funkcije menadžmenta, se razmatraju osnovne i karakteristične funkcije menadžmenta. Osnovne funkcije su: planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim resursima, vođenje, i kontrola, a karakteristične funkcije su: odlučivanje, komunikacija, motivacija, koordinacija, marketing, i odnosi s javnošću.

U ovom razmatranju za osnovne funkcije je istaknuto da predstavljaju proces čije su aktivnosti međusobno i interaktivno povezane sa ciljem stvaranja dodatne vrijednosti.

Planiranje je aktivnost procesa osnovnih funkcija za koju se naglašava, da je to aktivnost kojom se postavljaju ciljevi i zahtjevi da se ti ciljevi ispune, a organiziranjem, upravljanjem ljudskim resursima, i vođenjem se zahtjevi planiranja ispunjavaju, pritom kontrola ima zadatak da nadzire da li su ti zahtjevi planiranja korektno izvedeni i da djeluje korektivno u slučaju odstupanja od zahtjeva planiranja.

Za organizaciju je istanuto, da ona ima temeljnu ulogu u svim procesima ljudskog djelovanja. Ona se manifestira kao djelatnost menadžmenta sa kojom počinje proces upravljanja. Nastaje kao izravna posljedica ljudske želje za stvaranjem vrijednosti. Ovom funkcijom se stvaraju pretpostavke i osiguravaju uslovi za dostizanje planiranih ciljeva. Ova funkcija predstavlja proces čije aktivnosti su organizacijska struktura,

kojom se uređuju odgovornosti, ovlaštenja, i odnosi među ljudima po zahtjevu planiranja, i organizacijska kultura, kojom se uređuju kompetencije, izvori menadžerske energije, i održavaje odnosa među zaposlenim koji donose ekonomske efekte, postavljanjem zahtjeva na aktivnost upravljanja ljudskim resursima.

Ključna aktivnost procesa organizacije je organizacijska kultura, kao duhovni komplement organizacijskoj strukturi, koju posjeduju zaposleni. U tom smislu kompetencije se vezuju za odgovornost a odgovornost za izvršenje postavljenog zadatka. To govori da menadžeri moraju imati potpunu kontrolu svoje odgovornosti u izvršavanju planiranih poslovnih aktivnosti. Pored kompetencija, menadžeri da bi bili odgovorni moraju posjedovati energiju, čiji su izvori autoritet/ovlaštenje kao pravo, i moć i uticaj kao sposobnosti. Odnosi među zposlenim zavise od humanog kapitala, ako je on veći odnosi su bolji, a to znači da su veći i ekonomski efekti. Inače, odnosi ovise od uzajamnog poštovanja u vrijeme donošenja odluka i uzajamnog povjerenja u vrijeme sprovođenja odluka.

Putem organizacijske kulture organizacija je povezana sa ljudskim resursima a ljudski resursi sa vođenjem, tako da se razvoj izvršnih kadrova i menadžera usmjeravaju ka cilju da se organizajska struktura popunjava sa kadrovima koji posjeduju kompetencije, izvore menadžerske energije, i sposobnosti održavanja odnosa među ljudima iz kojih proizlaze ekonomski efekti. Zahtjevi organizacije na ljudske resurse odnose se, ustvari, na zahtjeve organizacijske kulture na ljudske resurse.

Vezano za aktivnost upravljanja ljudsim resusima se naglašava, da gledajući strateški sa ljudskim resursima treba upravljati tako se stvaraju/razvijaju menadžerske sposobnosti kod menadžera na svim nivoima menadžmenta. To je razlog da upravljanje ljudskim resursima/HR (Human Resource) treba bude strateško. Kod menadžera i izvršnih kadrova, putem HR-a treba razvijati stručne, socijalne, i komercijalne kompetencije, i menadžersku energiju, čiji su izvor moć i uticaj, kako bi bili odgovorniji, i kako bi imali više snage za efektivnu i efikasnu implementacije strategije. Stoga je zadatak HR da obrazuje/obučava/trenira menadžere i izvršne kadrove, kako bi bili pogodni za izvršenje poslovnog plana. Nije dovoljno samo obučiti kadrove, već ih treba motivirati, kao bi bili uspješniji. Putem strateškog HR korporacija/kompanija postaje svjesna vrijednosti koji proizlaze iz humanog kapitala. Osnova filozofije strateškog HR-a se prepoznaje na osnovu najprepoznatljivijih mogućnosti predstavljanja znanja, vještina, stručnosti, i predanosti zaposlenih organizaciji korporacije/kompanije. Prihvatanjem filozofije strateškog HR-a stvaraju se mogućnosti za ubrzanje poslovanja uz trošenje manje energije.

Za vođenje je istaknuto da je ova aktivnost usmjerena na razvijanje sposobnosti i vještina menadžera kako bi bili osposobljeni da uticajem bez autoriteta i moći na izvršne kadrove obezbjede efikasno izvršenje/realizaciju poslovnog plana, tako što će zaposlene motivirati, kao bi mogli u potpunosti ispoljiti svoje sposobnosti.

Za kontrolu je navedeno da je ona aktivnost procesa osnovnih funkcija, kojom se utvrđuju mjere odstupanja od planiranih ciljeva. Sa njom se pored korektivnog djelovanja, vrijednuju performanse i dostignuti ciljevi. Strateška kontrola ukazuje na pravac i koordinaciju odvijanja planiranih aktivnosti. Pored nadgledanja strateška kontrola se fokusira na važne probleme korporacije/kompanije, i predviđanje

promijena koje uočavaju zaposleni u implementaciji poslovnog plana, a na koje strateški menadžment treba da reagira.

Za osnovne funkcije menadžmenta je konstatovano da predstavljaju proces, dok se za karakteristične funkcije može reći da predstavljaju pojedinačne procese koji su interaktivno povezani sa osnovnim funkcijama i tako djeluju kao sistem menadžmenta.

Odlučivanje je proces, za koji je istaknuto da uključuje kvalitetno donošenje i efikasno sprovođenje odluka. Uslov za kvalitet donošenja i efikasnost sprovođenja odluka je međusobno poštovanje i uzajamno povjerenje. U vrijeme donošenja odluka nastaje konflikt zbog sukoba stilova, a u vrijeme sprovođenja odluka nastaje koflikt zbog sukoba interesa. U oba slučaja konflikti sukoba stilova i sukoba interesa se trebaju transformirati u konstruktivni konflikt, i na toj osnovi se dolazi do konsistentnog i kvalitetnog odlučivanja. Za menadžera u okviru svoje nadležnosti, odnosno radnog mjesta, u kontekstu odlučivanja, je naglašeno da moraju posjedovati menadžersku energiju koju će utrošiti prilikom donošenja i sprovođenja odluka. Ako menadžer ne posjeduje potrebnu menadžersku energiju neće imati kontrolu nad djelom svoje odgovornosti a to znači da neće biti u mogućnosti da izvrši planirane aktivnosti iz svoje nadležnosti.

Za komunikaciju je navedeno da je to proces koji nam omogućava da iskažemo svoja mišljenja, stavove, uvjerenja, a njena srž je misliti i na druge, a ne samo na sebe. Ona nam pomaže da upoznamo sebe, svoju ulogu u društvu, na poslu, na tržištu. Nivo komunikacije u korporaciji/kompaniji treba podići na viši stepen na kojem se destruktivni (disfunkcionalni) konflikti mogu svesti na minimum, gdje bi se nesporazumi rješavali dogovorom, a ne sukobom. Treba težiti ka uspješnoj komunikaciji kroz učenje od najboljih, kako bi sami postali kvalitetan izvor znanja, koje ćemo moći prenositi na druge. Komunikacija je dvosmjerni proces u kome se uspješnost postiže putem efikasne (korisne) i dobre komunikacije. Efikasno komuniciranje traži uzajamno razumijevanje sagovornika i obostrani interes, a dobra komunikacija koristi svima, stoga mora biti autentična. Razumjevanje poslovne komunikacije traži razumjevanje veze između kulture, strategije i komunikacije. Dobro razumijevanje komunikacije i mogućnost da to razumijevanje primijeni na pozitivan način najvažnija je profesionalna sposobnost koja će pomoći menadžerima da budu uspješni u svojem poslu. Potpuno razumijevanje komunikacije stvara konkurentsku prednost koja korporaciji/kompaniji obezbjeđuje bolji strateški položaj, a pojedincima bolji status u okviru organizacije. Korporacije/kompanije i pojedinci imaju mogućnosti provesti komunikacijsku strategiju, boljom organizacijom u poslovnom i ličnom životu, što omogućava da se provede bolja poslovna komunikacija od svojih konkurenata.

Definirajući korporaciju/kompaniju u društvenim okvirima, proizlazi da je važan element organizacije upravo organizacijska kultura, koja je temeljni element ne samo organizacije nego i komunikacije. Bez kulture nema ni uspješne komunikacije. Komunikacijski tokovi u korporaciji/kompaniji vezani su uz organizacijsku strukturu. Stoga je važno uočiti vezu između organizacijske strukture, organizacijske kulture, i komunikacije.

Za karaterističnu funkciju motivaciju, je rečeno da ona potencira unutrašnje i vanjske faktore kojima se stvara, pojačava, usmjerava i održava poželjno ponašanje

zaposlenih za što uspješnije poslovanje. Menadžment uz pomoć motivacijskog mehanizma može ostvariti izvanredne rezultate. Motivacija se afirmira kao značajna komponenta preko koje menadžeri ostvaruju svoje uloge u implementaciji strategije poslovnog plana ili strateškog menadžmenta, što proizlazi iz prihvaćenog stava da je motivacija dobra i poželjna i da je ona sredstvo kojim menadžeri mogu da urede odnose među ljudima (zaposlenim) u korporaciji/kompaniji. Razumjevanje motivacijskog mehanizma omogućuje izvjesnije dostizanje postavljenih ciljeva, čijim vrijednovanjem se nagrađuju zaposloni za postizanje još boljih rezultata/performansi. Motivacija je volja da se djeluje. Stoga motivaciju treba izjednačiti sa potrebama korporacije/kompanije. Menadžeri trebaju da shvate, kako bi iskoristili pun potencijal zaposlenih da je nagrađivanje dobrog rada mnogo efikasnije nego prijetnja kaznenim mjerama za loš rad. Motivacija i motivacijski mehanizam podstiču timski rad, kojim se vrijednost korporacije/kompanije znatnije uvećava. Da bi se sprovela efektivna motivacija u praksi sa ciljem kreiranja i održavanja pozitivnog okruženja na radnom mjestu, neophodno je procijeniti motivacijske vještine koje će pomoći rast nivoa performansi, sa ciljem kako bi se dobilo najbolje od menadžera i osoblja/zaposlenih. Stoga, učenje kako druge motivirati postaje suštinska vještina za menadžere.

Koordinacija je funkcija kojom se usklađuje rad više pojedinaca u svrhu misije korporacije/kompanije, što neminovno dovodi do podjele rada i specijalizacije. Za ovu karakterističnu funkcija je rečeno da predstavlja proces resursnog, vremenskog, prostornog usklađivanja aktivnosti više pojedinaca sa ciljem da najbolji način ostvaruju ciljeve korporacije/kompanije. Proces podstiče zajedničke vrijednosti, timski rad, i konvergenciju funkcija a eliminira sve paralelizme u organizacijskoj strukturi. Sa koordinacijom se afirmira decentralizacija, sprečava zavisnost od odluka i rezultata na korporativnom nivou. Svaka organizacijska struktura, koja uključuje diferenciranje poslova zahtjeva aktivnost koordinacije, čija je svrha eliminiranje paralelnog djelovanja organizacije. Sa koordinacijom se postiče i zaoštrava pitanje komunikacije i testira stil upravljanja.

Za marketing je konstatovano da je to karakteristična funkcija koja ima višestruke uloge u menadžmentu. Kao funkcija marketing osigurava efikasnu razmjena ponude i tražnje proizvoda/usluga, tako što povezuje razdvojene učesnike u procesu razmjene prostorno, vremenski, informacijski, vlasnički, vrijednosno. Ova funkcija ima značajan uticaj na uspješnost korporacije/kompanije tako što utiče na njene vanjske i unutrašnje integracije. Svojim djelovanjem marketing pokreće tržište. Kao proces marketing uključuje aktivnosti: analiza situacije (sadašnje/trenutno stanje), segmentaciju tržišta, izbor ciljnog tržišta, pozicioniranje na ciljnom tržištu, i marketing miks. U kontekstu strateškog planiranja/poslovnog plana marketing se definira kao aktivnost procesa glavnih planova sa kojom počinje operacionaliziranje strategije poslovnog plana postavljanjem korisničkih/kupčevih zahtjeva na proizvod/usluge. Marketing u kontekstu strateškog menadžmenta ima ulogu ključnog kreatora za stvaranje vrijednosti. Pored kreiranja vrijednosti putem marketinga se obezbjeđuju konkurentske prednosti i osigurava bolja tržišna pozicija. Karakteristike strateškog marketinga jedne korporacije/kompanije, čije postavke su naglašene u marketinškom konceptu tržišne orjentacije, mogu se sažeto izraziti putem: organizacijske kulture, koja naglašava snažnu orjentaciju prema korisnicima, sveobuhvatne sposobnosti tržišnih opažanja kao sredstva za predviđanje budućnosti, i spremnost da se putem

organizacijske strukture odgovori na izazove promijenljivih zahtjeva tržišta i potreba i očekivanja korisnika. Funcionalnost marketinga se iskazuje putem građenja, prije svega temeljnih konkurentskih prednosti a to su: odgovornost prema korisniku, efikasnost, kvalitet, inovativnost.

U skraćenom obliku za karakterističnu funkciju odnosi sa javnošću je rečeno da predstavlja komunikacijski proces koji upravlja ugledom korporacije/kompanije sa ciljem stvaranja imidža. Sa ovom funkcijom se planira i održava napor da se uspostavi i održi dobra volja i razumijevanje između korporacije/kompanije i javnosti, što uključuju: publicitet, oglašavanje, marketing, lobiranje, odnose s medijima, glasnogovorništvo. To je svjesna, planirana i održiva aktivnost kojom se uspostavlja i održava međusobno razumijevanje između korporacije/kompanije i njenog okruženja. Korporacija/kompanija s dobrim proizvodima/uslugama i snažnim, dobro koordiniranim identitetom sigurno će ostvariti prednost pred konkurencijom koja ima dobre proizvode/usluge ali ne i tako dobar identitet.

U trećem poglavlju, Strateško planiranje, se tretira planiranje u kome je glavna odrednica strategija. U tom svijetlu se naglašava da je u modernim korporacijama/kompanijama strateško planiranje apsolutno nužno kao način uspješnog poslovanja. Dalje se navodi da je suština strateškog planiranja u prepoznavanju očekivanih prilika (šansi) i prijetnji (opasnosti) iz vanjskog okruženja, koje će nastati u budućnosti, koje se stavljaju u odnos sa zatečenim snagama i slabostima unutrašnjeg okruženja, koje u planiranom periodu treba razviti da bi se mogle iskoristiti prilike a izbjegle prijetnje, kao i vlastite slabosti.

Vezano za strateško planiranje, istaknuto je da se vode rasprave, kao što su: da li je strateško planiranje još uvijek relevantno, kako obezbjediti učinkovitost strategije planiranja, i kako predvidjeti i izbjeći probleme koji ograničavaju učinkovitost strateškog planiranja?

U razmatranju strateškog plana se ističe da treba uključi komponente analize okruženja i aktivnosti usmjeravanja (strateški inputi) iz kojih će proizaći strateški ciljevi, i strateški prioriteti. Pravi se za kratkoročni period od najmanje tri godine, srednjoročni period pet godina i dugoročni period najmanje deset godina. S obzirom na složenost, neizvjesnost i turbolencije koje nastaju u svjetskoj ekonomiji, jedino je prihvatljivo kratkoročno i srednjoročno planiranje, čija strategija se efikasno implementira putem poslovnih planova koji se donose svake poslovne godine.

Dalje je istaknuto da je najozbiljniji razlog neefikasnosti strateškog planiranja neizvjesnost okruženja, gdje se nepredvidivi događaji dešavaju stalno. Zbog toga je neophodno da strateški menadžeri razumiju kompleksnost vanjskog okruženja, kako bi imali strateški pristup u rješavanju ovih problema, odnosno kako bi mogli efikasno odgovoriti na izazove koji dolaze izvana. Stoga se od strategije traži da uoči većinu problema na početku planiranja, kako bi se mogli izbjeći tokom implementacije strategije.

I na kraju se navodi da svaki krug procesa strateškog planiranja počinje sa aktivnostima misije i ciljeva, i definiranjem/izborom strategije, na osnovu kojih se razvijaju glavni planovi osnovnih funkcija korporacije/kompanije, bilo da se radi o proizvodnoj ili uslužnoj korporaciji/kompaniji, a to su marketing, proizvodna/uslužna infrastruktura, organizacija, upravljanje ljudskim resursima, i upravljanje kvalitetom. Dakle, nakon postavljanja misije i ciljeva kojima se korporacija/kompanija usmjerava

slijedi definiranje strategije, za koju su neophodne analize vanjskog i unutrašnjeg okruženja, koja će se operacionizirati kroz operativne planove ključnih područja korporacije/kompanije, u kojima će biti na osnovu planiranog budžeta određeni pririoriteti. Analizom i modeliranjem glavnih planova osiguravaju se uslovi za određivanje budžeta i prioriteta, čime se stvaraju predpostavke za izradu nacrta (prijedloga) poslovnog plana, koji nakon odobrenja ide u proceduru finalizacije u kojoj se određuje konačni budžet za planirane prioritete.

U četvrtom poglavlju, za korporativno upravljanje je naglašeno da se može razmatrati kao proces koordiniranih aktivnosti za strateško usmjeravanje i stratešku kontrolu korporacija/kompanija. Ovim procesom su definirani odnosi vlasnika kapitala i strateškog menadžmenta. To je proces, koji uključuje skup odnosa između uprave korporacije/kompanije, njenog odbora, njenih dioničara, i drugih nosilaca materijalnih interesa. Korporativno upravljanje obezbjeđuje menadžment strukturu putem koje se vrši usmjeravanje i kontrola korporacije/kompanije. U ovim odnosima vlade imaju centralnu ulogu u oblikovanju zakonskog, institucionalnog, i regulatornog okruženja.

Privatno vlasništvo, što je naglašeno u ovom poglavlju, treba da pruža odgovarajuće poticaje odboru i upravi da postavljaju ciljeve koji su u interesu korporacije/kompanije i dioničara, čije dostizanje se može nadgledati djelotvornom kontrolom, stimulira korporacije/kompanije da svoje resurse koriste efikasnije, u čemu zaposleni imaju važnu ulogu dajući doprinos dugoročnom uspjehu i učincima korporacije/kompanije. Što je posebno važno korporativno upravljanje osigurava da korporacije/kompanije svoj kapital koriste učinkovito, pruža odgovarajuće poticaje odboru i upravi da ostvaruju ciljeve koji su u interesu korporacije/kompanije i dioničara, omogućava djelotvornu kontrolu. Tako se obezbjeđuje korist za društvo i privredu, jer jača povjerenje domaćih investitora u korporacije/kompanije i tržište dionica u vlastitoj zemlji i obezbjeđuje korporaciji/kompaniji dugoročnu konkurentnost, što utiče na ukupno zdravlje i vitalnost nacionalne ekonomije.

Principi, čija je namijena da služe kao referensa, predstavljaju zajedničke osnove koje se smatraju suštinskim za razvoj dobre prakse korporativnog upravljanja. Sa principima se pokrivaju područja prava dioničara, ravnopravni tretman dioničara, uloge nosilaca materijalnih interesa, otvorenost i preglednost, i odgovornost odbora. Principima se osigurava strateško vođenje korporacije/kompanije, efikasno nadgledanje uprave od strane odbora, i uspostavljaju odgovornosti odbora korporaciji/kompaniji i dioničarima.

Peto poglavlje, Strateški menadžment, se fokusira na proces strateškog menadžmenta, koji predstavlja sveobuhvatan proces strateškog planiranja i strateškog upravljanja, proces koji ukazuje na veću dalekovidnost, kreativnost, na shvatanje prirode poslovanja, i na stopu promijena poslovnih procesa.

Sadrži dva ključna podprocesa: formulaciju strategije i implementaciju strategije. Nastao je razvojem osnovnih funkcija menadžmenta i strateškog planiranja. Treba naglasiti da je ključna komponenta procesa strateškog menadžmenta implementacija strategije, posebno kada se uzme u obzir statičnost strateškog planiranja u slučajevima velikih vanjskih promijena.

Proces formulacije strategije sadrži analize vanjskog i unutrašnjeg okruženja, strateške inpute kojim se usmjerava razvoj korporacije/kompanije putem: vizije,

misije, ciljeva, politike, i definiranje strategije, koja uključuje izbore: funkcionalnih i poslovnih (konkurentskih) strategija, i korporativne strategije. Ovaj proces pruža dovoljno informacija da bi se stekla prava slika o korporaciji/kompaniji, i omogućilo menadžmentu da reaguje u pravcu dostizanja strateških ciljeva, kako bi se uspješno implementirala strategija koja je postavljena poslovnim planom.

Proces implentacije strategije predstavlja, kako je naglašeno u ovom poglavlju, kritičnu fazu strateškog upravljanja. Sadrži aktivnosti analizu strateških promijena, analizu organizacijske strukture, analizu organizacijske kulture, izbor pristupa implementaciji, implementaciju i ocijenu strategije.

U šestom poglavlju, Novi menadžment, govori se o osnovama novog menadžmenta u kome se hijerarhijski piramidalni pristup strategiji promatra u svijetlu nove korporativne strateške logike koja se bazira na namijerama, izazovima, i mogućnostima. U razvijenijem svijetu stari model poslovanja baziran na piramidalnoj strategiji zamjenjuje se novom strategijom koja se gradi na kompetencijama, izvorima menadžerske energije, na sposobnostima stvaranja odnosa koji proizlaze iz konstruktivnog konflikta, na baznim vještinama, vještinama mišljenja i na interpersonalnim vještinama. U razmatranju nove logike strategije, što je posebno istaknuto, treba razmotrit karakteristike, kao što su: održivost, poboljšanje, kvalitet, i važnost.

Za osnove novog menadžmenta naglašena je uloga intelektualnog kapitala i nove ekonomije. Intelektualni kapital je nematerijalni resurs koji nastaje kao vrijednost uspješnog poslovanja koje se temelji na znanju, a nova ekonomija svoju konkurentnost temelji na intelektualnom kapitalu i inovacijama, visokim tehnologijama, globalnom povezivanju i strateškom udruživanju kompanija u korporacije. Dalje je naglašeno da novi menadžment ukazuje da se poslovni plan može napraviti koristeći proces strateškog menadžmenta, u kome je moguće prilagođavati piramidalnu top-down strategiju, novoj top-down + bottom-up stretch strategiji. U ovom poglavlju je istaknuto da u konkurentskom svijetu poslovanja, koji se brzo mijenja, i postaje sve više globalno, korporacije/kompanije trebaju shvatiti da bez strategije u planiranju, bez stvaranja i održanja organizacijskih sposobnosti, bez strateškog HR, i novog marketinga ne mogu biti konkurentne i dugoročno profitabilne. Dalje je istaknuto da preduzeća u našoj zemlji moraju shvatiti da je znanje glavna imovina moderne korporacije/kompanije, i da se nalazi se u glavama i rukama zaposlenih. Stoga korporacije/kompanije moraju preuzeti odgovornost za društveno odgovorno poslovanje, kako bi bile stegle dugoročnu održivost. Moraju razviti dobro korporativno upravljanje i vođstvo/liderstvo, prvo da bi se izbjegli negativni trendovi, a drugo da bi shvatile društvenu odgovornost i vrijednosti koje donosi dobro korporativno upravljanje i strateški menadžment.

U ovom poglavlju, u tački „Poslovno planiranje, poslovno organiziranje, strateški HR, i novi marketing u kontekstu strateškog menadžmenta“, istaknuto je da u konkurentskom svijetu poslovanja, koji se brzo mijenja, i postaje sve više globalno, korporacije/kompanije trebaju shvatiti da bez strategije u planiranju, bez stvaranja i održanja organizacijskih sposobnosti, bez strateškog HR, i novog marketinga ne mogu biti konkurentne i dugoročno profitabilne. Naglašeno je da se mnoge korporacije/kompanije trebaju fokusiraju na društveno odgovorno poslovanje u postizanju dugoročne održivosti.

Vezano za poslovno planiranje, u ovom poglavlju je istaknuto je da poslovni plan, kao osnovni dokument svake korporacije/kompanije a koji proizlazi iz procesa strateškog menadžmenta, postaje važan alat za strateško planiranje. Tako strateško planiranje u sklopu strateškog menadžmenta postaje relevantan proces koji brzo mijenja radnu okolinu, u kojoj strateški i funkcionalni menadžment ima glavnu ulogu u formulaciji strategije, a operativni menadžment u implementaciji strategije. Pritom se operativni menadžment nalazi na prvoj liniji implementacije strategije. Dalje se ističe da se u strateškom planiranju ne smiju stvarati modeli koji su statični, koji se više fokusiraju na postojeće resurse i postojeće prilike, već se trebaju stvarati modeli kojema je strategija formulirana na bazi budućih mogućnosti, odnosno modeli koji imaju logiku zasnovanu na namjerama, izazovima i mogućnostima.

Za poslovno organiziranje je istanuto da se osnovna načela organizacijskog procesa odnose na interaktivno povezivanje organizacije i strategije, a to podrazumjeva da organizacijska struktura mora odražavati ciljeve i planove, kao izvore poslovnih aktivnosti. Stoga, da bi organizacija bila efikasna, mora održavati odgovornosti i ovlaštenja usklađena sa kompetencijama i izvorima menadžerske energije. Također, ona mora održavati unutrašnje povezivanje (poštovanje i povjerenje) tako da dopušta doprinose zaposlenih, kako u olakšanju efikasnog postizanja ciljeva, tako i upravljanju promjenama u budućnosti. I na kraju treba istaći da organizacija ne smije zavisti od pojedinačnih ili grupnih interesa, već od strategije koju treba efikasno implementirati. Kada je riječ o ljudskim resursima, u ovom poglavlju je istaknuto da standardni pristup upravljanju ljudskim resursima HR (Human Resource) naglašava stvaranje vrijednosti koji proizlaze iz odnosa među zaposlenim, a novi pristup naglašava građenje odnosa van korporacije/kompanije s korisnicima (potrošački kapital), dobavljačima, partnerima, pa i konkurencijom (relacioni kapital). Učinkovitost može, i obično je ključni element transformacije, ali efikasnost sama ne čini transformacijske promijene. Ona treba ogovori na dvije vrste ishoda: prvi se odnosi na ispunjenje očekivanja dioničara vezano za povrat uloženog kapitala, drugi, HR transformacija treba da prati sposobnosti organizacije u stvaranju vrijednosti.

U kontekstu strateškog menadžmenta, istaknuto je da se sa marketingom identifikaciraju potrebe i očekivanja korisnika/kupaca (pozicioniranje), odnosno postavljaju korisnički zahtjevi na proizvod/usluge. U tom smislu se definiraju ciljni segmenti (targetiranje) na kojem su korisnici grupirani prema zajedničkim karakteristikama (demografskim, psihološkim, geografskim, itd.). Unutar ciljnih segmenata (pozicioniranje) se stvaraju diferencirane prednosti, koje mogu uticati na izrazitu konkurentsku poziciju u odnosu druge korporacije/kompanije, sa ciljem osiguranja dugoročne profitabilnosti. Uključivanje korisnika kao aktivnog učesnika marketinški opredjeljeni menadžeri u novim odnosima sa korisnikom/kupcem vide ključ povećanja uspješnosti svoje korporacije/kompanije.

AUTOR Emin Hatunić, dipl.inž.el. KOAUTORI Harun Kuč, dipl.inž.el. Dr. Nezir Huseinspahić, dipl.ecc Amra Mešić, dipl.inž.el. Emina Hatunić, dipl ecc.