Koffi Marc KOUAKOU

Nov. 1998

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Situation du sujet

Problématique

Étude d’un exemple comparatif

Les effets du temps sur la compétitivité

Comment devenir un compétiteur par le temps

Conclusion

Discussion

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Plusieurs stratégies compétitives ont été adoptées par les entreprises au fil des années :

Les stratégies basées sur la courbe d’expérience

Les stratégies de localisation

Les stratégies de création de valeur

Les stratégies de croissance

Les stratégies d ’extension

Les stratégies de réingénerie

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Mais à partir des années 1980, les entreprises japonaises et quelques entreprises nord américaines et européennes affichentleur avantage concurrentiel de façon toute particulière. Elles se caractérisent par:

La réduction du temps requis pour fabriquer et distribuerleurs produits ;

La diminution du temps nécessaire pour développer et introduire de nouveaux produits sur les marchés.

Ces entreprises innovatrices sont devenues ce que plusieurs auteurs ont appelé des time-based competitors ou des compétiteurs basés sur le temps.

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Aujourd’hui, nombreux sont les chercheurs et gestionnaires qui estiment que la compétition inter-entreprises est essentiellement dominée par celles qui ont un temps de réponse et une gamme de produits nettement supérieurs à celui et celle de leurs concurrents.

Et ils développent le concept de time-based competition (TBC) c’est à dire la compétition par le temps.

Pour George Stalk, la compétition par le temps est un phénomène et il affirme : « Time is the secret weapon of business ».

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L ’affirmation de Stalk ne peut que susciter des interrogations :

Quel est l ’impact réel du temps sur la compétitivité ?

Si cet impact est positif, comment devenir alors un time-based competitor ?

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Utilisation du temps dans la chaîne de valeur des entreprises automobiles de classe mondiale du Japon et de l ’Occident

(Amérique du nord et Europe)

Representative cycle time

Value provide Western Japanese

Sales, order and distribution 16 – 26 days 6 – 8 days

Vehicle manufacturing 14 – 30 days 2 – 4 days

New vehicle design and introduction 4 – 6 years 21/2 – 3 years

Median age of product offering 5 years 3 years

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Les compagnies japonaises mettent moins de temps pour exécuter leurs opérations

comparativement aux entreprises américaines et européennes.

Comme conséquences, les voitures japonaissont plus modernes et renferment plus detechnologie.

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Le modèle de Forrester (1953)

L’impact sur la demande

L’impact sur l’innovation et le développementde nouveaux produits

L’impact sur la distribution et le système logistic

L’impact sur la productivité et la profitabilité

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En 1953, le professeur Jay Forrester développe une technique appelée industrial dynamics puis systems dynamics, pour montrer comment le temps affecte la performance d ’une organisation.

3 1

1

1

6

Factory

1

0,52

0,5

21

Order fromcustomers

Deliveries to customers

Retailers ’inventories

Factorywarehouse

Distributors ’warehouse6

3 1

1

1

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A l ’intérieur des cercles, on a les délais de flux d’informations ou de produits, mesurés en jours.

Le cycle complet demande 18 jours.

D’après le modèle de Forrester, le temps est un facteur clé dans le système logistique de l’entreprise et selon qu’il soit long ou court, il influence le niveau de la demande.

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Selon Porter, les clients constituent une menace pour l ’entreprisedès lors qu’ils ont un fort pouvoir de négociation sur elle.

Ils veulent avoir ce qu’ils veulent et quand ils le veulent.

Le défi qui se pose aux entreprises, est de répondre à cette attente.

D’après Stalk et ses collègues, les time-based competitors répondent à cette attente des clients mais aussi ils minimisentleur pouvoir de négociation dont parle Porter.

La part de marché de ces entreprises augmente.

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Deux raisons essentielles l ’expliquent :

Les clients habituels maintiennent et renouvellent sans cesse leurs engagements ;

Les nouveaux clients sont prèts à acheter leurs produits d ’autant qu’ils les obtiennent quand ils le veulent.

Il existe une élasticité entre la part de marché de ces entreprises et leur temps de réponse.

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Short Long

High

Low

Elapsed time between customer’sdecision to buy and receipt of the

desired product

Supplier’s potentieldemande

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Pour certains auteurs, quoique le défi d ’innover repose sur denouvelles idées, le temps est au cœur du succès d ’une innovation quelconque parce que l’exécution juste à temps d’une nouvelle idéeest très déterminante pour le succès de l’innovation.

Au niveau interne de l ’entreprise :

utilisation de la dernière technologie

réduction rapide des coûts de conception et de production

amélioration de la qualité

amélioration de l ’environnement du travail (les employéss’identifient à leurs tâches et aiment l ’expérience de nouveaux produits).

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Au niveau externe de l ’entreprise :

augmentation des prix de vente

dépendance du client vis-à-vis de l ’entreprise

conquête des canaux de distribution les plusattractifs qui aiment se différencier de leursconcurrents en offrant les nouveautés

établissement des standards sur le marché

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L’exemple de SONYIntroduction du CD (compact disc) sur la marché de l ’audio.

Les instances exécutives de Sony ont employé leur capacitéd ’innover rapidement pour :

construire la réputation de l ’entreprise comme étant une innovatrice

poser des standards dans son secteur d ’activité obtenir des parts de marchés déséquilibré ses concurrents

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Selon Frederick W. Smith, le temps est un facteur clé de performance du système logistique d ’une organisation.

Temps pré-commandes :temps du design des produits

et des ajustements sur mesure.

Cycle manufacturier : temps entre le lancement d’un lot et la mise en disponibilité des produits finis.

amélioration de la qualité de la production et du service aux consommateurs

réduction du coût lié à la logistique (coût de transport par exemple)

réduction du temps de réponse

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L’un des plus anciens et bien connus slogan dans le monde desaffaires est celui de Ben Franklin qui stipule que « le temps c’est de l ’argent » ou encore « time is money ».

Une manière ‘ profane ’ d ’indiquer que le temps aun impact sur la profitabilité d ’une entreprise.

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Marvin Liberman fait remarquer qu’il existe une forte relation entre le cycle manufacturier et la productivité de la main d ’œuvre à partir d ’une étude effectuée dans le secteur de l ’automobile du Japon.

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3

Total throughput time relative to industry average

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

Lab

or p

rod

uct

ivit

y re

lati

ve

to in

du

stry

ave

rage

Toyota

Fuji

Suzuki

Honda

Nissan

MazdaIsuzu

Daihatsu

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Pour résumer Liberman, nous pouvons dire que plus le cyclemanufacturier est réduit, plus la productivité de la main d ’œuvre est élevée.

meilleure qualité des produits réduction des inventaires processus de production rationnel et équilibré (absence d’encombrement sur la chaîne de production) diminution de la confusion et du désordre des plans de production réduction des coûts de production augmentation des profits

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Elapsed time between customer’sdecision to buy and receipt of the

desired product

Short Long

High

Low

Supplier’s potentielprofit

The time elasticity ofprofitability

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Nouvelle vision

Nouvelle stratégie concurrentielle

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Réconception de l ’organisation pour le temps

Vision de coût Vision de temps

A trois niveaux

la structure du travail

la création et la diffusion de l ’information

le développement des closed-loop teams

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Structure du travail

Organisations traditionnelles Organisations par le temps

travaillent en département de façon discontinue

observent le phénomène d ’encom- brement devant un travail accéléré

investissent pour réduire le coût

génèrent un flux continu de travail

flexiblent par rapport à la vitesse du travail

investissent pour réduire le temps

Deux concepts clés dans la structuration du travail

organisation autour de la chaîne ou séquence principale flux ininterrompu du travail

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Séquence principale

Elle comprend les activités qui créent directementde la valeur pour le client en temps réel.

Les time-based competitors doivent donc :

identifier clairement leurs activités qui créent de la valeur

les isoler des activités de support

les organiser dans une séquence claire et consistante

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Flux ininterrompu

C ’est l ’orchestration, l ’agencement continu du travailaprès identification et isolement de la séquence principale

flux souple

flux régulier

tout au long de la chaîne de valeur.

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Création et diffusion de l ’information

Organisations traditionnelles Organisations par le temps

les spécialistes créent l ’info. et la partagent avec les utilisateurs

unique source d ’information pour l ’organisation toute entière

traitement central de l ’info. Rétroaction lente

l ’équipe crée l ’information et ses membres l ’utilisent simultané.

plusieurs groupes ont leur propre source d ’information

traitement local de l ’information rétroaction rapide

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Développement des closed-loop teams

Ce sont des unités autonomes regroupant tous ceux et celles qui sont nécessaires pour la livraison d ’un produit : le personneldu centre opérationnel et les décideurs stratégiques.

Leurs caractéristiques :

elles s ’auto-programment elles décident de leur propre mode de fonctionnement elles sont de petite taille

Objectif : Fournir la livraison à temps

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Exemple de closed-loop team : dans les banques

Spécialisteaux crédits

Senior manager

Évaluateur

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Pour devenir un time-based competitor, l ’entreprise doit non seulement avoir une nouvelle vision organisationnelle, mais elle doit aussi et surtout mettre en place une nouvelle stratégie concurrentielle basée sur le temps.

le juste à temps (Just-In-Time)

la compétition par le temps (Time-based competition)

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Just-In-Time

Origine :

Selon Joseph Blackburn, le JIT relève des expériences de deux grandes compagnies :

Ford Motor Company des USA

Toyota Motor Company du Japon

Pour Blackburn, bien que le manager général de Toyota, Taichi Ohnoet ses collaborateurs soient crédités d ’être les initiateurs du JIT, lasemence de cette nouvelle stratégie viendrait des USA.

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Just-In-TimeDéfinitions:

« C ’est la réduction du temps dans tous les aspects desactivités d ’opération d ’une entreprise. Par exemple, le cyclemanufacturier, le temps d ’introduction d ’un nouveau produit »

(Roger W. Schemenner)

« C ’est l ’élimination des pertes sous toutes leurs formes »

(Alex Skedd)

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Just-In-Time

Spécificité:

Selon Blackburn, le JIT se caractérise par la création ou l ’ajoutde valeur à un produit et l ’élimination de pertes.

La valeur est ajoutée à un produit en changeant sa forme ou en l ’expédiant directement au consommateur. Toute activité n ’intervenant pas dans ce cadre est une perte.

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Just-In-TimeAvantages:

Firm Product Resultats

EatonCorp.

Transmissionshafts

Flow time reduced from 8 days to 28minutes ; inventory reduced 97%

Omark Twist drills Flow time reduced from 3 weeks to 2days : inventory red. By 92% ; reworkdown 20%

Motorola Pagers Order to finished goods time reducedfrom 3 weeks to 2 hours

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Time-based competition

Objectif :Éliminer toute perte de temps dans laproduction et la livraison d ’un produit.

c ’est une extension du JIT

elle s ’étend sur toutes les activités situées tout au long de la chaîne de valeur du produit.

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Time-based competitionActions stratégiques : La TBC stipule les actions stratégiques suivantes :

Choisir le temps comme un facteur stratégique

Améliorer le temps de réponse de la demande et accroître la dépendance des clients vis-à-vis de l ’entreprise

Initier et développer l ’innovation dans le réseau industriel de l ’entreprise

Orienter le système logistique externe vers les clients les plus attrayants

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Plus que jamais le temps est un facteur critiquede compétitivité des entreprises aujourd’hui eu égard àla globalisation des marchés et aux exigences de plus en plus pesantes des consommateurs en termes de coût, qualité et surtout délais de livraison.

Les entreprises, les plus compétitives, seront donc cellesqui ne négligeront pas le facteur temps dans leur plan stratégique. Et même mieux, ce seront celles qui l ’utiliserontcomme une arme stratégique.

Mais le défi pour elles, est de savoir à quel moment elles doiventinnover, produire et vendre pour minimiser leurs coûts car il y a un temps pour chaque chose.

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George Stalk, Jr., Thomas M. Hout (1990) Competing Against Time : How Time-based Competition is reshaping global markets. Collier Macmillan Publishers London.

Joseph D. Blackburn (1991) Time-based competition : The next battleground in american manufacturing. Business One Irwin, Homewood Illinois 60430.

Alex Skedd Time is of the essence in Supply Management review (16 july 1998).

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