kompenzacijski_management_skripta

Kompenzacijski management – predavanja 2004.

1. PLAĆE U TRŽIŠNOJ EKONOMIJI

Plaća = osnovna plaća + stimulativni dio plaće + alternativna stimulativna davanja + benificije

Upravljanje plaćama obuhvaća oblikovanje, provođenje i održavanje sustava plaćanja koji pomaže

poduzeću da ostvari svoje ciljeve.

Ciljevi upravljanja plaćama (opći i posebni):

1. Opći ciljevi:

privlačenje, zadržavanje i motiviranje kvalitetnih kadrova koji su potrebni poduzeću (stručnjaci,

manageri, zaposleni različitih stupnjeva i profila obrazovanja)

tako se ostvaruju primarni ciljevi UP:

povećanje efikasnosti rada,

povećanje zalaganja zaposlenih kako bi se unaprijedio poslovni proces i poboljšali poslovni rezultati

poduzeća

2. Posebni ciljevi (ciljevi poduzeća, individualni ciljevi zaposlenih i kolektivni –

sindikalni ciljevi):

a) ciljevi poduzeća (organizacijski ciljevi):

osiguranje da poduzeće u svakom trenutku može doći do potrebnih kadrova (po količini i kvaliteti),

poticanje pogodnih kadrova da ostanu u poduzeću,

osiguranje nagrada za dobar učinak i poticaj za daljnje poboljšanje radnog doprinosa,

postizanje zadovoljavajućeg stupnja pravednosti kod plaćanja istih i sličnih poslova,

utvrđivanje odgovarajućih razlika između različitih razina poslova ovisno o njihovoj relativnoj

vrijednosti,

fleksibilno provođenje sustava plaćanja kako bi se mogle uskladiti organizacijske promjene s

relativnim tržišnim stopama za različita radna mjesta,

jednostavnost sustava plaćanja za objašnjavanje, razumijevanje, provođenje i kontrolu,

efikasnost sustava plaćanja u smislu postizanja zacrtanih ciljeva bez stvaranja prekomjernih troškova.

b) individualni ciljevi zaposlenih (pojedinaca):

da budu pravedno plaćeni naspram drugih i adekvatno nagrađeni za dodatne doprinose

c) kolektivni ciljevi (ciljevi sindikata):

1


sindikat želi postići koristi za svoje zaposlene: veće plaće (pritisak na poslodavce pazeći pritom da se

ne ugrozi radnike), bolje uvjete rada, veća prava, da plaće rastu s produktivnošću i da prate inflaciju.

Politika upravljanja plaćama:

osigurava da razvoj različitih komponenti sustava plaćanja bude usmjeren postizanju njegovih općih i

posebnih ciljeva

Oblikovanje politike UP ovisi o:

organizacijskoj kuturi i njenim vrijednostima,

vrsti i veličini poduzeća,

okolini poduzeća (ako je okolina turbulentna, možemo biti ležerniji u oblikovanju sustava

nagrađivanja),

faktorima koji utječu na visinu plaće

Faktori koji utječu na visinu plaće:

vrijednost poslova na radnom mjestu (relativna vrijednost svakog posla),

radni doprinos odnosno učinak (radna uspiješnost koju smo ostvarili),

tržište (ponuda i potražnja za radom),

pritisak sindikata (što je sindikat bolje organiziran vršit će veći pritisak na poslodavce)

Područja politike UP (visina plaće, dio plaće koji ovisi o učinku, utjecaj tržišne politike plaća,

pravednost, struktura plaće, kontrola i komunikacije):

a) visina (razina) plaće – u pravilu male firme koje žele postići brzi uspijeh i probiti se, te su vrlo

profitabilne, daju plaću znatno veću od tržišnog prosjeka; dok velike, poznate firme svjetskog imagea,

daju neke druge pogodnosti svojim zaposlenima, pa daju plaće u tržišnom prosjeku; plaće niže od

tržišnog prosjeka mogu biti privremena mjera, no na dulji rok ostaje se bez kvalitetnih ljudi;

b) dio plaće koji ovisi o učinku (radnom doprinosu) – da li smo se odlučili samo za osnovnu plaću ili da

postoji i stimulativni dio – ako se odlučimo za stimulativni dio, treba odlučiti kojim mjerama i kako

ga provoditi;

c) utjecaj tržišne politike plaća – da li ćemo prihvatiti tržišne prosjeke za sve poslove, tj. i odnose

između relativne vrste poslova koji vladaju na tržištu ili samo za neke ključne poslove;

2


d) pravednost – za isti posao isto marljivim radom uz isto obrazovanje i iskustvo trebamo dobiti istu

plaću – to znači i veći stimulativni dio plaće za one koji se trude. Problem je u tome što pravednost

nekad dolazi u sukob s tržišnim utjecajem, poduzeće ponekad mora kršiti taj princip pravednosti;

e) struktura plaće – neformalna: ništa nije propisano, to je pogodno samo za male firme, kod velike

zahtjeva veliku kontrolu, ili formalna – sve je propisano određene su platne grupe sa određenom

osnovnom plaćom, određen je stimulativni dio;

f) kontrola – je uvijek potrebna, više se kontrolira neformalna struktura, velika je uloga kadrovske

službe te managera;

g) komunikacije – zaposleni trebaju biti dobro informirani o svemu, koliki je osnovni dio plaće, kako ga

i da li se može povećati, u koju platnu grupu spada, o čemu ovisi stimulativni dio, može li se na njega

i kako utjecati.

Model sustava nagrađivanja:

Strateški izvori tehnike i metode strateški ciljevi

4 Politike nagrađivanja (unutarnja konzistentnost, vanjska konkurentnost, doprinos zaposlenih,

upravljanje sustavom nagrađivanja):

Unutarnja konzistentnost – analiza posla, opis posla, procjena posla – rezultat je unutarnja

struktura; ciljevi – efikasnost (performansa, kvaliteta, kupci, troškovi)

Vanjska konkurentnost - definicija tržišta rada, opstanka, opcije – rezultat je struktura plaćanja;

ciljevi – pravednost

Doprinos zaposlenih – zasnovan na stažu, zasnovan na doprinosu pojedinaca, zasnovan na doprinosu

grupe – rezultat su poticajni programi; ciljevi – udovoljavanje zakonima i propisima

Upravljanje sustavom nagrađivanja – planiranje, budžetiranje, komunikacije – rezultat je procjena;

Strategija upravljanja plaćama:

sastavni dio strategije upravljanja ljudskim potencijalima i strateških planova poduzeća,

mora omogućiti postizanje dugoročnih ciljeva postavljenih pred sustav plaćanja, kao i ciljeva unutar

utvrđenih potreba personalne i poslovne politike poduzeća,

zadatak joj je da:

razvija i unapređuje strukturu plaća koja će pomoći poduzeću da privuće i zadrži profile kadrova koji

su joj neophodni za opstanak i razvoj,

3


povezuje strategiju plaća sa strategijom unapređenja kadrova,

osigura sustav plaća u kojem će se plaće razlikovati s obzirom na uspjeh i radni doprinos svakog

pojedinca,

uvede sustav plaća u kojem će pojedinačne plaće ovisiti o učinku poduzeća, odjela ili tima u kojem

određeni zaposlenik radi.

Strategija upravljanja plaćama može se sastojati od slijedećih programa:

1. program koji razvija buduće razine plaća i odnose među tim razinama

2. program za razvoj i izmjene strukture plaća: sastavni dijelovi plaće i progresija krivulje plaća

3. programi koji se odnose na stimulativni dio plaće: oblikovanje i upravljanje sustavima plaćanja

koji plaću vežu uz radni doprinos svakog zaposlenog

4. posebni programi upravljanja plaćama: npr. udio zaposlenih u profitu poduzeća

5. programi za upravljanje sustavima plaćanja : potreba za savjetnicima, procesi upravljanja plaćama,

komunikacije sa zaposlenima, metode rješavanja problema plaćanja

Uloga i odgovornost managera kod upravljanja plaćama:

1) top manageri – odlučuju o odabiru sustava plaćanja, o stimulacijskom i osnovnom dijelu plaće,

zadatak im je da se brinu i o provedbi svojih odluka i da nadgledaju i određuju opći sustav

nagrađivanja,

2) ostali manageri – brinu da na adekvatan način provode (implementiraju i to objektivno) taj sustav

nagrađivanja; velika je i uloga kadrovske službe –

službeni servis managementa koji se brine o visini

plaća, zadovoljstva, mogućim promjenama u visini

plaće.

Faze u formuliranju strategije nagrađivanja:

1. procijeniti implikacije koje utječu na sustav nagrađivanja:

kultura i vrijednosti

socijalna, ekonomska i politička okolina

globalni pritisak konkurenata

potrebe zaposlenih i sindikata

drugi HR sustavi

4


2. uskladiti odlučivanje s politikom i strategijom nagrađivanja

ciljevi

konzistentnost

konkurentnost

doprinos zaposlenih

upravljanje

3. primjena strategije nagrađivanja

dizajnirati takav sustav da se strategija može sprovesti u akciju

izabrati tehnike da se realizira strategija

4. ponovna procjena

ako se mijenjaju uvjeti

ako se mijenja strategija

Izvori konkurentske prednosti:

dva testa određuju da li je strategija nagrađivanja izvor konkurentske prednosti ili nije:

1. Da li je povećana vrijednost?

povećavanje vrijednosti - odluke o nagrađivanju povećavaju vrijednost ako:

pomažu da se privuku i zadrže deficitarni talenti,

se kontroliraju troškovi,

se motivira ljude na daljnje učenje i poboljšanje performanse.

2. Da li je strategija nagrađivanja teška za oponašati?

konkurentska prednost proizlazi iz:

načina na koji su usklađeni poslovna strategija i sustav nagrađivanja,

usklađenosti između sustava nagrađivanja i drugih HR aktivnosti,

kako je taj sustav implementiran.

Istraživanje – u SAD-u i Njemačkoj konkurentsku prednost povećavaju nagrade za dobre usluge

kupcima, inovativnost, povećanje produktivnosti.

U Japanu - nagrade za inovativnost i kreativnost.

2. KOMPENZACIJSKI I MOTIVACIJSKI KARAKTER PLAĆE

5


Plaća kao kompenzacijska kategorija - podrazumijeva prvenstveno naknadu u novcu ili nekom drugom

obliku koji ima svoj novčani ekvivalent, a koja se ostvaruje pri osnovi izvršenog rada ili ponašanja koje

potpomaže ostvarenje specifičnih interesa poslodavca odnosno poduzeća.

Razlike u plaćama se javljaju zbog:

1. općeg karaktera – različita visina plaće u različitim vremenskim razdobljima i različitim

nacionalnim ekonomijama – nivo plaća varira ovisno o mogućnostima nacionalnih ekonomija i

standarda

2. posebnog karaktera – svojstvena različitim tržištima rada

3. individualnog karaktera - zbog različitih zanimanja, zbog razlika u znanjima i vještinama

SAD – najbolje je plaćen izvršni sektor, a najveća je razlika u plaći između običnih radnika i CEO-a

Njemačka – ima visoke plaće za običnog radnika i administraciju, najviše su plaće za managere i CEO-e.

Hrvatska – ima plaće ispod razine razvijenih zemalja, visoki managerski ugovori.

Teorije motivacije:

motivacija za rad – sve ono što dovodi do radne aktivnosti, što tu aktivnost usmjerava i što joj

određuje intenzitet i trajanje

postoje dvije vrste teorija motivacije: teorije sadržaja i procesne teorije

a) Teorije sadržaja (Maslowljeva hijerarhjijska teorija, McClellandova i Atkinsonova teorija motivacije

postignuća i Herzbergova teorija):

1. Maslowljeva hijerarhijska teorija motivacije:

zasniva se na 5 hijerarhijskih skupina potreba:

fiziološke potrebe

potrebe za sigurnošću

potrebe za ljubavlju

potrebe za uvažavanjem

potrebe za samoaktualizacijom

Potrebe se zadovoljavaju tim redom, a plaća je potrebna za zadovoljavanje 1. i 2. kategorije potreba.

2. Alderferova teorija trostepene motivacije:

6


3 kategorije potreba:

potrebe egzistencije

potrebe povezanosti (kontakti s kolegama)

potrebe rasta (samoaktualizacija)

Plaća je bitna za potrebe egzistencije.

3. McClellandova i Atkinsonova teorija motivacije postignuća:

potrebe za moći (veća plaća – veće beneficije – bolji auto...)

potrebe za povezanošću

potrebe za postignućem

4. Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije:

faktori održavanja: uvjeti rada, međuljudski odnosi, plaće, sigurnost posla

faktori koji izazivaju zadovoljstvo: izazovnost posla, mogućnost napredovanja, priznanja za

uspješno obavljen posao (to su stimulatori).

b) Procesne teorije motivacije:

koncept potreba nije dovoljan za objašnjenje radne motivacije, nego je u analizu nužno uključiti

percepcije, očekivanja, vrijednosti i njihove interakcije,

nastoje objasniti ključne procese i glavne razloge koji dovode do toga da se ljudi u određenim

situacijama ponašaju na određen način (rade predano ili minimalno),

za određeno ponašanje je bitna situacija u kojoj se nalazi pojedinac ili grupa

Procesne teorije objedinjuju:

1. Wroomov kognitivni model motivacije – najdalje se objašnjava proces motivacije ljudi

2. Greanovu modificiranu teoriju instrumentalnosti – teorije uloga i proces socijalnog utjecaja

(vjerojatnost dobog rada = motivacija + eksterni pritisak + interni poticaj)

3. Porter-Lawlerov model očekivanja – vrijednost nagrađivanja

4. Teorija pravednosti - teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni (Adams)

7

Nezadovoljstvo, smanjenje učinak,

napuštanje organizacije

Nepravednanagrada


važan faktor motivacije je pitanje doživljavaju li pojedinci strukturu nagrađivanja kao pravednu

potrebna ravnoteža: rezultati pojedinaca / input koji ulaže pojedinac = rezultati drugih osoba /

inputi koje ulažu druge osobe

Plaća kao motivator radnog ponašanja:

ljudi su osjetljivi na one koji su s njima u istom rangu – ne poistovjećuju se sa onima koji imaju veću

naobrazbu

konfederacija Švedskih poslodavaca provela je u 73. industrijskih poduzeća istraživanje u pogledu

efikasnosti stimulativnog plaćanja. Ispitivala su se slijedeća 3 tipa poduzeća:

zamjena sustava plaćanja po komadu (akordni sustav) koje se definira kao čisto plaćanje po

komadu ili kombinirano na način da je barem 50% plaće varijabilnog karaktera sa sustavom

fiksnog plaćanja – pad proizvodnosti za 10 - 20%, radnici se otpuštaju.

zamjena sustava plaćanja po komadu sa sustavom premijskog plaćanja (veći dio plaće 70 -

90% je fiksnog karaktera) – proizvodnost je porasla.

zamjena sustava fiksnog plaćanja - sa sustavom premijskog plaćanja – proizvodnost porasla

15%.

vrlo je važno kako pojedinci shvaćaju sustav plaća

Motivacijski faktori:

zanimljiv posao

plaća

pretpostavljeni

suradnici

8

Odnosrezultat/input

Pravedna nagrada

Više nopravednanagrada

Kontinuirano održavanjeiste razine učinka

Naporniji rad:Nagrada se smatra danom

unaprijed


mogućnost usavršavanja

rukovođenje

što je životni standard niži plaća je veći motivator, s porastom standarda plaća to prestaje biti

motivacija ovisi i o našim očekivanjima, radu, stupnju obrazovanja itd.

plaćanje po komadu (akordno) – prema količini koju smo napravili

premijsko plaćanje – 80% fiksne plaće, a 20 % premija (za pridržavanje rokova, količine...). Manje je

stimulativno od plaćanja po komadu – psihološki moment

Zahtjevi koje bi trebalo ispuniti da bi stimulativno plaćanje bilo motivirajuće:

1. Standardi učinka (norme) moraju biti realni s aspekta pojedinca i radne grupe:

norme – mogu biti iskustvene i matematički izračunane,

standardi učinka – mjerilo kako mi trebamo mjeriti rad (može i ne mora biti norma); blago

postavljene norme dozvoljavaju zaposlenima da povećaju svoju plaću,

pravilno postavljena norma ne bi se smjela prebaciti više od 30%.

2. Materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvršenja na koje pojedinac

svojim ponašanjem može utjecati (npr. ne ovisi o radniku na tekućoj traci koliko će napraviti).

3. Sustav nagrađivanja se mora zasnovati više na pozitivnim nego na negativnim konzekvencama

radnog ponašanja:

stimuliramo one koji prebace normu – stimulativni dio plaće, a one koji su ispod prosjeka nećemo

kažnjavati – ne oduzimati im od osnovne plaće; ako su ispod prosjeka kontinuirano (kroz 2 godine)

treba ga prebaciti na slabije radno mjesto.

4. Povećanje materijalne nagrade, koja rezultira iz većeg učinka, mora biti dovoljno veliko da opravda

dodatni napor koji se ulaže (nagrada treba biti osjetna). Varijabilni dio plaće 10 – 15 %, ne više od

30%.

5. Povećanje plaće treba vremenski što brže pratiti povećanje radnog učinka:

ovo nije moguće uvijek ispuniti (moguće je kod proizvodnog rada),

nadnice (u proizvodnim djelatnostima) dobivaju se tjedno – iziskuju velike administrativne troškove,

ako se radi o praćenju radnog učinka (kroz godinu dana) ovaj zahtjev nije moguće provesti (može se

primjeniti tek nakon godinu dana, jer se trudimo cijelu godinu – manageri).

6. Materijalne naknade se moraju shvaćati kao adekvatne uloženom radu i pravedne u usporedbi s

drugima.

7. Razlike u plaći između dobrih i loših radnika moraju biti značajne da bi stimulirale dobar rad.

9


Sustavi plaćanja s aspekta motivacijske snage:

Veza između motivacije i učinka, te sposobnosti i učinka:

max

Motiv

min Sposobnosti max

Motivacijaka snaga SP s obzirom na osnovicu za obračun plaće:

1. sustavi plaćanja po vremenu (dobivamo plaću za broj sati provedenih na poslu bez obzira što smo

napravili – nestimulativno)

2. sustavi plaćanja po učinku (mjeri se što smo napravili – jako stimulativno)

Motivacijska snaga s obzirom na udio varijabilne plaće u ukupnoj plaći:

1. fiksna plaća (plaćanje po vremenu)

2. plaćanje po učinku bez fiksne plaće (akordno plaćanje)

3. plaćanje po učinku s djelomično fiksnom plaćom

3. PROCJENA POSLA KAO POLAZNA OSNOVA SUSTAVA PLAĆANJA

(utvrđivanje relativne težine stvarnog posla)

da bi utvrdili osnovnu plaću moramo utvrditi relativnu težinu stvarnog posla (u odnosu na druge

poslove) – to je potrebno da bi ga mogli svrstati u određenu grupu tj. u platni razred

da bi utvrdili relativnu težinu posla potrebno ga je procijeniti

procjena posla ne radi se isklučivo zbog utvrđivanja strukture plaća – to je prvenstveno organizacijska

kategorija

10

Područje manjka sposobnosti Rješenje u razvijanju Linija učinka

sposobnosti

Područje manjka motivacije Rješenje u jačanju motivacije


Teorijske i metodološke osnove procjenjivanja poslova

Procjena posla - postupak pomoću kojeg se na sustavan način utvrđuju relativne vrijednosti pojedinih

poslova (složenost posla, odgovornost, znanja,...)

Ciljevi koji se postižu procjenom posla:

ispravnije oblikovanje radnog mjesta (znamo koji se poslovi u kojem opsegu rade na pojedinom

radnom mjestu, kakva je sposobnost potrebna, koji su uvjeti rada...);

primanje i raspoređivanje novih radnika (znamo kakav radnik i s kojim znanjem nam treba);

sustavno osposobljavanje zaposlenih (vidimo što pojedinom zaposlenom nedostaje, da li treba ići na

neke specijalizacije, zaposleni se šalju na daljnje osposobljavanje);

bolji raspored zaposlenih ;

unapređenje organizacije rada ;

određivanje plaća ,

omogućuje firmi da bude bolje organizirana,

služi kao polazna točka za strukturu plaća.

Metode procjene poslova (sumarne i analitičke):

A) Sumarne metode (neanalitičke metode) - posao gledamo u cjelini i tako mu određujemo težinu:

postupak rangiranja – najjednostavniji postupak

postupak klasifikacije (platnih grupa)

B) Analitičke metode - posao se raščlanjuje po kriterijima – za svaki posao se utvrđuje relativna

vrijednost i te se vrijednosti zbroje da se utvrdi točna težina; detaljnije, preciznije, daju objektivnije

rezultate:

metode usporedbe zahtjeva

metode bodovanja

sumarne se upotrebljavaju manje od analitičkih metoda, bodovna je najčešća.

treba voditi računa o troškovima, o veličini poduzeća, brzini analize, potrebnim stručnim znanjima,

lakoći održavanja, itd.

za manju firmu mogu biti dobre i sumarne metode

A) Sumarne metode (posao u cjelini):

11


Postupak rangiranja:

najjednostavnija metoda, primjenjuje se samo u manjim poduzećima ili odjelima (30 - 40 zaposlenih)

u grupi poslova (15 - 20) odredimo koji je posao najteži ili najlakši

nedostatak metode rangiranja – vrijedi samo za grupu, odjel u kojem smo radili rangiranje

npr. izdvojimo najlakši posao, pa ostale iza njega

kroz usporedbu poslova (parova) – svaki posao usporedimo sa svakim poslom

jedan posao uvijek okarektiriziramo kao teži i onaj koji se najčešće pojavljuje kao teži izdvojimo kao

najteži

relativne vrijednosti dobivene rangiranjem ne možemo uspoređivati s poslovima izvan grupe poslova

u kojoj se vršilo rangiranje

Metode klasifikacije (obuhvaća faze):

1) Analiza poslova – analiza i opis poslova trebaju biti početna točka kod svake procjene posla – daje

osnovne informacije o poslu

2) Grupiranje poslova prema njihovom sadržaju (grupiraju se prema srodnosti poslova koji se

obavljaju) – srodne poslove treba grupirati zajedno (administrativne, proizvodne itd.)

3) Definiranje strukture platnih razreda i njihov opis – platni razredi moraju biti utvrđeni kolektivnim

ugovorom (tu je dat i opis platnog razreda); treba vidjeti da li se taj ugovor prihvaća u cjelosti ili su

potrebne modifikacije; ako ga nema potrebno je da sami odredimo platne grupe (uvjeti rada, težina

posla, psihičke i fizičke predispozicije, primjeri poslova npr. karakteristični poslovi koji tu spadaju).

4) Procjena i klasificiranje poslova – gleda se posao u cjelini, svakom poslu pridružimo grupu i platni

razred.

B) Analitičke metode – svaki posao se dijeli na pojedine zahtjeve i onda zbraja – dijeli se na 2 postupka:

Metoda usporedbe zahtjeva:

1) Izbor zahtjeva – moramo odlučiti za koje ćemo se zahtjeve odlučiti tj. odabrati one koji su važni za

poduzeće (npr. umni zahtjevi, vještine, fizički zahtjevi, odgovornosti, radni uvjeti)

2) Definiranje vrijednosne ljestvice , odnosno novčano prikazivanje stupnjeva intenziteta – treba

odrediti stupnjeve vrednovanja kriterija

3) Opis posla – točno se utvrđuju karakteristike posla

4) Rangiranje ključnih poslova od najnižeg do najvišeg po osnovi svakog pojedinog kriterija –

izaberemo određeni broj ključnih poslova koji su važni i neophodni za obavljanje posla u poduzeću

(vrijednost pojedinih stupnjeva izražava se kroz novčane vrijednosti)

5) Definiranje plaća za svaki ključni posao na temelju izabranih kriterija

12


6) Procjena ostalih poslova na temelju novčanih vrijednosti dodijeljenih pojedinom kriteriju za svaki

ključni posao (izabrani kriteriji)

7) Definiranje plaća zbrajanjem novčanih vrijednosti po pojedinim kriterijima

kompliciran je i ne primjenjuje se često,

direktno je u funkciji određivanja nagrađivanja,

manje se koristi zbog nerazumljivog postupka za zaposlene.

postupak:

1) izbor kriterija kojim ćemo vršiti procjenu: (u pravilu su uvijek slični; npr. potrebna stručna

sprema, fizički i psihički napor)

2) svaki kriterij treba vrednovati kroz određeni stupanj intenziteta; svaki stupanj treba prikazivati

vrijednost intenziteta – ta vrijednost se iskazuje kroz novčane vrijednosti (te novčane vrijednosti

su dio plaće)

3) ključni poslovi – karakteristični poslovi za naše poduzeće, najvažniji; služe kao orijentacija za

vrednovanje svih drugih poslova; treba ih prvo izabrati, a onda rangirati po svakom kriteriju

novčane vrijednosti zbunjuju, jer se mogu mijenjati, pa se intenzitet pokušava izraziti nekim drugim

mjerilima

Metode bodovanja (postupak procjene poslovanja obuhvaća):

1) Analizu i opis poslova

2) Izradu metode za procjenu

3) Definiranje platne strukture

na objektivan i jednostavan način utvrđuje se relativna vrijednost svakog posla

AD.1. Analiza i opis posla:

prilično zahtjevan posao, može biti samostalan, ali i kao početak za procjenu,

zadaća joj je: identifikacija i opis onoga što se događa na pojedinom poslu, dok je njezin cilj otkriti:

a) radne uvjete pod kojima se zadaci izvršavaju

b) odgovornost izvršitelja

c) znanja koja su potrebna za uspješno obavljanje zadataka

postupak analize posla odvija se u 2 faze:

1. pripremne radnje

2. faza prikupljanja podataka o poslovima i opis posla

1. faza analize posla - Pripremne radnje:

13


definiranje u koju će se svrhu upotrijebiti rezultati analize poslova ; koja je svrha provođenja

analize posla; koliko analiza treba biti detaljna – može biti u organizacijske svrhe, da lakše

razvrstavamo ljude, procjenu posla, strukturu plaća;

upoznavanje organizacijske strukture poduzeća sve do operacija i poslova – analizu trebaju raditi

ljudi iz poduzeća, ali i stručnjaci izvana (potrebno je vidjeti organizacijsku strukturu, poslovni

proces - postupke, operacije;

treba poznavati opremu na kojoj se izvode zadaci (kompjuteri, strojevi);

identifikacija i izbor metoda za prikupljanje podataka

planiranje koraka, vremena i troškova provođenja

Tehnike (metode) za prikupljanje podataka (intervju, upitnik, opažanje, uvid u dokumentaciju, dnevnik,

kombinirano):

Intervju – ispituje se kandidata koje poslove radi, koje mu je vrijeme za to potrebno itd.; može biti

otvorenog tipa, ali i unaprijed pripremljena pitanja (bolje); prednost: svaki zaposleni može iznijeti

svoje probleme; nedostatak: nije jednostavan, teško je iz toga napraviti analizu – ne možemo dobiti

sve potrebne podatke, opširnost – teško je izdvojiti neke bitne podatke.

Upitnik – anketa, najučestalija metoda; pitanje otvorenog karaktera; to je obično upitni list koji se

sastoji od pitanja koja mogu biti otvorenog (daje zaposlenom šansu da sam odgovori) i zatvorenog

(dati odgovor a,b,c) karaktera. Anketiramo zaposlene kako bi saznali pojedinosti o određenom poslu

(što se radi na tom mjestu). Sadrži: ime i prezime, naziv posla, odjel, broj odjela, ime nadređenog,

titula nadređenog. Treba napisati: sažetak dužnosti, posebne kvalifikacije, oprema, uobičajne

dužnosti, kontakti, nadgledanje, odlučivanje, odgovornost za evidenciju, učestalost nadgledanja,

uvjeti rada, zahtjevi posla (obrazovanje, iskustvo, poseban trening, posebne vještine), dodatne

informacije, potpis namještenika i datum.

Opažanje – procjenitelj promatra odvijanje poslova na radnom mjestu; odnosi se na promatranje

onoga što pojedini zaposleni radi na svom RM; traži veliki broj ispitivača; promatra se pojedini

zaposleni na dulji vremenski period – postoji opasnost da ne uspijemo zabilježiti sve što se radi; skup

način, jer ima puno ispitivača angažiranih na duže vrijeme.

Uvid u dokumentaciju – najčešće u proizvodnim poslovima; dijagram protoka materijala – tehnička

dokumentacija, operativni poslovi.

Dnevnik – zaposleni vode dnevnik o tome što su svaki dan radili na pojedinom RM; nedostatak:

zaposleni nemaju dovoljno znanja za ispunjavanje dnevnika (posebice ljudi s nižim kvalifikacijama).

14


Kombinirano – zbog toga što svaka ova tehnika ima nedostatak, koristimo dvije ili više metoda;

najčešće se upotrebljava upitnik i ona metoda koja daje najbolje rezultate ovisno o djelatnosti kojom

se poduzeće bavi.

planiranje faza vremena i troškova provođenja – na taj način planiramo i obujam analize posla

problem kod metode upitnika: ako anketiramo ljude s nižom naobrazbom onda oni često ne znaju

odgovoriti na ta pitanja

često i manageri ispunjavaju ove ankete, kao kontrolu da ljudi ne bi preuveličavali svoje odgovornosti

2. faza analize posla - Prikupljanje podataka o poslovima i opis posla:

vidjeti vezu promatranog posla s ostalim poslovima iz okruženja,

vidjeti obveze i odgovornosti izvršitelja koji obavlja određen posao,

vidjeti zadatke koje izvršitelj treba obaviti da bi udovoljio definiranim obavezama,

kad skupimo i analiziramo informacije dolazi na red opis posla – sažetak bitnih informacija

prikupljenih u analizi posla.

opis posla sadrži:

identifikaciju posla (utvrđivanje naziva posla, šifru, broj bodova, u kojem odjelu se nalazi),

kratak sadržaj posla – što se radi na pojedinom radnom mjestu,

definiciju posla – svi zadaci koji se obavljaju na određenom mjestu,

odgovornosti – s obzirom na važnost posla,

specifikaciju posla – utvrđivanje kakvu stručnu spremu, kvalifikaciju koju treba imati

izvršioc posla, uvjeti u kojima se obavlja posao, psihičko i fizičko stanje izvršioca posla

problemi u analizi posla – ljudi nikad nisu zadovoljni i smatraju da se njihov posao premalo vrednuje

AD 2) Izrada metode za procjenu i stupnjevanje poslova:

a) Izbor i definiranje zahtjeva (kriterija) – pomoću njih vršimo procjenu posla – to znači da sami moramo

utvrditi koji su kriteriji na koje možemo raščlaniti poslove u našoj firmi, a de se ti kriteriji mogu

primijeniti na sve poslove (najvažniji kriteriji):

moramo poći od toga koje karakteristike moraju imati ti kriteriji:

prihvatljivost – da su i za zaposlene i za nadređene takvi da nema nikakvih moralnih prepreka

primjenjivost – kriterij koji vrijedi na jednakim poslovima, a ne na različitim (treba izabrati

kriterije koji su primjenjivi na svim poslovima)

procjenjivost – kriterij koji možemo vrednovati i stupnjevati

15


distinktivnost – kriteriji se u svom značenju ne smiju preklapati

broj kriterija – velik broj – detaljnost, ali se u prevelikom broju možemo izgubiti

lakoća i ekonomičnost – da ih se može razumjeti i da procjena po tim kriterijima bude ekonomična

(troškovi < koristi)

najčešći kriteriji:

Stručna sprema

Radno iskustvo

Napor – fizički i umni

Odgovornost

Radni uvjeti

b) Definiranje stupnja inteziteta svakog kriterija (izrada metode za procjenu i stupnjevanje poslova):

svaki kriterij podjelimo u 4, 5, 6, 10 stupnjeva ovisno koliko želimo detaljnu procjenu; kriterij ide od

najvećeg prema najmanjem ili obrnuto; gradiramo intezitet za određeni kriterij (bodovna važnost kriterija

i njihov stupanj inteziteta).

Postoje razne metode za definiranje stupnja inteziteta kriterija (Brown-Bovery, Euler-Stevensova,

Carnegie Illionis, Standardna i CTG metoda):

Brown-Bovery metoda – kriteriji su:

znanje i sposobnost

naprezanje

svaki od kriterija se dijeli na podkriterije (npr. naprezanje se dijeli na tjelesno i naprezaje živaca)

uvjeti rada – opasnost za zdravlje i život, neprijatnosti pri radu

znanje: školsko, stručna naobrazba, spretnost, duhovna vještina

odgovornost: za izvršavanje rada, pogonska sredstva, rukovođenje

Euler- Stevensova metoda – kriteriji su:

znanje i umijeće: stručno znanje, profesionalna vještina

odgovornost za: sredstva rada i proizvode, tijek rada

napori: fizički napori, pažljivost – čula i živci, razmišljanje – umni napor

uvjeti rada: temperatura, detaljnije prikazani, na taj način žele se kompezirati loši uvjeti rada

Carnegie Illionis metoda – kriteriji su:

znanje (školska sprema)

odgovornost

16


napor

ostalo

Standardna metoda – kriteriji su:

10 kriterija

najvažniji – samopouzdanje i znanje

CTG metoda – kriteriji su:

veliki broj kriterija (čak 32)

upotrebljava se u Švicarskoj

znanje – teorijska izobrazba, praktična izobrazba

fizička sposobnost – osobine čula, sposobnost kretanja mišića

umne sposobnosti

moralne sposobnosti

uvjeti rada...

nakon izbora kriterija slijedi definiranje stupnjeva kriterija:

broj stupnjeva može biti različit – to ovisi o tome koliko treba diferencirati razinu posla i da li

možemo gradicirati kriterij u nekom broju stupnjeva (npr. fizičke sposobnosti je teško gradirati u

puno stupnjeva, dok stručnu spremu možemo staviti u puno stupnjeva);

broj stupnjeva mora biti optimalan – to je samo procjena i koliko god se mi trudili da to bude točno

uvijek nam se može dogoditi greška;

svaki od stupnjeva treba definirati – možemo zajednički definirati stupnjeve za sve kriterije (npr. 0

svugdje znači najmanje);

c) Utvrđivanje relativne vrijednosti zahtjeva – svakom kriteriju se dodjeljuje određeni broj bodova; za

svaki stupanj odredimo određeni broj bodova

17

običaj je da se za svaki zahtjev po svakom stupnju da i pojedini uzorak posla

ako je manje važna grupa zahtjeva dobiva manji broj bodova i obrnuto

prvo se određuje koji broj bodova dajemo svakoj grupi (npr. znanje 50% bodova, odgovornost

30%, naprezanje 11% i uvjeti rada 9%)

nakon toga se utvrđuje koji je ukupan broj bodova (400) i raspoređuje se po grupi

zatim se broj bodova koji je dodijeljen grupi raspoređuje po stupnjevima

to se može vršiti različito, npr. aritmetička progresija, geometrijska progresija, bez matematičke

podloge – da vidimo što nama najbolje odgovara

metodu procjene možemo prilagoditi svojim potrebama i onome što smatramo da će nam podići

konkurentnost – to uvijek nekome ne odgovara, uvijek netko nije zadovoljan – nezahvalan posao

zbrojimo bodove za pojedini posao i dobijemo raelativnu vrijednost posla – broj bodova dobiven

procjenom posla moramo pretvoriti u novčani izraz tj. moramo definirati platnu strukturu

AD 3) Definiranje platne strukture:

svakoj relativnoj vrijednosti posla treba pridružiti odgovarajuću vrijednost = PLAĆA

karakteristike : tu se ipak radi o procjenama, dobijemo niz procjena koje mogu biti vrlo male i ne

možemo biti sigurni da je to baš tako jer uvijek postoji vjerojatnost da smo negdje pogriješili

besmislino je da dajemo veliku razliku u plaći, a da se to temelji na procjeni; to bi stvorilo i velike

administrativne troškove zbog toga što bi plaću trebalo računati posebno za svako radno mjesto –

umjesto toga rade se platni razredi (svi poslovi koji ulaze u isti platni razred, npr. oni koji se

razlikuju za 10 -15 bodova)

Uspostavljanje racionalne platne strukture (treba se temeljiti na ovim principima):

1. platni razredi u poduzeću trebaju biti u odgovarajućim međusobnim odnosima

2. za svaki platni razred treba predvidjeti odgovarajući raspon plaća

3. opća razina plaća treba biti u skladu s prosjekom plaća na tržištu rada (ako padnemo ispod

prosjeka imat ćemo odljev ljudi)

Platna struktura: prikaz broja razreda i iznosa plaća koji pripada pojedinom platnom razredu te

eventualnoj visini preklapanja susjednih platnih razreda (manji platni razredi – imamo više platnih

razreda; veći platni razredi – manji broj platnih razreda)

Platna linija : odnos između relativne vrijednosti pojedinog posla i pripadajuće plaće; može biti:

pravac (isti platni razredi i ako se ne preklapaju i ako se

preklapaju iste su veličine), krivulja (nisu isti platni razredi i nisu iste veličine;

obično su na nižim razinama platni razredi manji što omogućava brže i lakše

napredovanje, ovisi o tome da li su platni razredi jednaki ili nisu)

ako se platni razredi ne preklapaju plaća je jasna,

manager nema mogućnosti da s većom plaćom nagrađuje ljude,

platni razredi se preklapaju ako je najviša plaća nižeg platnog razreda različita tj. viša od najniže

plaće višeg platnog razreda,

veći platni razredi rezultiraju manjim brojem platnih razreda i obrnuto – broj i veličina PR su

obrnuto proporcionalni,

ako se preklapaju platni razredi s različitim brojem bodova - imaju istu plaću. To se radi zbog toga

ako ljudi u nižem PR više rade dobe tj. da im se može dati veća plaća. Tako se može i lakše preći

u drugi platni razred.

puno firmi izabire nejednake platne razrede – smatra se da na nižim poslovima raspon plaća ne

smije biti tako velik, a na težim poslovima da jer treba nagraditi zaposlenike,

PR su najčešće određeni kolektivnim ugovorom

Prednosti metode bodovanja:

1. procjena svakog posla s više od jednog stajališta osigurava veću sigurnost, preciznost,

objektivnost i konzistentnost nego sumarno procjenjivanje posla kao takvog, donosi se na temelju

više kriterija, utvrđuje se matematički.

2. direktne komparacije između poslova (budući da se odnosi temelje na numeričkom iskazu), lako

se prave i brzo se shvaćaju

3. nepristrana procjena izražena bodovima (relativna vrijednost) lako se prevodi u dugoročnu platnu

strukturu, a kasnije se može prilagođavati; stoga je, sa stajališta dugoročne primjenjivosti,

bodovna metoda u prednosti pred ostalim metodama

4. odgovarajući i jasno definirani kriteriji za svaki tip poslova minimiziraju pojavu greške

5. procjenitelji se brzo usuglašavaju u procjeni

6. prihvaćanje od strane managementa, zaposlenih i sindikata olakšano je fleksibilnošću sustava

7. lako se prilagođava

8. fleksibilna je u izboru kriterija, stupnjeva

9. pogodna je da se utvrde male relativne razlike između 2 posla

10. metoda bodovanja se lako održava (novi odjel, naknadno se vrednuju ti poslovi i utvrde se u

tablici)

Nedostaci metode bodovanja (razlog zašto se ne koristi u malim firmama):

1. za njenu provedbu je potrebno puno vremena, troškova i stručnjaka

2. zahtjeva prihvaćanje od strane višeg managementa u fazi razvoja i inicijalne promjene

3. provedba metode bodovanja zahtjeva znatno administrativno vrijeme

4. zahtijeva angažiranje vanjskih i unutarnjih stručnjaka, prilično je kompleksna i skupa

Raširenost primjene metoda procjene posla:

metoda klasifikacije 1%

metoda rangiranja 3,5%

metoda usporedbe zahtjeva 10,5%

metoda bodovanja 85%

Izbor metode za procjenu posla (razlozi koji iniciraju novu procjenu poslova):

promjene u tehnologiji, tehnici i organizaciji poslova,

pritužbe pojedinih skupina radnika na neodgovarajuće plaće ili neodgovarajuće odnose među

plaćama,

zahtjevi pojedinih kategorija zaposlenih da se ponovno uspostave prijašnje

razlike u plaćama,

visoko izostajanje radnika s posla,

visoka stopa fluktuacije na pojedinim poslovima ili skupinama poslova

Kriteriji za izbor metode za procjenu poslova:

brzina odnosno vrijeme potrebno za provedbu

primjenjivost u poduzećima s velikim brojem zaposlenih

potrebno stručno znanje

konzistentnost i pouzdanost rezultata

potrebni troškovi

lakoća održavanja odabrane metode (npr. lako uklapanje novih poslova u postojeće hijerarhije)

Model izbora metode za procjenu poslova polazi od:

ocjene postojećeg stanja

zahtjeva u pogledu znanja što se od buduće procjene očekuje

Sumarne ili neanalitičke metode Analitičke metode

Karakteristike

METODE

RANGIRANJA

METODE

KLASIFIKACIJ

E

USPOREDBE

ZAHTJEVA

METODE

BODOVANJA

Vrijeme

provedbe

Kratko Relativno

kratko

Dugo Dugo

Primjenjivost u

velikim

poduzećima

Teška Prilično

teška

Prilično

laka

Prilično

laka

Potrebno

stručno

mišljenje

Malo Relativno

Malo

Veliko Veliko

Konzistentnst i

pouzdanost

Mala Relativno

mala

Velika Velika

Troškovi

provedbe

Prilično

mali

Relativno

mali

Prilično

veliki

Prilično

veliki

Naknadne

intervencije

Teške Relativno

teške

Relativno

lake

Relativno

lake

teško je grupirati poslove kojih u velikom poduzeću ima jako puno

modeli izbora su vrlo različiti, primjer dijagram toka (polazimo od kriterija, primjerice da li nam je

važno vrijeme provedbe; ako DA koristimo neanalitičke metode)

važnost troškova – DA (sumarne metode); NE (idemo dalje itd.)

problem kod ove metode: već kod prvog pitanja ćemo se odlučiti (trebamo se odlučiti na najvažniji

kriterij)

PLAĆA = osnovna plaća + stimulativni dio + alternativni (stimulativni) dio + beneficije

kroz procjenu posla dolazi se do osnovne plaće

stimulativni dio se dobiva na temelju rezultata rada pojedinca, tima ili grupe, rezultat većeg ili

manjeg radnog učinka (RU se može mjeriti ili ocjenjivati – kod neproizvodnih radnika se provodi

ocjenjivanje, a kod proizvodnih se RU mjeri)

alternativni dio – profitsharing, dioničarstvo, godišnji bonusi za managere

imamo u procjeni posla dakle iskustveni pristup i istraživanje i analizu – postupak višekriterijske

analize

4. SUSTAVI PLAĆANJA PO VREMENU

Pojam, obilježja i područje primjene (pojam plaćanja po vremenu)

sustavi plaćanja kod kojih visina zarade na određenom radnom mjestu, odnosno poslu zavisi

isključivo od vremena provedenog na radu

Obilježja plaćanja po vremenu:

1. nestimulativnost (osnovno mjerilo je prisutnost u firmi)

2. jednostavnost (najjednostavniji)

3. uz sebe vezuje niske troškove upravljanja

4. fleksibilnost – kod norme ljudi ne žele napustiti RM, jer gubi na brzini, dok

kod vremenskih SP ljudi pristaju na premještaje, jer ne utječe na plaću

5. ne ubrzava ritam rada radnika iznad normalnog

Područje primjene plaćanja po vremenu:

poslovi koji zahtijevaju težak fizički rad (rad na normu bi imao štetne posljedice po zdravlje),

poslovi gdje bi stimulacija jedne komponente radnog učinka mogla dovesti u pitanje drugu

komponentu radnog učinka (ako se stimulira kvantitet, dovodi se u pitanje kvaliteta, velika je

količina škarta),

poslovi na kojima se traži točno određeni ritam rada

poslovi koji trebaju udovoljiti zahtjevu fleksibilnosti zbog čestih promjena u proizvodnom

procesu

poslovi na kojima bi troškovi upravljanja sustavom stimulacijskog plaćanja mogli dovesti u

pitanje efekte koji se od njega očekuju (svi neproizvodni poslovi na kojima je općenito teško

odrediti normu),

poslovi koji su u organizacijskom smislu definirani tako da je utjecaj radnika na radni učinak

zanemariv ili se može vrlo teško utvrditi

Klasifikacija sustava plaćanja po vremenu:

nastojali su se ukloniti nedostaci (u prvom redu nedovoljna stimulativnost ovakvog vida plaćanja

pa su se razvili različiti sustavi plaćanja po vremenu):

1. čisto vremensko plaćanje (plaća = broj jedinica vremena provedenih na radu

x cijena za jedinicu radnog vremena)

2. plaćanje na temelju dnevnog mjerenja rada:

zaposleni su plaćeni isključivo na vremenskoj osnovi bez obzira na visinu ostvarenja radnog

učinka (učinak se ipak kontrolira, ali ne utječe na plaću)

zarada na temelju vremena se uvećava u zavisnosti od razine ostvarenja planiranog radnog

učinka (ake se “prebaci” učinak – stimulativni dio)

3. vremensko plaćanje uz ocjenu zaposlenih radnog doprinosa (uspiješnosti)

kombinacija vremenske plaće + stimulativni dio plaće

Razvijeni sustavi plaćanja po vremenu:

žele sačuvati dobre osobine vremenskog plaćanja, a istovremeno ublažiti njegovu

nestimulativnost

prijelazni oblik plaćanja između klasičnog ili «čistog» plaćanja po vremenu i plaćanja po učinku

3 skupine razvijenih sustava:

a) sustavi u kojima satnica ima 2 dijela: vremenske zarade + dodatna zarada na temelju

ocjenjivanja radnog učinka (ocjena); dok ne ispunimo normu – viša satnica; kad ispunimo

normu – niža satnica

b) sustavi s dvije ili više razina satnica – satnica se mijenja kada se dostignu određeni i

unaprijed definirani učinci

c) sustav diferencijalnih premija – satnica se uvećava za premiju kada se dostigne planirana

razina radnog učinka

5. SUSTAVI PLAĆANJA PO UČINKU (dijele se na):

mjerenje radnog učinka (točnije i objektivnije, ovisi o postavljenoj normi)

ocjenjivanje radnog učinka (subjektivnije, mogu se ocjenjivati i poslovi koji

nemaju zadanu normu)

Obilježja sustava plaćanja po učinku:

stimulativno (osobito mjerenje učinka, manje je stimulativno ocjenjivanje učinka)

prethodi mu studij rada (studij i analiza vremena)

nema potrebe za kontrolom brzine rada i radnog učinka

zanemarivanje komponenti učinka koje nisu predmet stimulacije (npr. stimuliranje količine

može povećati broj škarta ili smanjiti kvalitetu)

nije pogodno u slučaju uvođenja novih metoda rada, novih strojeva i novih zaposlenika

zahtjeva posebno obučene kadrove (određuju norme, provjera da li se mogu postići...)

može dovesti u pitanje sigurnost zaposlenika i opreme

može dovesti do pogoršanja odnosa među zaposlenima (štete timskom radu, jer se netko

koncentrira samo na sebe, svoj rad i postizanje norme)

Područje primjene plaćanja po učinku ovisi o:

mogućnosti da osobe koje se uključuju u sustav plaćanja po učinku utječu na radni učinak

odnosno pojedine njegove komponente (ako proizvodni radnik može utjecati na količinu

koristimo plaćanje po učinku; nema smisla ako se radi o radniku na traci)

pogodnosti u slučaju repetitivnih poslova i poslova koje karakterizira stabilnost u smislu radnih

metoda i postupaka

spremnosti zaposlenih da prihvate sustav plaćanja po učinku

Klasifikacija sustava plaćanja po učinku: (sustavi prema broju zaposlenih, sustavi prema prirodi

rezultata, sustavi prema veličini varijabilnog dijela plaće u ukupnoj plaći, sustavi s obzirom ne vezu

između plaće i učinka, sustavi plaća prema odnosu troškova i proizvodnosti, sustavi plaćanja prema

duljini obračunskog razdoblja, sustavi plaćanja prema načinu utvrđivanja radnog učinka)

I. Sustavi prema broju zaposlenih:

individualno – mjere rezultat pojedinca i tako ga nagrađujemo

grupno – manje stimulativno od individualnog, ali nastaje kolektivni duh, pomaganje i sl.

kolektivno – na temelju rezultata cijele firme, na temelju profita

II. Sustavi prema prirodi rezultata:

količina – stavka koja se najviše stimulira

kvaliteta proizvoda (tzv. premije kvalitete – kvalitetu mjerimo količinom škarta, brojem

pritužbi...)

iskorištenost materijala i strojeva

održavanje rokova

dobit (ili drugi rezultati poduzeća)

III. Sustavi prema veličini varijabilnog dijela plaće u ukupnoj plaći:

Akordno plaćanje (varijabilni dio plaće 100%, cijela plaća ovisi o realiziranom učinku, nema

zagarantirane plaće)

Premijsko plaćanje (zagarantirani, fiksni dio plaće + stimulativni dio); postoji:

a) uobičajeno premijsko plaćanje (15% < varijabilni dio < 30% ukupne plaće, ostatak je

fiksna plaća)

b) premijsko plaćanje s obilježjem akordnog plaćanja (30% ukupne plaće < varijabilne plaća

< 100%)

c) premijsko plaćanje s obilježjem vremenskog plaćanja (0% ukupne plaće < varijabilna plaća

< 15% ukupne plaće)

IV. Sustavi s obzirom na vezu između plaće i učinka:

Plaća zaposlenih može varirati:

a) u istoj proporciji s učinkom (proporcionalni sustavi plaćanja; koliko se

poveća učinak, u istom % se poveća plaća):

KOMADNI AKORD: plaća = ostvarena količina x novčani iznos za količinsku jedinicu;

može biti:

čisti komadni akord (veliki pritisak na zaposlene)

u kombinaciji s garantiranom vremenskom plaćom (češće se koristi; vremenska plaća je

zagarantirana, a ako radnik prebaci normu dobiva stimulativni dio tj. određeni dodatak

po komadu proizvoda)

VREMENSKI AKORD: plaća = plaća po jedinici vremena x stvarni broj radnog vremena x

faktor uspješnosti (standardno vrijeme / stvarno utrošeno vrijeme)

b) u proporciji manjoj od učinka (degresivni sustavi plaćanja po učinku):

djelidbene sheme – plaća se povećava za postotak manji od postotka povećanja RU:

Halseyova shema – garantira plaćanje po vremenu, degresivni parabolični rast (degresija se

smanjuje s vremenom); dodatna plaća za ušteđeno vrijeme (najčešće 50% vrijednosti

ušteđenog vremena)

Rowanova shema – garantira vremensku plaću za učinke manje od normiranih; plaća se

uvečava za bonus – bonusna stopa (njome je određena veličina bonusa); bonusna stopa =

ušteđeno vrijeme / normirano vrijeme; bonus se može primjenjivati: nakon postizanja norme,

na nižim razinama je stimulativniji (60% norme)

Barthova shema – ne poznaje garantiranu vremensku plaću; način obračuna je takav da osigura

brz porast plaća na nižim razinama učinka – stimulira prebacivanje norme; komplicirana je;

ima 2 varijante

Bedauxova shema – slična akordnom, ali nepovoljnija, jer plaća raste manje (degresivan rast);

normirano vrijeme izraženo u Bedauxovim jedinicama (B); garantirana vremenska plaća

c) u proporciji većoj od učinka (progresivni sustavi plaćanja po učinku)

slabije se koristi

kompliciran sustav obračuna

potenciraju sve pozitivne i negativne efekte akordnog sustava plaćanja (pad kvalitete, porast škarta,

ugrožavanje zdravlja, šteti timskom radu)

ne predviđaju garantiranu vremensku plaću

dvije plaće: plaća se na svim razinama učinka uvećava za isti koeficjent (veći od 1) i sheme

ubrzavajuće premije (parabolični sustav, hiperbolični sustav)

d) u proporciji koja je različita - na različitim razinama učinaka diferencijani sustav plaćanja:

Taylorova shema – prvi je uveo rad na normu:

nema garantiranu vremensku plaću

kombinacija degresivnog i progresivnog vezivanja plaće i učinka stimulira prebačaj norme, no

destimulira zaposlenike do ostvarenja norme (koja je postavljena po najboljem radniku)

Merrickov sustav – ne garantira vremensku plaću:

diferencira plaćanje u 3. zone učinka:

a) do učinka 83% norme – obračun je proporcionalan

b) u zoni 83% - 100% - obračun je blago progresivan

c) kod učinka > 100% - obračun je ječe progresivan

Ganttov sutav

garantira plaćanje po vremenu – bolji je od 2 prethodna

kod ostvarenja norme od 100% - progresivno plaćanje po učinku s koeficijentom uvećanja od

1,20 – nagrađuje realizaciju norme

Emersonov sustav

garantira plaćanje po vremenu do nivoa učinka od 67% norme

u rasponu norme 67% - 100% satnici se pridaje određeni bonus

za ostvarivanje norme > 100% - primjenjuje se progresivno plaćanje s koeficjentom 1,20

V. Sustavi plaćanja prema odnosu troškova i proizvodnosti – veća

proizvodnost znači i manje troškove

VI. Sustavi plaćanja prema duljini obračunskog razdoblja:

razlikuje se:

period u kojem se mjeri radni učinak (dnevni, tjedni, mjesečni)

period u kojem se vrši isplata plaće po osnovi radnog učinka

period u kojem se vrši isplata ne smije biti manji od dužine perioda u kojem se provodi obračun

radnog učinka

mogu biti:

1) individualni bonus – mjeri se za pojedinca (dnevno i tjedno)

2) grupni bonus – mjerenje RU grupe (češće tjedno nego dnevno)

3) kolektivni bonus – mjerenje rezultata većeg dijela poduzeća (često se mjeri i mjesečno)

isplata – dnevno, a više se nadnice ne obračunavaju dnevno, već tjedno i dvotjedno – postoji

tendencija prelaska na mjesečno (zbog smanjivanja troškova)

radni učinak možemo mjeriti: dnevno, tjedno, dvotjedno, mjesečno za proizvodne radnike, a

kvartalno, polugodišnje i godišnje rijeđe se koristi i to za alternativne sustave plaćanja

VII. Sustavi plaćanja prema načinu utvrđivanja radnog učinka:

mjerenje – repetitivni poslovi

objektivno ocjenjivanje (s godinama se smanjuje) – kod proizvodnog rada

subjektivno ocjenjivanje (danas najpopularnije) – reproduktivni poslovi

priznavanje (godinama postaje sve raširenije i važnije) – vremenski, nestimulativni sustav plaćanja

– kreativni poslovi

Faktori koji ograničavaju plaćanje po učinku:

1. tehničko-tehnološki razvoj – zbog porasta stupnja mehaniziranosti i informiranosti proizvodnog

procesa, manje je radnika jer o njima sve manje ovisi tempo rada (zaposleni ne mogu utjecati na

količinu svog rada, pa sustavi plaćanja na normu gube smisao)

2. opadanje značenja plaća kao motivatora radnog ponašanja – što je viši standard to je plaća manji

motivator

3. ekonomski razlozi - zahtjev da se optimiraju ukupni rezultati poduzeća, a ne samo radnog

mjesta; maksimalna pažnja se poklanja pitanjima racionalnog iskorištenja i održavanju opreme –

u visokomehaniziranim sustavima (oprema je sve skuplja); stimuliranjem količine se mogu

dovesti u pitanje druge komponente radnog učinka

4. veličina poduzeća : u većim poduzećima češće je zastupljeno mjerenje prema normi kao novi

način za određivanje stimulativnog dijela plaćanja nego u manjim poduzećima; smanjivanje

poduzeća sprečava porast primjene plaćanja po učinku

Perspektiva plaćanja po učinku:

u 80-tim godinama napuštaju se individualni sustavi stimulativnog plaćanja, a grupni sustavi

postaju dominantni

akordno plaćanje – tipično plaćanje po učinku; gubi na značenju (1970. – 50%, a 1990. manje od

10%)

premijsko plaćanje – više se stimulira kvaliteta nego količina; klasično i na temelju ugovora se

povećava – s radnikom se dogovori kako će realizirati učinak u određenom vremenu i manager ga

kontrolira

vremenska plaća sve više dobiva na značenju, klasično plaćanje opada, a plaćanje sa stimulativnim

elementima (ocjena RU) raste

razvili su se specifični oblici akordnog plaćanja (npr. akord uz ocjenu učinka)

vremensko plaćanje uz premiju – određujemo premiju ukoliko se prebaci učinak

akordno plaćanje moguće je ako se može točno utvrditi norma, ako zaposleni može utjecati na

količinu, a takvih je RM sve manje zbog toga što nestaju proizvodna RM – ocjenjivanje sve više

dobiva na značenju

Vrijeme rada (norma i sastavni elementi vremena rada):

NORMA je vrijeme koje je potrebno prosječno uvježbanom i određeno kvalificiranom radniku da

pod normalnim pogonskim okolnostima, s propisanim sredstvima, na točno određeni način, uz

normalno zalaganje i zamor, obavi točno definirani posao (treba ju postaviti tako da se može

ostvariti)

sastavni elementi vremena rada:

tpz - pripremno – završno vrijeme

tz - tehnološko vrijeme vrijeme izrade

tp - pomoćno vrijeme

td - dodatno vrijeme

norme se često utvrđuju na temelju iskustva – ISKUSTVENE NORME

to nije dobro jer bi norme trebalo utvrđivati znanstvenim putem (zahtjeva dosta vremena, novca,

stručnjaka)

1) Pripremno – završno vrijeme

pripremno vrijeme - tp: vrijeme koje je potrebno za pripremanje radnog mjesta za neki posao

završno vrijeme - tz: vrijeme koje je potrebno za uređenje radnog mjesta nakon rada

Pz pripremno-završno vrijeme za jedan proizvodni komad se smanjuje porastom broja komada u

seriji,

pripremanje radnog mjesta može obavljati: isti radnik koji obavlja i proizvodnu operaciju ili

poseban radnik (udesivač) u serijskoj i masovnoj proizvodnji (u velikim firmama),

veličina pripremno-završnog vremena određena je: tehnološkim procesom, složenošću posla,

uvježbanošću radnika, stupnjem organizacije proizvodnje

pripremni zadaci :

1. upoznavanje s dokumentacijom, radom i uputstvima

2. dobivanje odnosno uzimanje sa skladišta materijala, alata i pribora

3. pripremanje radnog mjesta

4. izvršavanje postupaka u vezi s pokusnom obradom

završni radovi:

1. predaja gotovog izratka, materijala i dijelova

2. pospremanje radnog mjesta i dovođenje u početno stanje

3. vraćanje alata, naprava i pribora u skladište

Pz vrijeme može se odrediti:

sminanjem pomoću slike radnog dana (pramatrač dva tjedna 8 sati dnevno promatra što radnik

radi),

sustavom unaprijed određenih vremena ,

metodom trenutačnih zapažanja (slična slici radnog dana, samo je promatranje povremeno, a ne

kroz cijelo radno vrijeme, to je jeftinije)

2) Tehnološko vrijeme:

dio vremena izradbe koji je potreban da se obavi posao direktno povezan s promjenom oblika,

položaja, izgleda ili osobina materijala ili predmeta obrade u smislu tehnološkog procesa, bez

obzira da li se to obavlja ručno ili strojem

određeno je načinom i propisanim režimima rada

može biti:

strojno vrijeme – pomoću formula, tablica i dijagrama

strojno-ručno vrijeme snimanjem ili sustavima

ručno vrijeme (kod pojedinačne izrade) unaprijed određenih vremena

3) Pomoćno vrijeme

vrijeme potrebno za obavljanje pomoćnih poslova, koji omogućavaju izvođenje tehnoloških

procesa.

može biti:

ručno

strojno-ručno

automatsko

određuje se pomoću formula, snimanjem i sustavima unaprijed određenih vremena, često su

svrstani u tablicama

4) Dodatno vrijeme

razdoblje vremena kad radnik ne radi i to ne zbog svoje krivice već zbog djelovanja raznih

okolnosti pri radu,

izražava se pomoću 3 koeficijenta dodatnog vremena i to u postocima

vremena izradbe:

1. koeficijent zamora K n - zamor zbog svladavanja tereta – uglavnom se odnosi na teži fizički rad,

zamor zbog položaja tijela pri radu – strojevi se ne mogu bolje prilagoditi, zamor zbog

monotonije pri radu – tekuća traka,

2. koeficijent djelovanja okoline K a - utjecaj temperature zraka, utjecaj relativne vlažnosti zraka,

utjecaj brzine strujanja zraka, utjecaj zagađenosti zraka,

3. dopunski koeficijent K d (planirani vremenski gubici) - dodatak za propisani odmor, dodatak za

fiziološke potrebe, dodatak za organizacijske gubitke

METODE UTVRĐIVANJA VREMENA IZRADE (iskustvene, statističke i znanstvene metode):

I. Iskustvene metode:

utvrđuju vrijeme izrade na temelju procjenjivanja koje polazi od iskustva procjenitelja

procjenitelj mora dobro poznavati radni zadatak za koji se utvrđuje potrebno vrijeme mora

biti kvalificiran

može se procjenjivati:

1. jednostavniji zadatak tehnologija i sredstva rada – često se primjenjuje

2. složeniji zadatak - upoznavanje sa sredstvima rada i tehnologije, ukupni radni zadatak se

raščlani na sastavne elemente i za njih se napravi procjena vremena (zbrajanjem se dobije

ukupno vrijeme za izvršenje radnog zadatka)

iskustvena metoda direktno utvrđuje normu, bez prethodnog utvrđivanja vremena izrade

netočna je -unatoč tome preko 70% naših poduzeća baš nju koristi

subjektivna i česta metoda

II. Statističke metode:

potrebno vrijeme za izvršenje radnog zadatka utvrđuje se na temelju prikupljenih podataka o

trajanju istog ili sličnog radnog zadatka u prošlosti;

nedostaci: izmjena uvjeta rada, vremensko trajanje radnog zadatka u prošlosti ne mora biti

objektivno, ne znamo kako je norma utvrđena – potrebno vrijeme (to je čest slučaj);

karakteristike: točnija od iskustvene metode, nedovoljno objektivna

III. Znanstvene metode:

1. Studij vremena - KRONOMETAR

2. Metode unaprijed određenih vremena – FILMSKA KAMERA

3. Metode sintetičkih standardnih vremena

4. Metode utvrđivanja dodatnih vremena

1) Studij vremena – provodi se snimanjem - kronometar

provodi se sukcesivno kroz 5 osnovnih faza:

a) Izbor posla koji će se snimati – opis posla i uvjeti rada

b) Raščlanjivanje operacije na sastavne elemente

c) Snimanje vremena trajanja elemenata operacije

d) Analiza snimljenih vremena

e) Izračunavanje norme

A) IZBOR POSLA KOJI ĆE SE SNIMATI – opis posla i uvjeti rada

potrebni su podaci o: snimatelju, datumu snimanja, broju lista, nazivu proizvoda ili dijela,

radionici, RM, stroju, opis operacije, identifikacija izvođača, trajanje snimanja - početak, završetak

B) RAŠČLANJIVANJE OPERACIJE NA SASTAVNE ELEMENTE, odnosno

zahvate prema određenim pravilima:

zahvati moraju biti tako određeni da se mogu identificirati – jasan početak i završetak

zahvati ne trebaju biti kraći od 2,4 sekundi ni duži od 20 sekundi

zahvati moraju biti ujednačeni (sastoje se od nekoliko osnovnih pokreta: traženje, hvatanje,

prenošenje)

ručno vrijeme treba izdvojiti od strojnog vremena

konstantne zahvate treba odvojiti od varijabilnih

zahvate koji se ne ponavljaju u svakom ciklusu treba odvojeno promatrati od onih koji se

ponavljaju

C) SNIMANJE VREMENA TRAJANJA ELEMENATA OPERACIJE:

priprema snimanja – procjena uvjeta rada, izbor radnika, potreban broj snimanja, izbor metode

snimanja i opreme

neposredno snimanje: vrijeme očitano na kronometru se za svaki zahvat unosi u snimački list,

unose se i podaci o procjeni zalaganja radnika

tn – normalno vrijeme

to – očitano vrijeme

kpz – koeficijent procjene zalaganja

pz – procjena zalaganja radnika

tn = to * kpz = to * pz/100

osnovni instrument za snimanje – KRONOMETAR

moguće su dvije metode snimanja kronometrom :

protočna metoda očitavanja vremena - koristi običan kronometar, početak i završetak svakog

zahvata se očitava dok je kazaljka u pokretu, na kraju snimanja kronometar se zaustavlja i

očitava se ukupno vrijeme trajanja neke operacije, u snimački list se upisuje protočno vrijeme

koje je kumulativno

povratna metoda očitavanja vremen a - kronometar kod kojeg se kazaljka nakon očitanog

vremena pojedinog zahvata pritiskom na gumb trenutačno vraća u početni položaj, očitavaju se

jedinična vremena za svako izvođenje nekog zahvata

prednosti povratne metode očitavanja vremena: direktno se očitavaju i registriraju jedinična

vremena svakog zahvata, može se izračunati pogreška snimatelja, isti je način očitavanja

vremena bez obzira na redoslijed izvođenja zahvata, lako se uočavaju nepravilnosti u radu,

vrijeme opravdanih zastoja vezanih uz tehnološki proces može se izračunati (dodatno vrijeme),

jednostavno je bilježenje zastoja u radu koji nisu vezani uz tehnološki proces, ako se snimanje

prekinulo može se uvijek nastaviti

D) ANALIZA SNIMLJENIH VREMENA:

svrha je da se otkriju i eliminiraju uzroci koji narušavaju da se dobivena vremena zakonito

ponašaju

uklanjaju se pogreške snimatelja (ako ih ima)

izračunava se srednje vrijeme očitavanja i standardna devijacija

E) IZRAČUNAVANJE NORME

Utvrdi se normalno vrijeme za svaki zahvat na temelju određenih podataka, a prema obrascu tn

= to * Kpz (očkivano vrijeme * koeficjent procjene zalaganja)

Normalno vrijeme se svodi na stvarno vrijeme, koje iskazuje prosječno naprezanje i normalne

uvjete rada ts = tn (1 + ka * Kn )

ts - stvarno vrijeme; ka – uvjeti rada; kn – prosječno naprezanje

Zbroje se stvarna vremena tehnoloških i pomoćnih zahvata radi dobivanja vremena izrade (ti); ti

= tt + tp

Vremenu izrade se dodaju planirani vremenski gubici i tako se dobije norma t1= ti (1 + Kd); Kd –

dodatni koeficjent

2) Metode unaprijed određenih vremena – javljaju se s pojavom kamere

temelji se na studiju određenog broja osnovnih pokreta (mikropokreta) od kojih je sastavljen bilo

koji ljudski rad

određivanjem potrebnog vremena za svaki od tih osnovnih pokreta, te njihovom kombinacijom

izračunava se vrijeme izrade i norma

vrijeme izrade osnovnog pokreta je veoma kratko, za njihovo utvrđivanje koristi se filmska kamera

svoj izvor ove metode nalaze u Taylorovom studiju rada i Gilbrethovom studiju pokreta

metode predeterminiranih vremena daju vremensko trajanje osnovnih pokreta u odgovarajućim

tabelama. Kombiniranjem tih vremena i njihovim snimanjem može se izračunati ukupno vrijeme

trajanja zahvata

kako se ovdje radi o normalnim uvjetima (tn), ta vremena treba uvećati za koeficijent zamora (Kn),

koeficijent djelovanja okoline (Ka) i za dopunski koeficijent (Kd), da bi se dobila norma.

Prednosti ovih metoda:

1. Vremena izrade dobivena na taj način veoma su točna

2. Otpada snimanje vremena kronometrom, a time i procjena zalaganja

3. Rezultati dobiveni na taj način objektivniji su od ostalih - podaci o potrebnim vremenima dobiveni

su na temelju promatranja velikog broja ljudi

4. Mogu se upotrijebiti i za predkalkulacije

5. Temelj za stabilizaciju radnih mjesta i uvjeta rada

6. Zahtjeva se bolja poduka radnika o načinu rada, s time i bolje izvršavanje rada

7. Daju se smjernice za bolju konstrukciju proizvoda

8. Omogućuje se određivanje osnovnih vremena za razne ručne radove

Najpoznatije metode unaprijed određenih vremena su:

1) MTA – Methods Time Analysis

2) WF - Work Factor System

3) MTM – Methods Time Measurement

4) BMT – Basic Motion Timestudy

5) DMT – Dimension Motion Time – temelji se na stvarnim izmjerama, točni veličinski pojmovi od

0,0001 min, na temelju dimenzija pojedinog predmeta

6) MCD – osnovni radni postupci

1) MTA – Methods Time Analysis:

najstarija metoda – 1924. razradio je Segur

rezultat analize filmova koji su snimljeni s namjerom da se razvije pomoćno sredstvo za rad

slijepih i drugih invalidnih osoba

prema MTA potrebno se vrijeme određuje na 5 decimala

osnovni pokreti prema MTA: efektivni prijenos, prijenos praznog hoda, usmjeravanje, uzimanje,

držanje, puštanje tereta, pregled, planiranje, upotreba, neizbježni zastoj, zastoj koji se može izbjeći,

zastoj radi izjednačenja vremena, odmor, stavljanje u raniji položaj, postavljanje, odabiranje,

traženje

2) WF – Work Factor System

1945. god.

QSK sistem (Quick, Shea, Koehler)

mjere se pokreti radnika pomoću kronometra i kamere

četiri se utjecajne veličine koje po WF sistemu utječu na vrijeme izvođenja pokreta: pokrenuti dio

tijela, prijeđeni put, potrebno svladavanje pokreta, teret ili otpor (napor)

3) MTM – Methods Time Measurement – najpoznatije i najraširenije metode u cijelom svijetu

1948. – razvili su je Stegemertan, Maynard i Schvand

definirali su ga kao postupak kojim se svaki ručni rad rastavlja na osnovne pokrete koji su potrebni

za njegovo izvođenje – za svaki osnovni pokret postavlja se unaprijed određeno normalno vrijeme

(u tabelama)

namijenjen je direktnoj analizi radova u velikoj serijskoj i masovnoj proizvodnji

ima 19 osnovnih pokreta: 8 ruku, 9 tijela, nogu i stopala, te 2 osnovna pokreta oka

osnovni pokreti ruku – posegnuti, okretati, pritiskivati, hvatati, postaviti, rastaviti, otpustiti

osnovni pokreti tijela, nogu i stopala – hodati, pokrenuti stopalo, pokrenuti nogu, koraknuti u

stranu, okretati tijelo, pogibati, sagibati, klečati na jednom/oba koljena, uspraviti se, sjesti i podiči

se

osnovni pokreti oka – upraviti pogled, kontrola

unaprijed određeno normalno vrijeme za te osnovne pokrete dano je u posebnim tabelama

iz MTM-a se razvio cijeli niz sustava

točnost standarda – veća što su blokovi manji

manji blokovi – pogodni za radove koji se često ponavljaju + veliki broj radnika

veliki blokovi – za radove koji dugo traju, a ne ponavljajuju se

4) BMT – Basic Motion Timestudy:

sistem su izradili suradnici poduzeća Woods & Gordon, i to G.B.Bailey i R. Presgrave, a služi za

određivanje vremena izradbe ručnih radova.

nakon 4 godine intenzivnog rada sistem je prvi put primijenjen 1950. godine.

za razliku od drugih sistema unaprijed određenih vremena, sistem BMT bavi se samo pokretima

tijela i njihovim normalnim vremenima

polaže se osnovna važnost na krajnje točke pokreta i tek nakon logičke odluke govori se o

osnovnom pokretu (Basic Motion), kada se neki dio tijela koji je bio u stanju mirovanja pokrene i

ponovno dođe u stanje mirovanja

trajanje mirovanja može biti i vrlo malo, no baš taj pojam mirovanja je osnovno obilježje sistema

BMT

uklanjanju se teškoće koje nastaju pri proučavanju pokreta, i to naročito onih koji se prikrivaju i

kod kojih je teško točno ograničenje

pri tom sistemu mogu nastati tri slučaja pokreta tijela, te vizualan pokret:

Slučaj A – pokreti su najjednostavniji i imaju najniže vrijednosti. Ti pokreti završavaju bez

naprezanja mišića i to dodirom s drugim predmetom, te su zato lišeni zatezanja mišića (udaranje

šakom, čekićem itd.)

Slučaj B – to su pokreti koji završavaju kontroliranom napetošću mišića, zapravo završavaju u

zraku, te ne dolaze u dodir s drugim predmetom (odbacivanje predmeta). Zatezanja uzrokuju veća

vremena nego u slučaju A.

Slučaj C – pokreti završavaju dodirom predmeta ili površine, te su zato i vremenske vrijednosti

najveće (prijenos ruke da se dohvati telefonska slušalica, neki predmet ili slično). Slučajevi B i C

mogu biti kombinirani s vizualnim pokretima koji njima upravljaju. Jedinica tog sistema je 0,0001

min.

3. Metode sintetičkih standardnih vremena

još više pojednostavljuje čitavu stvar

njihova primjena je počela nakon pojave metoda unaprijed određenih vremena - omogućila je

izračunavanje standarda

potiče od ideje F. Taylora i F. Gilbretha

BIT: Koncept standardnih podataka za zidanje blokova vremena – putem zidanja standardnih

vremena manjih elemenata rada dolazi se do standarda vremena za veće radne jedinice (blokovi)

različite vrste blokova: postoji 5 blokova (od najmanjih do najvećih):

1. Najmanji blok za zidanje. Veličina 1/14 do 2 ½ sekunde. Dobije se primjenom osnovne MTM

metode

2. Drugi blok: kreće se u periodu od 1 sekunde do 2 minute. Dobije se direktno iz MT metode ili

studija vremena.

3. Treći blok: obuhvaća elemente zajedničke jednom broju različitih vrsta radova. 1/3 sekunde do

6 minuta.

4. 7 sekundi do 36 minuta

5. Predstavlja standard pojedinačnih radova od 0,1 – 8 sekundi.

SVRHA: da se skrati vrijeme potrebno za određivanje standarda vremena

vrijeme za određivanje standarda vremena recipročno je veličini upotrijebljenih blokova

točnost standarda je to veća što su blokovi manji

mali blokovi su pogodni za radove koji se često ponavljaju i koji se odnose na veliki broj radnika

veliki blokovi se obično koriste za radove koji se ne ponavljaju i koji dugo traju

4. Metode utvrđivanja dodatnih vremena:

služe da bi se moglo utvrditi koeficjente dodatnih vremena, a to su:

Metoda slike radnog dana

Instrumentalna metoda

Metoda trenutačnih zapažanja

6. SUSTAVI PLAĆANJA NA TEMELJU OCJENJIVANJA

Ocjenjivanje je nastalo iz želje da se zaposleni diferenciraju s obzirom na uspješnost svog rada.

predstavlja postupak za utvrđivanje osnovnih karakteristika zaposlenog odnosno njegovog radnog

učinka

može biti: sumaran (ne raščlanjuju se posebno osobine pojedinca, promatra se u globalu) i

analitički

Područje primjene metode ocjenjivanja:

kod svih izvanproizvodnih radnika i onih koji nisu direktno uključeni u proizvodni proces

u sve većoj mjeri i kod proizvodnih radnika

Obilježja ocjenjivanja:

pismeno formulirano – da bi se svi ocjenjivali na isti način

pouzdano i usporedivo – da bi se radni učinak zaposlenih iz različitih dijelova poduzeća mogao

uspoređivati; jedino ako se ocjenjuje po uspostavljenim kriterijima i ako su manageri obučeni

jasno u svojim kriterijima – jasno definirani i svima razumljivi; treba odabrati kriterije koji su

isti za sve zaposlene i da se ne preklapaju

objektivni kriteriji – veže se uz pouzdanost; moraju biti određena pravila ocjenjivanja

prihvatljivo i razumljivo za zaposlene – ne smije biti previše komplicirano

jasno i praktično za provođenje

nastojati da izaziva što manje troškove

bonusi se mogu davati “od oka”, ali za ocjenjivanje mora biti pismeno formulirano te mora

postojati stimulativni karakter

svi zaposleni se moraju ocjenjivati po istim kriterijima (da bi se izbjegla subjektivnost managera)

manageri će biti objektivniji ako i njima uvedemo ocjenjivanje

Metode ocjenjivanja se mogu svrstati u dvije osnovne skupine:

Metode za ocjenjivanje zaposlenih – Merit rating,

Metode za ocjenjivanje radnog učinka – Performance Approisal,

I. Metode ocjenjivanja zaposlenih:

to su svi oni postupci kojima se ocjenjuje ličnost radnika i njegove osobine, mogućnosti i

ponašanja za vrijeme rada

osobine koje se najčešće ocjenjuju su:

sposobnost shvaćanja

pouzdanost

inicijativa

stručnost

odnos prema poslu

suradnja

marljivost

samopouzdanje

mogućnost razvitka

prilagodljivost

inteligencija

osjećaj odgovornosti

sposobnost koncentracije

treba odabrati one osobine koje su najvažnije u toj firmi (ovisno o poslu)

Najznačajnije metode ocjenjivanja radnika (po M. Bubleu) su:

1. metode rangiranja,

2. metode obaveznog izbora,

3. metode slobodnog izbora,

4. metode skale ocjenjivanja

1. Metode rangiranja:

najjednostavnije metode ocjenjivanja

sumarne metode

uspoređivanje se vrši na temelju globalnog ocjenjivanja

postoje:

a) Metode običnog rangiranja (npr. grupa od 20 ljudi, treba izdvojiti najboljeg, od preostalih

izdvojiti najboljeg i tako redom, ili možemo izdvojiti i najlošijeg zaposlenika pa tako redom),

b) Metoda grupnog rangiranja – jednostavnija od običnog rangiranja, treba izdvojiti najbolje i

najlošije i na taj način dobije se rang, napravimo, npr. 5 rangova i tu svrstavamo sve ljude,

c) Metoda usporedbe u parovima – svakog zaposlenog usporedimo sa svakim drugim

zaposlenikom; u toj usporedbi treba reći tko je bolji – tko skupi najviše tih dobrih karakteristika je

najbolji; ne zahtijevaju neko veliko znanje, ali nisu previše objektivne

2. Metode obaveznog izbora:

sadrži niz parova osobina, od kojih je jedna osobina poželjna i ukazuje na visoku vrijednost

zaposlenog, a druga je, iako na prvi pogled isto tako pozitivna, zapravo nepoželjna

npr. pažljiv – pošten, nezreo – nervozan, energičan – prgav, hladnokrvan – ulijeva poštovanje

ova metoda se malo upotrebljava, ali donosi izvanredne rezultate baš zbog toga što ne možemo

subjektivno utjecati na ocjenu

vrlo je objektivna metoda jer manager ne zna koja je osobina nepoželjna

malo se koristi, a otežavajuća okolnost je da je potreban čitav niz psihologa i drugih stručnjaka

3. Metoda slobodnog izbora:

sastavljena je od tvrdnji koje opisuju ponašanje zaposlenih na radu. Svaka tvrdnja ima dva aspekta,

jedan pozitivan, a drugi negativan

npr.: a) Lako i brzo shvaća i usvaja nove ideje.

Teško i polagano shvaća, uvijek traži pomoć.

b) Vrlo rijetko ili nikad ne izostaje s posla.

Često izostaje s posla.

c) Ima dovoljno znanja za uspješno obavljanje svog posla.

Nema dovoljno znanja za uspješno obavljanje svog posla.

svaka tvrdnja se boduje, tako da se zbrajanjem bodova dobije numerički izraz ocjene zaposlenog

to je metoda koja se češće koristi od prethodne, ali i ona zahtijeva potrebne stručnjake pa se ni ona

ne koristi toliko često iako daje dobre rezultate

potrebni su psiholozi, sociolozi, ekonomisti, analitičari rada

4. Metode skale ocjenjivanja:

polaznu točku čine osobine koje označavaju vrijednost i uspjeh radnika. Za svaku od tih osobina

ocjenitelj mora odrediti intenzitet u kojem se pojavljuje kod pojedinog radnika

to je analitička metoda; ocjenjuje se svaka osobina i onda se zbrajaju

razlikujemo:

1. Kontinuiranu grafičku skalu ocjenjivanja - na pravcu se ocjenjuje stručno znanje, a ocjene su

od 1 do 5, pri čemu ocjena 1 ima vrijednost «izvanredno», dok ocjena 5 nosi vrijednost «loše»;

loše je kod ove skale što ne možemo označiti bilo koju točku na pravcu npr. između 3 i 4, jer

mi kao ocjenitelj nemamo mogućnost da odredimo tako male razlike

2. Diskontinuiranu skalu ocjenjivanja - ocjenjuje se u tablici gdje su okomito smještene osobine, a

vodoravno ocjene.

Od osobina se ocjenjuje: stručnost, sposobnost shvaćanja, marljivost, inicijativa i suradnja.

Ocjene su također od 1 do 5 kao i kod kontinuirane skale, s tim da ocjena 1 ima vrijednost

«znatno ispod prosjeka», a ocjena 5 «znatno iznad prosjeka». Prilično objektivno se može

ocijeniti zaposlenog, imamo tih 5 točaka, ali je svaka još i opisana riječima, najviše se koristi

kod ocjenjivanja radnog učinka i kod ocjenjivanja zaposlenih.

Ciljevi ocjenjivanja radnog učinka:

1. diferencijacija plaća

2. bolje i uspješnije rukovođenje – pratiti kako radnik radi da bi ga se moglo objektivno ocijeniti;

ocjenjivanjem radnika uočavamo zahtjeve da se manager bolje brine o uspjehu svojih zaposlenih

3. optimalni raspored zaposlenih (kadrova) po radnim mjestima; njihova opterećenost (prevelika

ili premala)

4. unapređenje zaposlenih – kroz ocjenjivanje vidimo da li je neki zaposleni sposoban za daljnje

unapređenje

5. usavršavanje i daljnja naobrazba zaposlenih – dobivamo i informacije o tome da li zaposlene

treba slati na usavršavanje, doškolovanje

II. Metode za ocjenjivanje radnog učinka

metode ocjenjivanja radnog učinka temelje se na što točnijoj i adekvatnijoj procjeni količine

učinka, kvalitete učinka i ponašanja relevantnog za učinak: zalaganje na radu, pažljivost pri

rukovanju opremom, izmjena informacija sa suradnicima....

osnovni problem je točno određivanje količine učinka

metode za ocjenjivanje radnog učinka su :

1. Metode orijentirane na kriterije

2. Metode orijentirane na zadatke

3. Metode orijentirane ne mjerila učinka (standarda)

4. Metode orijentirane prema cilju (upravljanje pomoću ciljeva)

razlikuju se s obzirom na to koliko se točno može utvrditi količina realiziranog učinka.

Ad. 1. Metode orijentirane na kriterije

učinak zaposlenih određuje se pomoću niza definiranih kriterija (kreativnost, komunikativnost,

točnost)

vrlo je raširena metoda, jer je laka za razradu i shvaćanje – utvrđujemo učinak u globalu

kriteriji – količina učinka, kvaliteta učinka, kreativnost, suradnja, pridržavanje rokova, ponašanje

na radu

to je i najnetočnija metoda, jer nemamo razrađen standard učinka, nego u globalu ocjenjujemo

zaposlenika

Ad. 2. Metode orijentirane na zadatke

globalni radni doprinos zaposlenog zamjenjuje se stvarnim i objektivno spoznatljivim zadacima

koje on mora izvršiti (procijenjeni normalni učinak) – ne ocjenjuje se više globalni radni doprinos,

već se ocjenjuju zadaci (zbog toga je ova metoda blizu utvrđivanju standarda učinka)

koristi se sve više, jer daje puno objektivnije podatke od 1.metode

Ad. 3. Metode orijentirane na mjerenje učinka

daju najbolje rezultate jer se individualni rezultati rada uspoređuju s pismeno formuliranom,

konkretnom količinom učinka (standard učinka)

postupak:

1. Zaposleni i neposredni nadređeni utvrđuju područje odgovornosti i definiraju pojedinačne

zadatke

2. Za svaki zadatak zajednički razrade i pismeno utvrde mjerila učinka kvalitativno i kvantitativno

opisana – najteži korak (teško je odrediti to mjerilo i zbog toga se ova metoda malo koristi)

3. Period ocjenjivanja u kojem treba sakupiti objektivne informacije

4. Pretpostavljeni daje ocjenu uspoređujući postignute rezultate rada s predviđenim mjerilima

učinka (to se odvija svakih godinu dana)

5. Razgovor sa zaposlenim – analiziraju se postignuti rezultati

6. Opisani postupak počinje iznova

najmanje se upotrebljava u praksi jer je problematično utvrditi standarde mjerila, pitanje je da li je

to isplativo, a manager nema niti toliko vremena.

Ad. 4. Metode orijentirane prema cilju (upravljanje pomoću ciljeva):

najčešće se primjenjuje za ocjenjivanje radnog učinka kod managera

koristi da bi se utvrdio stimulativni dio plaće (da li će manager dobiti bonus)

metoda počiva na usporedbi zadanog i ostvarenog

faze:

1. kada su prema općim ciljevima poduzeća utvrđeni i ciljevi različitih dijelova poduzeća na

početku poslovne godine manager izrađuje katalog ciljeva koje treba realizirati u određenim

područjima odgovornosti

2. između managera i zaposlenih održavaju se periodični razgovori kako bi se utvrdilo

napredovanje prema postavljenim ciljevima (za realizaciju cilja odgovoran je manager)

3. na kraju poslovne godine utvrđuje se u kojoj je mjeri rukovodilac ostvario postavljene ciljeve

(ako je cilj bio određen, može služiti kao standard učinka)

svaka organizacijska jedinica u firmi mora imati određene ciljeve

Postupak ocjenjivanja radnog učinka treba omogućiti da se ocjenjivanje u jednoj organizaciji za

sve zaposlene provodi:

1. u isto vrijeme - znači da ocjenjivanje možemo provoditi npr. u 3.mj. ili u 4.mj. ili na dan njihova

dolaska u poduzeće

2. prema istim pravilima - koja vrijede za proizvodne i izvanproizvodne radnike

3. s istom svrhom (npr. sve za stimulativni dio plaće ili za daljnje školovanje)

4. prema istim kriterijima , a ne svaki odjel prema drugim kriterijima

5. prema istom stupnjevanju kriterija (svaki kriterij stupnjevan u 3, 5 ili... stupnjeva)

6. prema, što je moguće više, istim mjerilima – bez obzira na stručnu spremu, po tome kako se radi

(teško jer ocjenjuju različiti manageri)

7. s ocjeniteljima koji posjeduju približno isti stupanj znanja i uvježbanosti u ocjenjivanju

najčešće svaka firma koristi metodu koja njoj najbolje paše, a ne uzima već gotove metode

6 faza ocjenjivanja RU (utvrđivanje kriterija za utvrđivanje RU, stupnjevanje i utvrđivanje težine

pojedinih kriterija, izrada obrazaca za ocjenu RU, ocjenjivanje RU, razgovor s zaposlenim, pretvaranje

bodova u stimulativne plaće):

1. Utvrđivanje kriterija za utvrđivanje radnog učinka

izbor kriterija ovisi o cilju koji se želi postići ocjenjivanjem

najčešći kriteriji za npr. diferencijaciju plaća:

količina učinka (treba sve izraziti u kvantitativnim pokazateljima kada je to moguće – tu se

mogu navesti podkriteriji)

kvaliteta učinka (mora biti što preciznije opisana, moguće je navesti podkriterije)

ponašanje na radu – postoji čitav niz kriterija (suradnja, točnost obavljanja zadataka,

kreativnost, čuvanje opreme, komunikativnost, davanje ideja – ovisi o tome što je važno)

važno je riješiti sljedeća pitanja:

1. broj kriterija - najčešće između 5 –12 (broj kriterija može biti različit)

2. glavni kriteriji i podkriteriji

3. isti kriteriji za sve zaposlene ili tipični za pojedine funkcionalne grupe

4. kriteriji moraju zadovoljavati ove zahtjeve:

izabrati samo kriterije presudne za uspješno savladavanje različitih zadataka

ne smiju se preklapati - ako se preklapaju onda se definiraju ocjene

moraju biti jasno definirani i opisani

2. Stupnjevanje i utvrđivanje težine pojedinih kriterija

intenzitet pojedinog kriterija se izražava stupnjevima

broj stupnjeva je različit (najčešće 5)

vrijednost pojedinog stupnja se izražava brojem bodova:

Aritmetički ili geometrijski niz bodova

Linearni ili nelinearni tijek linije učinka na grafičkom prikazu

stupnjevi se mogu definirati na 4 načina:

1. primjenom brojčanih vrijednosti (1,2,3,4,5)

2. uporabom pridjeva: loš, dobar, vrlo dobar, izuzetan

3. verbalnim definiranjem (u tablici se definiraju pojedini zahtjevi)

4. verbalnim definiranjem stupnjeva za svaki kriterij posebno - rijetko

različita važnost pojedinog kriterija se izražava kroz različit ponder relativnog udjela

tablica za utvrđivanje dodataka za učinak (razredi) - koristi se posebno (najstimulativnije)

3. Izrada obrasca za ocjenu radnog učinka

što se više ciljeva želi ostvariti ocjenjivanjem, to obrazac za ocjenjivanje mora biti opširniji. U

praksi se najviše koriste obrasci od 2-4 stranice.

4. Ocjenjivanje radnog učinka

ocjenjivati može:

neposredno nadređeni manager – najčešće, on određuje zadatke podređenom, on planira,

organizira, vodi i kontrolira te je upoznat kako pojedini podređeni radi

međusobno ocjenjivanje unutar uže grupe – prednost je ta da ako npr. 10 ljudi radi zajedno

točno se zna tko kako radi, ali želimo li provesti to ocjenjivanje moramo imati ljude na

visokom moralnom stupnju da ne bi davali loše ocjene onima koji ne vole, a dobre

prijateljima – to nije lako postići

samoocjenjivanje – može biti jako dobro (podrazumijeva određenu savjesnost, ali i probleme

– koristi se često u Japanu)

komisija – nije dobar način ocjenjivanja, komisija se većinom sastoji od ljudi koji ne poznaju

zaposlene

ponekad se uz to ocjenjivanje provodi i kontrolno ocjenjivanje (npr. manager i

samoocjenjivanje i tada se te ocjene usporede – drugo ocjenjivanje ima samo kontrolnu

funkciju)

ako normalni učinak, koji služi kao mjerilo učinka u svakom pojedinom slučaju, nije dovoljno

kvantificiran, preporučuje se da se zaposleni koji dobivaju iste zadatke usporedno ocjenjuju

normalan učinak – učinak koji općenito ostvaruju uvježbani i međusobno usklađeni radnici u

normalnim uvjetima i u prosječno ugovorenom radnom vremenu, bez utjecaja ikakvog sustava

motivacije. Ne mora biti kvantificiran za razliku od norme

učestalost ocjenjivanja:

najbolje ga je provoditi jednom godišnje (kod nas je postojala praksa da se ocjenjuje jednom

mjesečno, no bolje je jednom godišnje jer je ocjenjivanje vrlo opsežan i važan posao i treba

se u njega udubiti, a to iziskuje mnogo vremena), ocjenjivanje na brzinu donosi više štete

nego koristi

sve bi trebalo ocjenjivati u isto vrijeme (ili svi na neki dan ili svi na dan dolaska u firmu)

ako ocjenjujemo ljude na datum dolaska u poduzeće teže nam je usporediti ljude)

5. Razgovor sa zaposlenim – neizostavni dio ocjenjivanja

provodi se sa ciljem da:

zaposleni dobije osjećaj da ga se cijeni u poduzeću (psihološki)

da se kroz povratnu informaciju o učinku zaposlenog omogući poboljšanje njegovog radnog

doprinosa – jer mi kao manager njemu ukazujemo što je loše radio i kako je to mogao

ispraviti

da se kroz priznavanje pozitivnih rezultata poveća radnikova motivacija za rad (putem

obrasca, zaposleni ga treba dobiti na uvid i svojim potpisom potvrđuje da se s njime slaže,

dalje slijedi razgovor o njihovim zajedničkim ciljevima za dalje)

razgovor se temelji na podacima iz obrasca za ocjenjivanje

za vođenje razgovora može postojati podsjetnik u obliku pisanog formulara – u mnogim

firmama ne postoje ti obrasci

postoji direktni i indirektni način vođenja razgovora:

o DIREKTNI – manager ga obavlja 100% u svojoj kancelariji

neugodna atmosfera, formalan ton

o INDIREKTNO – ne u uredu, već npr. na kavi

u završetku razgovora treba motivirati djelatnika da što više poboljša svoj učinak

nisu svi manageri u stanju voditi indirektni razgovor već za to treba biti obrazovan – veliki

broj managera koji idu na edukaciju to često nisu u stanju postići komunicirati na indirektni

način

6. Pretvaranje bodova u stimulativne plaće

stimulativni dio plaće se najčešće kreće od 15 - 30% osnovne plaće

kod utvrđivanja stimulativnog dijela plaće mora se voditi računa da je taj dio motivirajući –

ako se radi puno više više se i dobije

treba imati gornju granicu koja je podnošljiva za firmu i da stimulativni dio bude toliko velik

da ne bude diskriminirajući

najčešće se utvrđuje pomoću dva postupka:

1. Utvrđuje se koji postotak osnovne plaće donosi svaki bod iz sume bodova utvrđene

ocjenjivanjem učinka (npr. za 75 ocjenjivanih bodova – ako je vrijednost jednog boda =

0,25% plaće; zaposleni će dobiti 75*0,25%=18,75% svoje osnovne plaće kao stimulativni dio

plaće)

2. Koristi se posebna tablica za izračunavanje visine dodataka za učinak (razredi) – ovisno o

tome koliki smo broj bodova ostvarili mi ćemo upasti u jednu od već određenih grupa i tako

ćemo dobiti stimulativni dio - to je nestimulativno

Prednosti kod ocjenjivanja radnog učinka – diferencijacija plaća zaposlenih prema ostvarenim

rezultatima rada, to je dobar instrument rukovođenja, djeluje motivirajuće, omogućuje da se stavi pravi

čovjek na pravo radno mjesto

Opasnosti kod ocjenjivanja radnog učinka:

manageri moraju biti istrenirani da ocjenjuju objektivno, po kriteriju da su svi zaposleni isti:

1. Zaposlenici koji imaju višu funkciju (položaj na hijerarhijskoj ljestvici) se u pravilu ocjenjuju

boljom ocjenom, nego oni na nižem hijerarhijskom položaju (treba znati da se svatko ocjenjuje

prema zadatku koji obavlja)

2. Preblago ocjenjivanje - od managera koji blago ocjenjuje svoje zaposlenike može se očekivati

da će davati nerealno dobre ocjene jer se želi svidjeti zaposlenicima i sl.

3. Preoprezno ocjenjivanje - manager koji ne želi ulaziti u srž problema i promatrati posao u

cjelini, ne da mu se zamarati ocjenjivanjem pa daje srednju ocjenu svima.

4. Prestrogo ocjenjivanje - manageri koji imaju previsoke kriterije, nemaju dovoljno znanja, imaju

dvostruke kriterije i sl. - obično daju manje ocjene, pa bi prema tome svaka kompanija koja

provodi ocjenjivanje trebala imati čovjeka koji vrši komparaciju stimulativnih dijelova plaća.

5. Rijetko postoje objektivna mjerila za ocjenjivanje - teško je utvrditi standard učinka, pa je

ocjenjivanje često subjektivno te bi se u skladu s time trebalo bolje opisati određeno radno

mjesto i što se točno od zaposlenog traži, potrebno je neprestano uspoređivati radne učinke

zaposlenih na istim poslovima

6. Halo – efekt – do njega dolazi pod utjecajem određenog kriterija (odnosno karakteristike)

zaposlenog ili kriterija koji su važni manageru, prema tom se kriteriju ocjenjuje ostale kriterije.

Npr. ako je manageru koji vrši ocjenjivanje važno da zaposleni dolazi na vrijeme, tada će onim

zaposlenima koji ne kasne ili dolaze ranije na posao davati bolje ocjene i u ostalim kriterijima

ocjenjivanja, opasnost da pozitivni ili negativni učinci u jednom kriteriju ocjenjivanja snažno

utječu na druge

7. Pogreške koje proizlaze iz subjektivnosti procjenitelja - simpatičnost,

nesimpatičnost i sl. što nije rezultat njihova rada, već subjektivno

ocjenjivanje

8. Svjesno krivo ocjenjivanje zaposlenih - ako je neki podređeni vrlo sposoban, ambiciozan, tako

da se nadređeni kraj njega osjeća ugroženim, ili da mu taj podređeni nosi čitav posao, pa ga

nadređeni ne želi izgubiti, namjerno će davati manje ocjene, ili pak da se na ovaj način riješi

nepoželjnog zaposlenog davati će mu svjesno veće (najbolje) ocjene.

9. Postupak ocjenjivanja je vrlo složen – zahtjeva posebno školovanje ocjenitelja – veliki troškovi

10. Konkurencija učinka može štetiti timskom radu – jer svaki pojedinac želi

pokazati da su njegovi rezultati bolji od drugih

7. ALTERNATIVNI SUSTAVI STIMULATIVNOG PLAĆANJA (NAGRAĐIVANJA)

bitno se razlikuje od tzv. klasičnih sustava stimulativnog plaćanja

dopunski sustavi stimulativnog plaćanja sa drugačijim karakteristikama

Karakteristike alternativnih sustava:

obračunsku jedinicu ne sačinjavaju pojedinci, nego svi zaposleni na razini pogona, tvornice ili

poduzeća

duljina obračunskog razdoblja je u pravilu od 6 -12 mjeseci, makar postoje i iznimke npr. kod

gainsharinga, kada je obračunsko razdoblje puno kraće

predstavljaju indirektnu financijsku stimulaciju – ona nije nagrada za osobni rad, već na nekoj

većoj razini (npr. profitsharing)

radni učinak koji se sastoji o velikog broja komponenti treba izraziti jednim sintetiziranim

pokazateljem radnog učinka (profit, dobit, dohodak,...)

pogodno rješenje za sve one sredine u kojima se javlja problem identifikacije radne uspješnosti u

smislu veličine obračunske jedinice

Klasifikacija:

1. sustavi sudjelovanja zaposlenih u poslovnom rezultatu (uspjehu) poduzeća (profit, neto i bruto

dobit i sl.)

2. sustavi sudjelovanja u kapitalu poduzeća (oni se odnose na mogućnost da zaposleni budu

suvlasnici tog poduzeća)

I. Sustavi sudjelovanja u poslovnom rezultatu poduzeća:

zajednički pojam za sve oblike sudjelovanja kod kojih zaposleni uz normalnu plaću (vremenska, ili

fiksna + stimulativni dio) dobivaju doplatak koji ovisi o poslovnom uspjehu poduzeća (3. dio

plaće).

PLAĆA = osnovna plaća + varijabilni dio plaće + alternativni

stimulativni dio

ASP – predstavljaju izbor poslodavca, na to ih ne sili zakon ili propis

Motivi značajni za jačanje sudjelovanja zaposlenih u poslovnom rezultatu poduzeća i da se

poslodavci odlučuju na alternativni sustav plaćanja su:

važni jer zakon nigdje u svijetu ne prisiljava poslodavca da uvedu ovaj sustav (osim postoje neke

naznake u Francuskoj); to je samo stvar poslodavca

postoje:

1. Privatno-privredni motivi (važniji za poslodavca) - potiču zaposlene na ekonomsko ponašanje –

firmu gledaju kao sebe, jača osjećaj pripadnosti poduzeću

2. Socijalno-politički motivi (važniji za državu) - premošćuje se napetost između poslodavca i

posloprimca, pomiruje se liberalno i socijalističko shvaćanje privrede

Sudjelovanje u poslovnom rezultatu poduzeća može se pojaviti u tri osnovna oblika i to kao:

a. sudjelovanje u učinku

b. sudjelovanje u prihodu

c. sudjelovanje u dobiti (profitu)

Pri uvođenju “sudjelovanja u poslovnom rezultatu” u poduzeće postoje 4 razine problema:

a) utvrđivanje polazne baze (učinak, prihod ili dobit, profit)

b) normiranje mjerila za poslovni rezultat – koliko profita treba ostvariti da ga možemo početi

dijeliti zaposlenima

c) određivanje visine udjela zaposlenih u poslovnom rezultatu – kako odrediti da se profit dijeli i

dio profita koji se dijeli iznosi npr. 5, 10 ili 15%

d) podjela udjela u poslovnom rezultatu na pojedine djelatnike – da li svima jednako ili na neki

drugi način treba vršiti tu podjelu.

AD. 1. Sudjelovanje u učinku

osnovu ovog postupka predstavlja ukupan učinak cijelog poduzeća, jedne organizacijske jedinice

ili grupe zaposlenih

osnovni problem: kao pokazatelj uspjeha smo uzeli učinak; mi zapravo nismo zatvorili ciklus kad

smo proizveli jer još nismo prodali i naplatili; nije tržišno benificirano

3 su oblika sudjelovanja u učinku:

1. sudjelovanje u produkciji (količini proizvoda)

2. sudjelovanje u uštedi troškova

3. sudjelovanje u proizvodnosti

nedostaci: njihova izrada je vrlo detaljizirana i skupa, podliježe promjenama prilagođavanja,

potpuno je nezavisno od utjecaja tržišta

AD. 2. Sudjelovanje u prihodu

razlika je u tome da smo u ovom slučaju, proizvode već iznijeli na tržište, ostvarili određeni

prihod, ali ga nismo stavili u odnos s troškovima

ovaj način se nalazi između sudjelovanja u učinku i sudjelovanja u dobiti

ima iste nedostatke kao i sudjelovanje u učinku s razlikom da je u ovom slučaju poslovni uspjeh

donekle benificiran i na tržištu (bruto prihod, neto prihod,...)

GAINSHARING:

na prijelazu između sudjelovanja u učinku i sudjelovanja u dobiti

poticajni plan koji uključuje veliki broj ili sve zaposlene u zajedničkom naporu da se postignu

ciljevi produktivnosti kompanije

zarada koja rezultira iz smanjenja troškova se dijeli između zaposlenih i kompanije; s time da tu

postoje različite varijante i s obzirom na njih imamo više tipova

najpoznatiji gainsharing planovi su: Scanlon plan, Rucker plan, Improshare plan

SCANLON PLAN – najpoznatiji plan, prvi je nastao i popularizirao Gainsharing planove 1937. god.

Joseph Scanlon, službenik United Steel Worker's Union (SAD); želio je povećati produktivnost u

toj kompaniji

osnovne karakteristike:

a. bazira se na filozofiji suradnje između zaposlenih i kompanije

b. identifikacija ciljeva – zaposleni moraju shvatiti poslovni proces što npr. uključuje kupce, cijene,

troškove,... (poznavanje poslovnog procesa ja ključno)

c. visoki stupanj sposobnosti zaposlenih na svim hijerarhijskim razinama – stručnjaci na svom

poslu, od kojih ovisi produktivnost i sl.

d. sustav uključivanja - formiraju se povjerenstva na dvije razine hijerarhije: sugestije za povećanje

produktivnosti zaposleni prezentiraju nadležnom povjerenstvu na nivou organizacijske jedinice;

oni prosljeđuju vrijedne sugestije do povjerenstva na nivou kompanije (executive level) koji

odlučuje da li će sugestiju primjeniti

e. raspodjela zarade: zaposlenima se treba podijeliti direktno ekstra zarada koja proizlazi iz

njihovog prijedloga smanjenja troškova (75% zaposlenima, 25% kompaniji - kompanija od toga

ima indirektne koristi, tako ona npr. postaje konkurentnijom, dolazi do smanjenja troškova i sl.)

Scanlon plan potiče zaposlene da predlože poboljšanja iz njihovog segmenta poslovanja (smanjiti

škart, da se vidi gdje je «usko grlo», gdje se može skratiti vrijeme proizvodnje – to su neke od

stvari koje zna svaki zaposleni)

primjer: Prodajna vrijednost proizvodnje $ 600 000

Troškovi rada $ 300 000

(50% prodaje – normalna mjesečna stopa)

Nakon primjene sugestije:

Prodajna vrijednost proizvodnje $ 650 000

Troškovi rada (plaće) $ 300 000

$ 325 000 (50% od prodajne vrijednosti) - $ 300 000 =$25 000

Zaposleni dobivaju 75% $ 18 750

Kompaniji pripada 25% $ 6 250

pretpostavke za uspjeh Sconlan plana:

efikasnije je u manjim sredinama (manje od 1 000 sudionika)

stabilne proizvodne linije i troškovi

zdravi radni odnosi i dobar nadzor

podržavanje plana od strane managementa

RUCKER PLAN

osnovna razlika je u formuli koja su upotrebljava da bi se utvrdio bonus zaposlenih (kod

Scanlona on stavlja u odnos prodajnu vrijednost i troškove)

Rucker plan upotrebljava prodajnu vrijednost koju umanjuje za troškove materijala,

komunalija ... i to stavlja u odnos s troškovima plaće

bonus se dijeli tako da: 40% pripada zaposlenima, a 60% pripada kompaniji

puno je manje privlačan zaposlenima od Sconlanovog plana

IMPROSHARE PLAN (Improved productivity through sharing)

proširena i modificirana verzija komadnog sustava plaćanja – bonus se dijeli svim zaposlenima

unutar pojedine organizacijske jedinice ili poduzeća

osnova za utvrđivanje sredstava za raspodjelu je standardno vrijeme odnosno broj sati rada

(direktnog i indirektnog) potreban za proizvodnju jedinice proizvoda ili davanja usluge

kod davanja usluge osnova je vremenska norma koja je potrebna za proizvodnju jedinice

proizvoda

dobitak su ušteđeni sati rada u odnosu prema postavljenom normativu. Normativ se postavlja

metodama studija rada i vremena ili analizom podataka u nekom prethodnom periodu

razlika između normiranih sati i stvarno utrošenih sati čini dobitak koji se dijeli (najčešće 50% -

50%) između zaposlenih i poduzeća

Firme ne moraju biti vezane samo za 1 sustav od ovih, već svaka može napraviti svoj gainsharing

plan prema vlastitim potrebama

Faze prilikom implementacije vlastitog gainsharing plana:

1. treba utvrditi opće ciljeve plana (npr. povećati produktivnost, pojačati timski rad)

2. zatim treba definirati specifične mjere perfomance (mjere produktivnosti – rad ili vrijeme ili

troškovi po jedinici proizvoda, totalni troškovi po zaposlenom...), financijske mjere

3. treba utvrditi formulu za utvrđivanje bonusa, kao npr. troškovi plaća podijeljeni s ukupnom

vrijednosti prodaje

4. utvrditi metode raspodjele zarade zaposlenima (na jednake dijelove svima ili prema

individualnom RU

5. utvrditi velićinu plaćanja za pojedinog zaposlenog – mora biti motivirajuće: 4 - 5% plaće; 70 -

80% šanse da se dobije (to je efikasna kombinacija)

6. oblik plaće: gotivina, dionice, odgođeno plaćanje gotovine

7. 5.0učestalost isplate bonova: za financijske pokazatelje – godišnje; za pokazatelje

produktivonsti – kvartalno ili mjesečno

8. razviti participativni sustav koji će uključiti zaposlene

9. treba modernizirati: sastanke, sustav sugestija, koordinatore, timove za rješavanje problema,

povjerenstva na nivou odjela, okružnice, novine

AD. 3. Profitsharing (sudjelovanje u dobiti)

slobodna odluka poslodavca

sustav u kojem poslodavac plaća zaposlenima, kao dodatak na normalnu plaću, specijalne sume u

obliku novca ili dionica ovisno o dobiti koju poduzeće ostvaruje

prednosti:

moguće samo ako dobitak (profit) postoji

uzima u obzir i učinak i tržište

jednostavan i pregledan za primjenu, bez da podliježe neprestanim promjenama

ciljevi koji se žele postići profitsharingom:

približiti interese zaposlenih i poduzeća – u interesu im je ostvarivanje što većeg profita

razviti razumijevanje zaposlenih za neophodnost stvaranja profita

poticati participativni stil rukovođenja (mogućnost prijedloga, ideja, uključujemo zaposlene u

donošenje odluka o profitu)

omogućiti zaposlenima da financijski participiraju u uspjehu poduzeća – više se angažiraju

poticaj zaposlenima da ostanu u poduzeću, poticaj drugima da traže posao u tom poduzeću

Kod uvođenja profitsharinga poduzeće treba voditi računa o:

izboru zaposlenih koji mogu sudjelovati u profitu (da li svi ili samo neki, najčešće nemogu

svi ovisi o godinama rada...)

iznosu dijela dobiti koji se može podijeliti zaposlenima: da li po formuli ili odluci top

managementa – granica profita nakon koje idemo u profit sharing

način podjele dobiti na pojedince – svima jednako ili ovisno o

varijabilnom dijelu plaće

vremenu podjele dobiti

udio zaposlenih u dobiti može se odrediti:

u odnosu prema njihovoj osnovnoj plaći – češće (platni razred)

duljinom njihovog radnog staža u poduzeću

prema stimulativnom dijelu plaće – ovaj način se gotovo nikada ne primjenjuje

podjela dobiti na jednake dijelove za sve zaposlenike – ovu tehniku provode ona poduzeća

koja vode socijalnu politiku

kombinacija nekih od ovih prethodnih načina – najčešće (osnovna plaća + staž u poduzeću)

u RH od 45 promatranih poduzeća samo 1 provodi profitsharing

Profitsharing prema vremenu podjele dobiti:

u zemljama koje ga primjenjuju ta se podjela najčešće vrši pred Uskrs, ili neke druge

blagdane ili praznike, kada je novac potreban svima

pitanje: Da li podjelu dobiti izvršiti u novcu ili u dionicama?

zaposleni preferiraju novac, no poduzeća ih pokušavaju uvjeriti da su više isplative dionice,

jer na taj način sudjelovanje zaposlenih u uspjehu prerasta u sudjelovanje zaposlenih u

kapitalu

u praksi se podjela dobiti vrlo često vrši u dionicama ili dio u gotovini, a dio u dionicama

često je dobit popračena zakonskim olakšicama – manje se oporezuje taj dio (ako je u

dionicama ne plaća se porez) – stimulira se profit koji je sklon ulaganju; odgođena plaćanja –

ostaje u fondu u firmi – kad odlazimo iz firme ili u mirovinu jer se tada mijenja sustav

oporezivanja – manja stopa poreza (vani vrlo popularno, kod nas još nije)

primjer: Profitsharing u Siemensu: obuhvaća sve one zaposlene radnike i službenike koji su na kraju

poslovne godine, barem punih 7 godina radili u Siemensu i one koji su do dana isplate u neotkazanom

radnom odnosu

u Siemensu se profitsharing primjenjuje od 70-ih godina

za utvrđivanje visine udjela u profitu vrijede ovi faktori:

dividende Siemensa AG

osnovni iznosi, koji se ravnaju prema grupi, nadnice ili plaće i godinama u službi. Kreću se

između 25 i 135 eura. (toliko je bilo prije 3 godine)

pri dividendi od npr. 10 eura dobivaju se iznosi profitsharinga između 250 i 1350 eura. Ako je veća

dividenda i udjeli su veći i obrnuto. Pozitivno je to da je uvijek isti način izračunavanja udjela, tako

da se točno zna koliko će tko dobiti

II. Sudjelovanje zaposlenih u kapitalu (može se pojaviti u dva oblika):

1. Sudjelovanje u stranom kapitalu – kao zaposlenik posuđujemo financijske iznose poduzeću

u kojem radimo. Jedno vrijeme mu ostavljamo taj kapital da ga obrće (radi što hoće), i za to

dobivamo kamate (zajam suradnika)

2. Sudjelovanje u vlastitom kapitalu – kao zaposlenik imamo dionice ili neki udio u poduzeću

i onda s tim udjelom sudjelujemo ili u dobitku ili gubitku poduzeća

Osim ova dva oblika postoji još i :

Direktno sudjelovanje u kapitalu – potpisuju se sa poslodavcem direktni ugovori

kompanije, poduzeća i zaposlenog (svaki zaposleni pojedinačno)

Indirektno – između kompanije i poduzeća interpolira posrednička institucija (fond s kojim

poslodavac sklapa ugovor, a fond sklapa ugovor sa zaposlenicima)

Motivi za uvođenje sudjelovanja u kapitalu:

unapređenje partnerstva u poduzeću – zaposleni na drugačiji način gledaju na potrebu

ostvarivanja profita, zajednički cilj, efikasniji rad

unapređenje sigurnosti zaposlenih

stvaranje čvrstog tima zaposlenih sa zajedničkim ineresima – vežu se oko zadataka koji se

ostvaruju

stvaranje dodatnog poticaja za učinak – u jednu ruku djelomično rade i za sebe, pa se više

trude, osjeća se firma kao svoja

uočavanje prednosti poreznog sustava – sustavi sudjelovanja u kapitalu u velikom broju

zemalja se oslobađaju jednog dijela poreza

šira je baza za financiranje poduzeća

Uobičajeni oblici sudjelovanja zaposlenih u kapitalu:

zajam zaposlenih – određena svota novca daje se poduzeću na raspolaganje, ugovor (kamate

su veće nego u banci, nama rizika) – najčešće u upotrebi

zaposleni posuđuje kompaniji određenu svotu novaca na određeni period i neovisno o tome

da li kompanija ostvaruje profit ili je u gubitku, on dobiva natrag taj iznos + kamate

zaposleni kao tihi članovi – ulagač, ime mu nije javno, ne sudjeluje u odlučivanju (često

vani) - karakteristično je za obaveze društva – odgovara do visine svog uloga; nema pravo

uprave

zaposleni kao komanditisti - komanditist je član komanditnog društva, odgovara do visine

uloženih sredstava, nema pravo upravljati kapitalom

sudjelovanje u društvu s ograničenom odgovornosti

zaposleni kao dioničari - posjeduje određeni broj dionica, sudjeluje u profitu kroz dividendu i

u upravljanju; najpopularniji oblik

u RH se primjenjuje samo ovaj oblik, a oblici 1 - 4 se zasad ne primjenjuju

Karakteristike zajma zaposlenih:

zajmoprimac se obvezuje da će zajmodavcu vratiti zajam

ugovorene kamate se moraju isplatiti na kraju godine, ako ništa drugo nije određeno

ako nije određeno točno vrijeme za vraćanje zajma ono ovisi o otkazu

zakonski rok otkaza zajma mora biti točno određen

zaključivanje ugovora o zajmu nije vezano za neku određenu pravnu formu poduzeća

Sudjelovanje zaposlenih kao tihih članova društva – nije zavisno od bilo koje pravne forme

poduzeća:

tipično tiho sudjelovanje – zaposleni ne sudjeluju u unutrašnjoj vrijednosti odnosno

supstanci poduzeća

atipično tiho sudjelovanje – zaposleni sudjeluju u supstanciji poduzeća; sudjeluju u rastu

imetka, u slučaju raspada poduzeća ulog im se vraća u povećanoj vrijednosti

sudjelovanje zaposlenih u komanditnom društvu:

funkcija komandista dobra su osnova za sudjelovanje u kapitalu

komandist je, za razliku od komplemetara, odgovoran vjerovnicima samo do visine svog

uloga

utvrđivanje dijela dobiti i gubitka koji otpada na komandista je ugovorno oblikovano

komandist je isključen od vođenja poslova, ali mu pripada pravo kontrole

Stjecanje udjela u kapitalu kod društva s ograničenom odgovornošću

nepopularno

daje ista prava starim i novim članovima

Dionice zaposlenih – najrašireniji oblik uz zajam

dionica znači za zaposlene ne samo sudjelovanje u uspjehu poduzeća, nego i u supstanciji

dioničkog društva

odgovornost dioničara ograničena je ulogom

najjednostavnije sudjelovanje zaposlenih u kapitalu poduzeća

Modeli dioničarstva zaposlenih:

Izravna i besplatna podjela dionica zaposlenima - obično je vezana uz profitsharing, gdje se dio

profita ne daje zaposlenima u novcu nego u dionicama.

Prodaja dionica po uvjetima povoljnijim od tržišnih . Razlika se plaća iz profita.

ESOP (Employee Stock Ownership Plan) – specifičan model dioničarstva zaposlenih, razvijen u

SAD-u. Zasniva se na kolektivnom pribavljanju dionica za zaposlene iz profita poduzeća. Potiče se

fiskalnim mjerama.

Dioničarske opcije (stock options) – pružaju mogućnost zaposlenima da u određenom vremenskom

periodu (npr. 5 godina) kupe određenu količinu dionica po unaprijed određenoj cijeni

Dioničarstvo zaposlenih u Siemensu:

Siemens nudi svojim zaposlenima dionice od 1969. godine po tečaju koji leži ispod najnižeg

burzovnog tečaja.

Ovlašteni za kupnju Siemensovih dionica su zaposleni iz tarifnog kruga (svi oni koji dobivaju

plaću prema kolektivnom ugovoru; postoje platni razredi; velika razlika u odnosu na RH - tamo

veliki broj zaposlenih ne spada u tarifni krug (tu spadaju manageri, stručnjaci, specijalisti, svi oni

koji imaju završeni fakultet – oni su izvan tarifnog kruga i imaju drugačije uvjete), penzioneri,

udovice i siročad s pravom na skrb.

Za izvan-tarifni krug firma regulira kupovinu akcija prilagođenu mjestu tih suradnika.

Prema zakonskim propisima dionice moraju 6 godina biti vezane. Inače, nema nikakve razlike

prema dionicama u slobodnoj prodaji.

Takve dionice se također oslobođene poreza i socijalnih davanja.

Amerika je uglavnom orijentirana na ESOP, a Europa na dioničarske opcije.

ESOP (Employee Stock Ownership Plan) – jako popularan, ali i kompliciran

ESOP je plan koji zaposlenima u nekom poduzeću omogućava da postanu vlasnici dionica

tog poduzeća (zaposleni mogu postati i 100%-tni vlasnici tog poduzeća).

začeci ESOPA-a su već krajem 20-ih godina prošlog stoljeća

1956. god. Dr. Louis O. Kelso, ekonomist i pravnik iz San Francisca postavio je temelje

današnjem ESOP-u u Peninsula Newspapers (u nepromjenjenom obliku do danas)

1974. god. – Kongres prihvaća 17 zakona koji podupiru razvoj ESOP-a

1984. godine – Zakon koji sadrži porezne povlastice za poduzeća koja prate ESOP

10 000 ESOP-a u SAD zapošljavaju 10 milijuna djelatnika koji su vlasnici dionica

to je 10% američke radne snage

1500 kompanija ESOP-a -većim djelom su vlasnici zaposlenici

500 ESOP-a 100% u vlasništvu zaposlenih

prednosti ESOP-a:

reducira porezne izdatke

reducira inflaciju – zaposlenici su zadovoljniji, ne vrše pritisak putem sindikata na

povećanje plaće

potiče zaposlene na veću produktivnost

stvara kapital

smanjuje učestalost štrajkova

sudionici ESOP programa su:

poduzeće čije se dionice prodaju

zaposleni

ESOP trust (kompanija) putem koje se odvija program – unutar poduzeća

banka koja financira program

osnovni uvjet da bi neko poduzeće moglo uvesti ESOP je tržišna vrijednost njegovih dionica

(prisutnost na burzi).

raširena praksa je da poduzeća samofinanciraju otkup dionica stvaranjem fonda za kreditiranje. Iz

povećanih profita i dividendi zaposlenici otplaćuju dionice.

ovisno o modelu ESOP-a dionice u trustu (fondu) ostaju nekoliko godina, a vrlo često do odlaska

zaposlenih u mirovinu

karakteristike idealnog poduzeća za uvođenja ESOP-a (kod nas su ga primjenjivali Pliva,

Zagrebačka banka, Kraš, Dalekovod i sl.):

vlasnici bi trebali biti pojedinci, a ne korporacije

vlasnici koji razmišljaju o prodaji dijela ili cijelog udjela u poduzeću

poduzeće koje se ne nalazi u velikim dugovima

poduzeće koje ima mogućnost podmirivanja dugova uzrokovanih ESOP-om

poduzeće koje je uglavnom imalo profitabilno poslovanje kroz povijest

poduzeće koje posjeduje razumno velik broj zaposlenih

mora biti popraćen normativnim aktima (zakonskim propisima), trebao bi biti porezno

potican i donijeti fiskalne olakšice

kod nas poduzeća idu u ESOP iz 2 razloga: da se potakne zaposlene na efikasniji rad, da budu

više vezani uz poduzeće (kompezacijski razlog), te da bi se spriječila razna nepoželjna

preuzimanja

Poticajni sustavi plaćanja za managere (nagrađivanje managera):

podložno posebnim zakonitostima

osnovne komponente kompenzacijskog primanja viših managera su:

osnovna plaća

kratkoročni poticaji – godišnji bonusi

dugoročni poticaji – dugoročni bonusi

dioničke opcije (stock options)

paketi otpremnina

programi mirovinskog osiguranja i životnog osiguranja

specijalni program posebnih beneficija

1. Osnovna plaća (utvrđuje se u managerskom ugovoru, ovisi o više faktora):

a. faktori vezani za karakteristike poduzeća i vrste managerskih usluga

b. veličini poduzeća i kompleksnosti organizacije

c. kojoj djelatnosti pripada (visoko profitabilnoj, nisko profitabilnoj)

d. kakve rezultate ostvaruje poduzeće (da li je lider ili sljedbenik)

e. koja je hijerarhijska razina managera

f. zadaci, odgovornosti, položaj managera,

g. tržište rada; situacija i cijene konkretne vrste managerskih usluga na managerskom tržištu

h. prosječna plaća na managerskom tržištu za određenu kategoriju i vrsta managera (psm= startna

managerska plaća)

i. kakve je rezultate do sada postigao manager

Faktori vezani uz osobu koja konkurira za određeni položaj:

gornja granica = PSM < od donje granice plaće managera prvog višeg ranga

ranije dokazana poduzetnička sposobnost (nema - %, prosječna 0, iznadprosječna + %)

minule performance organizacijskih oblika kojim je ranije upravljao

formalne klasifikacije (minimalne -%, prosječne 0, iznad prosječne +%)

donja granica = PSM > od gornje granice plaće managera prvog nižeg ranga

osnovne managerske plaće se ne moraju, ali se i mogu preklapati, u pravilu se gleda da

osnovne plaće slijede rang, ali su ostali bonusi drugačiji

2. Kratkoročni poticaji:

godišnji bonus

vezani su uz profitabilnost kompanije

zahtjeva rješavanje 3 bitna pitanja:

Tko sve dobiva bonus? - najčešće se to utvrđuje prema ključnoj poziciji odnosno položaju na

hijerarhijskoj ljestvici i visini plaće. U pravilu su bonusi veći ako se manager nalazi na višem

položaju. Kreću se od 10 - 80% osnovne plaće (to je 10-80% godišnje osnovne plaće

managera iskazane u bruto iznosima, a ne mjesečno).

Koliki je fond za isplatu bonusa? - može se odrediti raznim formulama, kreću se između 10 -

15% profita (slično kao kod profitsharinga; poželjno da se određuje formulama).

Kako utvrditi individualne bonuse? - prema individualnom doprinosu ili uspjehu kompanije?

Top manageri – prema uspjehu kompanije, ostali manageri – kombinirano. Bonus se može

podijeliti na 2 dijela: za individualnu performancu (uspjeh tima ili organizacijske jedinice

kojom upravlja manager - određuje se npr. uspješnošću sektora, tako da unaprijed odredimo

ciljeve koji se moraju postići) i performancu kompanije. Ako je individualna performanca

niska smatra se da ne treba dobiti ni bonus kompanije.

3. Dugoročni poticaji:

dugoročni bonusi - cilj im je spriječiti usredotočenost na kratkoročne ciljeve, a na štetu

dugoročnih (to je zato što se želi da razmišljaju dugoročno jer su manageri znali donositi

odluke koje su kratkoročno bile produktivne, ali su dugoročno donosile gubitke), obično se

odnose na razdoblje od 3-5 godina

vežu se uz ostvarivanje strategijskih ciljeva poduzeća, npr. uvođenje novog proizvoda,

osvajanje novog tržišta, osvajanje nove pozicije na sadašnjem tržištu, ...

osnova za dugoročne bonuse managera može biti npr.: povećanje tržišnog udjela kompanije u

određenom razdoblju, porast vrijednosti dionica u odnosu na tržišni prosjek, ...

mogu biti isplaćeni u gotovini, dionicama, kompenzacijama ili kao odgođene kompenzacije

(sustav koji se primjenjuje u SAD-u jer je to mehanizam po kojem se novčana nagrada koju

smo dobili ne isplaćuje odmah (jer moramo platiti veliki porez), već se ostavlja u poduzeću do

odlaska u mirovinu, taj se novac vrti i na njega tada ne treba platiti toliki porez, već znatno

manji)

4. Stock options:

modeli dioničarstva zaposlenih rezerviran uglavnom za top managere i više srednje managere

(makar danas i za druge kategorije zaposlenih)

svrha im je da motiviraju i nagrade managere za dugoročni rast i prosperitet kompanije (potiče

managere da dugoročno donose dobre odluke)

da ugrade dugoročnu perspektivnost kod donošenja odluka

vežu managere uz poduzeće pružajući im mogućnost da akumuliraju kapital dugoročnim

uspjehom firme

korisniku se nudi pravo da nakon određenog vremena kupi neku količinu dionica poduzeća po

cijeni određenoj u trenutku davanja opcije (cijena opcije je obično tržišna cijena danas ili

manja) – modeli dioničarstva zaposlenih

nakon isteka vremenskog perioda na koji je opcija dana, korisnik opcije može kupiti dionice,

ali i ne mora (kupuje kad poraste tržišna cijena)

cijena opcije u trenutku davanja opcije može biti tržišna, ali i manja

rok na koji se daje opcija je najčešće 3-5 godina, ali može biti i dulji

vremenski period u kojem se dionice moraju kupiti nakon realizacije opcije mora biti određen,

npr. 6. mj. ili 1 godina (ako ih ne kupi u tom roku, gubi se pravo na kupnju tih dionica,

određuje se rok jer se radi o velikim iznosima)

dionice na koje se daju opcije mogu imati slijedeće porijeklo:

a. kupnja postojećih dionica od strane samog poduzeća iz ostvarenog profita, ili neraspoređene

dionice koje poduzeće drži u trezoru

b. interno povećanje kapitala poduzeća, pri čemu se za dio novoemitiranih dionica rezervira za

opcije managerima

c. javna emisija dionica, pri čemu se jedan dio rezervira za stock options

pravo na realizaciju opcija imaju samo oni manageri koji ne napuste firmu za vrijeme na koje je

opcija dana

nakon realizirane opcije pravo prodaje dionica od strane nosioca opcije se može ograničiti na

određeni vremenski rok.

Razlika između dugoročnih bonusa i dioničkih opcija:

opcije su neizvjesnije

više su vezane uz vlasničku strukturu

dugoročni bonus je vezan uz konkretni cilj (npr. povećanje tržišnog udjela u slijedećih 5 godina

za 10%), a opcije u svim aspektima se moraju strateški ponašati, da bi poduzeće profitiralo, samo

ako profit naraste manager će zaraditi, ali nije vezano samo za 1 cilj već se promatraju svi

aspekti).

Ograničene dionice (restricted stocks):

dionice koje predstavljaju nagradu manageru (poklon kompanije), a vežu se za rezultate koje

manager mora ostvariti da bi ih dobio. Te dionice manager ne treba platiti

one imaju zabranu prodavanja za određeni vremenski period koji je ustanovljen između

kompanije i imaoca ograničenih dionica. Taj period može biti 2, 3 ili čak 5 godina

da bi mu u potpunosti pripalo vlasništvo nad dionicama, manager mora ostati u kompaniji

određeno vrijeme. Na taj način se potiče managere da donose dugoročne ciljeve, te da se oni vežu

uz realizaciju tih ciljeva.

Fantomske dionice (phantom stocks):

te su dionice slične dioničkim opcijama

kompenzacijska metoda koja omogućuje iskorištenje prednosti posjedovanja dionica bez

stvarnog prijenosa dionica u vlasništvo zaposlenih

povećanje u cijeni dionica na točno određeni datum u budućnosti određuje managersku nagradu

koja može biti isplaćena u gotovini ili dionicama

fantomske se dionice razlikuju od dioničkih opcija po tome što ih manager ne može kupiti, ali

ima pravo na sve razlike (povećanja) od dana kada je dionica izdana

zovu se fantomske jer manager profitira u razlici koja se postigla povećanjem vrijednosti dionica,

ali nikada ne postaje njihov vlasnik.

5. Paketi otpremnina:

određuju nagrade koje će manager dobiti u slučaju ako je prisiljen napustiti poduzeće pod

specifičnim uvjetima

paketi otpremnina mogu biti:

- sadržani direktno u samom managerskom ugovoru ili

- managerski ugovor može sadržavati razne klauzule o otpremnini

danas poduzeća koriste pakete otpremnina kako bi zadržali managere i otežali im mogućnost da ih

privuče ili zaposli neko drugo poduzeće

od velike su koristi i poduzeću i poslodavcu (kompaniji) i managerima

manageri su za njih zainteresirani jer nikada ne mogu biti sigurni kada će doći do reorganizacije,

integracije, otpuštanja zaposlenih

poduzeća su s druge strane, za njih zainteresirana jer zadržavaju managere u kompaniji

ključni manageri iz bojazni da ne izgube sigurno zaposlenje, traže i najčešće dobivaju osiguranje u

obliku paketa otpremnina

ti paketi mogu sadržavati specifikacije o: plaći, mirovini, životnom i zdravstvenom osiguranju,

novčanim bonusima, kupnji dionica i raznim drugim beneficijama i uslugama kao npr. mirovini za

udovice ili isplatama otpremnine

u kasnim 70-im i ranim 80-im godinama niske cijene dionica mnogih poduzeća omogućila su

porast broja preuzimanja poduzeća od strane drugih poduzeća

kako bi se zaštitili manageri koji bi zbog preuzimanja mogli izgubiti posao ili čije bi se

odgovornosti mogle promijeniti ili smanjiti, i kako bi se ta preuzimanja učinila što manje

atraktivnima (postajući sve skupljima), postojećim ugovorima o zaposlenju se dodavala klauzula

«zlatni padobran»

zlatni padobran može biti ponuđen od 2 do 20 ključnih zaposlenika, iako najčešće najviše 5

zaposlenika uživa tu zaštitu

uvjeti ugovora o zlatnom padobranu se značajno razlikuju, ali korisniku takvog ugovora uglavnom

garantiraju: kontinuiranost osnovne plaće za slijedećih 1 do 5 godina – može se isplaćivati

najedanput ili u ratama kroz određeno vremensko razdoblje, isplatu bonusa koji bi inače dobio

manager kroz to vrijeme, isplatu dodatnih beneficija i vrlo često trenutno davanje u posjed

dioničkih opcija (inače u vrijeme preuzimanja poduzetnička cijena dionica poduzeća koje se

preuzima brzo i značajno raste), razlikuju se i po tome do kakvog preuzimanja mora doći da bi se

padobran počeo otvarati

najveće razlike u ugovoru o zlatnom padobranu odnose se na to koliko brzo se oni «otvaraju».

Različiti ugovori zahtjevaju različite promjene postotaka u vlasništvu prije nego što su beneficije

dostupne managerima

obično će promjena u vlasništvu od 20% potaknuti neke planove u realizaciji

6. Programi mirovinskog i životnog osiguranja:

dodatni mirovinski program koji manegerima osigurava posebne mirovine, a svrha mu je da životni

standard managera ne padne nakon umirovljenja

razlikujemo: programe s unaprijed utvrđenim iznosima koje će manager moći koristiti nakon

umirovljenja, koji nisu zasnovani na budućim ostvarenim performansama (povoljnije je za

managere, jer im garantira taj dobitak) i programe čiji iznosi će ovisiti o različitim pretpostavkama

kao što su visina budućih kompenzacija, eventualne buduće promocije i slično (u funkciji poticanja

managera da bolje riješava ciljeve, pogodnije je za poduzeće)

Polica životnog osiguranja – kompanija plaća njezine premije, a manageri mogu poslije

umirovljenja podići revaloriziranu novčanu vrijednost u cjelini

7. Specijalni programi posebnih beneficija:

službeni automobil – za poslovne i privatne svrhe

parking – rezervirano mjesto na parkingu poduzeća

limuzina s vozačem – za izvršne direktore i članove uprave

zaštita od otmice – za zaštitu ključnih osoba koje bi mogle postati žrtvama otmica i kidnapiranja

savjetničke usluge – financijske i pravne usluge (plaćanje poreza, kreditiranje)

sudjelovanje na stručnim sastancima i konferencijama – mogućnost obrazovanja i usavršavanja

putovanje sa supružnikom – pokrivanje troškova poslovnog puta u pratnji bračnog partnera

korištenje jahte ili aviona poduzeća – za osobne i poslovne potrebe

članstvo u zatvorenim klubovima

hotelski smještaj za prijem prijatelja i posjetitelja

karte (pretplata) za športske i društvene događaje

korištenje kreditnih kartica poduzeća

dodatna zdravstvena zaštita – pokriva sve izdatke za medicinsku njegu

novčana sredstva za obrazovanja djece zaposlenika (college)

beskamatni ili nisko-kamatni zajmovi

novčane pozajmice

Najbolje plaćeni izvršni direktori 2002.g. (sve u 000$):

Jeffery C. Barbakow (Tenet Healtcare) plaća + bonus= 5 530 , stock options =111 050, ukupne

kompenzacije 116 580

Mark Schwarz (Tyco Int.) plaća + bonus= 2 243, stock options = 75115, dugoročne kompenzacije

= 72872

U Njemačkoj, Švedskoj, Španjolskoj veliki dio plaće otpada na stimulativno nagrađivanje. U

raznim zemljama su različiti postoci, a negdje su toliko mali da se postavlja pitanje da li je to

uopće stimulativno.

b

kompenzacijski_management_skripta

Documents