komunikacije u organizaciji

Fakultet za poslovne studije – osnovne strukovne studije

Beograd

Seminarski rad

Tema:

KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJI

Predmet: Menadžment

Predmetni profesor: doc.dr Katarina Zakić

Student: Mileta Nedović 105/12

Beograd, novembar, 2012

Komunikacije u organizaciji – Mileta Nedović

Sadržaj

I Uvod…………………………………………………………………………………….……3

II Komunikacija i njena osnovna priroda……………………………………………………...4

1.Pojam komunikacije………………………………………………………………………...4

2.Komunikacije u organizaciji………………………………………………………………..5

2.1. Vrste komunikacije………………………………………………………………...…..5

2.2. Oblici komunikacija………………………………………………………...………….8

2.3. Formalne komunikacione mreže…………………………………………………...…10

2.4. Neformalne komunikacione mreže………………………………………...…………11

2.5. Prevazilaženje komunikacionih prepreka i tehnike za unapređivanje tokova

informacija……………………………………………………………………………………12

III Zaključak………………………………………………………………………………….17

IV Literatura………………………………………………………………………………….18

2


Ako bi mene neko pitao zašto čovjek ima problem

u 92 % ili 95 % slučajeva, došli bismo do toga

da ljudi imaju problem među sobom zato što

ne znaju da komuniciraju. Ili, tačnije rečeno,

zato što pogrešno komuniciraju.

Episkop zahumsko-hercegovački Grigorije

I Uvod

Komunikacija je opšte prisutan fenomen bez koga se ne može zamisliti funkcionisanje

ni jedne grupe, organizacije i društva. Ljudi komuniciraju međusobno svuda: u školi,

prodavnici, gradskom prevozu i sl. U procesu komunikacije ljudi primaju i šalju informacije

koje nose određenu poruku. Komunikacija je najčešće verbalna, na primer, razgovor dvoje

ljudi, ali mogu biti i neverbalne, na primer, gestikulacija, govor tela. U procesu komunikacije

se prenose informacije koje služe kao baza za donošenje odluka i zbog toga je veoma važno

da komunikacija bude kvalitetna kako bi primalac imao jasnu poruku na osnovu koje može

doneti i kvalitetnu odluku.

Mnogi eksperti smatraju da je komunikacija ključni proces koji leži u osnovi svih

vidova organizacionih operacija. Uviđajući važnost komunikacije u organizaciji pokušaću da

bliže razmotrim proces komunikacije i njegovu ulogu u organizacijama. Takođe, razmotriću i

neke od važnih uticaja na komunikaciju, prepreke za uspešnu razmenu informacija i tehnike

za prevazilaženje istih.

3


II Komunikacija i njena osnovna priroda

1.Pojam komunikacije

Komunikacija je proces na osnovu koga neka osoba, grupa ili organizacija (pošiljalac)

prenosi neku neku vrstu informacije (poruku) nekoj drugoj osobi, grupi ili organizaciji

(primalac).

Komunikacioni proces započinje kada jedna strana ima ideju koju želi da prenese

drugoj. Zadatak pošiljaoca je da tranformiše tu ideju u takvu formu koja može da se pošalje

primaocu i koju će ovaj moći da razume.To je ono što se naziva procesom kodiranja, odnosno

prevođenja ideje u oblik, kao što je pisani ili govorni jezik, koji primalac može da prepozna.

Ovaj proces je od primarne važnosti ako želimo da jasno prenesemo svoje ideje.

Pošto je poruka kodirana, ona je spremna da se prenese preko jednog ili više kanala

komunikacije do primaoca, putevima kojima informacije putuju. Telefonske linije, radio i

televizijski signali, poštanski putevi, pa čak i vazdušni talasi koji prenose vibracije glasa,

predstavljaju kanale za komunikaciju. Naravno, od oblika kodiranja zavisi kojim kanalima će

informacija biti poslata.

Kada primi poruku, primalac otpočinje proces dekodiranja – vraćanja poruke u

originalni oblik. U ovaj proces mogu biti uključeni subprocesi, kao što su razumevanje

izgovorenih ili napisanih reči, izraza lica i sl. Proces dekodiranja predstavlja potencijalnu

slabost u procesu komunikacije jer zavisi od sposobnosti da shvatimo i interpretiramo

informacije, ali kao što ćemo kasnije videti, može da se popravi.

Kada se poruka dekodira, proces se može nastaviti time što će primalac preneti novu

poruku prvobitnom pošiljaocu. Ovaj deo procesa se naziva povratna informacija (feedback1)-

saznanje kakav je uticaj poruke na primaoca.

Buka je sve što ometa komunikaciju. To je, na primer, kada studenti ne slušaju svog

predavača, radnici u pogonu svog šefa, ali to mogu biti i skriveni faktori kao što su umoran,

bolestan, nemotivisan radnik i sl.

1 Greenberg, J., Baron, R.A., Behavior in organizations, Understanding and managing the human side of work, Upper Saddle River, New Jersey, 1995, str.303

4


2.Komunikacije u organizaciji

Jedna od kljucnih svrha organizacione komunikacije je da usmeri akciju, tj. da natera

druge da se ponašaju na željeni način. Međutim, komunikacija u organizaciji ne uključuje

samo individualne napore, već je to usklađena akcija. Da bi jedna organizacija mogla da

funkcioniše, pojedinci i grupe moraju da koordiniraju svoje napore i aktivnosti. Na primer,

konobar u jednom restoranu mora da uzme porudžbinu od gosta i da je prenese kuvaru;

analitičar tržišta mora da sakupi informacije i da ih dostavi odgovornima u organizaciji. Ključ

koji leži u osnovi ovih pokušaja koordinacije je komunikacija. Bez nje ljudi ne bi znali šta

treba da rade i organizacije ne bi mogle efikasno da funkcionišu ili čak ne bi mogle uopšte da

funkcionišu. Iz prethodnog se može zaključiti da je glavna uloga komunikacije da se postigne

koordinirana akcija.

Bilo bi pogresno zaključiti da se komunikacija odnosi samo na razmenu činjenica i

podataka. Postoji i međuljudska strana komunikacije u organizaciji, sa težištem na društvenim

odnosima, razvijanju prijateljstva, poverenja i prihvatanja. Nisu retke situacije u kojima

rukovodstvo stvara lošu atmosferu u kolektivu tako što narušava poverljivost komunikacija

zaposlenih, na primer, čitanjem i kontrolom elektronske pošte, nadgledanjem komunikacije

zaposlenih.

2.1 Vrste komunikacije

Komunikacija izmedju ljudi se može ostvariti na dva načina: prenošenjem poruke

putem korišćenja reči i prenošenjem poruke bez korišćenja reči. Iz ova dva načina prenošenja

poruke proizilaze i dve vrste komunikacije: verbalna i neverbalna.

Verbalna komunikacija postoji onda kada se razmena informacija, misli i ideja

između ljudi ostvaruje putem pisane ili izgovorene reči, odnosno, pismeno ili usmeno. U

praksi, ove dve vrste komunikacija su isprepletane. Verbalna komunikacija u organizacijama

se obavlja putem različitih medija. Njihov izbor treba da bude u skladu sa vrstom poruke koja

se šalje. Smatra se da su usmene komunikacije (telefonski razgovori, razgovori „licem u lice“,

sastanci) efikasnije kada se radi o dvosmislenim porukama, a da su pisani mediji bolji kada su

u pitanju jasne poruke. Verbalna komunikacija je važan deo menadžerskih aktivnosti u

organizaciji i nije svejedno koji će se mediji koristiti. Menadžeri moraju imati osećaj za izbor

5


medija i koristiti ih za unapređivanje sopstvene efikasnosti. U tu svrhu se mogu koristiti

sastanci, dopisi, bilteni, elektronska posta i sl.

Neverbalna komunikacija je prenošenje poruka bez korišćenja reči, neverbalnim

simbolima kao sto su: osmesi, pogledi, pokreti tela, intonacija govora, stil odevanja i sl.

Suština neverbalne komunikacije mogla bi se iskazati kroz izreku: dela govore više od hiljadu

reči. Na primer, kada pročitate zapisnik sa nekog sastanka, koji sadrži sve što je na sastanku

rečeno, vi nećete imati pravu predstavu o porukama koje su se tamo čule. Nedostaje naglasak

na rečima ili rečenicama, izraz lica govornika, njegova gestikulacija. Oblici neverbalnog

komuniciranja su veoma važni za ponašanje zaposlenih, pa menadžeri, šefovi i poslovođe

najčesće kombinuju verbalnu i neverbalnu komunikaciju. Specifično je da su neki od

najčešćih neverbalnih komunikativnih znakova koji se mogu sresti u organizacijama povezani

sa načinom oblačenja ljudi i nihovim korišćenjem vremena i prostora.

Način oblačenja je veoma važan način komuniciranja jer, ono sto nosite mnogo

govori o vašim sposobnostima i vama kao radnicima. Istraživanja su pokazala da se ljudi koji

se prikladno oblače za intervju prilikom zapošljavanja (npr. odelo) osećaju sigurnije od onih

koji se neprikladno oblače (farmerke, majice) i kao rezultat toga su i veće plate koje oni

traže.2

Uprkos onome što vam predlažu kao modne trendove, ne postoji sigurna i jednostavna

formula pomoću koje možete da se obučete tako da ostvarite uspeh. Jednostavno, ne možete

nadoknaditi odelom ono što vam nedostaje od kvalifikacija za određeni posao. Međutim,

ukoliko posedujete sve važne kvalifikacije, možete da iskažete neke stvari o sebi načinom na

koji ste se obukli. Naravno, ono što je prikladno oblačenje za jednu vrstu posla, ne mora da

bude odgovarajuće i za drugi. Na primer, ljudi koji rade u maloj programerskoj firmi nemaju

potrebe i osećali bi se nelagodno kada bi radili u odelima, kao što bi bankarima bilo

nelagodno da rade u majicama i farmerkama. Prema rečima Vilijama „Bing “ Gordona

(William „Bing“ Gordon), koji je jedan od suosnivača kompanije za proizvodnju video igara

Electronic Arts (EA), ”ako neko ovde nosi odelo na posao, to je siguran znak da ide na

intervjue za drugi posao“.3 Iako kandidat oseća obavezu da se zvanično obuče za razgovor,

sasvim sigurno će se vrlo brzo, nakon što se zaposli, adaptirati na stil oblačenja u toj

organizaciji.2 Solomon, M.R., Dress for effect, u Psychology today, april 1986, str.20-283 Saporito, B., Unsuit yourself: Management goes informal., u Fortune, septembar 1993, str.118

6


Još jedan veoma važan mehanizam neverbalne komunikacije u organizacijama je

upotreba vremena. Pojedinci na visoko statusnim pozicijama često drugima stavljaju do

znanja da je njihovo vreme dragocenije od vremena drugih ljudi, na taj način što ih ostavljaju

da čekaju da bi bili primljeni. Ovo je veoma suptilna i važna forma neverbalne komunikacije.

Tipično je da morate duže da čekate na prijem kod neke osobe koja ima viši organizacijski

status nego kod osobe sa nižim organizacijskim statusom. Ovo je prikazano u istraživanju

koje je sproveo J.Greenberg (slika 1.)4

Slika 1.

Kao što se može videti iz grafikona (slika 1.) što je status osobe koju su kandidati

čekali da vide bio viši, to je vreme čekanja bilo duže. Potpredsednici su stavljali na znanje

svoj viši status tako što su ostavljali kandidate da čekaju duže. Za razliku od njih, pomoćnici

šefa kancelarije su predstavljali svoj niži status kandidatima time što su bili tačni, što je čin

vredan pažnje i poštovanja.

Prostor je kao i vreme još jedno važno sredstvo komunikacije. Istraživanja su pokazala da se

organizacioni status neke osobe iskazuje količinom prostora koja je toj osobi data na

raspolaganje. Uopšteno govoreći, što je prostor kojim neka osoba raspolaže unutar jedne

organizacije veći, to je veća i moć kojom raspolaže. Organizacioni status se ne iskazuje samo

samo količinom prostora, već i načinom na koji je taj prostor organizovan, nameštajem,

4 Greenberg, J., Baron, R.A., op.cit., str.312-313

7


položajem radnog prostora (kancelarije) i sl. Upotreba prostora ima i simboličku vrednost. Ko

obično sedi na čelu pravougaonog stola? U većini slučajeva to je lider grupe. Ne samo da

pojedinci saopštavaju nešto o sebi upotrebom prostora, već to čine i organizacije. Prema

Džonu Skaliju ( John Sculley ), bivšem predsedniku PepsiCo, svetsko sedište kompanije je

dizajnirano tako da saopštava posetiocima da pred sobom imaju „najvažniju kompaniju na

svetu“.5 Na isti način se za kompaniju Procter & Gamble govorilo da je pokušala da stvori

kompleks zgrada nalik na kapiju i time saopšti svoju otvorenost prema zajednici.

2.2. Oblici komunikacija

Prenošenje informacija u organizaciji može se vršiti različitim kanalima i u različitim

pravcima. Dva su osnovna oblika komunikacija u organizaciji: formalne i neformalne

komunikacije.

Formalne komunikacije su zvanične, normativno uređene forme razmene poruka

(informacija) izmedju članova organizacije. One prate liniju formalne organizacione šeme i

grade zvaničnu mrežu komunikacija koje mogu biti centralizovanog i decentralizovanog tipa.

Formalna komunikacija se obavlja unutar organizacione hijerarhije, između viših i nižih

nivoa, između istih hijerarhijskih nivoa. U tom smislu razlikiju se dve vrste formalne

komunikacije: vertikalna i horizontalna.6

Vertikalna komunikacija je dominantan oblik komunikacije između zaposlenih. Njena

osnovna funkcija je prikupljanje informacija za donošenje odluka. Prenošenje informacija

unutar vertikalne hijerarhije odvija se u dva smera: na dole, od menadžera na vrhu

organizacije, silaznom linijom do srednjeg nivoa menadžmenta i operative; i na gore,

uzlaznom linijom od zaposlenih u operativi, preko srednjeg menadžmenta do vrha

organizacije.

Komunikacija na dole teče sa višeg na niži hijerarhijski nivo i tako do nivoa kome je

poruka ili informacija namenjena. Obično, komunikacija na dole se sastoji od instrukcija,

uputstava i naređenja, to je poruka koja govori podređenima šta treba da rade. Dok poruka

prolazi različite nivoe, ona postaje manje precizna, naročito ako je izgovorena, i dolazi do

distorzije informacije. Na primer, u studiji profesora Šnejka (Mel E. Schnake) sa Valdosta

5 Sculley, J., Pepsi to Apple...a journey of adventure, ideas, and the future, u Odyssey, Harper&Raw, New York, 19876 Petkovic, M., Janićijević, N., Bogićević Milikić, B., Organizacija, Beograd, 2010, str.374

8


State Univerziteta (Georgia, USA) došlo se do saznanja, da uprkos nameri supervizora da

saopšti određenu informaciju svojim podređenima, nije uvek slučaj da radnici prihvate tačno

takve poruke. U obimnom istaživanju ispitan je veliki broj menadžera i njihovih podređenih

saradnika i došlo se do iznenađujućih otkrića. Studija je otkrila velika neslaganja izmedju

onoga sto su menadžeri mislili da saopštavaju svojim podređenim radnicima, i onoga što su

radnici mislili da im menadžeri govore.7 Neke studije su pokazale da poboljšanjem

komunikacije na dole dolazi do povećanja produktivnosti i smanjenja fluktuacije radnika.

Komunikacija na gore teče sa nižih nivoa ka višim nivoima unutar organizacije.

Poruke koje teku u ovom smeru obično sadrže informacije koje su menadžerima potrebne za

donošenje odluka i uvid u trenutno stanje određenih projekata. Među informacijama koje teku

na gore nalaze se i sugestije za nagrade, unapređenja, reakcije radnika na određena pitanja

vezana za posao i nove ideje. Komunikacija na gore nije jednostavno obrnut proces u odnosu

na komunikaciju na dole. Studije su pokazale da do komunikacije na gore dolazi mnogo ređe

nego do komunikacije na dole. Ustanovljeno je da čak 70% radnika na jednoj proizvodnoj

traci započinje razgovor sa svojim supervizorom svega jednom u mesec dana. A i kada

komuniciraju sa nadređenima, njihovi razgovori su u proseku kraći nego kada komuniciraju sa

sebi ravnima.8 U komunikaciji na gore često dolazi do pojave ozbiljnih netačnosti, jer

podređeni radnici često misle da moraju da istaknu svoje kvalitete i umanje svoje greške, i

kao rezultat takvog mišljenja izbegavaju da prenesu loše vesti svojim nadređenima.

Prećutkivanje važnih vesti, pa makar one bile i loše, veoma se negativno odražava na proces

donošenja odluka u kome se menadžeri, između ostalog, oslanjaju i na informacije sebi

podređenih radnika.

Horizontalna komunikacija u organizaciji se ostvaruje između pojedinaca na istom

hijerarhijskom nivou. Za razliku od vertikalne komunikacije, gde su ljudi u nejednakoj

poziciji, u ovom slučaju ljudi startuju sa istih pozicija i imaju podjednaku moć odlučivanja.

Komunikacija je zbog toga ležernija, lakša i prijateljski intonirana. Funkcije horizontalne

komunikacije su veoma značajne, jer doprinose unapređenju koordinacije između grupa,

odeljenja i službi u jednoj organizaciji. Horizontalnu komunikaciju čine i neformalni oblici

interakcije „licem u lice“, telefonski razgovori, kratke beleške, memorandumi, radni nalozi,

7 Schnake, M.E., Dumler, M.P., Cochran, D.S., Barnet, T.R., Effects of differences in superior and subordinate perceptions on superiors communication practices, u Journal of Business Communication, 27, str. 37-508 Luthans, F., Larsen, J.K., How managers really communicate, u Human Relations, vol.39, 1986, str.161-178

9


trebovanja i sl. Ali, treba napomenuti da čak i horizontalna komunikacija može biti

problematična u slučaju da, na primer, postoji takmičarski, konkurentski duh između

pojedinih odeljenja unutar organizacije.

2.3. Formalne komunikacione mreže

Šeme koje utvrđuju koje to organizacione jedinice komuniciraju jedna sa drugom

nazivaju se komunikacione mreže. Prema stepenu centralizacije, odnosno dostupnosti

informacija članovima organizacije, mogu biti centralizovane i decentralizovane. Ukratko,

ovo se odnosi na stepen do kojeg informacija mora da se prenosi preko jednog određenog

člana mreže. Kod centralizovanih mreža, da bi članovi mogli da komuniciraju jedni sa

drugima, oni moraju da se obraćaju jednoj centralnoj ličnosti koja se nalazi na „raskrsnici toka

informacija“. Najčešći oblici ovih komunikacionih mreža su oblika slova Y, točka ili lanca

(slika 2.) Za razliku od njih, krug i zvezda se nazivaju decentralizovanim mrežama jer

informacije mogu slobodno da teku između članova, bez posredništva neke centralne ličnosti

(slika 2.) Ljudi u decentralizovanim mrežama imaju jednak pristup , dok oni u

centralizovanim mrežama imaju nejednak pristup, jer osobe u centru mogu da dođu do više

informacija nego one na periferiji. Govoreći uopšteno, otkriveno je da centralizovane mreže

bolje funkcionišu kada je zadatak koji se obavlja jednostavan, ali kada je zadatak kompleksan

decentralizovane mreže pokazuju bolji učinak. Upoređujući ova dva tipa mreže dolazimo do

zaključka da su centralizovane mreže brže i tačnije za jednostavnije zadatke, dok su

decentralizovane mreže brže i preciznije za kompleksnije zadatke.

KRUG ZVEZDA POPREČNI KRUG

SLOVO Y TOČAK LANAC

Slika 2.

2.4. Neformalne komunikacione mreže

10


Neformalne komunikacione mreže u organizaciji predstavljaju nezvaničan način

prenošenja poruka, izvan formalnih komunikacionih. Obično komuniciramo sa osobama koje

su nam slične u pogledu starosti i vremena provedenog na poslu. Ova ideja neformalnog

povezivanja poslužila je kao objašnjenje jednog veoma važnog fenomena, fluktuacije. Da li

ljudi daju otkaze slučajno i nevezano jedni sa drugima? Studija koju su uradili Krekhart

(Krackhardt) i Porter (Porter) pokazuje da je fluktuacija povezana sa šemama neformalnog

komuniciranja između ljudi.9 Ovi istraživači su postavili teoriju da se dobrovoljna fluktuacija

(zaposleni sami odlučuju da daju otkaz) pojavljuje kao efekat snežne grudve. Grudva snega

ne akumulira snežne pahulje slučajem, već samo one koje joj se nalaze na putu. Po analogiji,

šema dobrovoljne fluktuacije se ne širi nezavisno unutar organizacije, već je rezultat uticaja

koji ljudi imaju jedni na druge. Prema tome, predviđanja koji ljudi će napustiti posao u

određenoj organizaciji mogu da se baziraju, veliki delom, na poznavanju komunikacionih

šema i odnosa unutar grupe.

Neformalne komunikacione mreže imaju i tu karakteristiku da su često sastavljene od

pojedinaca sa različitih nivoa organizacije. Istaživanja su pokazala da vicevi i smešne priče

prevazilaze organizacine granice i slobodno se prepričavaju na svim nivoima organizacije.

Glavne karakteristike neformalnih komunikacionih mreža su; da povezuju pojedince na

različitim nivoima organizacije; da ih je teško kontrolisati; da se prenose neformalne

informacije; da su brže od formalnih i prenose se usmeno po principu “rekla – kazala” ili

“radio Mileva”. Neformalne informacije se prenose po modelu “vinove loze” Interesantno je

reći da je veći deo informacija koje se prenose od “usta do usta” tačan. Štaviše, jedna studija

je pokazala da je čak 82% jedne informacije, koja se prenela od usta do usta, bilo tačno.

Međutim, problem leži u tome što, i ovaj mali procenat netačnosti, može da izmeni celokupno

značenje poruke. Informacije koje ne možemo proveriti zovu se glasine i mogu doneti mnogo

neprijatnosti i problema onome na koga se odnose. Na primer, u oblasti Čikaga se kasnih

sedamdesetih godina pojavila glasina da se za Mekdonaldsove hamburgere koriste gliste.

Rezultat ovakve glasine je da je prodaja u restoranima opala za preko 30%. Rešenje za ovakav

problem je da se glasine opovrgnu odmah i nepobitnim činjenicama ( u slučaju Mekdonaldsa,

da je čist, da je namenjen porodičnim izlascima).

9 Greenberg, J., Baron, R.A., op.cit., str.320

11


2.5. Prevazilaženje komunikacionih prepreka i tehnike za unapređivanje tokova

informacija

Prepreke u komunikaciji mogu se pojaviti u svim elementima procesa komunikacije.

Prepreke iskrivljuju poruku, umanjuju efikasnost komunikacije, uskraćuju pristup

informacijama, smanjuju motivisanost i ograničavaju satisfakciju zaposlenih. Po prof. dr

Mijatu Damjanoviću brojni su i vrlo različiti uzroci neuspeha u procesu komunikacije: jedni

proizilaze i tiču se subjekata komuniciranja, drugi se odnose na klimu u organizaciji, a treći

nastaju usled odsustva ograničenosti prikladnih komunikacionih sredstava.10 Najznačajnije

prepreke (barijere) za efikasno komuniciranje su:11

Žargon (specijalizovani jezik jedne društvene grupe ili profesije)

Pretrpanost informacijama

Filtriranje informacija

Percepcija

Emocije

Sposobnost slušanja

Žargon je efektno sredstvo komunikacije među ljudima iz iste društvene grupe ili

profesije, ali može biti barijera u komunikacijama sa ljudima koji pripadaju drugoj profesiji ili

društvenoj grupi. Upotreba žargona je neizbežna kada komuniciraju ljudi iz istog delokruga ili

društvene grupe. Jedan određen stepen visokospecijalizovanog jezika može i da pospeši

komunikaciju, jer predstavlja lak način da ljudi iz istih oblasti života razmene kompleksne

ideje. Žargon, takođe, služi kao sredstvo za prepoznavanje među profesionalcima iz istih

oblasti jer „ govore istim jezikom”, mada ne moraju da se lično poznaju. Iz ovoga se jasno

vidi da žargon unutar određenih grupa potpomaže komunikaciju, ali može da dovede do

zabune ako se koristi van tih grupa u kojima ima značenje.

Ljudi koji streme jasnijoj komunikaciji treba da izbegavaju upotrebu žargona i da paze

da im jezik bude jednostavan, kratak i precizan. U tom smislu, poznat je K.I.S.S. princip

(keep it short and simple) što u prevodu znači „ neka bude kratko i jednostavno”.

Pretrpanost informacijama ili preopterećenje dovodi do zagušenja, koje umanjuje

efekat komunikacije. Ljudi su u stanju da bolje shvate one poruke koje im prezentuju manje

10 Damjanovic, M., Menadžerska revolucija, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1990, str.24511 Petkovic, M., Janićijević, N., Bogićević Milikić, B., op. cit., str.376

12


informacija odjednom, nego one koje ih obasipaju mnoštvom informacija. Mudar saopštilac

ima osećaj za to i zna kako da prati svoje slušaoce radi otkrivanja znakova preopterećenosti

informacijama.Takođe, dobar saopštilac će izdeliti poruku na manje, jednostavnije doze koje

slušaoci mogu lako da razumeju (na primer, predavanje na fakultetu, stručna obuka i sl.)

Kada bilo koji deo organizacije bude pritusnut većom količinom informacija nego sto

može da podnese stvara se uslov za preopterećenje, što predstavlja ozbiljnu pretnju efekntnoj

organizacionoj komunikaciji.

Kao odgovor na problem preopterećenja, kompanije zapošljavaju čuvare, ljude čiji je

posao da kontrolišu dotok informacija u jedinice koje mogu da budu potencijalno

preopterećene. Preopterećenje može da se izbegne i čekanjem u redu. Ovaj termin se odnosi

na formiranje reda od pristiglih informacija, tako da njima može da se upravlja po redu

(važnosti).

Kada su sistemi preopterećeni može da dođe do distorzije informacije ili propusta.

Drugim rečima, poruke mogu biti izmenjene ili propuštene kada se prenose iz jedne

organizacione jedinice u drugu. U jednoj studiji, koja je pratila tok informacije na dole u više

od sto organizacija, došlo se do dramaticnih otkrića. Istraživači su otkrili da su poruke koje su

se prenosile na dole, preko pet nivoa, gubile 80 % svoje prvobitne informacije u trenutku

kada su konačno stigle na cilj. Sasvim je očigledno da ovo predstavlja ozbiljan problem za

svaku organizaciju.

Jedna od strategija koja se pokazala uspešnom u uzbegavanju problema distorzije je

redundancija (dupliranje kritičnih komponenti radi povećanja pouzdanosti). Da bi poruke

postale redunantne, potrebno je da se ponovo transmituju i to preko nekog drugog kanala. Na

primer, da bi preneo određenu poruku svojim potčinjenima, jedan menadžer je može prvo

usmeno saopštiti, pa onda poslati i pisani dopis ili obaveštenje.

Drugi način je verifikacija, odnosno, proveravanje da li je poruka tačno primljena.

Jedan od primera verifikacije poruke je kada pilot ponavlja poruku koju mu prenosi kontrolor

leta. Na ovaj način se proverava da li su obe strane primile poruke koje su im upućene.

Filtriranje informacija je oblik manipulisanja pošiljaoca poruke koji, putem

svojevrsne cenzure, propušta samo one informacije za koje je siguran da će kod primaoca

izazvati povoljan utisak. U organizacijama je rasprostanjena ova pojava, pre svega, u

odnosima nižih i viših nivoa menadžmenta. Često se pod izgovorom da najviše rukovodstvo

13


ne treba zatrpavati informacijama, na nižem nivou procenjuje važnost informacija koje treba

dostaviti vrhu. Ova procena je, po pravilu, vođena ličnim interesom da se kod viših

rukovodilaca stvori bolja slika o radu nižeg menadžmenta. Slična situacija je i kada top

menadžment pokušava da stvori bolju sliku o organizaciji nego što u stvarnosti jeste. Stepen

filtriranja je u direktnoj vezi sa brojem hijerarhijskih nivoa, pa je tako u visokocentralizovanoj

organizaciji i najveći stepen filtriranja informacija.

Percepcija je sposobnost članova organizacije da pravilno interpretiraju stvarnost i

posledica je ličnih osobina kao što su : poreklo, vaspitanje, obrazovanje, sistem vrednosti,

potrebe i očekivanja, motivisanost i sl.

Emocije su osećanja koja u datom trenutku kreiraju raspoloženje pojedinaca.

Emocionalno stanje pojedinca u trenutku kada primi poruku ili informaciju direktno će uticati

na to kako će poruka biti protumačena. Ekstremna raspoloženja, kao što su velika radost ili

depresija, ometaju racionalno rasuđivanje. U velikim organizacijam ljudi su često pod

uticajem stresa i frustracije pa se menadžerima savetuje da pristupaju obazrivo saopštavanju

poruka i informacija. Da bi komunikacija bila efikasna mora postojati dobra procena za

osnovna pitanja formalne komunikacije kao što su: ko, kada, šta, kako i kome?

Sposobnost slušanja podrazumeva pažnju, tumačenje i pamćenje zvučnih podražaja.

Isto onoliko koliko je važno da svoje ideje jasno prenesete drugima, i da ih oni razumeju,

važno je da radite na tome da budete dobar slušalac. Iako ljudi dosta vremena provode

slušajući, oni obraćaju pažnju i shvataju samo mali deo informacije koja im je upućena.

Većina ljudi misli da je slušanje samo pasivan proces primanja informacije koju nam drugi

šalju, ali kada se pravilno izvodi, proces slušanja je mnogo aktivniji. Na primer, dobar

slušalac postavlja pitanja kada nešto ne razume i klima glavom ili signalizuje na neki drugi

način da je razumeo poruku. Takvi znaci pružaju važnu povratnu informaciju onome ko

saopštava poruku. Slušalac može da potpomogne proces komunikacije stavljajući do znanja

pošiljaocu da poruke stižu do njega.

Kada slušamo druge treba da izbegavamo da donosimo prerane zaključke. Važno je da

saslušamo ono što govori pre nego što reagujemo. Treba da budemo potpuno sigurni da smo

potpuno razumeli ideje govornika. Prevelik broj ljudi prekida sagovornika sopstvenim

idejama, pre nego što su saslušali njegove. Ovo je veoma rasprostranjena pojava i može da se

ispravi.

14


Da bismo razvijali sposobnost slušanja, potrebno je da prvo identifikujemo pojedine

elemente ovog procesa, zasebne veštine koje doprinose uspešnom slušanju. Braunel

(Brownell) je izneo teoriju da efektnost slušanja može da se postigne pomoću veština zbijenih

u šest grupa, poznatim pod imenom HURIER model (slika 3.). Termin HURIER je akronim,

sastavljen od prvih slova reči koje označavaju veštine vezane za efektno slušanje: Hear (čuti),

Understand (razumeti), Remember (zapamtiti), Interpret (tumačiti, interpretirati), Evaluate

(proceniti), Respond (reagovati).

Slika 3.

Da bi efikasno funcionisala, jedna organizacija mora da bude sposobna da komunicira

sa svojim zaposlenima. Kako to organizacija komunicira sa svojim zaposlenima? Kako

poboljšati komunikaciju na gore koja je veoma bitna za sve organizacije? Tehnike za

dobijanje povratne su sledeće: anketiranje personala, sistemi za sugestije, vruće linije,

sastanci uz kese za doručak (brown bag meetings) i sastanci koji preskaču organizacione

nivoe (skip level meetings).

Anketiranje personala se vrši preko upitnika koji ocenjuju stavove i mišljenja radnika

o ključnim oblastima funkcionisanja organizacije.

Sistemi za sugestije su formalni mehanizmi kroz koje zaposleni mogu da daju svoje

predloge za poboljšanje stanja u organizaciji ili žalbu na bilo koji segment poslovanja (ranije,

15


ubacivanjem cedulje u kutiju za predloge, a sada sa razvojem informacionih tehnologija,

putem računara, gde organizacije garantuju diskreciju poruke).

Vrući telefoni su telefonski brojevi na koje zaposleni mogu da postave pitanja o

važnim organizacionim problemima.

Sastanci uz „kese za doručak” su neformalni oblik dobijanja informacija, gde radnici i

rukovodioci, neformalno, u vreme doručka ili ručka, razgovaraju o organizacionim

problemima. Naime, u SAD-u je uobičajeno da se doručak nosi u papirnoj kesi, pa otuda i

naziv ” brown bag meetings” kao asocijacija na papirnu kesu (brown bag). Sendvič iz te

papirne kese je u ovom slučaju simbol jednakosti, a rezultat ovakve komunikacije je

otvorenija razmena ideja.

Sastanci koji preskaču organizacione nivoe ili “skip level meetings” su sastanci

između potčinjenih službenika i njihovih nadređenih koji su najmanje dva nivoa iznad u

hijerarhiskoj strukturi i obično ne dolaze u direktni kontakt jedni sa drugima.

16


III Zaključak

U ovom seminarskom radu sam pokušao da obradim jednu veoma široku temu, koja je

predmet istraživanja posebne društvene nauke - komunikologije. Komunikacija se uglavnom

odvija preko dogovorenog sistema znakova, odnosno jezika. Zanimljiv je podatak da, danas, u

svetu egzistira preko 6000 različitih jezika. Ali, jezik nije samo ono sto se piše ili govori, već

obuhvata mnogo složenije procese kao što su procesi mišljenja, emocije, pa čak i neke delove

ličnosti.

Uviđajući značaj komunikacije, pokušao sam da ovu kompleksnu temu obradim na

jedan razumljiv i jednostavan način, i da koliko je to bilo moguće objasnim kroz praktične

primere. Trudio sam se da poštujem ono o čemu sam pisao- principe i tehnike jednostavnog i

razumljivog komuniciranja.

Na osnovu saznanja do kojih sam došao tokom izrade ovog seminarskog rada, mogu

zaključiti da je komunikacija važan element koji utiče na poslovanje svake kompanije. U

zavisnosti od toga koliko su dobro osmišljene, kako se sprovode i koliko se na njih obraća

pažnja u nekoj organizaciji, u tolikoj meri i utiču na efikasnost iste. Menadžment, kao

najodgovorniji deo organizacije, mora da radi na unapređenju svojih komunikacionih znanja i

veština. Takođe, menadžeri moraju, kao upravljači unutar kompanija, usmeravati i na pravi

način koristiti tokove informacija, trudeći se da odluke koje na osnovu tih informacija donose

budu u najboljem interesu same organizacije. Naravno, svaki čovek, nezavisno od

hijerarhijskog i društvenog položaja, treba da radi na unapređenju svojih komunikacionih

znanja i veština i da stalno radi na svom ličnom i profesionalnom usavršavanju.

17


IV Literatura

1. Damjanovic, Mijat, Menadžerska revolucija, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva,

Beograd, 1990

2. Greenberg, Jerald, Baron, Robert, A., Behavior in organizations, Understanding and

managing the human side of work, Upper Saddle River, New Jersey, 1995

3. Luthans, Fred, Larsen, Janet, K., How managers really communicate, u Human Relations,

vol.39, 1986, str.161-178

4. Petkovic, Mirjana, Janićijević, Nebojša, Bogićević Milikić, Biljana, Organizacija, Beograd,

2010

5. Saporito, Bill, Unsuit yourself: Management goes informal., u Fortune, septembar 1993,

str.118

6. Schnake, Mel, E., Dumler, Michael, P., Cochran, Dan, S., Barnet, Timothy, R., Effects of

differences in superior and subordinate perceptions on superiors communication practices, u

Journal of Business Communication, 27, str. 37-50

7. Sculley, John, Pepsi to Apple...a journey of adventure, ideas, and the future, u Odyssey,

Harper&Raw, New York, 1987

8. Solomon, Michael, R., Dress for effect, u Psychology today, april 1986, str.20-28

18

komunikacije u organizaciji

Documents