konflikti v podjetju boxmark leather d.o.o. in …

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Smer organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov

KONFLIKTI V PODJETJU BOXMARK LEATHER d.o.o. IN NJIHOVO REŠEVANJE

Mentor: red. prof.dr. Marija Ovsenik Kandidat: Urška Metličar

Kranj, junij 2009

ZAHVALA Iskreno se zahvaljujem svoji mentorici prof. dr. Mariji Ovsenik za vso strokovno pomoč, veliko mero potrpežljivosti ter koristne napotke, ki mi jih je posredovala pri nastajanju tega dela. Posebej pa bi se rada zahvala svojim staršem in vsem prijateljem, ki so mi kakorkoli pomagali na moji težki poti do tega zastavljenega cilja. Hvala vam za vso moralno podporo, spodbudne besede ter za veliko mero razumevanja in potrpežljivosti.

Urška Metličar

POVZETEK V diplomski nalogi je raziskano, kako konflikti vplivajo na delo in odnos med sodelavci ter vodjo v podjetju BoxMark Leather d.o.o., na oddelku odpreme. Iz literature različnih avtorjev o konfliktih in vplivu konfliktov na odnos do dela in sodelavcev je bila pregledana in podrobno proučena snov o konfliktih in njihovem reševanju. Uporabljeni so bili anketni vprašalniki za oddelek odpreme oz. izvoza v podjetju BoxMark Leather d.o.o. iz Kidričevega. Anketirancev je bilo 47. Ker je delo, ki ga opravljajo moji anketiranci v tem podjetju, zelo razgibano in morajo, glede na funkcijo dela, biti zelo prilagodljivi, hitri in natančni, je konflikt na tem oddelku redni spremljevalec odnosov. Konflikt nastane zaradi nasprotujočih si želja, vrednot in cilja ter interesov. Podatki teh anketnih vprašalnikov, ki so bili analizirani, so mi pomagali pri raziskovanju odnosa med sodelavci in njihovo vodjo ter konfliktov in reševanja le-teh na oddelku odpreme. Ključne besede:

• Konflikt; • odnos do dela; • odnos do vodje; • odnos vodje do nastalih konfliktov.

ZUSAMMENFASSUNG Im Diplomarbeit wurde der Einfassung Konfliktsituacion sowie deren Auswirkung auf die Arbeit und Verhaltnis Mitarbeiter – Vorgesetze am Arbeitsplatz in Abteilung Fertigung-Liferung bei der Fa. BoxMark Leather d.o.o. untersucht. Anhand einige Literatur Vorlagen uber onflikt und deren Auswirkung auf die Arbeit verschiedensten Autoren und deren Mitarbeitern, wurde bis ins Details Konflikt Losung als Thema bearbeitet. Eingesetze wurden mfragebogen fur die Abteilung Lieferung bzw. Export in der BoxMark Leather Fabrik in Kidricevo – Slowenien. 47 befragten deren Arbeit bei der Firma ist sehr Anspruchsvoll, abhangig von der Arbeitsgebiet und deren Funktion wo Sie Prazise und Schell sein sollen und sich oft Anpassen mussen, sind Konflikte standige Begleiter. Konflikte entstehen aus unterschiedlichen Interessen, Wunschen und Zielen. Alle Ergebnisse der Befragung haben mir bei der Untersuchung zur Verhaltnis zwischen Mitarbeiter unter sich und Mitarbeiter zur deren Vorgesetzen sowei Konflikte und die Losung in der Abteilung. Springende Worter:

• Konflikt; • Verhaltnis zur der Arbeit; • Verhaltnis zur Vo9rgesetzen; • Reaktion der Vorgesetzen auf Konflikte.

KAZALO I. TEORETIČNI UVOD ................................................................................... 1

1. OPREDELITEV KONFLIKTA................................................................... 1 1.1. VZROKI ZA NASTANEK KONFLIKTOV.............................................. 2 1.2. VRSTE KONFLIKTOV ......................................................................... 4 1.3. DOJEMANJE KONFLIKTOV ............................................................... 5 1.4. KONFLIKT VLOGE.............................................................................. 6 1.5. VLOGA MANAGERJA V KONFLIKTU................................................. 7 1.6. POSLEDICE KONFLIKTOV................................................................. 7 1.7. VPLIV ELEMENTOV KONFLIKTA NA NJEGOV POTEK.................... 8 1.8. DINAMIKA KONFLIKTA....................................................................... 8 2. VZROKI KONFLIKTOV V PODJETJU..................................................... 9 2.1. RAVNANJE OB KONFLIKTIH V PODJETJU..................................... 10 3. STRATEGIJE REŠEVANJA KONFLIKTOV........................................... 12 3.1. KAKO IZBEREMO PRIMERNO STRATEGIJO? ............................... 13 3.2. PROCES KONSTRUKTIVNEGA REŠEVANJA KONFLIKTOV ......... 14 3.3. RAZLIKOVANJE NESPORAZUMA OD PRAVEGA KONFLIKTA...... 14 3.4. OPREDELITEV KONFLIKTA IN ZBIRANJE INFORMACIJ O NJEM. 14 3.5. SPOZNAVANJE, KAKO OBE STRANI ZAZNAVATA KONFLIKT ..... 15 3.6. OPREDELITEV MOŽNOSTI ZA REŠEVANJE KONFLIKTA ............. 15 3.7. DOSEGANJE SPORAZUMA............................................................. 15 3.8. PREMAGOVANJE KONFLIKTOV V PODJETJU .............................. 15 4. KAJ JE VODENJE?............................................................................... 16 4.1. TEMELJNE SPOSOBNOSTI VODENJA ........................................... 17 4.2. SKLADNOST VREDNOT................................................................... 18 4.3. VRSTE MOČI IN VPLIVA .................................................................. 20 4.4. VODENJE IN ČUSTVA...................................................................... 22 4.5. MODELI VODENJA ........................................................................... 24

II. PROBLEM ............................................................................................... 27 1. OPREDELITEV PROBLEMA................................................................. 27 2. CILJI RAZISKAVE ................................................................................. 27 3. HIPOTEZE............................................................................................. 27 4. METODOLOGIJA .................................................................................. 28 4.1. VRSTA RAZISKAVE IN SPREMENLJIVKE....................................... 28 4.2. MERSKI INSTRUMENT IN VIRI PODATKOV ................................... 28 4.3. POPULACIJA IN VZORČENJE ......................................................... 29 4.4. OBDELAVA PODATKOV................................................................... 29 5. REZULTATI IN RAZPRAVA .................................................................. 29 5.1. ANALIZA DEMOGRAFSKIH PODATKOV......................................... 30 5.2. ANALIZA VSEBINE ODGOVOROV................................................... 34 5.3. POTRDITEV OZIROMA ZAVRNITEV POSAMEZNIH HIPOTEZ ...... 45 6. SKLEP................................................................................................... 46

7. LITERATURA ........................................................................................ 47 8. PRILOGA............................................................................................... 49

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

I. TEORETIČNI UVOD

1. OPREDELITEV KONFLIKTA

Beseda konflikt izhaja iz latinskih korenov com-, ki pomeni skupaj, in flictus, ki pomeni udarjanje, nalet, pritisk. Slovar slovenskega knjižnega jezika (1994) opredeljuje konflikt kot »duševno stanje nemoči zaradi nasprotujočih si teženj; nasprotje, napetost«. Konflikti nastanejo zaradi nesoglasja glede naših potreb, želja in ciljev, ki jih nameravamo doseči, ter načinov za njihovo dosego. So neizogibni in se dnevno pojavljajo v posamezniku, med člani, v skupini in organizaciji. Možina (1994, 641) pravi: »Konflikt je specifična oblika interakcije med člani v skupini oziroma v organizaciji, v kateri je dejavnost enega usmerjena proti dejavnosti drugega zaradi določenih dobrin, tako da poskuša ena stran ovirati ali onemogočiti realizacijo, cilje, potreb ali želja druge strani.« Rozman in njegovi soavtorji menijo, da lahko označimo konflikt kot družbeno razmerje med dvema ali več strankami, ki so med seboj odvisne in ki poskušajo s pritiskom uresničiti medsebojno nasprotujoča si dejanja, pri tem pa se svojega početja tudi zavedajo (Rozman 1993, 219). Konflikt lahko razumemo kot namerno vmešavanje posameznika ali skupine v doseganje zastavljenih ciljev drugega posameznika ali skupine. Cilji dveh oseb ali skupin so vnaprej določeni kot nezdružljivi, zato doseganje ciljev ene strani popolnoma onemogoči doseganje ciljev na drugi strani. To sproži nastanek konfliktov med obema stranema (Robey, 1991, 153). Lipičnik (1991, 35) opredeljuje konflikte kot posledico boja med različnimi motivi ali hotenji oziroma kot neko oviro. To je največkrat druga oseba, ki preprečuje, da bi tisto, kar si želimo, tudi uresničili. Za obstoj konfliktne situacije zadošča že ena sama oseba, vendar se konflikti nenadno pojavijo med ljudmi ali skupinami, ki se med seboj povezujejo z določenim namenom in tvorijo organizacijsko strukturo podjetja. Pri medsebojnem komuniciranju imajo posamezniki navadno različne interese in cilje. Med prepirom, problemom in konfliktom obstajajo razlike. Tako da je konflikt razmerje, v katerem imata dva osebka med seboj nasprotne cilje, vrednote, interese ali obnašanje. Problem nastane, ko se morata dve osebi dogovoriti o času, ki bi obema ustrezal ali ko se mora delovna skupščina odločiti, na kakšen način naj opravi dobljeno nalogo. Problem ni konflikt, lahko pa povzroči konflikt ali pa vodi v prepir.

Urška Metličar: Konflikti v podjetju BoxMark Leather d.o.o. in njihovo reševanje Stran 1


Pravočasno reševanje problemov in prepirov je izredno pomembno, saj nas opozarja na možnost konflikta, ki ga še ne zaznavamo. Neizraženi konflikti se pogosto nanašajo na globoka čustva, potrebe in vrednote. Prav zaradi tega o njih težje razpravljamo in zaradi zamolčanosti ostanejo neizraženi. Konflikt je pogost pojav v organizaciji in v vsebini dela managementa. Konflikt bi lahko opredelili kot nasprotje, ki nastane zaradi nezdružljivih ciljev, misli, čustev v posamezniku, med člani v skupini ali v organizaciji. Možnosti nastanka konflikta obstajajo vedno, kadar so posamezniki združeni v visoko strukturiranem okolju (Mondey and Premeaux 1993, 405). Po drugi definiciji je konflikt specifična oblika interakcije med člani v skupini oziroma v organizaciji, v kateri je dejavnost enega usmerjena proti dejavnosti drugega zaradi določenih dobrin, tako da na drugi strani poskuša ovirati ali onemogočiti realizacijo ciljev, potreb in želja. Ključni dejavniki konflikta so (Greenberg and Baron 1997, 380):

• Nasprotujoči interesi med posamezniki ali skupinami; • prepoznavanje medsebojnega nasprotovanja; • zavedanje, da bo nasprotnik skušal uveljaviti svoje interese; • akcija uveljavljanja lastnih interesov.

Tovrstni konflikti so zelo pogost pojav v moderni organizaciji, posledice pa močno vplivajo tako na posameznika kot na organizacijo. Raziskave kažejo, da managerji porabijo približno 20% svojega časa za reševanje konfliktov. Posledica konfliktov v organizaciji je običajno nezadovoljstvo in poslabšanje medsebojnih odnosov, kar lahko vpliva na delo v organizaciji več mesecev ali celo let (Ibidem, 380). Ločimo tri vrste konfliktov (Možina in drugi 1994, 641):

• Konflikt ciljev: izvira iz med seboj nasprotujočih si ciljev, želenih izidov in pričakovanih dosežkov med člani organizacije ali skupine.

• Konflikt spoznanja: nastane zaradi nestrinjanja z mnenji, idejami drugih oziroma ko spoznamo, da so naše misli nezdružljive z mislimi drugih.

• Konflikti čustev: je situacija, v kateri zaznamo, da so naši občutki, čustva drugačna od drugih.

1.1. VZROKI ZA NASTANEK KONFLIKTOV

Konflikt se lahko sproži v eni sami osebi ali pa je udeležencev več. Kadar je omejen na eno osebo, tičijo razlogi za njegov nastanek v napačni presoji resničnosti, nezadostnem poznavanju samega sebe, v tesnobnih občutkih, ki se porajajo v njem, ter v razhajanjih med željo in možnostjo. Z udeležbo drugih se število možnih vzrokov še poveča. Pridružijo se jim: netolerantnost do sodelavcev, nerazumevanje



humorja in premajhen nadzor čustev. To so tudi konflikti vrednostnih sistemov, motivacijski in čustveni konflikti. Kot pogoste konflikte v organizaciji srečamo (Možina 1994, 657): neučinkovito komuniciranje, razlike v vrednotah, stališčih in prepričanju ali kulturne razlike. Nezadovoljstvo zaposlenih z delovnimi razmerami, s plačilom za delo, slabo informiranje, odsotnost povratnih informacij, neupoštevanje idej in želja pripomorejo, da postane ozračje nestrpno. Tudi predpise in pravila o delu, neustrezno vodenje in uporabo avtoritete, razlike v statusu, ugledu ali moči, ter nasprotujoče se cilje obravnavamo kot vzroke konfliktov. Rozman (1993, 221) razlikuje med štirimi vrstami konfliktov:

• Medsebojna povezanost; • različna interpretacija ciljev; • razhajanja pri zaznavi okolja in • strokovna razhajanja.

V sodobnem proizvajalnem procesu je delo razdeljeno zaradi tehnološkega procesa, hkrati pa mora potekati usklajeno. Za skupno uresničitev cilja je nujna pravočasna izvedba posameznih delov procesa, vendar se v praksi pogosto pojavljajo odmiki od načrtovanega. Največ nasprotij nastane med skupinami, kjer predstavlja učinek ene skupine vložek druge skupine. Da ne bi prihajalo do konfliktov, je najbolje, da se postopki dobro predvidijo in se izdajo ustrezna navodila. Med izvajanjem je treba delo nenehno spremljati in o odmikih ustrezno ukrepati. Vse mora biti opravljeno v predvidenem času. Cilji se v organizacijah razlikujejo, saj so lahko opredeljeni z vidika tehnologije, ekonomije, marketinga, znanosti in podobno. Različna je njihova časovna usmerjenost, ker so lahko kratkoročni in dolgoročni. Posamezne skupine si cilje predstavljajo takole: ena ceni kakovost, druga količino, ena zelo vzdržuje čisto okolje in delovne stroje, drugi pa zato ni kaj dosti mar. Glede na to, kako si posamezen oddelek zastavi prioriteto ciljev, se ob neusklajenosti med njimi zlahka pojavijo konflikti, ki trajajo dlje časa. Konflikti se pogosto sprožijo tudi med strokovnjaki, zaradi različnih strokovnih stališč, ki jih posameznik zagovarja. Ti se navadno ne pojavljajo v zvezi z različnimi mnenji, temveč bolj v pogledu zaznavanja in interpretacije izhodišč za omenjeno komentiranje. Večina konfliktov, ki se sprožijo med zaposlenimi, izvira iz različnih vlog in njihovih značilnosti. Ko se posameznik pojavi v različnih vlogah, se mora hkrati prilagajati različnim funkcijam. Vzroke za nastanek konfliktov navajamo tudi v organizacijskih vlogah, ki jih imajo posamezne strukture. Kadar nadrejeni ne da vseh potrebnih informacij ali opredeli vlogo dvoumno, jo delavec nejasno zazna. Nesoglasja lahko sprožijo različne predstave o pomenu



posameznih vlog znotraj organizacije, ter razlike pri zaznavanju razmerij v organizaciji.

1.2. VRSTE KONFLIKTOV

Konflikte lahko razvrstimo po različnih kriterijih, saj se med seboj razlikujejo po času trajanja, obliki, številu vpletenih oseb itd. Brajša (1994, 254) jih v okviru podjetja deli na tiste, ki so v posameznih sodelavcih, in tiste, ki se pojavljajo med sodelavci – na konflikte znotraj skupin in konflikte med skupinami. Prav tako lahko v podjetju razlikujemo latentne, skrite in težje prepoznavne konflikte od manifestnih, odkritih in lahko prepoznavnih. Posledica prikritih konfliktov je napeto ozračje med sodelavci. O konstruktivnih oz. funkcionalnih konfliktih govorimo, kadar le-ti pripomorejo k razvoju organizacije. Za razliko od teh pa destruktivni v podjetju povzročajo le napetost in sovražno ozračje, zato so disfunkcionalni. Število udeležencev v konfliktu je zelo različno. Glede na ta kriterij loči Novak ( 2000, 108 ):

• konflikte med dvema posameznikoma: lahko gre za sodelavca, ki se ne strinjata glede določene odločitve, problema ali delovnega postopka;

• konflikte med posameznikom in skupino: do takih konfliktov pogosto pride, kadar se zaposleni ne obnaša v skladu z normami ali pravili celotne skupine;

• konflikte med podskupino in skupino: v okviru enega oddelka se izloči skupina posameznikov z drugačnimi pogledi na predmet konflikta;

• konflikte med dvema skupinama: zaloge lahko predstavljajo vir konflikta, kadar so obravnavane v različnih funkcijah v isti organizaciji;

• konflikte med dvema skupinama na ravni organizacije: konflikti sprožijo spore med sindikatom in delodajalcem glede plač in drugih ugodnosti.

Možina (1994, 644) je opredelil štiri osnovne tipe konfliktnih vlog:

• Konflikt vloge sporočitelja nastane, kadar dobi oseba nejasna ali nasprotujoča si navodila od sporočitelja.

• Konflikt med vlogami sporočiteljev: se pojavi, kadar so sporočila različnih nosilcev usmerjena na isto osebo, njihova sporočila pa niso usklajena.

• Konflikti med samimi vlogami: kadar opravlja ista oseba različne vloge in to sproži konflikt.

• Konflikti med osebo in vlogo: nastane kadar se pojavijo razlike med zahtevami vloge, ki jo mora oseba izpolniti, in stališči, vrednotami in sposobnostmi osebe same.



Slika 1: Situacijski model konfliktov (Možina, S., Management – nova znanja za uspeh, 2002). Organizacijske konflikte delimo v grobem na horizontalne in vertikalne. Prvi izhajajo iz oseb ali skupin na isti ravni v podjetju, drugi pa se pojavljajo med osebami ali skupinami na različnih ravneh organizacije.

1.3. DOJEMANJE KONFLIKTOV

Vsak človek posebej sprejema svet okoli sebe. Njegova spoznanja in dojemanja se razlikujejo od spoznanj in dojemanj drugih ljudi. Čeprav je zelo pomembno, da poskušamo razumeti posameznikov pogled na svet, njegova spoznanja, prepričanja in potrebe, pa vendar nihče od nas ne ve natančno, kaj si človek dejansko predstavlja, ko o nečem govori. Ko si razlagamo obnašanje ljudi, moramo biti previdni. Lahko si pomagamo z razlago govorice telesa, kar nam je v veliko pomoč. Na podlagi interpretacije obnašanja, ki je pogojena z znanjem, izkušnjami in osebnostnimi značilnostmi, bo manager dojel ali se njegov podrejeni počuti nemočnega.



1.4. KONFLIKT VLOGE

Največ konfliktov, s katerimi se srečujejo zaposleni, je povezanih z vlogami in njihovimi značilnostmi. Konflikt vloge se pojavi, kadar je posameznik izpostavljen močnemu pritisku neusklajenosti nalog oziroma pričakovanj. Pojem vloga razumemo kot skupek nalog, ki naj bi jih posameznik opravil. Posamezniki se srečujejo z različnimi povzetki vlog, ki lahko povzročijo večje nejasnosti kot njim dodeljene vloge. Nejasnost vlog je povezana z:

• Dvoumnimi informacijami o načinu opravljanja dela; • neustreznimi informacijami o ciljih, ki jih je potrebno doseči; • negotovostjo glede ukrepov, ki vplivajo na vedenje posameznika.

Pri konfliktih vlog so zelo pomembna tudi pričakovanja glede vlog – gre za stališča drugih do vloge posameznika, kaj sme in česa ne sme storiti. Če so pričakovanja nejasno izražena, se posameznik znajde v precepu. Največkrat v medsebojnih odnosih ena in druga stran vplivata druga na drugo. Tako nastane model medsebojne izmenjave, ki zajema:

• Poskus vplivanja sporočitelja na vedenje sprejemalca; • odgovor osebe, na katero se vpliva; • vpliv podatkov v odgovorih sporočitelja na njegovo nadaljnjo ukrepanje.

Kot primer lahko navedemo pričakovanja managerja, ki jih v obliki pritiska prenese podrejenemu. Ta se odzove na tri načine: čustveno, miselno in fizično. Čustvena znamenja se kažejo v obliki zadovoljstva, sovražnosti, jeze in veselja. Miselni odgovori se kažejo z besednim nasprotovanjem, odobravanjem. Fizična znamenja pa se kažejo v obliki prikimavanja (Možina, 2005, 641-642). Osnovni tipi konfliktov vlog so naslednji:

• Konflikt vloge sporočitelja: ta konflikt nastane, kadar dobi neka oseba nasprotujoče ali nejasno sporočilo od sporočitelja. Kot primer lahko navedemo zaposlenega, od katerega manager zahteva, da nujno opravi eno nalogo, čez čas pa pride z zahtevo, da je treba nujno opraviti še drugo delo. Če delavec za obe nalogi potrebuje veliko časa, nastane konflikt. Zaposleni ne ve, katero delo je bolj in katero manj pomembno in se zaradi tega ne zna pravilno odločiti. Konflikt je v tem primeru nastal zaradi nejasnega sporočila nadrejenega.

• Konflikt med vlogami sporočiteljev: konflikt nastane takrat, ko sporočila različnih nosilcev vlog, ki so usmerjena na določeno osebo, med seboj niso usklajena.



1.5. VLOGA MANAGERJA V KONFLIKTU

Ena od nalog vodstva organizacije je, da spretno rešuje konflikte. Speljati jih mora v pozitivno smer in to tako, da pride iz konflikta bogatejša za izkušnjo, močnejša in bolje organizirana. Managerska struktura se razlikuje v vsakem posameznem primeru. Mešanica ljudi z različnimi managerskimi stili je pravzaprav nujna za dober management. To povzroča konflikte, vendar jih mora biti dober manager sposoben upravljati: sprejeti in spoštovati mora razlike v mišljenju in iskati enotne strategije. Za dober management je konflikt neizogiben oziroma je določena stopnja celo zaželena. Konflikt je funkcionalen, saj nasprotja povzročajo, da stvari tečejo. Seveda dokler nimajo prevelikega obsega. Zato se razmeram, v katerih prihaja do živčne napetosti, ne smejo izogibati, ampak zavzeti načelno stališče in v skladu z njim ukrepati. Organizacija, v kateri manager pravočasno zazna nastajanje konfliktnih situacij ter jih zna analizirati in reševati, posluje uspešneje kot tiste, ki ne premorejo takih uslužbencev. Manager mora zaposlene visoko motivirati in ustrezno reševati probleme. Čim težji so konflikti v organizaciji in čim dlje ostanejo nerešeni, tem nižja bo njena učinkovitost. Pri reševanju konfliktov je obvladovanje komunikacije zelo pomembno. Dobri managerji imajo visoke komunikacijske sposobnosti. Odlikujejo jih naslednje značilnosti (Berlogar 1999, 183-184):

• Nagnjeni so h komuniciranju; • pripravljeni so poslušati; • raje sprašujejo in prepričujejo, kot pripovedujejo in zahtevajo; • bolj se ozirajo na občutke drugih; • pri prenašanju informacij so bolj odprti.

1.6. POSLEDICE KONFLIKTOV

Konflikti so lahko pomembna osnova za osebne in družbene spremembe, zato bi njihova odsotnost vodila v apatijo, otrplost in zmanjšano aktivnost. Ljudem spremembe pomagajo, da izboljšamo in uravnovesimo svoje odnose z drugimi, konflikti pa, da se bolje zavedamo svojih občutij in potreb drugih ljudi.



1.7. VPLIV ELEMENTOV KONFLIKTA NA NJEGOV POTEK

Konflikt je v danem času in prostoru opredeljen z večjimi elementi. Za pravilno razumevanje nastalega položaja je nujno, da jih poznamo. Brajša (1994, 255) je opisal sedem takih elementov:

• Predhodni odnosi partnerjev, ki so v konfliktu; • trenutno vodenje partnerjev; • glavni problem konflikta; • navzoči opazovalci posredno ali neposredno vplivajo na dinamiko

konfliktnega položaja, zato moramo biti pozorni tudi na družbeno okolje; • zgraditi je potrebno strategijo reševanja oziroma premagovanja konfliktov in • pozorni moramo biti na posledice konfliktov.

Za potek konfliktov so pomembne tudi posledice predhodnih konfliktov. Če je ta ostal delno ali v celoti nerazrešen, je pomemben vzročni dejavnik kasnejšega prikritega konflikta.

1.8. DINAMIKA KONFLIKTA

Po Mortonu Deutschu (Deutsch 1973) je za razumevanje konfliktnega položaja potrebna analiza vseh njenih elementov. Najprej so to prejšnji odnosi partnerjev, ki so v konfliktu. Če bomo poznali prejšnje odnose, bomo lažje razumeli sedanje. Drugi element je trenutno vedenje partnerja. Na tretjem mestu je glavni problem konflikta, ki ga moramo postaviti v povezavo z družbenim okoljem. Pozorni moramo biti na navzoče opazovalce, ki neposredno ali posredno vplivajo na dinamiko konfliktnega položaja (Brajša, 1994, 254). DINAMIKA KONFLIKTA posledice predhodnega konflikta latentni konflikt vpliv okolja čustveni in zaznani konflikt napetost zanikanje, potiskanje, odklanjanje manifestni konflikt strategija ravnanje posledice konflikta Najpomembnejši elementi konflikta so (Brajša 1994, 255):



• Prejšnji odnosi partnerjev, ki so v konfliktu; • trenutno vedenje partnerja; • osnovni problem konflikta; • družbeno okolje; • navzoči opazovalci, ki posredno ali neposredno vplivajo na dinamiko

konfliktnega položaja; • strategija premagovanja konfliktov; • posledice.

Na podlagi raziskav je Esser razvil dinamiko razvojnih stopenj konfliktnega položaja. Zelo pomembne so posledice predhodnih konfliktov, zlasti, če ti konflikti niso razrešeni, postanejo pomemben dejavnik latentnega konflikta, ki se pod vplivom okolja razvije v manifestni konflikt. Prvi znaki manifestnega konflikta so napetost, čustveni konflikt in zaznavanje konfliktnega položaja v nas in okoli nas. Ta čustveni in zaznani konflikt lahko zanikamo, potlačimo ali odklanjamo. Če nam to ne uspe, se čustveni ali zaznani konflikt spremeni v manifestnega, za njegov razvoj pa je pomembno naše razmišljanje, o možnostih njegove rešitve in ravnanja z njim (Brajša 1994, povzeto po Esser 1975).

2. VZROKI KONFLIKTOV V PODJETJU

»Za reševanje konfliktov med sodelavci niso toliko pomembni vzroki kot način, kako tedaj ravnamo. Proti konfliktom se ne moremo bojevati, moramo se truditi, da se bomo znali nanje prav odzivati. Tudi zato je pomembno poznati njihove morebitne vzroke. Vzroke za konflikte med sodelavci moramo iskati predvsem zunaj konfliktne vsebine. Najpogosteje jih najdemo v njihovih odnosih do konfliktne vsebine, v njihovi komunikaciji o konfliktni vsebini in v samih sodelavcih, v njihovi osebnosti. Vzroke za konflikte pogosto najdemo v drugačnem razumevanju, prepričanju, stališču, vrednotenju določenih vsebin in problemov, na katerih skupaj delamo. V odnosu do vsebine konflikta se nahajajo v metapoziciji, na meta ravni same vsebine. To so pravzaprav metakonfliktni vzroki konfliktov. Ne moremo se sporazumeti na vsebinski ravni, ker začenjamo z različnih pozicij, ker imamo različna stališča, različne zorne kote, različna prepričanja in vrednote. Različno razumevanje in stališče do vsebine nam onemogoča rešitev same konfliktne vsebine. Te vzroke pogosto zanemarjamo in se o njih ne pogovarjamo. Ne premaknemo se od vsebine, ves čas se bistveno in navidezno spreminjamo in zapravljamo svojo pogajalsko energijo. Uspeha ni. Konflikt narašča. Druga skupina vzrokov za konflikte med sodelavci je na področju komunikacije o konfliktnih vsebinah. To so komunikacijski vzroki konfliktov. Tudi tukaj so vzroki za konflikte zunaj konflikta. Tukaj moramo omeniti medsebojno nerazumevanje. Sodelavec nas kratkomalo ne razume, ker govorimo nerazumljivo in nejasno. Tudi



nezaupanje sodi v to skupino. Sodelavec ne verjame naši iskrenosti. Ne verjame tistemu, kar govorimo. Doživlja nas inkongruentno. Prepričan je, da govorimo eno, mislimo pa drugo, delamo pa nekaj tretjega. Komunikacijski vzrok konfliktov je tudi amorfni stil naše komunikacije. O vsebini se pogovarjamo neosebno, apersonalno. Na tak način se sodelavec o konfliktni vsebini ne želi pogovarjati. Vzroki za konflikte so tudi v osebnostih sodelavcev. To so osebni vzroki medsebojnih konfliktov. Sodelavci so različne osebnosti z različnimi notranjimi osebnimi situacijami. Njihovo sodelovanje pri reševanju konfliktov je pod močnim vplivom vsega, kar se v njih dogaja. Lahko so napeti in konfliktni in neposredno »iščejo in delajo« konfliktne vsebine. Potrebujejo konflikt in si ga ne želijo premagati. Niso soočeni s konfliktnim položajem okrog sebe, temveč s konfliktom v sebi, zaradi katerega spremenijo svoje okolje v konfliktnem položaju.« (Brajša, 1994:260,261) VZROKI INTERPERSONALNIH KONFLIKTOV V PODJETJU 1. METAKONFLIKTI: različna razumevanja, stališča, prepričanja in vrednote 2. KOMUNIKACIJSKI: medsebojno nerazumevanje in nezaupanje, amorfno komuniciranje 3. OSEBNI: osebna konfliktnost

2.1. RAVNANJE OB KONFLIKTIH V PODJETJU

Konflikti v podjetju so zelo pogosti. Verjetno ni podjetja, v katerem ne bi med sodelavci prišlo do konflikta. Konflikt in podjetje sta konstitutivni element vsakega človeškega interpersonalnega sistema. Kot pravi Brajša, je »brezkonfliktno podjetje utopija in iluzija« (Brajša, 1994:266). Za podjetje je pomembnejše ravnanje ob konfliktu, kot premagovanje konflikta, ter iskanje vzrokov za konflikt. Za podjetje je pomembno, da v konfliktnih situacijah v veliko primerih »zmaga«. To pomeni, da podjetje v konfliktu »dobiva«.



Slika 2: Pozitivne strani konfliktov (Lipičnik, B., Vsak človek ima probleme – le skupaj imamo rešitev, 1995). Prva pozitivna stran konfliktov je v tem, da kažejo na probleme, na človekovo hotenje spremeniti obstoječe stanje. To hotenje je vir energije, ki ji moramo omogočiti sprostitev in tako spodbuditi spremembo. Druga dobra stran konfliktov je, da zahtevajo rešitve. Konflikte sicer lahko potlačimo, se odrečemo uresničitvi ciljev, ne moremo pa se jim izogniti, ker zmeraj prihajajo na dan v takšni ali drugačni obliki. Kadar se pojavijo konflikti, bi zato morali najprej pomisliti, kako jih bomo reševali, ne pa, kako se jim bomo izognili. Konflikt navadno nastane zaradi različnih interesov. To nam daje priložnost, da izberemo za cilj najboljši interes in ga skušamo doseči. Ker konflikti odpravljajo mrtvilo, nas varujejo pred prepričanjem, da imamo vse probleme že rešene. Konflikt je izhodišče za spremembe. Ohranitev nespremenjenega stanja nas lahko uspava. Pridobiti moramo nova spoznanja, kar omogoča prav nastajanje konfliktov. Strokovnjaki trdijo, da se 90 odstotkov vseh vrst izvirnih rešitev pojavi iz nujnosti. To pomeni, da je moralo 90 odstotkov inovatorjev doživljati svojevrstne konflikte, ki pa so jih znali izkoristiti pri oblikovanju svojih idej. Kadar nastanejo konflikti med več osebami ali med skupinami, morajo te poiskati skupne cilje in skupne rešitve, kar skupine utrjuje. Zdi se, da je iskanje skupnih hotenj močnejše orodje za reševanje konfliktov, kot pa ugotavljanje in razgaljanje razlik (slika 7.3.).



Slika 3: Iskanje skupnih hotenj kot orodje za reševanje konfliktov (Lipičnik, B., Ravnanje z ljudmi pri delu, 1998). Do utrjevanja skupine lahko privede reševanje problemov, ki upošteva mnenja vseh, ki so v konfliktu udeleženi. Zmotno je mnenje, da je konflikt mogoče rešiti tako, da od vseh hotenj prevlada eno, ki ga mora upoštevati tudi nasprotna stran. V tem primeru bi lahko govorili o vsiljevanju, ne o usklajevanju mnenj. O usklajevanju mnenj mnogo laže govorimo, če iz dveh različnih mnenj oblikujemo novo, tretje, ki vključuje osnovne poteze prejšnjih dveh.

3. STRATEGIJE REŠEVANJA KONFLIKTOV

Veliko ljudi pomeni veliko različnih osebnostnih značilnosti. V medsebojnih odnosih razvijamo svoje strategije reševanja konfliktov. Lamovec jih je opredelil kot:

• Umik; • prevlada; • zglajevanje; • kompromis; • soočenje.

(Lamovec,1991, v Novak s sodelavci, 2000:109) Novak tem dodaja še eno: selektivno ignoriranje. UMIK (Želva) Konfliktu se izognejo tako, da se umaknejo. S tem se izognejo sporni temi in ljudem s katerimi so v konfliktu. Prepričani so, da je vsak poskus reševanja konfliktov že vnaprej obsojen na propad. Imajo občutek nemoči, ta jih spodbuja, da se fizično in psihično umaknejo in izognejo neprijetnemu soočenju. PREVLADA (Morski pes) Cilj želijo doseči za vsako ceno. Na druge se ne ozirajo. Na vsak način želijo uspeti in nasprotni strani vsiliti svojo obliko reševanja konflikta. Želijo biti med



zmagovalci, ker jim ti dajejo občutek ponosa in uspeha. Svojo premoč kažejo z mnogimi argumenti in konflikt rešujejo z napadom na nasprotnika. ZGLAJEVANJE (Medvedek) Z vsemi želijo biti v dobrih, nekonfliktnih odnosih. Želijo si, da bi jih ljudje imeli radi in osebni cilji so jim manj pomembni. Ne želijo, da bi bil v konfliktu kdo prizadet in si ob nastanku konflikta prizadevajo, da bi bil čim prej zglajen. Menijo, da konflikti odnosu škodujejo, tako se odrečejo svojim osebnim ciljem, da bi rešili nastalo situacijo. KOMPROMIS (Lisica) Pripravljeni so sklepati kompromise in se delno odpovedati cilju. Zainteresirani so za cilj in odnos s sodelavci. Iščejo rešitev, s katero bi obe strani kaj pridobili, čeprav rešitev ni za nobeno stran idealna. Za skupno korist žrtvujejo del svojega cilja in nekatere vidike odnosa. SOOČENJE (Sova) Ti cenijo svoje cilje in odnose, ki jih imajo s sodelavci. Iščejo rešitev, ki bo omogočila uresničitev njihovih lastnih ciljev, a tudi ciljev drugega. Konflikt je možnost za izboljšanje odnosa, pristanejo na rešitev, ki bo zadovoljila obe strani. SELEKTIVNO IGNORIRANJE (Prašič) To so ljudje, ki jim odnosi s posameznimi ljudmi pomenijo veliko, za druge pa se sploh ne zmenijo. Njihov cilj je tem bolj pomemben, čim manj spoštujejo sogovornika. Odnos s takimi ljudmi jim nič ne pomeni, zato želijo nad njimi prevladati. Če se soočijo z ljudmi, s katerimi želijo ohraniti dobre odnose, na svoj cilj pozabijo in pustijo da drugi prevladajo nad njimi.

3.1. KAKO IZBEREMO PRIMERNO STRATEGIJO?

To je ponavadi odvisno od tega, kakšen pomen pripisujemo dobrim medsebojnim odnosom na eni strani in doseganju svojih ciljev na drugi strani. Če ni pomemben niti cilj niti odnos, se je konfliktu najbolje izogniti. V primeru, da je cilj zelo pomemben, odnos pa ne, lahko poskusimo nad nasprotnikom v konfliktu prevladati. Če je zelo pomemben odnos, cilj pa ne, lahko poskušamo konflikt zgladiti. Kadar pa sta cilj in odnos v ravnovesju in nihče ne bo mogel doseči tistega, kar želi, pa se dogovorimo za kompromis. V primeru, da sta osebni cilj in odnos enako pomembna, je najprimernejše soočenje. Kadar si od odnosa ne obetamo nobene koristi in če nam to ustreza, ni priporočljivo ignorirati ljudi.



3.2. PROCES KONSTRUKTIVNEGA REŠEVANJA KONFLIKTOV

Najbolj konstruktivno reševanje konfliktov je soočenje. Za soočenje se odločimo, kadar želimo ohraniti in poglobiti medsebojni odnos in hkrati doseči takšno rešitev konflikta, ki bo koristila obema stranema (Lamovec, 1991, v Novak s sodelavci, 2000,112). V tem procesu obe strani izrazita, kako in v čem vidita problem konflikta ter kakšna čustva jim vzbuja. Samo soočenje je odvisno od kakovosti odnosa med partnerjema in njunih sposobnosti, da se odzoveta na soočenje. Kadar odnos ni dovolj trden ali da ni konstruktivnega odziva, se je bolje soočenju odpovedati. Pri soočenju velja upoštevati še ta pravila:

• Soočati se začnemo le takrat, ko imamo na voljo dovolj časa, da prideta do besede obe strani;

• svoje probleme izrazimo odkrito, tako da kar najmanj ogrožamo partnerja, pri tem pa se moramo zavedati, da je odkrito izražanje čustev najtežji del soočenja;

• v zvezi s konfliktom moramo razumeti tudi poglede in čustva druge strani; • nikoli ne zahtevajmo sprememb v obnašanju druge strani, saj lahko to

sprejme kot izsiljevanje. (Novak s sodelavci, 2000,113)

3.3. RAZLIKOVANJE NESPORAZUMA OD PRAVEGA KONFLIKTA

Opredelimo, ali gre za resničen problem ali zgolj za nesporazum med dvema stranema. Konflikt, ki nastane kot posledica nerazumevanja nasprotne strani, je mnogo lažje rešiti kot težave, ki izvirajo iz različnostih mnenj, stališč in interesov. Tukaj je potrebno uporabiti tehniko dobrega medsebojnega komuniciranja, kot so dejavno poslušanje in učinkovito sporočanje.

3.4. OPREDELITEV KONFLIKTA IN ZBIRANJE INFORMACIJ O NJEM

V drugem koraku je potrebno konflikt natančno opredeliti. Obe strani se morata v konfliktu vprašati, kaj je resnični vzrok zanj. Pomembno je ločiti dejstva od osebnih mnenj. Kaj se je zgodilo, zakaj, kje in kdaj se je zgodilo in kdo so udeleženci konflikta? Obe strani naj se omejita na bistvene elemente konflikta. Opišeta jih naj čim bolj specifično in s čustvi, ki jih vzbuja konflikt.



3.5. SPOZNAVANJE, KAKO OBE STRANI ZAZNAVATA KONFLIKT

Ugotoviti moramo, kako obe strani zaznavata konflikt. Obe strani morata ugotoviti, kaj si druga stran misli o konfliktu, kaj ji konflikt pomeni in kakšne so njene rešitve. Poskušamo »zamenjati vloge« med udeleženci konflikta.

3.6. OPREDELITEV MOŽNOSTI ZA REŠEVANJE KONFLIKTA

Udeleženci konflikta raziščejo možnosti reševanja konfliktov v vzajemno korist. Cilj je najti čim več možnosti in idej o tem, kako bi lahko konflikt rešili in dosegli skupni cilj. V tem procesu je prepovedano vsakršno kritiziranje, obsojanje, izločanje ali vrednotenje teh idej. Ko so vse možnosti zbrane, obe strani s kritično presojo izbereta tiste možnosti, ki koristijo obema.

3.7. DOSEGANJE SPORAZUMA

Sporazum mora biti realen, učinkovit in sprejemljiv za obe strani. Imeti mora skupno stališče, ki sta ga obe strani sprejeli v zvezi z rešitvijo konflikta. Obe strani se morata dogovoriti o načinu ravnanja v prihodnosti, da konflikta ne bo več. Dogovoriti se morata tudi, kaj storiti v primeru, če bo katera od njiju prekršila sporazum. Urnik izvajanja sprejetega dogovora in nadzora, ki mora imeti termine srečanj, na katerih bosta obe strani ugotovili, ali in kako je konflikt rešen in ali bodo potrebni še kakšni dodatni dogovori. Pri reševanju konfliktov na konstruktiven način Lamovec opozarja, da jih je mogoče izvajati le, kadar so doseženi ti pogoji:

• Zaupljivo ozračje med udeleženci v konfliktu; • razkrivanje udeležencev v konfliktu; • natančno zaznavanje konflikta; • ustvarjalno sodelovanje udeležencev pri reševanju konflikta; • resnicoljubno in učinkovito komuniciranje udeležencev v konfliktu.

(Novak s sodelavci, 2000,114-115)

3.8. PREMAGOVANJE KONFLIKTOV V PODJETJU

»Glede na reševanje konfliktov v podjetju bi lahko ločevali tekmovalno, ogibajoče se, prilegajoče, kompromisno in sodelovalno podjetje.



V tekmovalnem podjetju prevladujejo potrebe sodelavcev nad potrebami podjetja. Sodelavci sledijo svojim ciljem in zadovoljujejo predvsem svoje potrebe. V podjetju vidijo sredstvo za svoje napredovanje. Podrejajo ga sebi in svojim potrebam, med sodelavci prevladujejo rivalstvo, konkurenca, nezaupanje in sumničenje. V ogibajočem se podjetju prevladuje ozračje medsebojnega ogibanja tako med sodelavci kot med njimi in podjetjem. Izogibajo se kakršnikoli konfrontaciji. Konflikt je nezaželen. Problemov ne vidijo. Sodelovanju se ogibajo. Vse prepuščajo lastnemu toku. Bistveno je ohraniti mir in harmonijo. Nihče se noče nikomur zameriti, zato se drug drugemu ogibajo. V prilagajajočem se podjetju je vse podrejeno medsebojnemu prilagajanju. Vsi popuščajo. Lastne potrebe in želje podrejajo potrebam in željam sodelavcev oziroma podjetju. Takšno podjetje bi lahko, glede na vedenje sodelavcev, imenovali mazohistično. Vsi poudarjajo podjetje, nihče pa sebe. Lastne potrebe in želje tlačijo, poudarjajo potrebe in cilje podjetja. V kompromisnem podjetju je vse zasnovano na medsebojnih kompromisih. Tukaj prevladuje načelo »malo tebi, malo meni« ali »kolikor tebi, toliko meni«. Delno zadovoljujejo lastne potrebe, delno potrebe podjetja. To je sistem 50/50, sistem »daj dam«. Vse merijo in delijo. V sodelovalnem podjetju prihaja do vzajemnega in iskrenega odnosa med sodelavci in med sodelavci in med podjetjem. Obojestransko skrbijo za cilje. Potrebe in želje obeh strani. Sodelavci ne uresničujejo svojih potreb na račun podjetja in podjetje ne izkorišča sodelavcev. Računi so čisti in pravični. Zaposleni vztrajajo na svojih, podjetje pa na svojih potrebah in ciljih. Sodelujejo in delajo kompromise. Cilji in potrebe podjetja in sodelavcev se stikajo. Napredovanje podjetja je povezano z napredovanjem sodelavcev. Prihaja do pozitivne identifikacije med sodelavci in podjetjem.« (Brajša, 2000: 273,274). PODJETJA

1. TEKMOVALNO: podjetje je žrtvovano sodelavcem; 2. IZOGIBAJOČE: podjetje in sodelavci se ogibajo drug drugemu; 3. PRILEGAJOČE: podjetje in sodelavci se prilagajajo; 4. KOMPROMISNO: podjetje in sodelavci se pogajajo; 5. SODELOVALNO: podjetje in sodelavci sodelujejo.

(Brajša; 2000; 274)

4. KAJ JE VODENJE?

Vodenje je sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja sodelavcev k želenim ciljem. Vodenje ni enkratno dejanje, ampak je sestavljeno iz niza večjega števila dogodkov, ki pa se nanašajo na usmerjanje in spremljanje.



Vodenje sestavljajo vodja, skupina, člani in okolje. O vodenju govorimo takrat, ko kdo vpliva na druge tako, da delujejo. Zelo pomembno je sporazumevanje, saj mora zadovoljiti obe strani. Za uspešno vodenje je potrebno najprej zgraditi zaupanje med vodjo in člani teama. Naslednji korak je, da se člani počutijo samostojni, da lahko odločajo. Člani teama veliko raje sledijo vodji, če ta ve, kaj hoče. Vodja ima nalogo, da usklajuje navedene sestavine vodenja v smiselno produktivno celoto.

Slika 5: Povezanost med spremenljivkami, ki oblikujejo vodenje (Lipičnik, B., Ravnanje z ljudmi pri delu, 1998).

4.1. TEMELJNE SPOSOBNOSTI VODENJA

Osnova za temeljne sposobnosti vodje so konceptualne, medosebne, tehnične in komunikacijske spretnosti. Uspešen vodja zna razdeliti moč, dobro pozna samega sebe, ima sposobnost vizije, ima intuicijo in sposobnost za usklajevanje vrednot.

Slika 6: Temeljne sposobnosti za vodenje (Lipičnik, B., Ravnanje z ljudmi pri delu, 1998).



DELITEV MOČI Nastane kadar vodja zna deliti moč, vpliv in kontrolo s sodelavci. Kadar je tako, vodja pritegne sodelavce k odločanju in opredeljevanju delovnih ciljev. Temeljne človeške potrebe po dosežkih zadovoljuje delitev moči in nadzora. Kadar imajo zaposleni pozitiven občutek o svojem delu, takrat postane delo zanimivo in stimulativno. INTUICIJA Vodja mora imeti intuitiven občutek za potrebe sprememb v kraju in času. To pomeni, hiter odziv na zahteve okolice in potrebe članov, pravočasen odziv na ponujeno priložnost. POZNAVANJE SAMEGA SEBE Ugotoviti in poznati svoje prednosti in pomanjkljivosti, da bi lahko presegli svoje slabosti. VIZIJA Predstavljamo si drugačno, boljše stanje in poti, načine za uresničevanje le-tega. Uspešna vizija koristi pomembnim skupinam, to so lahko potrošniki, zaposleni, delničarji.

4.2. SKLADNOST VREDNOT

Vodja v skladno celoto združi razumevanje organizacijskega načela za vrednote organizacije in vrednote zaposlenih. Nekoga, ki je sposoben za mesto vodje, ga v to ni mogoče prisiliti. Možina pravi, da tisti, ki jim ni do vodenja, to sami povedo. Ker ta, ki bi moral na silo prevzeti mesto vodje, ne bi bil zadovoljen, pa tudi sodelavci ne. Kdor se pa zavestno odloči za mesto vodje, vidi v tem priložnost za delo in za nadaljnji razvoj. Razlogov za prevzem mesta vodje je zato več: zunanje nagrade, notranje nagrade. Med zunanje nagrade štejemo dodatke pri plači (bonusi), delnice in povišanje osebnega dohodka ter sodelovanje pri sistemu delitve dobička, kjer dobijo vodje običajno več, kakor člani skupine, to pa predvsem za prispevek k načrtovanju in doseganju ciljev ter k uspešnemu reševanju delovnih nalog. Vodenje pomeni za določen krog ljudi čast in prestiž na delovnem mestu ter samopotrjevanje. Ljudje z vlogo vodje dosežejo lastna zadovoljstva, to je notranja potreba po samospoštovanju, vodja tudi lahko pomaga sodelavcem pri njihovem lastnem izpopolnjevanju. Ta vloga vodji omogoči, da pri sebi in drugih uresničuje kake potrebe, ki jih vsak sam zase ne more doseči, npr. potreba po pripadnosti teamu. To štejemo med notranje nagrade. Kaj so značilnosti uspešnih vodij? Možina navaja najbolj izstopajoče:



• Prizadevnost, želja po dosežkih: Uspešni vodje so vsi po vrsti ambiciozni in imajo željo po velikih dosežkih. So pozitivno misleči ljudje in imajo precejšnje zaupanje vase.

• Zmožnost učenja iz težav pri delu. Večina vprašanih vodij je odgovorila, da so imeli težave in neprijetnosti v svoji karieri, toda jemali so jih kot priložnost za drugačno ukrepanje in kot vir, iz katerega so se kaj naučili.

• Posvečanje delu. Vsi vprašani so odgovorili, da posvečajo več kot 60 ur na teden opravljanju dela, in menijo, da je delo vodje najpomembnejši element njihovega življenja.

• Analiza in reševanje problemov. Uspešni vodje so poudarjali in tudi s primeri dokazali, da znajo analizirati in reševati probleme. Pri tem jih odlikujejo sposobnost, da jasno opredeljujejo cilje, velika energija in pripravljenost za sprejem tveganja.

• Delo z ljudmi. Vsi vprašani so dejali, da dosegajo (organizacijske) cilje s pomočjo sodelavcev. Večinoma vzdržujejo z njimi odkrite odnose in participativen način dela.

• Ustvarjalnost. Če pride do sprememb, uspešni vodje s svojimi zamislimi raje napravijo drugačno strategijo, kot da bi spreminjali obstoječe cilje. Ne dajo se omejevati z ovirami in procedurami, ampak zavestno sprejemajo izzive in iščejo najboljše poti k ciljem.

V sestavni del vodenja spada tudi delegiranje. To pomeni prenašanje dela na druge in pooblaščenje sodelavcev za opravljanje nalog. Stalen proces, ki temelji na sodelovanju in omogoča rast vsakemu posamezniku – vodji in članom delovne skupine. Vodja mora poznati sposobnosti sodelavcev in jim zaupati ustrezne naloge. Za usposabljanje in promoviranje sodelavcev si dober vodja vzame dovolj časa. Pri postopku delegiranja je potrebno analizirati in pretehtati, kaj bi bilo najbolje. Vodja mora odgovoriti na nekaj vprašanj (Možina; 2002, 505):

• Kaj je potrebno narediti? Izdelati je treba jasen in popoln opis naloge. Jasen mora biti končni cilj naloge. Opis naloge mora ustrezati znanju in izkušnjam sodelavcev.

• Kdo je odgovoren? Natančno je treba določiti, kdo je odgovoren za nalogo v celoti in kdo odgovarja za podnaloge. Določiti je treba obseg pooblastil osebja, ki je v zvezi z izvedbo naloge. Meje med nalogami vodje in tistimi, ki jih opravljajo podrejeni sodelavci, morajo biti jasno začrtane.

• Zakaj je nalogo treba izvesti? Sodelavcem je treba razložiti ozadje in razloge, zakaj je treba nalogo izvesti. Obrazložiti je treba pomembnost naloge in pojasniti posledice, če naloge ne bi izvršili.

• Kako naj se naloga izvede? Naloga vodje je, da spodbudi sodelavce, da pridejo na dan s svojimi predlogi o načinu dela. Če je način predpisan, je treba natančno pojasniti, zakaj prav tak način izvajanja naloge.

• Kdaj mora biti naloga opravljena? Postaviti je treba končne roke za nalogo in podnaloge, in to skupaj s sodelavci. Doseči je treba soglasje o realnosti postavljenih rokov in opredeljenih ciljev.



Slika 7: Vodenje in delegiranje (Lipičnik, B., Ravnanje z ljudmi pri delu, 1998). V pristojnosti vodje ostaja odgovornost za uspešnost delegiranja.

4.3. VRSTE MOČI IN VPLIVA

Vodja zraven sposobnosti in motivacije ter delegiranja potrebuje tudi moč in vpliv. »Moč je zmožnost vplivati in usmerjati posameznika, skupino, organizacijo proti želenim rezultatom. Moč je poglavitna za vodjo. Vsak vodja ima moč in mora vedeti, kako naj jo uporablja. Osnove, viri iz katerih vodja črpa moč, veliko povedo o tem, zakaj podrejeni sprejemajo navodila nadrejenega oziroma zakaj jih ne sprejemajo, zakaj ne sodelujejo. Moč se izraža z vplivom. Lahko rečemo, da moč pojmujemo kot potencialen vpliv in vpliv kot aktualizirano moč. Vpliv bi razložili kot proces, v katerem posameznik (vodja) povzroči spremembo stališč in ravnanja drugega posameznika (skupine). Ločimo več vrst moči, vpliva. Ena izmed uporabnih oblik opredeljevanja, ki pomaga razumeti moč vodij in ki vsebuje pet vrst možnosti je naslednja.« (Možina, 2002, 506)



Slika 8: Moč vodij, (Lipičnik, B., Ravnanje z ljudmi pri delu, 1998). Legitimna moč izvira iz uradnega položaja. To je moč, ki jo ima vodja v organizacijski hierarhiji. Moč nagrajevanja izvira iz možnosti vodje, da sodelavce nagrajuje. Sodelavci sprejemajo navodila vodje, ker pričakujejo, da bo njihovo delo in vedenje potem nagrajeno. Nagrajevanje je lahko v materialni in nematerialni obliki, kar pomeni ustreznejše delovno mesto, dopust v skladu z željami sodelavca, napredovanje, dodatki pri plači,… Moč pritiska izhaja iz bojazni, strahu sodelavcev pred kaznijo. Pri moči pritiska vodje uporabljajo razne oblike sankcij in kazni. Ta vrsta moči je manj učinkovita kot so motivacijski dejavniki, ki izvirajo iz moči nagrajevanja. Tukaj se pojavljajo oblike negativnega vedenja, sprenevedanje, opravičevanje in podobno. Referenčna moč izhaja iz identifikacije sodelavcev z vodjo. Sodelavci posnamejo in sledijo vodji, zaradi osebnostnih lastnosti vodje, ki so jim verjetno všeč. Takšen vodja ima precejšen ugled in je ponavadi karizmatična osebnost. Odlikujejo se vsaj v nekaterih značilnostih vodenja. Ekspertna moč je ključne narave za sedanje in prihodnje delo managerjev, izvira iz specializiranega, strokovnega znanja vodij. V primeru, da vodja nima ustreznega znanja, prihaja do motenj, napak pri delu, lahko tudi do poloma v vodenju. Uspešen vodja kombinira različne tipe moči in sam presoja, kdaj naj uporabi katero vrsto moči in v kolikšni meri. Moč pa prihaja tudi od sodelavcev. V tem primeru je odvisna od tega, koliko so sodelavci pripravljeni slediti vodji in koliko zna vodja ustreči njim. Moč vodje raste, ko člani teama podpirajo vodjo. Če vodja omogoča sodelavcem svobodo v odločanju, če jim daje priznanja in če so njihovi dosežki v skladu z organizacijskimi cilji in pričakovanji članov, najlažje pridobiva moč sodelavcev. Ko jo sodelavci uporabljajo v medsebojnem komuniciranju, se določena vrsta moči okrepi.



Člani teama se lahko na tri načine vedejo glede na uporabo različnih vrst moči. Ti so: uresničevanje, strinjanje in upiranje. Kadar sodelavci sprejemajo predloge vodje, jih ponavadi uresničujejo v praksi. Uspešen vodja bo uporabljal ekspertno in referenčno moč in moč nagrajevanja, medtem ko bo legitimno moč in moč prisile uporabljal le malokrat, takrat, ko ni drugega izhoda, kot sklicevati se na spoštovanje pravil.

4.4. VODENJE IN ČUSTVA

Čustva so neločljiva od dela. V vseh primerih vodenja, v pohvali sodelavcev, v grajanju in vsakdanjem delu v teamu prihaja do različnih čustev, tako s strani vodje kot delavca. Možina pravi: »Čustva so odzivi osebe na dražljaje, ki si jih je pravilno ali nepravilno razložila kot pomembne, in telesno, vedenjsko, motivacijsko in mentalno pripravljajo osebo na prilagoditveno ravnanje.« (Možina, 2002, 509). ČUSTVENA INTELIGENCA »Čustveno inteligenco opredeljujemo kot zmožnost opazovanja, razumevanja in spremljanja svojih, ter čustev drugih ljudi in se na njih uspešno odzivati.« (Možina, 2002 , 510). Osebne veščine čustvene inteligence, ki jih ima lahko posameznik, so: SAMOZAVEDANJE Samozavedanje – opazovati sebe in druge ter videti stvari, takšne kakršne v resnici so.

• Čustveno zavedanje – prepoznavanje čustev in njihovega vpliva; • primerna samozavest – poznati svoje prednosti in moči ter slabosti; • samozaupanje – zaupanje v svoje znanje in zmožnosti.

OBVLADOVANJE Obvladovanje - zavedati se, kaj je povzročilo določene občutke, ter najti način primernega reagiranja ob pojavu določenih občutij, prepoznavanje in razumevanje svojih čustev in občutkov, ter pomen njihovega vpliva na druge ljudi.

• Samoobvladovanje – obvladovanje različnih čustev in nagibov; • zanesljivost – izoblikovana pravila glede poštenosti in odkritosrčnosti; • vestnost – prevzeti odgovornost za svoja dejanja; • prilagodljivost – zmožnost prilagajanja spremembam;

SPODBUJANJE Spodbujanje je lastnost, ki se nanaša na uporabo čustev za dosego ciljev, poudarjanje pripadnosti, sposobnost motiviranja drugih in spodbujanje optimizma pri zaposlenih.



• Oblikovanje pobud – prizadevanje za izboljšanje standardov odličnosti; • pripadnost – pridružiti se skupini in prevzeti cilje skupine; • iniciativnost – iskanje novih poti in priložnosti; • optimizem – vztrajanje pri zasledovanju ciljev ne glede na ovire in zastoje.

Izhajajoč iz čustvene inteligence, pa bi bil opis medosebnih socialnih veščin naslednji: VŽIVLJANJE Pomeni imeti občutek za čustva in stališča drugih ljudi ter zanimanje zanje.

• Usmerjenost k ustrežljivosti – zmožnosti, predvidevanja in prepoznavanja potreb drugih ljudi;

• razvijanje osebnosti – imeti občutek za potrebe razvoja drugih in jih podpreti pri razvoju njihovih sposobnosti;

• upoštevanje razlik – obravnavanje priložnosti s pomočjo razlik med ljudmi; • socialna zavest – sposobnost dojemanja, predvidevanja gibanja čustev

skupine in moči odnosov v skupini. SODELOVANJE Pomeni razumeti druge ljudi, se z njimi uspešno sporazumevati ter imeti z njimi dobre odnose.

• Vplivanje – usmerjanje ljudi k predvidenemu cilju; • komuniciranje – pošiljanje jasnih in prepričljivih sporočil; • katalizator sprememb – človek s to lastnostjo ustvarja in upravlja spremembe; • reševanje nasprotij – pogajanje in odpravljanje nesporazumov; • ustvarjanje odnosov – gojenje in vzpostavljanje dobrih odnosov in

medsebojnih stikov; • sporazumevanje – doseganje soglasja z drugimi za dosego skupnih ciljev; • sposobnost oblikovanja – oblikovanje take skupine, ko omogoča sinergijo pri

doseganju skupnih ciljev. Glede na vodenje z vidika čustvene inteligentnosti poznamo: VODENJE S PRISILO To pomeni takojšnjo privolitev v delegirane delovne naloge. Odloča vodja. Ideje kreativcev so nezaželene. Tak način vodenja slabo vpliva na razpoloženje v skupini. Ugoden način vodenja v kriznih obdobjih in v ostrih prehodih na nove načine delovanja. USMERJEVALNO VODENJE Vodja vodi ljudi v smeri zastavljene vizije. Vodja je vizionar, motivira skupino z jasno predstavitvijo svoje vizije, ki postane skupna vizija. Vodja ima zadnjo besedo, a sodelavcem pušča svobodo za inventivnost in tveganje. Ti vodje se odlikujejo z dvema elementoma čustvene inteligentnosti: samozaupanje in empatija – sposobnost



vživeti se v čustva drugih. Kadar spremembe zahtevajo novo vizijo, ta način vodenja najbolj uspeva. Vpliv na ozračje v skupini je večinoma pozitiven. OČETOVSKI NAČIN VODENJA Ljudje, njihovo počutje in čustva so za takšno vodjo pomembnejši, kot naloge in cilji. Tukaj so v teamu močne čustvene vezi – njihove poglavitne sposobnosti so empatija, komunikacija in graditev medsebojnih odnosov. Ta način vodenja je uspešen v primeru pomiritve nasprotij v organizaciji in kadar je potrebno motivirati ljudi za delo v stresnih situacijah. SODELOVALNI NAČIN VODENJA Tukaj vodja spodbuja sodelovanje in skupne odločitve. Spodbuja prožnost in prevzemanje odgovornosti. Čustveni odliki takšnega vodje sta sposobnost sodelovanja in komuniciranja, vpliv na sodelavce pa je zelo pozitiven. PERFEKCIONISTIČNI NAČIN VODENJA V takšnem načinu vodenja vodja poudarja visoke standarde za uspešnost izvedbe delovnih nalog. Vodja je prepričan da zna bolje in hitreje opraviti določeno nalogo kot njihovi sodelavci. Ta način vodenja negativno vpliva na odnose v skupini. Pri takšnih vodjih prevladujejo samozavest, želja po doseganju ciljev in iniciativnost. Uporabno pri visoko motiviranem in strokovno usposobljenem teamu, ki mora hitro doseči rezultate. MENTORSKI NAČIN VODENJA Ta način vodenja ljudi podpira in jih strokovno razvija za prihodnost. Vodje poskušajo s svojim znanjem pomagati zaposlenim pri prepoznavanju njihovih prednosti in razvoju kariere. Vodje pa odlikuje samozavest, vživljanje in razvijanje drugih. Uspešen način vodenja, ko je potrebno povečati učinkovitost zaposlenih in doseči dolgoročen napredek pri ljudeh. Pozitiven vpliv na počutje v organizaciji (Lipičnik, 1998, 508-515). »Tako kot znanje, pridnost in podobno so tudi čustva del kapitala organizacije. Čustveno razviti ljudje se zavedajo samih sebe, razumejo svoje razpoloženje, poznajo svoja čustva in motivacijske vzvode ter učinke svojega delovanja na druge ljudi. Svoje sposobnosti znajo realno oceniti in le redko prevzamejo naloge, ki jim ne bi bili kos. Na tak način zavarujejo sebe in skupino pred morebitnimi neuspehi. Samozavedni ljudje so sposobni nadzorovati impulzivna čustva, so spodbujevalci zaupanja in poštenosti v delovnem okolju. To pa sta ključni vrednoti, ki povečujeta produktivnost in lojalnost zaposlenih v organizaciji.« (Možina, 2002, 516).

4.5. MODELI VODENJA

Model osebnih značilnosti – ta model domneva, da so za vodjo značilne osebnostne, socialne in telesne posebnosti. Za identifikacijo vodje so ključne značilnosti: telesne, osebnostne, socialne, delovne. Pomanjkljivost tega modela je preveliko poudarjanje telesnih in osebnostnih značilnosti.



Model vedenja vodje – ta model razlikuje in poudarja vedenjske, akcijske značilnosti pri vodji – uspešnih in neuspešnih. TEORIJA X IN Y Stil vodenja, ki je poimenovan kot teorija X, pravi, da zaposleni niso motivirani za delo, da so leni, nekooperativni in imajo neprimerne delovne navade. V takšnem okolju vodja uporabi avtoritativen način vodenja. Zaposlenim pove, kaj morajo delati, kaj se od njih zahteva in pričakuje, vztrajali bodo pri standardnih merilih. V stilu vodenja, ki je poimenovan kot teorija Y, pa vodje verjamejo, da so sodelavci pripravljeni trdo delati, so kooperativni, ter imajo pozitivne delovne navade. V takšnem okolju vodja uporabi participativen način vodenja. Vodja svetuje zaposlenim, kako naj delajo, sprašuje za mnenje in jih spodbuja, naj sodelujejo pri načrtovanju dela in pri odločanju. Situacijski modeli – ta model predpostavlja, da so situacijski dejavniki kritični pri določanju primernega načina vodenja. Situacijski dejavniki, ki vplivajo na uspešnost vodenja so: zrelost članov v skupini, potrebe zaposlenih, odločanje v skupini, odnosi med člani in vodjo, vir moči vodje, zapletenost dela, nalog, osebne značilnosti vodje. Med situacijske modele štejemo: Fiedlerjev kontingenčni model, Hersejev in Blanchardov situacijski model, Housejev model poti in ciljev, participativen način vodenja. Fiedlerjev kontingenčni model – ta poudarja misel, da je uspešno vodenje odvisno od tega, koliko se dejavniki situacije ujemajo z načinom dela vodje. Vodja mora vedeti, kakšen način vodenja uporablja, analizirati mora situacijo in doseči usklajenost med obstoječo situacijo in stilom vodenja. To lahko doseže s tem, da spremeni situacijo ali pa da spremeni način svojega dela. Značilen za ta model je način, stil, ki ga uporablja vodja. Stil pojmuje Fiedler kot osebno značilnost vodenja, ki jo je težko spreminjati. Stil vodenja ugotavljajo z vprašalnikom, na katerem kandidat opiše svoj odnos do najmanj želenega sodelavca. Fidler je opredelil tudi tri spremenljivke, vzete iz delovne situacije za pomoč pri določanju , kateri način vodenja bi bil najboljši in sicer: odnos skupine do vodje, zapletenost dela in vir položajne moči vodje. Odnos skupine do vodje govori o tem, kako je skupina sprejela vodjo. To je za uspešnega vodja zelo pomembna postavka. Zapletenost dela pomeni, kako je delo sestavljeno. Ali se vodja opredeljuje samo na napisane delovne standarde ali se tudi razloži z vsemi različicami in možnimi izvedbami in vnaprej določenimi postopki. V takih razmerah ima pomembno vlogo pri pojasnjevanju dela in usmerjanju sodelavcev k čim boljšim dosežkom. Moč položaja pokaže, koliko ima vodja legitimne, nagrajevalne in prisilne moči. Če ima močno pozicijo, bo lahko precej vplival na podrejene. Če pa te moči nima, mora uporabiti druge vrste moči, to je referenčno in ekspertno moč, seveda, če ju ima. Herseyov in Blanchardov situacijski model vodenja – vodenje je odvisno od nadzornega in podpornega načina vedenja vodje in se spreminja glede na zrelost



članov skupine. Poznamo nadzorno vodenje, ko vodja v glavnem uporablja enosmerno komuniciranje – takšen vodja sestavlja, nadzira in kontrolira člane skupine. Podporno vedenje označuje dvosmerno komuniciranje. Zrelost skupine je sposobnost članov skupine, da si postavijo razmeroma visoke cilje in da so pripravljeni prevzeti odgovornost za njihovo uresničevanje. Zrelost se nanaša na delo članov in ne na njihovo starost (Lipičnik, 2005, 522-525). Housejev model poti in ciljev – uspešni vodje opredeljujejo poti in načine dela, s pomočjo katerih zaposleni dosegajo visoko storilnost in zadovoljstvo pri delu. Participativen način vodenja – ta določa pravila, ki omogočajo zaposlenim, da sodelujejo v procesu odločanja v različnih situacijah. Transformacijsko vodenje – spodbujanje zaposlenih k idealom in moralnim vrednotam, ki naj bi jih navduševale za reševanje problemov pri delu. To vodenje vsebuje prizadevanje vodij, da bi razširili koristi zaposlenih, razvili njihovo sprejemljivost za namene in poslanstvo skupine, da bi svoje interese podredili koristim organizacije. Možina pravi, da transformacijski vodja deluje na podlagi:

• Karizme – predstavi vizijo, izzove ponos, v skupini doseže spoštovanje in zaupanje;

• inspiracije – v skupini navdihuje visoka pričakovanja, uporablja simbole za usmerjanje k prizadevanjem;

• intelektualne spodbude – sistematično rešuje probleme, razvija v skupini ustvarjalnost in racionalnost;

• upoštevanje posameznika – osebno se zanima za razvoj posameznika, obravnava vse zaposlene kot osebnosti, jih uvaja in jim svetuje.

Transakcijski način vodenja – sporazumevanje med vodjo in zaposlenimi o materialnih, kadrovskih in drugih ugodnostih. Tukaj vodja ne navdušuje podrejenih, ravna po pravilih. To vodenje je zelo podobno klasičnemu vodenju – vodja nadrejeni, ureja stvari tako, kot so predpisane. Vodja deluje na podlagi (Možina, 2002, 532):

• nagrajevanja: pogaja se o nagrajevanju za prizadevno delo, obljublja nagrade za uspehe, daje priznanje za dosežke;

• vodenja z izjemami (aktivno): spremlja dogajanje in išče odmike od pravil in standardov, se odloča za korektivne sankcije;

• vodenja z izjemami (pasivno): v dogajanje posega le, če standardi niso doseženi;

• vodenja brez vajeti (laissez faire): odpoveduje se odgovornosti in se izogiba teamskemu načinu dela.



II. PROBLEM

1. OPREDELITEV PROBLEMA

Konflikti nastanejo zaradi nesoglasij glede naših potreb, želja in ciljev, ki jih nameravamo doseči, ter načinov za njihovo dosego. So neizogibni in se dnevno pojavljajo v posamezniku, med člani, v skupini ali organizaciji. Konflikti so povsod. Doma, na delovnem mestu, med prijatelji – povsod jih srečamo. Kako se z njimi znamo spopasti, pa je drugo vprašanje. Na delovnem mestu je konflikt lahko zelo obremenjujoč, po drugi strani pa je tudi dobrodošel. Lahko negativno vpliva na vzdušje v organizaciji, po drugi strani pa dviguje delovni ritem zaposlenih.

2. CILJI RAZISKAVE

Namen oziroma cilji diplomske naloge so:

• ugotoviti najpomembnejše vzroke za konflikte s sodelavci v podjetju BoxMark Leather;

• ugotoviti, ali so zaposleni v podjetju BoxMark Leather zadovoljni z razporeditvijo delovnih nalog vodje,

• ugotoviti, kako konflikt s sodelavci vpliva na odnos do dela posameznika.

3. HIPOTEZE

Glede na teoretična spoznanja o konfliktih in vodenju na delovnem mestu, sem oblikovala naslednje hipoteze:

• H1: Zaposleni v podjetju Boxmark Leather so zadovoljni z delom vodje. • H2: Pri zaposlenih v podjetju Boxmark Leather je najpogostejši vzrok za

konflikt delitev dela. • H3: Pri zaposlenih v podjetju Boxmark Leather je drugi najpogostejši vzrok

za konflikt preobremenjenost z delom. • H4: Pri zaposlenih v podjetju BoxMark Leather konflikt ne vpliva na odnos

do dela.



4. METODOLOGIJA

4.1. VRSTA RAZISKAVE IN SPREMENLJIVKE

Raziskava, ki sem jo opravila v podjetju BoxMark Leather, je bila kvantitativna, neeksperimentalna. Na osnovi teoretičnega dela, opredelitve problema, ciljev diplomske naloge in postavljenih hipotez sem izpeljala identifikacijo in klasifikacijo spremenljivk. NEODVISNE SPREMENLJIVKE Med neodvisne spremenljivke štejemo tiste, ki klasificirajo ali pojasnjujejo odvisne spremenljivke. V mojem primeru so to:

• Spol, • starost, • izobrazba, • skupna dolžina delovne dobe, • delovna doba v podjetju BoxMark Leather.

ODVISNE SPREMENLJIVKE Med odvisne spremenljivke pa štejemo tiste, ki so v centru naše pozornosti, torej zaznamujejo pojav, ki nas v raziskovanju najbolj zanima, zato te spremenljivke obravnavamo v odnosu do ostalih spremenljivk, ki jih opisujejo, klasificirajo ali pojasnjujejo. V mojem primeru so to:

• Konflikt na delovnem mestu, • stil vodenja, • dejavniki, ki povzročajo konflikt na delovnem mestu.

4.2. MERSKI INSTRUMENT IN VIRI PODATKOV

Merski instrument v raziskavi je bil anonimen anketni vprašalnik, ki je zraven 5 vprašanj sociološko-demografskega značaja vseboval še 14 vprašanj, ki so bila sestavljena v obliki trditev in prostih vprašanj. Anketiranci so nanje odgovarjali tako, da so v primeru vprašanj s trditvami obkrožili številko pri posamezni trditvi, pri čemer je ocena 1 pomenila »sploh ne« oziroma »nikoli«, ocena 2 »v manjši meri« oziroma »redko«, ocena 3 »srednje« oziroma »občasno«, ocena 4 »v veliki meri« oziroma »pogosto«, ocena 5 »v zelo veliki meri« oziroma »zmeraj«. Pri vprašanjih z odgovori »da« oziroma »ne«, ter a) in b) pa so tudi odgovorili, zakaj so takšnega mnenja.



4.3. POPULACIJA IN VZORČENJE

Kot populacijo za določitev vzorca sem štela zaposlene v podjetju BoxMark Leather d.o.o. na oddelku odpreme, ki jih je bilo dne 20.12.2006 sedeminštirideset. Anketni vprašalnik je bil za zaposlene v podjetju BoxMark Leather anonimen. Dne 15.12.2006 sem se obrnila na vodjo tega oddelka, v katerem sem tudi sama zaposlena, s prošnjo, da bi izvedla anketo med sodelavci. Predstavila sem ji tudi anketni vprašalnik. Po odobritvi sem dne 19.12.2006 izvedla anketiranje.

4.4. OBDELAVA PODATKOV

Vse podatke sem nato decembra 2006 vnesla v ustrezno računalniško bazo (Microsoft Excel), tako da so bili pripravljeni za obdelavo. Tega meseca sem prav tako opravila analizo podatkov. Zbrane podatke sem obdelala z uporabo:

• Opisne statistike, • korelacijske analize.

Rezultati raziskave so prikazani v tabelah in grafikonih. Pri analizi demografskih podatkov sem izračunala strukturo anketirancev, zaposlenih v podjetju BoxMark Leather po spolu, starosti, nato še po izobrazbi, skupne dolžine delovne dobe ter delovne dobe v podjetju BoxMark Leather. Obdelavo podatkov sem zaključila s preverjanjem datotek.

5. REZULTATI IN RAZPRAVA

Rezultati in razprava rezultatov sta razdeljeni na dva dela. V prvem delu sem prikazala dobljene rezultate s področja analize demografskih podatkov, to je struktura anketirancev po spolu, starostna struktura, izobrazbena struktura, skupna delovna doba in delovna doba v podjetju Boxmark Leather d.o.o..



5.1. ANALIZA DEMOGRAFSKIH PODATKOV

Predstavljam analizo demografskih podatkov. Tabela 1: struktura anketirancev po spolu:

SPOL ŠTEVILO ODTOTEK MOŠKI 16 34

ŽENSKE 31 66 SKUPAJ 47 100

Graf 1: Razmerje med moškimi in ženskami

MoškiŽenske

Iz tabele je razvidno, da je bilo med anketiranci 16 oziroma 34% moških in 31 oziroma 66% žensk. Tudi delo je razdeljeno na administrativni del in na popisovanje in pripravljanje končnih izdelkov za odpremo. Administrativni del – pisanje dobavnic,..,opravljajo ženske. Moški pa pripravijo in kontrolirajo dobavnice s pripravljenimi in pakiranimi izdelki. V naslednji tabeli je prikazana starostna struktura anketirancev. Tabela 2: starostna struktura anketirancev:

STAROST LETA NAJMLAJŠI 23

NAJSTAREJŠI 40 POVPREČNA STAROST 30,12



Graf 2: Starost ankentirancev

Najmlajši

Najstarejši

Kot je razvidno iz tabele je povprečna starost anketirancev 30,12 leta. Najmlajši anketiranec je bil star 23 let, najstarejši pa 40 let. Izobrazbena struktura anketirancev je razvidna iz tabele 3. Tabela 3: izobrazbena struktura anketirancev:

IZOBRAZBA ŠTEVILO ODTOTEK SREDNJA 42 89,36

VISOKA STROKOVNA 5 10,64 SKUPAJ 47 100



Graf 3: Izobrazbena struktura delavcev

Srednja

Visoka strokovna

Med anketiranci prevladujejo tisti, ki imajo srednjo izobrazbo, teh je kar 89,36% oziroma 42 oseb. Z visoko izobrazbo je 5 oseb oziroma 10,64%. V naslednji tabeli je prikazana skupna delovna doba anketirancev. Tabela 4: skupna delovna doba anketirancev:

SKUPNA DELOVNA DOBA ŠTEVILO ODSTOTEK DO 5 LET 6 12,77 DO 10 LET 13 27,66 DO 15 LET 21 44,68 DO 20 LET 7 14,89

SKUPAJ 47 100



Graf 4: Skupna delovna doba anketirancev

0

5

10

15

20

25

DO 5 LET DO 10 LET DO 15 LET DO 20 LET

Največ anketirancev je imelo nad 10 let delovne dobe, teh je bilo 9 oziroma 36%. Sledijo tisti z do 15 let delovne dobe, teh je bilo 8 oziroma 32%, nato tisti z do 5 let delovne dobe, teh je bilo 6 oziroma 24%. Na koncu so tisti z do 20 let delovne dobe, ta sta 2 oziroma 8%. Sledi tabela, v kateri je prikazano, koliko časa anketiranci delajo v podjetju Boxmark Leather d.o.o.. Podatki so razvidni iz tabele 5. Tabela 5: delovna doba v podjetju Boxmark Leather: DELOVNA DOBA V PODJETJU BoxMark Leather d.o.o. ŠTEVILO ODSTOTEK

DO 5 LET 19 40,44 DO 10 LET 14 29,78 DO 15 LET 14 29,79

SKUPAJ 47 100



Graf 5: Delovna doba v podjetju BoxMark Leather d.o.o.

DO 5 LETDO 10 LETDO 15 LET

Podjetje Boxmark.Leather d.o.o. iz Kidričevega obratuje 12 let. Do 5 let v tem podjetju je zaposlenih 19 anketirancev oziroma 40,44%. Sledijo tisti z do 10 let, teh je 14 anketirancev oziroma 29,78%, nato pa tisti z do 15 let, teh anketirancev je 14, oziroma 29,78%.

5.2. ANALIZA VSEBINE ODGOVOROV

Najprej me je zanimalo, kako so anketiranci zadovoljni z razporeditvijo delovnih nalog nadrejenega. Anketiranci so odgovarjali s pomočjo lestvice od 1 do 5 (sploh ne, v zelo veliki meri). Odgovori so v tabeli 6. Tabela 6: razporeditev delovnih nalog nadrejenega:

RAZPOREDITEV DELOVNIH NALOG ŠTEVILO ODSTOTEK sploh ne 2 4,25

v manjši meri 3 6,38 v srednji meri 31 65,96 v veliki meri 8 17,02

v zelo veliki meri 3 6,39 SKUPAJ 47 100

Kot je razvidno iz tabele, sta takšna, ki sploh ne bi bila zadovoljna, samo 2, to je 4,25%. Takšni, ki so z razporeditvijo delovnih nalog nadrejenega zadovoljni v manjši meri so 3 oziroma 6,38%. Sledijo tisti, ki so z razporeditvijo zadovoljni v srednji meri, teh je 31 anketirancev oziroma 65,96%. V veliki meri je z razporeditvijo



delovnih nalog nadrejenega zadovoljnih 8 zaposlenih, oziroma 17,02% anketirancev. V zelo veliki meri so z razporeditvijo delovnih nalog nadrejenega zadovoljni 3 anketiranci oziroma 6,39%. Kot lahko preberemo iz tabele, so zaposleni z razporeditvijo delovnih nalog nadrejenega zadovoljni. Naslednje vprašanje se glasi: »Pogosto opravljate dela, ki niso navedena v Vaši pogodbi o zaposlitvi?«. Tabela 7: opravljanje dela, ki ni zajeto v pogodbi o zaposlitvi:

OPRAVLAJNE DELA, KI NI ZAJETO V POGODBI O ZAPOSLITVI ŠTEVILO ODSTOTEK

sploh ne 9 19,15 v manjši meri 8 17,02 v srednji meri 19 40,43 v veliki meri 11 23,4

v zelo veliki meri SKUPAJ 47 100

Z odgovorom sploh ne se je strinjalo 9 anketirancev oziroma 19,15%, v manjši meri je bil odgovor, ki ga je obkrožilo 8 anketirancev, to je 17,02%. V srednji meri je bil odgovor 19 anketirancev oziroma 40,43%. 23,4% anketirancev je odgovorilo z odgovorom »v veliki meri«, to je 11 vprašanih. Z odgovor »v zelo veliki meri« pa se ni opredelil nobeden od anketirancev. Če pogledamo tabelo 7, ugotovimo, da velika večina opravlja delo, ki ni zajeto v pogodbi o zaposlitvi, nekateri več drugi manj. Odvisno, katero delo opravljajo in za kaj so odgovorni.



0

5

10

15

20

25

30

35

1 2 3 4 5

Zadovoljstvo zrazporeditvijo delavnihnalogPogostost opravljanjadela, ki ni v pogodbi

Pearson: r = 0,995128

Ko primerjamo med seboj tabelo 6 in 7 po Pearsonovem korelacijskem koeficientu je korelacija r=0,995128, kar pomeni da sta spremenljivki skoraj popolnima soodvisni med seboj. Delavci, ki niso zadovoljni z razporeditvijo delavnih nalog, ne opravljajo veliko dela, ki ni v pogodbi o zaposlitvi. Predvidevam, da ti delavci niso motivirani za dodatno delo. Prav tako delavci, ki so zelo zadovoljni z razporeditvijo delavnih nalog, ne opravljajo veliko dodatnega dela. Predvidevam da so to vodje oddelka, ki niso odvisni od drugih delavnih faktorjev in opravljajo samostojno delo. Delavci, ki so v srednji meri zadovoljni z razporeditvijo nalog pa opravijo največ dela, ki ni zajeto v njihovi pogodbi o zaposlitvi. Teh delavcev je največ in opravljajo delo v dveh izmenah. Ti delavci opravljajo največ izven-pogodbenega dela, ker je njihova zaposlenost neenakomerna, saj so odvisni od drugih faktorjev v podjetju. Naprej me je zanimalo, kako so anketiranci zadovoljni z delom vodje. Odgovori so v naslednji tabeli. Tabela 8: ste zadovoljni z delom vodje:

STE ZADOVOLJNI Z DELOM VODJE ŠTEVILO ODSTOTEK sploh ne 2 4,26

v manjši meri 10 21,24 v srednji meri 8 17,02 v veliki meri 22 46,82


Za odgovor sploh ne sta se opredelila 2 anketiranca, to je 4,26%. 10 anketirancev se je opredelilo za odgovor »v manjši meri«, to je 21,24% anketirancev. 17,02%



anketirancev se je odločilo za odgovor v srednji meri, to je 8 vprašanih. 22 anketirancev se je odločilo za odgovor v veliki meri, kar je 46,82% anketirancev. Na naslednji odgovor pa je 5 anketirancev odgovorilo pritrdilno, kar znese 10,65% anketirancev. Delavci so v veliki meri zadovoljni z delom vodje. V naslednji tabeli je analiza odgovorov na naslednje vprašanje »Ocenite, v kakšni meri je razporeditev delovnih nalog vodje pravilna?«. Odgovori so v spodnji tabeli. Tabela 9: je razporeditev delovnih nalog vodje pravilna:

JE RAZPOREDITEV DELOVNIH NALOG VODJE PRAVILNA ŠTEVILO ODSTOTEK

sploh ne 6 12,76 v manjši meri 7 14,9 v srednji meri 23 48,94 v veliki meri 9 19,14


S tam vprašanjem sem zelo razburila vse zaposlene. Odgovori pa so zelo razgibani. Na prvo vprašanje – sploh ne – je odgovorilo 6 anketirancev, oziroma 12,76%. 14,9% vprašanih je odgovorilo na vprašanje - v manjši meri – to je 7 anketirancev. 23 anketirancev je odgovorilo na vprašanje v srednji meri oziroma 48,94% vprašanih. 9 anketirancev se je odločilo za odgovor v veliki meri, to je 19,14%. Samo dva anketiranca sta se odločila za odgovor v zelo veliki meri, to je 4,6% vprašanih. Tudi na to vprašanje so odgovorili v veliki večini za odgovor v srednji meri. Potem lahko sklepamo, da vodja v veliko primerih pravilno razvršča delovne naloge.



0

5

10

15

20

25

1 2 3 4 5

Zadovoljstvo z delomvodje

Ocenitev pravilnostirazporeditve delavnihnalog

Pearson: r = 0,003728

V tem primeru je korelacijski koeficient r = 0,003728, kar pomeni, da sta spremenljivki med seboj malo ali skoraj nič soodvisni. Zato nima smisla iskati povezave med vprašanji. V naslednjem sklopu vprašanj so anketiranci odgovarjali z odgovorom DA oziroma NE ter a) oziroma b). Naslednje vprašanje je bilo: »Ali menite, da prevelik obseg dela vpliva na konflikt s sodelavci?«. Odgovori so v spodnji tabeli. Tabela 10: prevelik obseg dela vpliva na konflikt s sodelavci:

PREVELIK OBSEG DELA VPLIVA NA KONFLIKT S SODLAVCI ŠTEVILO ODSTOTEK

DA 35 74,47 NE 12 25,53

SKUPAJ 47 100 Kot je razvidno iz tabele je 35 anketirancev oziroma 74,47% odgovorilo s pozitivnim odgovorom. Kot najpogostejšo posledico prevelikega obsega dela so navedli pritisk, napetost, preobremenitev in stres. Ostalih 25,53% anketirancev oziroma 12 vprašanih se ne počuti ogroženih s prevelikim obsegom dela. Odgovori na vprašanje: »Kako ta konflikt najpogosteje rešite?« so v spodnji tabeli.



Tabela 11: kako konflikt prevelikega obsega dela najpogosteje rešite: KAKO KONFLIKT PREVELIKEGA OBSEGA DELA

NAJPOGOSTEJE REŠITE ŠTEVILO ODSTOTEK S POMOČJO VODJE 17 36,17

S SODELAVCI MED SEBOJ 30 63,83 SKUPAJ 47 100

Anketiranci so odgovorili, da konflikt najpogosteje rešijo med seboj, teh je kar 63,83% oziroma 30 vprašanih. Ostalih 17 oziroma 36,17% anketirancev pa konflikt rešujejo s pomočjo vodje. Vprašanje, ali delitev dela vpliva na konflikt s sodelavci, je bilo naslednje kar me je zanimalo. Odgovori so v spodnji tabeli. Tabela 12: delitev dela vpliva na konflikt s sodelavci: DELITEV DELA VPLIVA NA KONFLIKT S SODELAVCI ŠTEVILO ODSTOTEK

DA 15 31,91 NE 32 68,09

SKUPAJ 47 100 15 anketirancev je odgovorilo s pritrdilnim odgovorom, to je 31,91%. Ostalih 68,09% oziroma 32 anketirancev pa je dejalo, da to ne vpliva na njihov odnos s sodelavci. 31,91% anketirancev, ki so odgovorili pritrdilno, so kot najpogostejši vzrok navedli nekorektno obnašanje sodelavcev. Na naslednje vprašanje je 14 anketirancev oziroma 29,78%, odgovorilo, da ta konflikt najraje rešijo s pomočjo vodje. Ostalih 33 oziroma 70,22% pa jih ta konflikt najraje reši med seboj. V naslednji tabeli so odgovori na vprašanje: »Kako konflikt delitve dela najpogosteje rešite?« Tabela 13: kako konflikt delitve dela najpogosteje rešite:

KAKO KONFLIKT DELITVE DELA NAJPOGOSTEJE REŠITE ŠTEVILO ODSTOTEK

S POMOČJO VODJE 14 29,78 S SODELAVCI MED SEBOJ 33 70,22

SKUPAJ 47 100 Kot najpogostejši vzrok za konflikt so anketiranci navedli, kadar dobijo nalogo, ki ni zajeta v pogodbi o zaposlitvi.



0

5

10

15

20

25

30

35

1 2

Ali delitev dela vpliva nakonflikte s sodelavci?Kako konflikt delitve delanajpogosteje rešite?

Pearson: r = 1

Tukaj je koeficient 1, kar pomeni, da sta ti dve spremenljivki popolnoma soodvisni, vendar je zaradi majhnega števila podatkov težko iskati odvisnost med vprašanjema. Sledilo je vprašanje o najpogostejšem vzroku za konflikt s sodelavci. Kot najpogostejši vzrok so navedli pritisk, ki je posledica preobremenjenosti z delom. Naslednji najpogostejši vzrok so nesoglasja med vodjo in sodelavci in posledično med sodelavci. Kot tretji in zadnji vzrok pa so navedli nepravilno in nekorektno obnašanje in opravljanje dela. Tabela 14: najpogostejši vzrok za konflikt s sodelavci:

ŠTEVILO

ODGOVOROV ODSTOTEK PRITISK 18 72

NESOGLASJA 15 60 NEPRAVILNO IN NEKOREKTNO OPRAVLJANJE DELA

IN OBNAŠANJE 19 76 V naslednjih treh vprašanjih je bilo spet potrebno odgovoriti s pomočjo lestvice od 1-5 (nikoli – zmeraj). Z naslednjim vprašanjem sem želela dobiti odgovor na vprašanje, ali konflikt vpliva na odnos do dela.



Tabela 15: ali konflikt vpliva na vaš odnos do dela: ALI KONFLIKT VPLIVA NA VAŠ ODNOS DO DELA ŠTEVILO ODSTOTEK

Nikoli 3 6,38 Redko 10 21,28

občasno 26 55,32 pogosto 6 12,76 zmeraj 2 4,26

SKUPAJ 47 100 Odgovor nikoli so obkrožili 3 anketiranci, to je 6,38%. Naslednjih 21,28% oziroma 10 anketirancev je odgovorilo z redko. Občasno je bil odgovor 26 delavcev oziroma 55,32%. 6 anketirancev oziroma 12,76% je odgovorilo s pogosto. Zmeraj je bil odgovor 2 anketirancev oziroma 4,26%. V odnosu do dela so vsi zaposleni pozitivni orientirani. Naslednje vprašanje je bilo: »Ali je nadurno delo pogost vzrok za konflikt na Vašem delovnem mestu?«. Odgovore si poglejmo v naslednji tabeli. Tabela 16: nadurno delo pogost vzrok za konflikt na vašem delovnem mestu:

NADURNO DELO VZROK ZA KONFLIKT NA VEŠEM DELOVNEM MESTU ŠTEVILO ODSTOTEK

Nikoli 2 4,25 Redko 9 19,15

Občasno 28 59,57 Pogosto 5 10,64 Zmeraj 3 6,39

SKUPAJ 47 100 2 anketiranca oziroma 4,25% sta odgovorila z nikoli. 19,15% oziroma 9 anketirancev je odgovorilo z redko. Občasno je bil odgovor 59,57% oziroma 28 anketirancev. Naslednjih 10,64% anketirancev oziroma 5 jih je odgovorilo z pogosto. Zmeraj pa je bil odgovor 3 anketirancev oziroma 6,39% vprašanih. Ker večina nadurnega dela ostane za delo, ki se opravlja po 22 uri zvečer, delo v pogodbi pa je zajeto v dveh izmenah, je veliko prepirov o tem kdo bo zvečer počakal in zaključil delo.



0

5

10

15

20

25

30

1 2 3 4 5

Ali konflikt vpliva na vašodnos do dela?

Ali je nadurno delopogost vzrok za konfliktna Vašem delovnemmestu?

Pearson: r = 0,994779

Pearsonov korelacijski koeficient je skoraj 1, kar pomeni, da konflikt v srednji meri vpliva na odnos do dela, kakor tudi na nadurno delo, ki je v tem podjetju stalnica, kadar se delo opravlja popoldan. Največje število delavcev opravlja največ nadur, saj so zaradi delavnega cikla prisiljeni, da dokončajo delo. Pri teh delavcih konflikt najbolj vpliva na njihov odnos do dela. Najbolj zadovoljni delavci so, predvidevam, delovodje, ki zaradi samostojnosti ne opravljajo nadurnega dela ter konflikt ne vpliva na njihov odnos do dela. Delavci pri katerih konflikt najbolj vpliva na odnos do dela opravljajo malo nadur – teh delavcev je najmanj. Predvidevam, da jih nezadovoljstvo odvrača od dodatnega dela. Zadnje vprašanje v tem sklopu vprašanj pa je bilo, če je plača vzrok za konflikt med sodelavci. Tabela 17: je plača vzrok za konflikt med sodelavci:

JE PLAČA VZROK ZA KONFLIKT MED SODELAVCI ŠTEVILO ODSTOTEK Nikoli 16 34,04 Redko 16 34,04

Občasno 8 17,02 Pogosto 4 8,51 Zmeraj 3 6,39

SKUPAJ 47 100 Nikoli je bil odgovor 16 anketirancev oziroma 34,04%. Naslednjih 34,04% oziroma 16 anketirancev je odgovorilo z redko. Občasno in pogosto je bil vzrok za konflikt med 8 anketiranci oziroma 17,02% anketiranci. Zmeraj pa pri 3 anketirancih oziroma



6,39% vprašanih. Delavci, ki so na vodilnih položajih, in delavci, ki so postavljeni za vodje, imajo plačo kot vzrok za konflikt. Spet so odgovarjali z odgovorom DA ali NE ter a) in b). Naprej me je zanimalo, če so zadovoljni s plačilom nadurnega dela. Tabela 18: ste zadovoljni z plačilom nadurnega dela:

STE ZADOVOLJNI S PLAČILOM NADURNEGA DELA ŠTEVILO ODSTOTEK DA 9 19,15 NE 38 80,85

SKUPAJ 47 100 Z razpredelnice je razvidno, da je s plačilom nadurnega dela zadovoljnih 19,15% oziroma 9 anketirancev. S plačilom pa ni zadovoljnih 80,85% oziroma 38 anketirancev. Kot najpogostejši vzrok za nezadovoljstvo so navedli premalo plačilo nadurnega dela, premalo cenjeno s strani podjetja, zelo pogosto pa plačilo tudi izostaja. Predzadnje vprašanje na anketi pa se glasilo: »Koliko nadurnega dela opravite v enem mesecu?«. Tabela 19: koliko nadurnega dela opravite v enem mesecu:

KOLIKO NADURNEGA DELA OPRAVITE V ENEM MESECU ŠTEVILO ODSTOTEK

do 5 3 6,38 do 10 11 23,4 do 15 4 8,52 do 20 8 17,02 do 30 21 44,68

SKUPAJ 47 100 Iz tabele je razvidno, da je nadurno delo skoraj del vsakdanjika v podjetju BoxMark Leather . Do 5 nadur v mesecu opravijo 3 anketiranci oziroma 6,38%, do 10 nadur jih je 11 oziroma 23,4%. Do 15 nadur so opravili 4 anketiranci oziroma 8,52%, 8 anketirancev oziroma 17,02% opravi do 20 ur nadurnega dela mesečno. Do 30 ur nadurnega dela opravi največ delavcev, to je 21, oziroma 44,68% anketirancev. Na koncu me je zanimalo, kako so delavci zadovoljni z odzivom vodje na nastale konflikte. V naslednji tabeli je odgovor na zadnje vprašanje iz anketnega vprašalnika.




Tabela 20: odziv vodje na nastale konflikte: ODZIV VODJE NA NASTALE KONFLIKTE ŠTEVILO ODSTOTEK

nisem zadovoljen/na 14 29,79 zadovoljen/na 30 63,83

zelo zadovoljen/na 3 6,38 SKUPAJ 47 100

Z odzivom vodje ni bilo zadovoljnih 14 anketirancev oziroma 29,79%. Zadovoljnih z odzivom vodje je bilo 30 vprašanih oziroma 63,83%. Zelo zadovoljnih z odzivom vodje na nastale konflikte pa so 3 anketiranci oziroma 6,38%.



5.3. POTRDITEV OZIROMA ZAVRNITEV POSAMEZNIH HIPOTEZ

Moja prva hipoteza se je glasila: Zaposleni v podjetju Boxmark Leather d.o.o. so zadovoljni z delom vodje. Iz ankete je razvidno, da čeprav je veliko opravljanja dela, ki ni zajeto v pogodbi o zaposlitvi, so zaposleni v podjetju BoxMark Leather d.o.o. zadovoljni z delom vodje. Prvo hipotezo lahko potrdim. Druga hipoteza se je glasila: Pri zaposlenih v podjetju BoxMark Leather d.o.o. je najpogostejši vzrok za konflikt delitev dela. Ker je v podjetju, kjer šivajo usnjene prevleke za avtomobile, veliko dela, nadure so zelo pogoste, delovne sobote pa redno na urniku, je tudi delitev dela in spreminjanje delovnih obveznosti zaposlenega skoraj vsakdanjik. Nadure, ki se na tem oddelku dogajajo vsakodnevno, so vprašanje vsakega popoldneva. Kdo bo po 22 uri dokončal izvoz? Kakor lahko preberemo iz ankete, je največji odstotek anketirancev, to je 40,43%, odgovorilo, da jih moti v srednji meri opravljanje dela, ki ni zajeto v pogodbi o zaposlitvi. Hipotezo lahko potrdim. Tretja hipoteza se je glasila: Pri zaposlenih v podjetju Boxmark Leather je drugi najpogostejši vzrok za konflikt preobremenjenost z delom. Ker je odprema dokončanih izdelkov zadnje na delovnem procesu je tudi funkcija dela na zadnjem mestu. In včasih se delo podaljša v šivalnici kjer šivajo malo dalj časa (npr. 30 minut). Ko je izdelek zašit se kontrolira. Po končani kontroli pa ga pakirajo in pripravijo za odpremo. Šele sedaj pa pride na vrsto odprema. In kadar se tako dogodi pri več modelih šivanja je okrog 21 ure in 30 minut pripravljenih za odpremo veliko končanih izdelkov. Kar 35 anketirancev je odgovorilo, da je prevelik obseg dela vzrok za konflikt na delovnem mestu. Prevelik obseg dela pripelje do velikega stresa, napetosti, pritiska s strani vodje. Tudi tretjo hipotezo lahko potrdim. Četrta hipoteza se je glasila: Pri zaposlenih v podjetju BoxMark Leather d.o.o. konflikt ne vpliva na odnos do dela. Vsi anketiranci se zavedajo dejstva, da ne glede na odnos med sodelavci, med vodjo in sodelavci, mora biti delo z delovnim dnem zaključeno. Na oddelku odpreme oz. izvoza se delo zaključi, ko so vse odpremnice zaključene in so materiali, ki so zavedeni na odpremnicah, naloženi na tovornjake. Konflikt ne vpliva na odnos do dela. Hipotezo potrjujem.



6. SKLEP

V podjetju BoxMark Leather d.o.o., na oddelku odpreme, je zaposlenih večje število žensk kot moških. Njihova povprečna starost nekoliko presega 30 let. Med zaposlenimi prevladujejo tisti, ki imajo srednješolsko izobrazbo. Rezultati ankete so pokazali, da prihaja do konfliktov predvsem zaradi prevelikega obsega dela. Zaradi slednjega pa prihaja do stresa na delovnem mestu, do napetosti med vodjo in ostalimi sodelavci. Ker je delo zelo razgibano in je seveda največji obseg dela od 21 ure naprej, sta na tem oddelku natančnost in hitrost ključnega pomena. Vodja zahteva natančnost in 100% kontrolo. Delavci se zelo trudijo, da bi vodji ustregli, ampak do napak vseeno prihaja. V večini primerov so napake posledica manjših konfliktov. Zaradi medsebojnih konfliktov pa so stres, motiviranost in nenatančnost redni spremljevalci teh anketirancev. Menim, da bi bilo tudi konfliktov manj, če bi se organizacija dela spremenila. Zakaj? Ker bi potem lahko delo zaključili v času 8 delovnih ur, delavci bi bili bolj zbrani in natančni pri delu. Ne bi prihajalo do vsakodnevnih konfliktov predvsem zaradi vprašanja: »Kdo pa danes ostane in dokonča izvoz?«.



7. LITERATURA

Berlogar. J., (1999). Organizacijsko komuniciranje. Ljubljana. Gospodarski vestnik. Brajša, P., (1234). Managerska komunikologija. Ljubljana Gospodarski vestnik. Deutsch, M., (1973). The resolution of confilict. Constructive and destructive processes. New Haven., CT. Yale University Press. Drenth, Pieter J.D., Henkterry and Charles J. de Wolff, (1998). Personal psychology: Handbook of work and organizational psychology. East Sussex: Psyhology press td, amember of the Tailor & Francis group. Esser, Werner M., (1975). Individuelles Konfliktverhalten in Organisationen. Greenberg, J. and Robert A. Baron, (1997). Behavior in organizations. Upper Saddle River: Prentice-hall international., inc. Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana. Gospodarski vestnik. Lipičnik, B., (1991). Vsak človek ima probleme – le skupaj imamo rešitev. Ljubljana. Zavod RS za šolstvo in šport Lipičnik, B., (2002). Organizacija podjetja. Ljubljana. Ekonomska fakulteta Možina, S., Rozman, R., Glas, M., Tavčar, M., Pučko, D., Kralj, J., Ivanko, Š., Lipičnik, B., Gričar, J., Tekavčič, M., Dimovski, V., Kovač, B., (2002). Management – nova znanja za uspeh. Radovljica. Didakta. Mondey, Wayne R. and Shane R. Premaux, (1993). Management-Concepts, practices and skils. Massachusetts: Adevission of Simon & Schuster, inc. Možina, S., (1994). Management. Radovljica. Didakta.



Možina S., (1998). Management kadrovskih virov. Ljubljana. Fakulteta za družbene vede. Novak, B., s sodelavci ( 2000). Krizno komuniciranje in upravljanje nevarnosti. Ljubljana. Gospodarski vestnik. Ovsenik, M., Ambrož, M. (2000). Ustvarjalno vodenje poslovnih procesov. Portorož: Turistica, Visoka šola za turizem. Robey. D., (1991). Designing organizations. Boston: R:R: Donnelly & Sons company. Rozman, R., Kovač, J., Koletnik, F., (1993). Management. Ljubljana. Gospodarski vestnik.



8. PRILOGA

Anketni vprašalnik Urška Metličar Zg. Hajdina 82 2288 Hajdina BoxMark Leather d.o.o. Industrijsko naselje 10 2325 Kidričevo Sem Urška Metličar, absolventka Fakultete za organizacijske vede Univerze v Mariboru. Do zaključka študija me loči le še diplomska naloga, katere sestavni del je raziskava konfliktov na delovnem mestu in njihovo reševanje v podjetju BoxMark Leather d.o.o., Kidričevo. Z anketnim vprašalnikom, ki ga boste v nadaljevanju prebrali in nanj odgovorili, bom poskušala oceniti konflikte in njihovo reševanje na delovnem mestu. Anketni vprašalnik je anonimen. Že vnaprej se Vam zahvaljujem za korektno odgovarjanje in čas, ki ste si ga vzeli za reševanje anketnega vprašalnika.



ANKETNI VPRAŠALNIK V anketnem vprašalniku, katerega rezultati bodo uporabljeni zgolj v študijske namene, Vam posredujem nekaj vprašanj na temo Konflikti v podjetju Boxmark Leather d.o.o. in njihovo reševanje in prosim, da nanje odgovorite tako, da obkrožite črko pred odgovorom ali številko ob odgovoru, ki je po vaši oceni ustrezen, ali na mesto, kjer je črta vpišite Vaš odgovor. Pri izpolnjevanju vprašalnika Vas prosim, da na vprašanja odgovorite tako, da kar v največji meri izrazite svoje stališče ali mnenje do posameznega vprašanja. 1. SPOL: a.) moški b.) ženski 2. STAROST: ______let. 3. IZOBRAZBA (obkrožite samo najvišjo dokončano stopnjo izobrazbe) a) osnovna šola b) srednja šola c) višja d) visoka strokovna e) univerzitetna ali več 4. SKUPNA DOLŽINA DELOVNE DOBE. a) do 5 let b) do 10 let c) do 15 let d) do 20 let 5. DELOVNA DOBA V PODJETJU BOXMARK LEATHER d.o.o.: a) do 5 let b) do 10 let c) do 15 let



Na naslednja vprašanja odgovorite s pomočjo lestvice od 1 do 5:

sploh v manjši v srednji v veliki v zelo

ne meri meri meri veliki meri

1 2 3 4 5

6. Ste zadovoljni z razporeditvijo

delovnih nalog? 1 2 3 4 5

Pogosto opravljate dela, ki niso

navedena v Vaši

7. pogodbi o zaposlitvi? 1 2 3 4 5

8. Kako ste zadovoljni z delom vodje? 1 2 3 4 5

Ocenite, v kakšni meri je

razporeditev delovnih

9. nalog vodje pravilna? 1 2 3 4 5 Obkrožite DA oziroma NE ter a oziroma b in odgovorite na vprašanja: 10. Ali menite, da prevelik obseg dela vpliva na konflikt s sodelavci? DA - Zakaj _______________________________________________________. NE - Zakaj _______________________________________________________. 11. Kako ta konflikt najpogosteje rešite? S pomočjo vodje S Sodelavci med seboj 12. Ali menite, da delitev dela vpliva na konflikt s sodelavci DA - Zakaj _______________________________________________________. NE - Zakaj _______________________________________________________. 13. Kako ta konflikt najpogosteje rešite? S pomočjo vodje S sodelavci med seboj 14. Kaj je Vaš najpogostejši vzrok za konflikt s sodelavci? _______________________________________________________. Tudi na ta vprašanja odgovorite s pomočjo lestvice od 1 do 5:



sploh v manjši v srednji v veliki v zelo

ne meri meri meri veliki meri

1 2 3 4 5

15. Ali konflikt vpliva na Vaš odnos

do dela? 1 2 3 4 5

Ali je nadurno delo pogost vzrok

za konflikt na

16. Vašem delovnem mestu? 1 2 3 4 5

17. Ali je plača kdaj vzrok za konflikt

med sodelavci? 1 2 3 4 5 Obkrožite odgovor: 18. Ali ste zadovoljni s plačilom nadurnega dela? DA – Zakaj _______________________________________________________. NE - Zakaj _______________________________________________________. 19. Koliko nadurnega dela opravite v enem mesecu? a) do 5 b) do 10 c) do 15 d) do 20 e) do 30 ali več 20. Kako ste zadovoljni z odzivom vodje na nastale konflikte: a) nisem zadovoljen b) zadovoljen c) zelo zadovoljen

konflikti v podjetju boxmark leather d.o.o. in …

Documents