konkurrencen i luftrummet kan sas overleve? - purepure.au.dk/portal/files/10437/sas_1_.pdf ·...

Bachelorafhandling Forfatter Nationaløkonomisk Institut Channe Vinther Vejleder Valdemar Smith

Konkurrencen i luftrummet – kan SAS overleve?

Handelshøjskolen, Århus Universitet

Forår 2010

1

Summary

The competition in the airline industry is more intense than ever. The global financial crisis,

together with strong competition and structural changes within the airline industry, has implied

that more airlines have gone bankruptcy, while others has been acquired or merged. Historically

the airline industry has been affected by political regulation, both in terms of operations and with

regards to ownership as many airlines were and still are fully or partially owned by national

governments. An essential crossroad was the implementation of the “Third Package” back in 1993.

The intensified competition has been particularly difficult for the airline SAS, who has lost

passengers and market shares in a furious speed during the financial crisis. At the same time many

of the airline’s biggest competitors are increasing its numbers of routes and passengers. To stand

stronger in this intense competition SAS has decided to sell the activities, which is not directly

related to the core of the company. In connection hereby the strategy “Core SAS” was revealed in

February 2009.

On behalf of the above mentioned the main object of this project is to investigate and discuss the

competition in the airline industry, and moreover to analyse the airline SAS’ resources and its

possibilities for survival.

The analysis part of the project consists of an external analysis, an analysis of SAS’ competitors,

and an internal analysis of SAS with regard to its resources and capabilities. The external analysis

is performed on the basis of a PESTEL-analysis, which analyzes how the airline industry and SAS

are affected by macro environmental factors. The internal analysis of SAS is done on the basis of

the VRIO-analysis, which purpose is to identify, if SAS is in possession of any sustainable

competitive advantages. To do this properly an analysis of SAS competitors with regards to

strategy, position and resources is carried out.

The external analysis showed that several factors might affect the competition on the airline

market. The findings are that the growth in the airline industry is highly influenced by political

restrictions and the ongoing global financial crisis, which among other things have made a shift in

the business travelers preference. Further more the analysis showed that with increasing oil prices

and strong competition from the low fare airlines, it has become more and more necessary to focus

on your cost. To reduce the cost it is essential to have fuel-efficient and modern aircrafts.

The analysis of SAS’ competitors showed that SAS generally performed worse than its competitors.

Further more the findings were that some of SAS’ closest competitors had several advantages

2

regard to its resources, and it became clear why these airlines had performed better than SAS’ the

latest years.

After the study of SAS’ competitors and the conclusion of the external analysis the internal

strategic analysis followed. The results in the analysis were that SAS only was in possession of few

temporary competitive advantages, while SAS on the other hand had several competitive

disadvantages, such as its cost structure, an old fleet and problems with its ownership.

With the current competition and SAS’ business model the finding of this assignment is, that SAS

immediate has no chance for survival as an independent airline. Not the owners, the Scandinavian

customers or even the management has no longer faith or beliefs in SAS. The question is not if but

when SAS will be acquired or merge.

3

Indholdsfortegnelse

1. Indledning .........................................................................................................................................................................................5

1.1 Problemformulering ............................................................................................................................................................6

1.2 Afgrænsning.............................................................................................................................................................................7

1.3 Metode ........................................................................................................................................................................................7

2. Liberalisering af luftfartsmarkedet i EU ...........................................................................................................................9

3. Virksomhedsprofil af SAS ...................................................................................................................................................... 11

3.1 SAS’ historiske og økonomiske udvikling siden årtusindskiftet ............................................................... 12

3.1.1 Økonomisk udvikling ........................................................................................................................................ 13

3.2 Strategien Core SAS ........................................................................................................................................................... 15

4 PESTEL analyse ............................................................................................................................................................................ 16

4.1 Politiske og lovgivningsmæssige faktorer ............................................................................................................ 16

4.1.1 Statsstøtte ............................................................................................................................................................... 16

4.1.2 Lufthavnsslots ...................................................................................................................................................... 19

4.2 Økonomiske faktorer ....................................................................................................................................................... 22

4.2.1 Verdens økonomien - finanskrisen............................................................................................................ 22

4.2.2 Oliepriser ................................................................................................................................................................ 23

4.2.2.1 Brændstofeffektive flytyper ......................................................................................................... 24

4.2.2.2 Hedging ................................................................................................................................................... 25

4.2.3 Lønomkostninger................................................................................................................................................ 26

4.2.4 Alliancer ................................................................................................................................................................... 27

4.3 Sociokulturelle faktorer .................................................................................................................................................. 29

4.4 Teknologiske faktorer ..................................................................................................................................................... 31

4.5 Miljømæssige faktorer ..................................................................................................................................................... 33

4.6 Opsamling PESTEL analyse .......................................................................................................................................... 33

5. Konkurrentanalyse ................................................................................................................................................................... 34

5.1 Forskelle mellem FSA og LFA ...................................................................................................................................... 34

5.2 Finansiel overblik over SAS og dets konkurrenter ........................................................................................... 35

5.3 Norwegian ............................................................................................................................................................................. 38

5.3.1 Historie og baggrund ........................................................................................................................................ 39

5.3.2 Strategi og positionering................................................................................................................................. 40

5.3.3 Ressourcer .............................................................................................................................................................. 40

5.4 Air France-KLM ................................................................................................................................................................... 43

5.4.1 Historie og baggrund ........................................................................................................................................ 43

5.4.2 Strategi og positionering................................................................................................................................. 44

5.4.3 Ressourcer .............................................................................................................................................................. 45

6. Strategisk analyse af SAS ....................................................................................................................................................... 47

6.1 Håndgribelige ressourcer .............................................................................................................................................. 47

6.1.1 Flyflåde ..................................................................................................................................................................... 47

6.1.2 Omkostningsstruktur ....................................................................................................................................... 48

6.1.3 Produktudvikling og IT-løsninger .............................................................................................................. 49

6.1.4 Rutenetværk, lufthavne og slots ................................................................................................................. 49

6.2 Uhåndgribelige ressourcer............................................................................................................................................ 50

4

6.2.1 Star Alliance ........................................................................................................................................................... 50

6.2.2 Et stærkt brand .................................................................................................................................................... 51

6.3 Organisatoriske evner ..................................................................................................................................................... 53

4.1.1 Ejerstruktur ........................................................................................................................................................... 53

4.1.1 Knowhow og viden ............................................................................................................................................ 54

6.4 Opsamling strategisk analyse af SAS........................................................................................................................ 55

7. Perspektivering – kan SAS overleve? .............................................................................................................................. 55

8. Konklusion..................................................................................................................................................................................... 57

9. Kildefortegnelse.......................................................................................................................................................................... 60

Bilag ...................................................................................................................................................................................................... 67

5

1. Indledning

Konkurrencen i luftrummet er mere intens end nogensinde. Den tilspidsede konkurrence er

gældende for mange brancher, blandt andet grundet den aktuelle finanskrise og lavkonjunktur. Det

virker dog umiddelbart til at der er gået ekstra hårdt udover luftfartsbranchen, hvor konkurrencen

om passagererne er hårdere end nogensinde. Luftfartsbranchen er nu om dage en blandet

landhandel af gode gamle hæderkronede nationale selskaber såsom SAS, fusioner af lignende

selskaber samt en stor del nyere lavprisselskaber som fx EasyJet og Norwegian som udfordrer de

etablerede selskaber ved at udbyde flybilletter til usædvanlige lave priser.

I mange år gjorde EU betydelige anstrengelser for gradvis åbning af transportmarkederne.

Luftfartssektoren i EU blev liberaliseret allerede op gennem 1990'erne og skabte et indre marked

for luftfart. Før 1987 havde lufttransport inden for EU traditionelt været en stærkt reguleret

industri, domineret af nationale luftfartsselskaber og statsejede lufthavne. I 1987 blev de første

foranstaltninger til ændringer af konkurrencevilkårene i luftfartsbranchen lagt og i 1993 kom

gennembruddet med den såkaldte ”tredje pakke”. Disse foranstaltninger har fjernet de fleste

kommercielle begrænsninger for flyselskaber, som flyver inden for EU, såsom restriktioner på

ruterne, antallet af flyvninger og fastsættelse af takster. Alle EU-luftfartsselskaber kan nu om dage

drive lufttrafik på enhver rute inden for EU1. Der gøres forsat flere og flere tiltag for at liberalisere

luftfartsbranchen yderligere og bl.a. i 2008 blev de forordninger som udgjorde de ”tre pakker” fra

1993 omarbejdet og konsolideret i én forordning2.

År 2009 viste sig at være det værste år for luftfartsindustrien siden 2. Verdenskrig, når det drejer sig

om fald i antallet af passagerer. Tallene gik en smule i den rigtige retning i slutningen af 2009 og vil

sandsynligvis blive endnu bedre i 2010, men det indeværende år vil stadig blive et rigtig hårdt år for

luftfartsselskaber. Det vil især være den nuværende priskrig, som vil komme til at koste selskaberne,

og samtidig æde en stor del af deres overskud. Den fortsatte priskrig mellem flyselskaberne vil betyde

at både overskud og afkast vil falde. Og indtil der bliver færre selskaber er der en lang vej til stabilitet

- og længere til vækst3.

Den tilspidsede konkurrence er især gået hårdt udover luftfartsselskabet SAS, der har tabt

passagerer og markedsandele i et voldsomt tempo under finanskrisen; og omfanget af

flyselskabets krise understreges af endnu et årsregnskab fra 2009 præget af blodrøde tal. SAS

taber fortsat mange flere passagerer end sine kollegaer og konkurrenter i flybranchen. Derudover

1 Den europæiske kommission for mobilitet og transport, History of market integration. 2 Europaparlamentets og rådets forordning nr.1008/2008 3 IATA , Worst Demand Decline in History (2009)

6

øger nogle af selskabets største konkurrenter antallet af ruter i hastigt fart, mens SAS lukker for

flere af sine.

For at stå stærkere i denne heftige konkurrence har SAS de senere år påbegyndt et større frasalg af

aktiviteter, som ikke er direkte relateret til kernen af SAS. Koncernen har bl.a. solgt dens hoteller,

aktierne i British Midland samt frasolgt det underskudsgivende datterselskab Spanair. I den

forbindelse er strategien ”Core SAS” blevet iværksat i februar 2009. En strategi som netop handler

om at koncentrere sig om kernen, udelukkende det nordiske marked, og kerneværdierne, service

og kvalitet. En del af denne strategi er netop at afhænde alle andre aktiver for at kunne

koncentrere sig fuldt ud om moderselskabets aktiviteter i et forsøg på at forøge konkurrenceevnen

og selskabets position.

Med disse anstrengelser vil det blive interessant at se, om SAS på sigt kan se sig fri for forandringer

i ejerstrukturen og overleve som selvstændigt selskab. Koncernen er bl.a. blevet kædet sammen

med et opkøb af det tyske luftfartsselskab Lufthansa4 og endvidere da SAS’ regnskab for 2009 blev

offentliggjort i februar 2010 meddelte den svenske stat, at de havde planer om at sælge SAS, da de

sammen med den danske og norske stat endnu engang var blevet bedt om at skyde penge i

selskabet5. Endvidere havde selskabet også i forbindelse med offentliggørelse af regnskabet

meddelt, at der ville blive tale om endnu flere besparelser. Så selv om SAS indtil videre er gået fri af

diverse sammensmeltninger og overtagelser, bliver det interessant at se om fremtiden vil ændre

på det på den ene eller den anden måde.

1.1 Problemformulering

Konkurrencevilkårene indenfor luftfart i EU ændrede sig drastisk op gennem 90érne, og det er en

branche hvori der stadig gøres flere og flere tiltag for at forbedre konkurrencevilkårene. Den

nuværende konkurrencesituation i luftfartsbranchen er gået hårdt ud over flyselskabet SAS, som

udover den nuværende finanskrise de seneste år har gennemlevet adskillige interne kriser.

Finanskrisen har sammen med andre faktorer, som bl.a. øget konkurrence fra lavprisselskaber,

kastet SAS ud i sin hidtil værste krise. En krise som ligefrem truer virksomheden på hele dens

eksistens.

Formålet med denne opgave er at undersøge og diskutere den nuværende konkurrencesituation i

luftrummet, samt analysere det kriseramte luftfartsselskab SAS’ ressourcer og dens muligheder for at

overleve i luftfartsbranchen. Herunder vil det blive forsøgt at besvare, hvilke makroøkonomiske

4 Erhvervsbladet, d 12. sep. 2008, ”Lufthansa undersøger overtagelse” 5 Børsen, d 9. Feb. 2010 ”Svenskerne vil sælge SAS”

7

forhold der har været medvirkende til den nuværende konkurrencesituation i branchen, og hvorledes

disse har påvirket SAS. Endvidere er målet at undersøge, hvorfor nogle af SAS’ tætteste konkurrenter

formår at opnå succes og vækst samtidig med, at SAS er kastet ud i sin hidtil værste krise. Det skulle

herefter gerne være muligt at klarlægge om SAS med den aktuelle konkurrencesitiuation og deres

nuværende forretningsmodel fortsat kan overleve i branchen.

1.2 Afgrænsning

Der vælges i opgaven at afgrænse til kun at fokusere på konkurrencelovgivningen inden for EU,

herunder liberaliseringen af det europæiske luftfartsmarked, reglerne for statsstøtte og

fordelingen af slots. De internationale konkurrenceregler er anderledes opbygget end reglerne

inden for EU, og da langt de fleste af SAS’ ruter forekommer indenfor EU, findes det nødvendigt at

afgrænse hertil, da opgaven ellers ville blive for bred.

Grundet den drastiske ændring af konkurrencelovgivningen for luftfart indenfor EU op gennem

90érne, vælges der i opgaven at fokusere på perioden efter årtusindskiftet. Det gælder bl.a.

virksomhedsprofilen af SAS og under analysen af de makroøkonomiske forhold, som har været

medvirkende til den nuværende konkurrencesituation i branchen.

Til analyse af SAS’ konkurrenter afgrænses der i den uddybende analyse til at se på to

luftfartsselskaber: Air France-KLM og Norwegian. To selskaber der formår at opnå succes, mens

SAS’ kæmper for ren og skær overlevelse. De to luftfartsselskaber er desuden valgt, da de benytter

sig af forskellige forretningsmodeller; Norwegian som benytter sig LFA- modellen, men Air France-

KLM anvender FSA- modellen6.

1.3 Metode

For at give læseren en hensigtsmæssig introduktion til afhandlingen, vil analysen indledes med et

afsnit, der har til formål at introducere læseren til luftfartsbranchen gennem en skildring af

luftfartsmarkedets liberalisering i EU op igennem 1990’erne. Herefter fortsætter afhandlingen med

en virksomhedsprofil af SAS, herunder diskussion af deres nuværende strategi Core SAS. Opgaven

vil overvejende være baseret på kvantitativ data. Til skildring af liberaliseringen af

luftfartsmarkedet indenfor EU benyttes der hovedsageligt publiceret materiale i form af

forordninger fra den europæiske konkurrencestyrelse for lufttransport. Virksomhedsprofilen af

SAS vil indebære en historisk udvikling med fokus på dets forskellige strategier, selskabets

økonomiske situation og desuden dens nuværende strategi Core SAS. SAS’ årsrapporter og egne

publikationer vil være grundlaget for virksomhedsprofilen.

6 Se tabel 5.1 side 35 for oversigt over LFA og FSA-modellerne

8

Ved fastsættelse af hvilke makroøkonomiske forhold der har været medvirkende til den

nuværende konkurrencesituation i branchen benyttes den såkaldte PESTEL–model, som er en

analyse af faktorerne i virksomhedens uafhængige omverden. Modellen egner sig især til at

fremhæve muligheder og trusler i virksomhedens eksterne forhold. Modellen tager udgangspunkt i

seks faktorer: politiske, økonomiske, sociokulturelle, teknologiske, miljømæssige og

lovgivningsmæssige faktorer. De politiske og lovgivningsmæssige faktorer er samlet i ét, da det

forekom at de lovmæssige var bedre under de politiske faktorer, i og med EU lovgivningen som

ofte er politisk motiveret og det var svært at skille de to ad. Samtidig forekom det nødvendigt at

inddrage de miljømæssige faktorer, som følge af globaliseringen og et stadig større fokus på

miljøet, således at der blev valgt en PESTEL frem for en PEST analyse. Der vil igen blive anvendt

nøje udvalgt teoretisk materiale fra diverse brancheforeninger såsom IATA, AEA, den europæiske

konkurrencestyrelse, medier og webkilder. Gennemgangen af PESTEL-modellen vil ske med

udgangspunkt i Lynch (2006).

Til analyse af SAS’ tætteste konkurrenter er der som sagt valgt Norwegian og Air France-KLM, bl.a.

fordi de benytter sig af hver sin forretningsmodel, men hvor begge stadig har formået at klare sig

betydelig bedre end SAS de seneste år. Der vil blive anvendt en generel konkurrentanalyse, som

beskriver hvad deres historie er – hvordan har de opnået den position de er i besiddelse af i dag.

Der vil i afsnittet blive gennemgået, hvad konkurrenters strategi og positionering er, og endvidere

hvilke ressourcer det enkelte selskab er i besiddelse af. Til analyse af disse konkurrenter vil

materiale i form af årsrapporter og andre publikationer benyttes. Der vil i den forbindelse være

tale om publikationer fra brancheforeninger, diverse medier og lignende.

Som næste led i opgaven konstrueres der en strategisk analyse af SAS for at klarlægge, om SAS kan

siges at besidde nogle vedvarende konkurrencemæssige fordele samt identificere SAS’ svage

punkter og dens konkurrencemæssige ulemper. Der laves en generel intern analyse af SAS med

udgangspunkt i VRIO-analysen, som kan klarlægge om den pågældende ressource er værdifuld,

sjælden, omkostningsfuld/svær at imitere og om ressourcen kan blive udnyttet optimalt i

virksomheden. Hvis ressourcen rummer alle disse elementer kan den karakteriseres som en

vedvarende konkurrencemæssig fordel. Gennemgangen af ressourcer og VRIO - analysen vil ske

med udgangspunkt i Lynch (2006).

På baggrund af ovenstående analyse vil en samlet vurdering af konkurrencesituation i

luftfartsbranchen, SAS’ konkurrenter, selskabets egne ressourcer og forretningsmodel konkludere

9

på, hvorvidt SAS i øjeblikket med de nuværende markedsvilkår er i stand til at komme igennem

deres aktuelle krise og overleve som selvstændig selskab.

2. Liberalisering af luftfartsmarkedet i EU

Som introduktion til afhandlingen er liberaliseringen af luftfartsmarkedet indenfor EU, samt hvilke

konsekvenser det har medført, skildret i nedenstående afsnit. Liberaliseringen af luftfartmarkedet

op igennem 1990’erne er essentiel for den nuværende konkurrencesituation og er derfor

præsenteret i et afsnit for sig selv.

Historisk set har luftfartsindustrien indenfor EU været påvirket af politisk indblanding, ikke kun i

forbindelse med selve flydriften, men også med hensyn til ejerskab, da mange luftfartsselskaber

indenfor EU var og stadig er helt eller delvist ejet af staterne. En markant skillevej var EU’s

liberalisering af luftfartsindustrien ved implementeringen af det indre marked i 1993, som betød

en afslutning på de store statsejede luftfartsselskabers monopoldage.

Før 1987 var den europæiske luftfartsindustri et beskyttet og fragmenteret marked, men det stod

til at ændre. De daværende regler før 1987 begrænsede mulighederne for prisfastsættelse og

produktdifferentiering, og var med til at ekskludere nye indtrængere. En ændring af lovgivningen

ville betyde øget konkurrence og medføre fordele for kunderne i form af lavere billetpriser og

større produktudvalg. Lavere priser ville tvinge traditionelle luftfartsselskaber til at ændre deres

omkostningsstruktur og på den måde tvinge ineffektive selskaber ud af markedet.

For at skabe et indre marked for luftfartstrafik, liberaliserede EU deres luftfartssektor i tre faser.

De første foranstaltninger blev indført i 1987, og kaldtes ”December-1987-pakken”. Disse

foranstaltninger begyndte at slække på de tidligere fastlagte regler. De introducerede et mere

liberal takstsystem, der begrænsede staternes ret til at gøre indsigelser mod indførelsen af nye

takster, og endvidere øgede den muligheden for nye indtrængere ved at åbne op for

markedsadgangen7. I 1990 kom der en opfølgning på den første pakke. Den ”anden pakke” blev

således introduceret og disse foranstaltninger åbnede markedet yderligere, idet disse gav større

fleksibilitet overfor fastsættelse af billetpriser, kapacitetsdeling og markedsadgang. Endvidere gav

denne pakke også alle EU – luftfartselskaber ret til at udøve et ubegrænset antal af passagerer

mellem deres hjemland og et andet EU land. Det sidste stadie i liberaliseringsprocessen for

lufttransport inden for EU var den såkaldte ”tredje pakke”, som blev introduceret i 1992 og

anvendt fra 1. januar 19938. Den tredje pakke bestod af tre sammenkædede forordninger:

7 The Airline Business, Rigas Doginas, 2006, side 46 8 Ibid

10

- Fri markedsadgang for EU- etablerede luftfartsselskaber til alle ruter mellem fællesskabets

lufthavne9. Carbotage dog først fra 1997

- Fri prissætning – dog begrænsede sikkerhedsforanstaltninger mod overdrevne høje eller lave

priser10.

- Et luftfartsselskab inden for fællesskabet skal være i besiddelse af en gyldig driftslicens11.

I 1997, som led i den tredje pakke, blev det til alle luftfartsselskaber, som var indehaver af et

gyldigt licens, givet ret til cabotage - retten til at et luftfartsselskab, som er medlem af EU, må

operere inden for de indenlandske grænser i et andet medlemsland. Resultatet af det indre marked

blev, at europæiske flyselskaber stort set fik ubegrænset frihed til at vælge deres ruteforbindelse,

kapacitet og billetpriser. Indblanding fra staterne i disse beslutninger blev reduceret til et

minimum12.

Siden den ”tredje pakke” blev indført i 1993 har markedet for luftfart udviklet sig. Som følge heraf

fremsatte kommissionen i 2006 et forslag om modernisering og forenkling af de juridiske rammer

for det indre marked for luftfart. Meningen var at denne skulle konsolidere de tre eksisterende

forordninger i den ”tredje pakke” til én med det formål at sikre et endnu mere effektiv marked for

luftfart i fremtiden. Forslaget førte til en ændring af den tredje pakke fra 1. november 2008, der

således ophævede og erstattede den tredje pakke fra 199313. Lovgivningen for lufttransport på det

indre marked regulerer i dag bevillingen af driftslicenser, tilsynet med luftfartsselskaber og disses

markedsadgang. Lovgivningen er endvidere med til at sikre et konkurrencedygtig

lufttransportmarked med kvalitetsservice og gennemskuelige priser.

Liberaliseringen af luftfartsindustrien tvang de traditionelle luftfartselskaber til at konkurrere og

det gjorde plads til lavprisselskaberne. Liberalisering af luftfartsmarkedet i EU har været til gavn

for passagerne i form af øget konkurrence og lavere billetpriser, men er også gået hårdt ud over de

nationale luftfartsselskaber, der ikke alle har formået i tide at omstille sig til de nye markedsvilkår.

Luftfartsselskaber som Swissair og Sabena er gået konkurs, og mange andre nationale selskaber,

heriblandt SAS, har måttet gennemføre dramatiske besparelser og iværksætte en gennemgående

omstrukturering for at tilpasse deres selskab til de nye vilkår14. Liberalisering har endvidere ført til

konkurrence mellem lufthavne hvilken har medbragt lavere omkostninger og mere effektive

9 Europaparlamentets og rådets forordning nr. 2408/92 10 Europaparlamentets og rådets forordning nr. 2409/92 11 Europaparlamentets og rådets forordning nr. 2407/92 12 ELFAA, Liberalisation of the European Air Transport 13 Europaparlamentets og rådets forordning nr. 1008/2008 14 Jyllands-Posten, d. 17. dec. 2003, ”Luft under vingerne i 100 år”

11

servicer. Dette har betydet en forbedring af direkte forbindelser mellem de europæiske regioner,

som har ført til øget investering, turisme og relateret arbejde15.

På åbne markedet, er det vigtigt at sikre en fair konkurrence. Derfor har Europa kommissionen

endvidere anvendt konkurrencereglerne for luftfart på fusioner og alliancer, prisfastsættelse,

tildeling af slots og desuden skal en streng håndhævelse af statsstøttereglerne sikre, at

luftfartselskaberne opererer på lige vilkår.

3. Virksomhedsprofil af SAS

For at kunne få et tilfredsstillende udbytte af den strategiske analyse er det væsentligt at have et

grundlæggende kendskab til virksomheden. Derfor laves der i følgende afsnit en

virksomhedsprofil, som giver et indblik i selskabet og dens historiske udvikling siden

årtusindeskiftet. Beskrivelsen herunder afdækker endvidere den økonomiske udvikling,

ejerforhold og deres nuværende strategi ”Core SAS”.

SAS’ historie går tilbage til 1946, hvor selskabet blev dannet ved en sammenlægning af de tre

nationale luftfartsselskaber i Danmark, Sverige og Norge. SAS blev drevet som ét selskab frem til

2003, hvor det blev splittet op i flere selvstændige forretningsenheder og året efter delt op i fire

selvstændige aktieselskaber, der bestod af SAS Scandinavian Airlines Danmark, SAS Scandinavian

Airlines Sverige, SAS Braathens og SAS Scandinavian Airlines International16. Denne opbygning

havde SAS indtil begyndelsen af 2009, hvor den nye strategi ” Core SAS” blev lanceret, der endnu

en gang samlede SAS til ét skandinavisk selskab17.

I dag ejer de skandinaviske stater tilsammen 50 % af SAS og de resterende ejes af private

investorer. SAS’ vision er at være det naturlige valg, og de er i dag et selskab, som ønsker at tilbyde

et fleksibelt og ”good value for money” produkt, der især henvender sig til forretningsrejsende i

den nordiske region. SAS forsøger at differentiere sit produkt ved at forbedre en hurtigere total

rejsetid, og sikre at den tid man er tvunget til at rejse kan bruges mest optimalt18. SAS er desuden

medlem af den globale luftfartsalliance Star Alliance. Den blev udover SAS grundlagt af fire andre

luftfartsselskaber i 1997, bl.a. for at imødegå den øgede globale konkurrence.

15 ELFAA, Liberalisation of the European Air Transport 16 SAS, Historie 17 SAS , ”SAS timeline, More than 60 years in the sky” 18 SAS Group, mission, vision, objectives, values

12

3.1 SAS’ historiske og økonomiske udvikling siden årtusindskiftet

Turbulens er en tilstand, der har præget hele luftfartsindustrien og i særdeleshed SAS de seneste ti

år. Alene siden årtusindeskiftet har selskabet gennemgået adskillige kriser, og ændret strategi op

til flere gange.

2001 blev et historisk dårligt år for SAS. Udover terrorangrebet på World Trade Center og den

følgende usikkerhed på de finansielle markeder, var SAS udsat for sin hidtil største ulykke, da et af

SAS’ fly kolliderede med et lille Cessna‐fly i Milanos lufthavn19. Tiden derefter blev ensbetydende

med store nedskæringer for SAS, men også introduktion af nye koncepter, som check-in over

internettet og elektroniske billetter20.

For at vende den negative udvikling og tilpasse sig de nye markedsforhold med større konkurrence

fra især lavprisselskaber, etablerede SAS i 2003 lavpriskonceptet Snowflake, som blev lanceret

under sloganet ”bagerst er billigst”. Konceptet var dog uden succes, og det varede ikke længe før

Snowflake igen blev droppet. Endvidere blev strategiplanen ”Turnaround” introduceret i 2002,

hvor målsætningen var samlede besparelser på 14 mia. SEK indtil 2005/06, som primært skulle

opnås via en mere effektiv udnyttelse af fly og personale21.

SAS var frem til 2007 igennem en mere positiv periode med overskud, men ikke nok til at sikre en

langsigtet vækst22. Som følge heraf blev en ny strategi ”Strategy 2011” lanceret i juni 2007, med

fokus på de nordeuropæiske hovedmarkeder og udvikling af en mere kundeorienteret

virksomhedskultur. Desuden skulle der gennemføres besparelser på 2,8 mia. SEK frem til 2009, og

målet var endvidere, at omsætningen i 2011 skulle være 20% højere end i 2007. Derudover

oplevede SAS i 2007 endnu en gang en større krise som blev omtalt heftigt i pressen. Krisen blev

udløst af en række uheld med flytypen Dash 8, som viste sig at have generelle problemer med

deres landingsstel. Flere gange oplevede SAS havarier med disse flytyper, dog uden personskader,

og det resulterede i at SAS valgte at stoppe med at bruge Dash 8‐fly, hvilket igen resulterede i

mistede indtægter23.

SAS blev desuden ramt af store strejker fra personalet i 2007, som bestemt ikke er første gang.

Strejkerne i Danmark og Sverige betød tabte flyafgange, og må antages at have skadet SAS’

omdømme blandt kundegrupperne24. Det bør desuden noteres, at ”2007 strejkerne” blot var én i

en lang række af konflikter, der med mellemrum har præget SAS koncernen i de sidste mange år.

19 Jyllandsposten, d. 9. okt. 2001 , ”Den værste ulykke for SAS” 20 SAS, Historie: Det nye årtusind 21 SAS, Årsrapport 2003, side 9 22 SAS, Årsrapport 2007, side 6 23 Informationen, d 28.10.07, ”SAS dropper helt Dash-fly” 24 Politiken, d. 27.04.07, ”SAS ramt af strejker 137 gange på 17 år”

13

Som følge af den finansielle krise og problemer med implementeringen var ”Strategy 2011” dog

ikke tilstrækkelig til at vende den negative udvikling i SAS’ økonomi. Derfor blev ”Core SAS” i

februar 2009 lanceret, med et mere målrettet fokus på omkostningsbesparelser og frasalg af de

aktiviteter som ikke vedrørte kernen af SAS.

Senest har SAS i februar 2010 lanceret endnu en spareplan og en aktieemission grundet et

katastrofe regnskab for 2009. Dette betyder bl.a. at de tre stater igen skal være parate til at skyde

penge i selskabet.

3.1.1 Økonomisk udvikling

Luftfartsbranchen ligger som så mange andre industrier under for de givne økonomiske

konjunkturer, hvilket man må tage forbehold for, når man analyserer branchens og SAS’ udvikling.

Luftfartsindustrien og SAS bliver påvirket af mange forhold - både længerevarende, men også

pludselige hændelser såsom 11. September, SARS og interne kriser - har alle stor indflydelse, og

dette medføre endnu større usikkerhed på et i forvejen svingende marked for passagerflyvning.

SAS har som tidligere nævnt gennemgået en turbulent periode siden årtusindskiftet præget af

mange interne kriser, og har som resten af luftfartsindustrien været påvirket af de økonomiske

konjunkturer og pludselige eksterne hændelser. Hvis man udelukkende betragter SAS’ økonomiske

præstation kan det være svært at få øje på de positive perioder siden årtusindskiftet. Deres

resultat før skat har kun været positiv i året 2000 og den tidligere omtale positive periode 2006-

2007.

Figur 3.1: SAS’ EBT margin for perioden 2000-2009

Kilde: SAS, årsrapport 2009 – 10 års oversigt side 4725

25 Inkl. kapitalgevinster og engangsposteringer

-9,00%

-7,00%

-5,00%

-3,00%

-1,00%

1,00%

3,00%

5,00%

7,00%

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

14

År 2001-2004, som var præget af mange eksterne hændelser, siges at være den værste periode i

flyselskabernes historie, hvilket for SAS’ vedkommende også kommer til udtryk i figur 3.1, SAS’

resultat før skat er negativt i hele perioden. Selv om det er lykkedes selskabet at tjene penge i

2006-2007, var forretningsmodellen langt fra god nok til at sikre en langsigtet vækst. I 2007 blev

der som sagt på den baggrund udformet en strategiplan kaldet Strategy 2011. Siden er resultatet

før skat dog kun blevet forværret og helt galt var resultatet i 2009, hvor EBT marginen lød på -7,6

%.

2009 repræsenterer det hidtil værste år for luftfartsindustrien og i særdeleshed SAS, hvad angår

fald i antal passagerer og finansielle resultater. SAS fløj i 2009 med 24,9 mio. passagerer - et fald på

14,1 % i forhold til 2008. SAS gruppen formår dog stadig at være den største spiller i Nordeuropa

med flest destinationer og afgange, hvor de besidder en markedsandel på 32 %. En markedsandel

der dog er svundet gevaldigt ind den seneste tid26, hvor det især er konkurrenten Norwegian, som

har kapret markedsandele på Nordiske marked.

Figur 3.2: Udvikling i SAS’ passagerantal i perioden 2000-2009 (mio.)

Kilde: SAS årsrapport 2009 – 10 års oversigt side 46.

Da SAS’ strategi i perioden ikke nødvendigvis har været vækst, vil der ikke blive lavet en nærmere

sammenligning med den globale udvikling i antal fløjne passagerer. Figuren skal mere vidne om, at

SAS de seneste år har været nødsaget til at skære væsentlig ned i kapaciteten og er tilbage på

samme passagerniveau som for 10 år siden.

26 SAS, årsrapport 2009 side 19

20

25

30

35

40

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Mio

. pas

sage

rer

15

3.2 Strategien Core SAS

Som reaktion på den tilspidsede konkurrence og den længerevarende dårlige økonomiske

situation i det skandinaviske luftfartsselskab, lancerede SAS i begyndelsen af februar 2009 deres

nye strategi ”Core SAS”, i håb om værdiskabelse til dets ejere.

Strategiens budskab er, at SAS skal bringes tilbage til ”rødderne”. Strategien handler om, at

selskabet skal koncentrere sig om kernen, udelukkende det nordiske hjemmemarked, og

kerneværdierne service og kvalitet. En del af denne strategi er netop at afhænde alle andre aktiver

for at kunne koncentrere sig fuldt ud om moderselskabets aktiviteter i et forsøg på at forøge

konkurrenceevnen og selskabets position. Kort sagt kan strategien deles op i fem styresøjler:

Fokus på det nordiske marked, fokus på de forretningsrejsende, forbedret omkostningsgrundlag,

strømlinet organisation samt styrket kapitalstruktur.

Overordnet betyder det, at SAS i fremtiden skal fokusere skarpere på det nordiske marked og af

den grund har de i løbet af 2009 bl.a. frasolgt selskaber som Spanair og Air Baltic, deres aktier i

British Midland, samt lukket en række uprofitable langdistance- og charterruter. Alt dette for at stå

stærkere over for deres kernekundegruppe - de forretningsrejesende. Indenfor rammen af Core

SAS og til glæde for de forretningsrejsende lanceres konceptet ”service og simpelhed” med det

formål at minimere rejsetid og maksimere værdi for kunden. Således at SAS måske igen kan blive

The Businessman’s Airline27”

Ydermere var et af hovedpunkterne at igangsætte en omfattende spareplan, der skulle forbedre

omkostningsgrundlaget og lukke omkostningsgabet til konkurrenterne, hvilket omfattede

besparelser på omkring 4,5 mia. svenske kr. Besparelsesplanen blev dog yderligere udvidet i løbet

af 2009 og efter offentliggørelse af katastrofe regnskabet for 2009, blev der på ny introduceret

besparelser med 2 mia. SEK. I marts i år blev der desuden indgået en aftale med personalet om

yderligere besparelser på 0,5 mia. SEK . Den totale besparelsesplan for Core SAS er i alt løbet op til

7,8 mia. SEK28.

Endelig betød lanceringen af Core SAS, at selskabet ville tegne en aktieemission for at styrke dens

finansielle situation. Det resulterede i udstedelse af nye aktier for ca. 6 mia. svenske kr., som

medførte at staterne som aktionærer stod til at skulle smide en pæn mængde kapital i selskabet29.

Grundet det meget svage regnskab for 2009 bebuder SAS nu endnu en aktieemission til at

27 En strategi under den karismatiske koncernchef Jan Carlson, som sigtede mod at blive verdens bedste luftfartsselskab for de forretningsrejsende. 28 SAS, Årsrapport 2009 side 2 29 SAS, pressemeddelelse, d. 2. feb. 2002, ”SAS Group launches Core SAS”

16

gennemføre de sidste led i implementeringen af ”Core SAS”. Det betyder udstedelse af nye aktier

for 5 mia. svenske kroner30 som led i selskabets nye strategiplan, hvilket bl.a. betyder at den

danske stat endnu engang skal punge ud.

4. PESTEL analyse

PESTEL - modellen anvendes til at analysere, hvordan og i hvilket omfang en virksomhed eller

branche påvirkes af udviklingen af relevante makroforhold og omgivelser. Luftfartsindustrien er i

høj grad påvirket af bl.a. politiske beslutninger og udviklingen i de internationale konjunkturer,

hvorfor PESTEL - modellen til en omverdensanalyse af SAS og luftfartsindustrien er et velegnet

analyseværktøj. Analysen tager som udgangspunkt fat i makroforhold der påvirker

luftfartsindustrien indenfor EU, og hvor SAS i hvert afsnit vil blive forsøgt inddraget, for at vise

hvorledes disse makroforhold har indflydelse på det kriseramte selskab. Modellen tager

udgangspunkt i Lynch (2006)31, og som nævnt under metodeafsnittet er de politiske og

lovgivningsmæssige faktorer samlet under ét.

4.1 Politiske og lovgivningsmæssige faktorer.

De strukturelle forhold i branchen er en væsentlig barriere for fri konkurrence i europæisk luftfart

og en faktor, som har været af afgørende betydning for udviklingen i luftfartsindustrien. Udover de

tidligere omtalte reguleringer og liberaliseringen af luftfarten i EU under afsnit 2 er det også

væsentlig at nævne statsstøtten og endvidere adgangen til attraktive slots, hvor nationale

selskaber, der beskyttes af statslige interesse, har kunnet opretholde stærke positioner og meget

høje markedsandele på hjemmemarkederne.

4.1.1 Statsstøtte

Traditionelt set har de fleste EU–lande haft hvert deres nationale, statsejede luftfartsselskab32.

Trods ændringer og reguleringer fra EU kommissionen er flere EU–lande stadig økonomisk

engageret i luftfartsbranchen, heriblandt Danmark. Der er fortsat store statslige ejerandele i de

nationale selskaber, hvor den danske, norske og svenske stat i fællesskab ejer halvdelen af

aktierne i SAS. Politisk indblanding og statsstøtte i luftfartsindustrien kan hæmme konkurrencen

og udviklingen i luftfartsbranchen på flere måder. Statsstøtten kan holde liv i ineffektive

flyselskaber, som betyder mindre intens konkurrence og mindre effektive flyselskaber. Derudover

30 SAS, midlertidig årsrapport januar - december 2009 31 Ricard Lynch, Corporate Strategy, 2006, side 84-85 32 Konkurrencestyrelsen, konkurrenceredegørelse 2002 side 115

17

bliver statsstøtten ofte kun ydet til enkelte selskaber, hvorfor det hæmmer konkurrenceevnen hos

de selskaber som ikke modtager statsstøtte.

Statsstøttereglerne i EU er designet til at sikre at medlemslandene ikke tildeler deres nationale

virksomheder unfair fordele, som fordrejer det indre marked og giver konkurrenter fra andre

medlemslande dårlige konkurrenceforhold. Luftfartssektoren er underlagt de generelle principper

for EU-statsstøttereglerne, som er skildret i EUF-traktatens artikel 107-10933, mens kommissionen

regulerer anliggendet omkring statsstøtte gennem forordning nr. 794/2004, som skildrer

detaljerede regler for anvendelse af artikel 108 i EUF-traktaten.

Denne generel regel for statsstøtte er gengivet i artikel 107 stk.1 i EUF-traktaten: “Bortset fra de i

traktaterne hjemlede undtagelser er statsstøtte eller støtte, som ydes ved hjælp af statsmidler under

enhver tænkelig form, og som fordrejer eller truer med at fordreje konkurrencevilkårene ved at

begunstige visse virksomheder eller visse produktioner, uforenelig med det indre marked, i det

omfang den påvirker samhandelen mellem medlemsstaterne.”

Statsstøtte kan antage mange former f.eks. direkte statstilskud, rente lettelse, skattelettelse eller

lettelse af lufthavnstakster, statsgaranti eller andel i selskab. I visse situationer kan statsstøtte

blive anerkendt, for eksempel hvis statsstøtten er en del af et udviklingsprogram, hvor andre

selskaber kan få lignende tilskud eller hvis støtten er af social karakter, f.eks. hvis en katastrofe

forekommer. Andre muligheder for statsstøtte eksisterer, men de bliver mere og mere

indskrænket jo mere støtten er fokuseret på kun ét selskab. Hvis et selskab er ejet af staten, er

muligheden for finansiel støtte imidlertid ikke umulig. Dog skal støtten betragtes som en

investering, og den er kun tilladt, hvis en privatinvestor ville have handlet på samme måde og

investeret i selskabet. Endelig skal det nævnes at efter den endelige liberalisering af

luftfartsmarkedet, som blev implementeret fra 1. jan 1993, blev det af EU kommissionen

accepteret, at et flyselskab i økonomiske vanskeligheder kunne modtage statsstøtte én gang, men

herefter ikke mere. Denne ordning kaldes også ”én gang sidste gang”34.

I følge lavprisflyselskabernes organisation ELFAA er luftfartsindustrien fyldt med adskillige

former for statstilskud, der resulterer i ineffektive nationale lufthavne og flyselskaber som i høj

grad er blevet støttet og finansieret er deres respektive stater. Den såkaldte regel “første

gang/sidste gang”, som tillader statsejede flyselskaber at restrukturere dem selv for at konkurrere

i det liberaliserede marked, menes i høj udstrækning at være blevet misbrugt og staterne

33 Traktaten om den europæiske unions funktionsmåde, artikel 107-109. Tidl. artikel 87-89 i TEF. 34”Guide to European community legislation in the field of civil aviation”, Europa kommissionen, jun. 2007

18

fortsætter med at give støtte til deres nationale luftselskaber35. Der er sket en udvikling i

privatiseringen, men der er stadig mange flyselskaber verden over som er helt eller delvist ejet af

staten, heriblandt SAS.

Statstilskud og støtte indenfor luftfartsindustrien er et aktuelt og omdebatteret emne i medierne

og for nyligt var det endnu engang kriseramte SAS, som endte i rampelyset. Det var som følge af, at

ledelsen offentliggjorde katastroferegnskabet fra 2009, hvor de bad staterne om endnu en

kapitalindsprøjtning ved hjælp af en aktieemission. Således har organisationen for de europæiske

lavprisselskaber, ELFAA, klaget til EU kommissionen, da de mener at SAS får ulovlig statsstøtte36.

Sidste år indbetalte de skandinaviske lande Danmark, Norge og Sverige ca. 4,5 mia. kr. i ny kapital,

og det er nu besluttet igen at tilføre knap 4 mia. kr. for at holde selskabet flyvende. Allerede i fjor

klagede organisationen til EU kommissionen, men de har stadig intet hørt. Organisationen mener,

at der er tale om ulovlig statsstøtte, da en privatinvestor aldrig ville skyde så mange penge i SAS,

som de tre stater i øjeblikket gør. Som beskrevet tidligere er en af hovedreglerne, at handler

staten som en normal markedsinvestor, er der ikke tale om ulovlig statsstøtte. Men eftersom SAS-

aktien styrtdykkede med 20 procent ovenpå offentliggørelse af selskabets regnskab med et nyt

milliardunderskud37, kan staternes kapitalindsprøjtning som værende normalmarkedsadfærd

forekomme tvivlsomt. Når staterne så indskyder penge gennem en kapitaludvidelse, så ser det ud

som om, at staten handler anderledes end markedet. Indtil videre er der dog ikke noget som tyder

på, at SAS bliver forhindret i at gennemføre sin aktieemission.

Det er svært at forestille sig, om der ville være noget som hed SAS i dag, hvis ikke den havde været

50 % ejet af staterne, og således fået adskillige statstilskud. Men SAS’ ejerstruktur har også sine

negative sider. Dens ejerstruktur kan give anledning til konflikter, da selskabet i vid udstrækning

stadig skal leve op til nogle politiske ønsker om, hvor i Skandinavien lufthavne og ruter skal

placeres, og hvilken nationalitet medarbejderne skal have38. Dette gør, at ledelsen i modsætning til

deres konkurrenter i andre luftfartselskaber har et andet aspekt end blot profitmaksimering. SAS’

komplicerede ejerstruktur indebærer også, at SAS har 39 forskellige fagforeninger, som adskillige

gange har gjort livet surt for SAS i form af strejker og forhindring af implementering af

besparelsesplaner. Så selvom de statsejede selskaber har fået adskillige tilskud fra staterne, sidder

de altså med en bagdel i dag og har svært ved at konkurrere på lige fod med de privatejede

35 ElFAA, Liberalisation of European air transport. 36 Jyllandsposten, 18. feb. 2010, ”Får SAS ulovlig statsstøtte” 37 Berlingske Tidende, 2 feb. 2010, ”SAS' aktieudvidelse kan være ulovlig” 38 Politikken, 31 marts 2010, ”Statsejede fly bliver fortid”

19

selskaber, i det de bl.a. også skal tage hensyn til andre faktorer som infrastruktur og beskæftigelse.

En nærmere skildring af ejerstrukturen forefindes i afsnit 6.3.1.

4.1.2 Lufthavnsslots

Den begrænsede adgang til lufthavnsslots har længe været en barriere for den europæiske

lufthavnsindustri, da de nationale luftfartsselskaber har haft adgang til de bedste slots i de største

lufthavne og de nye indtrængere på markedet ville kun have lidt succes, hvis de kun blev tildelt

slots på de dårlige tidspunkter uden for højsæsonen. For at liberalisere dette marked

introducerede EU kommissionen en lovgivning vedrørende fordeling af lufthavnsslots inden for

EU, Europa parlamentets og rådets forordning nr. 95/9339.

Årsagen til denne lovgivning var den signifikante og konstante vækst i lufttrafik inden for EU og

forsinkelser og andre besværligheder. At opnå mere konkurrence var endvidere lovgivningens

sigte og to af hovedmålene var at gøre det lettere at opmuntre andre luftfartsselskaber til at trænge

ind på EU-markedet og sikre at tildeling af slots i overfyldte lufthavne var baseret på neutrale og

gennemsigtige regler, der ikke indebar forskelsbehandling40.

Der er stadig nogle problemer med de såkaldte ”grandfather rights” i visse lufthavne. I mange af de

store europæiske lufthavne er det vanskeligt at få adgang til slots på de attraktive tider af døgnet.

De etablerede selskaber sidder på kapaciteten og den afgørende konkurrencebegrænsning i

slotsforordningen er reglen om ”grandfather rights”, hvilket betyder at etablerede selskaber kan

beholde deres slots på ubestemt tid. Udnytter selskabet den tildelte slot med 80% eller derover,

opnår selskabet ”grandfather rights”, hvilket vil sige, at selskabet automatisk er tildelt samme slot i

næste periode. Hvis flyselskabet ikke udnytter 80% af den tildelte slot, må selskabet udarbejde en

ny ansøgning til slotskoordinationen for at få tildelt den samme slot41. Dog skal det nævnes at

denne regel har været suspenderet fra sommer 2009 til sommer 201042 grundet den finansielle

krise. Koordinatorerne skal derfor fortolke bestemmelserne i forordning nr. 95/93 om tildeling af

ankomst- og afgangstidspunkter på en sådan måde, at luftfartsselskaberne får sikkerhed for, at de

ikke risikerer at miste deres ubenyttede slots, når dette er en følge af den økonomiske krise.

I slotsforordningen er der ikke noget krav om, at slotskoordinatoren er helt uafhængig af de

etablerede flyselskaber i lufthavnene. Hvis de etablerede flyselskaber er medejer af

slotskoordinatoren, kan de have indflydelse på fordelingen af slots, og det mindsker tilliden til, at

39 Den forordning er dog senere blevet ændret og erstattet af forordning nr. 793/2004, men der henvises stadig til 95/93 40 Europa-parlamentets og rådets forordning nr. 95/93 41 Ifølge Airport Coordination Denmark er regelsættet vedr. 80 % reglen stadig gældende, se bilag 1. 42 Europa parlamentet, pressemeddelelse, d. 7 maj. 2009, ”Airport slots: European Parliament agrees to suspend the "use it or lose it" rule”

20

behandlingen af ansøgninger om adgang til slots altid sker på lige og ikke diskriminerende vilkår. I

Københavns lufthavn, hvilket er SAS’ knudepunkt, er det Airport Coordination Denmark, som

koordinerer tildelingen af slots, hvor 50 % er ejet af Københavns lufthavn og de etablerede

luftfartsselskaber SAS og Cimber air ejer henholdsvis 41 % og 9 %43. Derfor kan der være tvivl om

at behandlingen af slotsansøgninger altid sker på en lige vilkår og at SAS kan have indflydelse på

for delingen af slots. SAS har da også indgået direkte aftaler med Københavns lufthavn. Af aktuelle

forhold kan det nævnes, at SAS og Københavns Lufthavn i januar 2010 indgik et nyt strategisk

partnerskab, der betyder kortere rejsetid, adgang til 40 daglige afgange og bedre forhold for

passagererne. Alt dette for at gøre København til en af verdens absolut bedste transferlufthavne og

det førende internationale trafikknudepunkt i Nordeuropa44. Da SAS dermed har direkte

indflydelse på slotskoordinatoren i Danmark fremstår det umiddelbart sådan, at SAS får en fordel i

forhold til sine konkurrenter.

Lufthavne og slots hænger unægtelig sammen. Man kan typisk dele lufthavne op i primære,

sekundære og regionale lufthavne. De primære lufthavne har typisk været benyttet af de større

netværksselskaber, mens benyttelse af sekundære og regionale lufthavne har været en del af

lavprisselskabernes strategi. De primære lufthavne opkræver naturligvis de højeste takster, og

lavprisselskaberne strategi med at benytte de sekundære og regionale lufthavne er også først og

fremmest grundet de lavere takster, men også ”turnaround” tiderne er mindre. Dog kunne det godt

se ud som om at tingene var ved at ændre sig eftersom mange lavprisselskaber har startet ruter fra

København, og at Københavns Lufthavn fra efteråret 2010 åbner en ny lavpristerminal Swift45.

Hvad angår SAS, har de som et led i ”Core SAS” reduceret antallet af ruter direkte fra Sverige og

Norge til destinationer uden for Skandinavien og Københavns Lufthavn anvendes i større

udstrækning som hovedlufthavn46. Derfor omhandler SAS’ forhandlingsstyrke overfor lufthavne i

stort omfang Københavns Lufthavn. Københavns Lufthavn må siges at have monopollignende

status i Østdanmark, da der ikke er nærliggende alternativerne lufthavne, og derfor har SAS ikke

andre muligheder, hvis Københavns Lufthavn vælger at hæve taksterne. Omvendt er Københavns

Lufthavn også afhængig af SAS, som den absolut største kunde og en evt. flytning af SAS’ ruter fra

København til de andre lufthavne i Stockholm og Oslo vil være et stort tab for Københavns

Lufthavn. Det er eksempelvis kommet til udtryk ved en omlægning af afgiftssystemet i Københavns

Lufthavn i september, der favoriserede SAS, således at SAS fremover ville slippe billigere, når

43 European Union Airport Coordination Association, Denmark 44 CPH pressemeddelelse, 13 jan. 2010, ”Nyt strategisk partnerskab mellem CPH og SAS” 45 CPH pressemeddelelse, d. 17 feb. 2010, ”Priskrig på flyrejser skærpes”. 46 Jyllands-Posten, 12.maj 2009, ”SAS krymper i Skandinavien”

21

regningen for at benytte Københavns Lufthavne skulle betales47.

På trods af krisen i den internationale luftfart er konkurrencen i Københavns Lufthavn den seneste

tid blevet intensiveret. Det skyldes lavprisselskaber såsom Norwegian Air, Transavia og Cimber Air

har åbnet en lang række ruter fra København. Som sagt åbner Københavns Lufthavn fra efteråret

2010 en ny lavpristerminal, Swift, bl.a. med den hensigt at få Europas største lavprisselskab

Ryanair til København48, hvilket må forventes at øge konkurrenceintensiteten yderligere på mange

ruter til og fra København. Samtidig har SAS ikke mulighed for at benytte terminalen, i og med den

ikke opererer med transferpassagerer49.

Slots er en meget væsentlig konkurrencefaktor og handles mellem luftfartsselskaber, i visse

tilfælde til meget store beløb50. Det er derfor vigtigt at opnå adgang til attraktive slots.

Forretningsrejsende efterspørger de tidlige udgående flyafgange om morgenen og hjemmegående

afgange om aftenen, mens fritidsrejsende ofte er mere fleksible med tiderne51. I og med en del af

SAS nye strategi ”Core SAS” er at satse endnu hårdere på forretningssegmentet, og samtidig har

lanceret konceptet ”service og simpelhed”, er det tvingende nødvendig for SAS at besidde disse

slots. Det er nødvendigt for selskaber at have mange daglige afgange, som ligger på de attraktive

tidspunkter tidlig formiddag og sent eftermiddag, således at de forretningsrejsende kan komme ud

og hjem samme dag uden at spilde tiden. SAS kan derfor, ifølge de nuværende regler, beholde deres

slots på ubestemt tid, hvis de således blot sørger for at udnytte deres slots 80 %. SAS opererer kun

i de store primære hovedlufthavne52, hvis beliggenhed gør, at man kan komme hurtig ind til

centrum og evt. til sit næste møde, og som sagt er Københavns Lufthavn SAS’ hovedlufthavn, hvor

SAS i da besidder ca. 39 % af de tilgængelige slots i Københavns Lufthavn53. SAS er et stærkt

etableret selskab, som derfor må antages altid at have haft adgang til attraktive slots i de store

lufthavne. SAS kan derfor, ifølge de nuværende regler, beholde deres slots på ubestemt tid, hvis de

således blot sørger for at udnytte deres slots 80 % af tiden. Fra Københavns Lufthavn har SAS et

veludviklet rutenetværk – det største i den nordiske region og opererer i alt til 134 destinationer

med attraktive afgangstidspunkter og det højeste antal frekvenser54 - i alt op til 13 daglige

afgange55. Det giver som rejsende stor fleksibilitet og som omtalt tidligere er det meget vigtigt i

47 Jyllands-Posten, 15. Sep. 2009, ”Lufthavnsrabat til SAS” 48 Børsen, d. 18 feb. 2010, ”Ny trussel mod Cimber Sterling” 49 Børsen, 26 mar. 2010, ”SAS og Cimber raser over ny lavpristerminal” 50 ”Danmarks transportinfrastruktur 2030”, Infrastrukturkommissionen, jan. 2008 51 SAS, Årsrapport 2007 side 14 52 SAS, Erhvervsrejser med SAS 53 Se bilag 2 over fordelingen af slots i Københavns Lufthavn. 54 SAS, Årsrapport 2009 side 3 55 SAS, Erhvervsrejser med SAS

22

forbindelse med deres strategi ”Core SAS” og målet om at satse yderligere på

forretningssegmentet.

4.2 Økonomiske faktorer:

Der eksisterer flere betydelige økonomiske drivers for luftfartindustrien og SAS. Historisk set er

der en tæt sammenhæng mellem efterspørgslen efter flyrejser og markedskonjunkturerne.

Luftfartsindustrien er derfor meget følsom overfor ændringer i konjunkturerne, hvilket bl.a.

betyder at den nuværende krise truer og har medført en faldende efterspørgsel. Derudover er

oliepriser, arbejdskraft og alliancer afgørende økonomiske faktorer for luftfartsindustrien.

4.2.1 Verdensøkonomien – finanskrisen

Året 2009 viste sig at være det værste år for luftfartindustrien, når det angår fald i antallet af

passagerer. Tallene gik en smule i den rigtige retning i slutningen af 2009, passagertrafikken og

load factors viser efterkrigstidsniveauer. Disse tidligere tegn på optimisme er gode nyheder for en

plaget industri. Men ifølge formanden for luftfartsorganisationen IATA er krisen ikke ovre56.

Enhver bedring vil være profitløs indtil i hvert fald 2011, og der er mistet mindst 3 års vækst.

Luftfartsindustrien er meget afhængig af verdensøkonomien, og det er især netværksselskaberne

som er påvirket af op og nedture i verdensøkonomien, da mange af dem i høj grad er afhængige er

forretningsrejsende, som kan forventes at droppe i antal, når den økonomiske aktivitet er lav.

Lavprisselskaberne klarer sig som regel bedre gennem krisetider, da de tiltrækker økonomi eller

”no frills” passagerer, som også inkluderer passagerer, der normalt ville rejse på Business Class, da

de eller deres arbejdsgiver beslutter sig for at sænke rejseomkostningerne ved perioder med lav

økonomisk aktivitet. Således taler tallene også deres tydelige sprog i nedenstående figur, hvor

efterspørgslen for brancheforeningerne AEA, ELFAA samt SAS er aftegnet. Figuren viser

procentændringen i antallet af fløjne passagerer fra 2008 til 2009 – altså mens den finansielle krise

var på sit højeste.

56 IATA, Giovanni Bisganni, Dec. 2009, ”Beyond The Crisis”.

23

Figur 4.1: Ændring i passagerantal fra 2008 - 2009 hos udvalgte brancheforeninger og SAS.

Kilde. AEA, ELFAA, SAS

Som det ses har det været en ganske anden udvikling hos AEA, som hovedsageligt er en

brancheforening bestående af traditionelle luftfartselskaber, end hos ELFAA som udelukkende er

en brancheforening kun bestående af lavprisselskaber. Efterspørgslen er faldet med 5,8 % hos

AEA’s medlemmer, mens den hos ELFAA’s er steget med 8,7 %57. SAS er dog i en klasse for sig, hvor

antallet af passagerer er faldet med 14,1 % fra 2008 til 2009. Man skal dog have for øje, at SAS i

denne periode har implementeret strategien ”Core SAS”, hvilket bl.a. betød stor nedskæring i

antallet af ruter, således ville SAS formentlig under alle omstændigheder have forventet et fald i

efterspørgslen. Luftfartsselskaber er kendetegnet ved en høj andel af faste omkostninger. Selv

moderate fald i passagermængden og omsætningen rammer således indtjeningen ganske hårdt.

Det fordrer, at selskaberne har en solid kapitalstruktur for at den samlede risiko ikke bliver for

høj58.

4.2.2 Oliepriser

En anden væsentlig makroøkonomisk faktor er brændstofomkostningerne, da de fylder en stor del

af flyselskabernes samlede omkostninger. Udover at olieprisen kan føre til højere omkostninger for

flyselskaberne, så vil det også påvirke samfundet generelt i form af lavere forbrug og reduceret

BNP – og dermed reducere den disponible indkomst til flyrejser.

Oliepriserne har historisk set haft stor indflydelse på flyselskabernes økonomi, og man husker den

tid i starten af 1980’erne, hvor brændstofpriserne udgjorde en enorm del af de samlede

omkostninger, nemlig mellem 30 og 33%59. Faktum er dog bl.a. grundet finanskrisen, at

oliepriserne i dag er tæt på at udgøre samme niveau, hvilket figur 4.2 således også indikerer.

57 ELFAA, 2 mar. 2010, ”Low fares airlines grow 8.7% in 2009”. 58 Jyske bank, Jyske analyser, SAS AB 59 The Airline Business, Rigas Doginas, 2006, side 13

-15,0% -10,0% -5,0% 0,0% 5,0% 10,0%

ElFAA

AEA

SAS

24

Figur 4.2: Brændstofudgifter som procent af samlede omkostninger

Kilde IATA, december 2009, Industry Financial Forecast

Figur 4.3 Prisen per tønde olie ($)

Kilde: USA’s ministerium for energi, Petroleum Navigator 2000-2009

Som man bemærker ud fra ovenstående figurer er prisen på olie steget markant siden 2003 for

herefter at toppe i 2008. Ifølge USA’s energiministerium var prisen således næsten 100 $ per tønde

olie. Det betød ligeledes, at brændstofomkostninger i 2008 udgjorde 32 % af de samlede

omkostninger. Altså var brændstofomkostninger i 2008 på samme niveau som det omtalte niveau i

starten af 1980’erne, hvor brændstofomkostningerne udgjorde mellem 30% til 33% af de samlede

omkostninger.

Selskaberne kan gøre flere tiltag for at sænke de nuværende høje omkostninger på brændstof ved

f.eks. at benytte sig af mere brændstofeffektive flytyper, hedgingstrategier eller give

brændstofomkostningerne videre til sine kunder ved at påføre ekstra brændstoftillæg på

billetpriserne.

4.2.2.1 Brændstofeffektive flytyper

Ved at købe mere moderne og brændstofeffektive fly, kan luftfartsselskaberne mindske deres

forbrug af brændstof pr. flyafgang. Luftfartsselskaber, som er i økonomiske vanskeligheder har

10%

15%

20%

25%

30%

35%

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009F 2010F

20

40

60

80

100

120

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Do

llar

s p

er t

øn

de

25

naturligvis ofte ikke den mulighed, da køb af nye fly er meget omkostningsfuldt. Det er især

luftfartsselskaber, som opererer på de korte ruter, som vil få den største fordel, da man samlet set

kan sige, at de bruger mere brændstof end de flyselskaber som opererer på lange ruter. Det er

gældende i og med det største forbrug af brændstof forekommer ved start og landing. SAS har en

række ældre fly i forhold til de fleste af konkurrenterne, og problemerne med de ældre fly er, at de

bruger langt mere brændstof end de nyere flytyper. Det er den såkaldte flytype MD80, der er den

store brændstofsluger, hvor omkring en tredjedel60 af SAS' flåde til stadighed består af disse

flytyper. Det er de fly i koncernen, som forbruger mest brændstof og SAS planlægger da også en

større udskiftning af disse. I følge SAS bliver de dog ikke udskiftet lige med det samme – de mener

det mest bæredygtige valg er at satse på næste generations fly, som vil være tilgængelige omkring

2015. Ved at udskifte flytypen MD80 med nye fly vil det sænke brændstofforbruget med 25-30 %61.

4.2.2.2 Hedging

Risikoafdækning på brændstofpriserne er kendt under begrebet "hedging". Det blev særdeles

aktuelt for SAS og andre luftfartsselskaber, da oliepriserne steg til et rekordhøjt niveau i midten af

2008. Ved at bruge den såkaldte hedgingstrategi gennem køb af futurekontrakter for olie, er

flyselskaberne i stand til at reducere deres risiko eksponering med hensyn til svingningerne i

oliepriserne. Denne strategi kan have stor indflydelse på deres indtjening, eftersom at brændstof

som sagt udgør en stor procentdel af flyselskabernes samlede omkostninger.

Man skal have i mente, at hedging kun kan bruges til at mindske volatiliteten og ikke som en

definitiv redning af sine brændstofomkostninger, da alle deltagere skal betale de højere

brændstofpriser, hvis priserne forbliver høje længe nok.

SAS benytter sig af hedgingstrategien og de hedger årligt mellem 40-60%62 af deres forventede

brændstofforbrug. De har de seneste år været uheldige med brug af strategien og er tidligere

blevet kritiseret for at føre en anderledes strategi end sine konkurrenter. De blev bl.a. i 2008

beskyldt for at have ført en væsentlig mere risikobetonet politik end konkurrenterne, når det gjaldt

risikoafdækning af brændstofforbruget, og det endte med at det kriseramte flyselskabs

brændstofforbrug blev væsentlig dyrere i 2008 set i forhold til nogen af dens største

konkurrenter63. SAS valgte kun delvist at afdække risikoen for stigende brændstofpriser, hvor SAS

kun afdækkede 42 %, mens to af dets store konkurrenter Lufthansa og Air France-KLM afdækkede

henholdsvis 84 % og 75 %. Det udløste i 2008 en ekstra brændstofudgift på 2 milliarder kr. i

forhold til en situation, hvor SAS havde valgt at afdække brændstofrisikoen i samme omfang som

60 SAS, miljø - SAS’ flyflåde 61 Ibid. 62 SAS, Årsrapport 2008 side 30 63 Berlingske Tidende, 17 jun. 2008, ”SAS er selv skyld i den akutte krise”

26

de to store konkurrenter. Endvidere havde SAS i 2009 endnu engang problemer med at afdække

risikoen på brændstofpriserne på en hensigtsmæssig måde64. Havde SAS overhovedet ikke valgt at

hedge brændstofpriser i 3. Kvartal i 2009, ville brændstofomkostningerne have været næsten 900

mio. svenske kroner lavere. SAS vil fremover hedge på et lavere niveau, da der menes at være

indtrådt en større stabilitet i brændstofpriserne.

Udover at benytte sig af mere brændstofeffektive flytyper og hedgingstrategien kan flyselskaberne

derudover vælge at udligne de stigende omkostninger på oliepriser ved at give dem videre til sine

kunder, enten ved generelt at øge billetpriserne eller ved at introducere brændstoftillæg ovenpå

billetprisen. Denne praksis benyttede SAS på selskabets langruter indtil maj 2008, men fra dette

tidspunkt blev brændstoftillægget også introduceret på alle øvrige ruter. Senest har SAS valgt at

øge brændstoftillægget med virkning fra 15. juli 200965. Det skete efter 52 uger med et samlet fald i

brændstofpriserne på 54 % - og kun 2 dage efter, at forhandlingerne med fagforeningerne om en

spareplan på 1 mia. svenske kroner var brudt sammen. SAS valgte uheldigt nok ikke at sende en

pressemeddelelse ud om denne "prisjustering". Kunderne var dog så utilfredse med

brændstoftillægget, at SAS valgte at trække det tilbage i december 200966.

4.2.3 Lønomkostninger

Lønomkostninger er et varmt punkt for alle luftfartsselskaber, da personale sammen med

brændstof er de væsentligste omkostninger for luftfartsselskaberne. I lang tid blev

lønomkostninger set som et input, man kun kunne have marginalt indflydelse på. Stærke

fagforeninger, som især prægede de statsejede luftfartsselskaber gjorde, at ledelsen var forsigtige

med at tage drastiske handlinger for at reducere lønomkostningerne, grundet truslen for strejker67.

Det var først fra starten af 90’erne, at holdningen ændrede sig, og siden er det kun blevet mere og

mere essentielt at nedbringe lønomkostningerne i takt med øget konkurrence fra bl.a.

lavprisselskaberne.

Men for de statsejede luftfartselskaber, her i blandt SAS, der i dag stadigvæk har stærke

fagforeninger, kan det være svært at reducere deres personaleomkostninger gennem lavere

lønninger eller reducering af ansatte. Det har de mange strejker og endeløse forhandlinger med

fagforeninger, som har præget SAS koncernen, ikke bare i 2009 i forbindelse med

implementeringen af ”Core SAS”, men i de sidste mange år været en god indikator på.

SAS har gennemført utallige sparerunder det seneste årti, og den ene store milliardspareplan har

64 Boarding, d. 6 nov. 2009, ”SAS-kunder betaler for aggressiv prissikring på brændstof”. 65 Boarding, d. 29. Sep. 2009, ”Har SAS et kommunikations problem”. 66 Travelmarket, d. 4 dec. 2009, ”SAS fjerner brændstoftillæg på EuroBonus-billetter”. 67 The Airline Business, Rigas Doginas, 2006, side 118

27

afløst den anden. Alligevel har SAS stadigvæk langt højere personaleomkostninger end resten af

luftfartsbranchen. Selskabet topper en ny liste fra februar 2010 over personaleomkostninger i

luftfartsbranchen udført af analysevirksomheden Centre for Asia Pacific Aviation68. SAS erkender i

forbindelse hermed, at deres personaleomkostninger stadig er for høje i forhold til

konkurrenternes, men mener dog, at denne undersøgelse er misvisende og overdriver problemets

omfang69. SAS’ høje personaleomkostninger sammenkædes bl.a. ofte med det generelt høje

lønniveau i Skandinavien, men ifølge undersøgelsen har de to andre skandinaviske selskaber

Norwegian og Finnair meget lavere lønomkostninger end SAS. Ifølge SAS selv er deres problem

ikke, at de har for mange ansatte, men at de er for ineffektive, lønningerne er for høje og

pensionsordningerne for dyre i forhold til deres konkurrenter70. Deres hidtil gennemførte

besparelser er derfor umiddelbart utilstrækkelige, og SAS får derfor automatisk et stort problem

på omkostningssiden.

4.2.4 Alliancer

Alle de toneangivende netværksselskaber eller såkaldte FSA’er er medlem af én af de tre globale

alliancer: Star Alliance, SkyTeam og Oneworld. I en global alliance kombineres de enkelte

deltageres rutenetværk og markedspositioner, hvilket øger udbuddet betragteligt og således er

medvirkende til at skabe mere trafik. I de senere år er det blevet mere åbenlyst, at medlemskab af

en betydende alliance er vigtig i relation til at skabe vækst og fremgang. Alliancer er etableret

grundet strategiske formål og tilbyder en række fordele for de deltagende flyselskaber. Hensigten

med alliancerne er marketingsfordelene og de stordriftsfordele som opstår ved at indgå i

strategiske alliancer. Globale alliancer kan resultere i fordele som ”codesharing”, fælles

salgskontorer og marketingkampagner, ground handling, samt fælles vedligeholdelsesaktiviteter71.

Ligeledes har alliancerne koordinerede bonusprogrammer og fælles lounges i lufthavnene, hvilket

alt sammen forhøjer serviceniveauet overfor især businesskunderne.

Men ud fra et konkurrencemæssigt syn kan alliancer forekomme som et problem. To

luftfartsselskaber der opererer på samme rute og er i alliance sammen, konkurrerer umiddelbart

ikke om prisen. Samtidig giver det heller ikke nogen mening at åbne en rute, hvor en partner i

alliancen allerede flyver. Man kan derfor til en hvis grad sige, at konkurrencen begrænser sig til at

foregå mellem de forskellige alliancer og derudover mellem alliancen, og selskaber som står helt

68 Centre for Asia Pacific Aviation, d. 12. feb. 2010, ”Singapore Airlines leads the way in slashing labour costs. SAS still worst in class”. 69 Berlingske Tidende, d. 19. Feb. 2010, ”SAS-personalet er dyrt i drift”. 70 Børsen, d. 6 jul. 2010, ”Danske ansatte bremser SAS I spareplan”. 71 The Airline Business, Rigas Doginas, 2006, side 82

28

uden en alliance. Fordi disse alliancer er så omfattende, og på mange måder opererer som et enkelt

selskab, blev disse i 1999 undersøgt af EU kommissionen. Kommissionen konkluderede at:

”Samarbejde mellem flyselskaber fører til en sund restrukturering af lufttransport i Europa og fører

til bedre kvalitet for kunderne og bedre omkostningskontrol. Kommissionen har en positiv holdning

over for alliancer mellem luftfartselskaber. Dog skal kommissionen sikre, at en effektiv konkurrence

på markederne opretholdes, og at alliancerne ikke udelukker mulighederne for reel konkurrence fra

nye aktører på vigtige ruter” 72.

Som det fremgår accepterer kommissionen en reduktion af konkurrencen grundet de fordele

kunderne får gennem alliancerne. Det er altså ikke længere nok for et luftfartsselskab at være

stærk på hjemmemarkedet. Det skal være muligt for selskabet at tilbyde kunderne billige billetter

og service til destinationer uden for ens eget rutenetværk gennem medlemskab af en alliance. SAS

er medlem af Star Alliance. Medlemskabet er kernen af SAS gruppens globale partnere og

netværksstrategi73. Star Alliance er verdens første og største globale alliance for luftfartsselskaber

og SAS var i 1997 sammen med Air Canada, Lufthansa, Thai Airways International, og United

Airlines med til at grundlægge denne globale alliance. Star Alliance har vokset betydeligt siden, og

har nu 26 medlemmer. Ifølge Star Alliances website pr. 1. maj 2010 transporterer de 26

medlemmer årligt 603,5 mio. passagerer mellem 1077 destinationer i 175 lande og har 980

lounges74. Ifølge SAS selv er Star Alliance fordele:

SAS gruppens samarbejde med alliancen fokuserer på at tilbyde konkurrencedygtige produkter for

”frequent flyer”. Star alliance tilbyder kunderne perfekt adgang til et globalt netværk med kortere og

hurtigere transfers i de store lufthavne, en fleksibel og problemfri rejseoplevelse og

verdensomspændende muligheder for at bruge bonuspointene. Endvidere er kunderne tilbudt fordele

gennem loyalitets programmer, så som adgang til lounges75.

SAS’ fordele ved medlemskabet af Star Alliance er mange. Star alliance satser på at tilbyde kortere

og hurtigere transfers, bl.a. ved at samle medlemmerne i samme terminal og anvende et fælles

check-in system76, hvilket er en vigtig faktor, i og med en af de nye tiltag i SAS’ strategi ”Core SAS”

er at lancere konceptet ”service og enkelthed”. Medlemskabet og konceptet af Star Alliance

72 European Air Law Association, Europa kommissionen, 1999, “Current issues arising with airline alliances” 73 SAS, Årsrapport 2008 side 22 74 Star Alliance, Round the World Fare 75 SAS, Årsrapport 2008 side 22 76 Star Alliance, Connect And Transfer

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=da&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Air_Canada&prev=/search%3Fq%3Dstar%2Balliance%26hl%3Dda%26client%3Dsafari%26rls%3Den&rurl=translate.google.dk&usg=ALkJrhjS52JbPgZQgd7E4_tqnl5kM5inJw

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=da&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Thai_Airways_International&prev=/search%3Fq%3Dstar%2Balliance%26hl%3Dda%26client%3Dsafari%26rls%3Den&rurl=translate.google.dk&usg=ALkJrhiaHyLT3TVHsqiYwWVUowH_bq528Q

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=da&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/United_Airlines&prev=/search%3Fq%3Dstar%2Balliance%26hl%3Dda%26client%3Dsafari%26rls%3Den&rurl=translate.google.dk&usg=ALkJrhjw5Cb6zZY_zThtZlZkXCWNcrLwgw

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=da&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/United_Airlines&prev=/search%3Fq%3Dstar%2Balliance%26hl%3Dda%26client%3Dsafari%26rls%3Den&rurl=translate.google.dk&usg=ALkJrhjw5Cb6zZY_zThtZlZkXCWNcrLwgw

29

harmonerer godt med SAS og deres strategi ”Core SAS”, som forsøger at formindske rejsetiden for

især deres kernekunder – de forretningsrejsende. De kan endvidere optimere kvaliteten for netop

denne gruppe af rejsende bl.a. ved adgang til Star Alliances bonusprogrammer og lounges.

4.3 Sociokulturelle faktorer

Den øgede globalisering har indebåret, at man som privatperson og forretningsrejsende i stadig

større omfang foretager rejser til udlandet. Derudover har ændringer i vores livsstil og

forbrugerkrav de senere år fået passagerer til i højere grad at kræve bedre service såvel på jorden

som i luften. Det betyder, at luftfartselskaberne har mulighed for at differentiere sig på udbuddet af

services alt efter, hvilket segment der er tale om. Nogle forretningsrejsende må således antages at

lægge vægt på andre faktorer end private ferierejsende, såsom hurtigere check-in, internet,

bonusordning osv. Flyrejser er ikke længere forbeholdt den mere velstillede del af befolkningen,

lufttransport benyttes både af mange unge mennesker og folk med relative lave indkomster.

Globaliseringen og den øgede mediedækning har været med til at sætte fokus på sikkerheden i

luftfartsbranchen. Siden terrorangrebet den 11. september 2001 er man generelt blevet mere

opmærksomme på sikkerhedsforanstaltninger i luftfartsbranchen. Bekymring og frygt følger

befolkningen i perioder efter større ulykker i luftfartsbranchen, hvor der har været stor

opmærksomhed fra medierne. Luftfartsbranchen har i de seneste år været præget af nogle

alvorlige ulykker, hvor også SAS som tidligere omtalt har været hårdt ramt.

Som sagt var SAS i 2007 ramt af ulykker med flytypen Dash 8-Q400 som måtte nødlande pga. af

problemer med landingsstellet. Der skete som nævnt ingen personskader, men hele episoden satte

alligevel gang i en massiv debat, hvor der hurtig kunne blive sat tvivl ved sikkerheden af at benytte

SAS som luftfartsudbyder, og hvor SAS bl.a. blev kritiseret for at deres tekniske vedligeholdelse

ikke havde været i orden, og derfor ikke havde levet op til de forventede sikkerhedskrav77. Netop

som følge af globaliseringen og yderligere mediedækning er sådanne episoder yderst kritiske for

luftfartsselskaber, da befolkningens tillid til sikkerheden kan være en afgørende faktor for valg af

udbyder. Endvidere må man formode, at episoder som denne kan skade selskabet brandmæssigt,

hvis de bliver kædet sammen med alt for mange ulykker. Det handler endvidere om, hvorvidt

selskabet er i stand til at håndtere sådanne situationer og få dem kommunikeret ud på en fornuftig

måde. Det var da også grundet fare for flyselskabets image, at SAS valgte at trække flytyperne

tilbage78, da flyene ellers godt ville kunne være repareret. SAS mente, at fortsat brug af flyene på

77 Politiken, d. 9.sep. 2007, ”Hård kritik af SAS efter havari” 78 Jyllands-Posten, d. 29 okt. 2007, ”SAS kæmper for sit image”.

30

sigt ville skade virksomhedens image og brand, og dette ønskede man at tage hensyn til. SAS vil

gerne blive ved med at fremstå som et sikkert og stabilt luftfartsselskab.

En anden sociokulturel faktor som især har været aldeles aktuel inden for de sidste par år, er faldet

i andelen af forretningsrejsende. De forretningsrejsende er yderst vigtige for netværksselskaberne,

heriblandt SAS, primært fordi de er villige til at betale højere priser, og desuden mindre følsomme

overfor ændringer i billetprisen79 i forhold til de privatrejsende.

Figur 4.4: Årlig vækst i premiumtrafik relativt til økonomiklasse og verdenshandelen:

Kilde: IATA, Jan. 2010 , Premium Traffic Monitor

Grafen til venstre viser udviklingen i passagertrafikken globalt på hhv. økonomi- og

premiumklasse fra januar 2006 til januar 2010. Her ses det, at premiumklassen globalt set blev

betydelig hårdere ramt af den finansielle krise relativt til økonomiklassen. Endvidere ses det på

grafen til højre, at forløbet i salget af premiumklasse billetter har været tæt korreleret med

væksten i verdenshandlen. Begge grafer indikerer at flere forretningsrejsende har valgt at

nedprioritere til økonomiklassen under den finansielle krise, hvor mange virksomheder har haft

fokus på at minimere omkostninger. Men hvad mange troede, der ville være et permanent fald i

antallet passagerer som rejser på premuimklasse ser nu ud til nærmere at have været en form for

cyklus. Det ser umiddelbart ud til at premiumpassagerne er så tæt korreleret med verdenshandlen,

at en solid positiv stigning i verdenshandlen siden midten af 2009 har drevet de

forretningsrejsende tilbage til premiumklasse sæderne. Debatten omkring hvorvidt nedgangen af

premiumpassagerer ville være en vedvarende tendens, er ifølge IATA ikke længere aktuelt globalt

set. Men der er store forskelle på i hvilket geografisk område af verden, man befinder sig, hvor

ruter indenfor Europa er hårdest ramt.

79 Flere undersøgelser har påvist dette: fx IATA, d. 28. Dec. 2007: ”Estimating Air Travel Demand Elasticities”.

31

Desværre for SAS er Europa et af de geografiske områder, hvor forretningsrejsende til stadighed

vælger at købe økonomiklasse relativt til premiumklassebilletter. Indenfor det europæiske marked

har der været et konstant og strukturel skift i forretningsrejsende billetvalg fra premiumklasse til

økonomiklasse. Ifølge IATA anses den svage udvikling i salget af premiumbilletter på ruter

indenfor for Europa som en strukturel ændring, hvor man i fremtiden ikke forventer det samme

antal forretningsrejsende på premiumklasse som før finanskrisen. Et mindre fald i

premiumpassagerer i 2009 på de interkontinentale ruter relativt til de korte ruter indenfor

Europa, er et generelt fænomen80 og skyldes formentlig at komfortniveauet under en lang rejse kan

være en faktor, for hvor veludhvilede medarbejderne er, når de kommer frem og skal udføre deres

arbejde. I overensstemmelse med denne påstand forventer IATA, at premiumtrafikken

sandsynligvis stadig vil kunne beholde sine markedsandele på de interkontinentale ruter,

hvorimod faldet på de korte ruter indenfor Europa anses som en strukturel ændring81. En uheldig

udvikling for SAS, der som led i deres strategiplan ”Core SAS” skal satse hårdere på

businesssegmentet og hvor langt de fleste af SAS destinationer er korte intra-Europa ruter. Men

selvom SAS de seneste år har reduceret kapaciteten og mistet mange passagerer, har de stadig

beholdt deres markedsandel på de vigtigste forretningsdestinationer i Europa, hvor deres andel

udgør tilsyneladende stadig 60 % af deres samlede passagerantal82.

4.4 Teknologiske faktorer

Den teknologiske udvikling har især i det seneste årti muliggjort en række besparelser for

luftfartsindustrien. I takt med udbredelsen af internettet har selskaberne indført en række

funktioner, som har reduceret selskabernes omkostninger betydelig. Først og fremmest er det

besparinger vedrørende bestilling af billetter og check-in, som udføres af kunderne direkte på

hjemmesiden, hvorved meget administrativt personale er sparet væk. Derudover har internettet

muliggjort at kunderne selv kan skræddersy deres rejse mht. afrejsetidspunkter, mellemlandinger

og forplejning uden at optage personales tid. I alliancerne samarbejder medlemmerne om at

optimere anvendelsen af IT og teknologi for at udvikle effektive og sammenlignelige systemer, der

administrerer bonusprogrammer, foreslår de mest optimale rejser for kunderne mv.

Udover effektiviseringer og besparelser udnyttes den teknologiske udvikling også som et

konkurrenceparameter luftfartsselskaberne imellem. Den teknologiske udvikling har gjort, at man

kan tilbyde kunderne flere og bedre services, og det gælder for flyselskaberne om at være

innovative og skabe nye og bedre produkter end konkurrenterne. SAS har i mange år arbejdet

hårdt for at kunne tilbyde kunderne tidseffektive rejseløsninger og de fortsætter med at spare

80 IATA, Jan. 2010 , Premium Traffic Monitor side 4 81 IATA, Jan. 2010 Premium traffic monitor side 3 82 SAS. Årsrapport 2009 side 10

32

værdifuld tid for dets kunder. SAS har bl.a. for nyligt indført mobile boarding passes83 og nye SMS

service84. Med mobile boarding passes kan kunderne checke ind via SMS og modtage en kode som

fungerer som deres mobile boarding pass og de nye SMS servicer gør, at hver gang et SAS-fly er

forsinket sendes en SMS til de passagerer, som vil være påvirket af aflysninger eller forsinkelser.

Derudover planlægger SAS i løbet af 2010 at tilbyde gratis internetopkobling til businessclass

passagerer på de oversøiske ruter85. SAS har dog før været for hurtige ude med internet i flyene. I

en kort periode frem til 2007 tilbød SAS sine passagerer internetadgang på langdistanceruterne, og

var også det første flyselskab i Europa til at tilbyde denne service. Leverandøren Boeing blev dog

tvunget til at nedlægge det igen efter store økonomiske tab86. Nogen gange kan således også være

farligt at være first mover.

En afgørende konkurrenceparameter under teknologiske faktorer hører naturligvis også

udviklingen af mere moderne og brændstofeffektive fly. I og med brændstof er blevet en større del

af de samlede omkostninger bliver det mere og mere essentielt at kunne nedbringe og effektiv

udnytte sit forbrug af brændstof. Det gøres naturligvis ved at være i besiddelse af de nyeste

flytyper. Men som omtalt under afsnit 4.2.2.1 består en stor del af SAS flyflåde af de meget

brændstofslugende fly, de såkaldte MD80’ere, hvor en udskiftning først forventes aktuel i 2015.

Den teknologiske udvikling har indflydelse på langt de fleste industrier, hvilket også har medført

øget konkurrence fra substitutter. Teknologiske fremskridt har i de senere år ført til en kraftig

udvikling i højhastighedstog, der på lang sigt kan udgøre en trussel mod væksten af

luftfartsindustrien på regionalt plan i de skandinaviske lande87. Højhastighedstogene medfører en

række fordele arbejdsmæssigt, da man har mulighed for at arbejde under hele rejsen, idet man

slipper for at komme gennem check-in, bagageregistrering og den stadig strammere

sikkerhedskontrol. Sidst, men ikke mindst, står politikere med bekymringer for øget CO2-udslip

klar med offentlige støtte. Ligeledes bliver den stadig hyppigere brug af videokonferencer også

oftere og oftere nævnt som en faktor, der kan få indflydelse på en reducering af luftfartsaktiviteten,

ikke mindst i krise tider. Kvaliteten af videokonferencer er god og pålidelig og er med til at holde

rejseomkostningerne nede.

83 SAS, pressemeddelelse, d. 14. Okt. 2009: ”SAS introduces mobile boarding passes”. 84 SAS, pressemeddelelse, d. 8 dec. 2009, ”SAS udvider sin SMS tjeneste”. 85 Børsen, d. 17. mar. 2009, ”SAS lancerer internet i flyene næste år”. 86 Travelmarket, d. 19 mar. 2009, ”Norwegian vil komme før SAS med internet på flyene” 87 Børsen, 26. nov. 2008, ”Hurtigtog vil kvæle indenrigsfly i Danmark”.

33

4.5 Miljømæssige faktorer

Som følge af globaliseringen og et stadig større fokus på miljøet, er der også for luftfartsektoren

indtruffet strengere krav.

C02-udledningen er den vigtigste miljømæssige faktor, der kommer til at påvirke luftfartsbranchen

med yderligere omkostninger i form af strengere krav til luftfartens CO2-udledning. Fra 2012 bliver

der sat en pris på CO2 i forhold til flytrafikken88. EU's kvotehandelssystem træder i kraft i 2012 og

sætter et loft over flyselskabernes udslip af CO2. Hvis luftfartsselskaberne udleder mere end de må,

skal de købe kvoter i EU’s kvotesystem eller fra klimaprojekter i udviklingslande.

Indførelse af CO2-kvoteordningen vil medføre ekstra omkostninger for luftfartselskaber, som

opererer indenfor EU, men en stor del af disse omkostninger vil naturligvis blive sendt videre til

passagererne i form af højere billetpriser. Som tidligere nævnt i opgaven består en stor del af SAS’

flyflåde til stadighed af de gamle MD80’ere som har en rigtig dårlig brændstoføkonomi. Ud over at

en del af flåden udgøres af ældre mellemdistancefly – har SAS også en overvægt at korte flyvninger,

der giver en relativt højere CO2-udledning pr. kilometer sammenlignet med langdistanceruter.

Dette medfører, at når EU om to år inddrager kvoteordningen, vil det skandinaviske

luftfartsselskab også skulle betale en højere "CO2-bøde" pr. flyvning end konkurrenter med mere

moderne og brændstofeffektive flytyper89. Kvoteordningen giver altså SAS en ulempe i forhold til

f.eks. lavprisselskaberne, som ofte benytter nyere og mere brændstoføkonomiske fly. SAS regner

først med, at de gamle MD80’ere skal ud af drift fra 2015, og det kan altså komme til at koste

selskabet dyrt indtil da. Ifølge SAS’ årsrapport fra 2009 kommer omkostningerne som følge af CO2

kvoteordningen til at løbe op i 200-300 MSEK om året90.

4.6 Opsamling PESTEL analyse

Samlet set kan det ud fra PESTEL-analysen konkluderes at udviklingen i luftfartsindustrien i høj

grad er styret af politiske restriktioner og udviklingen i verdensøkonomien, hvor

luftfartsindustrien rammes særdeles hårdt i krisetider. Især salget af de profitable

premiumbilletter, er blevet hårdt ramt under den finansielle krise, og på ruter indenfor Europa

antages nedgangen af premiumpassagerer at være et strukturel skift, hvilket kan blive

problematisk for netværksselskaber som SAS, hvis de kunder der er ”tradet ned” ikke vender

tilbage. De politiske faktorer drejer sig især om statsstøttereglerne og adgangen til de attraktive

slots, som anses som en væsentlig konkurrenceparameter i luftfartsbranchen. Samtidig er det

stadig mere og mere nødvendigt at have fokus på sine omkostninger som følge af øget konkurrence

88 Energistyrelsen, Luftfarten skal inkluderes i EUs CO2 kvotehandelssystem. 89 Børsen, d. 9 jul. 2008, ”CO2 krav fra EU hæver prisen på flybilletter.” 90 SAS, Årsrapport 2009 side 104

34

og stigende oliepriser de seneste år. Det viser sig umiddelbart, at SAS har visse problemer i forhold

til sine lønomkostninger og gamle brændstofslugende fly, som også kommer til at bidrage til

yderligere omkostninger grundet CO2 kvoteordningen fra 2012. Desuden er det essentielt for

luftfartselskaberne at være innovative og være i besiddelse af nyere og bedre produkter end

konkurrenterne, hvor SAS de sidste mange år har arbejdet hårdt for at kunne tilbyde kunderne

tidseffektive rejseløsninger.

5. Konkurrentanalyse

Der forekommer en intens konkurrence i luftrummet. Krisen er gået hårdt udover

luftfartsbranchen, hvor konkurrencen om passagererne er hårdere end nogensinde. Denne

konkurrentanalyse gennemføres med henblik på, at finde ud af hvorfor nogle af SAS største

konkurrenter på det seneste har klaret sig bedre end SAS, for senere i opgaven at klarligge om SAS

kan siges at have nogle vedvarende konkurrencemæssige fordele i relation til dets konkurrenter.

Der laves først en introduktion til SAS og dets konkurrenter ved at udarbejde en overordnet

analyse indeholdende nogle finansielle nøgletal, og herefter laves en uddybende analyse på to af

SAS’ mest interessante konkurrenter. Til den uddybende analyse af SAS’ konkurrenter er der valgt

to flyselskaber, der benytter sig af hver sin forretninngsmodel. Air France-KLM er et selskab som

benytter sig af FSA modellen, og Norwegian er valgt, da den benytter sig af LFA

forretningsmodellen. Forskellene på disse to forretningsmodeller er uddybet i nedenståede afsnit.

5.1 Forskelle mellem FSA og LFA

Der er mange strategiske elementer som adskiller Low Fare Airline forretningsmodellen fra den

mere traditionelle forretningsmodel - Full Service Airlines. Begrebet low fare refererer oprindeligt

til et luftfartsselskab som har en lavere omkostningsstruktur end sine konkurrenter. For at opnå

den lavere omkostningsstruktur, anvender LFA’erne nogle andre forretningstilgange end FSA’erne.

Nedenfor er der identificeret de væsentligste forskelle mellem de to forretningsmodeller.

Som det fremgår af nedenstående tabel er der mange væsentlige forskelle på de to modeller,

hvorigennem lavprisselskaberne kan opnå betydelige omkostningsbesparelser, som i sidste ende

påvirker den billetpris de kan tilbyde kunderne.

35

Tabel 5.1 Forskelle mellem FSA og LFA

FSA – Full service Airlines LFA – Low fare Airlines.

”Hub and Spoke” system ”Point-to-point” system

Benytter primære/hovedlufthavne Benytter sekundære og regionale lufthavne

Langsommere ”turnaround” time” Hurtigere ”turnaround times”

Generelt højt serviceniveau før, under og efter

flyvning. F.eks. flere klasser ombord, catering, fri

bagage m.fl.

Generelt lavere serviceniveau før, under og efter

flyvning. F.eks. kun én klasse ombord, tillæg tages

for bagage, catering, sædevalg.

Opererer med flere flytyper Opererer med få flytyper

Mindre sædetæthed Højere sædetæthed

Tilbyder bonusprogram Opererer generelt ikke med bonusprogram

Kilde: The Airline Business, Rigas Doginas, 2006, side 157-170

5.2 Finansiel overblik over SAS og dets konkurrenter

I dette afsnit sammenlignes SAS med flere af dets konkurrenter for at få et overblik over hvor

dårligt eller hvor godt SAS egentlig klarer sig i forhold til dets omgivelser. Dette vil komme til

udtryk på baggrund af finansielle nøgletal fra 2009, som er med til at danne et billede af SAS og

dets konkurrenters præstationer. Til dette formål er der valgt følgende nøgletal: EBT margin, load

factor og operationelle omkostninger pr. ASK.

I de sidste 10 år har SAS kun været i stand til at genere profit i ganske få af årene, jf. afsnit 3.1.1.

Det kan være fordi at industrien har været hårdt presset, eller måske er det bare SAS ressourcer,

som ikke har været udnyttet optimalt sammenlignet med dets konkurrenter. EBT marginer for

udvalgte selskaber er som følgende:

36

Figur 5.1: EBT margin 2009 for SAS og udvalgte konkurrenter

Kilde: Baseret på baggrund af de nyeste års - og kvartalsrapporter.

Ud fra figur 5.1 viser det sig, at SAS har genereret det dårligste overskud før skat blandt de

udvalgte konkurrenter. Figur 5.1 taler sit tydelige sprog. Figuren indikerer, at

netværksselskaberne eller FSA’erne generelt har en negativ EBT margin for 2009, mens LFA’erne

har præsteret flotte EBT marginer. Det viser tydelig den forskel, der den seneste periode har været

i efterspørgsel og indtjeningen i de to forskellige typer luftfartsselskaber, jf. afsnit 4.2.1 omkring

finanskrisen og udviklingen mellem netværksselskaber og lavprisselskaber. De to lavprisselskaber

Norwegian air og Ryanair har begge præsteret flotte overskud, mens netværksselskaberne alle er

endt ud med et underskud.

Load faktoren fortæller noget om, hvor godt flykapaciteten udnyttes i det pågældende

luftfartselskab. Hvis et selskab har en load factor på 100 % betyder det, at samtlige sæder er fyldt

op på samtlige afgange. Da luftfartselskaber har store faste omkostninger og desuden

kapitalkrævende, er det meget vigtigt at ens aktiver bliver udnyttet og brugt effektivt. Load

factoren for SAS og det konkurrenter fremgår af figur 5.2.

-10,0%

-5,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

SAS Norwegian Air France-KLM Ryanair British Airways

37

Figur 5.2 Load factor 2009 (RPK/ASK) for SAS og udvalgte konkurrenter.

Kilde: Baseret på baggrund af de nyeste års - og kvartalsrapporter.

Som det fremgår af figur 5.2, er SAS med en load factor på 6 % - point op til nærmeste konkurrent,

langt den dårligste til at sikre fuld udnyttelse af flykapaciteten. Den ringe load factor er imidlertid

et generelt fænomen hos SAS. Selskabet har de seneste fem år stagneret på en load factor omkring

72 – 74 %91, og holder dermed et væsentlig lavere niveau end sine konkurrenter. Load factoren

viser, at det ikke kun er overfor lavprisselskaberne, at kapacitetsudnyttelsen i SAS er usædvanligt

dårlig, på trods af at SAS har gjort en relativt større indsats for at tilpasse kapaciteten i forbindelse

med implementering af ”Core SAS”. De har dog på det seneste gjort nogle ekstra tiltag for få fyldt

flysæderne op. SAS har nu flere gange gennemført lavpriskampagner de kalder ”Danmarks største

rejseudsalg”, senest i marts 2010. De har da også haft succes med salg af disse billetter. Kampagnen

der kørte i august førte til at onlinesalget steg med 40% i forhold til normalt92. Det kan så være

tvivlsomt, om dette aggressive lavpristiltag kommer SAS til gode. Det er i hvert fald svært at se

sammenhængen til "Core SAS"-strategien, der vil satse på businesssegmentet og optimere værdien

for netop denne gruppe af rejsende. Vil mene, at der kan være risiko for, at det kan skabe

brandforvirring og distrahere de loyale kunders opfattelse af SAS brandet.

Operationelle omk. per ASK (enhedsomkostninger) er den mest almindelige og relevante måde at

sammenligne omkostningsniveauet blandt luftfartsselskaber. SAS’ mål er indenfor rammen af

”Core SAS” at matche deres enhedsomkostningsniveau med den førende markedsudfordrers. Dog

understreger selskabet, at der skal tages forbehold for, at SAS udbyder et kvalitetsprodukt93.

91 SAS, Key figures 92 SAS, pressemeddelelse, d. 2. sep. 2009, ”Rekordsalg for SAS lavprisbilletter”. 93 SAS, Årsrapport 2009 side 15

72,0%

78,0%79,6%

82,0%

78,0%

66,0%68,0%70,0%72,0%74,0%76,0%78,0%80,0%82,0%84,0%


38

Figur 5.3: Operationelle omk. per ASK. 2009 (DKR/ASK) for SAS og udvalgte konkurrenter.

Kilde: Baseret på baggrund af nyeste års –og kvartalsrapporter fra selskaberne.

Nøgletallet siger noget om, hvor meget et luftfartsselskab betaler for den kapacitet, de kan sælge

videre til kunderne. Som det fremgår af figur 5.3 kan man udlede, at der er lang vej endnu for SAS,

hvis de vil ned og matche enhedsomkostningerne med den førende markedsudfordrer,

Norwegian94. Ifølge figur 5.3 er enhedsomkostningerne hos SAS næsten tre gange så høje som hos

lavprisselskabet Ryanair. Men det mest foruroligende er egentlig, at netværksselskaberne Air

France - KLM og British Airways befinder sig på et væsentlig lavere omkostningsniveau med

enhedsomkostninger på hhv. 0,51 DKR/ASK og 0,54 DKR/ASK. SAS forventer dog, at

enhedsomkostningerne vil falde drastisk efter fuld implementering af Core SAS, og at

enhedsomkostningerne vil komme ned på et niveau tæt på Norwegians, i overensstemmelse med

at SAS udbyder et kvalitetsprodukt. Når tallene sammenlignes, er det dog vigtigt at huske på, at

ikke alle flyselskaber har den samme struktur i forhold til bagagehåndtering mv., hvorfor SAS

aldrig vil nå Ryanairs niveau.

5.3 Norwegian

SAS konkurrerer med mange luftfartsselskaber, men i de seneste år har Norwegian udviklet sig til

SAS’ største konkurrent på det nordiske hjemmemarked, hvor nordmændene med udgangspunkt i

lave omkostninger vokser massivt.

Norwegian er en oplagt konkurrent at undersøge, i og med selskabet er gået hen og blevet det

andet største luftfartsselskab i Skandinavien, som er SAS’ hovedmarked. Norwegian har

ekspanderet hurtigt, og det er også først de seneste år, at Norwegian er gået hen og blevet en

egentlig trussel mod SAS. Norwegian har store planer for fremtiden. En udskiftning og udvidelse af

94 SAS har selv udtalt, at Norwegian er den førende markedsudfordrer, Årsrapport 2009 side 15.

0,88

0,460,54

0,27

0,51

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1


39

hele flåden med de nyeste brændstofeffektive fly er undervejs, og de har planer om at starte

langdistanceflyvning inden længe. Desuden kan man sige, at SAS indirekte har været med til at

skabe denne nu store konkurrent, i og med Norwegian og SAS tidligere har haft nogle intriger, som

gjorde at Norwegian etablerede sig som lavprisselskab.

5.3.1 Historie og baggrund

Norwegian Air shuttle ASA, markedsført ”Norwegian”, blev grundlagt i 1993. Aktiviteterne i

virksomheden var baseret på opkøb af dele af det nedlagte flyselskab Busy Bee, der var ejet af

luftfartsselskabet Braathens S.A.F.E. Igennem de første ni år fokuserede det selvstændige selskab

på at tilbyde regionale ruter på Norges vestkyst i tæt samarbejde med Braathens S.A.F.E.

Sidst i 2001 fusionerede SAS med Braathens, der var Norwegians eneste kunde. SAS’ ledelse mente

ikke, at det var naturligt, at Norwegian fortsatte med at flyve ruterne i Vestnorge på vegne af

Braathens, og derfor var Norwegian heller ikke en del af SAS’ fremtidige planer - de var ikke

interesseret i, at Norwegian fulgte med i købet.

Da Norwegian stod til lukning efter fusionen mellem Braathens og SAS, valgte de at svare hurtig

igen ved at beslutte sig for direkte at servicere det norske hjemmemarked, og de så muligheden for

at etablere et norsk lavprisselskab. Selskabet påbegyndte operationer på de fire travleste ruter i

Norge og kom i direkte konkurrence med SAS Braathens. Selskabet har siden ekspanderet hurtigt.

Norwegian er blevet ved med at udvide sit rutenetværk fra alle store byer i Norge til indenlandske

og internationale destinationer og derigennem realisere yderligere stordriftsfordele95.

Siden har flyselskabet bl.a. etableret sig i Warszawa (2006), og opkøbt det svenske flyselskab

FlyNordic (2007) som de markedsførte Norwegian.se. Endvidere overtog Norwegian i forbindelse

med Sterlings konkurs i 2008 mange af dets ruter og etablerede sig dermed også i Københavns

lufthavn, hvorefter de blev en endnu større konkurrent til SAS. I samme år modtog Norwegian sin

første levering af de splinternye Boeing 737-800 og for nyligt har selskabet annonceret, at de for

fremtiden planlægger at starte interkontinentale ruter. Norwegian er i dag Skandinaviens andet

største flyselskab og det fjerde største lavprisselskab indenfor Europa. Norwegian har klaret sig

fremragende gennem krisen. Selskabet transporterede sidste år knap 11 mio. passagerer96, hvilket

er en stigning på 18 % i forhold til 2008 og bundlinjen eksploderede fra et overskud på 3,9 mio.

norske kr. til et overskud på 446 mio. norske kr.

95 Norwegian, History 96 Norwegian, 4. kvartalsrapport 2009 side 1-2.

40

5.3.2 Strategi og positionering

Norwegian fører en offensiv strategi for at blive den foretrukne leverandør af lufttransport på

udvalgte markeder. Det vil de bl.a. opnå ved at tiltrække kunder og stimulere markedet ved at

tilbyde konkurrencedygtige lave priser og en kvalitets rejseoplevelser baseret på lave oprationelle

omkostninger, driftsoptimering og hjælpsom service97. Norwegian mener at kunderne skal have

”frihed til at vælge”. Det gør de ved at udbyde et kernelavprisprodukt til de prissensitive kunder og

desuden et mere omfattende produkt til de kunder som kræver lidt ekstra. På denne måde sikrer

de et bredt markedssegment. De henvender sig både til forretnings- og privatrejsende ved at

tilbyde et netværk af ruter med hyppige afgange til forretningsdestinationer i hovedlufthavne

indenfor Skandinavien og den nordiske region, og endvidere et attraktiv udvalg af destinationer for

ferierejsende.

Norwegian positionerer sig som et lavprisselskab, hvor fokus er på omkostningsminimering. Deres

forretningskoncept er at give alle muligheden for at rejse med fly, ved at tilbyde kunderne lave

priser og et produkt som leverer god værdi for pengene. Norwegian besidder dog også visse

netværksselskabskvaliteter. Et af elementerne i lavprismodellen er at holde sig til regionale og

sekundære lufthavne, men Norwegian har også etableret sig i større lufthavne, heriblandt

Københavns Lufthavn. Det er især i Skandinavien og den nordiske region, at Norwegian flyver

mellem hovedlufthavnene. Derudover opererer Norwegian ikke kun med én prisklasse som andre

store lavprisselskaber såsom Ryanair og Easyjet. Norwegian tilbyder både lavpris- og de såkaldte

Fullflexbilletter, der især henvender sig til de forretningsrejsende.

Ifølge eksperter er der ved at udvikle sig en ny type af luftfartsselskaber, de såkaldte

netværkslavprisselskaber, hvor Norwegian menes at være en af dem98. Disse selskaber har altså

både elementer af at være et lavprisselskab og et netværksselskab. Udover ovennævnte elementer

har Norwegian nu også et bonusprogram, som skal sikre kundeloyalitet, og selskabet har åbent

udtalt sin lyst til at åbne langdistancerute for at udvide sit netværk. Derimod har selskabet en

række elementer, såsom betaling af ekstra services i form af f.eks. bagage og sædevalg, som

positionerer dem som et dissideret lavprisselskab.

5.3.3 Ressourcer

Der er i dette afsnit forsøgt at finde frem til selskabets ressourcer. Grundet opgavens omfang er det

ikke alle selskabets kompetencer som er nævnt i nedenstående afsnit, men kun dem som er fundet

97 Norwegian, Business strategi 98 Berlingske Tidende, d. 12 mar. 2010, ”5 trusler mod SAS”.

41

relevante og hvor det kunne tænkes, at Norwegian besidder en konkurrencemæssig fordel i

forhold til dets konkurrenter og i særdeleshed SAS.

Nye dekorative, brændstofeffektive og moderne fly.

Som sagt er Norwegian i gang med en større udskiftning af deres flyflåde. De har i øjeblikket 46 fly

i flåden og Norwegian får leveret i alt 70 af de splinternye Boeing 737-800 i perioden 2008-2014.

Når de nye fly er leveret, vil selskabet have en af Europas mest moderne og miljøvenlige flyflåder.

Boeing 737-800 reducerer CO2-udledningen med 23 pct. sammenlignet med deres nuværende

flytype Boeing 737-300, og i forhold til et MD-fly, som er et velkendt syn hos SAS , reduceres CO2-

udledningen med 33 pct.99. De nye fly forbedrer også den operationelle driftsikkerhed,

punktligheden og samtidig reducerer de også vedligeholdelses- og andre tekniske omkostninger.

Det kan endvidere tilføjes, at de nye fly dekoreres med både danske, svenske og norske helte på

flyhalerne. Norwegian hylder skandinaviske helte ved at pryde sine fly med billeder af et udvalg af

de største skandinaviske personligheder. For eksempel er det den danske digter og opfinder Piet

Hein som udsmykker Norweigans nyeste fly, se bilag 3. Fælles for heltene er, at de alle er

personligheder, der i en eller anden forstand har nedbrudt de etablerede grænser og udfordret det

almindelige verdenssyn. De skandinaviske helte symboliserer for Norwegian viljen og modet, som

selskabet har haft, til ikke at gå i andres fodspor100. Norwegian får altså en væsentlig fordel i

forhold til dets konkurrenter, som til stadighed vil benytte sig af de gamle fly, f.eks. MD80’erne, og

deres nye innovative dekoration af flyene har allerede skabt opmærksomhed, hvilket kan

forstærke det skandinaviske tilhørsforhold.

Netværkslavprisselskab og businesssegmentet.

Norwegian tilbyder umiddelbart flere ekstra services end et almindelig lavprisselskab. For det

første opererer Norwegian med mere end én klasse ombord på flyet, hvilket er anderledes set i

forhold til nogen af dens største lavpriskonkurrenter Easyjet og Ryanair. Norwegian tilbyder både

lavpris og Fullflexbilletter, som især henvender sig til forretningssegmentet. Med en Norwegian

Fullflexbillet har man altid mulighed for at ændre eller afbestille en rejse, ”hurtig til gate” service,

og desuden andre ekstra services heriblandt gratis internet ombord. Norwegian har desuden for

nyligt indført et bonusprogram - Norwegian Reward, hvilket også er meget atypisk for et

lavprisselskab. Ifølge Norwegian er bonusprogrammet endnu et tiltag i at forbedre deres produkt

overfor forbrugeren og endvidere skabe kundeloyalitet101. Desuden flyver Norwegian ikke kun til

99 Norwegian, Fleet 100 Norwegian, pressemeddelelse , d. 12 mar. 2010, ”Piet Hein og Ludvig Holberg på Norwegians nye fly”. 101 Norwegian, pressemeddelelse, d. 18. nov. 2009, ”Norwegian launches new frequent flyer program”.

42

regionale og sekundære lufthavne, men især i Skandinavien og Nordeuropa går mange af deres

destinationer også til hovedlufthavnene. I relation til de sociokulturelle faktorer jf. afsnit 4.3, så har

der indenfor det europæiske marked været et konstant og strukturel skift i forretningsrejsende

billetvalg. I Europa flyver man tre maksimalt fire timer og så spiller det ikke nødvendigvis en rolle

hvor i flyet man sidder, hvis bare transporten er sikker og pålidelig. Måske er Norwegians

forretningskoncept netop det produkt de forretningsrejsende, som flyver indenfor Europa har brug

for: lave billetpriser, men effektive kundeorienterede løsninger, der forsøger at minimere

rejsetiden.

Kundeorienterede IT-løsninger og internet ombord.

Norwegian står stærkt, når det handler om at være innovative og kreative, hvor Norwegian især

har fokus på kundeorienterede IT - løsninger. Norwegian har indført adskillige løsninger, der har

medført minimeret rejsetid for kunden - bl.a. var selskabet det første lavprisselskab i Europa til at

indføre "direkte til gate"-løsningen102 og desuden var Norwegian de første til at indføre kryptisk

biometri, som er kryptering af fingeraftrykkene103. Formålet er at få en sikrere, hurtigere og

enklere ombordstigning på flyet. En anden af Norwegians services er, at de nu tilbyder kunderne

internet ombord på deres rejser104. Norwegian begyndte installeringen af internet i fjerde kvartal

2009, og de er dermed også det første flyselskab ”i denne omgang” til at tilbyde internet under

flyvningen på ruter i Europa. Selskabet har meddelt, at de har tænkt sig at rulle løsningen ud på

hele flåden, såfremt det bliver en succes. Selskabet ligger dog heller ikke skjul på, at internet-

adgangen i 10.000 meters højde først og fremmest er rettet mod forretningsmarkedet105. Timingen

for installeringen af internet er formentlig helt rigtig, da efterspørgslen er øget og teknologien

imellem tiden er blevet bedre.

Norwegian har formået at klare sig bedre end SAS den seneste tid, fordi de har været i stand til at

skabe en ny forretningsmodel, som både indeholder elementer af at være et lavprisselskab og et

netværksselskab. De har vist både innovation og kreativitet og formået at tilpasse lavprismodellen,

således at den passer til det mere serviceorienterede skandinaviske marked. Norwegians

forretningsmodel forstår at kombinere lave billetpriser med højteknologiske IT – løsninger,

således at de også når ud til businesssegmentet. Stadig større fokus på forbedring af

forretningsproduktet med flere afgange, trådløst netværk i lufthavne og ombord på flyet, samt

102 Norwegian, pressemeddelelse, d. 18. feb. 2009, “Mottok flyindustriens “Oscar” i Washington”. 103 Norwegian, pressemeddelelse, d. 21. okt. 2008,”Norwegian to test privacy friendly Biometric Boarding as first airline globally” 104 Norwegian, Nyttig på rejsen 105 Travelmarket, d. 19. mar. 2009, ”Norwegian vil komme før SAS med internet på flyene”.

43

mange nye moderne fly gør at flere og flere forretningsrejsende vælger Norwegian106.

5.4 Air France-KLM

Air France-KLM er en oplagt konkurrent at undersøge da selskabet, indtil for nylig, har været det

største luftfartsselskab i Europa siden dets fusion i 2004. Selskabet er valgt idet Air France og KLM

var de første til at gennemføre et succesrigt fusionsprojekt mellem to EU-luftfartsselskaber107. Air

France og KLM var hurtigst til at gribe muligheden for en fusion efter det juridiske grundlag for at

få skabt et indre marked inden for civil luftfart i EU var tilvejebragt. Fusionen resulterede i årene

efter i store synergigevinster og Air France-KLM besidder i dag det største integrerede

rutenetværk mellem Europa og resten af verden108. Dog har Air France-KLM ligesom så mange

andre netværksselskaber været mærket af krisen, og har den seneste periode præsteret svage

resultater.

5.4.1 Historie og baggrund

Air France-KLM er et franskbaseret luftfartsselskab, der er resultatet af den i 2004 gennemførte

fusion af Frankrigs og Hollands nationale flyselskaber Air France og KLM. Som alle andre fusioner,

der er forsøgt etableret inden for EU, analyserede EU kommissionen deres samarbejdet. Efter en

større efterforskning gav EU kommissionen endeligt deres tilladelse til gennemførelse af fusionen,

men underlagt flere betingelser, bl.a. blev selskabet bedt om at opgive et betydelig antal runway-

slots til dets konkurrenter109. Air Frances tidligere aktionærer erhvervede 81 % af aktierne i Air

France-KLM, og KLM’s minoritetsaktionærer de resterende 19 %. Før fusionen var Air France

kontrolleret af den franske stat, som ejede 54,5 pct. af luftfartsselskabet. Igennem

fusionsprocessen er selskabet blevet privatiseret og statens ejerandel er reduceret, så den nu kun

ejer 15,7 %110. Efter fusionen forsatte både Air France og KLM med at flyve under deres særskilte

brandnavne.

I årene der er gået siden fusionen, er det lykkedes at opnå betydelige synergigevinster bl.a. på

baggrund af en fælles it-platform, fælles salg og fælles indkøb111. Trafikmæssigt har Air France -

KLM formået at øge passagertallet i trafikknudepunkterne Paris’ Charles de Gaulle-lufthavn og

Amsterdams Schiphol-lufthavn. Air France-KLM arbejder målrettet på at trække flere passagerer

til de oversøiske ruter ved at flyve dem ind til de to lufthavne. Det er det første eksempel i

106 Norwegian, pressemeddelelse, d. 23 dec. 2009,”Norwegian fikk storkontrakt med Visma”. 107 Europa-kommissionen, d. 17. jun. 2005, Beretning om konkurrencepolitikken 2004 108 Air France-KLM, Activities 109 The Airline Business, Rigas Doginas, 2006, side 113 110 Air France, AIR FRANCE KLM, A global leader in air transport 111 Air France, AIR FRANCE KLM, A strategy of complementarity

http://da.wikipedia.org/wiki/Frankrig

http://da.wikipedia.org/wiki/2004

http://da.wikipedia.org/wiki/Frankrig

http://da.wikipedia.org/wiki/Flyselskab

http://da.wikipedia.org/wiki/Air_France

http://da.wikipedia.org/wiki/KLM

44

historien, hvor to store europæiske luftfartsselskaber kombinerer deres loyalitetsprogrammer112.

I de seneste år har Air France-KLM indgået betydelige strategiske alliancer. Efter længere tids

overvejelse overtog Air France-KLM i 2009 25 % minoritetsandel i luftfartselskabet i Alitalia.

Denne aftale vil give Air France-KLM bedre adgang til det italienske marked113 og det formodes at

man senere vil fusionere med selskabet. Samme år annoncerede de et langsigtet jointventure med

Delta air Lines, hvorigennem de sammen vil operere deres interkontinentale ruter ved at

koordinere operationer, dele overskud og omkostninger114.

Air France-KLM er desuden medlem af den globale alliance SkyTeam,, og endvidere kan selskabet

prale af, at være det førende luftfartselskab i “the Dow Jones Sustainability indexes”, og det eneste

luftfartselskab som er med i “ Global 100” listen115.

5.4.2 Strategi og positionering

Air France-KLM strategi er baseret på profitabel vækst i harmoni med en bæredygtig

udviklingspolitik. De vigtige elementer i deres strategi er netværk, alliancer og deres to

hovedlufthavne Charles de Gaulle-lufthavnen ved Paris og Schiphol ved Amsterdam116. Lige fra

begyndelsen besluttede Air France-KLM sig for en offensiv strategi, hvor de ville vinde

markedsandele fra især deres europæiske konkurrenter, og derfor ikke skære ned i kapacitet eller

medarbejdere117. Tidligere har mange fusioner fejlet fordi de har koncentreret sig for meget om

omkostningsbesparelser og ikke så meget om markedsvækst og omsætning - Air France-KLM

satsede i stedet på vækst og de synergieffekter der opstod som følge af fusionen.

Den offensive strategi er dog senere blevet nedjusteret i takt med den finansielle krise, hvor Air

France-KLM som så mange andre luftfartselskaber, er blevet nødsaget til at skære ned i kapacitet.

Air France-KLM positionerer sig som et netværksselskab med fokus på langdistanceruter118.

Selskabet besidder det største rutenetværk mellem Europa og resten af verden og ud af de 179

langdistanceruter som bliver serviceret direkte ud af Europa, tilbyder Air France-KLM 110 af

dem119.

Som førnævnt flyver de stadig under hvert deres brand og tilbyder derfor også forskellige

produkter. F.eks. tilbyder Air France op til tre klasser afhængig af destination, mens KLM kun

112 KLM, History 113 KLM, pressemeddelelse, d. 12. Jan. 2009, ”Air France-KLM reinforces its co-operation with Alitalia”. 114 Delta Air Lines, pressemeddelelse, d. 20 maj 2009, Pressemeddelelse ”The Air France KLM Group and Delta Air Lines Launch New Trans-Atlantic Global Joint Venture” 115 Air France-KLM, Sustainable development 116 Air France-KLM strategy 117 Speech by Jean-Cyril Spinetta, 23. feb. 2006, Cross-Border Mergers & Acquisitions - The AIR FRANCE KLM Story. 118 80 % af deres samlede trafik er langdistanceruter, Air France-KLM, activities 119 Air France-KLM, Halvårsrapport April – September 2009

45

tilbyder to. Begge luftfartsselskaber sætter dog kvalitet og service i højsæde, men hvor det kun er

Air France, som kan tilbyde passagerer at flyve på første klasse - La Première. Til sammen kan de

på alle stadier i kundernes rejse tilbyde et bredt udvalg af muligheder, fra det simpleste til det mest

eksklusive.

5.4.3 Ressourcer Der er i dette afsnit forsøgt at finde frem til Air France-KLM’s ressourcer. Grundet opgavens

omfang er det ikke alle selskabets kompetencer, der er nævnt i nedenstående afsnit, men kun dem

som er fundet relevante og hvor det kunne tænkes, at luftfartselskabet besidder en

konkurrencemæssige fordel i forhold til dets konkurrenter og i særdeleshed SAS.

Rutenetværk

Som sagt besidder Air France-KLM det største rutenetværk mellem Europa og resten af verden, og

deres rutenetværk er da også en af de helt fundamentale grundpiller i Air France-KLM strategi.

Med et begrænset antal ens destinationer120 supplerer Air Frances og KLM’s netværk hinanden

perfekt. En kombination af deres rutenetværker giver dem et enormt velafbalanceret rutenetværk,

som reducerer risiko idet hver enkel marked reagerer forskellig på en økonomisk eller

international situation. Som centrum og hjerte af det kombinerede netværk ligger deres to

hovedlufthavne Schiphol, Amsterdam og Charles de Gaulle, Paris. De er nogle er Europas mest

magtfulde lufthavne, og en stor del af deres rutenetværk drejer sig omkring, at trække flere

passagerer til de interkontinentale ruter ved at flyve dem ind til de to hovedlufthavne. Desuden har

Charles de Gaulle i modsætning til andre europæiske lufthavne et signifikant

udviklingspotentiale121.

Langdistance ruter og premiumpassagerer:

I relation til deres ovenfornævnte rutenetværk består 80 % af Air France–KLM’s samlede trafik af

langdistanceruter og de er det selskab, som har klart det største antal ruter mellem Europa og

resten af verden. Air France-KLM ønsker at tilbyde alle dets kunder en høj service og kvalitet, og på

mange af Air Frances fly tilbydes der både business og første klasse. Som omtalt under

sociokulturelle faktorer i afsnit 4.3, så har antallet af premiumpassagerer indenfor Europa været

drastisk faldende de seneste år. Det har været et generelt fænomen, at der har været et mindre fald

på de lange ruter ud af Europa. IATA forventer, at premiumtrafikken sandsynligvis stadig vil kunne

beholde sine markedsandele på de interkontinentale ruter, hvorimod faldet på de korte ruter

120 Air France, Network, Kun 70 % af langdistance ruterne og 60 % af de mellemlange ruter er serviceret af én af de to selskaber. 121 Air France, The balanced network of AIR FRANCE

46

indenfor Europa anses som en strukturel ændring. Selskabet kan have en konkurrencemæssig

fordel, da klart den største del af Air France–KLM’s trafik er baseret på interkontinentale ruter. Det

forventes, at de kan opretholde andelen af premiumpassagerer på de disse ruter, hvorimod

konkurrenter som udelukkende opererer på ruter indenfor Europa vil få svært ved at opretholde

deres andel af premiumpassagerer. Air France-KLM er derfor umiddelbart mindre udsatte end

visse andre netværksselskaber på dette område.

Alliancer:

En stor del af Air France-KLMs strategi er at deltage i strategiske alliancer for at understøtte dets

tilstedeværelse i alle luftfartsindustriens vækstmarkeder122. Først og fremmet betyder det, at de er

medlem og har en førende rolle i den globale alliance Skyteam. Derudover har Air France-KLM

også indgået andre betydelige strategiske alliancer, hvor de bl.a. for nylig underskrev en joint

venture med Delta Air Lines, som er verdens største luftfartsselskab. Air France og KLM har hver

især arbejdet med deres respektive amerikanske partner i mange år. KLM underskrev en joint

venture aftale med Northwest i 1997, mens Air France og Delta underskrev en aftale i 2007.

Efterfulgt af fusionen mellem Delta og Northwest var det næste logiske step at etablere en indre

trans-atlantisk joint venture, hvilket førte til den tidligere omtalte jointventure mellem Delta Air

Lines og Air France-KLM. Denne joint venture vil løbe af stablen fra 1. april 2010, som ifølge

ledelsen selv vil give selskabet en fordelagtig position på det interkontinentale marked og

indbefatte betydelige ekstra fordele for dens passagerer i form af flere afgange, passende

ruteprogrammer og fremragende kundeservice123.

Moderne, ung og energieffektiv flyflåde.

Air France-KLM har den største flyflåde i Europa, hvor gennemsnitsalderen af flyene er 9,3 år,

hvilket er betydelig yngre end de 11,8 år, som er gennemsnittet på verdensplan124. For at opnå

selskabets altid høje standarder angående passagerernes komfort og sikkerhed har selskabets

investeret i en moderne flyflåde på et teknisk højt niveau. Air France-KLM har i mange år arbejdet

for en bæredygtig udvikling som en del af deres overordnede strategi, hvor der er benyttet

omfattende midler og programmer for at reducere flyflådens energiforbrug. Air France–KLM

indtager en førende position af luftfartselskaber for bæredygtig udvikling som bekræftes af

gruppens placering i Dow Jones Sustainability indekset. Ved at besidde en ung og energieffektiv

flyflåde har man altid en væsentlig konkurrencemæssig fordel i forhold til dets konkurrenter, som

122 Air France-KLM, Activities 123 Delta Air Lines, d. 20 maj 2009, Pressemeddelelse: The Air France KLM Group and Delta Air Lines Launch New Trans-Atlantic Global Joint Venture 124 Forum Ethibel ,Air France-KLM executive summery, apr. 2009.

47

til stadighed vil benytte sig af de gamle fly.

Air France–KLM har formået at klare sig bedre end SAS den seneste periode125, fordi de har været

de første til at udnytte muligheden for en succesfuld fusion mellem to EU-luftfartselskaber, og en

samtidig privatisering af selskabet. Synergigevinsterne genereret ved fusionen mellem Air France

og KLM repræsenterer en konkurrencemæssig fordel både i forbindelse med

omkostningsbesparelser, og i forbindelse med et generelt øget præstationsniveau. De har fra

begyndelsen kørt en offensiv strategi med fokus på profitable vækst. Sammen står de stærkere og

selskabet har skabt et unikt rutenetværk, der er det største mellem Europa og resten af verden.

6. Strategisk analyse af SAS

Der vil i dette afsnit blive lavet en strategisk analyse af SAS for at finde frem til, om det kan siges, at

SAS besidder nogle vedvarende konkurrencemæssige fordele. I beskrivelsen af de enkelte

ressourcer vil VRIO–analysen blive inddraget for derved at klarligge om ressourcen er en:

konkurrencemæssige ulempe, konkurrencemæssig paritet, midlertidig konkurrencemæssig fordel

eller en vedvarende konkurrencemæssig fordel. En ressource medtages, hvis det kan skønnes at et

luftfartsselskab kan differentiere sig og opnå konkurrencemæssige fordele herved, hvor der især

vil blive lagt vægt på de i opgaven førnævnte ressourcer, som har vist sig at være aktuelle og

interessante ved netop SAS. I og med der tidligere i opgaven er blevet lavet en virksomhedsprofil

og nogle af SAS værdier er blevet nævnt i forbindelse med PESTEL analysen er det ikke alle SAS’

ressourcer og kompetencer, som vil blive uddybet til fulde i nedenstående analyse. Ressourcerne

opdeles endvidere i håndgribelige ressourcer , uhåndgribelige ressourcer og organisatoriske evner.

6.1 Håndgribelige ressourcer

I dette afsnit diskuteres SAS’ håndgribelige ressourcer, hvilket er fysiske ressourcer, som kan

bidrage til virksomhedens merværdi. SAS’ flyflåde, omkostningsstruktur, produktudvikling og

rutenetværk, lufthavne og slots er alle håndgribelige ressourcer, som repræsenterer aktuelle

ressourcer hos SAS, hvad enten det er fordi de har en konkurrencefordel eller ulempe.

6.1.1 Flyflåde – konkurrencemæssig ulempe

Som omtalt i afsnit 4.2.2.1 har SAS en række ældre fly i forhold til de fleste af konkurrenterne, hvor

der i konkurrentanalysen blev påvist, at både konkurrenten Norwegian og Air France-KLM havde

125 Dog ses der bort fra år 2009, hvor stort set alle netværksselskaber har været nødsaget til at skære ned i kapaciteten.

48

en særdeles moderne og brændstofeffektiv flyflåde. Det er den såkaldte flytype MD80, der er den

store brændstofsluger, hvor omkring en tredjedel af SAS' flåde til stadighed består af disse flytyper.

En udskiftning af MD80’erne til mere brændstofeffektive fly, vil først blive aktuel omkring 2015. De

nuværende høje brændstofpriser vil formindske konkurrenceevnen hos SAS så længe selskabet

opererer med en relativ høj andel af de brændstofslugende MD-80’er. Det kan vise sig på længere

sigt at blive kritisk for selskabet, idet den nuværende lavkonjunktur og de høje brændstofpriser

tvinger selskabet i en defensiv strategi, hvor en modsvarende offensiv satsning med

flådefornyelser vurderes at være essentielt for på sigt at kunne opnå positive driftsresultater. SAS’

flyflåde vurderes til at være en konkurrenceulempe idet ressourcen ikke kan vurderes værdifuld i

forhold til dets konkurrenter, som bl.a. Norwegian og Air France-KLM, der opererer med

betydelige yngre og mere morderne fly. Endvidere trækkes SAS med alt for mange flytyper126. Fly

har vidt forskellige krav til reservedelelager og uddannelse af piloter, kabinepersonale og

mekanikere. De fleste af de lavprisselskaber som SAS konkurrerer med, holder sig til kun én

flytype. De er på vej til at blive en møllesten om halsen på det skrantende selskab. Ikke alene har

de gamle MD80’ere den dårligste brændstoføkonomi i branchen, men er desuden dyre i

vedligeholdelse. Når EU om to år inddrager flyselskaberne i sin såkaldte kvoteordning - hvor

selskaberne skal købe kvoter for at dække flyenes CO2-forurening, vil det skandinaviske flyselskab

også skulle betale en højere "CO2-bøde" pr. flyvning end konkurrenterne jf. afsnit 4.5.

6.1.2 Omkostningsstruktur – konkurrencemæssig ulempe

Der er de seneste år kommet mere og mere fokus på omkostninger i luftfartsindustrien, som følge

af mere konkurrence fra bl.a. lavprisselskaberne. Ifølge 5.2 har SAS betydelig højere

enhedsomkostninger end dets andre konkurrenter i luftrummet, som bl.a. kan henføres til de

dyrere personaleomkostninger og de ekstra omkostninger i forbindelse med brændstof jf. afsnit

4.2. Det er indlysende, at SAS har en stor bagdel i forhold til dets konkurrenter, da de ekstra

omkostninger enten er nødt til at optræde som højere billetpriser til kunderne eller mindre

overskud i virksomheden - eller i SAS’ tilfælde et stort underskud. De arbejder i øjeblikket på at

skære ned på enhedsomkostningerne gennem implementeringen af Core SAS, men der er lang vej,

når enhedsomkostningerne næsten er dobbelt så store som mange af SAS’ konkurrenter.

Luftfartsselskaber er kendetegnet ved en høj andel af faste omkostninger. Selv moderate fald i

passagermængden og omsætningen rammer således indtjeningen ganske hårdt. Deres

omkostningsstruktur gør, at SAS ikke kan konkurrere på lige fod med mange af dets andre

konkurrenter, hvorfor ressourcen karakteriseres som en konkurrencemæssig ulempe.

126 SAS Scandinavian Airlines Danmark opererer med 8 forskellige flytyper. SAS, fleet

49

6.1.3 Produktudvikling og IT-løsninger - konkurrencemæssig paritet

SAS’ primære fokus er at skabe optimale forhold for de erhvervsrejsende og af den grund udvikle

tidsbesparende services. SAS kan bl.a. tilbyde op til 13 daglige afgange, og så flyver de kun til

hovedlufthavne, så man derved optimerer ens tid og undgår ekstra transport. I samme omgang kan

det nævnes, at var SAS det punktligste luftfartselskab i Europa i 2009127. Derudover har SAS indført

nogle ekstra services til glæde for især de forretningsrejsende, som er med til at minimere

kundernes rejsetid og give dem mindre komplikationer i forbindelse med rejsen. SAS har indført

adskillige IT -løsninger og tilbyder bl.a. online/mobil check-in, mobil boardingpas, biometric check

in, biometric bagagedrop, og desuden er det for Economy Extra og businesskunder muligt at

komme hurtig gennem sikkerhedskontrollen med SAS Fast Track128. At SAS har mange innovative

IT – løsninger er uden tvivl en værdifuld ressource for SAS, men mange luftfartsselskaber er i

besiddelse af sådanne services i dag. Ganske vist har SAS ifølge dem selv været ”first mover”129 med

mange kundeorienterede IT – løsninger, men de andre selskaber kommer hurtigt efter. I forhold til

en af dets store konkurrenter, Norwegian jf. afsnit 5.3.3 kan det ikke påstås, at SAS besidder nogle

konkurrencemæssige fordele. Norwegian står ligeledes stærkt, når det handler om at være

innovative og komme med kreative kundeorienterede IT-løsninger. I og med SAS’

produktudvikling og IT - løsninger er en værdifuld ressource, men ikke kan siges at være sjældent,

da en af deres største konkurrenter Norwegian også besidder denne ressource, karakteriseres

produktudvikling og IT– løsninger som en konkurrencemæssig paritet.

6.1.4 Rutenetværk, lufthavne og slots – midlertidig konkurrencemæssig fordel:

Ifølge afsnit 4.1.2 er adgangen til lufthavnsslots en væsentlig konkurrenceparameter. I de primære

lufthavne ved mange europæiske storbyer er slots en begrænset ressource, hvorfor selskaber med

”grandfather rights” har en betydelig konkurrencemæssig fordel. Systemet favoriserer de tidligere

statsejede selskaber i deres hjemlande, og SAS har da også umiddelbart en fordel i fordelingen af

slots, da de er medejer af slotskoordinatoren i Danmark. I forhold til slots er SAS et stærkt

etableret selskab, og har derfor haft adgang til attraktive slots i de store lufthavne. SAS kan derfor

ifølge de nuværende regler, beholde deres slots på ubestemt tid, hvis de således blot sørger for at

udnytte deres slots 80 % af tiden. Fra SAS’ knudepunkt, Københavns Lufthavn har SAS et

veludviklet rutenetværk, og til mange destinationer har SAS et højt antal af frekvenser – op til

tretten daglige afgange130. SAS besidder i alt 39 % af de tilgængelige slots i Københavns Lufthavn.

127 SAS, Årsrapport 2009 side 5 128 SAS, Introducing SAS – the Scandinavian way to fly. 129 Ibid 130 SAS, Erhvervsrejser med SAS

50

Det kan dog være svært at vurdere, hvordan forholdet for slots vil være i fremtiden. Man arbejder

hele tiden på at forbedre konkurrencen i luftrummet, og en af de ting man gerne vil ændre på er da

også fordelingen af slots. Desuden kan den konkurrencemæssige fordel blive begrænset med tiden

efterhånden som kapaciteten udvides. Der åbner som sagt bl.a. en ny lavpris terminal Swift fra

efteråret 2010 i Københavns Lufthavn.

Det vurderes, at SAS har en midlertidig konkurrencemæssig fordel, da adgangen til slots kan siges

at være en særdeles værdifuld ressource, idet attraktive rutenetværk og slots er med til at holde på

de forretningsrejsende. Endvidere er ressourcen sjælden i det der kun findes et begrænset antal

slots, og umulig at imitere i og med 80 % reglen stadig er gældende, således at de etablerede

selskaber kan beholde de attraktive slots på ubestemt tid. SAS dominerer det skandinaviske

luftrum, men da konkurrencen stadig bliver større, bl.a. i forbindelse med lancering af den nye

Swift terminal i København, hvor SAS ikke har mulighed for at benytte denne terminal, antages det,

at de konkurrencemæssige fordele bliver stadig sværere at udnytte fuldt ud, og ressourcen

karakteriseres derfor kun som en midlertidig konkurrencemæssig fordel.

6.2 Uhåndgribelige ressourcer

I nedenstående afsnit sættes der fokus på SAS uhåndgribelige ressourcer, som er de ressourcer der

ikke har nogen fysisk tilstedeværelse og som er svære at måle, men som udgør en reel fordel for

virksomheden. Nedenfor er der af uhåndgribelige ressourcer identificeret medlemskab af Star

Alliance og SAS’ brandnavn.

6.2.1 Star Alliance – konkurrencemæssig paritet

De store flyselskaber som benytter sig af ”hub-and-spoke” indgår i dag aftaler med andre

flyselskaber i form af strategiske alliancer for bl.a. at kunne opnå en bedre kapacitetsudnyttelse

med lavere omkostningssatser og dække et større antal destinationer. Så godt som alle

toneangivende netværksselskaber er i dag en del af én af de tre globale alliancer, som udover Star

Alliance er Oneworld og SkyTeam. Det vurderes alligevel at være en særdeles værdifuld ressource

for SAS, specielt, når det drejer sig om rejser, som kræver mellemlandinger og flyskifte mellem

forskellige selskaber. Medlemskabet og konceptet af Star Alliance harmonerer godt med SAS og

dets nye strategi ”Core SAS”, jf. afsnit 4.2.4, som begge forsøger at minimere rejsetiden for

kunderne. Medlemskab af Star Alliance er en værdifuld ressource for SAS, men i og med man ikke

just kan angive medlemskab af en alliance som en sjælden ressource, karakteriseres ressourcen

som en konkurrencemæssig paritet. Som følge af den øgede konkurrence og fokus på

omkostningsminimering, kan man for netværksselskaber næsten karakterisere medlemskab af en

51

alliance for en nødvendighed frem for en egentlig ressource.

6.2.2 Et stærkt brand – midlertidig konkurrencemæssig fordel

Da branding udgør en afgørende ressource for luftfartsselskaberne, og denne ressource ikke

tidligere i opgaven har været nævnt, vil SAS’ brand blive udspecificeret relativt til de resterende

ressourcer . Til analyse af ressourcen vil både SAS’ logo og design blive berørt, deres nuværende

reklamefilm ”SAS så godt som hjemme”, og endvidere inddrages en undersøgelse angående dets

brand fra august 2009.

Opbygning af et godt omdømme og et stærkt brand er en lang proces, og et stærkt brand kan gøre

omdømmet modstandsdygtigt over for kriser og dårlige tider. Således ødelægger en lille krise eller

et andet midlertidigt problem ikke en solid virksomheds gode omdømme og brand. Men gentagne

og længerevarende kriser og uroligheder tærer på brandet. Langt de fleste virksomheder af en vis

størrelse er meget bevidste om deres brand og arbejder aktivt på at udvikle det, og forsøger

samtidig at gøre det tidssvarende og tilpasse det til dét virksomheden ønsker at signalere. Det

gælder i høj grad også for en virksomhed som SAS, som åbent indrømmer, hvis deres brand har lidt

skade af forskellige uroligheder eller kriser. Det kom bl.a. til udtryk i forbindelse med Dash 8

ulykken, jf. afsnit 3.1 ved at reagere og tage flyene ud af operation, da de var bange for, at

situationen ellers ville skade virksomheden brandmæssigt. Det viste sig at være en meget dyr

løsning, men situationen står tilbage som et stærkt strategisk træk. Herved signalerer SAS, at

kunderne og deres sikkerhed kommer i første række. Desuden har de valgt at skifte logo og design

flere gange. Sidste gang var i 1998, hvor SAS efterspurgte et helt nyt image og ændrede både logo,

uniformer, design og bemaling af flyene, fordi de mente, at det gamle image var ved at være slidt og

for monopolagtigt.

Logo, design og image

I 1998 fik SAS nyt design og logo, for at skabe et nyt image131. Dette skete i forbindelse med

indførslen af SAS 2000+ som var en strategi, der skulle forbedre konkurrenceevnen i selskabet.

SAS - 2000+ blev iværksat på baggrund af undersøgelser, der konkluderede at selskabets image var

blevet slidt af strejker og andre kriser. Den generelle opfattelse af SAS’ image var at det virkede

kedeligt, statsligt og monopolagtigt. Det nye logo skulle i henhold til SAS være mere skandinavisk,

uformelt, kvindeligt og mindre monopolagtigt end det daværende logo. Deres nuværende logo er

meget enkelt idet logoet udgøres at en midnatsblå firkant med SAS i hvide bogstaver. Desuden fik

SAS’ personale i samme omgang nye uniformer, som bl.a. indebar at guldbroderierne blev erstattet

af sølv. Men det var ikke kun logoet og uniformerne som blev ændret, også flyene fik et helt nyt

131 Organisationer i forandring, Ole Steen Andersen, side 283

52

udseende. Grundfarven på deres nuværende fly er beige, haleroret blåt, motorerne røde og

nationalflagene er digitaliserede firkanter i nationalfarverne. Væk er kongekronerne og

regnbuestriber under bugen. Man kan synes, at flyene har et mere enkelt udtryk, og kan hurtig

komme til at minde om så mange andre europæiske luftfartsselskaber. Man kan undre sig over,

hvorfor de ikke udnytter, at selskabet er en sammenslutning af tre skandinaviske kongeriger. Det

var netop det royale udseende, som deres fly havde præg af i 50’erne, 60’erne og 70’erne, hvor SAS’

fly havde et endnu mere fremtrædende image. Udover en kongekrone over hvert flag på siden af

flyet, udgjorde bemalingen et rødt dragehoved og en blå linje langs flyet, som ifølge SAS ledte

tankerne hen på et vikingeskib, der "sejlede" på det blanke ocean132. Mange vil stadig kunne huske

den fremtrædende bemaling, og på opfordring af kunder og medarbejde reproducerede SAS en

enkel én af denne slags i 2006, grundet SAS’ 60 års jubilæum. Men som sagt kan man undre sig

over, hvorfor SAS ikke udnytter sit brand og prøver at skille deres fly ud blandt andre europæiske

luftfartsselskabers design. Selv et lavprisselskab som Norwegian, må anses for at have en mere

fremtrædende og spændende bemaling jf. afsnit 5.3.3, idet de på det seneste har indført

”halehelte”, hvor skandinaviske helte, så som Piet Hein pryder haleroret på Norwegians fly. En

oversigt over de omtalte fly vil være at finde i bilag 3.

Brandet i dag:

Selskabet har stadig et stærkt brand. Det klassiske SAS-brand står for traditionelle luftfartsværdier

som sikkerhed, kvalitet, stærkt trafikprogram krydret med design og funktionelle

produktfordele133. Ifølge en undersøgelse fra august 2009 er virksomhedens brand siden sidste

undersøgelse hoppet 20 pladser frem til nr. 41 ud af 223 brands. Brandundersøgelsen foretaget af

YouGov Zapera analyserer danskernes opfattelse af disse 223 brands på det danske marked. Deres

karakterer betyder, at SAS er det højest placerede luftfartsselskab blandt 223 brands, hvor Cimber

Sterling indtager plads nr. 90, mens Norwegian må nøjes med plads 130. Danskerne har bedømt

223 brands i forhold til virksomhedens kvalitet, indtryk, value for money, lysten til at anbefale

varemærket, omdømme og tilfredshed som kunde134.

Ifølge SAS selv, er det deres nyeste TV-reklame ”SAS så godt som hjemme”, der har kørt i Danmark

de seneste år, som har været med til at forbedre SAS’ brand135. I efteråret 2008 tonede den

forhenværende udenrigsminister og formand for Venstre Uffe Ellemann-Jensen for første gang

frem i reklameblokkene på tv-skærmene i de danske hjem. I tv-reklamen navigerer Uffe rundt i en

fremmed og ukendt verden langt væk fra Danmark til tonerne af et stykke melankolsk musik. Der

132 SAS, Pressemeddelelse: d. 9 sep. 2009, ”SAS går retro.” 133 Politikken, d 11. mar. 2010, ”SAS er i en overlevelseskamp.” 134 EB, d. 4 aug. 2009, ”SAS’ popularitet stiger.” Denne er fra august 2009, forbehold for at tingene kan have ændret sig. 135 Ibid.

53

er senere kommet efterfølgere til denne reklamefilm, men handlingsforløbet i de fire tv-spots er

skåret over samme kam. Det skildrer de fire hovedpersoners travle hverdag i en for dem fremmed

verden og deres forberedelse til hjemturen, hvor de alle enten får øje på et SAS-fly eller -personale,

hvilket får dem til at føle sig ”Så godt som hjemme”. En rigtig god reklame, der har vundet flere

priser136, og som synes at være i harmoni med deres nuværende strategi Core SAS. Gennem

sloganet vil SAS forsøge at fjerne fokus fra alle de negative historier om dårlig økonomi og

flyulykker, og i stedet appellere til danskernes emotionelle væsen og fædrelandsfølelse. De prøver

at få danskerne til at genfinde stoltheden ved det skandinaviske selskab og ifølge undersøgelsen, er

der noget der kunne tyde på, at det lykkedes.

Der er ingen tvivl om, at SAS har et meget stærkt brand, men det kan diskuteres, hvorvidt

virksomheden forstår at udnytte brandet til fulde. Ressourcen er absolut værdifuldt for SAS og

endvidere sjældent, da SAS-brandet er unikt og ikke kan kopieres. Stærke brand kan ikke bare

imiteres – de skal opbygges gennem rigtig mange år og koster store, økonomiske ressourcer. Men

det kan diskuteres, hvorvidt SAS udnytter sit stærke brand optimalt. For det første kan man undre

sig over, hvorfor SAS ikke udnytter sit brand ved at lave et mere fremtrædende logo og bemaling af

fly i stedet for sit utrolige enkle design. Hvorfor udnytter man ikke, at det er tre skandinaviske

kongeriger, som er fælles om et luftfartselskab, og genindfører et mere originalt udseende. Selv et

lavprisselskab som Norwegian har en mere interessant bemaling af flyene end SAS. Endvidere kan

det også forekomme besynderligt, at de vælger at føre aggressive lavpriskampagner jf. afsnit 5.2

samtidig med, at de implementerer deres nyeste strategi ”Core SAS”, som satser på

forretningsrejsende og loyale kunder. Mener at det kan skabe brandforvirring og tilliden fra loyale

kunder kan ske at svigte. Idet der ikke menes at være belæg for, at organisationen forstår at

udnytte brandet til fulde, karakteriseres ressourcen kun som en midlertidig konkurrencemæssig

fordel.

6.3 Organisatoriske evner

Endelig er det vigtigt at analysere virksomhedens evner i form af færdigheder, viden og opbygning.

I nedenstående afsnit er der sat fokus på SAS’ ejerstruktur og viden omkring det skandinaviske

marked.

6.3.1 Ejerstruktur – konkurrencemæssig ulempe

SAS har en kompliceret ejerstruktur, der forholder sig således, at den svenske stat ejer 21,4% mens

henholdsvis Danmark og Norge hver ejer 14,3%. De resterende er private ejere, hvor Wallenberg

136 Børsen, d. 26 okt. 2009, ”SAS og Partners de store vindere ved reklamepris.”

54

Fonden er i front med 8%137. Hele udfordringen omkring ejerstrukturen består i en række

etablerede aftaler om ejerskab, nationalitetsbestemmelser med hensyn til bemanding af flyene og

ruter mv. og desuden de 39 forskellige fagforeninger indenfor koncernen. Sidstnævnte har for det

meste modarbejdet initiativer til at forenkle og effektivisere koncernstrukturen.

Som koncern er SAS interessant, da det er henholdsvis tre lande og en række private investorer,

der ejer selskabet, hvilket er en svær balancegang, da selskabet både skal agere efter staterne og de

private investors ønsker. Denne ejerstruktur kan som nævnt give anledning til konflikter, da

selskabet i vid udstrækning stadig skal leve op til nogle politiske ønsker om, hvor i Skandinavien

lufthavne og ruter skal placeres, og hvilken nationalitet medarbejderne skal have138. Dette gør, at

ledelsen i modsætning til deres konkurrenter i andre luftfartselskaber har et andet aspekt end blot

profitmaksimering. En aktionær vil som oftest agere efter ønske om øget profit, mens en stat vil

tænke i anderledes baner. Her overvejes f.eks. også faktoren omkring beskæftigelse, da SAS er

arbejdsgiver for et stort antal medarbejdere i Københavns lufthavn. Hvis SAS f.eks. ønskede at

outsource nogle af dets aktiviteter, ville de skulle tage stilling til staternes ønsker i denne

forbindelse. De 39 fagforeninger er en barriere for SAS koncernen, da fagforeningernes stærke

position og uvilje gør, at det er svært for SAS at iværksætte og føre deres strategier ud i livet.

Fagforeningerne har da også været en stor udfordring i forbindelse med implementeringen af Core

SAS i 2009, da forhandlingerne om besparelser trak ud i en uendelighed og var tæt på ikke at

lykkes139. Desuden har fagforeningerne været med til at skabe en lang række af konflikter, der med

mellemrum har præget SAS koncernen i de sidste mange år. Ledelsen har i mange år, men kun med

små fremskridt, forsøgt at løse problemet.

Da ejerstrukturen umiddelbart forhindrer SAS i at konkurrere på lige fod med andre

luftfartsselskaber i industrien, kan man næppe sige, at ejerstrukturen er værdifuld, hvorfor

ejerstrukturen karakteriseres som en konkurrencemæssig ulempe.

6.3.2 Knowhow og viden – konkurrencemæssig paritet

SAS har eksisteret siden 1946, og har derfor mange års erfaringer med at drive luftfart i

Skandinavien. Man kan argumentere for, at de burde være have meget mere viden og erfaring i

forhold til nyere etablerede selskaber som eksempelvis Norwegian. Der er de seneste år sket så

mange ændringer i luftfartsbranchen, således at man skal konkurrere på helt nye vilkår, og som

følge deraf opbygge nye strategier og drive luftfart på en helt anden måde. Derfor anses det ikke

for, at SAS burde have nogen ekstra fordel grundet deres viden og lange erfaring med at drive

137 SAS Group, shareholders 138 Politikken, d. 31 mar. 2010, ”Statsejede fly bliver fortid.” 139 Politikken, d. 6 jul. 2009, ”Bruddet mellem SAS-toppen og fagforeningerne er udsigtsløst.”

55

luftfart. Man kan ikke imitere eller købe sig til den viden og erfaring SAS besidder, det kræver

mange års opbygning. Men i henhold til at vilkårene for at drive luftfart har ændret sig drastisk den

seneste tid, formodes det, at organisationen ikke kan udnytte ressourcen, hvorfor den

karakteriseres som en konkurrencemæssig paritet.

6.4 Opsamling strategisk analyse af SAS

Der er i den strategiske analyse af SAS blevet sat fokus på selskabets håndgribelige, uhåndgribelige

og organisatoriske evner, hvad enten det er fordi, de har en konkurrencemæssig fordel eller

ulempe. Analysen identificerede kun nogle få konkurrencemæssige fordele hos SAS, hvor SAS’

brand og deres rutenetværk, slots og lufthavne blev karakteriseret som midlertidige

konkurrencemæssige fordele. Ved analysen blev der ikke fundet nogle vedvarende

konkurrencemæssige fordele, men imidlertid blev der i analysen fundet flere konkurrencemæssige

ulemper. SAS har for det første store problemer med deres flyflåde, hvor en fornyelse af denne

anses som essentiel for på sigt at kunne generere positive driftsresultater. Sammenholdt hermed

har de en konkurrencemæssig ulempe ved deres omkostningsstruktur, da SAS’

enhedsomkostninger er langt højere end konkurrenternes, og sidst men ikke mindst forhindrer

deres ejerstruktur SAS i at konkurrere på lige fod med dets konkurrenter i luftfartsbranchen.

7. Perspektivering – Kan SAS overleve?

Der er til slut valgt at inddrage et perspektiveringsafsnit, for at klarlægge hvordan SAS’ fremtid ser

ud – kan selskabet overleve i den turbulente og i øjeblikket stærkt konkurrenceprægede

luftfartsbranche?

SAS - det hæderkronede skandinaviske luftfartsselskab med den lange nordiske historie kæmper

for sin overlevelse som selvstændigt selskab. Det er ikke så meget et spørgsmål om SAS bliver

opkøbt eller i værste fald går konkurs – det er mere et spørgsmål om hvornår! For mulighederne

for at overleve som selvstændig selskab virker umiddelbart ikke som en reel mulighed efter denne

analyse af luftfartsbranchen og SAS. Ændring af konkurrencevilkårene, skift i forbrugeradfærd og

interne problemer og kriser i SAS er noget af det, som er med til at tydeliggøre, at SAS ikke er i

stand til at overleve som selvstændigt selskab. Derfor er svaret på spørgsmålet, om SAS kan

overleve, efter en analyse af konkurrencen i luftfartsrummet, SAS’ konkurrenter og en intern

analyse af SAS umiddelbart et klart rungende nej. Men intet er enkelt i europæisk luftfart. Historisk

har der været kraftig statslig indblanding i de store europæiske luftfartsselskaber; og ikke mindst

er der national prestige i sagen. Men der er også infrastruktur og beskæftigelse på spil. SAS har

betydning for bl.a. Københavns Lufthavn – som igen har betydning for tusindvis af afledte job i

56

hovedstadsområdet og for hovedstadens udvikling.

Som omtalt i afsnit 3.1 har SAS siden årtusindskiftet gennemgået en meget turbulent periode, med

store interne kriser, resultater der har været præget af mindre eller større underskud, kun afbrudt

af få perioder med positiv vækst. Som følge af finanskrisen og endnu et katastrofe regnskab, hvor

de sorte skyer for alvor begyndte at trække sig sammen over det skandinaviske selskab, lancerede

SAS i februar 2009 strategien ”Core SAS”. Som førnævnt er nogen af strategiens hovedpunkter at

satse på det nordiske marked og dens kernekunder de forretningsrejsende. Men problemet med

deres nye strategi er, at SAS har fokus på et marked, der måske lige om et øjeblik ikke findes

længere. Ikke fordi der ikke stadig vil findes nordiske forretningsfolk, men ifølge afsnit 4.3 omkring

sociokulturelle faktorer er der sket et strukturel skift hos de europæiske forretningsrejsende.

Selvfølgelig findes der stadig nordiske forretningsrejsende, men de vil bare rejse på

turistklassebilletter. Den nuværende krise, kombineret med andre faktorer, vil varigt ændre

erhvervslivets rejsemønster. Det betyder, at indtægten på forretningsrejser falder og ikke kan

forventes at komme op på samme niveau igen. Samtidig har SAS valgt at skære ned på

langdistanceruterne, som er det eneste sted, hvor netværksselskaberne indtil videre kan have lidt

fred for lavprisselskaberne. Prisen er blevet en afgørende faktor, men man kan selvfølgelig stadig

lægge nogle kvalitetselementer ind, fx antallet af frekvenser, og det er da også netop her at SAS kan

skille sig ud. SAS har ifølge afsnit 6.1.4 en midlertidig konkurrencemæssig fordel ved deres slots og

de kan tilbyde op til 13 daglige afgange. Det anses som en utrolig vigtig faktor i forbindelse med at

satse yderligere på businesssegmentet, da de forretningsrejsende netop efterspørger fleksibilitet.

Men faktum er stadig at flere og flere forretningsrejsende vælger lavpriskonkurrent Norwegian, jf.

afsnit 5.3.3. Desuden er et af SAS’ problemer, at de nogen gange gerne vil lege med dér, hvor de har

den dårligste chance for at vinde, nemlig i kampen om den laveste pris, idet de på det seneste bl.a.

har ført aggressive lavpriskampagner, jf. afsnit 5.2, under navnet ”Danmarks største rejseudsalg”.

SAS får aldrig en lavere omkostningsstruktur end Norwegian. De vil altid tabe penge på en priskrig.

I samme afsnit viste det sig, at SAS var klart det selskab med de højeste enhedsomkostninger

blandt mange af dets tætteste konkurrenter. Selvom de med ”Core SAS” har implementeret

adskillige omkostningsplaner, er deres enhedsomkostninger stadig langt højere end dets

konkurrenter. I forbindelse hermed kan deres ekstra omkostninger bl.a. henføres til højere

lønomkostninger og en gammel brændstofineffektiv flyflåde.

Ligeledes er SAS’ ejerstruktur som en klods om benet på selskabet. Ganske vist har staterne givet

SAS kunstigt åndedræt op til flere gange og derfor udsat SAS skæbne nogle år ved at give

kapitalindsprøjtninger. Men i det store hele forhindrer SAS’ ejerstruktur og staternes indblanding,

selskabet i at konkurrere på lige fod med dets konkurrenter i luftfartsbranchen jf. afsnit 6.3.1.

57

De tre stater har da heller ikke længere tiltroen til SAS. Efter deres sidste regnskabspræsentation i

februar 2010 og endnu et anmodning om pengeindsprøjtning meddelte staterne da også, at de

gerne ville sælge ud af aktierne, når SAS engang var parat og mere salgsværdig. Herefter er

ledelsen også selv blevet overbevist om, at tiden for et selvstændig SAS er gået, hvor koncernchef

Mats Jansson til flere avisinterview har forklaret, at han efterhånden har opgivet kampen og at

klare sig på egen hånd, ikke er et mål i sig selv. Han mener også, at en konsolidering er det bedste

for SAS140. Når selv ledelsen ikke tror på et fremtidig selvstændig SAS, er det svært at overbevise

resten af aktionærerne og for den sags skyld de skandinaviske kunder om, at der er muligheder for

SAS. Men ifølge denne afhandling af SAS er der da heller ikke noget der tyder på, at SAS har

midlerne eller evnerne til at overleve som selvstændigt luftfartsselskab på længere sigt.

Men hvad skal der så ske med SAS? Koncernchef Mats Jansson og hans forgængere har i mange år

kæmpet indædt for selvstændigheden, mens dygtige konkurrenter som KLM, jf. afsnit 5.4 frivilligt

lod sig opluge. Nu er spørgsmålet om SAS egentlig virker appetitlig for nogle af de store selskaber

længere. En analyse fra Børsen har vist at den oplagte partner for SAS ville være Lufthansa141.

Lufthansa viste interesse for nogle år tilbage, men dengang ville SAS ikke lade sig overtage. Nu da

SAS selv mener at en konsolidering vil være det bedste, er Lufthansa ikke længere interesseret og

udtaler, at de ikke kan gå rundt og redde alverdens luftfartsselskaber142. Det forventes dog, at SAS’

stærke brand gør, at der med stor sandsynlighed vil være noget, der hedder SAS fremover. Men

ejerskabet og selskabsformen ser formodentlig helt anderledes ud om nogle år.

Men i det store hele er der ikke meget lys forude. Det er ikke så meget et spørgsmål, om SAS bliver

opkøbt eller i værste fald går konkurs – det er mere et spørgsmål om hvornår! For muligheden for

at SAS kan overleve som et selvstændig profitabelt selskab virker efter min mening ikke som en

realistisk mulighed.

8. Konklusion

Denne opgave har haft til formål at klarlægge, hvilke konkurrenceforhold, der er gældende i

luftfartsbranchen, samt at analysere det kriseramte luftfartsselskab SAS’ ressourcer og dens

muligheder for at overleve i luftfartsbranchen.

Som luftfartsbranchen har udviklet sig de seneste år, er det et succeskriterium i sig selv stadig at

eksistere som selvstændig virksomhed. Både en global finanskrise, sammenhold med skærpet

konkurrence og strukturændringer inden for luftfarten har betydet at flere luftfartsselskaber er

140 Politiken, d. 11 feb. 2010, ”SAS skal fusioneres når krisen er ovre”. 141 Børsen, d. 23. jul. 2008, ”Lufthansa oplagt partner for SAS”. 142 Berlingske Tidende, d. 10 feb. 2010, ”Lufthansa afviser SAS frieri”.

58

gået konkurs, mens andre er blevet opkøbt eller har fusioneret. Konkurrenceforholdene har især

været påvirket af den liberalisering, der foregik af luftfartsbranchen op igennem 90’erne , hvor en

markant skillevej var implementeringen af den tredje pakke i 1993. Liberaliseringen af

luftfartsindustrien tvang de traditionelle luftfartselskaber til at konkurrere og det gjorde plads til

lavprisselskaberne.

Konkurrenceforholdene i luftrummet blev analyseret med udgangspunkt i en PESTEL - analyse,

der undersøgte hvordan og i hvilket omfang hhv. branchen og SAS blev påvirket af udviklingen af

relevante makroforhold. PESTEL - analysen afslørede, at der forefindes en række politiske og

lovgivningsmæssige faktorer, der spiller ind i forhold til konkurrenceforholdene; herunder

statsstøttereglerne og endvidere adgangen til attraktive slots, hvor nationale selskaber der

beskyttes af statslige interesser, har kunnet opretholde stærke positioner og meget høje

markedsandele på hjemmemarkederne. Væksten i luftfartsindustrien følger i høj grad udviklingen i

verdensøkonomien, hvor især netværksselskaber med fokus på forretningsrejsende har været

meget udsat i forbindelse med den finansielle krise, da mange kunder har valgt at ”trade ned” til

billigere billettyper. Desuden påvirkes luftfartsselskaberne i høj grad af udviklingen i

brændstofpriser, der især de seneste år har udgjort en betydelige andel af de samlede

omkostninger. De stigende brændstofpriser og øget konkurrence fra bl.a. lavprisselskaberne har

gjort det stadig mere og mere nødvendigt at have fokus på sine omkostninger. Det viser sig dog

umiddelbart, at SAS har visse problemer i forhold til sine lønomkostninger og gamle

brændstofslugende fly MD80’erne, som også kommer til at bidrage til yderligere omkostninger

grundet CO2 kvoteordningen fra 2012. Herforuden er det en vigtig konkurrenceparameter for

luftfartselskaberne at være innovative og være i besiddelse af nyere og bedre produkter end

konkurrenterne. SAS har de sidste mange år arbejdet hårdt for at kunne tilbyde kunderne

tidseffektive rejseløsninger, der er essentiel i forhold til deres strategi ”Core SAS”, som forsøger at

satse endnu hårdere på forretningssegmentet.

For at få det fulde udbytte af den strategiske analyse af SAS har det været nødvendigt at analysere

SAS’ konkurrenter, for at kunne finde frem til om SAS besidder nogle konkurrencemæssige fordele

i forhold til sine konkurrenter. I den overordnede konkurrentanalyse blev det belyst, at SAS

generelt klarede sig væsentlig dårligere end de udvalgte konkurrenter både hvad angik

kapacitetsudnyttelse og enhedsomkostninger. I den uddybende konkurrentanalyse af to

luftfartsselskaber, som benyttede sig af hver sin forretningsmodel, var målet at undersøge hvorfor

nogle af SAS’ tætteste konkurrenter formår at opnår succes og vækst, mens SAS er kastet ud i sin

hidtil værste krise. Norwegian er øjeblikket SAS’ største konkurrent på det nordiske

59

hjemmemarked. Selskabet har formået at klare sig bedre end SAS den seneste tid, da de har vist

både innovation og kreativitet ved at tilpasse lavprismodellen, således at den passer til det mere

serviceorienterede skandinaviske marked. Norwegians forretningsmodel forstår at kombinere lave

billetpriser med højteknologiske IT–løsninger, således at de også når ud til businesssegmentet.

Den udvalgte konkurrent som benytter sig at FSA-modellen, Air France–KLM, var de første til at

udnytte muligheden for en succesfuld fusion mellem to EU-luftfartselskaber, og en samtidig

privatisering af virksomheden. Gennem fusionen har selskabet opnået store synergieffekter, som

repræsenterer en stor konkurrencemæssig fordel for selskabet både hvad angår

omkostningsbesparelser, men også i forbindelse med et generelt øget præstationsniveau. De har

kørt en succesrig offensiv strategi og tilsammen har selskabet skabt et unikt rutenetværk, der er

det største mellem Europa og resten af verden.

SAS’ ressourcer blev forsøgt belyst gennem VRIO-analysen, som enten karakteriserede selskabets

ressourcer som en konkurrenceulempe, konkurrencemæssig paritet, midlertidig

konkurrencemæssig fordel eller en vedvarende konkurrencemæssig fordel. Den strategiske

analyse af SAS identificerede kun nogle få konkurrencemæssige fordele hos selskabet, hvor SAS’

brand og deres rutenetværk, slots og lufthavne blev karakteriseret som midlertidige

konkurrencemæssige fordele. I analysen var det umiddelbart ikke muligt at karakterisere nogle af

ressourcerne som vedvarende konkurrencemæssige fordele, men til gengæld blev der i analysen

fundet flere væsentlige konkurrencemæssige ulemper. SAS har for det første store problemer med

deres flyflåde, hvor en fornyelse af denne anses som essentiel for på sigt at kunne generere

positive driftsresultater. Sammenholdt hermed har de en konkurrencemæssig ulempe ved deres

omkostningsstruktur, da SAS’ enhedsomkostninger er langt højere end konkurrenternes, og sidst

men ikke mindst forhindrer ejerstrukturen SAS i at konkurrere på lige fod med dets konkurrenter i

luftfartsbranchen.

Til slut skulle det klarlægges om SAS med den aktuelle konkurrencesitiuation og deres nuværende

forretningsmodel fortsat kan overleve i branchen. Konklusionen er umiddelbart et klart nej. Det er

ikke så meget et spørgsmål om SAS bliver opkøbt eller i værste fald går konkurs – det er mere et

spørgsmål om hvornår! Ifølge analysen er der ikke meget lys forude. Ændring af

konkurrencevilkårene, skift i forbrugeradfærd og interne problemer i SAS, er alle med til at

tydeliggøre, at SAS ikke er i stand til at overleve som selvstændigt selskab. Hverken staterne, de

skandinaviske kunder eller selve ledelsen i SAS har længere tiltroen til det skandinaviske selskab,

og ifølge denne afhandling af SAS er der da heller ikke noget der tyder på, at SAS har midlerne eller

evnerne til at overleve som selvstændigt luftfartsselskab på længere sigt.

60

9. Kildefortegnelse

Bøger:

Corporate Strategy, Richard Lynch, Pearson Prentice Hall, 4. udgave, 2006.

The Airline Business, Rigas Doginas, Routhledge, 2. udgave, 2006.

Flying Off Course, Rigas Doginas, Routhledge, 3. udgave, 2002.

Organisationer i forandring, Ole Steen Andersen, 3 udgave, 2002.

Rapporter:

SAS’ årsrapport 2003




SAS’ midlertidige årsrapport januar - december 2009

Konkurrenceredegørelse 2002, konkurrencestyrelsen, maj 2002.

Guide to European community legislation in the field of civil aviation, Generaldirektoratet for energi

og transport, Europa kommissionen, jun. 2007

”Danmarks transportinfrastruktur 2030”, Infrastrukturkommissionen, jan. 2008

”Liberalisation of the European Air Transport”, ELFAA, 2004

Beretning om konkurrencepolitikken 2004, Europa-kommissionen, d. 17. jun. 2005

Norwegians 4. kvartalsrapport 2009

Ryanairs årsrapport 2009

Norwegian årsrapport 2009

Air France-KLM, Halvårsrapport April – September 2009

Air France-KLMs, 3. kvartalsrapport 2009 (april – dec .2009)

British Airways, Halvårsrapport April – September 2009

British Airways,

Publikationer:

IATA, Giovanni Bisganni, Dec. 2009, ”Beyond The Crisis”.

http://www.bsptravellink.iata.org/pressroom/airlines-international/december-2009/01.htm

IATA, d. 28. Dec. 2007: ”Estimating Air Travel Demand Elasticities”.

http://www.iata.org/whatwedo/Documents/economics/Intervistas_Elasticity_Study_2007.pdf

IATA, december 2009, Industry Financial Forecast

http://www.bsptravellink.iata.org/pressroom/airlines-international/december-2009/01.htm

http://www.iata.org/whatwedo/Documents/economics/Intervistas_Elasticity_Study_2007.pdf

61

http://www.iata.org/whatwedo/economics/Documents/Industry_Outlook_Dec09.pdf

ELFAA, 2 mar. 2010, ”Low fares airlines grow 8.7% in 2009”. http://www.elfaa.com/100302_ELFAA_PressRelease_ELFAA_Statistics_2009.pdf Jyske bank, Jyske analyser, SAS AB. http://www.jyskebank.dk/_jb/commoninc/bin.asp?id=58637&src=hvaderdergaltibranchen.pdf Boarding, d. 29. Sep. 2009, ”Har SAS et kommunikations problem”. http://www.boarding.dk/newselement.cfm?nNewsArticleID=21864 IATA, Jan. 2010 , Premium Traffic Monitor. http://www.iata.org/whatwedo/Documents/economics/PremiumMonitorJan10.pdf Speech by Jean-Cyril Spinetta, 23. feb. 2006, Cross-Border Mergers & Acquisitions - The AIR FRANCE KLM Story. http://corporate.airfrance.com/uploads/media/Speech_by_JC_Spinetta_Nyenrode_European_Business_Forum.pdf Centre for Asia Pacific Aviation, d. 12. feb. 2010, ”Singapore Airlines leads the way in slashing labour costs. SAS still worst in class”. http://www.centreforaviation.com/news/2010/02/12/singapore-airlines-leads-the-way-in-slashing-labour-costs-sas-still-worst-in-class/page1

European Air Law Association, Europa kommissionen, 1999, “Current issues arising with airline

alliances”.

http://ec.europa.eu/competition/speeches/text/sp1999678_en.html

SAS, Introducing SAS – the Scandinavian way to fly.

http://www.flysas.com/upload/International/SKI/Media-

center/Mediakit/Oct09/Introducing%20SAS.pdf

AEA, figur 4,1

http://files.aea.be/News/PR/PR10-004.pdf

Forum Ethibel ,Air France-KLM executive summery, apr. 2009.

http://www.docstoc.com/docs/21644666/Air-France---KLM-Executive-Summary/

Hjemmesider:

EU kommissionen:

Den europæiske kommission for mobilitet og transport, History of market integration:

http://ec.europa.eu/transport/air/internal_market/integration_history_en.htm

IATA:

IATA , Worst Demand Decline in History (2009)

http://www.iata.org/pressroom/pr/Pages/2010-01-27-01.aspx

http://www.iata.org/whatwedo/economics/Documents/Industry_Outlook_Dec09.pdf

http://www.elfaa.com/100302_ELFAA_PressRelease_ELFAA_Statistics_2009.pdf

http://www.jyskebank.dk/_jb/commoninc/bin.asp?id=58637&src=hvaderdergaltibranchen.pdf

http://www.boarding.dk/newselement.cfm?nNewsArticleID=21864

http://www.iata.org/whatwedo/Documents/economics/PremiumMonitorJan10.pdf

http://corporate.airfrance.com/uploads/media/Speech_by_JC_Spinetta_Nyenrode_European_Business_Forum.pdf

http://corporate.airfrance.com/uploads/media/Speech_by_JC_Spinetta_Nyenrode_European_Business_Forum.pdf

http://www.centreforaviation.com/news/2010/02/12/singapore-airlines-leads-the-way-in-slashing-labour-costs-sas-still-worst-in-class/page1

http://www.centreforaviation.com/news/2010/02/12/singapore-airlines-leads-the-way-in-slashing-labour-costs-sas-still-worst-in-class/page1

http://ec.europa.eu/competition/speeches/text/sp1999678_en.html

http://www.flysas.com/upload/International/SKI/Media-center/Mediakit/Oct09/Introducing%20SAS.pdf

http://www.flysas.com/upload/International/SKI/Media-center/Mediakit/Oct09/Introducing%20SAS.pdf

http://files.aea.be/News/PR/PR10-004.pdf

http://www.docstoc.com/docs/21644666/Air-France---KLM-Executive-Summary/

http://ec.europa.eu/transport/air/internal_market/integration_history_en.htm

http://www.iata.org/pressroom/pr/Pages/2010-01-27-01.aspx

62

SAS:

SAS, Historie

http://www.sas.dk/da/Om-SAS-Danmark2/Historie/

SAS , ”SAS timeline, More than 60 years in the sky”

http://www.flysas.com/upload/International/SKI/Media-

center/Mediakit/Oct09/SAS%20timeline.pdf

SAS Group, mission, vision, objectives, values

http://www.sasgroup.net/SASGroup/default.asp

SAS, Historie: Det nye årtusind

http://www.sas.dk/1996

SAS, Erhvervsrejser med SAS

http://www.sas.dk/da/virksomhedslosninger/

SAS, miljø - SAS’ flyflåde

http://www.sas.dk/da/Om-SAS-Danmark2/Miljo/Det-gor-SAS/SAS-flyflaade/

SAS, Key figures

http://www.sasgroup.net/SASGroup_IR/index.asp?sUserName=&sName=

SAS, fleet

http://www.sas.dk/da/Om-SAS-Danmark2/SAS-Danmark-i-tal/Flyflade/

SAS Group, shareholders

http://www.sasgroup.net/SASGroup_IR/index.asp?sUserName=&sName=

Norwegian:

Norwegian, History

http://www.norwegian.com/about-norwegian/facts/history/

Norwegian, Business strategi

http://www.norwegian.com/about-norwegian/facts/board-and-administratitive-

management/business-strategy/

Norwegian, Fleet

http://www.norwegian.com/about-norwegian/facts/operations/fleet/

Norwegian, Nyttig på rejsen

https://www.norwegian.no/Nyttig-pa-reisen/Reisetjenester/internett-pa-flyplassen/

Air France-KLM:

Air France-KLM, Activities

http://www.airfranceklm-finance.com/passengers-transport.html

Air France-KLM, Sustainable development

http://www.airfranceklm-finance.com/sustainable-development.html

Air France-KLM strategy http://www.airfranceklm-finance.com/air-france-klm-strategy.html

KLM:

KLM, History

http://www.corporate.klm.com/en/about-klm/history

Air France:

http://www.sas.dk/da/Om-SAS-Danmark2/Historie/

http://www.flysas.com/upload/International/SKI/Media-center/Mediakit/Oct09/SAS%20timeline.pdf

http://www.flysas.com/upload/International/SKI/Media-center/Mediakit/Oct09/SAS%20timeline.pdf

http://www.sasgroup.net/SASGroup/default.asp

http://www.sas.dk/1996

http://www.sas.dk/da/virksomhedslosninger/

http://www.sas.dk/da/Om-SAS-Danmark2/Miljo/Det-gor-SAS/SAS-flyflaade/

http://www.sasgroup.net/SASGroup_IR/index.asp?sUserName=&sName

http://www.sas.dk/da/Om-SAS-Danmark2/SAS-Danmark-i-tal/Flyflade/

http://www.sasgroup.net/SASGroup_IR/index.asp?sUserName=&sName

http://www.norwegian.com/about-norwegian/facts/history/

http://www.norwegian.com/about-norwegian/facts/board-and-administratitive-management/business-strategy/

http://www.norwegian.com/about-norwegian/facts/board-and-administratitive-management/business-strategy/

http://www.norwegian.com/about-norwegian/facts/operations/fleet/

https://www.norwegian.no/Nyttig-pa-reisen/Reisetjenester/internett-pa-flyplassen/

http://www.airfranceklm-finance.com/passengers-transport.html

http://www.airfranceklm-finance.com/sustainable-development.html

http://www.airfranceklm-finance.com/air-france-klm-strategy.html

http://www.corporate.klm.com/en/about-klm/history

63

Air France, AIR FRANCE KLM, A global leader in air transport

http://corporate.airfrance.com/en/air-france-klm/air-france-klm-a-global-leader-in-air-

transport/

Air France, AIR FRANCE KLM, A strategy of complementarity, generating synergy

http://corporate.airfrance.com/en/air-france-klm/air-france-klm-a-global-leader-in-air-

transport/a-strategy-of-complementarity-generating-synergie/

Air France, Network

http://corporate.airfrance.com/en/network/the-worlds-largest-network-built-around-

two-hubs/

Air France, The balanced network of AIR FRANCE

http://corporate.airfrance.com/en/network/the-worlds-largest-network-built-around-

two-hubs/the-balanced-network-of-air-france/

Ryanair

Load factor

http://www.ryanair.com/da/investor/traffic-figures

Star Alliance:

Star Alliance, Round the World Fare

http://www.staralliance.com/en/fares/round-the-world-fare/

Star Alliance, Connect And Transfer http://www.staralliance.com/en/benefits/connect-and-transfer/

Europa Parlamentet:

Europa parlamentet, pressemeddelelse, d. 7 maj. 2009, ”Airport slots: European

Parliament agrees to suspend the "use it or lose it" rule”.

http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?type=IM-

PRESS&reference=20090506IPR55232&language=EN

Travelmarket:

Travelmarket, d. 19 mar. 2009, ”Norwegian vil komme før SAS med internet på flyene” http://www.travelmarket.dk/business/newselement.cfm?nID=15464&bArchive=1&nocache=true

Travelmarket, d. 4 dec. 2009, ”SAS fjerner brændstoftillæg på EuroBonus-billetter”. http://www.travelmarket.dk/business/newselement.cfm?nID=19924&bArchive=1&nocache=true&nArchiveYearMonth=200909

Energistyrelsen:

Energistyrelsen, Luftfarten skal inkluderes i EUs CO2 kvotehandelssystem.

http://www.ens.dk/da-

dk/klimaogco2/co2kvoter/luftfartsoperatoerer/Sider/Forside.aspx

USA’s ministerium for energi:

USA’s ministerium for energi, Petroleum Navigator 2000-2009

http://tonto.eia.doe.gov/dnav/pet/hist/LeafHandler.ashx?n=PET&s=WTOTWORLD&f=W

http://corporate.airfrance.com/en/air-france-klm/air-france-klm-a-global-leader-in-air-transport/

http://corporate.airfrance.com/en/air-france-klm/air-france-klm-a-global-leader-in-air-transport/

http://corporate.airfrance.com/en/air-france-klm/air-france-klm-a-global-leader-in-air-transport/a-strategy-of-complementarity-generating-synergie/

http://corporate.airfrance.com/en/air-france-klm/air-france-klm-a-global-leader-in-air-transport/a-strategy-of-complementarity-generating-synergie/

http://corporate.airfrance.com/en/network/the-worlds-largest-network-built-around-two-hubs/

http://corporate.airfrance.com/en/network/the-worlds-largest-network-built-around-two-hubs/

http://corporate.airfrance.com/en/network/the-worlds-largest-network-built-around-two-hubs/the-balanced-network-of-air-france/

http://corporate.airfrance.com/en/network/the-worlds-largest-network-built-around-two-hubs/the-balanced-network-of-air-france/

http://www.ryanair.com/da/investor/traffic-figures

http://www.staralliance.com/en/fares/round-the-world-fare/

http://www.staralliance.com/en/benefits/connect-and-transfer/

http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?type=IM-PRESS&reference=20090506IPR55232&language=EN

http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?type=IM-PRESS&reference=20090506IPR55232&language=EN

http://www.travelmarket.dk/business/newselement.cfm?nID=15464&bArchive=1&nocache=true

http://www.travelmarket.dk/business/newselement.cfm?nID=15464&bArchive=1&nocache=true

http://www.travelmarket.dk/business/newselement.cfm?nID=19924&bArchive=1&nocache=true&nArchiveYearMonth=200909

http://www.travelmarket.dk/business/newselement.cfm?nID=19924&bArchive=1&nocache=true&nArchiveYearMonth=200909

http://www.ens.dk/da-dk/klimaogco2/co2kvoter/luftfartsoperatoerer/Sider/Forside.aspx

http://www.ens.dk/da-dk/klimaogco2/co2kvoter/luftfartsoperatoerer/Sider/Forside.aspx

http://tonto.eia.doe.gov/dnav/pet/hist/LeafHandler.ashx?n=PET&s=WTOTWORLD&f=W

64

European Union Airport Coordination Association:

European Union Airport Coordination Association, Denmark

http://www.euaca.org/FTableList.aspx?list=11

Pressemeddelelser:

SAS, pressemeddelelse, d. 2. feb. 2002, ”SAS Group launches Core SAS”

SAS, pressemeddelelse, d. 14. Okt. 2009 ”SAS introduces mobile boarding passes”.

SAS, pressemeddelelse, d. 8 dec. 2009, ”SAS udvider sin SMS tjeneste”.

SAS, pressemeddelelse, d. 2. sep. 2009, ”Rekordsalg for SAS lavprisbilletter”.

SAS, Pressemeddelelse: d. 9 sep. 2009, ”SAS går retro.”

Norwegian, pressemeddelelse, d. 12 mar. 2010, ”Piet Hein og Ludvig Holberg på Norwegians nye

fly”.

Norwegian, pressemeddelelse, d. 18. nov. 2009, ”Norwegian launches new frequent flyer program”.

Norwegian, pressemeddelelse, d. 18. feb. 2009, “Mottok flyindustriens “Oscar” i Washington”.

Norwegian, pressemeddelelse, d. 21. okt. 2008,”Norwegian to test privacy friendly Biometric

Boarding as first airline globally”

Norwegian, pressemeddelelse, d. 23 dec. 2009,”Norwegian fikk storkontrakt med Visma”.

KLM, pressemeddelelse, d. 12. Jan. 2009, ”Air France-KLM reinforces its co-operation with

Alitalia”.

Delta Air Lines, pressemeddelelse, d. 20 maj 2009, Pressemeddelelse ”The Air France KLM Group

and Delta Air Lines Launch New Trans-Atlantic Global Joint Venture”

SAS, Pressemeddelelse: d. 9 sep. 2009, ”SAS går retro.”

CPH pressemeddelelse, d. 13 jan. 2010, ”Nyt strategisk partnerskab mellem CPH og SAS”.

CPH pressemeddelelse, d. 17 feb. 2010, ”Priskrig på flyrejser skærpes”.

Forordninger:

Europaparlamentets og rådets forordning nr. 1008/2008




Europa-parlamentets og rådets forordning nr. 95/93

Traktater:

http://www.euaca.org/FTableList.aspx?list=11

65

Konsolideret udgave af ”Traktaten om den europæiske unions funktionsmåde”, d. 9 maj. 2009, Den

europæiske unions tidende

Artikler:

Boarding Boarding, d. 29. Sep. 2009, ”Har SAS et kommunikations problem”.


Boarding, d. 6 nov. 2009, ”SAS-kunder betaler for aggressiv prissikring på brændstof”.


Berlingske Tidende:

Berlingske Tidende, d. 2 feb. 2010, ”SAS' aktieudvidelse kan være ulovlig”

Berlingske Tidende, d. 17 jun. 2008, ”SAS er selv skyld i den akutte krise”

Berlingske Tidende, d. 19. Feb. 2010, ”SAS-personalet er dyrt i drift”.

Berlingske Tidende, d. 12 mar. 2010, ”5 trusler mod SAS”.

Berlingske Tidende, d. 10 feb. 2010, ”Lufthansa afviser SAS frieri”.

Erhvervsbladet:

Erhvervsbladet, d 12. sep. 2008, ”Lufthansa undersøger overtagelse”

Børsen:

Børsen, d 9. Feb. 2010 ”Svenskerne vil sælge SAS”

Børsen, d. 18 feb. 2010, ”Ny trussel mod Cimber Sterling”

Børsen, d. 26 mar. 2010, ”SAS og Cimber raser over ny lavpristerminal”

Børsen, d. 6 jul. 2010, ”Danske ansatte bremser SAS I spareplan”.

Børsen, d. 17. mar. 2009, ”SAS lancerer internet i flyene næste år”.

Børsen, d. 26. nov. 2008, ”Hurtigtog vil kvæle indenrigsfly i Danmark”.

Børsen, d. 9 jul. 2008, ”CO2 krav fra EU hæver prisen på flybilletter.”

Børsen, d. 26 okt. 2009, ”SAS og Partners de store vindere ved reklamepris.”

Børsen, d. 23. jul. 2008, ”Lufthansa oplagt partner for SAS”.

Jyllands-posten:

Jyllands-Posten, d. 17. dec. 2003, ”Luft under vingerne i 100 år”

Jyllands-Posten, d. 9 okt. 2001, ”Den værste ulykke for SAS”

Jyllands-Posten, d. 18. feb. 2010, ”Får SAS ulovlig statsstøtte”



66

Jyllands-Posten, d. 12.maj 2009, ”SAS krymper i Skandinavien”

Jyllands-Posten, d. 15. Sep. 2009, ”Lufthavnsrabat til SAS”

Jyllands-Posten, d. 29 okt. 2007, ”SAS kæmper for sit image”.

Informationen:

Informationen, d 28.10.07, ”SAS dropper helt Dash-fly”

Politikken:

Politiken, d. 27.04.07, ”SAS ramt af strejker 137 gange på 17 år”

Politikken, d. 31 marts 2010, ”Statsejede fly bliver fortid”

Politiken, d. 9.sep. 2007, ”Hård kritik af SAS efter havari”

Politikken, d 11. mar. 2010, ”SAS er i en overlevelseskamp.”

Politiken, d. 11 feb. 2010, ”SAS skal fusioneres når krisen er ovre”.

Politikken, d. 6 jul. 2009, ”Bruddet mellem SAS-toppen og fagforeningerne er udsigtsløst.”

Ekstrabladet

EB, d. 4 aug. 2009, ”SAS’ popularitet stiger.”

Boarding Boarding, d. 29. Sep. 2009, ”Har SAS et kommunikations problem”.


Boarding, d. 6 nov. 2009, ”SAS-kunder betaler for aggressiv prissikring på brændstof”.




67

Bilag 1: E-mail fra Airport Coordination Denmark ang. 80 % reglen.

d. 15.03.2010

Hej Channe,

Regelsættet er indtil videre uændret - dog har 80% reglen været suspenderet fra S09 til

S10. Ændringer drøftes løbende - der findes utallige argumenter for både at bevare og ændret de

eksisterende regler.

De vedhæftes nogle filer, som måske har din interesse.

mvh

Frank Holton

d. 15.03.2010

Hello.

I am about to write a assignment for Aarhus School of Business regarding competition in the aviation

industry. I wonder if you could tell me how the rules for allocation of slots are today. I been studying

the rules of EU competition law and the Danish Competition Authority. I would like to know if the "80

% rule" still exist - if an established company is using the slot 80 % of the time it can keep the slot for

indeterminate time? Does the "Grandfather rights" still exist for example the airline SAS and are there

any upcoming rules about this subject?

I would really appreciate, if you could find the time to reply to this email.

Regards Channe Vinther

68

Bilag 2: Slotsfordelingen i Københavns Lufthavn: (tilsendt af Airport coordination Denmark)

70

SAS har 62245 ud af de i alt 159805 tilgængelige slots i Københavns Lufthavn = 39 %

71

Bilag 3: Norwegians ”heltehaler” og SAS’ flydesign gennem tiderne:

SAS’ nuværende flydesign siden 1998

SAS’ flydesign i 1980’erne og 1990’erne

SAS flydesign i 50’erne, 60’erne og 70’erne. Der findes dog forskellige udgaver, men alle med en blå

stribe og dragehovedet for enden.

72

Norwegians heltehaler:

Norwegian: En af deres halehelte: H.C. Andersen

Piet Hein