1. KONTIGENCIJSKI PRISTUP VODSTVU (ispit)

Temelji se na teoriji kontigencije, po kojoj se uspješnost vodstvatemelji na faktorima šire radne situacije. Najpoznatiji kontigencijski pristupi vodstvu su:-fiedlerov (orjentacija na zadatke i ljude)-house-nitcheov (uspješan vođa razjašnjava puteve kojima podređeni mogu postići visoku satisfakciju poslom)-vroom-yettonov (sizuacijske varijable u odnosu sa karakteristikama vođe rezultiraju ponašanjem koje utiče na efikasnost)-heisey-blanchardov (različite situacije zahtijevaju različite načine vodstva)

2. EUROPSKI PRISTUPI VODSTVU

Većina britanskih menađera primjenjuje participativan pristup, dok francuski I njemački preferiraju centraliziran pristup.

3. JAPANSKI PRISTUP VODSTVU

Poznat je po svom paternalističkom pristupu. Naime, japanski menađeri imaju veliko povjerenje u sposobnost podređenih I primjenjuju stil koji podređenima omogučuje da aktivno sudjeluju u odlučivanju. Prednost je u tom da vođa može održati kontrolu I red I onda kada vise nema znanja od sljedbenika.

4. MOTIVACIJA

Je svaki utjecaj koji izaziva ciljno ponašanje ljudi.

Faktori koji utječu na motivaciju: -individualne karakteristike (potrebe, stavovi, interesi)-organizacijske karakteristike (pravila I procedure, personalna politika, praksa menadžmenta, sustav nagrađivanja)-karakteristike posla (vještine, zadaci, autonomija, povratna veza)

5. TEMELJNE PRETPOSTAVKE O MOTIVACIJI U MEDŽUNARODNOM MENADŽMENTU

-univerzalnost motivacijskog procesa -mogučnost dekompozicije motivacije

6. DVOFAKTORSKA TEORIJA MOTIVACIJE (Herzbergova)

Temelji se na dvjema ključnim pretpostavkama:

-zadovoljstvo I nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma, nego su to njihove odsutnosti.-postojanje dvije različite kategorije motivacijskih faktora: ekstrinzičnih I intrizničnih.

7. TEORIJA MOTIVACIJE POSTIGNUĆA

Usmjerena je na motivaciju za rad I ističe ljudsku potrebu za postignućem. Ovaj model je proširen I sa dvije nove varijable: moć I afilijacija.

8. REDIZAJNIRANJE POSLA

Je process kojim se preispituju sadržaj posla I njegove funkcije, te obavlja njegovo ponovno oblikovanje. Tri varijable od kojih se sastoji redizajn posla: zadovoljstvo poslom, metode koje se rabe na poslu, način kako se posao odnosi sa ostalim poslovima u poduzeću.

9. RAZLIKE U POSLOVIMA

-rutinski I nerutinski-šireg I užeg djelokruga-neki ograničavaju zaposlene a neki im daju vise slobode-neke poslove najbolje obavlja tim, a neke pojedinci

10. KVALITETA RADNOGA ŽIVOTA (QWL)

Nije jednaka u cijelom svijetu. Razlike uzrukuju kulturalne nejednakosti: izbjegavanje nesigurnosti, individualnost, distance moći, muževnost.

11. CENTRALNOST RADA

Predstavlja važnost koju radu pridaju pojedinci. Japan prednjači u sredini su SAD I belgija, a na kraju Velika britanija.

12. INTERKULTURALNO KOMUNICIRANJE

Komuniciranje među osobama sa različitim kulturalnim karakteristikama. Odnosi se na: pisane I elektronske medije, masovne I organizacijske medije, te ponašanje I gestikulaciju koje čine neverbalnu komunikaciju. Situacije u kojima interkulturalna komunikacija dolazi do važnosti su:-kada se menadžer domaće zemlje raspoređuje na rad u inozemstvu-kada se menadžer domaće zemlje zapošljava u stranom preduzeću lociranom u svojoj zemlji- kada se menadžer domaće zemlje zapošljava u stranom preduzeću lociranom u inozemstvu

13. OSNOVNI KULTURALNI KOMUNIKACIJSKI TIPOVI (ispit)

-komuniciranje u kulturama uskoga konteksta- komuniciranje u kulturama širokoga kontekstaKulture uskoga konteksta prakticiraju direktnu I jednostavnu komunikaciju. Odnosi među pojedincama su racionalni I kratkotrajni. Veće se značenje pridaje pismenoj nego usmenoj formi.Kulture širokoga konteksta prakticiraju indirektnu I nepreciznu komunikaciju. Veće se zančenje pridaje neverbalnoj komunikaciji.

14. KOMUNICIRANJE (ispit)

Je process prijenosa informacija od jedne osobe drugoj, odnosno od emitera ka receptoru. Oblici komuniciranja su: usmena komunikacija, pismena komunikacija, elektronički mediji I neverbalna komunikacija.

Usmene komunikacije su one u kojima se izgovorena riječ rabi za izražavanje namjere. Prednost je da je moguća u svim djelovima poduzeća, a nedostatak je u mogućnosti iskrivljenja poruke. U medžunarodnom poslovanju velik je problem jezik sporazumjevanja menadžera. Vrste su: kronemika, proksemika I procesi mišljenja. Neverbalna komunikacija odnosi se na komuniciranje izrazom lica, pokretima tijela, fizičkim kontaktom koji u komuniciranju sudjeluju sa vise od 50%. Vrste su: kinezika, kronemika, kromatika, proksemika, parcijalna ekspresija.

15. STILOVI KOMUNICIRANJA

-direktni vs indirektni-jezgroviti vs elaborativni-kontekstualni vs osobni-afektivni vs instrumentalni

16. NAJVAŽNIJI KOMUNIKACIJSKI PROBLEMI

-jezični, kulturalni I problemi percepcije

17. GRUPA

Definira se kao dvije ili vise individual koje dijele zajednički identitet I ciljeve. Glavne karakteristike grupe su: dvoje ili vise ljudi, slobodna interakcija između njih, zajednički interesi I zajednička vizija. Tipovi grupa: grupa za zadatak (task force), posada momčad ekipa (crew), tim (team).

Statusni sustav članova u grupi: status člana u odnosu prema drugim članovima grupe, status člana vezan za poštivanje I samopoštovanje.

18. MEĐUNARODNI TIMOVI

Su grupe ljudi sa specifičnim vještinama za provedbu određenog skupa zadataka. Formiraju se na tri razine: na razini medžunarodnog poduzeća, na razini regionalnih grupa, na razini podružnica

19. DINAMIKA RADNE GRUPE SE TEMELJI NA VARIJABLAMA

-vanjski uvjeti koji utječu na grupu-resursi članova grupe (osobna svojstva I osobne sposobnosti)-struktura grupeć (Grupa za zadatke, ekipa I timovi)-zadatak grupe (operativni I kreativni).-proces grupe -sastav grupe (prema sastavu su: homogene, heterogene I manjinsko većinske)

20. FAKTORI KULTURALNOG UTJECAJA NA RADNE GRUPE (ispit)

-kulturalni mehanizmi -struktura I zadaci radnih grupa-geografska disperzija radnih mjesta-organizacijski uvjeti

Kulturalni mehanizmi su grupa faktora koja djeluje kroz kulturalan sastav radne grupe, to su:a) Kulturalne norme (usmjerenost pojedinih kultura unutar grupe prema funkcioniranju

grupe)b) kulturalne razlike (broj različitih kultura unutar grupe)c) kulturalna distance (kulturalna razlika među članovima)

Organizacijski uvjeti koji utiču na učinkovitost:a) Razina menadžerske potpore (kada menadžment grupi osigurava resurse)b) Stupanj razvijenosti grupnog nagrađivanja (na njega utiče kulturalni sastav grupe)c) Status grupe (različite uticaje daje u individualističkoj I kolektivističkoj)d) Razina uvježbanosti grupe e) Stupanj samoupravljanja grupe (učinkovitija je ona sa većom razinom ovlasti)

1. KONTROLIRANJE

Je proces mjerenja I korekcije performansi a radi ostvarenja ciljeva poduzeća. Svrha kontroliranja:

- pomoći poduzeću u minimalizaciji troškova- pomoći poduzeću da se nosi sa kompleksnošću- pomoći poduzeću u prilagodbi na promjene uvjeta- ograničiti greške u poduzeću

2. KARAKTERISTIKE EFEKTIVNOG SUSTAVA KONTROLE

-tačnost (informacije moraju biti tačne, netačne informacije smanjuju pouzdanost sustava kontrole)- pravodobnost (otežavajuči faktori su geografska distance I kulturalne razlike)-objektivnost (ogleda se u stupnju nepristrasnosti)-prihvatljivost (ako je sustav neprihvatljiv ljudi će ga ignosrirati)-razumljivost (ljudi moraju znati provesti sustav)-ekonomičnost (koristi sustava moraju biti veće od njegovog održavanja)-organizacijska specifičnost (veličina, stupanj centralizacije, broj organizacijskih razina)

3. PRISTUPI KONTROLI (ispit)

Pristup kontroli u europi: vise se rabe kvalitativna mjerila, zahtjeva visoku razinu razumjevanja, veću decentralizaciju, veći broj sposobnih menadžera, favorizira kratke vertikalne razmake ili izvještajne kanale iz inozemnih podružnica prema glavnim uredima. Pored ovih zajedničkih karakteristika postoje I brojne razlike među pojedinim zemljama.

Pristup kontroli u SAD-u: vise se rabe kvantitativna mjerila, zahtjevaju se precizniji planovi I budžeti, visoko centralizirano osoblje I centralizirano procesiranje informacija, orjentiran je prema ciljevima.

Pristup kontroli u Japanu: temelji se na kontroli grupe I usmjeren je na rezultate grupe, fokusiran je na dugoročne ciljeve I orjentiran na kontinuirano unapređenje kvalitete.

Pristup kontroli u Kini: mješavina je američkog I japanskog pristupa

4. PROCES KONTROLIRANJA (ETAPE) (ispit)

-postavljanje standarda-mjerenje performansi-kompariranje performansi sa standardima-evaulacija performansi I poduzimanje akcija

Postavljanje standarda: standardi označavaju ciljne veličine sa kojima će se komparirati aktualni ili očekivani učinak. Mogu biti:

a) Kvantitativni (ili mjerljivi koji se pojavljuju kao naturalni ili vrjednosni)

b) Kvantitativni (ili procjenidbeni koji se pojavljuju kao deskriptivni, programski I ciljni).

Mjerenje performansi: je mjerenje kojim se utvrđuje jesu li I u kojoj mjeri postavljeni standardi ostvareni. Da bi se to postiglo neophodno je osigurati odgovarajuće informacije o tome šta je ostvareno a šta nije. Informacije se prikupljaju dnevno, tjedno, mjesečno, tromjesečno, godišnje I dekadno.

Komparacija standard I performansi: je postupak u kojem se uspoređuju prikupljeni podaci o performansama sa standardima, sa svrhom utvrđivanja: odstupanja ostvarenja od standarda, veličine odstupanja I razloga odstupanja. Odstupanja mogu biti pozitivna I negativna I mogu se kretati u tolerantnim I izvan tolerantnih granica.

Evaluacija performansi I poduzimanje akcija: a) Održavanje statusa quo ( kada su odstupanja tako mala da se neisplati išta poduzimati)b) Korekcija devijacija c) Promjena standarda

5. SUSTAVI KONTROLE

-Izvanorganizacijska (vanjska) kontrola-Organizacijska (Unutarnja) kontrola

Oblici izvanorganizacijske kontrole: a) Tržišna cijena dionica (rezultat ponude I potražnje na tržištu kapitala)b) Stopa povrata kapitala (sposobnost poduzeća da u datom roku vrati sredstva investitora)c) Transferne cijene (odabir strategije cijena)

Oblici organizacijske kontrole:a) Birokratska (direktna I indirektna)b) Kontrola korporacijske culture (kultura moći, uloga, zadataka I pojedinca)

6. RAZINE KONTROLE

-kontrola na korporacijskoj razini (povezana I nepovezana diversifikacija I vertikalna integracija)-kontrola na razini podružnica (na individualnoj, funkcijskoj I razini podružnica)

7. MJERILA PERFORMANSI

-mjerila korporacijskih performansi (profitabilnost ukupne imovine, profitabilnost vlasničke glavnice, dobit po dionici, cijena po dionici, prinos po dividend, odnos cijene I dobiti, odnos isplate dividend, dividend po dionici, dodana vrijednost mva I eva, bogatstvo dioničara)-mjerila performansi podružnica-mjerila funkcijskih performansi-mjerila individualnih performansi (zadaci na obradi informacija I materijala I menađerski zadaci)

8. METODE FINANCIJSKE KONTROLE

-budžetska kontrola-financijski izvještaji-financijska revizija-menadžment gotovine

Budžetska kontrola: Vrste budžeta su: godišnji trajni I budžet kapitalnih izdataka, budžet medžunarodnog poduzeća I budžet dijelova medžunarodnog poduzeća, glavni I pojedinačni, vrijednosno I naturalno izraženi budžet.

Financijski izvještaji: postoje četiri modela financijskih izvještaja: britansko američki, južnoamerički, kontinentalni I model mješovitog gospodarstva.

Menadžmet gotovine: Pristupi upravljanja tokovima gotovinesu: centralizirano upravljanje I multilateralni kliring. Četiri temeljna izvora gotovine za medžunarodno poduzeće su: interni izvori, tekuće poslovne operacije, kratkororočna kreditna zaduženja, tržište dionica.

Finacijska revizija: eksterna I interna. Medžunarodni revizijski standardi su: uvod, odgovornosti, planiranje, interna okntrola, revizijski dokaz, korištenje rada drugih, zaključci I izvještaji revizije, posebna područja.Satndardi interne revizije su: standardi obilježja, obavljanja I implementacije.

9. METODE KONTROLE OPERACIJA (ispit)

-krugovi kvalitete (dobrovoljne grupe uposlenika radi unapređenja kvalitete)-kalzen (razvijen u Japanu, aktivnosti za održavanje I unapređene standard radnih postupaka)-TQM (upravljanje cjelokupnom kvalitetom)-šest sigma-MBNQA (sustav nagrada za kvalitetu)-ISO standardi

10. METODE KONTROLE MARKETINGA

-kontrola godišnjeg plana marketinga (analiza prodaje, tržišnog udjela, troškova marketinga u odnosu na prodaju, financijska analiza, praćenje kupaca)

-kontrola profitabilnosti-kontrola djelotvornosti-strateška kontrola

11. PRIMARNE METODE PROVEDBE KONTROLE LJUDSKIH RESURSA

-procjena performansi (shvaćanje efektivnih performansi, način provođenja kontrole performansi, način upravljanja nagradama I nadziranjem performansi)-analiza ključnih pokazatelja ljudskih resursa (stopa fluktuacije, apsentizma I sastava radne snage.

12. TRANSFORMACIJSKI VOĐE (ispit)

Su vizionari sa osječajem za zadatak koji su sposobni motivirati svoje sljedbenike da private nove ciljeve I nove načine obavljanja posla.

13. TRANSAKCIJSKI VOĐE (ispit)

Su pojedinci koji razmjenjuju nagrade za trud I rade po načelu “nešto za nešto”

1. MULTINACIONALNA STRATEGIJA (jedna bude 100%)

Oblik strategije u kojima poduzeća operiraju u uvjetima tržišnih I kulturalnih razlika, na temelju ostvarenja njihove glavne djelatnosti. Organizacijska struktura tih poduzeća je decentralizovana, što omogućava maksimalno prilagođavanje lokalnim uvjetima, ali I visoke troškove I otežanu kontrolu pojedinaca. Ova strategija je manje prihvatljiva poduzećima koja su po karakteru globalna (npr. Automobilska industrija)

2. INTERNACIONALNA STRATEGIJA

Karakteristična za poduzeća koja operiraju u različitim zemljama, dopuštajući vise lokalne pristupačnosti. Menadžment svake zemlje odlučuje o : investicijama, proizvodnom miksu, konkurentnom pozicioniranju. Vodi podružnice kao kvazineanska poduzeća. Tu strategiju vode poduzeća koja su svoju konkurentnu prednost potvrdila na domaćem tržištu, te je provode I na svjetskom.

3. GLOBALNA STRATEGIJA

Ranjivija je na rizik okoline nego što su to regionalne strategije. Globalna poduzeća su teška za upravljanje jer zahtijevaju koordinaciju različitih nacionalnih kultura. Ovaj oblik strategije je usmjeren na racionalizaciju troškova proizvodnje I marketinga u svjetskim razmjerama.

4. TRANSNACIONALNA STRATEGIJA

Usmjerena je na globalnu racionalizaciju poslovnih aktivnosti uz prihvaćanje I usklađivanje sličnosti I razlika koje se pojavljuju u svjetskim razmjerama. To je kombinacija multinacionalne I globalne strategije. Sa jedne strane podložna je zahtjevima međukulturalne prilagodbe, a s druge koristi efekte ekonomskog obujma u snižavanju troškova.

5. GLOBALNA FUNKCIJSKA STRUKTURA

U pojedine organizacijske jedinice grupira slične poslove I time osigurava veći stupanj specijalizacije I profesionalnog vođenja povećanog obujma poslova na domaćem I inozemnom tržištu. Operacije su primarno organizovane na temelju funkcija, a sekundarno na temelju proizvoda. Prednosti su: efikasnost poslovanja radi nižih troškova, koncentracija znaja, centralizirana kontrola. Slabosti su: teška koordinacija između proizvodnje I marketinga, upravljanje višestrukim linijama prozvoda, nizak stupanj adaptacije na promjene u okolini.

6. GLOBALNA DIVIZIJSKA STRUKTURA

Poslovne aktivnosti se organiziraju u divizije, a zatim u poslovne funkcije. Na taj način se oblikuje čisti model u kojem nema centralizacije poslovnih funkcija koje bi se obavljale za sve divizije. S obzirom na slabosti kao što su neracionalnost, veliki troškovi rjetko se koristi. Postoje dva oblika: -globalna predmetna ili proizvodna struktura (u prvi se plan postavljaju divizije oblikovane za svaki proizvod odnosno proizvodnu liniju. Svaka od njih ima veliki stupanj organizacijske I poslovne autonomije, dok je glavna uprava zadužena za strategiju razvoja. -globalna teritorijalna ili geografska struktura (divizije su organizovane na teritorijalnoj ili geografskoj osnovi. I ovdje imaju visok stupanj autonomije)

7. GLOBALNA MJEŠOVITA STRUKTURA

Ova struktura je kombinacija prednosti prve tri structure. To čini na dva načina: prvi je kombinacija dva od tri organizacijska oblika I zove se matrična organizaciona struktura (kombinacija funkcija predmeti I geografska područja I kombinacija predmeta I geografskih područja), a drugi kombinacija sva tri I zove se tenzorska organizaciona struktura (njom se stvaraju pretpostavke efikasne prilagodbe poduzeća zahtjevima okoline).

8. GLOBALNA PROCESNA STRUKTURA

Temelji se na dvije ključne odrednice: proces I tim. Proces je skup aktivnosti kojim se angažiranjem ljudi metoda I sredstava ostvaruje transformacija inputa u output kako bi se zadovoljile potrebe kupaca. Postoje tri tipa procesa: središnji, procesi potpore I menadžmentski procesi.

Timovi su grupe zaposlenih okupljeni zajedno kao formalnmi odjeli. Okupljaju se oko središnji procesa, mali su I broje 20-30 članova. Da bi timovi mogli funkcionirati potrebno je da raspolažu odgovarajućim informacijama o kupcima I tržištu. Ova struktura je primjerena u poduzećima koji imaju različite proizvode ili projekte.

9. GLOBALNA MREŽNA STRUKTURA

Mrežna organizacija: ovaj tip je karakterističan za pojedinačno poduzeće koje je usmjereno na preoblikovavanje njegove organizacione struktureu kojoj dolazi do redukcije razina menadžmenta I informacionog povezivanja kako pojedinaca tako I timova u organizacionu mrežu tog poduzeća.

Virtualno poduzeće: je mreža odnosa organizirana na kraće ili dulje razdoblje, koja obuhvaća niz tvrtki koje inače djeluju samostalno, ali u okviru projekta djeluju kao jedinstveno, usklađeno i koordinirano poduzeće

Umrežena poduzeća: nastaje povezivanjem poduzeća I njihovih podružnica u različite oblike strateških alijansi. Keiratsu: oblik strateškog saveza u Japanu karakterističan za japansko gospodarstvo, čini veliku I vertikalno integriranu grupu poduzeća koja kooperiraju I rade pomno jedno s drugim.

10. JAPANSKI NACIONALNI SUSTAV PLAĆA

Radni odnosi u Japanu zasnovani su na tri postavke: doživotna sigurnost, plaća na temelju godina radnog iskustva, sindikalno organiziranje u poduzeću. Sustav plaća temelji se na četiri komponente: osnovna plaća, dodatna plaća, olakšice I pogodnosti.

11. NJEMAČKI NACIONALNI SUSTAV PLAĆAosnovna plaća, dodaCI, olakšice I pogodnosti

12. AMERIČKI NACIONALNI SUSTAV PLAĆA

-osnovna plaća (odražava vrijednost posla, Razlikuju se nadnice I place. -dodatak za postignuće (primjenjuje oko 90% poduzeća, daje se kao dodatak na osnovnu plaću)-poticaji (nepovećavaju osnovnu plaću, povečavaju obujam proizvodnje I zadovoljstvo kupaca)-programi zaštite dohodka (zaposleni uplaćuju u fond iz kojeg se isplaćuje onima koji zbog ozlijeda nerade vise-povlastice (naknade za vrijeme bolesti I smrti, rehabilitacije)-nefinancijska dobit (priznanje, mogučnost usavršavanja)