kontrolerjev glasnik dec 2011 2 3 - crmt Šola...

KONTROLERJEV GLASNIK

____________________________________________________________________________________________ CRMT D.O.O. - WWW.CRMT.COM - [email protected]

December 2011 Številka 25

• 11. Kontroling konferenca,

Dragica Erčulj, CRMT d. o. o.

• Poslovna odličnost skozi sistem razvoja kadrov,

Ida Turk, Ljubljanske mlekarne d. d.

• Controllers, key leaders for Excellence,

Léon Tossaint, Former VP Philips Consumer Electronics, Honorable Board Member SFPO

• Koledar dogodkov 2012

• Šola kontrolinga 2012

• Internationaler Controller Verein

VSEBINA

2 December 2011 – Št. 25


"Ljudje smo tisto, kar vedno znova delamo. Odličnost torej ni dejanje, temveč navada,” so besede slavnega misleca Aristotela, a z njimi se strinjajo tudi udeleženci 11. kontroling konference. Izzive, s katerimi se sooča slovensko gospodarstvo in širša slovenska družba, je možno obvladati z razvojem in uporabo sodobnih strategij v kombinaciji z uveljavljanjem načel poslovne odličnosti. Kontrolerji so v procesu poslovne odličnosti ključni dejavniki, zato smo tej temi posvetili tudi letošnjo konferenco in ji dali naslov Kontroling – orodje poslovne odličnosti. Na konferenci so poleg številnih strokovnjakov s področja kontrolinga predavali tudi strokovnjaki s področja poslovne odličnosti iz Slovenije in tujine. V uvodu je udeležence nagovoril Christof Droste, direktor Hella Saturnus Slovenija in nosilec prestižnega priznanja Manager leta 2011.

Pri oblikovanju programa konference smo izhajali iz spoznanja, da so osnovne vsebine kontrolinga kot so letno planiranje, priprava poročil in predlogov za ukrepanje že postale stalnica v delu kontrolerjev in menedžmenta. Podjetja zato več časa namenjajo odličnosti poslovanja, vse kar je manj, pa pomeni

priložnost za izboljšave. Služba kontrolinga oz. kontroler bi moral biti pobudnik izboljšav, torej tisti, ki opozarja, kje v podjetju so priložnosti za izboljšave oziroma racionalizacijo. Poslovna odličnost je sistematična uporaba orodij in načel upravljanja kakovosti. Njen cilj je izboljšanje poslovanja, ki temelji na poslovnih procesih ter zadovoljstvu strank in ostalih deležnikov. Podjetja, ki stopijo na pot poslovne odličnosti, skrbijo za rast in napredek, izboljšujejo poslovne procese, vzpostavljajo partnerske odnose z vsemi deležniki, vlagajo v razvoj zaposlenih ter hkrati spodbujajo družbeno odgovornost. Tak način delovanja od podjetja zahteva stalno izboljševanje, predvsem pa korenito spremembo v načinu razmišljanja in ukrepanja, obenem pa dobro komunikacijo med zaposlenimi. Pomembnejše postaja tudi področje kadrovanja, kajti le ustrezno usposobljeni zaposleni se lahko učinkovito soočajo z izzivi v prihodnosti.

Poslovno odličnost v podjetju razvijajo vsi, integrirana je v vsa področja delovanja. Pri tem so se v praksi izkazale kot učinkovite nekatere metode, ki temeljijo na strategiji in in spremljanju uresničitve postavljenih ciljev spremljanju uresničitve postavljenih ciljev (npr. Balanced Scorecard, KPI, Lean Management, Six Sigma, EFQM, Business Process Management, Project Management itd.). Poslovna odličnost je tema gospodarskih in neprofitnih organizacij, pojavlja se v šolah, zdravstvenih in vladnih ustanovah, socialnih storitvah itd.

11. KONTROLING KONFERENCA



Na letošnji konferenci smo združili spoznanja priznanih domačih in tujih strokovnjakov s področja kontrolinga in poslovne odličnosti, k sodelovanju smo povabili tudi Slovensko fundacijo za poslovno odličnost (SFPO). Strokovne vsebine smo tudi letos nadgradili z dvodnevnim druženjem in izmenjavo izkušenj, saj prav to okrepi dodano vrednost konference.

In kako je potekala konferenca? V uvodnem predavanju nas je nagovoril Leon Tossaint, nekdanji izvedenec za razvoj konkurenčnosti in odličnosti v diviziji Consumer Electronics v korporaciji Philips, danes pa eden izmed vodilnih članov za razvoj kriterija Voditeljstva pri Evropski fundaciji za poslovno odličnost (EFQM) in častni član upravnega odbora SFPO. Poudaril je pomen poslovne odličnosti ter izpostavil kontrolerje kot ključne dejavnike in nosilce v podjetju na poti k poslovni odličnosti. Uvajanje managerskega sistema BSC v družbi HIT d. d. sta na inovativen način predstavila

mag. Nenad Savič, direktor Unikatum, d. o. o in predsednik SFPO ter dr. Drago Podobnik, predsednih uprave HIT, d. d. Projekt je zasnovan dolgoročno, saj namerava družba HIT po uvedbi BSC uvesti tudi vse elemente sodobnega razumevanja poslovne odličnosti skladno z EFQM modelom. Lastniki podjetja in ostali deležniki želijo uspešno in učinkovito podjetje. Ključni pogoj za uresničitev teh dveh ciljev je vitkost podjetja, ki omogoča hiter odziv na spremembe tržišča in okolja, posledično pa prilagoditev lastnega dovolj inovativnega modela. Kako postati poslovno vitek in kakšna je vloga kontrolinga na poti k poslovni odličnosti nam je pojasnil Leon Košir, direktor podjetja Virun. Kontroler je interni svetovalec na poti k odličnosti, je poudaril Matjaž Robič, vodja kontrolinga, in na praktičnem primeru pojasnil, kako krepijo vlogo področnega kontrolinga v Simobilu d. d., predvsem zaradi vse večjih specifik in kompleksnosti panoge. Popoldanska predavanja so bila namenjena “kontrolingu v praksi”. Udeleženci so lahko izbirali med dvema sekcijama, kjer so predavatelji prikazali konkretne primere podjetniških dobrih praks:

- Sebastian Lipovšek je razložil, kako pomemben je pravilen izračun stroškovne oz. lastne cene proizvoda pri spremljanju uspešnosti prodajnega programa, tudi v podjetju Silgan d. d.

- Matjaž Omladič je na primeru podjetja Novem Car Interior Design Žalec razložil, kako je mogoče zastavljene cilje podjetja doseči z vodenim procesom spodbujanja inovativnosti in aktivnim vključevanjem sodelavcev.

- Primož Česen je poudaril ključno, aktivno vlogo kontrolinga in kontrolerja v procesu stalnih izboljšav na primeru podjetja Iskraemeco d. d.

- Polona Kisovec, direktorica podjetja 121Marketing d. o. o., je govorila o merjenju učinkovitosti v marketing vloženih sredstev in razložila, da pri direktnem marketingu lahko merimo prav vse.



- Vojko Križman je prikazal, kako pristopajo k upravljanju poslovnih procesov v Iskri Avtoelektriki ter kakšna merila uporabljajo za merjenje uspešnosti, učinkovitosti in časov izvedbe.

- Marco Mattei ve, da priprava zaključnih poročil managerjem ne da spati, a je tudi prikazal, kako jim Tagetik lahko pri tem pomaga.

Večer prvega dne je bil ob namenjen prijetnemu druženju in izmenjavi izkušenj. Letos je bil večer kuharsko obarvan, saj so se udeleženci lahko pridružili kuharjem in sami pripravili kakšno izmed tradicionalnih primorskih jedi. Ob koncu večerje smo zapeli g. Leonu Tossaintu za rojstni dan in ga prijetno presenetili, druženje pa se je nadaljevalo še pozno v noč. Naslednji dan smo se podrobneje srečali z metodologijo EFQM, ki jo je na izredno jasen in praktičen način predstavil Milko Grebenc, vodja sistema kakovosti v Danfoss d. o. o. Kontroling je del EFQM modela poslovne odličnosti, ki zajema (in ne izključuje) različne prakse, metode, pristope, standarde itd. ter

vodstvu organizacij resnično omogoča celovit pogled in sprejemanje pravih odločitev, ki jih morda ne bi bilo, če bi razpolagali le s finančnimi kazalniki poslovanja. Ida Turk, direktorica razvoja kadrov v Ljubljanskih mlekarnah d. d., nam je v svojem prispevku prikazala sistem razvoja kadrov z orodji, ki podpirajo strateške usmeritve, vizijo in vrednote LM. Ključno vlogo pri razvoju kadrov ima najvišje vodstvo. Družbeno odgovorno ravnanje podjetij je v zadnjih letih 'IN' in v stalnem vzponu, pri čemer se družbe oziroma organizacije za trajnostni razvoj opredeljujejo iz različnih motivov. Suzana Bolčič Agostini iz družbe Istrabenz d. d. je predstavila novejše pristope na tem področju in njihove učinke na okolje in uspešnost poslovanja družb.

Dr. Adrianna Lewandowska, direktorica podjetja Business Discovery iz Poljske in članica upravnega odbora ICV, nas je popeljala v svet družinskih podjetij (v zadnjem času tudi pri nas zamimiva in aktualna tema), s specifičnimi problemi, izzivi in priložnostmi. Managerji so si vedno želeli vpogled v vse detajle poslovanja podjetja. Christian Langmayr, direktor marketinga DACH & Distribution EMEA, MicroStrategy, nas je v zaključnem predavanju očaral s prikazom številnih možnosti, ki jih danes nudi sodobna, mobilna tehnologija. Kaj se lahko zgodi, ko je naše poslovanje transparentno?



Misel ob zaključku letošnjega srečanja Rdeča nit konference je bila poslovna odličnosti in metode, ki jih podjetja uporabljajo kot pomoč na tej poti. Na osnovi predavanj pa lahko izpostavimo še nekatere skupne poudarke: Poslovno odličnim podjetjem so skupne nekatere lastnosti. Vsa imajo strastno, navdušujoče vodstvo in vodenje, poudarjeno usmeritev na stranke, visoko motivirane zaposlene, ki so kreativni in inovativni, poslovanje pa je kontinuirano procesno usmerjeno v doseganje uravnoteženih rezultatov za dolgoročni razvoj podjetja. Ko se sprehodite po prostorih poslovno odličnega podjetja in pogovarjate z ljudmi, boste začutili vse naštete elemente, kajti odličnost so vgradili v poslovno kulturo podjetja. Strategija podjetja si prizadeva za odličnost, stalno je treba preverjati ali podjetje napreduje na svoji poti odličnosti. Kontrolerji so ključni dejavniki v procesu poslovne odličnosti. Kontroler zaseda mesto v okviru top menedžmenta. Odgovornost za spremljanje in vodenje procesov stalnih izboljšav ter primerjanje doseženih kazalcev uspešnosti s strateškimi cilji podjetja so ključne za trajno in dolgoročno doseganje dobrih rezultatov. Kontrolerji so tudi člani ocenjevalnih skupin za implementacijo poslovne odličnosti; skrbijo za transparentno povezavo med različnimi pristopi/ukrepi in rezultati, zato igrajo pri modelu Poslovne odličnosti ključno vlogo. Še več, služba kontrolinga oz. kontroler bi moral biti

pobudnik izboljšav in stalno opozarjati, kje v podjetju so priložnosti za izboljšave. Poslovna odličnost je kontinuiran proces, nikoli končana zgodba. Delajmo dobro, postavimo si visoke, a realne cilje, nato pa naredimo vse, da jih bomo dosegli. To delajmo brez prestanka in rezultati bodo sledili. V CRMT, ki je organizator in sponzor konference, smo veseli in ponosni, da smo lahko izmenjali izkušnje z udeleženci iz različnih podjetij. Odzivi prisotnih na konferenci in po njej so zgovoren dokaz, da so stanovska srečanja potrebna in koristna; zanimiva predavanja, izmenjava izkušenj med predavatelji, kolegi in kolegicami, večerno druženje, žrebanje nagrad ... in dva dneva kar prehitro mineta. Na tem mestu bi se rada še enkrat zahvalila vsem predavateljem in moderatorjem, ki so s svojimi prispevki oblikovali program letošnje konference, pa tudi sponzorjema Internationaller Controller Verein iz Nemčije in Združenju Manager iz Ljubljane. Hvala tudi vsem udeležencem, še posebno tistim, ki se naših srečanj udeležujete redno vsako leto, že vse od prvega srečanja dalje. Takih pa ni malo. Nekateri predavatelji so se ljubeznivo odzvali mojemu povabilu, da svoja predavanja predstavijo tudi v Kontrolerjevem glasniku. Njihove članke lahko preberete v tej in prihodnjih številkah. Nasvidenje spet naslednje leto, 25. in 26. oktobra 2012! Dragica Erčulj,

programski vodja konference



Sistematičen razvoj kadrov v podjetju, ki poteka po Demingovem krogu planiraj - izvajaj - preveri - ukrepaj zagotavlja, da kompetentni kadri pomembno prispevajo k poslovni odličnosti podjetja in njegovi konkurenčnosti na trgu. V Ljubljanskih mlekarnah smo ta proces vzpostavili skozi sisteme razvoja kadrov, ki zagotavljajo prepoznavanje potenciala zaposlenih, razvijanje tega potenciala z razvojem kompetenc, merjenje razvoja in ukrepanje za nadaljnji razvoj kompetenc zaposlenih. Uspešnost procesa razvoja kadrov v podjetju je odvisna od vseh nosilcev tega procesa, to je strokovne službe, vodij in vseh zaposlenih, ki so odgovorni za svoj razvoj in lastno zaposljivost.

Vsi podjetniški viri (denar, oprema, material) »zaživijo« samo v primeru, če jih s svojim znanjem, usposobljenostjo in voljo aktivirajo zaposleni. Zato je razvoj kadrov v Ljubljanskih mlekarnah eden od pomembnih projektov in je sestavni del strateškega načrtovanja podjetja. Vzpostavljeni sistemi razvoja kadrov omogočajo sistematičen razvoj zaposlenih s ciljem, da bodo zaposleni s svojo kompetentnostjo (znanji, sposobnostmi, spretnostmi, veščinami, vrednotami, osebnostnimi lastnostmi) sposobni uresničiti začrtano vizijo družbe in realizirati razvojne cilje.

Sistem letnih razvojnih dogovorov

Letni razvojni dogovori s sodelavci so eno od orodij za vodenje sodelavcev in načrtovanje njihovega razvoja. Izhodišča za izvedbo letnih razvojnih dogovor so strateške smernice, letni načrt podjetja in letni cilji na ravni področij oz. sektorjev. Namen letnega razvojnega dogovora je:

- pogledati in se pogovoriti o delu v preteklem letu

- pogovoriti se o delovanju v skladu z vrednotami podjetja

- oceniti stopnjo razvoja kompetenc sodelavca

- dogovoriti se o ciljih za naslednje obdobje

- dogovoriti se o nadaljnjem poklicnem razvoju

- pogovoriti se o poklicnih ambicijah

Letni razvojni dogovori so tudi eden od pripomočkov Kadrovski službi pri vodenju kadrovanja in izobraževanja zaposlenih.

Sistem kompetenc

Sistem kompetenc vsebuje želene kompetence za posamezno delovno področje, ki izhajajo iz vizije, strategije in vrednot Ljubljanskih mlekarn. Želene kompetence obsegajo vse tisto, kar prispeva k delovnemu uspehu veliko bolj kot znanje samo po sebi. So lastnosti in zmožnosti, ki so potrebne za uspešno opravljanje dela na posameznem delovnem področju in predstavljajo kombinacijo strokovnega znanja, veščin in spretnosti ter osebnostnih lastnosti in sposobnosti, kar je opredeljeno v kompetenčnem profilu delovnega področja.

Kompetenčni profil delovnega področja predstavlja želene oblike delovanja zaposlenih na posameznem delovnem področju, ki posamezniku omogoča učinkovito opravljanje dela, s katerim prispeva k realizaciji zastavljenih ciljev in konkurenčnosti podjetja.

Oblikovani kompetenčni profili omogočajo ugotavljanje, v kolikšni meri so posamezne kompetence za delovno področje razvite pri posamezniku, ki to delo opravlja. Razlika med dejanskimi in pričakovanimi kompetencami je eden od temeljev posameznikovega razvoja.

POSLOVNA ODLIČNOST SKOZI SISTEM RAZVOJA KADROV Ida Turk, direktorica kadrovskega sektorja, Ljubljanske mlekarne d. d.



Kompetence so razdeljene v:

Splošni kompetenci: sodelovanje in inovativnost, ki veljata za vse zaposlene. Vodstvene kompetence: profesionalnost vodenja, osmišljanje, vizionarstvo so zaželene na področju v vodenja. Specifične kompetence: obvladovanje sprememb, strokovnost, komunikativnost, proaktivnost, gospodarnost, natančnost, organiziranost, odnos do kupcev, timsko delo, odzivnost, zanesljivost, ciljna usmerjenost, analitično delovanje, vzdržljivost, strateška usmerjenost so zaželene na posameznih delovnih področjih.

Kompetenčni profil posameznega delovnega področja vsebuje poleg dveh splošnih kompetenc, še tri do pet specifičnih kompetenc. Vsebina vsake kompetence je opisana v štirih nivojih, in sicer: odlično razvita, dobro razvita, malo razvita, nerazvita. Želene razvitosti kompetenc posameznega delovnega področja so določene na nivoju odlične in dobre razvitosti. Opisi vseh štirih nivojev razvitosti kompetenc omogočajo ocenjevanje razvitosti kompetenc zaposlenih.

Prednosti uporabe kompetenc

- Zaposleni in vodje imajo bolj jasno sliko o tem, kaj se od zaposlenih pričakuje, kar lahko prispeva k boljšim rezultatom. - Kompetenčni profili omogočajo primerjavo pričakovanega načina delovanja zaposlenih z dejanskim stanjem. - Na podlagi ocenjevanja kompetenc je možno ugotavljati, katere kompetence so najbolj deficitarne na nivoju celotnega podjetja oz. posamezne skupine zaposlenih in jih je potrebno v prihodnje v največji meri razvijati.

Sistem kompetenc je podlaga za ugotavljanje potenciala zaposlenih, je pripomoček pri kadrovanju in prerazporejanju, načrtovanju razvoja zaposlenih, identificiranju ključnih kadrov, je tudi pripomoček pri letnih razvojnih dogovorih in pripomoček pri ocenjevanju delovne uspešnosti.

Sistem ugotavljanja potenciala

Sistem ugotavljanja potenciala omogoča sistematično ugotavljanje potenciala zaposlenih, kar je podlaga za nadaljnji razvoj kompetenc zaposlenih. Z ugotavljanjem

potenciala zaposlenih se omogoči zaposlenim vpogled v značilnosti njihove osebnostne strukture, opredeli močne in šibke točke delovanja v primerjavi z želenimi načini delovanja v podjetju.

Podlage za ugotavljanje potenciala zaposlenih so vrednote podjetja in kompetenčni profil delovnega področja, kjer zaposleni dela. Potencial zaposlenih se ugotavlja s psihološkimi testiranji, usmerjenimi diagnostičnimi intervjuji, assessment delavnicami ter drugimi diagnostičnimi sredstvi. Strokovnjaki predstavijo ugotovitve zaposlenim in vodstvu oz. vodjem, ki so z rezultati dolžni ravnati diskretno in v skladu z določili Zakona o varstvu osebnih podatkov.

Ugotovljeni potencial zaposlenega je izhodišče za pripravo individualnih strategij razvoja zaposlenih skozi različne oblike usposabljanja in coachingov. Razvoj potenciala zaposlenih in s tem njihovo kompetentnost se preverja skozi ugotavljanje učinkov usposabljanj, oceno stopnje razvitosti kompetenc sodelavca v okviru letnega razvojnega dogovora in 360 stopinjskim ocenjevanjem.

Sistem ocenjevanja uspešnosti usposabljanja in merjenja učinkov usposabljanja

Eden od načinov preverjanja razvoja potenciala zaposlenih je ocenjevanje uspešnosti usposabljanja ter merjenje učinkov usposabljanja.

Namen ocenjevanja uspešnosti usposabljanja in merjenja učinkovitosti usposabljanja je: - ocenjevanje uspešnosti in kakovosti izvedbe usposabljanja - merjenje učinkov usposabljanja na osnovi realizacije dogovorjenih ciljev usposabljanja

Cilj ocenjevanja uspešnosti usposabljanja in merjenja učinkovitosti usposabljanja je: - pridobiti oceno udeležencev o uspešnosti izvedenega usposabljanja - ugotoviti razvoj potenciala zaposlenih v smeri razvoja želenih kompetenc na osnovi pridobljenega znanja na posameznem usposabljanju.

Najmanj enkrat letno vodja in zaposleni pregledata dokumentirane dogovorjene cilje,



ki izhajajo iz vsakokratnega usposabljanja zaposlenega in se nanašajo na izboljšanje dela zaposlenega v smislu delovanja, ki je skladen s kompetenčnim profilom delavčevega delovnega področja.

Z analizo učinkov usposabljanja skozi daljše časovno obdobje se ugotavlja razvoj zaposlenih s pomočjo usposabljanja in učinkovitost vloženih finančnih sredstev v usposabljanje zaposlenih glede na stopnjo razvoja kompetenc zaposlenih.

Merjenje rezultatov razvoja kadrov in korektivni ukrepi

Rezultate razvoja kadrov se ocenjuje z ocenjevanjem razvoja kompetenc in preko rezultatov raziskava o organizacijski klimi in zadovoljstvu zaposlenih. Na osnovi tega se vsakoletno izdela načrt nadaljnjih usposabljanj ter sprejmejo in realizirajo korektivni ukrepi na osnovi rezultatov raziskave o organizacijski klimi in zadovoljstvu zaposlenih.

Vzpostavljeni sistemi sami po sebi še ne zagotavljajo uspešnosti razvoja zaposlenih. Za to je potrebna aktivna in kompetentna vloga strokovne službe, ki pripravi vse potrebne strokovne podlage in orodja, kompetentni vodje, ki hočejo in znajo uporabljati orodja za razvoj zaposlenih ter seveda motivirani zaposleni, ki se zavedajo odgovornosti za

lasten poklicni razvoj in s tem tudi odgovornosti za lastno zaposljivost. Implementiranje sprejetih sistemov je pogosto zahtevnejša naloga kot oblikovanje sistemov samih, zato je pri tem ključna podpora vodstva.

O avtorici_____________________________

Ida Turk celo delovno kariero dela na področju kadrovske dejavnosti. Več kot 20 let je bila v svoji prvi zaposlitvi odgovorna za procese v okviru kadrovske službe. Z željo, da se preizkusi še v drugi delovni sredini, se je pred dobrimi tremi leti odločila za spremembo zaposlitve. V Ljubljanskih mlekarnah so v tem obdobju izpeljali projekt razvoja kadrov, kjer so vzpostavili sisteme kot orodja za vodenje in z intenzivnim usposabljanjem krepili ključne kompetence (vodstvene, trženjske, strokovne na razvojnih in tehničnih področjih). Z zaključkom tega projekta, ki ga vodi, so bili postavljeni sistemi za kontinuiran proces razvoja kadrov, kjer bodo v strokovni službi še nadalje vzpostavljali strokovne podlaga in orodja za delo z zaposlenimi ter usposabljali vodje za uporabo le-teh pri vodenju in razvijanju njihovih sodelavcev.

Internationaler Controller Verein e.V (ICV) je mednarodno združenje kontrolerjev, ki je bilo ustanovljeno leta 1975 v Nemčiji, nato pa se je hitro razširilo po vsej Evropi in danes šteje že preko 6000 članov. V združenju sodelujejo in delujejo ljudje, ki jih to področje zanima, širijo idejo in uporabo kontrolinga, izmenjujejo izkušnje in nadgrajujejo svoje kompetence. V okviru združenja danes deluje preko 70 delovnih skupin (področnih ali funkcionalnih) v različnih državah in po vsej Evropi. Več na www.controllerverein.com Tudi v Sloveniji že od marca 2008 deluje društvo kontrolerjev kot Delovna skupina Slovenija. Več informacij o delovanju združenja lahko prejmete pri Dragici Erčulj, ki je regionalni vodja ICV za področje Centralne in južne Evrope in vodja Delovne skupine Slovenija, e-naslov: [email protected]



The European drive for Excellence is a Program for Organizations to improve business performance and competitiveness. Controllers are key in leading the drive on performance improvement within their organization. Therefore: Controllers are key Leaders for Excellence.

1. Excellence Approach in Europe

The Excellence approach in Europe started in the late 80th when several European multinationals like Philips, Bosch, Renault, BMW etc decided to initiate EFQM, the European Foundation for Excellence, to improve the competitive level of all European Organizations. Their reference for Excellence is the EFQM Excellence Model, launched in the early 90th , which is a framework to help organizations convert the Fundamental Concepts for Excellence into practice and to assess organizations on their level of Excellence.

2. EFQM Excellence Model

Leadership for Excellence is at the start of the Model and is crucial for implementing successfully Excellence, defined by: “Excellent Organizations achieve and sustain superior levels of performance that meet or exceed the expectations of their stakeholders”.

Excellence Approach is driven by Leaders who create a Vision and Strategy for their Organization and involve all employees and key partners in improving continuously all processes within the organization. Ultimately this has to result in improved customer and people satisfaction and in sustainable positive results including financial results.

The EFQM Excellence Model and Approach is now already implemented by over 30.000 organizations in Europe and beyond. The EFQM organization is leading an impressive network of organizations and experts to share best practices under the motto: “EFQM shares what works”. The EFQM has over 500 Member Organizations.

Excellence Approach in Slovenia

Already in the 90th the EFQM Excellence Approach has been implemented in many Slovenian Organizations or Slovenian branches of European Multinationals. A group of Leading Slovenian Companies like Trimo, Luka Koper, Iskra Avtoelektrika initiated in 2001 the Slovenian Foundation for Business Excellence, SFPO.

This SFPO is the EFQM equivalent in Slovenia for building the network of Slovenian organizations aiming for Excellence. SFPO creates a platform for learning and sharing best practices amongst those Slovenian organizations and has the international contacts to learn from companies like Philips, Bosch etc. Creating a ´Culture of Excellence´ within their Member Organizations is a clear SFPO goal. In the mean time SFPO has a platform of over 40 Member Organizations and is on their way to get a strong representation within the ´top 100 Slovenian Companies´.

For organizing the yearly Business Excellence Award Program in Slovenia, MIRS (Metrology Institute of the Republic of Slovenia) is well positioned to promote Excellence across the country. This Award Program is important to stimulate an ´Excellence Culture´ in Slovenia.

Being recognized by an Excellence Award (European or Slovenian) has a positive impact on the imago of an organization and is

CONTROLLERS, KEY DRIVERS FOR EXCELLENCE Leon Tossaint, Former VP Philips Consumer Electronics, Honorable Board member SFPO



motivating for the effort Leaders and all employees have put into their drive for Excellence. Ultimately the real benefit of the Excellence Approach is the success which an organization has in improving their performance, in achieving their (strategic) targets and in strengthening their competitive position!

3. Excellence to improve Competitiveness

The Excellence Approach is a strong process to improve the international competitive position of a Company. Collectively applied in all organizations - including Governmental Departments - this Excellence Approach can improve the competitiveness of an entire country. Global Competitiveness has yearly been analyzed by the World Economic Forum (WEF) and is publish through their ‘Global Competitiveness Report’. The criteria used by the WEF to measure ‘Competitiveness’ cover all elements of the ‘Excellence Model’ so by improving the ‘Excellence Level’ of an organization Competitiveness will improve as well.

Global Competitiveness Index 2011/2012 (source: WEF World economic forum)

The Slovenian Competitive position shows a declining trend over the last 3 years, from position 37 in 2009 down to 57 in 2011! This is the result of many elements, some improving like the ‘Technological Readiness’ with a strong internet approach as driver, some others are declining like some financial elements : e.g. access to loans and venture capital, especially foreign direct investments (FDI). Most worrying –in my opinion- is however the declining trend in ‘Innovation’ (from position 34 in 2009 to 40 in 2011). This

area is still strength, where the innovative powers of many Slovenian Companies together with the Universities and Research Institutes have proven to be very successful in the past. However global competition is fierce, so extra effort is needed to reverse this trend and to make Innovation again the economic engine of Slovenia and to improve the innovative power of Slovenian Companies.

This is where the Excellence Approach can support Companies: by involving creative people to improve the Innovation Process. Many other examples will be mentioned in this article, especially those where Controllers as member of an organization’s ‘Leadership Team’ have a clear role in driving Excellence to improve the performance and competitiveness of their organization.

4. Controllers, Key Leaders for Excellence

Controllers are key players in the organization ‘Leadership Team’ and their role has gradually moved from Controlling towards Managing. Controllers have a Leadership responsibility in all elements which drive the improvement of a Company’s (financial) performance. The role of Controllers as leaders in the Excellence Approach will be illustrated by some examples.

4.1 Target setting for Excellence in Performance

The role of Controllers in monitoring progress on all strategic Performance Indicators (PI’s) is obvious. The Business Balanced Scorecard provides the structure and the logic connections between these PI’s to show how all performance improvements ultimately will result in improved financials. Target setting is part of the dynamics to improve performance. Some learning:

- Make target setting transparent. Start with the strategic targets and make these specific at each level of the organization, clearly indicating what is expected to be achieved by that level, by that management team, and further deployed up to the individual level. This also will clarify to employees what the Companies’ strategic targets are and how each person can contribute to these targets.



- Review the (strategic) targets regularly –not just once per year – and adjust targets if needed due to – unforeseen – changes in the market, the economy or governmental rules. This will keep management alert, adapting fast on changing situations … faster than the competition!

- Make target setting ‘challenging’. High level targets to be benchmarked against ‘best in your business’ to become competitive. At individual level involve your employees in setting their individual targets to be motivated and make their targets challenging to let them go for the ‘extra mile’.

Communicate results on targets regularly, make it visible for all employees e.g. using the ‘traffic light system’ showing clearly which area is still “in red” and needs extra attention/improvement initiatives. Entrepreneurial behavior will be stimulated this way.

4.2 Continuous Improvement for Excellence in Cost Control

A core element of the Excellence Approach is the drive for Continuous Improvement at all levels of the organization. This part of the Excellence Program has proven to provide substantial contributions to Cost Control and Cost Reduction. Some examples:

- Initiate process improvement projects for cost reduction; using six-sigma techniques to analyze complex process costs structures and by re-engineering those processes, drastic cost reductions can be obtained.

- Involve people in ‘Quality Improvement Teams’. These QIT’s are mostly focused on problems people do recognize in their own work, which they are eager to analyze, to implement solutions, to measure progress on results to ensure success. Those QIT Programs show impressive results on cost reduction.

- Drive a ‘Cost of Non Quality’ Program. All departments and all processes have ‘waste’. Challenge Department- and Process- Managers to analyze the waste in their budgets, put improvement teams on implementing cost saving solutions. For lager organizations start cost benchmarking between comparable units.

- Involve Suppliers in cost reduction programs. Studies on the impact of supplier involvement in cost reduction show that negotiations have a limited impact up to 3%, re-sourcing and re-engineering up to 20% but supplier involvement in innovation can contribute far over 20% on cost reduction … for both!

- Reduce (financial) risks by making the organization ‘Lean’ and ‘Agile’. Focus on managing the core of your Value Chain rather than to ‘own’ every single element in that chain. Not only does this make more sense from a strategic point of view, it also drastic reduces the Companies’ risk profile. Reducing ‘ownership’ has impact on many elements like assets, stocks and ultimately the Cash Flow.

4.3 Benchmarking for Processes Excellence

For Process Benchmarking tools have been developed by global process experts from many World-Class Companies. These so called Process Survey Tools (PST’s) are Process Maturity Grids describing in detail all sub-processes, each scaled in a 10 level grid from ‘basic’ (level 1) up to world-class (level 10). PST’s have been developed for processes like Marketing & Sales, Manufacturing, Purchasing, Supply Chain Management, Finance, HRM etc. For Financial Controllers the PST for Finance is most relevant:

- Process Survey Tool for Finance:

A team of World-Class Financial Experts has analyze all the key financial sub/processes like: accounts payable/receivable, intercompany accounts, tangible fixed assets, reporting, cost accounting, inventory control, operational planning and forecasting, etc. For each process maturity levels for benchmarking have been defined. Internal company assessments by own financial experts provides a clear inside in the real maturity level of those processes and delivers a list of improvement proposals to achieve the next maturity level.

4.4 Controllers, key players in Excellence Assessments

A core element of the Excellence Program is the Assessment based on the Excellence Model. The Assessment Process (RADAR) is developed by EFQM and provides a



structured approach to question the performance of an organization. It also provides a scoring mechanism for the Excellence Award or other recognition schemes and can help to lead change and manage improvement projects in an organization.

These Excellence Assessments are perfect tools for Controllers to review all aspects of the business. Once an Excellence Program has been implemented complete Management Teams are trained as Excellence Assessors. The fact that Controllers are involved in all processes of an organization and are members of the Leadership Teams, makes them core members of an Excellence Assessors Team.

4.5 Leading for Excellence

Learning from reviewing the implementation of Excellence Programs – in many different Companies – shows that strong Leadership is crucial to initiate and drive a successful ‘Journey for Excellence’ throughout an Organization. It is the way Leaders make ‘Excellence’ an integral part of their Companies’ Strategy and involve management and all employees in active participating in this Program. It are often the Controllers in the Leadership Team who create the rational and sense of urgency to connect all improvement initiatives to the (financial) strategic targets. Controllers see clearly the value of Excellence Assessments to better understand ‘what is behind the numbers’ and where to find ‘room for improvements’. Controllers are in touch with every nerve of the organization and do recognize the value of the Excellence Program to improve all aspects of the Business.

Therefore Controllers are Key Leaders for Excellence

For a successful implementation of an Excellence Program and to learn from best-practices from other Organizations, SFPO provides the ultimate network and professional expertise for all Slovenian Organizations in support of their ‘Journey for Excellence’.

About author_____________________________

Leon Tossaint has worked over more than 35 years within different Divisions of the Multinational Philips. The last 10 years he was Vice President Quality Management/Business Excellence of Philips Consumer Electronics, with a global responsibility to drive the Excellence Program and to improve processes and business performance.

Now he is supporting the Excellence Programs of Companies like Robert Bosch and Ricoh by executing Excellence Model Assessments on behalf of the European Foundation for Quality Management (EFQM)where he recently has been recognized as EFQM Licensed Advisor.

Leon Tossaint is Honorable Member of the Board of the Slovenian Foundation for Business Excellence (SFPO) with the aim to support Slovenian Companies on their ´Journey for Excellence´.

SFPO organizira in izvaja vse potrebne aktivnosti na področju vpeljevanja evropskega modela poslovne odličnosti v slovenski prostor s posebnim poudarkom na izobraževanju in promociji. Pri tem tesno sodeluje z vsemi relevantnimi institucijami v domovini in tujini, še posebej pa z Vlado RS pri Priznanju RS za poslovno odličnost, Uradom RS za meroslovje in EFQM pri promociji Evropske nagrade za kakovost. Članstvo v SFPO je odprto vsem slovenskim gospodarskim družbam, ustanovam in zavodom, društvom v katerih vodstvo odločno podpira in udejanja cilje, ki jih SFPO promovira v okviru Evropskega modela odličnosti.



31. 1. 2012, Plan za dober imunski sistem NPO, 31. 1. 2012, Domus Medica, Ljubljana

2. 2. 2012, Vodena priprava letnega poročila, Računovodska hiša Unija, Ljubljana

27. 2. 2012, Kontroling praktikum, Hotel Ribno pri Bledu

8. in 9. 3. 2012, Kontroling v bankah 1: Kontroling stroškov in poslovni izid po PC, Tehnološki park, Ljubljana

8. in 9. 3. 2012, Računovodenje za neračunovodje 1. del, Računovodska hiša Unija, Ljubljana

15. 3. 2012, Konferenca BI or not BI, Ljubljana

21. 3. 2012, Pričetek 25. izvedbe Šole kontrolinga, Hotel Ribno pri Bledu

22. 3. 2012, Računovodenje za neračunovodje 2. del, Računovodska hiša Unija, Ljubljana

4. 4. 2012, Kako hkrati povečati stroškovno učinkovitost in kakovost v neprofitnih organizacijah, Domus Medica, Ljubljana

4. 4. 2012, Kontroling v bankah 2: Stroškovna cena storitev oz. kalkulacije in izid po storitvah, Tehnološki park Ljubljana

5. 4. 2012, Kontroling v bankah 3: Obračun stroškov po procesih in izid po komitentih, Tehnološki park Ljubljana

Koledar dogodkov

Januar

Februar

Marec

April



CRMT inštitut tudi v letu 2012 pripravlja Šolo kontrolinga, certificirani 4-stopenjski program, v katerem udeleženci sistematično pridobijo temeljna znanja o kontrolingu in certifikat o usposobljenosti za delo kontrolerja. Poslanstvo Šole kontrolinga je izobraževanje ključnih kadrov v gospodarstvu in negospodarstvu, v profitnih in neprofitnih organizacijah ter v javni upravi.

Program je razvit po vzoru Controller Akademie iz Gautinga v Nemčiji, ki so vodilni na področju kontrolinga v Evropi že dobrih 40 let.

Koncept kontrolinga, ki ga zagovarja nemška stroka, je princip vodenja s cilji, kjer osnovni cilj razdelimo na delne cilje, ki jih je potrebno skupaj z odgovornostjo za njihovo doseganje delegirati managerjem na nižjih ravneh. Uresničenje delnih ciljev je potrebno koordinirati, da bi dosegli osnovni cilj. Težišče tega koncepta je vodenje s poslovno-izidnimi enotami, kar kaže na precej decentraliziran pristop, ki poudarja tako stroškovno kot prihodkovno komponento. Naloge kontrolinga opravlja kontroler.

Izobraževanje izvajamo v smislu povezave teorije s prakso, študije primerov, reševanja praktičnih nalog in izdelavo seminarskih nalog na primeru matičnega podjetja (vsakega udeleženca). Več kot 40 % vsebine delavnice zajemajo individualne in skupinske vaje. Povezujemo primere dobre prakse iz Slovenije in tujine.

Udeleženci se temeljito seznanijo s sistemom kontrolinga, metodami in delom kontrolerja v praksi.

Vsi naši predavatelji prihajajo iz prakse; vsebine in metode, o katerih predavajo, so v praksi preizkusili in jih tudi uporabljajo. Na udeležence pa prenašajo tudi novosti in svoje poglede na podlagi izkušenj.

Termini za leto 2012 25. izvedba 26. izvedba

Osnove kontrolinga in obvladovanja stroškov 21. – 23. 3. 28. – 30. 3.

Poslovni izid po profitnih centrih in orodja kontrolinga 11. – 13. 4. 18. – 20. 4.

Kalkulacije in poslovni izid po izdelkih in storitvah 16. – 18. 5. 23. – 25. 5

Postopek uvedbe kontrolinga in njegova nadgradnja 13. – 15. 6. 20. – 22. 6.

Več informacij o vsebini posmeznih modulov najdete na spletni strani, kjer se lahko tudi prijavite na celotno Šolo kontrolinga ali samo na posamezen modul.

ŠOLA KONTROLINGA 2012



Kontrolerjev glasnik je brezplačna strokovna publikacija, ki jo izdaja CRMT d.o.o., Ljubljana, vodilno podjetje za uvajanje rešitev s podaročja upravljanja poslovanja, kontrolinga, poslovne inteligence, upravljanja matičnih podatkov, podatkovnih skladišč in integracije podatkov, organizator Šole kontrolinga in drugih izobraževanj za učinkovitejše vodenje in kontroling. Prispevke za objavo lahko pošljete na elektronski naslov [email protected], s pripisom »Za kontrolerjev glasnik«. CRMT D.O.O. Uredila: Dragica Erčulj Tehnološki park 20 Postavitev: Nives Nadoh 1000 Ljubljana [email protected] © 2011 CRMT D.O.O. www.crmt.com

ISSN 2232-237X +386 (0)5 99 437 00

kontrolerjev glasnik dec 2011 2 3 - crmt Šola...

Documents