kontroling kao Ĉimbenik uspjeha …oliver.efri.hr/zavrsni/96.b.pdf · sveuČiliŠte u rijeci...

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Matija Trupković

KONTROLING KAO ĈIMBENIK USPJEHA PROIZVODNOG

PODUZEĆA

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

KONTROLING KAO ĈIMBENIK USPJEHA PROIZVODNOG

PODUZEĆA

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Kontroling

Mentor: Prof. dr. sc. Neda Vitezić

Student: Matija Trupković

Menadţment

0081113032

Rijeka, lipanj 2013.

KAZALO

Stranica

1. UVOD............................................................................................... 1

1.1. Problem i predmet istraţivanja............................................................. 1

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze..................................................... 1

1.3. Svrha i ciljevi istraţivanja..................................................................... 2

1.4. Znanstvene metode............................................................................... 2

1.5. Struktura rada........................................................................................ 2

2. KRATKI PRIKAZ POSLOVNIH AKTIVNOSTI

PODUZEĆA WIENERBERGER ILOVAC D.D............................. 4

2.1. Trţište graĎevinskog materijala u Hrvatskoj i EU................................ 4

2.2. Općenito o poduzeću Winerberger Ilovac. d.d..................................... 6

2.2.1. Povijest i razvoj...................................................................... 6

2.2.2. Proizvodni programi.............................................................. 8

2.2.3. Organizacijska struktura........................................................ 10

3. ZNAĈAJKE KONTROLINGA ZA SUVREMENO

UPRAVLJANJE PODUZEĆEM....................................................... 12

3.1. Uloga kontrolinga u upravljanju poduzeće............................... 12

3.2. Odnos kontrolinga i menadţmenta u poduzeću........................ 16

3.3. UvoĎenje kontrolinga u poduzeće............................................. 17

3.4. Preduvjeti za funkcioniranje upravljačkog kontrolinga........... 20

4. SUSTAV INFORMIRANJA.......................................................... 22

4.1. Pojam i svrha sustava informiranja....................................................... 22

4.1.1. Podaci, informacije, informacijski sustav.............................. 24

4.1.2. Informacija kao pretpostavka poslovnog odlučivanja............25

4.2. Sustav izvještavanja.............................................................................. 26

4.2.1. Integracija i koordinacija informacijskog sustava..................29

4.2.2. Oblici sustava informiranja.................................................... 30

5. SUSTAV PLANIRANJA I KONTROLE KAO OSNOVNI

ELEMENTI KONTROLINGA........................................................ 31

5.1. Pojam i svrha sustava planiranja........................................................... 31

5.2. Instrumenti planiranja........................................................................... 35

5.2.1. Instrumenti strategijskog planiranja....................................... 35

5.2.2. Instrumenti operativnog planiranja........................................ 40

5.3. Pojam i svrha kontrole.......................................................................... 42

5.3.1. Instrumenti kontrole............................................................... 43

5.3.2. Faze u postupku kontrole....................................................... 44

5.4. Uloga kontrolera u operativnom kontrolingu....................................... 46

6. FUNKCIONIRANJE KONTROLING SLUŽBE

U WIENERBERGER ILOVAC D.D................................................48

6.1. Analiza načina izvještavanja................................................................. 49

6.1.1. Business Intelligence.............................................................. 49

6.1.2. Microsoft Office Excel .......................................................... 50

6.1.3. SAP ERP................................................................................ 51

6.2. Izvještaji kontrolinga............................................................................ 54

6.3. Mjesečni izvještaj..................................................................................55

6.3.1. Ključni financijski pokazatelji............................................... 56

6.3.2. Prodaja................................................................................... 57

6.3.3. Proizvodnja............................................................................ 58

6.3.4. Ostali opći troškovi................................................................ 60

7. ZAKLJUĈAK ................................................................................ 62

LITERATURA.................................................................................... 64

POPIS TABLICA................................................................................ 66

POPIS GRAFIKONA......................................................................... 66

POPIS SHEMA................................................................................... 66

1

1. UVOD

Ovaj dio rada razmatra slijedeće: 1) problem i predmet istraţivanja, 2) radna hipoteza i

pomoćne hipoteze, 3) svrha i ciljevi istraţivanja, 4) znanstvene metode, 5) struktura

rada.

1.1. Problem i predmet istraživanja

Kroz povijest došlo je do promjene odnosa izmeĎu ponude i potraţnje. To je dovelo do

novih problema s kojima se susreo menadţment. U praksi je trebalo nešto ili netko tko

će joj pomoći pretvoriti računovodstveni jezik u jezik razumljiv svima. To je dovelo do

razvoja kontrolinga.

Smatra se da je kontroling potreban samo u velikim poduzećima, no tome nije tako. Sve

više se kontroling implementira i u mala i srednja poduzeća. Velika vaţnost kontrolinga

u Hrvatskoj će s vremenom još porasti jer postaje jedan od najvaţnijih instrumenata

menadţmenta u voĎenju poslovnih subjekata.

Predmet istraţivanja ovog rada je istraţiti teorijsku i praktičnu vaţnost kontrolinga te

uvjete i postupak uvoĎenja kontrolinga u poduzeće.

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Radna hipoteza- za optimalno funkcioniranje i efikasnost poslovnja poduzeća potrebno

je implementirati kontroling sluţbu i imati kvalitetne kontrolere

1.) Pomoćna hipoteza prva- za razumijevanje kontrolinga potrebno je poznavati opće

spoznaje i povijesni razvoj kontrolinga

2.) Pomoćna hipoteza druga- kako bi kontroling efikasno funkcionirao potrebno je

koristiti informacijske tehnologije i biti u korak s informatizacijom

2

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha istraţivanja ovog diplomskog rada je prikazati značaj kontrolinga u poduzećima,

te teorijski i praktično na primjeru Wienerberger Ilovac d.d. prikazati postupak

uvoĎenja i funkcioniranje kontrolinga u poslovnom subjektu.

Pitanja na koje ovaj diplomski rad mora dati odgovore su:

1.) Što je kontroling i koja je njegova uloga?

2.) Kako je organiziran kontroling u poduzećima?

3.) Kako se uvodi kontroling u poduzeće?

4.) Kako funkcionira kontroling sluţba na primjeru Wienerberger Ilovac d.d.?

5.) Koji je doprinos kontrolinga učinkovitosti organizacjie?

1.4. Znanstvene metode

Pri istraţivanju i formuliranju rezultata istraţivanja u odgovarajućoj kombinaciji

korištene su sljedeće znanstvene metode: metoda analize i sinteze, komparativna

metoda, induktivna- deduktivna metoda, metoda klasifikacije, metoda dokazivanja i

opovrgavanja, metoda deskripcije te metoda kompilacije.

1.5. Struktura rada

Rad se sastoji od sedam meĎusobno povezanih cjelina:

U prvom dijelu, UVODU, navedeni su problem, predmet i objekt istraţivanja, radna

hipoteza i pomoćne hipoteze, svrha i ciljvi istraţivanja, znanstvene metode i struktura

rada.

Drugi dio rada pod naslovom KRATKI PRIKAZ POSLOVNIH AKTIVNOSTI

PODUZEĆA WIENERBERGER ILOVAC D.D analizirano je trţište graĎevinskog

materijala, prikazan je povijesni razvoj tvrtke i proizvodni program koji nudi na trţištu.

3

U trećem dijelu rada obraĎena je tema ZNAĈAJKE KONTROLINGA ZA

SUVREMENO UPRAVLJANJE PODUZEĆEM, gdje je analizirana pojava, razvoj i

značaj kontrolinga i kontrolera u poslovanju poduzeća.

SUSTAV INFORMIRANJA naslov je četvrtog dijela rada. U njemu je definiran

pojam informacijskog sustava i njegovo značenje pri uvoĎenju kontrolinga u podueće.

Peto poglavlje naslovljeno je SUSTAV PLANIRANJA I KONTROLE KAO

OSNOVNI ELEMENTI KONTROLINGA u kojem se definiraju pojmovi planiranja i

kontrole, te prikazani instrumenti planiranja i kontrole.

Šesti dio nosi naslov FUNKCIONIRANJE KONTROLING SLUŽBE U

WIENERBERGER ILOVAC D.D. Ovo poglavlje prikazuje načine na koje tvrtka

izraĎuje izvještaje i detaljno analizira izvještaje kontroling sluţbe.

Posljednji dio rada ZAKLJUĈAK, prikazuje sintezu istraţivanja kojom je dokazana

postavljena radna hipoteza.

4

2. KRATKI PRIKAZ POSLOVNIH AKTIVNOSTI PODUZEĆA

WIENERBERGER ILOVAC D.D .

Trţište graĎevinskog materijala jedan je od glavnih pokazatelja stanja gospodarstva

neke zemlje, regije, kontinenta čak i svijeta. Kada su gospodarstva u zamahu i kada se

ostvaruje rast svih ekonomskih pokazatelja tada se velika količina novca investira u

nove projekte. Trţište graĎevinarstva direktno ovisi o investicijama u nove gospodarske

projekte. Što se više investira u nove projekte veća je potreba graĎevinskog materijala

za izgradnju novih hala, postrojenja, stambenih zgrada, cesta i ostale infrastrukture.

Rastom gospodarstva dolazi i do povećane gradnje obiteljskih kuća koje čine veliki udio

u prodaji opekarskih proizvoĎača.

Kada se gospodarstvo naĎe u krizi to je odmah vidljivo i na trţištu graĎevinskog

materijala koje pada u depresiju.

2.1. Tržište graĊevinskog materijala u Hrvatskoj i EU

Hrvatska je jedna od zemalja koja je pogoĎena globalnom financijskom krizom na kraju

2008. godine, od kada je svake godine vidljiv pad BDP-a. Prognoze govore da se moţe

očekivati pad BDP-a i u 2013. godini.

Najveći problem je velik rast proračunskog manjka, odnosno deficit. Zbog recesije ali i

zbog vrlo tromog sustava koji je obiljeţen korupcijom priljev stranih investicija znatno

je smanjen.

Sve to imalo je i ima znatan utjecaj na smanjenu potraţnju za graĎevinskim

materijalom. Mnogi planirani projekti su odgoĎeni i čekaju bolja vremena. Situacija na

trţištu graĎevinskog materijala u proteklom razdoblju od 2004. godine pa do danas bila

je vrlo dinamična. Doţivjelo je svoje najsvjetlije trenutke u povijesti od 2004. do 2008.

godine, a danas proţivljava svoje najgore trenutke od 90- ih godina.

Trenutna situacija na trţištu graĎevinskog materijala je vrlo nepovoljna zbog izuzetno

niske potraţnje za nekretninama, velikog broja neprodanih stanova posebno u Zagrebu,

5

loših uvjeta kreditiranja, nelikvidnosti poduzeća. Zbog svih navedenih razloga ali i zbog

zaduţivanja drţave na domaćem i stranom bankarskom trţištu, banke takoĎer nisu

zainteresirane za financiranje projekata stanogradnje što dodatno oteţava izlazak iz

krize i opravak graĎevinskog sektora.

Kada je riječ o proizvoĎačima opeke njihova pozicija je vrlo nestabilna iz razloga

smanjene potraţnje za opekarskim proizvodima zbog krize u Hrvatskoj i zbog vrlo

nepovoljne situacije u zemljama EU kao što su Bugarska, Rumunjska, Slovenija budući

da udio izvoza čini oko 35% proizvodnih kapaciteta.

Situacija na trţištu cijele regije (HR, BIH, SLO, SRB) nije povoljna zbog prevelikog

kapaciteta koji stvara ogromne probleme kao što su zaustavljanje proizvodnje,

smanjenje cijena proizvoda, a samim time utječe i na profitabilnost. Prekapacitiranost se

prema izvorima udruţenja opekara u Hrvatskoj i Srbiji procjenjuje na preko 40%

(Euroconstruct, 2012).

Uz drastičan pad trţišta opekarska industrija dodatno je pogoĎena nametima na

eksploataciju sirovina koja su povećana za 50% te najbrţim rastom cijena plina u regiji.

Cijena plina gospodarstvu u HR porasla je npr. u 2010. godini za otprilike 75%.

Sama pojava recesije najteţe je pogodila graĎevinski sektor, a to se odmah moţe vidjeti

kroz podatke Drţavnog zavoda za statistiku (DZS), koji pokazuju da broj

novoizgraĎenih stanova biljeţi stalni pad. Ako uzmemo u obzir da još uvijek postoji

negativan trend prisutan kod samog projektiranja, a koje prethodi samoj gradnji u

duljem vremenskom periodu ne očekujemo oporavak trţišta.

Izdane dozvole za gradnju stanova su drastičnom u padu i to u 2009. godinu u odnosu

na 2008. godinu za -33,5% te u 2010. godini u odnosu na 2009. godinu za dodatnih -

23,4%. (Euroconstruct, 2013).

Budući da je u gradnji kuća opeka zastupljena sa preko 95% udjela na trţištu te da

opeka sudjeluje u višestambenoj izgradnji sa oko 70% udjela, trţište opekarskih

proizvoda palo je za cca. 50% u odnosu na razdoblje prije krize.

Tvrtka Wienerberger od svoga dolaska 1996. godine u Hrvatski zauzela je lidersku

poziciju na trţištu regije te je generator razvoja opekarske industrije. Tvrtka ima vrlo

6

stabilnu i dobru trţišnu poziciju zahvaljujući odlično razvijenoj servisno-prodajnoj

mreţi, odnosima prema kupcima, razvoju novih proizvoda te marketingom te time

odudara od stereotipa i standardnog odnosno uobičajenog proizvoĎača opeke u

Hrvatskoj i regiji. Za zadrţavanje liderske trţišne pozicije te jačanje iste razvoj novih

proizvoda i marketing biti će ključni kako bi se ostvarili ti ciljevi jer upravo u danas ali i

vremenima koje nas očekuju novi proizvodi i marketing su ključni „alat“ kojim se

stvara dodatna razlika od konkurencije i daje mogućnost povećanja udjela na trţištu.

2.2. Općenito o poduzeću Winerberger Ilovac. d.d.

Ovaj dio diplomskog rada posvećen je karakteristikama poduzeća koje ima organiziranu

sluţbu kontrolinga. Opisati će se povijesni razvoj tvrtke, pobliţe će se predstaviti

prozivodni program te će se na kraju prikazati organizacijska struktura tvrtke.

2.2.1. Povijest i razvoj

Wienerberger AG najveći je proizvoĎač opeke u svijetu sa 190-godišnjom tradicijom.

Osim toga vodeći je europski proizvoĎač pokrovnih sistema, cjevovoda i proizvoda za

vanjsko opločenje. Wienerberger je prisutan na gotovo svim europskim trţištima, a

zbog širine svog proizvodnog asortimana najveći je proizvoĎač graĎevinskog materijala

u Europi.

Godine 1980. tvrtka Wienerberger djelovala je u lokalnim okvirima s 11 tvornica

(ciglana) u Austriji, a danas je zastupljena u 24 drţave Europe i Amerike s više od 200

pogona. U posljednjih 15-ak godina ukupni promet koncerna porastao je nekoliko puta,

a profit se povećao više od 10 puta. Smjer ekspanzije temelji se na strategiji: "misli

globalno, djeluj lokalno", nakon čega se u suradnji s regionalnim partnerom ostvaruju

zajednička regionalna rješenja. Danas grupacija djeluje na četiri osnovna područja:

proizvodnja opeke, crijepa, opločnika i cijevnih sustava.

Wienerberger Ilovac d.d. nastao je kad je Wienerberger Ziegelindustrie AG kupnjom

dionica u svibnju 1996.godine i dokapitalizacijom postao većinski vlasnik Ciglane

Ilovac u Karlovcu. Tradicija proizvodnje opeke u Ilovcu vrlo je duga, od 1905. godine.

7

Od tada se kontinuirano u ovome području proizvodi opeka. Uz eksploataciju vrlo

kvalitetnih sirovina karlovačkog bazena (glina i pijesak), suvremenu opremu i

tehnologiju te iskustvo i znanje ljudi u Karlovcu (ali i cijelom koncernu Wienerberger)

rezultat je najkvalitetniji asortiman opekarskih proizvoda za izgradnju zidova i stropova

u Hrvatskoj.

Wienerberger AG je uloţio tadašnjih 35 milijuna DEM u izgradnju novog pogona koji

ima kapacitet od 130 milijuna NF (normalnih formata), a pored toga moderniziran je i

postojeći pogon. S takvim proizvodnim kapacitetom Wienerberger je postao vodeći

proizvoĎač opeke u Hrvatskoj.

U 2009. godini taj se udio na trţištu još povećao kupovinom tvrtke IGM Ciglana

Petrinja iz Petrinje te je time ukupni kapacitet tvrtke porastao na preko 300 mil. NF.

Svoja znanja o proizvodnji graĎevinskog materijala Wienerbergerovi stručnjaci stalno

nadopunjavaju, a temelje se na dugogodišnjoj tradiciji. Tvrtka ulaţe svoja znanja i

iskustva, omogućavajući tako proizvodnju najkvalitetnijih opekarskih proizvoda te

korištenje vlastite tehnologije i domaće radne snage.

Wienerberger, kao vodeći svjetski proizvoĎač opeke, gospodarstvo smatra integriranim

dijelom društva, čiji je zadatak sluţiti ljudima i donositi korist. Cilj je stvoriti trajne

vrijednosti prirodnim proizvodima: doţivotnu kvalitetu stanovanja i sigurnost za

klijente, solidnu investiciju za dioničare te atraktivno radno mjesto za suradnike. Pritom

ozbiljno shvaća ulogu člana društva svjesnog odgovornosti i usmjerava svoje djelovanje

k ekonomskim, ekološkim i socijalnim aspektima da bi i u buduće bili uspješni.

Tvrtka Wienerberger koncentrira se na ona područja u kojima je u najbolja – na opeku.

Duga povijest tvrtke, kako u Hrvatskoj tako i u meĎunarodnim okvirima, jaka

povezanost s prirodnim proizvodima, suradnici koji postupaju kao poduzetnici, i

internacionalnost, koju shvaćaju kao individualnu raznovrsnost, čine čvrstu osnovu za

stvaranje trajnih vrijednosti.

8

2.2.2. Proizvodni programi

Ono po čemu se tvrtka razlikuje od konkurenata su proizvodi. Unatoč stalnom razvoju

graĎevinarstva, primjeni novih tehnologija i materijala, suvremena visokogradnja,

posebice individualna stambena izgradnja, nije pronašla supstitut za opečne blokove.

Opeka kao prirodni i zdravi proizvod i dalje ima najveću zastupljenost. Takvu stabilnu

poziciju opečnih blokova osigurava stalni razvoj i prilagoĎavanje opečnih blokova

potrebama trţišta za kvalitetnom, a istodobno ekonomičnom gradnjom uz

zadovoljavanje kriterija nosivosti, toplinske i zvučne izolacije.

Zahvaljujući dolasku tvrtke Wienerberger na Hrvatsko trţište 1996. godine i pokretanju

proizvodnje poroznih opečnih blokova velikih dimenzija, domaća opekarska industrija

takoĎer prati suvremene trendove ove industrijske grane.

Dizajn proizvoda je različit od konkurencije jer se kontinuirano radi na razvoju novih

proizvoda. Porotherm S opeka izgledom dosta odudara od proizvoda konkurencije jer

ima specijalni sistem spajanja koji štiti od potresa. Proizvodi su, zbog svojih svojstava,

zaštićeni patentom i industrijskim obličjem. Porotherm je ime brenda koji označava

liniju opekarskih proizvoda i kao takav prepoznat je na trţištu.

Porotherm S sustav opečnih blokova odlikuju tehnološka rješenja za graĎenje u

seizmički aktivnim područjima. Sustav mortnih dţepova pridonosi višestruko povećanoj

vlačnoj čvrstoći zidova, što osigurava veću otpornost zidanih konstrukcija na sile

potresa. Svi Porotherm S blokovi imaju sustav mortnih dţepova, što omogućava punu

slobodu odabira debljine nosivih zidova.

Nadalje, kao dopuna Porotherm zidnom sustavu u ponudi su i prednapeti opečni nadvoji

za premošćenje otvora u zidovima od opeke te Porotherm stropni sustav. Nosivi i

pregradni zidovi te nadvoji i strop čine Porotherm sustav gradnje.

Rasporedom šupljina po presjeku bloka i poroznom strukturom samog materijala

ostvarena su vrhunska toplinska svojstva Porotherm S opečnih blokova. Tako opeka

Porotherm 38 S PLUS omogućava gradnju bez dodatne toplinske izolacije, a istodobno

se ostvaruju i uštede na graĎevinskom materijalu i troškovima izvoĎenja.

9

Shvaćanje vaţnosti suţivota s prirodom i osviještenost suvremenog čovjeka nametnuli

su graditeljima vrlo stroge kriterije. Rezultat je pojava novih i nestanak nekih od

postojećih sustava graĎenja. U tom nadmetanju opečni blokovi su opstali i zadrţali

vodeće mjesto zahvaljujući beskompromisnoj sintezi prednosti opeke i novih sustava

graĎenja. Porotherm S opečni blokovi ekološki su proizvod sastavljen samo od

prirodnih materijala, bez ikakvih sintetskih dodataka.

Zahvaljujući minimalnom otporu difuziji vodene pare, Porotherm opeke omogućavaju

prolaz vodene pare kroz zidove. Time se postiţe ugodna i zdrava klima u prostorijama,

a izbjegnuta je kondenzacija vode po zidovima koja uzrokuje otpadanje ţbuke i pojavu

plijesni. Istodobno, modernom tehnologijom proizvodnje poroziranjem postignuta su

odlična toplinsko- izolacijska svojstva, a zid od Porothermopeke ima toplinska svojstva

dva puta bolja od zida od obične blok - opeke. Osim što akumulacijom topline i sporim

hlaĎenjem donose uštede u grijanju, ovi zidovi pridonose ugodnoj klimi u ljetnom

periodu.

Jednostavno rečeno, Porotherm opeka omogućuje kvalitetnu, brzu i jeftinu gradnju, a

veliki asortiman proizvoda pokriva sve potrebe potrošača i gradnje u Hrvatskoj, ali i

Europske Unije jer za svaku namjenu postoji specijaliziran proizvod koji svojim

karakteristikama odgovara zahtjevima trţišta.

Kvaliteta proizvoda je vrlo vaţan segment u poslovanju tvrtke Wienerberger, stoga je

razvijen poseban priručnik internih uvjeta kvalitete čiji su zahtjevi poprilično stroţi od

propisanih.

Tvrtka Wienerberger implementirala je tvornički sustav kontrole kvalitete proizvoda u

2007. godini te iste godine certificirala tvorničku kontrolu kvalitete od strane Instituta

ZAG Ljubljana kako bi mogli izvoziti u EU, a u 2008. godini, kao prva ciglana u

Hrvatskoj, certificirala je tvorničku kontrolu proizvodnje od strane ovlaštenog tijela

IGH kako bi nesmetano mogla plasirati svoje proizvode po najvišim standardima.

Tvornička kontrola proizvodnje nadzire se u suradnji s odjelom tehnike primjenom

proizvoda koji je nosilac projekta zajedno sa sluţbom kontrolinga i proizvodnjom.

Odjel tehnike primjene osigurava konstantan monitoring nad kontrolom kvalitete, a

planira se dodatno osposobljavanje i edukacija proizvodnog osoblja. Voditelji

10

proizvodnje, u suradnji s laboratorijem, zaduţeni su za provoĎenje kontrole kvalitete u

proizvodnim pogonima.

Proizvodi se pakiraju na palete s jasno istaknutim brendovima Wienerberger i

Porotherm, a trgovci ih kvalitetnim pozicioniranjem vole isticati na svojim skladištima

graĎevinskim materijalom. Servis i usluga je ono na čemu se gradi snaga tvrtke jer uz

standardnu podršku potrošači dobivaju i tehničku podršku, servis na gradilištima,

besplatne izračune, savjetovanja i sl.

Jedan od vaţnijih elementa poslovanja tvrtke je rješavanje reklamacija koje se, prema

internim pravilima, moraju riješiti odmah ili najkasnije u 24 sata kako gradilišta ne bi

stajala, a kupac bio nezadovoljan.

2.2.3. Organizacijska struktura

Tvrtka Wienerberger Ilovac d.d. trenutno zapošljava 60 radnika, od toga 30 radnika u

proizvodnom pogonu koji radi u tri smjene.

Tvrka je strukturalno podijeljena na 5 samostalnih odjela. Kako je prikazano na shemi

1 vidljivo je da su to sektori zaduţeni za prodaju, marketing, ljudske potencijale,

kontroling sa financijama i informatičkom tehnologijom te proizvodnja.

U daljnjoj razradi diplomskog rada prikazati će se koje su funkcije kontroling sluţbe,

njezini zadaci, alati, metode i način izvještavanja u praksi.

11

Shema 1: Organizacijska struktura tvrtke

Izvor: Wienerberger Ilovac d.d., Godišnje izvješće 2012.

PREDSJEDNIK UPRAVE

ČLAN UPRAVE ZADUŢEN ZA

PRODAJU

ČLAN UPRAVE

ZADUŢEN ZA

MARKETING

ČLAN UPRAVE ZADUŢEN ZA

PROIZVODNJU

ČLAN UPREVE

ZADUŢEN ZA

KONTROLING I

FINANCIJE

ČLAN UPRAVE ZA

LJUDSKE

POTENCIJALE

RUKOVODITELJ PRODAJERUKOVODITELJ

MARKETINGA

RUKOVODITELJ

PROIZVODNJE

RUKOVODITELJ

KONTROLINGA

FINANCIJA I IT

RUKOVODITELJ

LJUDSKIH

POTENCIJALA

REFERENT PRODAJE ZA ISTRUASISTENT U

MARKETINGU

VODITELJ PROIZVODNOG

POGONA

ASISTENT

KONTROLINGA

ASISTENT

LJUDSKIH

POTENCIJALA

REFERENT PRODAJE ZA

DALMACIJU I LIKU

INŢENJER ZADUŢEN ZA

STROJEVE

ASISTENT

KONTROLINGAPRAVNIK

REFERENT PRODAJE ZA SZ

HRVATSKU


SIGURNOST

ASISTENT

FINANCIJA

REFERENT PRODAJE ZA

SLAVONIJU


NABAVU SIROVINAASISTENT ZA IT

12

3. ZNAĈAJKE KONTROLINGA ZA SUVREMENO

UPRAVLJANJE PODUZEĆEM

Posljednjih tridesetak godina kontroling je jedna od najčešće obraĎivanih tema u sklopu

poslovne ekonomije. Danas kontroling čini jednu od najznačajnijih funkcija u

rješavanju konkretnih problema poduzeća. Temeljni cilj kontrolinga je povećanje

efektivnosti i efikasnosti u radu menadţmenta.

Kontroling je načelo rješavanja sve prisutnijih problema koordinacije i integracije, koji

se pojavljuju zbog povećane dinamike okruţenja, stagnirajućih trţišta, brzih tehnoloških

promjena i sve kraćeg ţivotnog vijeka proizvoda.

3.1. Pojam i uloga kontrolinga u upravljanju poduzeće

Naziv kontroling proizlazi iz angloameričke riječi control, čije se podrijetlo moţe

slijediti sve do srednjeg vijeka. Kasnije se to razvilo u counter roll za biljeţenje svih

novčanih i robnih kretanja. Ovdje i danas pod kontrolingom se podrazumijevaju

„upravljanje“ i „utjecanje“ ali i „drţanje pod kontrolom“, tj. obaviještenost o stanju

stvari, ovladavanje postupcima i dogaĎajima kao i ulozi „partnera vodstva“ davanje

preporuka i djelovanje radi ostvarenja vizija i strategija top menadţmenta (Ziegenbein,

2008, str. 23).

Kontroling je disciplina u znanosti, funkcija u poduzeću, podsustav upravljanja, proces

kojim se dolazi do ţeljenog cilja, sluţba koja povezuje upravljačke funkcije

koordinacijom i integracijom, te informacijama potpomaţe i savjetuje menadţment

(Vitezić, 2002, str. 53).

Kontroling se definira kao skup multidisciplinarnih znanja koja su potrebna kako bi se

na temelju bezbrojnih podataka iz poduzeća, ali i izvan njega, prikupio optimalan broj

informacija koje su menadţerima neophodne za kvalitetno odlučivanje (Očko i Švigir,

2009, str.13).

13

Djelatnost kontrolinga se razvila iz praktičnih odnosno korisničkih potreba u ciljanom,

primjerenom i uspješnom voĎenju poslova organizacija. Pod ciljanim voĎenjem misli se

na dugoročno voĎenje, pri čemu vrhovni, srednji i provedbeni voditelji poslova imaju

jasno odreĎenu viziju, misiju i strategiju poslovnog postupanja u organizaciji.

Primjereno voĎenje poslova obuhvaća učinkovito i sigurno postupanje svih zaposlenika

u ostvarivanju poslovnih učinaka, a uspješno se voĎenje pokazuje u ostvarivanju

kardinalnih, temeljnih i ostalih poslovnih ciljeva. Stoga je ta djelatnost u prvom redu

vještina, koja sadrţava skup brojnih načina, metoda i tehnika postupanja u usmjeravanju

i uravnoteţenju poslovnih dogaĎaja, procesa i stanja u organizaciji.

Djelatnost kontrolinga nije samo vještina i sadrţaj drugih poslovno ekonomskih

znanosti, već moţe biti samostalna znanstvena disciplina, ako nositelji te djelatnosti

osiguravaju uvjete koje mora imati svaka znanstvena disciplina. valjanju doktrinu

djelovanja te djelatnosti (Koletnik, 2007, str. 61).

Prvi puta kontroling se javlja u 15. stoljeću u Velikoj Britaniji, svoj uspon započinje u

19. Stoljeću u Sjedinjenim Američkim drţavama, dok vrhunac ima u novijoj povijesti

Njemačke. Zbog velikog razvoja industrije u Americi u 19. stoljeću moralo se

promijeniti praćenje poslovanja. Isključivo računovodstveno biljeţenje poslovnih

dogaĎaja više nije bila zadovoljavajuća za uspješno upravljanje. Velika ekonomska

kriza 1929. godine je bila katastrofalna za američko gospodarstvo te su mu trebale

metode i alati za novo dizanje (Očko i Švigir, 2009, str.15). Tada je kontroling počeo

svoj put u poslovnom svijetu.

Kontroling je, ovisno o problemima odreĎenog razdoblja i uvjetima poslovanja

dopunjavao svoj sadrţaj novim pogledima i instrumentima. Razvoj kontrolinga

promatra se kroz tri generacije: a) registrator, b) navigator, c) inovator.

a) Registrator

Razdoblje kontrolinga kao registratora datira iz vremena pedesetih i šezdesetih godina

prošlog stoljeća i stabilnih uvjeta poslovanja: promjene su bile rijetke, potraţnja je

premašivala ponudu, raspolagalo se relativno sigurnim informacijama o okruţenju pa se

14

moglo i planirati i prognozirati vrlo precizno. Obiljeţja okruţenja tog vremena su:

rijetke promjene uvjeta poslovanja, učestalo ponavljanje istih ili sličnih situacija,

korištenje provjerenih tehnoloških postupaka, niska razina inovativnosti (Škrtić, 2005,

str. 192).

Poduzeće je u takvim uvjetima moglo ostvariti ţeljene ciljeve orjentacijom na svoju

unutrašnjost: najčešća aktivnost za unaprijeĎenje poslovanja bila je racionalizacija

troškova. Jednostavni sustavi obračuna troškova i učinaka bili su dovoljni za

uspostavljanje preglednosti nad poslovanjem i za usmjeravanje poslovanja poduzeće

(Osmanagić- Bedenik, 2004, str. 25). U takvoj povijesnoj situaciji i knjigovodstvenoj

orijentaciji, kontroling je prozvan registratorom.

b) Navigator

Sve češće promjene uvjeta poslovanja uzrokovale su promjene obiljeţja okruţenja.

Poduzeća su prisiljena mijenjati svoju dosadašnju poslovnu strategiju s pasivnog u

aktivno prilagoĎavanje i ponašanje tako što su nastojala utjecati na promjene okruţenja.

Potraţnja se sve više zasićuje, pa se moraju traţiti bolji putovi do kupaca. U to vrijeme

kontroler funkcionira kao navigator.

Za razliku od ranijeg razdoblja, kada se poduzeće pasivno prilagoĎavalo promjenama

okruţenja, u fazi navigatora traţe se načini utjecanja na okruţenje. Kontroler u

poduzećima tog razdoblja najčešće zauzima poziciju voditelja ekonomike poduzeća

(Osmanagić- Bedenik, 2004, str. 26).

c) Inovator

Suvremeni uvjeti poslovanja bitno su se komplicirali: poduzeća su neprekidno izloţena

novim problemima i situacijama, dinamika i kompleksnost izuzetno su visoke, a

informacije o okruţenju nesigurne (Osmanagić- Bedenik, 2004, str. 27). U takvim

uvjetima poduzeća moraju stalno prilagoĎavati proizvodni program, ţivotni vijek

proizvoda se skraćuje, kapital više nije primarni činitelj poslovnog uspjeha. Za uspjeh

poduzeće mora uzeti u obzir konkurente u grani, utjecaj kupaca i dobavljača te pojavu

novih konkurenata i supstitutivnih proizvoda.

Kontroler kao inovator koji rješava probleme i koji pokušava razvijati i uvoditi nove

instrumente kako bi pomogao menadţmentu u voĎenju poduzeća kroz poslovanje.

15

Njegovi instrumenti koje treba navesti su: strategijska kontrola, sustav ranog

upozorenja, strategijski radar.

Danas je kontroling usmjeren na rješavanje posljedica krize pa se govori o kriznom kontrolingu.

Kontroling je zbog krize sve traţenije zanimanje, pa tvrtke zapošljavaju sve veći broj

kontrolera. Kontroling prema procjenama moţe godišnje na troškovima kompanije

uštedjeti od 8 do 15 posto, no za takvo što mora imati informatičku i informacijsku

potporu. Prva pretpostavka da kontroling bude uspješan jest ta da ga menadţment

prihvati i da ga treba.

Kontroling je ključna točka u tvrtki kao podrška menadţmentu pri donošenju strateških

odluka. Otegotna okolnost pri implementaciji kontrolinga je ta što se taj sektor

poistovjećuje s prijašnjom sluţbom za plan i analizu, te prije nije bilo sofisticiranih

informatičkih alata koji bi omogućavali dubinske analize, no s obzirom na promjenu

načina poslovanja te modernizaciju tvrtki kao i potrebu za učestalim i preciznim

projekcijama, uloga kontrolinga danas je znatno veća, a posebno sada u krizi.

Upravo u krizi je najveća potreba za uvoĎenjem, korištenjem i afirmacijom kontrolinga

u svijetu, pa će sada i kod nas doći do profiliranja te struke, iako, neke procjene govore

da je potrebno dvije do tri godine da u tvrtkama u potpunosti proradi koncept

kontrolinga.

Kontroling uvelike moţe pomoći menadţmentu pri donošenju kvalitetnijih odluka,

pogotovo u kriznim uvjetima. Pri tome je nuţan proaktivan odnos i učinkovita

komunikacija kontrolera s vanjskom i unutarnjom okolinom jer osim “isporučivanja

brojki” i analiziranja brojnih izvještaja, vrlo je vaţno da kontroler moţe za tvrtku

stvoriti dodanu vrijednost iz svoga rada iskazivanjem objektivnog mišljenja i davanjem

prijedloga za poboljšanje. Da bi kontoler uopće bio u toj prilici, nuţno je da ga

organizacija prihvati, a sam kontroler mora posjedovati nuţne kompetencije. To se prije

svega odnosi na stručnost ali u jednakoj mjeri i na osobni integritet te socijalne

kompetencije. Prema tome, kada govorimo o ulozi i radu kontrolinga, nije riječ samo o

isporučivanju i prezentaciji brojki, nego i o mišljenju koje mora iznijeti

16

U vrijeme krize gradi se temelj za budućnost. Kontroler je nositelj znanja o tvrtki u

cjelini, zato je u krizi vaţan. Prvi korak upravljanja krizom je preventivni oblik

upravljanja krizom. Što sve treba poduzeti da se kriza preduhitri a uključuje brzo

upozorenje, upravljanje rizicima, tihe signale, strategijske instrumente koji upozoravaju

na to da bi jednog dana moglo krenuti loše. Tim se instrumentima kontroling mora

koristiti. Primjerice ako su prihodi ili likvidnost pali, to je već kasni znak upozorenja.

No ako se na vrijeme reagira, posljedice mogu biti manje.

U recesiji se, uz veću produktivnost svih djelatnika, traţi optimizacija poslovnih procesa

te kvalitetno upravljanje troškovima u čemu je kontroling desna ruka upravi društva.

Prostor u uštedama u pravim tvrtkama nikada nije velik, jer bi se onda postavilo pitanje

kako smo do sada radili. Ako padne trţište, uštede dolaze kroz sam pad količine

prodaje, smanjenu proizvodnju itd. Kontroling je mjesto gdje se i u uvjetima krize mogu

naći novi načini u prostoru stvaranja nove vrijednosti. Nove inicijative su priče o

promjeni. I kontroling je zato nezaobilazni odjel koji u tome sudjeluje sa svojom

širinom znanja i informiranosti, a ako on ne bude pristupio stvaranju novih šansi, pitanje

je tko će to učiniti.

3.2. Odnos kontrolinga i menadžmenta u poduzeću

Odgovornost za uspjeh poduzeća bio je sve veći teret za menadţmet. Iz tog razloga

posljednjih tridesetak godina poduzeća razvijenih trţišnih privreda uvode kontroling

zbog olakšavanja poslovodstvu u procesu definiranja ciljeva, planiranja, kontrole,

informiranja, organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima.

Kontroling podrţava menadţment u ciljnom prilagoĎavanju poduzeća unutarnjim i

vanjskim promjenama.

Kontroling je aktivnost koja je neposredno podreĎena vrhu poduzeća s ciljem postizanja

usklaĎenosti aktivnosti poduzeća i njegovih normiranjih, strategijskih i operativnih

ciljeva. Područje odgovornosti menadţera i kontrolera jasno je razgraničeno: menadţer

je odgovoran za uspjeh, a kontroler za njegovu transparentnost. Konačnu odluku donosi

17

menadţer, a kontroler je moţe pripremiti, uskladiti pojedine aktivnosti i, prema potrebi,

nadgledati njezinu realizaciju (Osmanagić- Bedenik, 2004, str.63).

Odnos kontrolinga i menadţmenta često se prikazuje kao presijek dvaju krugova (cf.

shema 2).

Shema 2: Odnos kontrolinga i menadţmenta

Izvor: Osmanagić- Bedenik N., 2007, Kontroling: abeceda poslovnog uspjeha, Školska

knjiga, str. 67

Menadţer i kontroler djeluju suraĎujući. Menadţer je odgovoran za oblikovanje cilja

poduzeća. Kontroler se pritom brine za jasno definirane pojedine dimenzije cilja. Za

njegovu mjerljivost, djeljivost, vremensku ograničenost , realnost i konkretnost.

Kontroler je odgovoran za izgradnju i korištenje ekonomskih instrumenata koji

povećavaju preglednost i tako menadţerima olakšavaju posao.

Odnos menadţmenta i kontrolinga opisuje se njihovom suradnjom i nadopunjavanjem.

Kontroling pomaţe i sudjeluje u uspjehu menadţmenta, a menadţment odreĎuje uspjeh

kontrolinga.

3.3. UvoĊenje kontrolinga u poduzeće

UvoĎenje kontrolinga u poduzeće promatra se putem varijanti uvoĎenja, zadataka

uvoĎenja, prepreka pri provoĎenju odluka i otpora u njegovu uvoĎenju (Osmanagić-

Bedenik, 2004, str.228).

18

Kada dolazi do uvoĎenja značajnije promjene u organizaciju treba se pripremiti i na

otpore zbog kojih dolazi zbog nedovoljnog znanja ili nepoznavanja , straha od

promjena, gubitka posla i poloţaja. Iz tog razloga pri uvoĎenju kontrolinga u poduzeće

mora se pridati velika pozornost.

Prema Osmanagić- Bedenik (2004, str. 230) postoje dva načina uvoĎenja kontrolinga u

poduzeće. Jedan je pridruţivanje novih poslova i zadataka postojećim sluţbama ili

odjelima. Ta strategija naziva se uvoĎenje „na mala vrata“. Prednost te strategije je

uvoĎenje bez velikih najava i u relativnoj tišini.

Poznato je da je kod većine ljudi razvijen otpor prema promjenama i nečemu što je

novo. Pogotovo se to odnosi na ljude starije ţivotne dobi koji su godinama naučeni

raditi na odreĎeni način i teško im se priviknuti i prilagoditi promjenama.

Kada se kontroling uvodi „na mala vrata“ suradnicima se daje vremena da se prilagode i

prihvate novu koncepciju. Najveći nedostatak ovog načina uvoĎenja kontrolinga je da

će kontroling ostati zakočen kao dodatak nekoj grupi zadataka i zbog toga se moţe

dogoditi da se ne vide učinci njegovog uvoĎenja.

Druga strategija uvoĎenja kontrolinga stvaranje je samostalne sluţbe, koja je podreĎena

najvišem rukovodstvu poduzeća. Ako se za takav posao angaţiraju suradnicikoji

poznaju struku, a usto su i inicijativni i imaju izraţene sposobnosti komuniciranja i

pregovaranja i spremnosti za učinak, tada su ostvarene sve pretpostavke da uvoĎenje

kontrolinga u poduzeće pridonose smanjenju problema i povećanju efikasnosti

menadţmenta, a samim time i poduzeća.

Glavna prednost ovakvog uvoĎenja kontroliga je osiguranje redovnog kontakta sa

menadţmentom, objektivnosti i samostalnosti. Kada se kontroling uvodi u organizaciju

na ovaj način treba očekivati na otpor prijašnje strukture. Kako bi se ti otpori uklonili i

smanjili potrebna je sposobnost komunikacije i probijanja i podrška svih razina

rukovodstva.

19

Koraci uvoĎenja kontrolinga (Osmannagić- Bedenik, 2004., str. 231):

- stvaranje razumijevanja i svijesti o kontrolingu

- stvaranje i uvoĎenje instrumenata kontrolinga

- stvaranje organizacijske strukture kontrolinga

- stvaranje organizacijskog procesa kontrolinga

Najčešće prepreke uvoĎenja kontrolinga:

- prepreka sposobnosti

- prepreka motivacije

- prepreka u komunikaciji

- organizacijska barijera

Otpri u uvoĎenju kontrolinga mogu se prepoznati kao posljedica:

- prijetnje u poziciji moći

- odbijanja učenja i stjecanja novih sposobnosti

- opasnosti za radno mjesto

- raspuštanja postojećih struktura

Kada se kontroling uvodi u organizacijuon se najčešće organizira kao glavna funkcija

koja je podreĎena rukovodstvu. U velikim poduzećima postoji štabni kontroling koji je

nadreĎen sluţbama kontrolinga za pojedina područja ili projekte. Kada je kontroling

decentraliziran tada se on moţe specijalizirati prema odreĎenim funkcijama ili

korisnicima. Tako se zadovoljavajju uvjeti samostalnosi i stručnosti, ali i nazočnosti

ondje gdje su problemi nastali i gdje su mogućnosti rješavanja istih.

Odrednice koje odreĎuju izbor koncepcije kontrolinga (Osmanagić-Bedenik, 2004,

str.233):

- sadašnji sustav voĎenja

- sadašnja organizacijska struktura

- sadašnji menadţment

- raspoloţivo razumijevanje kontrolinga,

20

Postoji nekoliko različitih koncepcija kontrolinga: informacijski, upravljački i

računovodstveno orjentirana koncepcija. UvoĎenje informacijski orjentirane koncepcije

kontrolinga pretpostavlja donekle izgraĎeno upravljačko računovodstvo, odnosno

uvoĎenje te koncepcije istodobno znači i uvoĎenje upravljačkog računovodstva.

UvoĎenje kontrolinga nuţno je provoditi postupno pa su samim time efekti uvoĎenja

vidljivi tijekom odreĎenog vremenskog intervala.

3.4. Preduvjeti za funkcioniranje upravljaĉkog kontrolinga

Kako bi upravljački kontroling mogao funkcionirati potrebno je stvoriti odreĎene

preduvjete.

Četiri su osnovna preduvjeta za razvoj kontrolinga (Očko i Švigir, 2009, str. 33):

a) Zainteresiran menadžmenta

Ukoliko ne postoji zainteresiranost menadţmenta za uvoĎenjem kontrolinga u

organizaciju ne moţe doći do njegova razvoja. Zašto dolazi do padanja zanimanja

menadţmenta za uvoĎenje kontrolinga. Najčešći razlog tome je taj što je menadţment

usmjeren na kratkoročne ciljeve. Menadţeri su stimulirani da kada izvrše neki cilj

dobiju novčanu nagradu. TakoĎer menadţeri se sve kraće zadrţavaju u jednom

poduzeću, a uvoĎenje kontrolinga je dugotrajan proces koji dugoročno podiţe ukupnu

vrijednost poduzeća.

b) Struĉni kontroler

Velik je broj osoba koje su regrutirane iz kontroling sluţbe u visoki menadţment

poduzeća. Razlog za to leţi u činjenici da kontroleri znaju sve o poduzeću i najbolje su

upoznati sa poslovanjem poduzeća. Stručnost kontrolera proizlazi iz toga što on mora

imati znanja iz različitih područja. Područja financija, računovodstva, organizacije,

informatike, statistike i psihologije. A njihovo najveće znanje leţi u sposobnosti

povezivanja svih tih područja i prezentacija u izvještajima koja moraju biti razumljiva.

Kontroler je osoba koja mora biti otvorena prema svim organizacijskim strukturama

21

poduzeća, a ponajviše menadţmentu. TakoĎer dobrog kontrolera moraju krasiti

komunikacijske i prezentacijske vještine.

c) Visoko razvijena raĉunovodstvena funkcija

Menadţment se koristi informacija svih organizacijskih funkcija, ali za potrebe

odlučivanja najčešće i najviše se koriste informacije računovodstva. Kako bi

informacije računovodstva zadovoljile potrebe svih korisnika u računovodstvu moraju

raditi stručne, visokoobrazovane, kvalitetne i motivirane osobe. Kako bi informacije

zadovoljile sve korisnike računovodstvo mora usko suraĎivati sa kontrolerima. Danas se

sve više koriste i druge informacije kvantitativne i kvalitativne naravi iz drugih izvora a

ne samo iz računovodstva.

d) Moderna informacijska podrška

Kontroling svoj razvoj moţe zahvaliti i nevjerojatno brzom razvoju informacijske

tehnologije. Kontroleti i informatičari su najbolji poslovni partneri.

Svaki kontroler prilikom obavljanja svojih zadataka koristi informacijske sustave koji

moraju biti kvalitetno izraĎeni. Kupnjom ili nadogradnjom informacijskog paketa neće

se zadovoljiti sve potrebe kontrolera. Postoje dva glavna razloga zašto je to tako. Prvi je

taj što informatičari nisu ekonomisti i ne mogu predvidjeti zahtjeve svih korisnika.

Drugi razlog je taj šte se informacijski sustavi najčešće razvijaju za veliki broj

korisnika. Svaki korisnik/ poduzeće ima svoje posebne i jedinstvene zahtjeve koje je

nemoguće ugraditi u temeljni informacijski sustav.

22

4. SUSTAV INFORMIRANJA

Značenje informacija i informacijskih sustava, promatrano sa stajališta upravljanja

poslovanjem tvrtki, danas je već sasvim neupitno. Brz razvoj informatike i tehnologije

za izradu osobnih računala omogućio je menadţmentu da putem informacijskog sustava

ima na raspolaganju kvalitetne i pravodobne informacije.

Moderni menadţment ne moţe obavljati svoju osnovnu ulogu upravljanja bez

kvalitetnih i pravodobnih informacija koje mu sluţe kao podloga za donošenje

poslovnih odluka.

Najvišem su poslovodstvu poduzeća potrebne odabrane informacije, s obzirom na

odluke koje donose (uglavnom strateške).

Poslovanje tvrtki gotovo i nije moguće bez informacijskih sustava, bilo da se radi o

informatizaciji svih poslovnih funkcija ili samo pojedinih, kao što su računovodstvo,

financije, prodaja, nabava itd. MeĎutim, potrebno je informacijski sustav tvrtke šire

objasniti s obzirom na njegovu podjelu na transakcijski informacijski sustav i

korporativni informacijski sustav, koji onda zajedno čine integralni informacijski

sustav.

Osobitu vaţnost informcijski sustav ima za kontroling. U samom razvoju kontrolinga

vaţno mjesto zauzima informacijski orjentirana koncepcija, kod koje je cilj koordinacija

u procesu prikupljanja i korištenja informacija. U praksi se kontroling često realizira

uspostavljanjem informacijskog sustava koji je okrenut prema potrebama menadţmenta.

4.1. Pojam i svrha sustava informiranja

Informacijski sustav je sustav koji prikuplja, čuva, obraĎuje i isporučuje informacije

vaţne za organizaiju i društvo tako da budu dostupne i upotrebljive za svakog tko ih ţeli

koristiti, uključujući poslovodstvo, klijente, osoblje i ostale. Informacijski sustav aktivni

je društveni sustav koji moţe ali i ne mora koristiti suvremenu informacijsku tehnologij,

a to je tehnologija obrade informacija (Bolfek, 2004, str. 56).

Pojednostavljeno, informacijski sustav se moţe definirati kao skup elemenata (podaci,

kadrovi, oprema, metode, informacije) i djelatnosti koje osiguravaju transformaciju

podataka u informacije i prezentaciju informacija korisniku.

23

Informacijski sustav djeluje unutar nekog poslovnog sustava omogućavajući mu da

komunicira unutar sebe i sa svojom okolinom. U poslovni sustav ulaze/izlaze materijali

i informacijski tijekovi. Informacijski sustav preuzima informacije, obraĎuje ih i

preraĎene prezentira poslovnom sustavu ili okolini. Informacijski je sustav, dakle,

podsustav poslovnog sustava. Dobar informacijski sustav iako se čini nevidljivim,

mozak je poslovnog sustava. Da bi poslovni sustav preţivio, on mora imati svoj

informacijski sustav. Informacijski sustav moţe biti manualan ili podrţan suvremenom

informacijskom tehnologijom. Poslovni sustav dobiva informacije iz raznih izvora

unutarnjih/vanjskih , a informacijski sustav ih obraĎuje u nove i korisne informacije.

Konačni cilj informacijskog sustava jest snabdijevanje poslovnog sustava njemu

korisnim informacijama potrebnim pri obavljanju poslova i donošenju poslovnih odluka

odnosno odlučivanje. Odlučivanje je pretpostavka upravljanja poslovnim sustavom.

Upravljanje se obavlja na više razina: operativnoj, taktičkoj i strateškoj.

S obzirom na razine upravljanja postoje (Čerić, 2004, str. 35):

a) Transakcijski informacijski sustav- pruţa potporu dnevnom obavljanju poslovnih

aktivnosti koje uključuju obradu podataka iz vanjskih izvora i podataka unutar sustava,

a razlikujemo elektronsku i automatsku obradu podataka.

b) Upravljaĉki informacijski sustav- sluţi srednjem poslovodstvu snabdijevajući ga

sintetiziranim i kategoriziranim podacima dobivenim iz transakcijskog dijela

informacijskog sustava.

c) Sustav za potporu odluĉivanju (engl. DSS-Decision Support System)- obraĎuje

postojeće informacije da bi proizveo nove informacije nuţne u procesu odlučivanja. To

moţe biti kompleksan sustav koji uključuje razne metode i tehnike obrade informacija,

od korištenja upitnih jezika I proračunskih tablica do modeliranja poslovnih procesa,

ekspertnih sustava i umjetne inteligencije

24

4.1.1. Podaci, informacije, informacijski sustav

Prije informacijskog sustava, potrebno je definirati što se smatra informacijom i razliku

izmeĎu podataka i informacije. Informacija je podatak koji je pretvoren u nešto vrijedno

i korisno za odreĎenog korisnika (Čerić, 2004, str. 22).

Sukladno tome moguće je zaključiti da se u procesu obrade podaci transformiraju u

informacije (cf. shemu 3).

Shema 3: Transformacija podataka u informacije

Izvor: Sever- Mališ S, et al. 2012, Revizija: načela, standardi, postupci, Hrvatska

zajednica računovoĎa i financijskih djelatnika , Zagreb, str.21

Iz navedenog je vidljivo da su informacije skup podataka koji zajedno pruţaju neku

novu spoznaju korisniku tih podataka.

Informacija, da bi bila vrijedna mora ispuniti odreĎene preduvjete:

a) Vremenski preduvjet

Mora biti na raspolaganju u točno odreĎenom trenutku. Informacija mora biti pruţena u

nekom vrememskom razdoblju i mora biti dostupna toliko često koliko je potrebna kako

bi se na vrijeme mogle poduzeti odgovarajuće reakcije na neočekivane promjene.

b) Sadržajni preduvjet

Informacija treba biti točna, značajna, potpuna, konkretna i mjerljiva

c) Oblikovni preduvjet

Informacija mora biti prikazana u što jednostavnijem obliku, detaljna i logički sloţena.

25

Informacijski sustav, koji ima za osnovni cilj pretvaranje podataka u informacije,

obiljeţava 4 koncepta ( O' Brien, 1993, str. 17).

a) ljudi, hardver, softver i podaci kao četiri osnovna resursa informacijskog sistema

b) ljudski resursi pri tome sastoje se od krajnjih korisnika i od informacijskih

specijalista

c) podaci se pretvaraju u informacijskom procesu u mnoštvo informacijskih proizvoda

za krajnje korisnike

d) informacijski proces sastoji se od ulaza, obrade, izlaza, spremanja ili čuvanja te

kontrolnih procesa

4.1.2. Informacija kao pretpostavka poslovnog odluĉivanja

Bez obzira na to o kojoj se razini upravljanja radi, pretpostavka racionalnog upravljanja

su informacije. Ako se zna da je temeljni cilj poduzeća uravnoteţen rast koji moţe biti

limitiran sigurnošću poslovanja, koja je, prije svega, financijsko ograničenje i

determinirana je strukturom financijskih izvještaja, tada je sasvim sigurno da

upravljanje i odlučivanje nije moguće zamisliti bez informacija koje se temelje na

financijskim izvještajima i koje procesira računovodstvo poduzeća.

Financijski izvještaji su glavni nositelji računovodstvenih informacija i njihov konačan

rezultat računovodstvenog procesiranja podataka o nastalim poslovnim dogaĎajima.

Jasno je da se u tom kontekstu podrazumijeva objektivnost i realnost financijskih

izvještaja. Od financijskih izvještaja očekuje se da budu vjerodostojna slika stvarnog

poslovanja.

Neutemeljeno se smatra da su financijski izvještaji podloga za niţe razine upravljanaj i

za kratko razdoblje. MeĎutim i strateško upravljanje koristi financijske izvještaje kao

izvor informacija.

U slučaju strateškog upravljanja riječ je o općenitim informacijama i podrazumijeva se

veliki obuhvat. Suprotno tome, kod taktičkog i operativnog upravljanja potrebne su

češće informacije za kraća razdoblja i manjeg obuhvata. Prama tome, sve tri razine

26

upravljanja koriste se računovodstvenim informacijama, ali podrazumijeva se različita

razina općenitosti za pojedine razine upravljanja.

Kada se govori o kontrolingu, onda se mora istaknuti vaţnost kontrolinga kao funkcije

pruţanja informacija menadţmentu. To je vidljivo i iz istraţivanja na uzorku hrvatskih

poslovnih subjekata koji su imali kontroling informacijama sloţilie su se sljedeće osobe

(Špac, 2005, str. 141):

- vrhovni menadţmet (u 100% subjekata)

- vlasnici (u 65% subjekata)

- voditelji odjela- srednji i njiţi menadţment (u 60% subjekata)

- vanjski korisnici- porezna uprava, statistika i slično (u 32,5% subjekata).

Informacije koje pruţa kontroling u velikoj mjeri koriste vlasnici i vanjski suradnici.

Kontroling ne pruţa samo strateške informacije koje sluţe najvišem menadţmentu nego

i taktičke i operativne informacije kojima se sluţe i niţe razine menadţmenta. U 82%

subjekata jedan od najvaţnijih izvora informacija za kontroling je računovodstvo, u

62% subjekata koriste se informacije iz marketinga, prodaje i nabave a u 43% se koriste

informacije iz financija (Špac, 2008, str. 142).

4.2. Sustav izvještavanja

Sustav izvještavanja pouzdano je jedna od najvaţnijih funkcija informiranja i smatra se

jednim od najstarijih, tradicionalnih zadataka kontrolinga. Sustav izvještavanja

omogućava informiranje o cjelini poslovanja poduzeća, a takav pregled nad cjelinom

ima samo kontroler (Osmnagić- Bedenik, 2004, str 169).

Izvještavanjem se pridonosi povećanju znanja, usklaĎivanju planiranih i ostvarenih

ciljeva i zadataka te pridonosi promjenama, kako u ponašanju i odlučivanju pri

obavljanju pojedinih zadataka, tako i u načinu planiranja. Sustav izvještavanja pridonosi

27

i procesu usklaĎivanja pojedinih funkcija u poduzeću: koordinirano planiranje i kontrola

ostvarenja planova preduvjet su svrsishodnom izvješćivanju.

Za informacijski sustav se uobičajilo razlikovati ponudu informacija, potraţnju za

informacijama te potrebu za informacijama (cf. shemu 4).

Shema 4: Odnos ponude, potraţnje i potreba za informacijama


knjiga, Zagreb, str. 170

1. informacije koje se nude i koje se ne traţe

2. informacije koje se nude, no koje se ne potraţuju

3. informacije za koje postoji potraţnja, ali koje se ne nude

4. informacije koje se nude, potraţuju, ali koje nisu potrebne

5. vijesti koje se nude i koje se potraţuju, ali koje nisu potrebne

6. vijesti koje se nude, no ne potraţuju i nisu potrebne

7. vijesti koje se potraţuju, no one se ne nude i nisu potrebne

Informacijska ponuda ovisi velikim dijelom o podacima i korištenim instrumentima

prikupljanja, obrade i čuvanja podataka te njihovu pretvaranju u informacije koje

povećavaju znanje korisnika.

28

Uobičajeni su instrumenti obrade informacija analize odstupanja u apsolutnom i

relativnom obliku te poslovni pokazatelji. Poznate metode koje se najčešće koriste su

metode usporeĎivanja i raščlanjivanja, dok se ABC analize i sustavi ranog upozorenja

koriste za povećanje iskazane sposobnosti informacija.

Potraţnja za informacijama ovisi o ponašanju korisnika. Ako su jasno definirani ciljevi i

zadaci pojedinog rukovoditelja, tada će mu informacije o ostvarenju koristiti kao

putokaz za daljnju aktivnost, daljnje poslovno ponašanje. Ako u organizaciji dominira

racionalno upravljanje, tada logično nastaje i veća potraţnja za informacijama. Dok će u

organizacijama u kojima je upravljanje preteţito intuitivno potraţnja za informacijama

biti manja.

Potrebno je naglasiti da se ponuda informacija mora prilagoditi korisnicima i njihovom

ponašanju, suvremenim metodama obrade podataka te ih poticati na ponašanje kojim će

pridonijeti većem uspjehu poduzeća.

Potrebe za informacijama ovise o pojedinim poslovnim problemima s kojima se

korisnik susreće. Ovisno o onome što poduzeće smatra osobito vaţnim, ovisit će i

potrebe za informacijama.

U odnosima ponude, potraţnje i potreba za informacijama postoji preklapanje. Ako su

zajednička područja veća, tada informacijski sustav a samim time i sustav izvješćivanja

bolje ispunjavati svoju ulogu. Kontroling se u tom području svodi na proširenje

zajedničkog područja u informacijskom sustavu. On pridonosi oblikovanju

unformacijskog sustnava u kojem će se nuditi informacije koje se potraţuje i koje su

potrebne.

Zbog utjecaja na ponašanje korisnika sustav izvještavanja potrebno je istaknutu

poštovanje posebnih načela izvješćivanja (Osmanagić- Bedenik, 2004, str. 171):

Transparentnost- je zahtjev za jasnim, preglednim i jednostavnim izvješćima.

Strategijska transparentnost podrazumijeva jasno i pregledno iznošenje misije poduzeća,

njegovih ciljeva i strategija. Ona se odnosi na jasno i pregledno predočavanje doprinosa

29

pojedinih organizacijskih cjelina ostvarenju poslovnih ciljeva. Naime, posebno je

naglašeno da poslovni cilj poduzeća mora biti okvir za definiranje poslovnih ciljeva

pojedinih organizacijskih cjelina u poduzeću.

Fleksibilnost- podrazumijeva fleksibilnost sustava izvještavanja prema dinamici

poslovanja, ali i prema potrebama korisnika. Informacije koje su danas vaţne, sutra

mogu već biti potpuno nevaţne zbog dinamike poslovnog procesa. S aspekta potreba

korisnika mogu se razlikovati dvije vrste izvješća. S jedne strane to su interna izvješća

koja su namjenjena suradnicima u poduzeću. TakoĎer postoje i eksterna izvješća koja su

namjenjena vanjskim suradnicima.

Komparabilnost- odnosi se na zahjev za usporedivost. U poslovanju je sve češća

meĎunarodna orjentiranost posla. Samim time podrazumijeva se i meĎunarodno

prihvatljiv sustav izvještavanja. Ukoliko se ovo načelo poštuje mnogo je lakša

usporedba poslovanja jednog poduzeća sa drugim. Kada se način izvještaja stalno

mijenja, to uvelike oteţava usporedbu zadanih ili planiranih ciljeva sa ostvarenim.

Optimalnost- zahtjev koji se odnosi na brojne dimenzije sustava izvještavanja.

Potrebno je pronaći optimalan odnos podataka i informacija s jedne strane i njihove

svrhovite upotrebe.

U razvijeno informatička doba svi koriste računala i programe s velikim mogućnostima

obrade podataka i prezentacije informacija. U tome dolazi do problema kako izabrati

točno one koje su potrebne i koje se odnose na rješavanje problema.

Uspostavaljanje optimalnih odnosa meĎu pojedinim dimenzijama poslovnog

izvještavanja pitanje je stučnosti, znanja i kreativnosti osobe koja radi u tom području

zadataka, kako i korisnika tih izvješća.

4.2.1. Integracija i koordinacija informacijskog sustava

Proces integracije u informacijskom sustavu podrazumijeva usklaĎivanje i uzajamno

povezivanje tehničkih i ekonomskih podataka i informacija, procesa i zadataka. Takav

način usklaĎivanja i obrade podataka čini podlogu sustavu planiranja, kontrole i

30

informiranja, kao i organizaciji i sustavu upravljanja ljudskim potencijalima. Načelom

integracije stvara se skladan odnos sustava vrednota- vizije, misije i ciljeva, kako na

razini poduzeća kao cjeline, tako i na razini njegovih pojedinih poslovnih područja.

Informacijski sustav i potreba koordinacije unutar informacijskog sustava su predmet

intenzivnog prmatranja dugi niz godina. Problemu povezivanja financijskog

računovodstva i obračuna troškova i učinaka pridaje se velika pozornost.

Koordinacija informacijskog sustava temelji se na usklaĎivanju informiranja i

informacijskog sustava.

4.2.2. Oblici sustava informiranja

Informacijski sustavi ne rade neovisno o organizaciji ustanove ili poduzeća, oni postoje

upravo za podršku organizacijskim procesima, za postizanje organizacijskih ciljeva.

Zato se informacijski sustavi često nazivaju sustavima za podršku. Ovisno o funkcijama

organizacije koju podrţavaju, razlikuju se sljedeće vrste informacijskih sustava za:

- podršku izvoĎenju obrada

- poslovnu podršku

- podršku strateškom planiranju

- podršku odlučivanju

- podršku upravljanju

- podršku izvršavanju operacija

31

5. SUSTAV PLANIRANJA I KONTROLE KAO OSNOVNI

ELEMENTI KONTROLINGA

Plan predstavlja konkretizaciju predviĎenog cilja za odreĎeno razdoblje, osigurava

racionalan način postizanja izabranih ciljeva, a zacrtani cilj izraţava u brojkama i

vremenskim jedinicama. Loše postavljen cilj, znači i loš plan, zbog čega sve ostale

funkcije menadţmenta koje slijede neće biti efikasne. Vaţno je planirati „pravu stvar” i

to izvršiti „na pravi način”. Planirati znači mijenjati sadašnjost i poboljšavati budućnost.

Kako se rukovodstvo poduzeća ne bi izgubilo u kontroliranju detalja dnevnih zadataka,

potreban je sustav kontrole koji će jamčiti izvoĎenje planskih zadataka.

5.1. Pojam i svrha sustava planiranja

Planiranje je prva funkcija upravljanja ili menadţmenta kojom započinje upravljački

proces. Upravljačke ili menadţerske funkcije su (Avelini- Holjevac, 2004, str.66):

- planiranje

- organiziranje

- upravljanje ljudskim potencijalima

- rukovoĎenje

- kontroling

Plan predstavlja rezultat procesa planiranja i sadrţi:

- definiranje ciljeva i zadataka

- definiranje aktivnosti i resursa za ostvarivanje ciljeva i zadataka

- izraţavanje ciljeva i resursa u brojkama

- vrijeme obuhvata plana

32

Planirati znači osmišljavati budućnost, razmišljati o tome gdje smo i kamo ţelimo stići,

kako postati bolji, kako dostići i prestići konkurenciju, kako postati najbolji na trţištu i

zaraditi najviše.

Poslovno planiranje je proces kojim se predviĎa i odreĎuje poslovni zadatak poduzeća

koji se moţe i treba izvršiti u odreĎenom vremenskom razdoblju. Planiranjem se

izbjegava stihija nepredviĎenih situacija u poslovanju (Avelini-Holjevac, 2004, str.66).

Kontroling aktivnosti se javljaju tijekom pripreme plana i pri izvršenju plana (cf. shemu

5).

Shema 5: Povezanost planiranja i kontrolinga

Izvor: Avelini- Holjevac I., 2004, Planiranje i kontroling, Računovodstvo, revizija i

financije br.10/2004, str. 66

U procesu pripreme plana uloga je kontrolinga u:

- analizi postojećeg stanja

- izradi jedinstvene metodologije planiranja

- davanju uputa i tumačenju elemenata plana

- skupljanju podataka

- koordinaciji i pomoći pri izradi pojedinačnih planova i njihovu spajanju u

ukupan poslovni plan poduzeća.

33

U sluţbi kontrolinga postoje analitičari i planeri koji obavljaju sve te poslove i izraĎuju

planove.

Analiza izvršenja plana obuhvaća mjerenje i ocjenjivanje odstupanja od plana, a u

slučaju negativnih odstupanja se signalizira odgovorni menadţer koji će odlukama

korigirati odstupanja i usmjeriti rezultate u planske okvire. Korektivne aktivnosti mogu

biti usmjerene na:

- korekciju plana ili rebalans plana

- korekciju ili rebalans aktivnosti u realizaciji neizmjenjena plana.

Uzroci neizvršenja planova mogu biti nerealna procjena potraţnje, nerealna procjena

mogućnosti izvršenja plana, nepredviĎene promjene uvjeta privreĎivanja,

nemotiviranost radnika i drugo.

Sustav planiranja temelji se na načelu susretnoga planiranja, što znači da se paralelno

izraĎuje glavni poslovni plan cjelokupnog poduzeća i pojedinačni planovi po pojedinim

organizacijskim jedinicama.

Proces planiranja počinje odozgo prema dolje, od općeg poslovnog plana prema

pojedinačnim planovima, odnosno od dolje prema gore, od pojedinačnih planova prema

općem poslovnom planu. Oni se sastaju na jednom mjestu- sluţbi kontrolinga. Tu

započinje prilagoĎavanje i usklaĎivanje odstupanja. Glavni poslovni plan treba biti u

potpunosti usklaĎen sa pojedinačnim planovima, a pojedinačni planovi trebaju biti

usklaĎeni meĎusobno i s glavnim poslovnim planom (Očko, 2008, str. 171).

U sluţbi kontrolinga se obavlja skupljanje podataka potrebnih za izradu plana,

usklaĎuju se rokovi, daju uputstva i koordiniraju planske aktivnosti, a kao rezultat toga

izraĎuje se definitivni plan u standardnom pismenom obliku.

Planiranje u smjeru odozgo prema dolje treba osigurati realizaciju cilja izvedenog iz

strateškog ili taktičkog plana, dakle godišnji se plan izvodi iz dugoročnog plana.

34

Vrhovni menadţment je odgovoran da plan zadovoljava ciljeve, potrebe i ţelje vlasnika

poduzeća.

Planiranje u smjeru odozdo prema gore zadatak je srednjega i niţega menadţmenta,

plan je oprezniji, pa je obično zbir pojedinačnih planova niţi od ukupna poslovnoga

plana.

UsklaĎivanjem dvaju tipova planiranja nastoji se pomiriti optimistička i pesimistička

varijanta i definirati optimalni plan. Bez obzira o kojoj se vrsti plana radi, svaki proces

planiranja ima nekoliko tipičnih standardnih faza (Avelini- Holjevac, 2004, str. 67) :

- priprema za izradu plana

- definiranje planskih ciljeva i zadataka

- izrada plana i prihvaćanje plana

- izvršenje plana

- kontrola i analiza izvršenja plana.

Faza pripreme plana obuhvaća izradu metodologije planiranja, izradu planske

dokumentacije, snimanje postojećeg stanja resursa, prikupljanje podataka koji se

potrebni za izradu plana, odreĎivanje nositelja zadatala, predviĎanje vremena i troškova

izrade plana.

Faza definiranja planskog cilja i zadatka podrazumijeva definiranje ciljeva i mjere i

načine realizacije ciljeva.

Faza izrade plana obuhvaća usklaĎivanje planova o oblikovanje više varijanti glavnog

plana i pojedinačnih planova, izbor optimalnih varijanti, izdrada glavnog poslovnog

financijskog plana, prihvaćanje plana.

Faza izvršenja plana obuhvaća pokretanje svih aktivnosti u poduzeću radi izvršenja

zacrtanih planova.

35

Faza kontrole i analize izvršenja plana obuhvaća praćenje izvršenja plana na svim

razinam i u svim organizacijskim jedinicama, evidentiranje odstupanja, analizu uzroka i

posljedica odstupanja te predlaganje mjera za otklanjanje negativnih odstupanja od

palan ili predlaganje rebalansa plana.

5.2. Instrumenti planiranja

Instrumenti planiranja sustavan su postupak dobivanja i obrade informacija koje sluţe

postavljanju, preoblikovanju i provjeravanju informativnih izjava. To su instrumenti

sustavnog spoznavanja. Osim pojam instrumenti, u literaturi se često koriste izrazi

metode, postupci, tehnike i modeli.

5.2.1. Instrumenti strategijskog planiranja

Proces strategijskog planiranja moţe se definirati kao dio administrativnog konteksta

koji je supostavio menadţment; formalni sustav planiranja i kontrole kojim se poezuje,

ohrabruje i oblikuje nastale aspekte razvoja strategije ( Osmanagić- Bedenik et.al.,2010,

str. 120).

Strategijsko planiranje smatra se ključnim za rast i odrţivost te osposobljavanje

poduzeća za prilagodbu promjenama u okruţenju, čak i kada bit strategije nije

ponavljajuća, rutinska i strukturirana. Ono predstavalja sredstvo s kojim poduzeća

utječu na okolnosti u kojima djeluju, postavljaju ciljeve i mobiliziraju resurse pomoću

kojih ih ostvaruju.

Instrumenti strategijskog planiranja razvrstani su u 3 grupe- instrumenti za dolaţenje

do temeljnih znanja za prosuĎivanje strategijske pozicije poduzeća, instrumenti za

cjelovito strategijsko pozicioniranje poduzeća, instrumenti za strategijsko prosuĎivanje

pojedinih poslovnih područja (Osmanagić- Bedenik, 2004, str. 89).

U radu će se navesti samo najvaţniji instrumenti svake grupe instrumenata.

36

Prvo će se navesti instrumenti koji spadaju u grupu za dolaženje do temeljnih znanja

za prosuĊivanje strategijske pozicije poduzeća.

Koncepcija krivulje iskustva prvi je instrument koji će se prezentirati u radu. On

odraţava činjenicu da se u serijskoj proizvodnji s porastom ukupne količine degresivno

smanjuje potrebno vrijeme za radne procese. Efekti krivulje iskustva odnose se na

troškovne prednosti zbog povećanja prometa nekog proizvoda.

Visoki trţišni rast omogućava poduzeću povećanje proizvodnje, što dovodi do smanjena

troškova zbog efekta obujma, smanjenja jediničnih fiksnih troškova i povećane

sigurnosti procesa. Prema ovoj koncepciji veći trţošni udio omogućava relativne

troškove i samim time prednost u odnosu na konkurenciju. Ova koncepcija vaţna je i u

politici cijena pri uvoĎenju novih proizvoda, te bi se u fazi uvoĎenja proizvoda trebala

nalaziti ispod jediničnih troškova kako bi odgodila da konkurecija proizvodi isti

proizvod.

Nedostatak ove koncepcije je velika orijentiranost prema unutra. Ona zagovara snaţnu

standardizaciju, dok trţište zahtjeva fleksibilno reagiranje na zahtjeve kupaca i nova

tehnološka dostignuća.

Životni vijek prozvoda drugi je instrument iz ove grupe instrumenata.

Svi proizvodi, kategorije i vrste prolaze kroz faze koje su predočene grafikonom 1.

Grafikon 1: Pet razdoblja proizvoda

Izvor: Stutely R., Uspješan poslovni plan, Poslovni zbornik d.o.o., Zagreb, str.161

37

Osmišljavanje- daleko od očiju javnosti osoblje odjela koje je zaduţeno za istraţivanje

i razvoj te odjela za marketing vjeţba svoju kreativnos. U ovoj fazi nema prihoda, ali

novac se ulaţe u osmišljanje proizvoda i marketinške aktivnosti.

Predstavljanje- proizvod je predstavljen, poţeljno uz mnogo publiciteta. U početnoj

fazi obujam prodaje lagano raste, dok kupci dobivaju prve informacije o novom

proizvodu, te se kompaniji lagano vraća uloţeni novac.

Porast zanimanja- svijest o novom proizvodu raste i trţište ga sve više prihvaća.

Prodaja dobiva zamag, a profit raste.

Zrelost- trţište postaje zasićeno. Još se uspijeva prodati poneki primjerak proizvoda.

Rashodi rastu, profit je prešao vrhunac i počinje opadati.

Pad- zlatno vrijeme proizvoda je prošlo. Proizvodni kapaciteti nisu dovoljno iskorišteni.

Odjel za istraţivanje i marketing vraćaju se na početak.

Uloga kontrolinga pri primjeni koncepcije ţivotnog vijeka proizvoda sastoji se od

poticanja strukturne analize starosti proizvoda te poticanja stvaranja zdrave strukture

proizvoda, odnosno proizvodnih područja.

Sljedeća grupa instrumenata su instrumenti za cjelovito strategijsko pozicioniranje

poduzeća.

Prvi instrument iz ove grupe jest SWOT analiza.

Vrednovanje resursnih snaga i slabosti, vanjskih prilika i prijetnji nekog poduzeća, opće

je poznato kao SWOT analiza (engl. strenghts, weaknesses, opportunities, threats),

pruţa valjani odgovor na to je li opća situacija u osnovi zdrava ili nezdrava (Thompson

et al., 2008, str. 89).

Uloga kontrolinga je u poticanju menadţmenta u razmišljanju o činiteljima, vanjskim i

unutarnjim, koji utječu na poduzeće i njegov uspjeh. Kontroling takoĎer inicira izradu

SWOT matrice pri svakoj značajnijoj promjeni unutar ili izvan organizacije, kako bi se

38

moglo utvrditi kako ta promjena utječe ili bi mogla utjecati na uspjeh. Zbog

turbolentnih uvjeta u poslovanju te zbog naglih i neočekivanih promjena potrebno je

svaka tri mjeseca sastavljati SWOT matricu.

Sljedeći instrument je strategijska bilanca.

To je instrument cjelovitog pozicioniranja poduzeća sa ciljem spoznaje osnovne slabosti

poduzeća. U prvom koraku slaţe se katalog ključnih činitelja kao što je naprimjer

kapital, sirovine promet, suradnici itd.

Strategijska bilanca polazi od dviju temeljnih spaznaja:

- činjenice da vitalnost poduzeća ovisi o pozitivnom energetskom saldu

- činjenice da se problemi uvijek u nekoj točki pokazuju kao središnji,

strategijski problem uskog grla, kojeg uklanjanje oslobaĎa automatizam rasta.

Takvim shvaćanjem dolazi se do zaključka da je to zapravo sučeljavanje aktivnik i

pasivnih odnosa poduzeća prema okruţenju. Aktivni odnosi su snage privlačenja,

atratkivnosti, druga poduzeća i ljudi koji trebaju to poduzeće. Pasivne ovisnosti su

prisile, nedostatci, situacije u kojima je poduzeće usmjereno prema drugima.

Osnovna prednost ovog instrumenta je stvaranje transparentnosti, jasnoće o glavnim

činiteljima uspjeha za konkretno poduzeće te njihovoj pojedinačnoj vaţnosti.

Posljednja grupa instrumenata strategijskog planiranja su instrumenti za strategijsko

prosuĊivanje pojedinih poslovnih podruĉja.

Prvi iz ove skupine je portfolio matrica tržišni rast/ tržišni udjel.

Ovaj instument razvijen je unutar Boston Consulting Groupa i temelji se na spoznajam

analize ţivotnog vijeka proizvoda, krivulje iskustva i promatranju ovisnosti.

Pozicioniranje cjeline ostvaruje se u matrici s četiri polja u koja se unose relevantni

trţišni udjel i stopa trţišnog rasta (cf. shema 6 ).

39

Shema 6: Portfolio trţišni rast/ trţišni udjel


knjiga, Zagreb, str. 103

Proizvodi pomladak obećavaju visok rast i natprosječne doprinose pokriću fiksnih

troškova. Ukoliko se pokaţe da se ne ostvaruju ţeljeni rezultati, treba razmišljati o

napuštanju proizvoda.

Proizvodi zvijezde obiljeţavaju visoke stope rasta i visoki trţišni udjeli. Njima se

postiţu natprosječni primici. Za njihovo osiguranje trţišne pozicije potrebne su redovite

i visoke investicije.

Cash proizvodi odraţavaju fazu zrelosti u ţivotnom vijeku proizvoda. Imaju niţe stope

rasta kod visokog trţišnog udjela, prosječnu rentabilnost. Udio tih proizvoda u ukupnom

prometu kreće se od 40-60 posto.

Problem proizvodi ne stvaraju dobitke tj. uzrokuju gubitke. Tu se koristi strategija

dezinvestiranja.

40

U idelanom slučaju, izvori novčanog toka su proizvodi u fazi zrelosti, najveći korisnik

novčanog toka su proizvodi pomladak, nešto manje proizvodi zvijezde, a kod proizvoda

problema očekuje se uravnoteţenje novčanih primitaka i novčanih izdataka.

Posljednji u ovoj skupini je portfolio analiza tehnologije.

Uzima u obzir tehnološki aspekt u proizvodu/ proizvodnji. Pomoću tehnološkog

portfolia olakšava se diferencirano pridruţivanje resursa onim tehnologijama budućnosti

koje su vrijedne unapreĎenja i ulaganja.

Uloga kontrolinga je u poticanju razmišljanja u pravcu da se razmatraju sadašnji i

budući problemi proizvoda, trţišta i kupaca, te na sadašnje i očekvane veličine primitka,

prihoda i rentabilnosti.

5.2.2. Instrumenti operativnog planiranja

Operativno planiranje kao dio poslovnog planiranja nezaobilazan je element razvijene

trţišne ekonomije. Svrha izrate poslonih, a time i operativnih planova je postizanje

ciljeva uz optimalno korištenje resursa poduzeća. Tijekom izrade operativnog plana

ciljevi poduzeća se kvantificiraju kroz parcijalne proračune, kojima se planiraju različite

vrste prihoda, rashoda, rezultata i ostalih bitnih financijskih parametara (Osmanagić-

Bedenik, 2010, str. 241).

Operativno planiranje sluţi kao standard mjerenja uspješnosti ostvarenih poslovnih

rezultata odreĎenog razoblja. Njime se utvrĎuju obveze doprinosa odreĎenih odjela u

poduzeću i ukupnom rezultatu poduzeća.

Prema Osmanagić- Bedenik (2004, str. 104) instrumenti operativnog planiranja

mogu se grupirati na različite načine, ali za potrebe kontrolinga naglasak je na sigurnosti

očekivanja kao kriteriju razlikovanja, te se stoga govori o instrumentima planiranja

za sigurna oĉekivanja (račun usporedbe troškova, račun doprinosa pokriu, scoring-

modeli i investicijski proračun), a u sklopu instrumenata planiranja kojima se

ovladava neizvjesnosti- analiza praga dobitka.

41

A) Instrumenti planiranja za sigurna oĉekivanja

Prvi koji će se spomenuti je raĉun usporedbe troškova.

To je vaţan instrument operativnog planiranja jer se odnosi na situacije odlučivanja koje

obiljeţavaju sljedeće karakteristike. Razlike u alternativama odlučivanja izravno se

odraţavaju u troškovima, alternative ne podrazumijevaju dugoročne promjene

kapaciteta, polazi se od dovoljne sigurnosti informacija.

Raĉun doprinosa pokrića sljedeći je instrument koji je objekt predstavljanja. To je

detaljni instrument kod kojeg se u obzir uzimaju troškovi i prihodi. Primjenom ovog

instrumenta moţe se utvrditi promejna rezultata zbog promjene odluke. Doprinos

pokriću jedan je od instumenata upravljanja pomoću ciljeva, bitno povećava

transparentnost troškova i otkriva mogućnost da se isti smanje.

Ovaj instrument koristi se pri svim odlukama u području planiranja, prodaje i

proizvodnje, pri brojnim odlukama o izboru putova prodaje, sredstava prodaje, izbora

trţišta te kao podloga za sustav stimulativnog nagraĎivanja.

Scoring modeli su instrument višedimenzionalnog vrednovanja alternativa djelovanja.

Sluţi kao dopuna usporedbi troškova, doprinosu pokrića i investivcijskom proračunu u

slučajevima kada se ne mogu točno ustvrditi novčane posljedice pojedine alternative.

Primjena scoring modela ima vaţnu ulogu za kontroling: najveća prednost scoring

modela je povećavanje transparentnosti pri izboru meĎu pojedinim alternativama.

Korištenje ovog instrumenta sili nositelje odlučivanja na eksplicitno i operativno

oblikovanje ciljeva te preciziranje prioriteta. Tako se bitno pridonosi racionalnosti

procesa donošenja odluka.

Investicijski proraĉun je posljednji instrument iz ove grupe instrumenata.

Investicijskim proračunima smatraju se postupci koji najčešće slijede maksimiranje

dobitka kao kriterij cilja i razvijaju alternative djelovanja za više razdoblja.

Sa stajališta kontrolinga potrebno je istaknuti dva problema pri primjeni investivcijskog

računa. Prvi se odnosi na kalkulativne kamatne stope što bitno utječe na rezultat

42

primjene metode. Drugi problem je prikupljanje informacija. Suradnici koji rade na

pripremi raspolaţu sa neadekvatnim informacijama.

Unatoč problemima, investicijski račun sa svojim metodama pruţa kvalitetne rezultate,

pogotovo kada se planiranje investicija smatra podlogom za nadzor.

5.3. Pojam i svrha kontrole

U svakoj organizaciji potreban je sustav kontrole koji će jamčiti izvoĎenje planskih

zadataka, te kako se rukovodstvo poduzeća ne bi izgubilo u kontroliranju detalja.

Kontrola je skup aktivnosti koje se bave utvrĎivanjem je li je postignut zadovoljavajući

napredak prema ostvarivanju postavljenih ciljeva, postoji li odstupanje ostvarenog od

planiranog i poduzimanje neophodne korektivne akcije. Kada postoji adekvatan

postupak kontrole, tvrtka je sposobna pravovremeno poduzeti akciju na poboljšanju

svojih rezultata (Kotler, 1994, str. 325).

Osoba koja provodi kontrolu član je organizacije i u izravnom je ili neizravnom odnosu

prema procesu ili području odgovornosti koje nadzire. Sustav kontrole je zaokruţena

cjelina meĎusobno povezanih aktivnosti kontrole. Kontrola je jedan od najvaţnijih

instrumenata upravljanja.

Svrha kontrole se opisuje dokumentacijom, dolaskom do spoznaja, informacijama te

utjecajem na ljudsko ponašanje i strojne procese. Dokumentacijska kontrola se očituje u

utvrĎivanju razlika izmeĎu dviju usporednih veličina i njihovu pohranjivanju.

Kontrola sluţi i spoznavanju karakteristika usporedivih veličina, spoznaji o tome dolazi

li se odabranim aktivnostima do ţeljenog cilja.

Središnja svrha kontrole je dobivanje informacija za odlučivanje. Kontrola se moţe

usmjeravati prema provjeri planiranih odluka, poticanju novih odluka te vrednovanju i

ocjenjivanju planova i odluka. Svrha kontrole najčešće se vidi u osiguranju postizanja

zadanih ciljeva i provoĎenju planova, što se postiţe utjecanjem na ponašanje ljudi te

usmjeravanjem procesa.

43

B) Analiza praga koristi za ovladavanje neizvjesnosti planiranja

Analiza praga koristi provodi se za odreĎivanje kritične vrijednosti relevantne cijene

veličine za probleme odlučivanja. Taj se postupak primjenjuje u različitim oblicima.

Uobičajeno se susreću ove grupe obiljeţja:

- objekti analize praga vrijednosti mogu biti proizvodi, izvori nabave, proizvodni

postupci, investicijski objekti

- kao ciljne veličine analize praga koristi pojavljuju se plaćanja, diskontni

suvišak gotovine, troškovi i/ ili učinci, koristi

- varijable koje se koriste za analize praga koristi su količine, vrijeme ili

vrijednosno izraţene veličine

Prognoza uspjeha ubraja se u tradicionalna područja primjene analize praga koristi.

Polazi se od ciljne prodajne cijene, varijabilnih troškova i bloka fiksnih troškova za

moguću proizvodnju te se postavlja pitanje pri kojoj količini prodaje zbroj doprinosa

pokrića pokriću pokriva upravo fiksne troškove. Takav prag sluţi kao ishodište za

odluke o politici proizvodnog programa.

5.3.1. Instrumenti kontrole

Sustav kontrole koristi manji broj instrumenata nego što je to slučaj sa saustavom

planiranja. Instrumenti koji su najčešće korišteni u sustavu kontrole su analiza

odstupanja i analiza uzoraka.

Kada se govori o analizi odstupanja onda se treba reći da je to instrument kontrole

rezultatta pri čemu se odreĎena veličina koristi kao usporedna veličina. Takve analize

koriste se za izvještavanje o postignutim rezultatima i upućuju na na uzroke nastalih

odstupanja. Svrha ove analize je ispunjena tek onda kada postoji usporedivost

planiranih i ostvarenih veličinate kada je osigurana njihova kvantifikacija. Analiza je

glavni element koji povezuje kontrolu i sustav informacija. Informacije o odstupanjima

44

i analizama odstupanja trebaju se uskladiti sa svrhama kontrole. Ova analiza koristi se

kada se govori o odstupanju troškova, prihoda i vrijednosti prometa.

Drugi često korišteni instrument kontrole je analiza uzoraka. Ona se odnosi na

kontrolu procesa. Polazi od činjenice da je cijeli zadatak preopseţan da bi se provjerio

svaki detalj. Takva kontrola ne bi bila efikasna pa se iz tog razloga izabiru samo one

aktivnosti koje će se kontrolirati.

Postoje dvije grupe postupaka kontrole: kontrola na temelju iskustva i znanja, te

kontrola na temelju statistiĉkih spoznaja.

Kada se izabiru uzorci na temelju kriterija znanja i iskustva teţište je na procesima

kritičnim s obzirom na pogreške, opće aktivnosti izvoĎenja, koje vrijede za mnoge

suradnike i one aktivnosti kojima greške uzrokuju bitne posljedice.

Analiza uzoraka koji se temelji na statističkim spoznajama koristi se pri

reprezentativnim aktivnostima koje se provode na jednak način i pri kojima se moţe

ustanoviti uspjeh ili neuspjeh. TakoĎer ova analiza provodi se i kod standardnih

aktivnosti koje se temelje na pravilima.

Svaki od navedenih postupaka ima svoje nedostatke i prednosti stoga je najbolji izbor

da se koriste istodobno te da se kombiniraju.

5.3.2. Faze u postupku kontrole

Proces kontrole odvija se u zaokruţenim fazama. Svaku fazu kontrole obiljeţavaju

odreĎeni zadaci. Faze kontrole sustavno su povezane sa fazama planiranja

informacijskim i slijednim odnosima.

45

Proces kontrole u uţem smislu se raščlanjuje na četiri faze (cf. shemu 7).

Shema 7: Prikaz faza i sustava kontrole


knjiga, str. 140.

a) Zadavanje potrebnih vrijednosti redovito je rezultat planiranja. To vrijedi u

zatvorenom sustavu planiranja i pri oblikovanju pojedinačnog plana koji se odnosi na

neki izolirani problem. Kada se zada potrebna vrijednost tada se teţi njezinom

ostvarenju. Kontrolom se utvrĎuje je li se ostvarenjem plana dosegnula potrebna

veličina.

b) Priopćavanje ostvarenih vrijednosti je drugi korak u kojem se mjeri rezultat

izvršenja plana te se utvrĎuje je li i kako ostvaren planski cilj.

Upotreba mjerila za ostvarene vrijednosti koja imaju iste dimenzije kao i ciljna veličina

te što veću preciznost je preduvjet za iskazivanje stupnja ostvarenja cilja. Ukoliko se

ciljevi neprecizno oblikuju i ako se koriste neprecizna mjerila dolazi do nepreciznih i

neupotrebljivih kontrolnih informacija.

c) Usporedba potrebnog i ostvarenog je treća faza u kojoj se sučeljavaju potrebne

vrijednosti iz plana i ostvarene vrijednosti izvršenja, te se utvrĎuju odstupanja. Tim

46

postupkom dolazi se do informaije o tome koliki je stupanj ispunjenja plana. Ukoliko je

stupanj ispunjenaja plana nedovoljan onda dolazi o oblikovanja i uvoĎenja mjera kojima

se on prilagoĎava i ispravlja. Znatnija odstupanja od plana potiču istraţivanje o uzroku.

d) Analiza odstupanja je posljednja faza procesa kontrole. Ona pronalazi uzroke

odstupanja. Ukoliko predmet planiranja dopušta i ako je postupak analize odstupanja

precizna onda se mogu utvrditi specifični uzroci i vrste odstupanja ili grupa uzroka koja

je dovela do odstupanja. Sustavom povratnih veza kontrolne informacije se vraćaju u

odnosna područja te potiču odgovarajuće mjere za prilagoĎavanje i korekciju

dotadašnjeg ponašanja.

5.4. Uloga kontrolera u operativnom kontrolingu

Operativnim kontrolingom se naziva usmjerenje kontrolinga na kratkoročno

upravljanje socijalnim sustavima. Operativnim kontrolingom se postiţe koordinacija

podsustava voĎenja unutar zadanog okvira ciljeva, resursa i alternativa djelovanja, čime

se postiţe optimalno usmjerenje i poboljšanje ponašanja sustava (Osmanagić- Bedenik,

2004, str. 214).

Operativni kontroling se odnosi na povećanje razine efikasnosti poslovanja pa je

potrebno definirati efikasnost.

Efikasnost odraţava učinkovitost poduzeća glede unutarnje meĎuovisnosti strategija i

mjera poduzeća. Poduzeće posluje efikasno kada u zadanim uvjetima iskazuje

najpovoljniji odnos izmeĎu proizvedenih dobara i usluga, s jedne strane, i potrošenih

resursa, s druge strane (Osmanagić- Bedenik, 1993, str.48).

Osnovni zadatak operativnog kontrolinga je pruţanje stručne podrške menadţmentu u

podizanju razine korištenja potencijala poduzeća. Osnovni instrumenti kojima se sluţi

operativni kontroling su zapravo instrumenti operativnog planiranja, kontrole,

informiranja i izvještavanja, organiziranja i upravljanja ljudskim resursima.

47

Cilj operativnog kontrolinga je prilagoĎavanje utjecajem na unutarnje činitelje. On je

usmjeren na mjerljive i ovladive pojave i procese u poslovanju poduzeća.

Operativni kontroling orjentiran je na tekuće rezultate i njihovu optimizaciju na način da

pomaţe pri planiranju i kontroli likvidnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti poslovanja,

operativnom informiranju i izvještavanju, organiziranju i upravljanju ljudskim

potencijalima. Kako bi kontroler pomticao efikasno korištenje potencijala on pomaţe u

otkrivanju tko u poduzeću ima kakve ciljeve i na koje veličine moţe utjecati.

U središtu operativnog kontrolinga je poslovni rezultat i pitanja koja su usmjerena na

podrijetlo i mogućnost utjecaja na poslovni rezultat

- GDJE, na kojim mjestima se ostvaruje poslovni rezultat?

- ČIME, kojim proizvodima i odjelima se postiţe poslovni rezultat?

- KOD KOJIH KUPACA nastaje koliki poslovni rezultat?

Na gore navedena pitanja kontroling odgovara stručnom podrškom koja se očituje

projekcijom posla na:

- Regionalne poslovne cjeline

- Područja učinaka poduzeća

- Trţišne odnose

48

6. FUNKCIONIRANJE KONTROLING SLUŽBE U

WIENERBERGER ILOVAC D.D.

Wienerberger u Hrvatskoj djeluje u sklopu SEE Regije (jugoistočna Europa), pa je tako

i kontroling zaduţen za cijelu regiju. U SEE regiji su Hrvatska, Slovenija, Srbija i

Bosna i Hercegovina.

U Hrvatskoj djeluju 3 poduzeća, u Sloveniji 2 a Srbiji i BiH po jedno. Trenutno su

aktivna 2 proizvodna pogona, po jedan u HR i SLO.

Kontroling tim se sastoji od 3 djelatnika, jednog voditelja i dva asistenta kontrolinga.

Voditelj kontrolinga je ujedno i voditelj IT-a.

Linija odgovornosti je prema Upravi i Corporate Controllingu koji ima sjedište u Beču,

a radi konsolidaciju cijele Wienerberger grupe.

Neke od temeljnih zadaća controllinga u Wienerberger SEE

▫ Priprema, izrada i kontrola mjesečnih / kvartalnih / godišnjih financijskih

izvješća za Upravu i Corporate Controlling

▫ Priprema, izrada i kontrola godišnjeg budţeta i business plana za Upravu i

Corporate Controlling

▫ Revizija budţeta (Best Forecast) - 3 puta godišnje

▫ ProvoĎenje inventura i sve radnje vezane uz njih

▫ Podrška godišnjoj reviziji poduzeća

▫ Implemantacija internih pravila grupe

▫ Kontrola ulaznih računa i načina knjiţenja

▫ Kontrola odnosa planiranog i ostvarenog, praćenje ostvarenog naspram

budţeta

▫ Preventivni, detektivni i korekturni kontrolni postupci

▫ Rad sa internom revizijom

▫ What if analize

▫ Integracija akvizicija

49

6.1. Analiza naĉina izvještavanja

U postupku izrade izvještaja tvrtka Wienerberger koristi neke od najpouzdanijih,

najkvalitetnijih i najkorištenijih alata za poslovno izvješćivanje.

6.1.1. Business Intelligence

Za potrebe izvješćivanja koristi se SAP BI. To je komponenta SAP Net Weaver zvana

Business Intelligence.

SAP BI je jedno od kvalitetnih programskih rješenja jedne od najvećih svjetskih tvtki za

programska rješenja (SAP- Sustavi, Aplikacije i Proizvodi u obradi podataka).

Sustav SAP BI se koristi kao korporativni alat za izvještavanje kao strateška platforma

za poslovne procese izvještavanja.

Business Intelligence (BI, poslovna inteligencija) je pojam koji objedinjuje skup

metodologija (Data Warehousing, Data Mining, OLAP) i softverskih alata kojima se

omogućuje korištenje podataka iz različitih skladišta podataka (Data Warehouse) i

njihovo pretvaranje u informaciju potrebnu za donošenje poslovnih odluka.

Sustav poslovne inteligencije je takav sustav koji pohranjuje informacije i znanje o

konkurenciji, kupcima, dobavljačima i procesima neke organizacije. On omogućuje

poslovno pregovaranje i brojčano argumentirani nastup prema kupcima i poslovnim

partnerima, kvalitetno operativno planiranje, praćenje ponašanja naše konkurencije,

promatranje pojedinih trţišnih segmenata, te predviĎanje budućih pojava. Isto tako, kroz

sustav poslovne inteligencije bolje razumijemo kupce i poslovne partnere, te

prepoznajemo što ih potiče na odreĎeno ponašanje.

Takvi sustavi se intenzivno počinju razvijati kada su poduzeća automatizirala svoje

poslovne procese, odnosno implementirala različite transakcijske sustave, koji su se vrlo

brzo pokazali kao generatori velikih količina podataka. Sa čisto tehničke strane,

poslovna inteligencija je proces unutar kojeg se sirovi podaci oblikuju u strukturno i

vizualno prihvatljive informacije. Takve informacije se zatim analiziraju, eventualno

50

interpretiraju putem trendova i ključnih pokazatelja poslovanja (Key Performance

Indicators, KPI), i u toj formi koriste u procesu odlučivanja (MIT Software, str.2).

BI unaprjeĎuje tradicionalan način izvještavanja sljedećim karakteristikama (MIT

Software, str. 4):

Interaktivnost– kada tijekom analize nailazimo na nova pitanja, tada gotovo trenutno

moţemo dobiti odgovor manipulacijom podacima

Hijerarhijska organizacija (kao kod većine poslovnih struktura) – pruţa nam zbirni

pregled podataka na najvišoj razini, ali nam omogućuje i 'drill down' do detalja kada je

to potrebno

Multidimenzionalnost– skupljene podatke analiziramo kroz različite poglede kreiranjem

i korištenjem multidimenzionalnih BI kocki.

6.1.2. Microsoft Office Excel

Kako BI ne pokriva sva područja izvješćivanja, za neke izvještaje se koristi Microsoft

Excel, posebice za razna AdHoc izvješća i prognoze.

Microsoft Excel je program za proračunske tablice koji je razvijen od strane Microsofta.

Zajedno s već spomenutim Wordom i Power Pointom čini sastavni dio programskog

paketa Microsoft Office.

Microsoft Excel je alat za analizu podataka. Mogućnosti korištenja Excela su brojne,

poput organizacije podataka, stvaranja lista ili baze podataka. On sadrţi alate za analizu

koji omogućuju kreiranje tablica i generiranje grafikona iz podataka u proračunskim

tablicama.

Datoteka MS Excela je većini korisnika poznata kao radna knjiga. Svaka radna knjiga

sastoji se od jednog ili više radnih listova (worksheet). Svaki radni list sastoji se od

redaka i stupaca.

51

Excel je odličan analitički alat za poslovanje. Proračunske tablice se često koriste za

pohranu financijskih podataka. Formule i funkcije koje se koriste za ovu vrstu podataka

su:

izvoĎenje osnovnih matematičkih operacija, kao što su zbrajanje pojedinih stupaca i

redaka

pronalaţenje vrijednosti kao što su dobit ili gubitak

izračun otplatnih planova za kredite ili hipoteke

pronalaţenje prosjeka, maksimalne ili minimalne vrijednosti u odreĎenom rasponu

podataka

Mnoštvo organizacija koristi Excel za upravljanje proračunom, poslovno planiranje,

evidenciju kupaca, analizu prodaje, čuvanje podataka o klijentima i sl.

Osim u poslovne svrhe Excel moţete koristiti i kod kuće. Kreiranje lista je jednostavno

jer su tablice unaprijed zadane. Potrebno je samo unesti podatke koje ţelite spremiti.

Njime moţete pratiti svoje osobne financije, rasporeĎivati kućni budţet, zapisivati

buduće planove i investicije te napraviti analizu troškova. Isto tako moţete zapisati

svoju kolekciju CD-a ili filmova, napraviti šoping listu, pisati unos kalorija, pratiti

gubitak teţine uz pomoć grafikona, napraviti raspored sati i sl. (KenĎel, 2011, str. 2).

6.1.3. SAP ERP

Stjecanje novih trţišnih uvjeta i brza prilagodba trţišnim promjenama, razumijevanje

zahtjeva korisnika te odgovor na iste, uključivanje korisnika, dobavljača i poslovnih

partnera u poslovne procese. SAP ERP rješenje omogućuje sve to.

SAP ERP spaja trenutno najkompletnije, najstabilnije i najučinkovitije rješenje za

cjelokupno upravljanje tvrtkom sa fleksibilnom i otvorenom tehnološkom platformom,

SAP Net Weaver, koja moţe iskoristiti i integrirati SAP-ove sustave i one drugih

proizvoĎača. Na taj način moţe se povećati produktivnost, steći bolji uvid u poslovanje

i steći potrebnu adaptabilnost za ubrzavanje izvršavanja poslovnih strategija. Sve ovo

čini SAP ERP najboljim izborom za stjecanje čvrste operativne kontrole svih aktivnosti

usporedno sa planiranjem i prilagoĎavanjem trţišnim i tehnološkim promjenama.

52

SAP ERP dolazi sa četiri pojedinačna rješenja koja zajednički čine snaţan i čvrst temelj

poslovnih procesa:

SAP ERP Financije

SAP ERP Upravljanje ljudskim kapitalom

SAP ERP Operacije

SAP ERP Korporativne usluge

SAP ERP pruţa cjelokupne funkcionalnosti za samousluţne aplikacije, analitiku,

financije, upravljanje ljudskim kapitalom, logistiku i korporativne usluge. TakoĎer se tu

nalazi podrška za upravljanje sustavom kao npr. administracija korisnika, upravljanje

konfiguracijom, centralizirano upravljanje podacima i upravljanje Web uslugama.

Pokretačku snagu SAP ERP rješenja čini SAP Net Weaver tehnološka platforma.

SAP ERP rješenje je poboljšano industrijski- specifičnim funkcionalnostima i najboljim

poslovnim praksama baziranih na SAP-ovom poslovnom iskustvu duţem od 30 godina.

SAP ERP rješenje omogućuje organizacijama smanjivanje ukupnog troška vlasništva,

brţi ROI i pogodnosti fleksibilnije IT infrastrukture. TakoĎer, SAP ERP nudi

kompletno rješenje dizajnirano za podršku meĎunarodnim operacijama kako bi tvrtke

mogle učinkovito i uspješno poslovati i konkurirati na globalnoj razini.

Kontroling sluţba Wienerberger pokriva i sljedeće ključne funkcije ERP sustava:

SAP kljuĉni korisnik MM

- Edukacija korisnika, recepture, inventure, matični podaci dobavljača i

materijala

- Rješavanje problema vezano uz materijalno knjigovodstvo, uvaĎanje i

provoĎenje procesa, korekcije i ispravljanje knjiţenja

SAP kljuĉni korisnik CO

- Matični podaci mjesta troška, postavljanje budţeta u SAP sistem, kalkulacije

artikala, vrednovanje zaliha, zatvaranje mjeseca i godine

- Kreiranje izvještaja, rješavanje problema, nadzor ispravnosti knjiţenja i procesa

općenito

53

SAP kljuĉni korisnik BI

- Rad u BI portalu

- Kreiranje izvještaja (Query & Report Designer)

- Automatiziranje izvještaja

Wienerberger uglavnom kao ERP sustav koristi SAP/R3 (release ECC 6.0) pa je tako

on temeljni financijski sustav u Republici Hrvatskoj i Sloveniji. U Srbiji i Bosni i

Hercegovini knjigovodstvo rade računovodstvene agencije sa drugim softwareom.

Shema 8: Moduli SAP/ R3 sustava

Izvor: SAP Hrvatska, 2012, SAP ERP, gledano 02.05.2013.,

http://www.sap.com/croatia/sme/solutions/businessmanagement/comparebm/index.epx?

tab=Category

Financial Accounting (FI)- Financijsko računovodstvo

Financial Supply Chain Management (FSCM)- Upravljanje lancem financijskih

izvora

Controlling (CO)- Kontroling

Materials Management (MM)- Upravljanje materijalima

Sales and Distribution (SD)- Prodaja i distribucija

Logistics Execution (LE)- Logistika

http://www.erptips.com/Learn-SAP/SAP-Module-Overviews/Financial-Accounting.asp

http://www.erptips.com/Learn-SAP/SAP-Module-Overviews/Controlling-CO.asp

http://www.erptips.com/Learn-SAP/SAP-Module-Overviews/Materials-Management-MM.asp

http://www.erptips.com/Learn-SAP/SAP-Module-Overviews/Sales-and-Distribution-SD.asp

54

Production Planning (PP)- Plan proizvodnje

Quality Management (QM)- Upravljanje kvalitetom

Plant Maintenance (PM)

Project System (PS)- Projektna organizacija

Human Resources (HR)- Ljudski potencijali

Wienerberger SEE koristi sljedeće module: MM, CO, FI i SD.

6.2. Izvještaji kontrolinga

Temeljni izvještaji koji se od strane kontrolinga rade za upravu, a koji se isporučuju u

vidu PDF dokumenta su:

Tjedni pregled prodaje i proizvodnje (Weekly Sales Forecast and Overview)

Kontroling prodaje (Sales Controlling)

Brzi izvještaj (Quick Report)

Mjesečni izvještaj (Monthly report)

Prognoza (Best Forecast)

Budţet (Budget)

Poslovni plan (Business plan)

Tjedni pregled prodaje i proizvodnje– je izvještaj koji se radi početkom tjedna i u

kojem se vidi tjedna realizacija i prognoza prodaje za aktualni mjesec u vrijednosti,

cijeni i količini

Kontroling prodaje – je izvještaj koji je pored uprave društva namijenjen i voditeljima

prodaje. U njemu se nalaze informacije o strukturi prihoda po pojedinim grupama

proizvoda, statistike prodaje, izvještaji o prodajnim cijenama, doprinosu pokrića,

količinama prodaje i prihoda po kupcima. Svi izvještaji su prikazani kao sumarni za

cijelu organizaciju kao i po prodajnim područjima – regije po Hrvatskoj odnosno

izvozne regije.

Brzi izvještaj - je izvještaj koji se radi na početku mjeseca do trećeg radnog dana za

prethodni mjesec. U njemu se nalazi prognoza EBITDA (zarada prije poreza i

55

amortizacije), struktura prihoda za grupu proizvoda opeka, statistika prodaje po

pojedinim vrstama opeke, stanje zaliha te statistika proizvodnje. Troškovi za prognozu

financijskog rezultata EBITDA se procjenjuju budući u trenutku izrade izvještaja većina

računa nije proknjiţena.

Mjeseĉni izvještaj - temeljni izvještaj kojime se mjesečno prati uspješnost rezultata i

usporedba sa planom. Rok za izvještaj je 6. radni dan u mjesecu. Detaljnije u posebnom

poglavlju.

Prognoza (rebalans budţeta) – izvještaj je koji se radi 3 puta godišnje (kvartalno) i u

suštini je jednak budţetu sa time da se uzimaju u obzir promjene u cijenama sirovina,

prodajni mix, količina prodaje i prodajne cijene, te očekivanja povećanja/smanjenja svih

fiksnih troškova

Budžet– temeljni dokument za buduću godinu. Finalna verzija treba biti gotova u 10.

mjesecu trkućr godine. OdreĎuje se strategija, prognoziraju se detaljno količine prodaje

i prodajne cijene, detaljne količine proizvodnje, troškovi sirovina, recepture i ostalih

fiksni troškovi u proizvodnje (plaće, odrţavanje, amortizacija), izračunava se

proizvodna cijena koštanja, planirane investicije, te svi troškovi po mjestima troška po

grupama troškova. Sve vrijednosti se planiraju prema mjesečnoj dinamici.

Poslovni plan – prognoza za buduće razdoblje od 3 godine nakon budţeta. Prognoziraju

se količina prodaje ali ne detaljno po artiklima već po grupi roba, prodajne cijene,

količine proizvodnje, troškovi proizvodnje te ostali fiksni troškovi.

6.3. Mjeseĉni izvještaj

Kako je već spomenuto u uvodu, ovo je najbitniji, najdetaljniji i najsveobuhvatniji

izvještaj koji pokazuje uspješnost poduzeća u prethodnom mjesecu i koji je temelj za

analizu postojećeg stanja te potrebama za intervencijama budućeg razdoblja.

Sve vrijednosti aktualnog mjeseca i kumuliranog stanja usporeĎuju se sa istim

razdobljem prethodne godine, planiranim vrijednostima (budţet) i vrijednostima

56

najbolje prognoze (best forecast). Računaju se apsolutna odstupanja u vrijednosti i

odstupanja u postotku.

Izvještaj je podijeljen u 4 poglavlja:

- Ključni financijski pokazatelji

- Prodaja

- Proizvodnja

- Ostali opći troškovi

6.3.1. Kljuĉni financijski pokazatelji

U poglavlju „Ključni financijski pokazatelji“ nalaze se izvještaji koji prikazuju

financijsko stanje poduzeća i pregled glavnih KPI-ova interesantnih za Wienerberger

grupu. U njemu se nalazi i detaljni komentari poslovanja u mjesecu sa svim

objašnjenjima o trţištu, djelovanju konkurencije, izdanim graĎevinskim dozvolama.

Analiziraju se i komentiraju sva odstupanja od plana odnosno od prošle godine.

Komentira se i stanje prodaje i proizvodnje.

Jedan od izvještaja je račun dobiti i gubitka (cf. tablica 1) po „cost of sales“ načinu

prikaza.

Tablica 1: Razlika načina prikaza računa dobiti i gubitka

Izvor: Godišnje izvješće Wienerberger, 2013, str. 186

„Cost of sales accounting“ je metoda za utvrĎivanje dobiti za odreĎeno razdoblje u

računu dobiti i gubitka. Za razliku od „total cost accounting“ prikaza, troškovi su

navedeni ne prema vrstama rashoda (npr. materijal, osoblje, otpisi), nego prema

57

funkcionalnim područjima (proizvodnja, administracija, distribucija). „Cost of sales“

prikaz, kao i prikaz „total costs“ (ukupni trošak) dovodi do istog rezultata u računu

dobiti i gubitka.

Jedan izvještaj prikazuje razvoj ključnih pokazatelja poslovanja (KPI) po mjesecima i to

aktualno stanje (uključujući prognozu do kraja godine – rolling BFC), budţetirano

stanje te stanje u predhodne 3 godine te njihova odstupanja. KPI-ovi koji se prate su

neto prihod, EBITDA, EBIT.

Sljedeći izvještaj u ovom poglavlju prikazuje razvoj radnog kapitala (eng. Working

Capital) u posljednjih 12 mjeseci tj. potraţivanja od kupaca, zalihe i tekuće obveze.

Ključni pokazatelji koji se u tom izvještaju promatraju su takoĎer i ciklus pretvorbe

novca (eng. Cash Conversion Cycle) i zastarijevanje potraživanja trećih kupaca

(eng. Aging of Third Party Trade Receivables).

Pregled planiranih i ostvarenih investicija jedan je od izvještaja u ovom poglavlju.

Izvještaj o broju ljudi, trošku plaća te prosječnim plaćama podijeljen po grupi mjesta

troška te odstupanjima od plana i prošle godine, sljedeći je izvještaj.

Posljednji izvještaj u ovom poglavlju je tzv. izvještaj prema segmentu posovanja

(eng. Segment report), koji je bitan za Wienerberger grupu jer prikazuje račun dobiti i

gubitka do EBIT-a prema segmentu proizvoda a na koji način je i podjeljeno poslovanje

grupe. Segmenti u Wienerbergeru su zid, fasada, opločnici i krov. Wienerberger u

Hrvatskoj proizvodi samo segment zid, a prodaje segmente zid i fasada pa tako postoje i

samo 2 izvještaja.

6.3.2. Prodaja

U poglavlju „Prodaja“ nalaze su izvještaji koji se tiču prodaje – količinski i financijski.

Postoji izvještaj koji prikazuju bruto marţu po jedinici prodaje te naravno usporedbe sa

budţetom i prošlom godinom. U njemu se vidi podjela prema grupama proizvoda a

prema trţištu (domaće, izvoz) te pogonu proizvodnje (vlastita proizvodnja, uvoz).

Slično tome izvještaju postoji i izvještaj o prodajnim cijenama.

58

Postoji i nekoliko izvještaja o prodajnoj statistici – grupno i detaljno.

Ovo poglavlje zatvara izvještaj o skladištu koji prikazuje količine grupa proizvoda po

pojedinim skladištima te usporedba sa prošlim mjesecom i prošlom godinom. U njemu

se takoĎer vidi koliko je stanje zaliha u odnosu sa mjesecima proizvodnje, koliki je

slobodan kapacitet na skladištu te koliko je stanje iznad minimuma.

6.3.3. Proizvodnja

U poglavlju „Proizvodnja“ su izvještaji vezani uz proizvodnju. Tako postoji izvještaj o

proizvedenoj količini po mjesecima i to na dvije pozicije proizvodnje (poluproizvodi i

gotovi proizvodi stavljeni na skladište) te u dvije klase kvalitete.

Sljedeći izvještaj je pregled stanja rezervnih dijelova u smislu potrošnje te stanja zaliha.

Rezervni dijelovi su grupirani u funkcijske cjeline i prati se njihov financijski mjesečni

razvoj.

Budući da je energija (zemni plin i struja) najveći trošak u proizvodnji, posebna

pozornost stavljena je na specifičnu potrošnju energenata po jedinici proizvodnje

(kwh/t). Izvještaj prikazuje mjesečni razvoj te usporedbu sa planom i prošlom godinom.

Najdetaljniji, a ujedno i najbitniji izvještaj proizvodnje je financijski prikaz troškova

proizvodnje (takozvani BAB; njem. „Betriebs-Abrechnungs-Bogen“ - izvještaj troškova

proizvodnje). U njemu se na nivou mjeseca i kumuliranog stanja usporeĎuju stvarni

troškovi sa ciljanim troškovima. Ciljani troškovi su planirani troškovi ali za mix

proizvoda koji se stvarno proizvodio. Troškovi su podijeljeni na proporcionalne i fiksne

troškove.

Proporcionalni:

Materijal – glina, pijesak, piljevina

Energija – struja, plin

Pakiranje – palete, folija, traka

59

Fiksni:

Osoblje – plaće i premije

Odrţavanje – odrţavanje pogona, odrţavanje pripreme proizvodnje, trošak radionice

Ostali troškovi – putni troškovi, auto troškovi, reprezentacija, outsourcing, komunalne

usluge, doprinosi, osiguranje, inţ. troškovi

Kalkulacijski troškovi – amortizacija

Stvarno stanje proporcionalnih troškova računa se na način da se količina stvarno

utrošene sirovine mnoţi sa prosječnom nabavnom cijenom sirovina, energije i

pakiranja. Traţeno stanje izračunava se na način da se planirana utrošena sirovina za

artikle koji su proizvedeni (receptura) mnoţi sa planiranom cijenom sirovina. Iz toga se

vidi odstupanje troškova zbog promjene cijene ili utrošene količine materijala.

Stvarno stanje fiksnih troškova prikazuje stvarni troškove koji su knjiţeni na mjesto

troška proizvodnje prema ulaznim računima, rezervacijama te iz stvarnog obračuna

plaća. Traţeno stanje se izračunava da se količina proizvodnje (kapacitet) mnoţi sa

planiranim (budţetiranim) troškovima.

Iz ovog obračuna proizlaze i glavni KPI-ovi za proizvodnju, a to su HK1 i HK1

2 po

statističkoj jedinici proizvodnje (TNF3).

Stvarni HK/TNF = stvarni troškovi / stvarna količina

Traţeni HK/TNF = traţeni troškovi / stvarna količina

1HK =Herstell Kosten= troškovi proizvodnje

2 HK1 =troškovi proizvodnje bez amortizacije

3TNF = tisuća normalnog formata

60

Tablica 2: Sumarni obračun proizvodnje

Izvor: Godišnje izvješće Wienerberger, 2013, str. 241

6.3.4. Ostali opći troškovi

U ovom poglavlju su izvještaji troškova po funkcionalnim područjima – prodaja,

administracija i ostali troškovi/ prihodi. Detaljnija podjela tih funkcionalnih područja je

napravljena po mjestima troška, a ostali troškovi/ prihodi po dogaĎajima. Kao i u većini

ostalih izvještaja prati se aktualni period (i kumulirani) sa budţetom, prošlom godinom i

BFC te njihova odstupanja.

Svi izvještaji se rade kako bi se definirana strategija i poslovanje poduzeća prikazalo

brojevima tj. novcima.

61

Sa time da je budţet i poslovni plan prikaz strategije i plana za buduće razdoblje od 1 do

3 godine unaprijed; prognoza je predviĎanje rezultata za tekuću godinu a izraĎuje se

prema najnovijom saznanjima.

Ostali izvještaji sluţe da bi se pratila uspješnost poduzeća u prethodnom periodu tj.

analiziraju postojeće stanje a na osnovu njih se vrše intervencije za buduće razdoblje.

Budući je Wienerberger dioničko društvo, postoje i obveze izvješćivanja na grupnom

nivou (konsolidirani izvještaji) za dioničare.

62

7. ZAKLJUĈAK

Kontroling kao funkcija i odjel dobro je zaţivio unutar uspješnih velikih i srednjih

poslovnih subjekata u Republici Hrvatskoj. Prvenstveno se to dogodilo nakon prodaje

hrvatskih kompanija velikim stranim koorporacijama koje su godinama prije već

implementirale kontroling sluţbe unutar vlastitog poslovanja.

U Hrvatskoj se kontroling velikim dijelom razvio iz prijašnjih sluţbi plana i analiza, a

tek postupno širi aktivnosti kroz definiranje misije, vizije, ciljeva, strategije, praćenja

ključnih pokazatelja na trţištu.

Kontroling se moţe, ako je dobro organiziran, osposobiti za pomoć i suradnju s

menadţmentom. Pri tome mora sudjelovati u strateškim, taktičkim i operativnim

poslovima i zadacima, a sve te tri djelatnosti moraju biti čvrsto sinergijski povezane.

Kreiranje strategije i taktike spada u zadatak visokog i višeg menadţmenta i

kontrolinga, a glavna je svrha kreiranje vizije i metoda pomoću koje će se vizija

pretvarati u stvarnost. Postavljena strategija mora se prenositi na niţe razine

menadţmenta, te dalje na cijelo poduzeće.

Kontroler mora konstantno raditi na svom obrazovanju, pratiti nove trendove i

tehnologiju kako bi, razvijajući sebe, odrţao korak s vremenom. Razvoj kvalitetnog

kontrolinga u hrvatskim poduzećima jedno od vaţnijih pitanja za daljnji razvoj zemlje i

utrke sa razvijenim zemljama Europe.

Ako se uzme u obzir da je kontroling idealno mjesto u poduzeću koje moţe biti i

pokretač razvoja svih razina menadţmenta, moţe se zaključiti da razvijanjem i

unapreĎivanjem kontrolinga utječe na unepreĎenje poslovanja cijelog poduzeća, pa na

kraju i ukupnog gospodarstva.

Ključno pitanje od osnivanja, do organiziranja i stvarnog funkcioniranja kontroling

sluţbe u poduzeću je pitanje ispravnog shvaćanja svrhe i uloge kontrolinga od strane

menadţmenta. Ukoliko postoji zainteresirani menadţment koji dobro razumije koja je

funkcija i svrha kontrolinga i ako ima predodţbu o tome što mu sve treba za ozbiljniji

razvoj u poduzeću. Mudar menadţer zna da proces učenja zapravo nikada ne prestaje i

63

da je nuţno konstantno razvijati znanja u području upravljanja imovinom, fizičkim i

financijskim resursima, upravljanja ljudima i projektima.

Kao primjer za uspješno uvoĎenje kontrolinga ovaj rad koristio je iskustva i izvještaje

poduzeća Wienerberger Ilovac d.d., tvtke koja se nalazi u samom vrhu svjetske i

nacionalne strukture trţišta graĎevinskog materijala (opekarskih proizvoda).

U diplomskom radu prikazana su temeljna izvješća koja kontroling sluţba tvrtke

Wienerberger Ilovac d.d. koristi u svom radu te koja predaje upravi tvrtke.

U izradi izvještaja koriste se najkvalitetnija informatička rješenja kao što su Microsoft

Excel, SAP ERP i Business Intelligance.

Prikazani su sljedeći izvještaji tjedni pregled prodaje i proizvodnje, kontroling prodaje,

brzi izvještaj, mjesečni izvještaj, prognozu, budţet i poslovni plan.

Najvaţniji je mjesečni izvještaj koji se prikazuje uspješnost poduzeća u prethodnom

mjesecu. Mjesečni izvještaj je temelj za analizu postojećeg stanja i ukazuje na potrebe

intervencije u budućnosti.

Svi izvještaji kontroling sluţbe koristi uprava, odnosno menadţment tvrtke. Izvještaji

im daju stalan i precizan uvid u stanje tvrke. U svakom trenutku znaju kako tvrtka

posluje i daje im informacije ukoliko ima problema kako bi oni mogli na adekvatan

način reagirati.

Bez obzira na veličinu i organiziranost sva poduzeća nastoje ostati konkurentna, na

način da očuvaju postojeće i stvaraju nove vrijednosti u poslovanju, a jedna od

nezaobilaznih mogućnosti je svakako i značajna primjena kontrolinga u poslovanju

poduzeća. To će sigurno pomoći samo onima koji budu radili na povećanju vrijednosti

poduzeća, kao osnove njihove sposobnosti za trajno ostvarenje poslovnih uspjeha. Za

očekivati je da će se broj poduzeća koja primjenjuju kontroling povećavati u narednom

periodu, kao i da će se sa većim poboljšanjem okvirnih programa i modernizacije

obrazovnih sustava u bliskoj budućnosti moći očekivati daljnji razvoj i napradak

kontrolinga u Republici Hrvatskoj.

64

LITERATURA

A) KNJIGE

1. Čerić, V., et al. 2004, Informacijska tehnologija u poslovanju, Element, Zagreb

2. Kotler, P., 1994, Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb

3.O' Brien, J., 1993, Management information systems: a management and user

perspective, Irwin, Homewood

4. Očko, J. & Švigir, A., 2009, Kontroling- upravljanje iz backstagea, Altus

savjetovanje, Zagreb

5. Osmanagić- Bedenik, N., 1993, Potencijali poduzeća, Alinca, Zagreb

6. Osmanagić- Bedenik, N., 2004, Kontroling- abeceda poslovnog uspjeha, Školska

knjiga d.d., Zagreb

7. Osmanagić- Bedenik, N., et al. 2010, Kontroling između profita i održivog razvoja,

M.E.P. d.o.o., Zagreb

8. Sever- Mališ, S., et al. 2012, Revizija: načela, standardi, postupci, Hrvatska

zajednica računovoĎa i financijskih djelatnika, Zagreb

9. Stutely, R., 2003, Uspješan poslovni plan, Poslovni zbornik d.o.o., Zagreb

10. Škrtić, M., 2005, Osnove poduzetništva i menadžmenta, Veleučilište u Karlovcu,

Karlovac

11. Thompson, A., et al. 2008, Strateški menadžment- u potrazi za konkurentskom

prednošću, Mate d.o.o., Zagreb

12. Ziegenbein, K., Kontroling, 2008, RRif plus, Zagreb

B) ĈLANCI

13. Avelini- Holjevac, I. 2004, 'Planiranje i kontroling', Računovodstvo, revizija i

financije, br. 10, str. 66-69.

65

14. Bolfek, B. 2004, 'Zahtjevi informacijskom sustavu kontrolinga', Računovodstvo,

revizija i financije, br. 3, str. 56- 62.

15. Koletnik, F. 2007, 'Dokrina kontrolinga i osobine kontrolera', Računovodstvo,

revizija i financije, br. 11, str. 61-65.

16. Špac, D. 2005, 'Informacije- osnova poslovnog odlučivanja i uloga kontrolinga pri

tome', Računovodstvo, revizija i financije, br. 6, str. 48-56.

17. Špac. D. 2008, 'Kontroling: značajke i uloga pri obavljanju menadţerskih funkcija-

stanje u RH', Računovodstvo, revizija i financije, br. 2, str. 33-39.

18. Vitezić, N. 2002, 'Upravljačka uloga interne revizije i kontrolinga', Revizija, br. 4,

str. 47-54.

C) OSTALO

19. Euroconstruct, 2012, 'Trends in European Residential Construction', gledano

29.04.2013.,

http://www.euroconstruct.org/publications/publications.php/trendin.euro.res.con

20. Euroconstruct, 2013, 'Wohnbau Kroatien ab 2004', gledano 30.04.2013.,

http://www.euroconstruct.org/publications/publications.php/Wohn/Kro/ab.2004

21. KenĎel, A. 2011, 'Što je Excel' , gledano 02.05.2013.,

http://www.oblakznanja.com/2011/12/01/sto-je-microsoft-excel/,

22. MIT Software, 2011, 'Općenito io BI sustavima', gledano 02.05.2013.,

http://www.mit-software.hr/usluge/bi/bi1/

22. SAP Hrvatska, 2012, 'SAP ERP', gledano 02.05.2013.,

http://www.sap.com/croatia/sme/solutions/businessmanagement/comparebm/index.epx?

tab=Category

23. Wienerberger, 2013, 'Godišnje izvješće Wienerberger'

66

POPIS TABLICA

Redni broj Naslov Stranica

1. Razlika načina prikaza računa dobiti i gubitka 56

2. Sumarni obračun proizvodnje 60

POPIS GRAFIKONA


1. Pet razdoblja proizvoda 36

POPIS SHEMA


1. Organizacijska struktura tvrtke 11

2. Odnos kontrolinga i menadţmenta 17

3. Transformacija podataka u informacije 24

4. Odnos ponude, potraţnje i potreba za informacijama 27

5. Povezanost planiranja i kontrolinga 32

6. Portfolio trţišni rast/ trţišni udjel 39

7. Prikaz faza i sustava kontrole 45

8. Moduli SAP/ R3 sustava 53

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad pod naslovom „KONTROLING KAO

ĈIMBENIK USPJEHA PROIZVODNOG PODUZEĆA“ izradio samostalno pod

mentorstvom prof. dr. sc. Nede Vitezić, a pri izradi rada pomogao mi je i asistent mag.

oec. Dejan Miljenović. U radu sam primjenio metodologiju znanstvenoistraţivačkog

rada i koristio literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada. TuĎe spoznaje koje

sam izravno ili parafrazirajući naveo u diplomskom radu, na uobičajen sam ih način

citirao i povezao sa referencama s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u

duhu hrvatskog jezika.

Suglasan sam s objavom diplomskog rada na sluţbenim stranicama Fakulteta.

Student

kontroling kao Ĉimbenik uspjeha …oliver.efri.hr/zavrsni/96.b.pdf · sveuČiliŠte u rijeci...

Documents