kontroling - skripta
DESCRIPTION
Skripta za kolegij KontrolingTRANSCRIPT
Kontroling – Uvod
Potreba za kontrolingom
Kontroling - novija poslovna funkcija koja se značajno razvijala zadnjih 30-tak godina u
praksi poduzeća kao odgovor na probleme koordinacije i integracije podsustava menadžmenta
Problemi koordinacije i integracije nastaju zbog:
povećane kompleksnosti i dinamike okruženja (okruženje sve turbulentnije)
povećane kompleksnosti u poduzeću
Dinamika okruženja –učestalost i brzina promjena, snaga te ravnomjernost i predvidivost
promjena
Kompleksnost okruženja –broj činjenica koje utječu na poslovanje
Kompleksnost poduzeća –sve složenija ustrojstva, veća podjela rada, sve zahtjevnija tržišta,
težište pomaknuto s primarno ekonomskih na socijalne ciljeve, pretežno centralizirane
strukture moći
Vanjski i unutarnji uvjeti
Vanjski uvjeti s kojima se suočava poduzeće
Veza poduzeća i okruženja
Analiza prilika i opasnosti iz okruženja
Analiza političkih, ekonomskih, društvenih i tehnoloških faktora
Formuliranje poslovnih strategija
Niže gospodarske stope rasta (stopa rasta GDP-a)
EU 27: 2006 3,1%, 2007 2,9%, 2008. 1,4% (prognoza)
Kina 2006 11,1%, 2007 11,4%, 2008. 9,4% (prognoza)
Hrvatska 2006 4,8%, 2007 5,6%, 2008 3% (prva tri tromjesječja 2008)
Promjene društvenog okruženja (distribucija dohotka, mobilnost radne snage, promjene
stavova prema radu i slobodnom vremenu, ekološka svijest, socijalna sigurnost, zdravlje,
demografske promjene,...)
Promjene gospodarskih uvjeta (internacionalizacija tržišta nabave i prodaje, zaštita
potrošača, zakonska regulativa, zasićenje tržišta nekim proizvodima, promjene informacijske i
komunikacijske tehnologije, standardi kvalitete, ekonomski i politički rizici,...)
Skraćenje inovativnog ciklusa i životnog vijeka proizvoda
Unutarnji okvirni uvjeti pod vanjskim utjecajem:
Kamatna opterećenost i očekivana rentabilnost
Investicijsko ponašanje (dominiraju zamjenske investicije)
Unutarnji uvjeti s kojima se suočava poduzeće
Autoritarni stil rukovođenja
Nejasno formuliranje ciljeva
Nedostaci u upravljanju suradnicima
Slabo razvijeni sustavi obračuna troškova i učinaka
Loše upravljanje financijama
Područje proizvodnje – sukob između tehničkog i komercijalnog načina razmišljanja
Nesustavne politike proizvoda i asortimana
Loše upravljanje nabavom
Loše upravljanje prodajom
Generacije kontrolinga
Ovisno o problemima određenog razdoblja i uvjetima poslovanja -dopuna sadržaja novim
pogledima i pratećim instrumentima
Kontroler kao registrator
Kontroler kao navigator
Kontroler kao inovator
Kontroler kao registrator
50-te i 60-te godine dvadesetog stoljeća
relativno statičko okruženje –rijetke promjene, potražnja veća od ponude, relativno
sigurne informacije o okruženju →moglo se precizno prognozirati i planirati
poduzeća orijentirana prema sebi samima
uspjeh poduzeća –zadovoljiti rastuću potražnju
unapređenje poslovanje najčešće kroz racionalizaciju troškova
knjigovodstveno orijentirani kontroling –jednostavni sustavi obračuna troškova i
učinaka dovoljni za preglednost poslovanja i usmjeravanje poslovanja; orijentiran na
prošlost, urednost i točnost
osnovni instrumenti kontrolinga –knjigovodstvo, kalkulacije na bazi punih troškova
poslovna strategija poduzeća – pasivno prilagođavanje
Kontroler kao navigator
70-te godine 20.-tog stoljeća
ograničeno dinamičko okruženje –jošuvijek niska stopa inovacija, informacije sve
nesigurnije, prognoziranje sve teže i neizvjesnije, od planiranje se očekuje
fleksibilnost, oštrija konkurencija, češće promjene okruženja
poduzeće se više usmjerava prema okolini
kontroling nastoji olakšati upravljanje i usmjeravanje poslovanja
osnovni instrumenti kontrolinga –proračun (kontrola izvršenja, izvještavanje),
složeniji sustavi obračuna troškova i učinaka (doprinos pojedinog proizvoda
poslovanju)
poslovna strategija poduzeća – aktivno prilagođavanje (slušanje potrošača,
sagledavanje konkurencije) –traže se načini utjecaja na okolinu
Kontroling kao inovator
ekstremno dinamičko okruženje –nesigurne informacije o okruženju, prognoze sve manje
upotrebljive, proizvodni program treba stalno prilagođavati
uvjeti za uspjeh –uzimanje u obzir konkurencije u grani, kupaca, dobavljača, novih
konkurenata i supstitutivnih proizvoda (Porterov model 5 konkurentskih sila)
poduzeća su narasla – problem unutarnjeg usklađivanja →teži se razvijanju novih
postupaka i primjeni novih tehnika (zadatak kontrolinga)
instrumenti kontrolinga –procesni i ciljni troškovi, koncepcija mršaveproizvodnje i
upravljanja, strategijska kontrola, razvoj sustavaranog upozorenja, strategijski radar, „tihi
signali“, razvoj strategijske, ekološke i socijalne bilance
kontroling usmjeren na strategiju i budućnost
Porterov model
Razvoj kontrolinga
Pojam kontroling prvi put se spominje u javnom sektoru u Velikoj Britaniji u 15.
stoljeću (Kraljevski dvor, bilješke o primljenim i izdanim novčanim sredstvima i robi)
SAD 18.st. –“comptroller”zadužen za nadgledanje ravnoteže nacionalnog budžeta
U privatnom sektoru -prvi put krajem 19.st. u SAD
Kontroling u današnjem smislu –rezultat industrijskog razvoja
Značajan razvoj nakon velike ekonomske krize 1929-1933
Što je kontroling?
Kontroling:
funkcija i podsustav menedžmenta kojim se pridonosi efikasnosti i efektivnosti u radu
menedžmenta, čime se povećava sposobnost prilagođavanja poduzeća unutarnjim i
vanjskim promjenama, povećava vitalnost poduzeća i njegova tržišna akceptabilnost
cjelokupni proces definiranja ciljeva, planiranja i upravljanja koji uključuje sve bitne
financijske i komercijalne aspekte
kao proces i način mišljenja nastaje kroz suradnju menadžera i kontrolera
posebna funkcija upravljanja ili menadžmenta koju izvršavaju različiti nositelji
zadataka, ne samo kontroleri
uključuje aktivnosti kao što su definiranje procedura, odreivanje alternativa,
usmjeravanje pojedinaca i njihovih aktivnosti, postavljanje smjernica, odlučivanje...
→sami menadžeri bave se kontrolingom -> kontroling je aktivnost menadžmenta i
potrebna je u svakom poduzeću bez obzira na njegovu veličinu
Kontroler
Zaposlenik koji za menadžera izvršava točno određeni set zadataka
Ključni zadaci kontrolera:
- Oblikovanje procesa planiranja,
- Praćenje ostvarivanja ciljeva,
- Opskrba menadžmenta informacijama,
- Poslovna podrška menadžmentu
Zadaci kontrolera u praksi se razlikuju između različitih zemalja pa i između različitih
poduzeća unutar iste zemlje
Područja zadataka kontrolinga s tri različite dimenzije
Zadaci kontrolinga i kontrolera s tri različite dimenzije
dimenzija procesa -kontroling organizira, potiče i kritički preispituje procese
planiranja i kontrole u poduzeću i to od definiranja ciljeva, preko strateškog i
operativnog planiranja, sve do kontrole rezultata;
dimenzija menadžmenta –kontroling je zadužen za pripremu informacija potrebnih za
upravljanje te koordinaciju različitih instanci i njihovog doprinosa ciljevima kao i za
kontrolu da li su primijenjeni primjereni postupci i metode
dimenzija hijerarhije –kontroling je zadužen za koordinaciju planiranja i kontrole kroz
različite hijerarhijske razine; pritom treba osigurati da se ciljevi prenesu na podređene
razine i odredi njihov doprinos ukupnom planiranju
Koncepcije kontrolinga
Koncepcija – posrednik između teorije i prakse
Koncepcije kontrolinga –I. Koncepcija temeljena na praksi
Misija kontrolera (International Group of Controlling):
Kontroleri oblikuju i prate procese menadžmenta pri definiranju
ciljeva, planiranju i upravljanju i pritom snose suodgovornost za
ostvarenje ciljeva.
To znači:
kontroleri brinu za transparentnost strategije, rezultata, financija i procesa te time
pridonose većoj efikasnosti;
kontroleri cjelovito koordiniraju parcijalne ciljeve i planove te u poduzeću
organiziraju sveobuhvatan, budućnosti usmjeren sistem izvješćivanja;
kontroleri moderiraju i oblikuju procese menadžmenta pri definiranju ciljeva,
planiranju i upravljanju i to na taj način da svaki nositelj odlučivanja može djelovati u
skladu s dogovorenim ciljevima;
kontroleri pružaju uslugu opskrbe podacima i informacijama;
kontoleri oblikuju i njeguju sustave kontrolinga
Odnos kontrolinga i menadžmenta: Kontroling se događa kad menadžer i kontroler
surađuju
Koncepcije kontrolinga –II. Kontroling kao funkcija opskrbe informacijama
Rane koncepcije kontrolinga – fokusirale se na opskrbu informacijama kao suštinu kontrolinga
Izvorište – računovodstvo U stvarnosti ova koncepcija pokriva tek mali dio kontrolinga
Koncepcije kontrolinga –III. Kontroling kao rezultatu orijentirana
kontrola
Kontrolni krug –rezultatu orijentirano planiranje i praćenje ostvarenja
Nedostatak: prema ovom pogledu kontroling bi u potpunosti pokrio područje
planiranja
Upravljački krug kontrolinga
Planiranje -na temelju dostupnih informacija postavljaju se ciljevi
- Informacijski sustav, za čije je oblikovanje odgovoran kontroling, trebao bi
osigurati najbolje moguće informacije za potrebe planiranja (oblikovanje
informacijskog sustava obuhvaća ispitivanje potreba za informacijama,
prikupljanje i pripremu informacija te njihov prijenos putem sustava
izvješćivanja)
– Kontroling je odgovoran i za oblikovanje sustava planiranja (definiranje vrsta
i količina planova, njihovog sadržaja i vremenskog tijeka procesa planiranja)
Usporedba planiranog i ostvarenog -nakon što putem informacijskog sustava postanu
dostupne stvarne vrijednosti
Korekcija odstupanja, uvođenje protumjera - ukoliko se utvrde odstupanja, slijedi
utvrđivanje uzroka odstupanja te ako je moguće uvođenje mjera korekcije kako bi se
cilj ipak postigao
S obzirom na karakteristike okruženja poduzeća i promjene koje su stalno prisutne,
odstupanja od planskih veličina će se sigurno pojaviti
Cilj kontrolinga -što prije prepoznati utjecaj promjena i uvesti takve mjere kojimaće
postavljeni cilj ipak biti postignut
Koncepcije kontrolinga –IV. Kontroling kao funkcija koordinacije
Zadatak kontrolinga –koordinacija različitih podsustava menadžmenta
Podsustavi sustava menadžmenta koji istodobno čine sustave:
– sustav vrednota,
– sustav planiranja,
– sustav kontrole,
– sustav informiranja i
– sustav upravljanja ljudskim potencijalima
Koordinacijska zadaća kontrolinga
Najznačajniji dijelovi sustava menadžmenta iz kojih se izdiže posao kontrolera -
sustav planiranja i kontrole te sustav informiranja
Koordinacija kroz planove i vođenje putem ciljeva daju kontekst s kojim je u praksi
povezan kontroling (planovi = instrument kojim se formuliraju ciljevi)
Koordinacijska zadaća kontrolinga s jedne se strane odnosi na oblikovanje (izgradnja i
daljnji razvoj), a s druge na tekuće funkcioniranje sustava planiranja i kontrole te
sustava informiranja
Budući da ovi sustavi ovise jedan o drugome, zadaća je kontrolinga njihovo sadržajno
i formalno usklađeno oblikovanje (prva koordinacijska zadaća)
Druga koordinacijska zadaća -tekuće usklađivanje prije navedenih sustava
Koncepcije kontrolinga –V. Kontroling kao osiguranje racionalnosti
menadžmenta
Menadžeri imaju individualne ciljeve i raspolažu određenim kognitivnim
sposobnostima
Deficiti racionalnosti mogu biti rezultat:
- Ograničenih sposobnosi menadžera
- Nedostatka motivacije
Kontroling treba prepoznati deficite, smanjiti ih ili eliminirati
Menadžeri i kontroling
Menadžeri izvršavaju zadatke iz područja kontrolinga (samo-kontroling) čime se
skraćuje vrijeme reakcije na odstupanja
Pretpostavke za uspješan samo-kontroling:
– jasno definiranje kontroling zadataka koje menadžeri trebaju izvršiti i načina na
koji im je osigurana podrška
– raspolaganje odgovarajućim znanjem iz područja kontrolinga
Uvođenjem samokontrolinga, kontroler sve više postaje savjetnik i podrška
menadžmentu, prenositelj znanja i ideje kontrolinga
Kontroleri unutar poduzeća
Preporuka: ne formirati odjel pod nazivom Kontrolingkako bi se osiguralo da
menadžeri izvršavaju svoj dio poslova iz domene kontrolinga
Mogući nazivi odjela: Odjel kontrolera, Ured kontrolera, Poslovna administracija,
Odjel poslovne podrške
Najčešća pogreška –poistovjećivanje kontrolera s kontrolorima
Kontroler = poslovni pratitelji i savjetnik unutar poduzeća
Kontroler u malom ili srednjem poduzeću
Usluge kontrolera mogu pružati eksterni stručnjaci (konzultanti) -savjetovanje
menadžera i odabir prikladnog seta instrumenata čijom upotrebom će se osigurati
dostatne informacije za uspješno upravljanje
U Republici Hrvatskoj -projekt „Mreža konzultanata“kojim se želi stvoriti
organizirano i kvalitetno tržište konzultantskih usluga
Hrvatska agencija za malo gospodarstvo (HAMAG) sufinancira
konzultantske usluge:
Izrada studije izvedivosti i investicijske studije
Poslovno planiranje i izrada poslovnog plana
Stvaranje novog poslovnog pothvata
Dijagnostika stanja poslovanja
Strateški razvoj poslovanja
Upravljanje financijama
Pristup izvorima financiranja
Proizvodni sustavi i postupci
Organizacijsko ustrojstvo i upravljanje ljudskim potencijalima
Marketing
Internacionalizacija poslovanja
Preustroj poslovanja
E-business.
Upravljačko računovodstvo i kontroling
Englesko govorno područje –istraživanje računovodstva bavi se i internim
(Management accounting and costing) i eksternim računovodstvom (financial
accounting);
Menadžersko računovodtsvo i u njemačkom govornom području uobičajeni kontroling
smatraju se redovito kao izrazito podudarni -sukladno tome standardni udžbenici za
menadžersko računovodstvo imaju slični sadržaj i uglavnom se bave istim
instrumentima kao i udžbenici za kontroling;
Razlika postoji -kontrolingu (tj. kontrolerima) se dodjeljuju zadaci koji su jače
usmjereni na samo oblikovanje sustava (s naglaskom na oblikovanje sustava
planiranja i kontrole te sustava informiranja i izvješćivanja) i koji imaju aktivnu
savjetodavnu ulogu
Stanje kontrolinga u Hrvatskoj –istraživanje provedeno na velikim poduzećima 2007.g.
Mlada funkcija u našoj poslovnoj praksi
Odjel za kontroling se nalazi najčešće na drugoj hijerarhijskoj razini
U većini slučajeva organizacijski je samostalan, a voditelj je odgovoran upravi
U odjelu kontrolinga najčešće radi 3-5 osoba (VSS)
U našoj praksi dominira orijentacija kontrolinga s naglaskom na kvantitativni aspekt
poslovanja, a posljedica su smanjena fleksibilnost te nedovoljno poznavanje rizika i
šansi
U starijim organizacijama –ili odjel za plan i analizu postao kontroling ili oba odjela
U novijim organizacijama –uglavnom samo kontroling
Zadaće kontrolinga: kontrola izvršenja proračuna i analiza osdtupanja, izvještavanje,
obračun i analiza troškova, izrada proračuna,...
Najčešće rabljeni instrumenti: usporedba troškova i učinaka, pokazatelji i sustavi
pokazatelja, proračun novčanih tokova,...
Informacije najčešće dolaze iz računovodstva, prodaje i financija, a najčešće odlaze
menadžmentu najviše razine, ali i nižih hijerarhijskih razina
Oslanja se na interne informacije o prošlomu i sadašnjem (računovodstvo) te na
informacije s tržišta prodaje, dok informacije iz okoline u širem smislu nemaju tu
važnost
Usprkos operativnoj orijentaciji kontrolinga u našim organizacijama, 93% ispitanika
smatra kako kontroling pridonosi učinkovitosti poslovanja
Uvođenje kontrolinga u poduzeće
Dva načina:
– Pridruživanjem novih poslova i zadataka postojećim službama
• Prednost: uvođenje u tišini čime se smanjuje otpor prema promjenama
• Nedostatak: opasnost da kontroling ostane „zaleđen“kao dodatak nekoj postojećoj
grupi zadataka zbog čega izostaju koristi od njegovog uvođenja
– Stvaranjem samostalne službe kontrolinga –stvara se inicijativa, izražena sposobnost
komuniciranja i pregovaranja, spremnost za učinak kod suradnika
• Prednost: osiguranje objektivnosti, nezavisnosti i kontakta s menadžmentom
• Nedostatak: otpor
Oblici kontrolinga
Operativni kontroling -stručna podrška menadžmentu radi povećanja efikasnosti
poslovanja (podizanje razine korištenja potencijala poduzeća)
Strateški kontroling -stručna podrška menadžmentu radi povećanja efektivnosti
poslovanja (osiguranje dugoročne egzistencije poduzeća tj. usmjerenje na izgradnju
potencijala uspjeha poduzeća)
U prošlosti -kontroleri pretežno operativno orijentirani, njihovi su zadaci bili vezani uz
operativno i taktičko planiranje, upravljanje i kontrolu
Od 80-tih se godina njihovo djelovanje proširuje i na strateško područje
Operativni kontroling
pruža informacije o trenutnom položaju poduzeća,
pomoću taktičkih i operativnih planova definira kamo poduzeće želi ići tj. koji su
ciljevi,
predlaže alternative kako se te ciljeve može postići,
prati ostvarenje i putem instrumenata analize izvještava menadžment o ostvarenju
planova kako bi se eventualno mogle poduzeti korektivne mjere
Tj.
daje odgovore na pitanja:
– Da li ono što radimo, izvršavamo na ispravan način?
– Da li poslujemo efikasno?
– Što želimo postići u tekućoj poslovnoj godini i sljedećim godinama?
Instrumenti operativnog kontrolinga
Instrumenti operativnog planiranja:
– Račun usporedbe troškova
– Račun doprinosa pokriću
– Analiza troškova i koristi
– Analiza točke pokrića
– Investicijski proračun
– Zero base budgeting
– Activity based budgeting
– Benchmarking
Instrumenti kontrole:
– Operativna kontrola
– Analiza odstupanja
Instrumenti informiranja:
– Operativno informiranje i izvještavanje
– Pokazatelji i sustavi pokazatelja
Instrumenti organiziranja:
– Operativno usklađivanje organizacijskog procesa
Instrumenti upravljanja ljudskim potencijalima
– Sustav nagrađivanja
– Sustav treninga
Najstariji instrument kontrolinga –DuPont System of financial control –temelji se na
razmišljanju da treba masimizirati ne apsolutnu veličinu dobiti većrelativnu veličinu
rentabilnosti kapitala (ROI –return on investments)
Strateški kontroling
treba pružiti pomoćmenadžmentu pri zacrtavanju, preispitivanju, provedbi i kontroli
strateških ciljeva
traži odgovore na sljedeća pitanja:
- Da li činimo prave stvari?
- Čime će se poduzeće baviti gledano dugoročno?
- Koje proizvode i usluge će nuditi?
- Na kojim tržištima poduzeće sudjeluje?
Instrumenti strateškog kontrolinga
Instrumenti strateškog planiranja:
– Strategijski činitelji uspjeha
– Koncept krivulje iskustva
– Analiza životnog vijeka proizvoda
– SWOT analiza
– Portfolio analiza proizvod/tržište (Boston matrix)
– Portfolio analiza tehnologije
Strategijska kontrola
Instrumenti informiranja:
– Sustavi ranog upozorenja
– Strategijski radar
Karakteristike operativnog i strateškog kontrolinga
Sustav planiranja i kontroling
Planiranje
• „intelektualno predviđanje mogućih budućih stanja, izbor poželjnih stanja (ciljevi) i
određivanje akcija potrebnih da se ciljevi postignu“
• proces planiranja - strateški i operativni dio
• formalizira se putem poslovnih planova koji se najčešće odnose na vremenski horizont od 1
do 5-20 godina
Strateško planiranje
• Zadaća - definiranje okvira unutar kojeg se poduzeće u budućnosti želi kretati te
definiranje i razvijanje budućih potencijala uspjeha (dugoročno usmjerenje poduzeća)
Operativno planiranje
• Sastoji se od srednjeročnog i godišnjeg planiranja
• Omogućava efektivnu i usmjerenu upotrebu postojećih potencijala uspjeha
Proces planiranja – faze:• Postavljanje ciljeva,
• Analiza problema,
• Traženje alternativa,
• Vrednovanje alternativa,
• Odlučivanje.
Oblikovanje procesa planiranja
• top-down pristup - na razini višeg menadžmenta postavljaju se strateški ciljevi koji se dalje
prenose prema nižim razinama u obliku raznih aktivnosti koje treba ispuniti
– problem: ponekad se definiraju takvi ciljevi koje nije moguće ostvariti aktivnostima na
nižim razinama pa se ni podređeni sa njima ne mogu identificirati
• bottom-up pristup - polazi se od nižih razina koje definiraju svoje planove nakon čega se ti
djelomični planovi agregiraju u zajednički usklađeni plan
• najbolje – kombiniranje oba pristupa
Oblikovanje procesa planiranja
• Kombiniranje oba pristupa:
– više rukovodstvo poduzeća donosi konačnu odluku o strateškim ciljevima poduzeća,
– srednje rukovodstvo ciljeve postavlja orijentirajući se prema općim ciljevima poduzeća,
– pojedini radnici svoje ciljeve postavljaju orijentirajući se prema ciljevima koji su postavljeni
za njihov odjel
• Na taj način svi zaposlenici djeluju u smjeru postizanja općeg cilja
• Pri definiranju ciljeva na nižim razinama uvijek treba uzimati u obzir opći, zajednički cilj jer
svi radnici svojim djelovanjem trebaju pridonositi tom općem cilju
Poslovni planovi
• Poslovni plan „pokazuje sliku poduzeća u budućnosti kao i strategije, mjere i programe
kojima će se planirano stanje postići“
• Ostvarenje poslovnih planova treba redovito kontrolirati te ukoliko se pojave novi momenti,
u skladu s time ih i revidirati
• Poslovni planovi najčešće funkcioniraju na način da se svake godine proširuju za jednu
godinu pa se na taj način svake godine kontroliraju i aktualiziraju uključivanjem najnovijih
informacija (rolling plan)
• Za sadržaj planova odgovoran je menadžment, dok je odgovornost kontrolera koordinacija i
agregiranje pojedinačnih planova u opći plan
Budžetiranje
• Financijski odraz planova
• U širem smislu - označavanje analitičke strane planiranja (volumen prodaje, prihod od
prodaje, troškovi, output,...)
• U užem smislu - planiranje financijskog rezultata
• Instrumenti budžetiranja: planska bilanca, planski račun dobiti i gubitka i projekcija
novčanog tijeka
Proces budžetiranja
• količinski plan prodaje prvi je korak u procesu budžetiranja, a temelj za to je proizvodni
asortiman i kanali prodaje
• kad se planu prodaje pridruže cijene, dolazi se do planiranog prihoda od prodaje
• na količinski plan prodaje nadovezuje se i plan proizvodnje iz kojeg slijedi planiranje
nabave, direktnih i indirektnih troškova
• na temelju svega prije navedenog moguće je izraditi planski račun dobiti i gubitka i plansku
bilancu te projekciju novčanog toka (projekcija novčanog toka ili plan likvidnosti pokazuje
kolika su financijska sredstva potrebna; ukoliko se planira rast, ne smije se zanemariti
činjenica da uz eventualno ulaganje u dugotrajnu imovinu, dolazi i do promjene tekuće
imovine, rast uvijek sa sobom nosi povećanu potrebu za obrtnim sredstvima)
Aktivnosti koje kontroleri izvršavajuu procesu planiranja
• podrška planiranju, koja obuhvaća:
– traženje i pripremu informacija bitnih za donošenje odluka
– stvaranje alternativa za donošenje odluka
– procjenu alternativa
– ocjenu ostvarivosti i provedivosti rješenja
• kontrola izrade planova
– zbog mogućeg oportunizma i kognitivnih ograničenja menadžera zadatak kontrolera je
kritičko preispitivanje planova
– kontroler pritom može imati utjecaj na sadržaj i /ili proces planiranja; kod utjecaja na proces
planiranja misli se na osiguranje racionalnosti procesa tj. na odabir odgovarajućih modela,
prikladnost korištenih informacija i sl.
• upravljanje planiranjem, koje obuhvaća:
– oblikovanje sustava planiranja (jedan od ključnih zadataka kontrolera)
– metodičku i instrumentalnu podršku planiranju
– pomoć u samom tijeku planiranja
Sustav kontrole i kontroling
Kontrola
• Jedna od funkcija menadžmenta
• Kontrola - usporedba planiranih i ostvarenih veličina te odlučivanje o nužnim korektivnim
akcijama
• Planiranje i kontrola usko povezani
• Zadaća kontrolinga - usporedbom planiranog, ostvarenog i ostvarenog u istom razdoblju u
prošlosti provesti analizu odstupanja, otkriti slabosti i uputiti na eventualne slabe točke u
budućnosti
• Kontroleri se često služe raznim pokazateljima koji omogućuju usporedbu ne samo prošlosti
i sadašnjosti unutar poduzeća, već i usporedbu s drugim poduzećima
Prikaz mogućih shvaćanjapojma kontrola
Prikaz mogućih shvaćanja pojmaKontrola
• najuže shvaćanje pojma kontrola - usporedba planiranih i ostvarenih veličina (u praksi
obuhvaća i provjeru pouzdanosti podataka koji će se uspoređivati)
– obzirom na sve veću informatičku pordršku, menadžeri su sve više u stanju i sami provesti
ovu fazu kontrole
• analiza - proces u kojem se stvaraju nove informacije, informacije o razlozima koji su doveli
do odstupanja (prednost kontrolera pri izvođenju ove faze – objektivniji, jer nije odgovoran za
odstupanja)
• prijedlozi korektivnih mjera - kontroler preuzima aktivnu savjetodavnu ulogu
• ukoliko se unutar postojećeg okvira djelovanja ne pronalaze rješenja
- potrebno promijentiti okvir djelovanja (povratak u fazu planiranja)
Sustav informiranja iizvještavanja i kontroling
• Jedan od značajnih poslova kontrolera – opskrba menadžmenta informacijama nužnim za
upravljanje
• Cilj kontrolera - zadovoljavajuće pokriće potreba menadžmenta za informacijama
• Kontroleri prije svega pripremaju financijske informacije gdje važno mjesto zauzimaju
informacije o troškovima
• Nefinancijske informacije sve više dobivaju na važnosti, a radi se o informacijama o
količinama, vremenu, kvaliteti, ...
• Tehnologija – olakšava pripremu informacija, ali može predstavljati i nedostatak →
formiranje prekomjernih i presloženih informacija koje je teže interpretirati i iskoristiti
• Velik dio informacija dolazi iz računovodstva koje prema suvremenoj funkcionalnoj
strukturi računovodstva možemo podijeliti na:
1) financijsko (eksterno) računovodstvo
2) menadžersko (interno) računovodstvo
Financijsko računovodstvo
Dio informacija koje koriste kontroleri dolazi iz eksternog (financijskog)
računovodstva
Kontroler treba poznavati računovodstveni mehanizam evidencije poslovnih događaja
u dovoljoj mjeri da na primjerenoj razini može komunicirati s eksternim
računovodstvom
Prednosti i nedostaci eksternogračunovodstva
Eksterno računovodstvo ima svoje prednosti:
• informacije se baziraju na široko standardiziranom, prihvaćenom i transparentnom setu
pravila,
• u njemu se generiraju objektivne informacije o poduzeću,
• podliježe kontroli od strane neovisnih revizora,
• podaci su usporedivi s drugim poduzećima, i nedostatke:
• vrijednost poduzeća i ostvarena dobit ne odgovaraju tim istim pojmovima u ekonomskom
smislu,
• podaci ovise o nizu pretpostavki, kojima se otvara prostor za računovodstvene politike i
manipulacije,
• okrenuto povijesti, čime pruža malo korisnih informacija za budući razvoj poduzeća,
• ne uzima u obzir „meke“ potencijale uspjeha (ljudski kapital, zadovoljstvo kupaca,
sposobnost za inovacije,...)
Menadžersko (interno)Računovodstvo
• usmjereno je potrebama menadžmenta, a njegova najbitnija aktivnost je pribavljanje
informacija za menadžment za potrebe aktivnosti planiranja i kontrole te donošenja odluka
• uključuje poslovno planiranje, investicijske proračune i razne interne statistike te na taj
način osigurava informacije koje ne daju drugi sustavi
• troškovno računovodstvo čini vrlo važan dio menadžerskog računovodstva
Odnos financijskog imenadžerskog računovodstva
Računovodstvo troškova
• Usmjereno što točnijem utvrđivanju troškova određenog učinka (nekog proizvoda, usluge)
ili područja (troškovni centri)
• Svaki proizvodni faktor (input) koji se koristi u proizvodnji određenog proizvoda ili usluge
ima određenu cijenu koja predstavlja trošak, taj proizvodni faktor transformira se unutar
poduzeća u konačni proizvod ili uslugu; proces transformacije trebao bi biti što
transparentniji, što zahtijeva jasno definirane vrste troškova, mjesta troškova i nositelje
troškova
• Obuhvat troškova po vrstama - dio financijskog računovodstva
• Što točnija raspodjela troškova na mjesta troškova i nositelje troškova koja omogućuje bolju
analizu troškova i koristi dio je troškovnog računovodstva
• Zadatak je kontrolera oblikovanje optimalne veze između financijskog i računovodstva
troškova
Razlike između eksternog iinternog računovodstva
Odnos računovodstva iKontrolinga
• Računovodstvo - polazna točka u razvoju kontrolinga; ono i danas predstavlja ključno
područje djelovanja kontrolera
• Za kontrolere je od većeg značenja interno računovodstvo unutar kojeg računovodstvo
troškova predstavlja za kontroling najznačajniji izvor informacija unutar poduzeća
Vanjski izvori informacija
• Također značajni za potrebe planiranja, a tu možemo ubrojiti istraživanja tržišta koje
provode razne agencije, ekonomske pokazatelje, različite podatke o poduzećima/tržištima,
proizvodima, tehnologiji,...