kooperationen in f&e auftragsforschung, f&e-kooperation, strategische allianz,...

Kooperationen in F&EAuftragsforschung, F&E-Kooperation, strategische Allianz,

Unternehmensbeteiligungen oder –kauf, Outsourcing, Lizenzen, Kreuzbeteiligungen

Basisliteratur:• Duschek, S., Sydow, J. (2002): Ressourcenorientierte Ansätze des strategischen Managements, WiSt, Heft 8, S. 426-

431.• Pousttchi, P., Herrmann, A. (2001): Kompetenzorientiertes strategisches Management, WiSt, Heft 6, S. 309-314.• Dyer, J.H., Singh, H. (1998): The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational

Competitive Advantage, Academy of Management Review, Vol. 23 (4), S. 660-679.• Dyer, J.H., Nobeoka, K. (2000): Creating and Managing a High-Performance Knowledge-Sharing Network: The Toyota

Case, Strategic Management Journal, Vol. 21 (3), S. 345-367. Vertiefung• Hoopes, D.G., Madsen, T.L., Walker, G. (2003): Guest Editors’ Introduction to the Special Issue: Why is there a

Resource-Based View? Toward a Theory of Competitive Heterogeneity, Strategic Management Journal, Vol. 24 (10), S. 889-902.

• Freiling, J. (2004): Competence-based View der Unternehmung, Die Unternehmung, Vol. 58 (1), S. 5-25.

Seite 2

Möglichkeiten der Abwicklung ökonomischer Transaktionen

In diesem Zusammenhang wird die Frage aufgeworfen, warum nicht alles über Märkte abgewickelt wird und warum es überhaupt Unternehmen als soziale Systeme gibt, bei denen der Preismechanismus durch interne Weisungen bzw. Autoritätsbeziehungen ersetzt wird.

Anders formuliert: Wenn es Unternehmen gibt, wie weit sollten diese dann „ausgedehnt“ werden, wo sollten die Grenzen zwischen Unternehmen und Märkten verlaufen?

Unternehmen werde als spezifischer Organisationstyp charakterisiert und Märkte als deren „Gegenstück“ dargestellt.

Märkte gelten als effiziente Arenen zur Koordination von Handlungen bzw. zur Abwicklung von Transaktionen.

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Gestaltung von Grenzen von Unternehmen

Möglichkeiten der Technologie-

beschaffung (Buy?) und

Technologieverwertung (Sell?)

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Unternehmensextern

Unternehmensintern

Strategisches Technologiemanagement und Theorien

Ressourcenmärkte, Kooperationen

„Which way to go?“

Ressourcen und Fähigkeiten

Institutionen extern:Kunden, Wettbewerber,Behörden, weitereAnspruchsgruppen

Verfügbares Wissen

Marktmechanismus

Interne Weisung

vs.

„Make“? „Keep“?

„Buy“? „Sell“?

Strategisches Technologiemanagm.

Anreize extern

Anreize intern

Institutionen intern:Formelle und informelleKoalitionen & Bereiche

ERFOLG

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Gliederung: Veranstaltung

Einleitendes Beispiel: Arten der Aneignung technologischen Wissens

Eigene F&E oder Verkauf

Auftragsforschung

F&E-Kooperation, Strategische Allianz

Unternehmensbeteiligungen oder –kauf

Lizenzen, Kreuzbeteiligungen

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Einführendes Beispiel: Warum beteiligen sich Automobilisten am Rennsport?

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Hat dies Auswirkungen auf die Serie?

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Woher kommen diese Impulse?

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Organisation

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Organisation II

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Nachteile?

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Vorteile?

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Welche Rolle spiel der Kunde?

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Schutzrechte notwendig?

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Strategische Bedeutung?

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Imagetransfer?

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Kategorien im Kontext

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Einleitendes Beispiel: Arten der Aneignung technologischen Wissens?


Auftragsforschung




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Make

Anwendbarkeit: Lange Technologielebenszyklen „kritische“ Technologien (Schlüssel-, Schrittmachertechnologien) Frühphasen der Entwicklung

Vorteile: Monopolisierungspotenzial Kontrolle über Diffusion des technologischen Wissens Nutzung von Synergien zwischen mehreren SGF Hohe Renditen in selbstzugänglichen Märkten

Nachteile: Hohe Kosten, Risiken der Technologieentwicklung Ressourcenknappheit

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Anwendbarkeit: Kurze Technologiezyklen Spätphasen der Entwicklung hohe Opportunitätskosten alternativer Technologien Ergänzende Technologien (keine Kernkompetenzen)

Vorteile: Rascher Finanzmittelrückfluss Minimierung der Entwicklungs-, Vermarktungs-, Marktöffnungsrisiken

Nachteile: Technologische und wirtschaftliche Abhängigkeiten Monopolisierungspotenzial des beteiligten Partners keine Kontrolle über Diffusion des technologischen Wissens Potentielle Konflikte in Vermarktungsphase (hier multilaterale

Lizenzvereinbarungen, Aufteilung der Zielmärkte im Vorfeld)

Buy

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Empfiehlt sich bei: Frühphasen der Entwicklung Langer Technologielebenszyklus „kritische“ Technologien (Schlüssel-, Schrittmachertechnologien)

Vorteile: Monopolisierungspotenzial Nutzung von Synergien zwischen mehreren SGF Hohe Renditen in selbstzugänglichen Märkten

Nachteile: Hohe Kosten, Risiken der Technologieentwicklung Ressourcenknappheit

Keep

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Sell

Empfiehlt sich bei: ... frühen oder späten Phasen der Technologieentwicklung ... nicht zur strategischen Grundausrichtung/ Unternehmenszweck

passende Technologien ... fehlenden Verwertungsmöglichkeiten im Unternehmens/ der eigenen

Branche (unter Berücksichtigung des Weiterentwicklungspotenzials)

Vorteile: Rascher Finanzmittelrückfluss in späten Phasen: bereits vorhandene, vermarktbare, in der

Leistungsfähigkeit überlegene Substitutionstechnologie in späten Phasen: häufig abgelaufene Schutzrechte – Grundlagen von

Patentlizenzen entfallen

Nachteile: in frühen Phasen: Weitere Entwicklung der Technologie in frühen Phasen: Verwertbare Anwendungsmöglichkeiten im Markt in frühen Phasen: Potentielle Käufer

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Auftragsforschung




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Vertragsforschung -Begriffliche Abgrenzung

Vertrag

- F&E-Aufgaben- Ergebnisübertragung- spezifische Verwer- tungsrechte- Entgelt - begrenzter Zeitrahmen

Auftraggeber Auftragnehmer

„Vertragsforschung [auch „Auftragsforschung“, „contract research“] bezeichnet die vertraglich vereinbarte, entgeltliche, zeitlich begrenzte Übernahme von Forschungs- und Entwicklungsaufgaben für einen Auftraggeber durch einen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Auftragnehmer, wobei die dabei gewonnenen Ergebnisse dem Auftraggeber in Verbindung mit spezifischen Verwertungsrechten übertragen werden.“ (Rüdiger (2000), S. 26)

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Externe F&E-Aufwendungen der Unternehmen nach Wirtschaftszweigen (1995)

Quelle: Grenzmann et al. (1998), S. 36*.

Branchen Externe F&E-Aufwendungen in Mio. DM in % Fahrzeugbau 2408 40,9% Herst. v. Bürom., DV-Geräten u. -Einr., Elektrot., FuO 1346 22,9% Chemische Industrie 945 16,1% Maschinenbau 442 7,5% Sonstige 740 12,6% Insgesamt 5881 100,0%

Vertragsforschung - Quantität

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Quelle: Rüdiger (2000), S. 34Auftragnehmer der Vertragsforschung

öffentlich finanziert

privatwirtschaftlich finanziert

nicht gewinnorientiert

Vertragsforschung als eigenständigerGeschäftsbereich

gemischtwirt-schaftlich finanziert

gewinnorientiert

Vertragsforschung als ausschließliche

Aktivität

Vertragsforschung als Supplement

z.B.Hochschulen, FhGGroßforschungs-einrichtungen

z.B.Klassifikations-gesellschaftenim Schiffbau

z.B.Battelle-Institut

z.B.F&E-Abteilungenvon Großunternehmen (z.B. Porsche AG)

z.B.Arthur D. Little

z.B.Bertrand, Edag (Smart) Cadform, Laboratorium für klinische Forschung GmbH

Vertragsforschung- Auftragnehmer

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Problem in Rohformulierung

Grundsatzentscheidung für mögliche Vertragsforschung

Formulierung einer unverbindlichen Anfrage

Auswahl von Auftragnehmern Klärung von Zuständigkeit, Kooperationen

Klärung von Machbarkeit

Problemdefinition, Ideenskizze

Arbeitsvorschlag(Zeit-, Kostenplan, Projektleiter)

Diskussion

Bewertung des Arbeitsvorschlages, Entscheidung über Auftragsvergabe

Vertragsverhandlung und -abschluß

ProjektbearbeitungDiskussion von

Zwischenberichten

Ergebnisdarstellung

Ergebnisbeurteilung

Entscheidung über Umsetzung oder Anwendung

Umsetzung/Anwendung Beratung und Schulung

Vertragsforschung- Ablauf (1)Quelle: Rüdiger (2000), S. 53, basierend auf Brockhoff (1999a), S. 68

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Quelle: Rüdiger (2000), S. 53, basierend auf Brockhoff (1999a), S. 68









Diskussion




Zwischenberichten

Ergebnisdarstellung

Ergebnisbeurteilung











Diskussion




Zwischenberichten

Ergebnisdarstellung

Ergebnisbeurteilung



Vertragsforschung- Ablauf (2)

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Kostenvorteile durch Spezialisierung der Vertragsforschungsanbieter durch Kostenteilung mehrerer Auftraggeber Vermeidung von Fixkosten Möglichkeit, spezielle Geräte und Ausstattungen zu nutzen Stärkeres Ausmaß an Kontrollierbarkeit von F&E-Zeit und F&E-Budget Vermeidung eines zu frühen Eintritts in neue F&E-Gebiete Inanspruchnahme von Fördermitteln

Know-How-Vorteile durch spezialisiertes Know-how des Anbieters, Konzentration auf Kernbereiche Kreativer Anregungen „von außen“ Neutrale Expertise Möglichkeit der Multidisziplinarität beim Auftragnehmer Ungeteilte Aufmerksamkeit des Anbieters

Zeitvorteile Sporadische Engpassüberwindung, Möglichkeit des sofortigen Bearbeitungsbeginns Zeitvorteile aufgrund von Spezialisierungsvorteilen

Interne Gründe Reduzierung von F&E-Risiken aufgrund der Spezialisierung Imageübertragung vom Vertragsforschungsanbieter auf den Auftraggeber (z.B. ein von Porsche entwickelter Motor in einem

Lada) Schaffung eines bewussten Wettbewerbs zur internen F&E-Abteilung

Vertragsforschung- Vorteile

(vgl. Rüdiger (2000)

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„Mangelnder Wissensaufbau“ Verlust von Lerneffekten

Verlust von Synergieeffekten

Geheimhaltungsprobleme

Verzicht auf Expertenwissen

Gefahr der Abhängigkeit

„Transferprobleme“ Geringe Steuerungsmöglichkeiten der F&E-Arbeiten durch den Auftraggeber

Probleme des Ergebnistransfers zum Auftraggeber

Interne Akzeptanzprobleme beim Auftraggeber

Koordinationsprobleme aufgrund mangelnder Vertrautheit des Auftragnehmers mit dem Auftraggeber-Kontext

Mögliche Anpassungskosten nach der Ergebnisübertragung

Gefahr der Vertragsverletzung

Vertragsforschung- Nachteile

(vgl. Rüdiger (2000)

Seite 31




Auftragsforschung




Seite 32

Gliederung: F&E-Kooperation, Strategische Allianz

Grundlagen

Theorie

Fallbeispiel

Seite 33

Unter dem Begriff der F&E-Kooperation (i.e.Si.) wird ein weites Spektrum unterschiedlicher Formen der Zusammenarbeit zwischen wirtschaftlich unabhängigen Unternehmen zur gemeinsamen leistungsteiligen Bewältigung von F&E-Aufgaben subsumiert. Bei einer F&E-Kooperation erfolgt die Zusammenarbeit nicht aufgrund gesetzlicher Vorgaben, sondern freiwillig und kann von den beteiligten Unternehmen jeweils einseitig beendet werden.

Definition F&E-Kooperationen

Quelle: Gerpott, 1999, S. 242 ff.

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Formen von F&E-Kooperationen

Quelle: Gerybadze(1999)

Beispiel: Entwicklung einer neuen Generation von Einspritzpumpen zwischen zwei Automobilelektronik-Anbieter

Beispiel: gemeinsames Entwicklungsprojekt zwischen BMW und Bosch

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Verringerung des Ressourcenbedarfs und der Kosten Reduzierung technologischer und wirtschaftlicher Risiken einer Innovation

Vorbereitung der Erschließung neuer Absatzmärkte

Qualitative Verbesserung der Ergebnisse

Beschleunigte Erarbeitung der F&E-Ergebnisse Zusammenführung komplementärer Kooperationspartner

initiierte Lernprozesse

Vorbereitung der Erschliessung neuer Absatzmärkte

Quelle: Gerpott (1999), S. 245

Ziele von F&E- Kooperationen

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Erschwerung des Aufbaus, Erhalts oder Ausbaus eines eigenen Vorsprungs bei besonders wettbewerbsrelevanten Technologien

Erhöhung der Abhängigkeit von anderen Unternehmen

Geheimhaltungsprobleme

Erhöhung der Kosten und der Zeitdauer eines Projektes infolge von Abstimmungserfordernissen (Verhandlungs- und Transaktionskosten) zwischen den beteiligten Partnern

Hemmung von Eigenentwicklungen

Quelle: Gerpott (1999), S. 245; Rotering (1990), S. 86

Nachteile von F&E- Kooperationen

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Aufgaben des Strategischen Technologie-managements bei F&E-Kooperationen

Festlegung der Kooperationsziele (Ergebnis-, Aufwand-, Zeit-)

Auswahl/ Gewinnung von Partnern

Organisation und Personalmanagement der Kooperation

Finanzmanagement

Beendigung, Entflechtung

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Gestaltungsparameter für F&E- Kooperationen

(1) Wertschöpfungskette vertikale, horizontale diagonale (2) Nationalität national vs. International(3) Zahl der Partner bilateral vs. multilateral (4) Formalisierungsgrad Kooperationsintensität(5) Marktnähe Forschungs- vs.

Entwicklungskooperation(5) Fristigkeit befristet vs. unbefristet(6) Umfang Einzelprojekte vs. projektübergreifende

Kooperation

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Nicht-koordinierte Einzel-F&E mit Know-how-Austausch auf informaler Basis

Nicht-koordinierte Einzel-F&E mit vertraglich geregelter Ergebnisweitergabe

Koordinierte, arbeitsteilige Einzel-F&E mit vertragl. geregeltem Ergebnistransfer

Vertragl. verankerte Ressourcenbereitstellung für gemeinsame F&E ohne formale Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens („contractual joint venture“)

Gesellschaftsvertraglich geregelte Ausgliederung von Ressourcen in ein F&E-Gemeinschaftsunternehmen mit eigner Rechtspersönlichkeit („equity joint venture“)

Kooperationsintensität

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Komplettübernahme der Ressourcen durch Partner

Stillegung oder

Fortsetzung

Verselbständigung/ Sell-off oder Stilllegung

Entwicklungskooperation mit Externen

Wettbewerbs-strategische Relevanz der bearbeiteten Technologiethemen für Partner

Wettbewerbsstrategische Relevanz der bearbeiteten Technologiethemen für das eigene Unternehmen

niedrig

niedrig

hoch

hochQuelle: in Anlehnung an Bierich (1990), S. 83

Beendigungsformen von F&E-Kooperationen

Seite 41

Oberbegriff Strategische Allianzen

Seite 42

Abgrenzung Strategische Allianzen

Seite 43

Allgemeine Motive für Allianzen

Seite 44

Treiber für Allianzen

Seite 45

Allianztypen nach Motiv

Quelle: von der Oelsnitz (2003):518

Seite 46

Möglichkeiten der Wertschaffung durch Allianzen

Seite 47

Entscheidungsfragen bei Allianzen

Seite 48

Problemfelder strategischer Allianzen

Seite 49


Grundlagen

Theorie

Fallbeispiel

Seite 50

- Zugang zu potentiellen Märkten

- Vom Kunden wahrgenommener, geldwerter Zusatznutzen

Ressourcenorientierte Strategie

- Knapp,- Schwer imitierbar,- Schwer substituierbar

Kernkompetenzen

STRETCH: Effizienzrente

Markt Unternehmen

Ressourcen

Wert Heterogenität und Immobilität

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Charakteristika von Kernkompetenzen

Quelle: Pousttchi/Herrmann (2001)

Bedeutung externerUnternehmens-beziehungen

Seite 52

Ressourcenaustausch in Kooperationen

-> Austausch strategisch relevanter Ressourcen aufgrund von teilweiser Faktor-unvollkommenheit (mangelnde Kodierbarkeit, Transparenz, Teilbarkeit) über organisationale Lernprozesse

Internalisierung überlebenswichtiger Kompetenzen der Partner unter Zeitdruck (Kaufen über den Markt ist nicht möglich, Erlernen via Hierarchie ist nicht effizient)

-> Die Geschwindigkeit des Lernprozesses ist konstituierendes Erfolgskriterium von Kooperationen.

Aber: kein kurzfristiger Transfer möglich; deswegen temporäre Nutzung, die nach erfolgtem Lerntransfer beendet wird

-> Je höher die unternehmensspezifische Einbindung einer Kompetenz, um so schwieriger ist deren Internalisierung durch Allianzpartner.

Ungleicher Wissenstransfer zwischen asiatischen – westlichen Allianzen

-> Für die Aufrechterhaltung einer Kooperation muss ein gleichwertig empfundener Austauschprozess stattfinden (Übervorteilung).

Annahmen: Kosten des preisgegeben Wissens können kompensiert werden.

Quelle: in Anlehnung an Rasche, Wolfrum (1994)

Seite 53

Horizontale Kooperationen im RBV

Frage: Kann der RBV horizontale Kooperationen erklären?

Antwort: Nur aus unternehmensindividueller Perspektive:

Es wird nur der Aneignungsaspekt betrachtet: Es geht für eine Unternehmung immer „nur“ darum, möglichst effektiv und effizient Ressourcen von den Kooperationspartnern zu lernen.

Ein gemeinsames Generieren von geteilten strategischen Ressourcen wird nicht in Betracht gezogen

Strategische Handlungsempfehlung des RBV für horizontale Kooperationen:

Kooperationen als „race to learn“ betrachten! Bei erfolgreichem Lernen kann eine Kooperation beendet werden.

Quelle: in Anlehnung an Rasche, Wolfrum (1994)

Seite 54

Erweiterung des RBV: Relational View

RBV untersucht Wettbewerbsvorteile einzelner Unternehmen und Kooperationen höchstens als „Race to Learn“.

RBV berücksichtigt nicht die „Embeddedness“ einer Unternehmung, d.h. die Art und Weise, wie eine Unternehmung in ein Geflecht von Beziehungen zu anderen Unternehmen eingebettet ist.

„Relational View“ berücksichtigt auch strategische Ressouren, die sich über die Grenzen von Unternehmen erstrecken („relational rents“):

„Idiosyncratic interfirm linkages may be a source of relational rents and competitive advantage. […] A relational rent is a supernormal profit jointly generated in an exchange relationship that cannot be generated by either firm in isolation and can only be created through the joint idiosyncratic contributions of the specific alliance partners“ (Dyer/Singh (1998), p. 661f)

Seite 55


Quelle: Duschek/Sydow (2002)

Seite 56


Quelle: Dyer/Singh (1998)

Bestimmungsfaktorenrelationaler Renten

Unterstützende Sub-Prozesse beim Aufbau relationaler Renten

1) Beziehungs-spezifische Ressourcen

2) GemeinsameRoutinen zur Wissensgenerierung

3) Komplementäre Ressourcen und Fähigkeiten

4) Effektive Steuerungs-und Kontrollmechanismen

1a) Geltungsdauer vertraglicher Garantien

1b) Volumen überbetrieblicher Transaktionen

2a) Partnerspezifische Absorptive Kapazität

2b) Anreize für Transparenz und Vermeidungvon Trittbrettfahrerverhalten

3a) Fähigkeit zur Erkennung und Beurteilung von Komplementaritäten

3b) Rolle organisationaler Komplementaritäten zur Ver-wertung von strategischen Ressourcenkomplementaritäten

4a) Fähigkeit zur Errichtung selbst-verstärkenderstatt drittüberwachter Steuerungs- und Kontr.mech.

4b) Fähigkeit zur Errichtung informeller selbst-verstärkender Steuerungs-/Kontrollmech. neben formellen

Seite 57


Wettbewerbsvorteile basierend auf relationalen strategische Ressourcen lassen sich nachhaltig verteidigen, falls konkurrierende Unternehmen bzw. Allianzen

…aufgrund kausaler Mehrdeutigkeiten nicht eindeutig feststellen können, worauf der Wettbewerbsvorteil beruht.

…aufgrund von „time compression diseconomies“ und trotz der Erkenntnis, worauf Wettbewerbsvorteile beruhen, die notwendigen Ressourcen nicht genügend rasch replizieren können.

…aufgrund von Interdependenzen zwischen den relationalen Assets („asset stock interconnectedness“) die gemachten pfadabhängigen Investitionen nicht imitieren können oder die Kosten dafür prohibitiv teuer wären

…keine Partnerunternehmung mit den notwendigen komplementären Ressourcen finden können

…strategische Ressourcen einer Partnerunternehmung nicht nutzen können, weil diese entweder unteilbar oder im Rahmen einer anderen Beziehung entstanden sind

…kein institutionelles Umfeld imitieren können, das die notwendigen formellen und informellen Regeln zur Steuerung und Kontrolle ausüben lässt


Seite 58



Seite 59

Relational View: Toyota Beispiel

Quelle: Dyer/Nobeoka (2000)

Seite 60


Grundlagen

Theorie

Fallbeispiel

Seite 61

Fallbeispiel Sulzer

Anstoß für Innovation chirurgische Orthopäden in Großbritannien und der Schweiz

Suche nach speziellen Werkstoffen für künstliche Hüftgelenke

Firma Sulzer Produkt- und Verarbeitungskompetenzen im Bereich metallischer

Legierungen sowie zu Verfahren der Präzisionsgießerei

Sulzer hat einzigartige technologische Ressourcen, die strategisch bedeutsam für die Ausschöpfung eines latent vorhandenen Nutzen- und Ertragspotentials waren

Aufgabe an Sulzer: Entwicklung geeignete Implantate

Seite 62

Komponenten bei Hüftgelenkimplantaten & Technologiekompetenz von SulzerKomponenten: Schaft (Verbindung zum Oberschenkelknochen), Kugel (aufgesetzt auf den Schaft), Pfanne (Gegenelement zur Kugel) Schale (Verbindung zum Hüftknochen)

Seite 63

latente Substitution von Metallen durch keramische Werkstoffe

Verschiebung des technologischen Paradigmas und Entwertung von Kompetenzen

weniger Abrieb, doppelte Lebensdauer

Seite 64

Strategische Fit beider Firmen ausgesprochen günstig: Sulzer stark bei metallischen Werkstoffen, verfügte über Systemkompetenz und über

eine sehr starke Markt- und Wettbewerbsposition.

Cerasiv spezialisiert auf Keramik und im Bereich der Keramikkugel über sehr starke Technologieposition; Markt- und Wettbewerbsposition bei Hüftgelenkssystemen relativ schwach.

vereinbartes Kooperationsdesign sah folgende Bausteine vor:

(1) Sulzer erhält Zugang zu den von Cerasiv entwickelten und gefertigten Keramikkugeln und verstärkt damit seine Technologieposition und sein Produktsortiment als Komplettanbieter;

(2) Cerasiv erhält Zugang zu Kunden und Distributionssystemen von Sulzer und verstärkt dadurch indirekt seine Position auf der Absatzseite.

(3) beide Partner vereinbaren, auf bestimmten Feldern gemeinsame F&E-Projekte durchzuführen (insbesondere im Bereich der Konus-Steckverbindung zwischen Kugel und Schaft)

(4) die Ergebnisse der gemeinsamen F&E sollen als Patente angemeldet werden, die von beiden Partnern genutzt und verwertet werden.

Rationale Gründe der Technologiekooperation zwischen Sulzer und Cerasiv

Seite 65

Sulzer

war primär am Zugang zur Keramiktechnologie interessiert und war nicht unbedingt auf eine dauerhafte Partnerschaft aus; Positionierung als dominanter Anbieter des Schafts, der dem Kunden alle relevanten Kugelvarianten (einschließlich Keramik) offerieren kann.

Cerasiv

strebte über die Kooperation mit Sulzer einen verbesserten Zugang zum Markt und damit die Realisierung hoher Stückzahlen an. Es wurde eine proprietäre Position im Bereich der Kugel ebenso wie der Aufbau eigener Reputation angestrebt. Man wollte möglichst viel eigene Keramikkugeln weltweit verkaufen; Positionierung als eigenständiger Hersteller mit entsprechenden Bekanntheitsgrad

-> latente Asymmetrie und Inkompatibilität versteckter Zielsetzungen = deutliches Konfliktpotential

Versteckte Zielsetzungen von Sulzer und Cerasiv

Seite 66

keine gemeinsame Patentierung der Kugel; Cerasiv meldete die Keramikkugel als eigenes Warenzeichen an (Biolux) -> Sulzer verkaufte Hüftgelenksystem, von dem der Kunde erfuhr, dass das besonders beanspruchte Teil von der Firma Cerasiv stammte.

Unzureichend abgestimmte Marktstrategien und Probleme in der Nutzung intellektueller Eigentumsrechte führten zu wechselseitigen Spannungen, die auch die effektive F&E-Kooperation behinderten. Cerasiv wollte sich einen möglichst guten Ruf bei den Endanwendern

verschaffen und weltweit in hohen Stückzahlen anbieten, ohne längerfristig an einen Partner auf der Schaft- und Implantatseite gebunden zu sein.

Sulzer sah sich als „trojanisches Pferd“, das dem Partner verbesserten Zugang zum Markt ermöglicht. In dem Maße, wie der Partner gestärkt wurde, sah man sich gezwungen, auf der Keramik-Beschaffungsseite unabhängig zu werden.

Entwicklung der Kooperation von Sulzer und Cerasiv

Seite 67


Einleitendes Beispiel

Auftragsforschung



Outsourcing


Seite 68

Kapitalbeteiligung

Seite 69

Technologische Motive von Beteiligungen

Quelle: Gerpott (1999), S. 266f.

Verbesserung der Technologieposition des Erwerbers mittels Realisierung...

... technologischer Ergänzungseffekte (= Komplementäreffekte) , wenn Käufer und Erwerbsobjekt auf unterschiedlichen Technologiefeldern, die

miteinander verknüpft sind, tätig sind.

... technologischer Ersatzeffekte (= Substitutionseffekte) , wenn Unternehmen unterschiedliche Technologien vorantreiben, aber das

Zielunternehmen über die leistungsfähigere Technologie verfügt.

... technologischer Parallelisierungseffekte , wenn Unternehmen unterschiedliche Technologien vorantreiben, ohne dass zum

Beteiligungszeitpunkt die leistungsfähigere Technologie identifizierbar ist.

... technologischer Erweiterungseffekte (= Diversifikationseffekte) , wenn ausgewählte Unterstützungsaktivitäten im Innovationsprozess gemeinsam

effizienter bewältigt werden können.

Seite 70

Akquisition

Ja

Höhe der Beteiligung am Eigenkapital des erworbenen Unternehmens *)

Nein

Minderheit (< 50%) Mehrheit (> 50%)

Börsenfähigkeit

des erworbenen

Unternehmens **)

Unternehmensbeteiligungi.e.S.

UnternehmenskaufUnternehmensakquisition

Fusion

Corporate VentureCapital-Investition

Corporate VentureNurturing-Investition

oder

„Educational Acquisition“

*) Der Sonderfall einer paritätischen Beteiligung (50:50) wird nicht beachtet.**) Über die Börsenfähigkeit eines Unternehmens wird mittelbar dessen Alter/Geschäftstätigkeitsdauer seit

Gründung und Größe erfasst. Quelle: Gerpott (1999), S. 264

Seite 71

Zeitlicher Verlauf von Akquisitionen

Seite 72

Synergiepotential „Economies of Scale“

Seite 73

Synergiepotential „Economies of Scope“

Seite 74

Synergien entlang der Wertschöpfungskette

Seite 75

Ergebnispotential von Akquisitionen

Seite 76

Erfolgswirksamkeit von Akquisitionen

Seite 77


Einleitendes Beispiel

Auftragsforschung




Seite 78

Lizenzen - Definition

Seite 79

Strategische Vorteile: Differenzierung in unlizenzierten Bereichen durch Harmonisierung der

Technologiestruktur von Konkurrenten Sicherstellung des erforderlichen Leistungsniveaus von Zulieferern Vermarktung ungenutzter „Abfallprodukte“ Vermarktung einer entwickelten Substitutionstechnologie Versorgung mit notwendigen Produktionsfaktoren (technologisches

Wissen ...) (Lizenztausch)

Weitere Gründe Zu hohe Opportunitätskosten für eigene Vermarktung der Technologie Wettbewerbsrechtliche Gründe, politischer Druck

Risiken: Wissensabfluss an Wettbewerber

Lizenzierung – Strategieperspektive

Seite 80

Lizenzierungsstrategien - Beispiel

Quelle Kollmer (2003), Mordhorst (1994)

Seite 81

„Lizenzreife“ der Technologie: Wachstumsphase, Frühphase, spätere Phasen weniger vorteilhaft Gewissheit über Weiterentwicklung der Technologie

Hohes Leistungsniveau der Technologie, hohe technologische Kompetenz des Lizenzgebers

abnehmende Wettbewerbsrelevanz für den Lizenzgeber

Hohe Bedarfsrelevanz für den Lizenznehmer

Breites Anwendungsspektrum

Hohes Weiterentwicklungspotenzial durch Lizenznehmer

Unzureichende unternehmensinterne Verwertungsmöglichkeiten

Lizenzierung - Technologieperspektive

Seite 82

Märkte: Bearbeitung von Auslandmärkten Unternehmungen aus anderen Branchen Industriezweige mit schlechten

Branchenstrukturen

Absatz-, beschaffungspolitische Zielsetzungen: Teilung von Marktöffnungskosten Zusätzliches Marketing-Know-how Verhinderung, Verlangsamung von

Konkurrenztechnologien Bedienung nicht selbst zu befriedigender

Nachfrage Abbau von Diffusionswiderständen Etablierung von Technologie-,

Branchenstandards Schaffung einer vorteilhaften

Branchenstruktur Renditeoptimierung Rasches Marktwachstum

Lizenzierung - Marktperspektive

Seite 83

Vorteile Nachteile

• Erschliessung neuer Märkte bei begrenzten finanziellen Ressourcen

• Senkung der Transportkosten bei relativ grosser geographischer Distanz

• Realisierung relativ niedriger Produktionskosen

• Sicherung eines kundennahen Services bei relativ niedrigen Servicekosten

• Überwindung von Kapazitätsengpässen und eigenen Know-how-Defiziten in F&E, Fertigung und Marketing

• Senkung des Auslandsinvestitionsrisikos• Förderung des Absatzes

komplementärer Produkte• schnelle Amortisation von F&E-

Aufwendungen

• Einschränkung der eigenen Verwertungsmöglichkeiten des technischen Wissens

• Gefährdung des eigenen Erfinder-Image• mögliche Forcierung der

Konkurrenzsituation zwischen Lizenzgeber- und Lizenznehmer nach Ablauf des Lizenzvertrags

• Beeinträchtigung eigener Marketingziele durch eine Lizenzvergabe

• möglicherweise mangelhafte Qualifikation des Lizenznehmers

• möglicherweise Übertragung eines schlechten Image des Lizenznachfragers auf das Image des Lizenzgebers

Vor- und Nachteile der Lizenzvergabe

Seite 84

Kreuzlizenzierung – Ausgangslage in High-Tech-Branchen Branchencharakteristikum “Kumulative Innovation”

Technologische Entwicklungen bauen auf Vorhergehenden (“one innnovation builds on another”)

Beispiele: Elektronikindustrie, Halbleitererzeugung

Konsequenzen: Benötigte Technologiebreite zu gross, um alle Technologien selber zu entwickeln Hohe Wahrscheinlichkeit, in Branchen mit hoher Technologiedynamik eine Vielzahl

von aktuellen und zukünftigen Patenten eines Technologiefeldes zu verletzen Verzahnte Patente und Patentportfolios U-Boot-Patente Grundlegende Patente evtl. noch/erst viel später relevant

Erhöhte Gefahr durch Patentverletzungsklagen: Gefährdung der Handlungsfreiheit („Freedom to Operate“): Produkte entwickeln (freedom to design) Produkte herstellen (freedom to manufacture) Produkte verkaufen (freedom to sell) Freiheitskosten

Erkaufen von Handlungsfreiheit notwendig und teuer (Lizenzzahlungen) Aber: Komplexität häufig zu gross, um Freiheitskosten zu berechnen

Seite 85

Kreuzlizenzierung als Konsequenz

Kreuzlizenzierung : Defensive Patent-Strategie zur Verhinderung von Patentverletzungsklagen und zur Erlangung von Handlungsfreiheit:

“It is likely that firms will need to cross-license patents from others to ensure that they have freedom to manufacture without infringement.”

Kreuzlizenzierung: Erntestrategie zur Erzielung von Lizenzeinnahmen oder Erlangung technologischer Kompetenzen:

“Thus in many industries today, firms can generate value from their innovation not only by embedding it in new products and processes, but also through engaging in licensing and cross-licensing.”

Kreuzlizenzierung senkt die Transaktionskosten durch summarische Vereinbarungen, die alle Patente der Vertragsparteien in einem technologischen Anwedungsgebiet (“field of use”) beinhalten

Vereinbarungen wettbewerbsrechtlich zu prüfen

Quelle: Grindley/Teece (1997)

Seite 86

Charakteristika von Kreuzlizenzen

Between two parties – rarely if ever more

Two main models for cross-licensing agreements: Capture model: licensee has the right to use, in a given field-of-use, all

patents within a technical field which exist or are applied for during the licensing period, usually five years and, importantly, retains “survivorship” rights to use the patents until they expire

Fixed period model: licensee has similar rights to use patents existing or applied for during the license period, but with no survivorship rights once the license period has expired

Transfer of rights – not technology transfer

Typically not royalty free

Offered on non-discriminatory basis

May also license patents singly (“rifle shot license”)

Quelle: Grindley/Teece (1997)

Seite 87

Aufgabe

Bitte lesen Sie sich einen der Texte durch und bereiten Sie eine kurze Präsentation der Inhalte vor (am Flipchart). Gehen Sie hierbei insbesondere auf die Ausgangsfragestellung, die theoretischen Grundlagen und das Fazit der Texte ein. Katz, M.L. (1986), An Analysis of cooperative research-and-development,

Rand Journal of Economics, 17(4), 527-543

Powell, W.W., Koput, K.W., Smith-Doerr, L. (1996), Interorganizational collaboration and the locus of innovation: Networks of learning in biotechnology, Administrative Science Quarterly, 41 (1), 116-145

Park S.H., Russo M.V. (1996), When competition eclipses cooperation: An event history analysis of joint venture failure, Management Science 42 (6), 875-890

Lei, D., Hitt, M.A. (1995) Strategic Restructuring and Outsourcing – The Effect of Mergers and Acquisitions and LBOS on Building Firm Skills and Capabilities, Journal of Management, 21(5), 835-859

kooperationen in f&e auftragsforschung, f&e-kooperation, strategische allianz,...

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