korporacijsko poduzetništvo: što je i zašto je važno? · poduzetnik Što može biti vizija...

Korporacijsko poduzetništvo, 2013/2014.

Korporacijsko poduzetništvo:

što je i zašto je važno?

doc.dr.sc. Mirela Alpeza

Struktura predavanja

Karakteristike suvremenog poslovnog

okruženja

Poduzetničko djelovanje kao izvor održive

konkurentske prednosti

Model korporacijskog poduzetništva



Vanjsko okruženje

Vanjsko okruženje u kojem djeluju današnje

korporacije čine: Tehnološka okolina

Ekonomska okolina

Konkurencija

Tržište radne snage

Resursi

Kupci

Pravna i regulatorna okolina

Globalna okolina

„Nothing endures but change” (Heraclitus, 500 B.C.)

Brzina i veličina promjena dramatično veća

nego ikada prije, u području tehnologije, tržišta

kupaca, dobavljača…

Promjene u vanjskom okruženju utječu na

unutrašnje okruženje korporacije Strukturu

Sistem

Procese

Kulturu


Teorija kontigencije (Lawrence i Lorsch, 1967)

• Konkurencija

• Kupci

• Tehnologija

• Regulatorni okvir

• ...

Vanjsko okruženje poduzeća

• Struktura

• Sistem

• Procesi

• Kultura

Unutrašnje okruženje poduzeća

Vanjsko okruženje utječe na unutrašnje okruženje (dizajn) poduzeća.



Turbulentnost okoline 1

Tehnološka okolina

Ubrzani razvoj novih tehnologija

Ubrzano zastarijevanje proizvoda

Poteškoće u zaštiti intelektualnog vlasništva

Ekonomska okolina

Nepredvidljivost cijena, troškova, tečajeva valuta, kamatnih stopa, poreskog stimuliranja, poslovnih ciklusa – recesija!



Konkurencija Agresivna konkurencija (“take no prisoners”)

Visoko inovativni konkurenti

Opasnost od niche igrača

Konkurencija postaju i naši kupci i partneri...

Tržište radne snage Rastući nedostatak radne snage s odgovarajućim

znanjima i vještinama

Mobilniji i manje lojalni zaposlenici

Veći troškovi radne snage (naknade)

Veća oslonjenost na ugovornu radnu snagu



Tržište resursa Rastući nedostatak resursa

Rastuća specijalizacija resursa

Nepoznati izvori ponude

Brže zastarijevanje resursa

Kupci Sve zahtjevniji kupci

Fragmentirana tržišta i uže segmentirana – “proizvod po mjeri kupca”

Povećano investiranje u osvajanje i zadržavanje kupca – pokriti veće troškove “proizvoda po mjeri kupca”


Pravni i regulatorni okvir Rastući troškovi usklađivanja s propisima

Rastući naglasak na slobodnu i fair trgovinu

Rastući troškovi zaštite okoline i usklađivanja s tim standardima

Globalna okolina Internetizacija (real time) komunikacije, proizvodnje i

distribucije širom svijeta

Sofisticiraniji dobavljači, kupci i konkurenti širom svijeta

Konkurentska prednost kroz globalni outsourcing i međunarodne strateške saveze



Što promjene u okolini znače

za poduzeće?

Poduzeće ne može biti statično! u organizaciji

Od funkcijske do umrežene, projektne

u funkcijama

Nove tehnologije upravljanja kupcima

Nove logističke tehnologije i tehnologije upravljanja zalihama

u organizacijskoj kulturi

Otvorenost na promjene, preuzimanje rizika, inovativnosti, proaktivnost

Poduzeće se mora mijenjati po sve ubrzanijoj stopi KAKO?


Temeljna promjena

Poduzeća gube dugoročnu kontrolu nad

okolinom

Položaj i iskustvo ne znače više kao prije

Veličina poduzeća nije bitna

Imati resurse više nije garancija za tržišni uspjeh

Najrizičnija strategija je voditi posao kao da

se promjene ne događaju (“business as

usual”)

Što se događa?

Turbulentnost okoline kao okidač za internu

transformaciju korporacija kroz nove

strateške inicijative:

Outsourcing

Kontroliranje vs. posjedovanje resursa

Napuštanje konvencionalne poslovne prakse

Kontinuirano inoviranje

Strateško udruživanje



Što se događa? 2

Ali još uvijek…

Gubljenje radnih mjesta

Zatvaranje tvornica

Selidba poslovnih operacija u zemlje s

niskim troškovima

Naučene lekcije

Nema jednostavnih modela za uspješnost u

novim uvjetima konkurentske okoline

Tradicionalni modeli birokracije, hijerarhijskih

upravljačkih sistema i filozofije eksterne kontrole

gube smisao, ali kako stvoriti nove modele?

Turbulencija kao prilika, ne samo kao opasnost

Neka poduzeća se samo brane od promjena

Uspješna poduzeća u promjenama vide priliku



Temeljno pitanje

Kako ostvariti održivu konkurentsku prednost?

Prije:

Postići konkurentsku prednost

Niži troškovi, viša kvaliteta proizvoda (korist za kupca)

Sada:

Postići i ODRŽAVATI konkurentsku prednost

Za održavanje konkurentske prednosti ključno je

razviti kapacitet kontinuiranog poboljšanja

(inoviranja)

Konkurentska prednost rezultat je

ključnih sposobnosti koje korporacije

moraju razviti:

Prilagođavanje Sposobnost pravovremenog prilagođavanja (novim tehnologijama,

kupcima, promjenama u regulativi…) bez značajnih prekida u temeljnim operacijama

Fleksibilnost Sposobnost dizajniranja strategije, ciljeva i procesa koji istovremeno

mogu udovoljiti zahtjevima kupaca, distributera, dobavljača… i drugih stakeholder-a

Brzina Sposobnost brzog reagiranja na pojavu prilika (početak otvaranja

prozora prilika), sposobnost razvoja proizvoda i usluga i donošenja kritičnih odluka bez odugovlačenja

Agresivnost Proaktivan pristup u eliminiranju konkurencije, zadovoljavanja

kupaca i stvaranju tima

Inovativnost Kontinuirano stavljanje prioriteta na razvoj novih proizvoda,

tehnologija, usluga, procesa, organizacije, tržišta


Ključne sposobnosti opisuju

poduzetnički pristup

Prilagođavanje Fleksibilnost Brzina Agresivnost Inovativnost


=

PODUZETNIŠTVO


Rezultat

Primjena poduzetničkog načina razmišljanja u korporativnom kontekstu omogućuje KREIRANJE promjena u okruženju, a ne samo prilagođavanje promjenama

Kontinuirano inoviranje i kontinuirano redefiniranje konkurentske organizacijske strukture: Izvor u zaposlenicima, kupcima, dobavljačima, partnerima…

Poroznost organizacijske strukture – kolektivno znanje

Stvaranje učeće organizacije


Za održivu konkurentnost

važno je…

Razviti poduzetnički kapacitet

Uočavanje prilika, stvaranje pretpostavke

za transformiranje prilike u pothvat

Biti inovativan

Stalno poboljšanje


Poduzetništvo je...

način života u kojem se roje IDEJE kako nešto može biti bolje

u kojem se prepoznaju PRILIKE za pretvaranja ideja u pothvat

u kojem se ideje povezuju s prilikama i tako nastaje PROMJENA / POTHVAT

znanje kako poslovne funkcije staviti u službu proaktivnog, kreativnog i inovativnog ponašanja


Poduzetništvo NIJE...

bilo koje malo poduzeće

management – jedna poslovna

funkcija

Poduzetništvo je…

proces kreiranja vrijednosti kroz jedinstvenu kombinaciju resursa koja omogućava iskorištavanja neke prilike (Stevenson, 1986)

Proces – može se razložiti u korake, faze i upravljati, te primijeniti u bilo kojem organizacijskom kontekstu

Kreiranje vrijednosti unutar organizacije i na tržištu

Jedinstvena kombinacija resursa – ljudi, procedure, tehnologije, materijali, oprema, pakovanje, distribucijski kanali…

Aktivnost temeljena na prepoznatim prilikama, bez obzira na trenutno raspoložive resurse



Suština poduzetničkog

djelovanja

Prepoznati prilike u okolini Gdje drugi vide kaos, kontradikcije…

Vrednovati prilike

Utvrditi prioritetne prilike Znanje kako naći, kombinirati i angažirati

resurse, često tuđe

Transformirati prilike u uspješne poslovne koncepte Inicirati pothvat, a ne samo analizirati

Usporedba i kombiniranje ključnih

uloga managera i poduzetnika 1

Manager

Planer

Strateg

Organizator

Motivator

Evaluator

Koordinator

Kontrolor

Poduzetnik

Vizionar

Traži prilike

Kreator

Nositelj rizika

Nositelj promjene

Inovator

Realizator

Poduzetnički manager


Usporedba i kombiniranje ključnih

uloga managera i poduzetnika 2

Manager

Što je sada

Efikasnost i efektivnost u korištenju resursa, pod kontrolom managera

Optimizacije tekućih operacija

Poduzetnik

Što može biti

Vizija budućnosti, pojava novih obrazaca ponašanja, prepoznavanje prilika - efektivnost

Inovativni načini iskorištenja prilika U dobivanju resursa,

otklanjanju prepreka i stalnost u primjeni novih ideja


Korporacije …

Imaju funkcijsku ekspertizu u proizvodnji, koordinaciji i kontroli – nedovoljna povezanost ekspertize

Birokratizirana organizacija guši poduzetničku strast na individualnoj i institucionalnoj razini

Dobra kombinacija managementa i poduzetništva Što je sistem veći traži više pravila

Bez kreativnosti i inovativnosti, sistem okoštava


Korporacijsko poduzetništvo

Skup formalnih i neformalnih aktivnosti

usmjerenih na:

kreiranje novih pothvata unutar poduzeća, kroz

inoviranje proizvoda, procesa i tržišta, radi

poboljšanja konkurentne pozicije i financijske

performance poduzeća

Korporacijska, divizijska, funkcijska i projektna

razina

Strateška obnova korporacije


Zašto velika poduzeća gube

poduzetnički kapacitet?

Poduzetnički kapacitet opada tokom

životnog ciklusa poduzeća

Slabi sposobnost adaptiranja, raste

nefleksibilnost, usporeno reagiranje na

promjene, opada kapacitet preuzimanje

rizika

Životni ciklus poduzeća (Greiner, 1972)

Poduzeća prolaze pojedine faze razvoja na kojima prosperiraju sve do točke u kojoj ulaze u krizu

Ovisno o tome kako se nose s kriznim situacijama, prelaze u iduću fazu razvoja ili opadaju / propadaju

Svaka faza razvoja kulminira u kriznoj točki u kojoj je potrebno učiniti značajne promjene, prije svega u načinu upravljanja poduzećem


Faze životnog ciklusa poduzeća (Greiner, 1972)

1. START UP faza i rani rast

Lansiranje pothvata na tržište

Neformalno vođena i fleksibilna organizacija

Krizna točka: potreba za formalnijom organizacijskom strukturom, budgetom, sistemom kontrole...

2. RAST kroz USMJERAVANJE

Oni koje se ne formaliziraju – propadaju

Krizna točka: potrebna veća autonomija managerima na nižim organizacijskim razinama i zaposlenicima (delegiranje)

Prelazak u iduću fazu ovisi o sposobnosti managementa da se odrekne kontrole

3. RAST kroz DELEGIRANJE

Kreiranje poluautonomnih poslovnih jedinica

Top management se usmjerava na strateške odluke i akvizicije

Krizna točka: prevelika autonomija poslovnih jedinica, management želi veću autonomiju i manju kordinaciju s korporacijskim planovima i ciljevima (slaba komunikacija, nekonzistentnost) Korporacijsko poduzetništvo, 2013/2014.

Faze životnog ciklusa poduzeća

4. RAST kroz KOORDINACIJU

Centralizacija: marketing, ljudskih resursi, management, proizvodnja , R&D... radi ostvarivanja sinergije i konzistentnosti

Krizna točka: kada centralizacija prijeđe u birokraciju koja postaje sama sebi svrha i važnija od rješavanja problema; loša komunikacija između centraliziranih funkcija i ljudi na terenu

Korporacija postaje prekompleksna za formalno upravljanje

5. RAST kroz SURADNJU

Ključno: zamijeniti birokrate i administratore s inovatorima

Traži potpuno transformaciju korporacije, mnogi ne uspijevaju

Pojednostavljanje struktura i procedura, kreiranje matrične strukture, naglasak na inovativne projekte na kojima rade međufunkcijski timovi, promjena kulture

Uspjeh znači kreiranje održivog korporacijskog poduzetništva



Procjena korporacijske

održivosti

Korporacijska održivost je poslovni model

kojim se kreira dugoročna vrijednost za

dioničare kroz prepoznavanje, kreiranje i

iskorištavanje prilika i upravljanje rizicima

koji nastaju iz:

ekonomskog razvoja

odnosa prema okolini

društvenog razvoja


Povećanje konkurentnosti kroz

inovacije

globalizacija je eliminirala značaj

komparativnih prirodnih prednosti: novi

izvori inputa, nove tehnologije kompenziraju

više troškove resursa

produktivno korištenje svih resursa

prirodnih i fizičkih, ljudskih, kapitala


Poduzetnički imperativ

Svjesnost o opadajućim prinosima

u snižavanju troškova?

u rastu prihoda?

u povećanju kapaciteta?

Trajni osjećaj potrebe za promjenama

Poslovna filozofija “zdravo nezadovoljstvo”

Kreativna destrukcija – Schumpeter


Model korporacijskog

poduzetništva

Razumijevanje

komponenti

poduzetništva

Kreiranje poduzetničke

organizacije

Postizanje i održavanje

poduzetničke

performance

Ljudski resursi

Organizacijska struktura

Organizacijska kultura

Korporacijska strategija

Barijere

Stimulirajući

uvjeti

Faze evolucije poduzeća

Inovacije u okolini

Priroda korporacijskog

poduzetništva

Razine i oblici

Sadržaj


Literatura

Morris, M.H.; Kuratko, D.F.; Covin, J.G.: Corporate

Entrepreneurship & Innovation, 2008, poglavlje 1

Hisrich, R.H.; Peters, M.P.; Shepherd, D.A.:

Poduzetništvo, McGraw-Hill, Irwin / Mate, 2011,

poglavlje 3

korporacijsko poduzetništvo: što je i zašto je važno? · poduzetnik Što može biti vizija...

Documents