CLEAN RAPPORT 2016 Kortlægning af danske erfaringer på Systemeksport

Side 2 af 57

Indholdsfortegnelse INDLEDNING ......................................................................................................... 3

UDFORDRINGERNE MED SYSTEMEKSPORT ....................................................... 3

Finansieringsudfordringer .................................................................................................................. 5

Samarbejdsudfordringer .................................................................................................................... 9

Kontekstuelle udfordringer ............................................................................................................... 14

PRÆSENTATION AF DESK RESEARCH OG INTERVIEW ...................................... 5

Ekstern viden ....................................................................................................................... 18

Rapporter ....................................................................................................................................... 18

Interviews ...................................................................................................................................... 24

Eksisterende projekter ..................................................................................................................... 31

Præsente systemløsninger med potentiale for eksport ....................................................................... 33

Intern viden ......................................................................................................................... 33

Rapporter ....................................................................................................................................... 33

Interviews ...................................................................................................................................... 43

Side 3 af 57

Indledning

Urbanisering, klimaforandringer og miljøbelastninger skaber stigende efterspørgsel på effektive grønne løsninger. Dansk

cleantech er et af de mest udviklede i verden, og potentialet er stort for enorme internationale projekt- og markedsmulig-

heder for danske virksomheder. Der investeres store summer i at markedsføre det grønne Danmark, og der er stor inter-

national opmærksomhed på danske grønne løsninger. Delegationer fra hele verden kommer således til Danmark for at

samle inspiration, og der er bygget et væld af internationale relationer i form af søsterbyaftaler mv., som skal åbne dørene

for danske virksomheder. Herved skabes mange spændende ”leads” baseret på henvendelser omkring systemeksport, der

desværre alt for sjældent omsættes til reel forretning for danske virksomheder.

Det er derfor af interesse at øge mulighederne for, at der kan opstå mere reel forretning for danske virksomheder på

området. Danske cleantech-virksomheder er ofte karakteriseret ved at have innovative nicheprodukter, som ofte udgør en

mindre komponent i de løsninger, der efterspørges. En sammensætning af flere af disse nicheprodukter ville kunne dække

det behov, der efterspørges i udlandet – nemlig leverancen af systemløsninger. Dog er der nogle særlige udfordringer ved

at realisere denne type eksport. For eksempel gælder det at SMV’erne er særligt udfordret, idet de typisk ikke har store

budgetter til at skabe markedsadgang. Dette gælder også danske flagskibsvirksomheder, fx Danfoss og Grundfos, som

nok er store i dansk sammenhæng, men relativt små i international sammenhæng. For at sikre at Danmark fortsat bliver

i førertrøjen med eksport på cleantech-området, skal en væsentlig del af fremtidens eksport derfor baseres på ”løsnings-

baseret salg”, hvor danske virksomheder samarbejder om at levere en løsning, frem for at fokusere mere snævert på at

sælge egne produkter.

Der er således behov for et paradigmeskifte i virksomhedernes tilgang til eksport.

Af denne årsag er projektet, CLEAN Solutions, udviklet som et 3-årigt projekt, støttet af Industriens Fond og projektetledet

af CLEAN, hvor formålet er at løfte eksporten af grønne løsninger og skabe flere arbejdspladser og international vækst for

danske virksomheder, ved at udvikle de relevante værktøjer og skabeloner. Disse skal støtte op om systemeksport, og

værktøjerne vil i projektperioden blive afprøvet på konkrete projekter. Med udgangspunkt i tre problemstillinger har se-

kretariatet i CLEAN udarbejdet en desk research og afholdt interviews for at få afdækket de eksisterende danske erfaringer

på systemeksport. I den henseende har vi kortlagt de mest presserende udfordringer og lært fra de erfaringer, der har

været fra tidligere projekter og systemeksportforsøg. Disse udfordringer kan guide CLEAN Solutions i en retning, som kan

bringe dansk systemeksport skridtet videre. De tre problemstillinger var:

Hvem er de danske aktører med konkret erfaring med systemeksport?

Hvad er de eksisterende eksempler/cases på dansk systemeksport?

Hvad er deres erfaring/udfordringer?

Udfordringerne med systemeksport

CLEAN ønsker at sikre at danske virksomheder aktivt kommer igennem det paradigmeskift, der kræves for at gå fra

produktsalg til løsningsbaseret eksport. Hele tanken omkring, hvordan systemeksport skal udføres, og hvad det i hele taget

Side 4 af 57

er, er under revidering; oprindeligt startede ideen med systemeksport i 70’erne med Kampmann i spidsen, og i 90’erne

var det typisk en aktivitet med offentlige aktører i spidsen. I dag ser man igen anderledes på, hvad systemeksport er.

Dette skærper derfor behovet for at der opnås en fælles forståelse, når der tales om systemeksport, men samtidig er det

vanskeligt at lave en enkel og klar definition på systemeksport. Alene i Danmark findes der forskellige opfattelser af

konceptet, der går fra den traditionelle turn-key leverance, hvor en entreprenør tager hele opgaven og byder underleve-

rancerne ud til underleverandører i ind- og udland til opdrag, og modeller, hvor alle deltagende virksomheder skal være

100 % involveret i udviklingen af projektet.

Ved en kortlægning af den eksisterende viden på dansk systemeksport var det derfor hverken overraskende eller uforudset,

at der tegnede sig et tydeligt billede af, at der hidtil ikke har været de store erfaringer med succesrig dansk systemeksport

- dels fordi at der er meget forskellige opfattelser af, hvad systemeksport er, og dels på grund af en række udfordringer i

processen med at eksportere løsninger, som der ikke har været taget højde for. Dertil har der yderligere været nogle

kontekstuelle udfordringer i Danmark, som gør det særligt svært for danskere at eksportere helhedsløsninger.

Med afsæt i denne læring, har vi i CLEAN benyttet os af den viden, vi kunne finde på området, og har fundet frem til de

hovedudfordringer, som vi med CLEAN Solutions ser er nødvendigt at arbejde på, for at løse og forbedre mulighederne for

dansk systemeksport, og gøre forudsætningerne bedre. Disse er opridset i Tabel 1:

Tabel 1 – udfordringer for eksport af løsningsbaseret salg

Det kan ikke understreges nok at ovenstående tabel skal opfattes som et udgangspunkt for at skabe en forbedring af

vilkårene for de virksomheder, der ønsker at lave eksport af løsningsbaseret salg. I nedenstående er beskrevet de key

findings som udgør udfordringerne fra Tabel 1, og som er baseret på CLEANs undersøgelse og analyse af eksisterende

Side 5 af 57

danske erfaringer på systemeksport, både fra kilder i form af rapporter, projekter og kvalitative interviews i CLEAN så vel

som andre virksomheder, som har benyttet sig af systemeksport.

Finansieringsudfordringer

Manglende finansiering i udviklingen af systemeksportprojekter

Finansiel støtte til udvikling af systemeksportprojekter er nødvendig for at kunne påvise kompetencer, udvikle demonstra-

tionsaktiviteter og sikre fremdrift. Det kan dog være udfordrende at påvise det økonomiske incitament for potentielle

investorer på det tidlige stadie i det enkelte projekts modningsfase, såfremt de enkelte projektkomponenter endnu ikke er

på plads. På det tidlige udviklingsstadie er de dog sjældent konsoliderede endnu. Udfordringen er oftest her at virksom-

hederne samt investorerne ikke ønsker at påtage sig en stor finansiel risiko da de i dette stadie endnu ikke kender projek-

tets potentiale.

I udgangspunktet melder den første udfordring sig ved matchet mellem partnere, der skal løse den pågældende problem-

stilling: hvilket problem skal løses? hvordan skal det løses? Hvilke partnere skal involveres? Hvor meget får hver partner

helt konkret ud af projektet på bundlinjen? Derudover skal man finde ud af, hvordan efterspørgslen fra udlandet imøde-

kommes, og om det er mest hensigtsmæssigt at samle et konsortium før eller efter identificeringen af den pågældende

problemstilling. Fleksible økonomiske og tidsmæssige rammebetingelser er nødvendige for både at kunne sammensætte

et effektivt konsortium/partnerskab i Danmark, og for at identificere relevante partnere i udlandet. Den finansielle støtte i

udviklingsfasen bidrager derfor til at opnå politisk og økonomisk indsigt i modtagerlandet.

En særlig udfordring i den henseende består i at vælge den bedst mulige partner i det land, hvor den konkrete problem-

stilling skal løses. Integreret samarbejde med udenlandske partnere kræver derfor både tid og penge. I rapporten ”Com-

plex Cleantech Solutions” (fremover anført som ”CCS”) fra 2013 understreges betydningen af stærke og tillidsbaserede

relationer mellem danske og udenlandske partnere for at udvikle løsningsbaseret salg, og styrke tilknytningen til den

potentielle projektejer på det lokale marked1. I forbindelse med systemeksport er der derfor et stort behov for en langsigtet

investering i relationen til kunden og/eller den udenlandske partner for at fastholde og udbygge samarbejdet, såfremt der

er potentiale for et større projekt på længere sigt2. Det er svært at starte projekter der ikke er helt markedsmodne, og

ofte er løsningen ikke fuldt finansieret endnu. Projektejerne kan være svære at skrive kontrakt med af samme årsag.

Grunden til dette er ofte fordi at projektejere repræsenterer mere end én offentlig myndighed, eller fordi at der ikke er

klarhed omkring, hvem der virkelig ejer projektet. Det er udfordringer som disse der påviser vigtigheden i, at de involverede

partere forpligter sig helt og aldeles til projektet.3 Det er vigtigt, at den udenlandske part er villig til at indgå som finansie-

ringspart. Markedsanalyser på makro-niveau udført i CCS påviste ydermere nødvendigheden af potentielle forretningspart-

neres villighed til at deltage i finansieringen af det enkelte projekt.4 For at kunne udføre systemeksport er der derfor et

generelt behov for at undersøge markedsvilkår, potentialer og barrierer, der kan understøtte virksomhederne før en even-

tuel indtræden på et givent marked, for at kunne afdække mulighederne for potentielle finasieringskilder. Eksempelvis er

der behov for afdækning af de enkelte landes strategier på de respektive fagområder.5 Der er en masse viden rundt

1 Complex Cleantech Solutions, 2013 2 Complex Cleantech Solutions, 2013 3 Complex Cleantech Solutions, 2013 4 Complex Cleantech Solutions, 2013 5 Innovativ Grøn Systemeksport, 2014

Side 6 af 57

omkring som skal samles op, herunder markedsviden og landespecifikke forudsætninger.6 Viser det sig fx, at der pga.

upåvirkelige årsager ikke er vilje blandt de lokale myndigheder til at prioritere det pågældende løsningsforslag, er det

bedst at få dette afklaret i de indledende faser af et projekt.7 Undersøgelsen skal derfor afdække modtagerlandets behov

og indeholde detaljeret baggrundsinformation om skattevilkår, korruption, vandselskabernes struktur, betalingsmuligheder

etc.8 Som en af de få på det danske marked, har ABB haft succes med at gennemføre systemeksporter, hvor tilgangen

netop har været kun at gå ind i projekter, hvor kunden har lavet et finansielt commitment fra begyndelsen. Måden hvorpå

de får denne commitment, er ved at gå ind og meget bevidst tage ”nerven” i et projekt - altså den del, som har størst

vigtighed for kunden. Det centrale. Systemeksportvirksomheder er samtidig nødt til at anerkende og acceptere en høj

risikograd, idet konsekvensen af fejlslagne projekter i udlandet ofte kan indebære, at man ikke får chancen igen.9 Det er

derfor nødvendigt at have en betydelig pulje af risikovillig kapital, for at kunne udføre systemeksport. Ifølge Carsten Møller

fra CLEAN viser det sig blandt andet i frygten for at ryge ud i åben licitation, der kan afskrække potentielle investorer og

virksomheder i at indgå i et forpligtende partnerskab, og være med til at finansiere de efterfølgende udviklingsomkostnin-

ger. En model, hvori risikovillig kapital indgår som fast komponent, kunne være medvirkende til at finansiere udviklings-

omkostningerne, forbedre implementeringen og overordnet styrke systemeksporten. Dette forudsætter en høj grad af

betalingsvillighed fra virksomhedernes side i forhold til udviklingsomkostningerne og opbakning fra politisk hold i forhold

til systemeksport til udlandet.10

Mangel på risikovillig kapital til udvikling og implementering af projekter (SEED)

Ud over finansieringen af et konkret projekt som er igangsat, er det på det indledende stadie ligeledes en udfordring at

finde kapital i selve udviklingsfasen og opnå tilstrækkelig viden og research til at vurdere, om projektet er realiserbart.11

Det er svært at opnå finansiel opbakning fra bankerne og især små projekter har svært ved at få adgang til finansiering.12

Danida ønsker heller ikke at implementere projekter i lille skala, hvorfor de hellere vil implementere et stort projekt til 100

millioner kroner, end et lille til 20 millioner kroner.13 Den samme indgangsvinkel gør sig gældende hos mange virksomheder

i Danmark, der ikke har kapaciteten til at bakke op om projekterne.14 Der er heller ikke nogen entreprenører, der har lyst

til at lede systemeksport.15 Ydermere forventer kunden ikke i udgangspunktet at finansiere udviklingen i projektet, men

ønsker kun at købe den endelige løsning.16 Ifølge Søren Kristensen fra COWI er der derfor et meget stort spørgsmål, som

skal besvares: ”hvem skal finansiere udviklingen i et givent projekt? ”

Hidtidige erfaringer påviser, at både lokale partnere og udviklingsbanker har været villige til at finansiere projekter tidligere.

Derudover kan forsyningsselskaber, finansieringsinstitutionerne IFU og EKF samt pensionsselskaber betragtes som poten-

tielle bidragsydere.17 Ifølge Søren Kristensen bør det også være muligt for virksomheder at få flere låne-pakker, for derved

at få bedre mulighed for at påtage sig styringen ift. systemeksportprojekter.

CLEANs Bridgeport-projekt (Bilag A) er dog et godt nutidigt eksempel på, hvordan man har tilegnet sig risikovillig kapital

og opbakning fra virksomheder, HVO, EKF og den udenlandske kunde. Her har hver virksomheder i systemeksporten derfor

6 Referat fra opstartsmødet for FGSE d. 28. januar 2016 7 Innovativ Grøn Systemeksport, 2014 8 Innovativ Grøn Systemeksport, 2014 9 Interview: Martin B. Petersen, ABB 10 Interview: Carsten Møller, CLEAN 11 Referat fra opstartsmødet for FGSE d. 28. januar 2016 12 SE Future – Forretning med Holdbar Vækst, 2015 13 Interview: Carsten Møller, CLEAN 14 Interview: Henning Lambertsen, Damgaard Rådgivende Ingeniører 15 Interview: Carsten Møller, CLEAN 16 Interview: Søren Kristensen, COWI 17 Referat fra opstartsmødet for FGSE d. 28. januar 2016

Side 7 af 57

en andel i hele projektet, hvor den samlede ”anpartshaverkreds” støtter projektet med en 1,5 millioner kroner. En af

fordelene ved Bridgeport-projektet er den måde, hvorpå man bruger finansieringsmodellen til at skabe et ligeværdigt

forhold mellem kunden og udbyder. Først vurderes det, om der overhovedet er nogen penge til at finansiere projektet.

Hvis der er finansiel opbakning, binder alle parter sig til projektet, før virksomhederne går ind og laver konsulentarbejde i

forhold til de tekniske analyser. Der bliver altså lavet en samarbejdsaftale, hvor EPC'en udvælges, før der bliver defineret

det arbejde, som skal udføres. Typisk har udgifterne til udvikling af systemeksport været betydelige i forbindelse med

feasibility-studier, hvoraf det ofte kun har været enkelte af studierne, som har udmøntet sig i et konkret projekt. Fordelen

ved den opdaterede systemeksportmodel er, at man først har prioriteret finansieringsdelen, hvorefter kunden har haft

incitament til at fortsætte projektet pga. allerede indgåede investeringer. 18

Mangel på finansieringsinstrumenter som kan støtte systemeksport

Når der i CLEAN tales systemeksport, betyder det at der flere om at udvikle, finansiere og implementere en konkret løsning.

Der er flere som lægger hånden på kogepladen allerede i udviklingsfasen og går sammen om at lave den helt rigtige

løsning sammen med en investor. Her er investoren bevidst om at han forholder sig til én af de pågældende virksomheder

fra et konsortium (fronteren/entreprenøren), men han ved også at der står mange andre virksomheder bag, som er med

til at skabe det løsningsbaserede.19

Det er en betydelig opgave at finde ud af, hvordan et konsortium i fællesskab kan udvikle systemeksport, så der også er

en økonomi, som er realistisk at arbejde med. Der skal være en mulighed for, sammen med banker og pensionskasser og

andre finansieringskilder, at skabe løsninger for små og mellemstore projekter, for ellers bliver det ikke i nærheden af

muligt for fx SMV'er at køre systemeksportprojekter, da de alene ikke er finansielt stærke nok. De fleste banker forventes

ikke engang at ville overveje at arbejde med små projekter (men derimod snarere med projekter på 100 millioner og op

efter20). Det er hidtil en erfaring at det er en fordel at have en kort payback-periode på investeringerne på grund af den

høje risiko.21 En stor udfordring omkring finansieringen af systemeksportprojekter er nemlig usikkerheden omkring inve-

steringerne. Det er derfor vigtigt at virksomhederne kan være meget agile, og kun bruge ressourcer der, hvor der er sikret

commitmen.t22 Dette kan være en svær vurdering at anskue korrekt, og det kan ligeledes være svært at vurdere, om der

er et potentiale for projekter og implementering af danske løsninger i udlandet, på baggrund af de leads, der kommer ind

i landet. Ifølge Forum for Grøn Systemeksport er vi i Danmark rigtig gode til at modtage gæster, men har svært ved at

sende potentielle kunder videre. Her kunne en værktøjskasse hjælpe, selvom det ikke er nok i sig. Henvendelserne fra

udlandet bør hellere effektiviseret, så det fremstår mere klart, hvem de efterspørgende gæster kan sendes hen til, og der

skal ses på, hvordan de danske konsortier når frem til de relevante kunder.23

Af grunde som disse er der derfor et behov for redskaber, der kan hjælpe virksomhederne med at navigere i et forret-

ningssystem, der er afhængigt af, at mange elementer spiller sammen. Det er som oftest de mange forskellige interesser,

der skal kunne håndteres på en korrekt og hensigtsmæssig måde.24 Det er i sidste ende meningen at virksomhederne selv

skal kunne gå ind og lave systemeksport, uden nødvendigvis at have en facilitator med, da systemeksport skal fungere

som en mere naturlig del af den danske eksport.25 Man skulle helst nå frem til det punkt, hvor det er virksomhederne, der

18 Interview: Henning Lambertsen, Rådgivende Ingeniører 19 Interview: Karolina E: Osipowska, CLEAN 20 Interview: Carsten Møller, CLEAN 21 SE Future – Forretning med Holdbar Vækst, 2015 22 Interview: Martin B. Petersen, ABB 23 Referat fra opstartsmødet for FGSE d. 28. januar 2016 24Interview: Neelabh Singh, CLEAN 25 Interview: Karolina E. Osipowska, CLEAN

Side 8 af 57

ved at have de rigtige værktøjer, i højere grad selv kan gå ind og varetage et projekt fra start til ende, og have installeret

en faciliterende og koordinerende rolle internt i den gruppe, som skal levere til kunden. Det trækker mange ressourcer at

arbejde med systemeksport, og CLEAN giver netop merværdi ved at gå ind og påtage sig den del, som virksomhederne

normalt ikke har tid, ressourcer og kompetencer til, nemlig facilitering og koordinering af gruppen.26

Et forslag fra Forum for Grøn Systemeksport (FGSE) er at der måske endda er brug for en alternativ konstellation, hvor

der etableres et stærkt dansk projekteksportselskab, som fx Industriens Fond kan have drivkraften til at udvikle.27 Dette

bakkes op af Carsten Møller og Karolina E. Osipowska, som påpeger manglen af danske virksomheder i Danmark, som kan

lede systemeksportprojekter. Der er måske netop behov for at finde nye konstellationer og opfinde nye måder at gøre

tingene på.28

Mangel på værktøjer, som vil minimere den økonomiske risiko ved systemeksport for SMV’er

I særlig grad kan det være økonomisk problematisk for SMV’er at deltage i systemeksport. Hvad der kan hjælpe på denne

problematik er dog fx hvis en samlende virksomhed bliver sammensat, der kan gå forrest og binde alle de andre deltagere

sammen.29 At der er en fronter på systemeksportprojekter er en forudsætning for, at et projekt kan lade sig gøre.

Forudsætningen for at samarbejde med større virksomheder som fronter et systemeksport smitter således af på SMV’ernes

muligheder for at komme frem i udlandet. Hvis fx ABB og Logstor ikke har brug for en lille virksomhed i deres projekt, eller

ikke vil bruge de små eller mellemstore virksomheder, så kommer disse virksomheder ikke ud i verden. En lille virksomhed

vil ikke kunne drive projektet frem30. Dels fordi at det koster tid og kræfter for mindre virksomheder, som de ikke har råd

til at satse når en eventuel indtjening ligger for langt ude i fremtiden, og dels på grund af det et faktum, at når man

kommer ud i verden skal man være et kendt navn for at blive anderkendt som potentiel partner.31 Det er vigtigt at have

et brand med sig som er kendt i forvejen, og som lille virksomhed handler det om at have en gensidig respekt inden for

konsortiet, mere end udefra. Respekten udefra kan de små virksomheder ikke få uden at være med på holdet. Derfor er

det vigtigt for at der er gensidig respekt internt i konsortiet, særligt fordi at der også kan ligge en usikkerhed og en frygt

blandt de mindre virksomheder for, at de bliver løbet over ende af de store virksomheder, eller at deres IP bliver stjålet

eller misbrugt.32

Dertil er det sjældent, hvis ikke umuligt, at SMV’er er i stand til at kunne tage noget af det som nærmer sig ”nerven” i et

dyrt projekt, da de ikke har den økonomiske mulighed for det. Det er en samlet erfaring at stor fleksibilitet omkring bl.a.

indhold, geografi og tidsramme fra investorer, danske myndigheder og partnere i projektet er nødvendig, hvis man vil

opnå resultater til gavn for dansk systemeksport.33 En af nøgleparametrene for at man har et succesfuldt projekt er at

modparten også lægger penge i projektet. Ifølge Henning Lambertsen fra Damgaard Rådgivende Ingeniører kan og bør

kunden ikke være en del af succesen i et projekt, hvis de kun agerer som modtager. De skal i stedet selv være aktivt

deltagende og have ”hånden på kogepladen”, og være med i det såvel som de virksomheder, der ligeledes skyder penge

i at udvikle projektet, og som giver rum til potentiel innovation. Som Carsten Møller påpeger er en realistisk økonomi en

forudsætning for at systemeksport kan lade sig gøre, og det er det også for at sikre SMV’ernes deltagelse. Han foreslår at

26 Interview: Karolina E. Osipowska, CLEAN 27 Referat fra opstartsmødet for FGSE d. 28. januar 2016 28 Interview: Carsten Møller, CLEAN; Interview: Karolina E. Osipowska, CLEAN 29 Innovativ Grøn Systemeksport, 2014 30 Interview: Henning Lambertsen, Logstor 31 Interview: Henning Lambertsen, Logstor 32 Interview: Henning Lambertsen, Logstor 33 Innovativ Grøn Systemeksport, 2014

Side 9 af 57

der sammen med banker og pensionskasser og andre finansieringskilder kan skabes muligheder for små og mellemstore

projekter, for ellers kommer SMV'erne aldrig ind og kører projekter. Det at SMV’erne kan deltage skal der således være

økonomiske incitamenter for, og det skal være nemt for SMV’erne fra starten af at have et overblik over omkostningerne

i projektet, så de er bekendt med, hvad de går ind til..34

Det at de små virksomheder også bliver profileret af at være en del af et konsortium er en forskel fra førnævnte turn-key

modeller, hvor der er enormt mange andre komponenter med, men som ikke bliver profileret på samme måde. Med

systemløsninger er det derfor interessant at have nogle af de store virksomheder med som fx er kendte i verden, og som

tager de små med i slipstrømmen og hjælper dem med at komme ud på markederne, og giver dem de reference-projekter,

de har brug for i udlandet. Der er nemlig ofte sådan, at hvis man gerne vil ud på eksportmarkederne, så vil de altid

efterspørge et reference-projekt i det pågældende land, som virker, og det er ikke nok kun at kunne fremvise flotte

reference projekter fra Danmark.35 Investor vil oftest gerne se det virke i deres land, for hvis en virksomhed ikke har dem

i andre sammenlignelige lande, så er det svært at påvise, at de kan håndtere en udenlandsk ordre af samme natur. Og

det er altid svært at få det første reference-projekt. Derfor er systemeksport en unik mulighed, hvis man som lille virk-

somhed rent strategisk går i samarbejde om et større projekt med en stor virksomhed, for det kan give det første reference-

projekt. Det kan godt være at de små virksomheder ikke står som fronter i det, men de har leveret ind til det, og de kan

promovere sig selv den vej igennem. Så for de SMV'er, der er med, kan de hoppe nogle skridt over i internationaliserings-

processen ved at indgå i systemeksport.36

Samarbejdsudfordringer

Mangel på danske frontere som kan tage lead på systemeksportprojekter

Idet verdens cleantech-udfordringer er tiltagende komplekse og omfangsrige, så stilles der krav om innovative helheds-

løsninger. Aftagerne af projekterne ønsker som oftest at der kun er en enkelt leverandør af den efterspurgte helhedsløs-

ning.37 Denne leverandør skal derfor stå som fronter for projektet. Som tidligere nævnt kræver systemeksport mange

ressourcer, særligt i forhold til koordinering af arbejdet og de medfølgende risici.38 Disse forhold gør det svært for mange

virksomheder i Danmark at påtage sig ansvaret for disse opgaver. Ligeledes sår det mistillid til, om konsortium-modellen

er den rette konstellation til at udføre systemeksport. Et forslag bl.a. fra FGSE er at etablere et stærkt dansk projektek-

sportselskab, som eksempelvis Industriens Fond ville kunne medfinansiere og udvikle.39 Dette bakkes op af rapporten

Vækstplan Energi og Klima (2013) fra Erhvervs- og Vækstministeriet samt FGSE, som ligeledes påpeger problematikken

ved, at der er manglen af virksomheder i Danmark, som kan fronte systemeksportprojekter. Det er derfor nødvendigt at

finde nye konstellationer og nye måder at håndtere systemeksport på.40 Løsningsbaseret salg kræver et paradigmeskifte

hos danske virksomheder, der ud over deres eksisterende og udmærkede produktsalg skal indgå i nye konstellationer og

partnerskaber med henblik på salg af helheldsløsninger41, hvis eksporten af dansk cleantech skal øges.

34 Innovativ Grøn Systemeksport, 2014 35 Interview: Karolina E. Osipowska, CLEAN 36 Interview: Karolina E. Osipowska, CLEAN 37 LEC 2.0 38 Interview: Karolina E. Osipowska, CLEAN 39 Referat fra opstartsmødet for FGSE d. 28. januar 2016 40 Interview: Carsten Møller, CLEAN; Interview: Karolina E. Osipowska, CLEAN 41 LEC 2.0

Side 10 af 57

Behov for stærkere innovative partnerskabsmodeller i Danmark som kan løfte systemeksport (internt)

Ifølge CCS-rapporten har samarbejdsfasen, også kaldet co-creation-fasen, den største værdi i udviklingen af et projekt.

Den anses som værende en hovedfase, da alle projektets forhenværende fasers processer (som markedsanalyse og orga-

nisering) har til funktion at gøre netop denne fase produktiv, effektiv og succesrig. Det er således i samarbejdsfasen, at

innovation og integration af forskellige delløsninger fra forskellige virksomheder og aktører fører til ny og holistisk baserede

løsningsforslag, som kan implementeres i udlandet.42 Dog er partnerskaber svære at gennemføre pga. de mange inter-

relationelle facetter.

Ifølge Carsten Møller kan man tale om systemeksport, når virksomhederne samarbejder om at udarbejde det bedste

løsningsforslag, der kan løse en given kundes udfordring og behov. Virksomhederne skal gå sammen om at udarbejde en

fælles analyse af projektets udfordringer, og vurdere, hvilken løsning, der er den mest optimale, set både fra kundens og

virksomhedernes perspektiv. Relationen mellem de deltagende virksomheder er særlig vigtigt, idet det interne samarbejde

mellem de deltagende virksomheder i konsortiet har stor indflydelse på, hvorvidt et projekt lykkedes eller mislykkedes. I

forhold til den ofte lange projekt-tid - fra idé til implementering - er en af de store udfordringer at finde en struktur, en

organisation eller en virksomhed, som er interesseret i, og har kompetencen til, at binde disse forskellige komponenter og

services sammen. Samarbejdsrelationerne skal være de rigtige, for at dette kan lykkes. Dertil skal både de finansielle og

tekniske elementer være på plads for at kunne fuldføre projektet.43

For hvert projekt skal det vurderes, om det er muligt at drive disse konstellationer og systemer i en længere årrække ad

gangen, og hvordan samarbejdet mellem store og små virksomheder kan operationaliseres. I samarbejdet mellem store

og små virksomheder er der nemlig ofte en klar rollefordeling, hvor store virksomheder driver projekterne, mens mindre

virksomheder hægter sig på og fylder mindre i operationaliseringen af projektet.44 Denne rollefordeling mellem store og

små virksomheder kan dog også være uhensigtsmæssig i forhold til eksekveringen af systemeksportprojektet. En del større

virksomheder arbejder ofte ud fra tesen om, at forskning og udvikling kan finde sted internt i den enkelte virksomhed.

Ifølge Glenda Napier fra Offshore Energy er denne tilgang dog problematisk, for større virksomheder kan sjældent opnå

den ønskede vækst, drivkraft og innovation, hvis der ikke åbnes op for samarbejdet med SMV’er som eksterne partnere.45

De store virksomheder bør anerkende små virksomheders fleksibilitet og omstillingsevne, som er nødvendig for at kunne

tilpasse sig omskiftelige markeder, hvor behov og udfordringer jævnligt ændrer karakter.46 De store virksomheder har

markedskendskab, et finansielt fundament og ressourcer, hvorimod de små virksomheder udvikler nyt og hurtigt hele

tiden. De kan derfor styrke nytænkning og innovation, samt drive udvikling i kraft af tilgang til ny viden og samlede

ressourcer.47 Sammen med mindre virksomheder kan større virksomheder desuden få input til nytænkning i forhold til

udviklingen af det enkelte projekt. Ofte er det stort og tungt for store virksomheder at ændre kurs hvis dette er det mest

oplagte behov, hvorfor samarbejdet med mindre virksomheder er gavnligt i forhold til at kunne tilpasse sig markedet.48

Store virksomheder bør derfor være mere åbne for samarbejder med små virksomheder, og erkende at de store globale

problemstillinger kan løses bedre i samarbejde med disse.49

Ligeledes er der klare fordele for de mindre virksomheder at være en del af et konsortium, der laver et systemeksport

hvori store virksomheder indgår. Ifølge Karolina E. Osipowska fra CLEAN er det en fordel for de små virksomheder at være

42 Complex Cleantech Solutions, 2013 43 Interview: Jørgen Ægidius, LOGSTOR 44 Interview: Henning Lambertsen, Rådgivende Ingeniører 45 Interview: Glenda Napier, Offshore Energy 46 Interview: Glenda Napier, Offshore Energy 47 SE Future – Forretning med Holdbar Vækst, 2015 48 Interview: Glenda Napier, Offshore Energy 49 Interview: Glenda Napier, Offshore Energy

Side 11 af 57

en del af et konsortium for derved at opnå en større profilering i udlandet. Dette er en forskel fra turn-key modeller, hvor

der er enormt mange andre komponenter med, som ikke bliver profileret på samme måde. I mange tilfælde er det som

nævnt svært at komme ind på eksportmarkederne uden reference-projekter, og disse kan opnås i et konsortium med store

virksomheder i spidsen. Små virksomheder skal med reference-projekterne påvise at de kan håndtere en udenlandsk ordre,

og det er svært at få det første reference-projekt.

Tillid er vigtig, og solid tillid mellem partnerne kan medvirke til øget vidensdeling og bedre samarbejder. Derfor er Glenda

Napiers budskab til virksomhederne: ”del viden, gentænk ejerskabet og åbn døren mod omverdenen!”. Det er vigtigt, at

den danske gruppe af virksomheder forstår at lytte til hinanden med åbenhed i samarbejdet for at opnå de rette betingelser

for co-creation og innovation.50 Gengældt tillid mellem partnerne er en forudsætning for udvikling af systemeksport og det

skal prioriteres.51 Det er fx af stor værdi for en større virksomhed, hvis de ved at en mindre virksomhed leverer et projekt

af høj kvalitet til tiden. Tilliden mellem parternerne er vital, når der arbejdes med store projekter.52 Det er derfor vigtigt at

et konsortium som laver systemeksport kan agere som én samlet organisation og at en projektejer forpligter sig til at tage

alle kompetencer ind under én paraply.53 Ifølge Søren Kristensen fra COWI skal de store virksomheder blive bedre til at

dele gevinsterne, og sørge for at alle får en andel som svarer til deres leverance. De samlede omkostninger til projektad-

ministration bliver højst sandsynligt også mindre herved. I samarbejdet er det altså relevant at danske virksomheder kan

etablere sig som projektselskaber, der kan udvikle projekter, der integrerer fx komponenter, rådgivning og drift i én samlet

løsning, for at imødekomme efterspørgslen på systemløsninger.54 Kombinationen af komponenter og rådgivning er ikke

uvæsentlig, for hvis alle komponentdele er kendte, kan rådgiverne vurdere den bedste sammensætning af disse kompo-

nenter. Det er således en fordel for rådgiverne, at de ikke er eksperter på deres produkter, men at de ved, hvordan

systemet er bygget op. Eksperter med bred systemviden er derfor nødvendige for at skabe grobund for succes på den

lange bane.55

I forhold til det generelle samarbejde i konsortiet har SE Future sammensat en række anbefalinger, som er særligt møntet

på relationerne mellem partnerne i et systemeksport, som på mange måder understøtter ovenstående argumenter:

De store virksomheder skal være spydspids i tæt samarbejde med underleverandørerne

Tal hinanden op i stedet for ned. Branchen er stærk, sammenholdet kan styrke det

Styrk partnerskaber som kan sikre skalerbarhed og størrelse – de fleste markeder udsættes for et globalt kon-

kurrencetryk, hvor vinderen løber med hele markedet. Derfor er det vigtigt at anerkende, at partnere kan levere

know-how og innovation

Vær åbn over for partnerskaber på tværs af sektorer

Skab partnerskaber internt i branchen og med nye aktører

Listen fokuserer især på at ”fronteren” understøtter det harmoniske forhold med de mindre virksomheder, og at der er

sammenhold, tillid og åbenhed i partnerskabet på tværs af alle sektorer. Endvidere vil fremtidens kunder i stigende grad

efterspørge holdbare helhedsløsninger, der er enkle, sikre og tilgængelige til en god pris.56 Derfor anbefales det at der

skabes løsninger på tværs og langs af forsyningskæden, og at et fælles regelsæt er med til at skabe holdbare løsninger

50 Complex Cleantech Solutions, 2013; SE Future – Forretning med Holdbar Vækst, 2015 51 Grundvandskortlægning i Kina, projekt 52 Interview: Martin B. Petersen, ABB 53 Interview: Jesper Peter Menne Baunsgaard, Ross Engineering 54 Vækstplan Energi og Klima, 2013 55 Interview: Henning Lambertsen, Rådgivende Ingeniører 56 SE Future – Forretning med Holdbar Vækst, 2015

Side 12 af 57

på tværs af siloer internt og eksternt i virksomhederne.57 Ifølge Karolina E. Osipowska er en af de største udfordringer

dog, at der ikke er nogen, som kan påtage sig opgaven at sørge for facilitering og koordinering af systemeksportprojekter.

Man skulle med CLEAN Solutions helst nå frem til det punkt, hvor det er virksomhederne der ved at have de rigtige

værktøjer, kan gå ind og selv varetage projektet fra start til ende.58 Et forslag fra Jesper Peter Menne Baunsgaard fra

Ross Engineering til, hvad sådan et værktøj kunne være, er fx et, der kan hjælpe til at forbedre partnerskabsmodellerne

og ressourceoptimeringen ved at samarbejdet baseres på, at projektkoordinatoren har et fastlagt skema via call-off type-

kontrakter. På denne måde kan der reageres hurtigt og uden at man skal i forhandling mellem partnerne omkring detaljer.59

Ifølge CSS ligger en af hovedudfordringerne i co-creation fasen primært i at udarbejde fælles løsninger, og i at få virksom-

heder til at forpligte sig og engagere sig fuldt ud i disse processer. Nogle af de andre udfordringer i partnerskabsmodellerne

ligger i områder som:

IPS

Interne workflows

Spørgsmål vedr. risk ifbm at indgå i co-creation med andre virksomheder

Finansieringen af implementeringen er ofte problematisk, og dette skaber yderligere et pres på de danske virk-

somheders’ kompetence til at arbejde sammen og tilpasse sig hinanden. Denne forhindring kan ligeledes forhindre

udvikling og fremgang i et projekt, og dialogen omkring dette bør tages direkte med den lokale partner, således

at det kan blive løst på bedst mulig måde.

Når der skal udarbejdes skræddersyede, integrerede løsninger, er det vigtigt med gensidig tillid mellem partnerne. Den

bedste måde at sikre dette, er ved at lave fælles workshops for alle partnere i konsortiet.60 Det er vigtigt, at der bliver

skabt de rigtige relationer med de rigtige interessenter og at samle den relevante tekniske viden omkring det specifikke

projekt, samt etablere et scope før workshoppen udføres.

Behov for stærkere innovative partnerskaber med den udenlandske partner (eksternt)

Hovedformålet med systemeksport er at kunne implementere den givne løsning hos den udenlandske kunde. Et projekts

succes forudsætter derfor, at den udenlandske partners viden angående lokale udfordringer og behov bringes til torvs, for

derved at sikre den bedst mulige implementering af projektet.61 Identificering af den rette samarbejdspartner er også en

forudsætning for et godt samarbejde, og projektet bør give tidsmæssig rum til eventuel udskiftning af partneren, såfremt

den første partner ikke lever op til forventningerne.62 Det kan tilføjes at opbygningen af tillid ifølge erfaringerne i projekter

har varet længere end forventet, og dette er vigtigt at notere sig - det kan tage flere år at opbygge en tillid.63 En årsag til

manglende tillid udover forskellige forventninger til afleveringsfrister mv., er manglende forståelse for hinandens kulturer.64

Systemeksportprojekter har ofte en tidshorisont på 2-4 år, og det skyldes kompleksiteten af denne type projekter, størrel-

sen på ordren samt dét, at projektholderen ofte er en offentlig ejer i udlandet, hvor processen typisk er langvarig. Før et

57 SE Future – Forretning med Holdbar Vækst, 2015 59 Interview: Jesper Peter Menne Baunsgaard, Ross Engineering 60 Complex Cleantech Solutions, 2013 61 Complex Cleantech Solutions, 2013 62 Grundvandskortlægning i Kina, projekt 63 Complex Cleantech Solutions, 2013 64 SE Future – Forretning med Holdbar Vækst, 2015

Side 13 af 57

udbud er en realitet, udarbejdes der både pre-feasibility studier og feasibility studier. Det er i dette forløb at faciliterings-

organet har høj værdi, idet ressourceforbruget i virksomhederne herved mindskes markant. Samtidig er den en driver,

som fører processen fra idefase til underskrivning af selve kontrakten.65 Kundens behov og forretningsmulighed skal derfor

sættes i centrum, og der skal tænkes i udfordringer og værdiskabelse for kunden. Der skal samtidig skabes en vision om

gevinsten.66 De første skridt er, at topledelsen skal tale mere med sine kunder og forstå måden, de bruger den tilbudte

ydelse på. Kunderne skal integreres meget mere i innovation og produktudvikling.67 Ved et stærkt samarbejde med den

udenlandske partner, kan der gennem den co-creation proces som er beskrevet ud fra CCS-modellen i forrige afsnit, sikres

bedre og mere behovsrammende innovation af samme årsager.68

Ifølge SE Future – Forretning med Holdbar Vækst (2015) er en af de store udfordringer at verden på den ene side er

præget af kortsigtet planlægning og på den anden side står verden over for store udfordringer - politisk, økonomisk og

ressourcemæssigt - som kræver radikal nytænkning.69 Alligevel har verden brug for langsigtede løsninger. Erfaringer fra

medudvikleren på CCS (2014), Neelabh Singh, påviser at mange udviklingslande har et primært behov for at kunne løse

presserende problemstillinger hurtigt, selvom den bedste løsning til problemet vil kræve et projekt, der strækker sig over

længere tid. Denne tendens øger behovet for en god interaktion med kunden i udlandet, hvor fordelene ved en langsigtet

løsning – både de direkte og de indirekte – kan præsenteres for kunden.70 Ofte hjælper det at kunne påvise den økono-

miske fordel, som den pågældende kunde vil kunne opnå på længere sigt, ved at investere i en systemløsning, der løser

flere problemer på én gang. Det er med andre ord vigtigt at sikre holdbar vækst, som kan måles både på top-og bundlinjen,

med særlig fokus på den værdi, der skabes for kunderne på kort og lang sigt.71 Endvidere skal graden af holisme i projektet

også diskuteres mellem investor og leverandørerne af løsningen, idet behovene varierer betydeligt mellem de enkelte

problemstillinger.72 Dette understreger kun behovet for løbende dialog og stærke relationer mellem alle involverede part-

nerne. Ifølge Carsten Møller er det nemlig vigtigt at have kundens commitment i flere henseender, også i den henseende

at få dækket udviklingsomkostningerne for derved at sikre, at kunden konstant er involveret i projektet, og kan opnå at

få tilbudt den bedst mulige løsning.73

Ens forståelse af hvad systemeksport er

Som det blev nævnt under ”Finansieringsudfordringer” er det vigtigt at være enige om hvilke problemer, der skal løses,

hvordan de skal løses, og hvilke partnere, der skal involveres, og hvem der skal finansiere det. Det er vigtigt at understrege

behovet for en fælles forståelse af begrebet systemeksport. Alene i Danmark findes der forskellige opfattelser af konceptet,

der som sagt går fra den traditionelle turn-key leverance, hvor en entreprenør tager hele opgaven og byder underleveran-

cerne ud til underleverandører i ind- og udland til opdrag, til modeller, hvor alle deltagende virksomheder er 100 %

involveret i udviklingen af projektet. Derudover bør det fastlægges, hvordan efterspørgslen fra udlandet bedst imødekom-

mes, og hvilken model, der kræves for det givne projekt.

Som nævnt før, er det med systemeksport enormt vigtigt at ramme kunden så tæt på deres behov, som muligt, når der

skal leves systemer. Det er dette princip, som er det mest centrale. Ifølge SE Future – Forretning med Holdbar Vækst

65 Lec 2.0 66 SE Future – Forretning med Holdbar Vækst, 2015 67 SE Future – Forretning med Holdbar Vækst, 2015 68 Complex Cleantech Solutions, 2013 69 SE Future – Forretning med Holdbar Vækst, 2015; Martin B. Pedersen, ABB 70 Intrview: Neelabh Singh, CLEAN 71 SE Future – Forretning med Holdbar Vækst, 2015 72 Interview: Neelabh Singh, CLEAN 73 Interview: Carsten Møller, CLEAN

Side 14 af 57

(2015) er virksomhederne derfor nødt til at have modet til at tage en risiko og satse på innovation, som rammer kunderne

langt tættere på deres behov for løsninger, end tilfældet er i dag. Grunden til at dette er vigtigt, er at flertallet af produkter

og serviceydelser ellers kan risikere at ende som commodities i stedet.74 Kundeforståelsen skal derfor skærpes i arbejdet

med systemeksport, og der skal være en dybere forståelse af hvor, hvornår og hvordan løsningen (og produkterne) skal

anvendes, og af hvem. Man må forstå hvordan kundens beslutningsproces er, og hvad deres hovedudfordringer, mulighe-

der, risici, og alternativer er.75 Denne forståelse er en forudsætning for systemeksport, for med denne viden kan man som

udbyder bedre afdække den enkelte kundes behov (inklusiv de behov, som kunden ikke var klar over eksisterede), for

kompleksiteten i helhedsløsninger bærer ofte en grad af nytænkning og innovation med sig, som kunden ikke er bevidst

om, og som er tilpasset den kontekstuelle situation, som kunden sidder i.76

Kontekstuelle udfordringer

Paradigmeskiftet fra komponentsalg til løsningsbaseret salg

Den generelle opfattelse er, at kunder af dansk teknologi rundt om i verden er meget interesserede i at kigge på løsninger.

De har en række komplekse udfordringer som en cleantech-løsning kan gøre bedre, men de sidder ikke selv med den

viden omkring deres projekt, og hvilken løsning der kan løse deres udfordring, som vi i Danmark kan tilbyde dem med et

dansk konsortium.77 Når der tales løsningsbaseret eksport, så tales der om flere virksomheder (meden sammensætning af

komponenter til løsningen) der arbejder sammen om at udvikle løsningen, og som er sammen om også at dele de udvik-

lingsomkostninger, der kan være på et projekt. Det er den helhed, der skal kigges på. Det er dette koncept, som også

bliver udført i Bridgeport-projektet, og som er omtalt som "nerven" i et projekt.78

Under projektet LEC 2.0 var det en succes at samle stærke grupper af danske virksomheder som kunne tilbyde totalløs-

ninger til udenlandske kunder. Erfaringen var, at der i kundekredsen var stor interesse i at finde den helt rigtige løsning.

Eksempelvis anerkendte Henrik Sass Larsen, tidl. Erhvervs- og Vækstminister ydermere ved Energiens Topmøde i juni

2014, at internationalisering er en nøgle til at skabe vækst i økonomien, samt at Danmark har et uudnyttet cleantech-

eksportpotentiale, eftersom der inden for cleantech er en stigende global efterspørgsel efter holistiske systemløsninger.79

For at være konkurrencedygtige er det derfor det, vi skal fremadrettet. Vi skal ikke gå væk fra komponent-salget, det skal

vi blive ved med, men systemeksport skal være et supplement. Det er blandt andet med dette afsæt at CLEAN med CLEAN

Solutions understøtter og bakker op omkring det paradigmeskifte, der er i at gå fra salg af produkter til systemløsninger.80

Det kræver mod og tro på fremtiden at gå fra eksport af komponent- til løsningssalg,81 men det er problematikker som

finansiering og samarbejde, der kan gøre det svært at lave dette paradigmeskifte. Erfaringer fra tidligere projekter, blandt

andet DMEX (Klynge i Odense, Danish Energy Solutions, nu en del af CLEAN), der også arbejdede med løsningsbaseret

eksport, eller CCS-projektet, beviser dog at dette ikke er en nem bedrift. Det opleves at løsningsbaseret salg kræver et

paradigmeskifte hos danske virksomheder, der ud over deres eksisterende og udmærkede produktsalg, skal indgå i nye

konstellationer og partnerskaber med henblik på salg af løsninger. Danske virksomheder skal derfor lære bedre at forstå

kundebehovene for at kunne udvikle nye helhedsløsninger, som svarer kundernes erkendte og uerkendte behov. Fokus

74 SE Future – Forretning med Holdbar Vækst, 2015 75 SE Future – Forretning med Holdbar Vækst, 2015 76 SE Future – Forretning med Holdbar Vækst, 2015 77 Interview: Carsten Møller, CLEAN 78 Interview: Carsten Møller, CLEAN 79 LEC 2.0 80 Interview: Karolina E. Osipowska, CLEAN 81 SE Future – Forretning med Holdbar Vækst, 2015

Side 15 af 57

skal hele tiden være på løsninger af kundens udfordring, som læres gennem relationerne og tilliden, der bygges mellem

parterne, og ikke kun på de komponenter, som hver virksomhed kommer med. Det kræver mere fokus på at levere

løsninger og mindre fokus på tekniske specifikationer og simpelt komponentsalg.82 Ifølge SE Future – Forretning med

Holdbar Vækst (2015), er der dog samtidig en generel mangel på totalentreprenører, som kan, vil og formår at være

fronteren i partnerskaberne. De danske virksomheder har erkendt, at der skal mere til, hvis Danmarks styrkeposition inden

for cleantech skal bevares.83

Ifølge LEC 2.0 er erfaringen, at det i takt med at verdens cleantech-udfordringer er tiltagende komplekse og omfangsrige,

at der stilles krav om innovative helhedsløsninger. Aftagerne af projekterne ønsker ofte en leverandør af en helhedsløsning,

og en leverandør, som de kunne forholde sig til, og som kunne agere som total-leverandør af den løsning, de efterspurgte.84

Sikring af reel videndeling

Som det efterhånden mange gange er blevet påvist, er organisering af de deltagende aktører en stor udfordring i forbin-

delse med systemeksport. En af de største udfordringer på systemeksport er ofte at få tingene flettet ordentligt sammen,

og finde en struktur for samarbejdet. Ifølge Carsten Møller er det vitalt for systemeksport at finde ud af, hvordan der

kommer flere virksomheder i spil omkring systemeksport, og hvordan det sikres, at virksomhederne arbejder godt sammen,

og har det nødvendige gensidige billede: ”Vi skal have fundet ud af, og det er en del af den proces med CLEAN Solutions,

hvordan vi får virksomhederne til at dele informationerne, for det er de ikke gode til - de sidder alle sammen med viden

om markedet, og måske endda den pågældende kunde de har haft indgange til, og det er dybt tåbeligt ikke at kunne

samarbejde og dele den viden, der gør, at det er den pågældende gruppe, som vinder projektet i sidste ende”.85

Som et altafgørende element i systemeksport indgår innovation og co-creation, hvor humlen i co-creation og innovation

bl.a. er åbenhed og videndeling. Ifølge beskrivelsen af ”Co-Creation”-fasen i CCS, er ideen at bringe forskellige danske

virksomheder sammen i udviklingen af integrerede løsninger ved at sammensætte deres individuelle løsninger og produk-

ter. Dertil er det også at sørge for at sammensætte en løsning, som kan implementeres i en fremmed kultur i udlandet,

hvor løsningen skal tilpasses den umiddelbare udfordring i den lokale kontekst. Det danske konsortium skal derfor forstå

at arbejde sammen internt og med den udenlandske partner med en anerkendelse om, at den udenlandske partner forstår

de lokale udfordringer og behov bedst, og at han kan biddrage til en bedre løsning, idet den med hans hjælp på bedste

vis kan tilpasses lokalt. Dette kræver dog at den udenlandske partner er indforstået med et behov for at videndele.

Ligeledes er det meget vigtigt at den danske gruppe af virksomheder er i stand til at lytte til hinanden med åbenhed i

samarbejdet, hvis ægte co-creation og innovation skal opnås.86 Dette er et argument som er velunderstøttet igennem

denne rapport, og spørgsmålet lyder derfor på, hvordan systemeksport ellers skal lykkedes, hvis virksomhederne og kun-

den ikke er villige til at dele den nødvendige viden med hinanden, der skal til, fordi at den ene part har vurderet den for

forretningssensitiv eller klassificeret til at dele?

Det kan i forvejen være udfordrende at klarlægge et projekts scope, for det kan ligeledes være udfordrende at bevise en

garanteret forretningsmulighed og beskrive den i detaljen. Dette kan være med til at gøre det svært for virksomheder at

vide, hvilken viden, der er relevant at dele. Ligeledes kan det være svært at vide, hvornår det er gavnligt og relevant at

82 SE Future – Forretning med Holdbar Vækst, 2015 83 LEC 2.0 84 LEC 2.0 85 Interview: Carsten Møller, CLEAN 86 Complex Cleantech Solutions, 2013

Side 16 af 57

involvere de virksomheder, der potentielt skal indgå i partnerskabet. Når der ikke er et fast konsortium eller partnerskab,

er det heller ikke nødvendigvis attraktivt for virksomheder at spille med for åbne kort i forsøget på at finde en løsning,

som de risikerer ikke at skulle arbejde med alligevel (hvis de for eksempel ikke bliver valgt til konsortiet). Ifølge CCS vedr.

dette et dilemma om, hvornår man i projektudviklingsfasen skal inddrage potentielle virksomheder, enten i fasen hvor der

kun er generel projekt-info tilgængeligt, eller i fasen, hvor der er en specifik business opportunity. I fasen ”generel projekt-

info” involveres virksomhederne tidligt i processen, inden scopet er defineret helt endnu. Dog er relationen allerede etab-

leret, og der er en gensidig forpligtelse om samarbejde, til trods for at scopet endnu ikke er helt defineret. Til gengæld er

cleantech-området fundet, som scopet skal defineres indenfor, og udfordringen som skal løses baserer sig på en lokal

udfordring. Ifølge CCS er fordelen ved at inddrage virksomhederne i denne fase, at der er mere vidde i det spektrum af

muligheder, der ligger for fødderne af samarbejdet. I fasen ”business opportunity” følger mere sikkerhed med ifht inve-

steringen der lægges i projektet; de fleste virksomheder, særligt små virksomheder, ønsker at minimere finansiel risici, og

dette kan være årsag til at det også kan være en god idé at vente med at involvere virksomhederne, før scopet er defineret.

Det kan derfor være en god idé at udarbejde et konceptblad, som definerer mulighederne inden for udvikling og forretning,

inden virksomhederne inviteres til at samarbejde. Valget afhænger af, hvornår virksomhederne skal inddrages af den

kontekstuelle situation, som man befinder sig i. Er markedet i udlandet nyt, og er der mulighed for yderligere innovation

og udvikling i de danske løsninger der kan tilbydes, kan det være en idé at inddrage potentielle virksomheder tidligt i

fasen.87 Konkret eksport kræver altså langsigtede samarbejder inde i Danmark, og her har universiteterne også en aktiv

rolle at spille, da systemløsninger også bæres gennem viden-import.88 Der er en masse viden rundt omkring som skal

samles op, herunder markedsviden og landespecifikke forudsætninger.89 Med det rette fokus kan der skubbes positivt til

fremtidige leads (altså virksomheder eller officielle myndigheder som henvender sig til Danmark), men her er dog den helt

store udfordring at kunne følge ordentligt op på de rette henvendelser.90

I relation til videndeling i innovation, er der efterhånden mange gode eksempler på, at bedre og mere åben videndeling

er værdiskabende for innovation. Også på tværs af landegrænser og organisationsgrænser. Som Glenda Napier påstår i

sit interview: ”Intern R&D er ikke længere nok for at få de relevante input til nytænkning og succesrig udvikling”.91 Et

eksempel på dette er Philips i Antwerpen, NL, som satte dette fast ved at rive de fysiske mure ned omkring bygningen, og

samarbejde med mindre virksomheder for at løse nogle af de større, globale udfordringer (så som fedme). Takket være

åbenheden udviklede de nye produkter til nye markeder, fx et nyt produkt til at lave fedtfattig friture-mad, som udvidede

deres portefølje i en uventet retning.92 Der skal derfor være en strategisk beslutning om at åbne op; i kulturen – særligt i

de store virksomheder - skal der være foretaget en strategisk beslutning om at åbne op og arbejde sammen med mere

fleksible virksomheder. De store skal særligt være mere åbne for at indgå i mere hierarkineutrale samarbejder med små

virksomheder, og det er bl.a. dette en klyngeorganisation fx er behjælpelig med (henvisning til rapporten strategiske

partnerskaber, 2014). Som inspiration, hvor disse strategiske partnerskaber mellem store og små virksomheder er lykke-

des, refereres der til Silicon Valley.93 Med rapporten fra SE Future kan det yderligere tilføjes, at der for at optimere viden-

deling og mere integrerede helhedsløsninger skal skabes løsninger på tværs og langs af forsyningskæden – med fælles

regelsæt og et ønske om at skabe holdbare løsninger, er der et behov for at tænke på tværs af siloer internt og eksternt

i virksomhederne. Der skal samarbejdes på tværs og langs med forsyningskæden om systemløsninger. Fokus skal være

87 Complex Cleantech Solutions, 2013 88 Referat fra opstartsmødet for FGSE d. 28. januar 2016 89 Referat fra Opstartsmødet for FGSE d. 28. januar 2016 90 Referat fra Opstartsmødet for FGSE d. 28. januar 2016 91 Interview: Glenda Napier, Offshore Energy 92 Interview: Glenda Napier, Offshore Energy 93 Interview: Glenda Napier, Offshore Energy

Side 17 af 57

på den værdi, der skabes for kunderne på den korte og den lange bane, for verden har mange komponenter, men der er

netop en generelt mangel på løsninger.94

Forståelse af det offentliges medspil i implementeringen af systemeksportprojekter

For at systemeksport skal kunne lykkedes, mangler der dog en politisk opbakning til finansiering, når vi taler udland. Der

er rigtigt mange andre virksomheder og lande, som har penge med sig, men Danmark er ikke et af de lande. Et godt

eksempel er givet af Karolina E. Osipowska om sin kollega, Morten Kildahl Sørensen, CLEAN, som under interviewets

udførelse var i Indien. Hernede var Morten Kildahl Sørensen i dialog med en by om, at CLEAN sammen med en gruppe af

danske virksomheder, kunne levere en dansk løsning. Der var i dette eksempel tale om en større udfordring, hvor Danmark

nemt ville kunne levere en løsning, men uden at den finansielle model var på plads endnu. Dette resulterede i at den

danske løsning blev løbet over ende, fordi at den franske præsident var villig til at lægge 2 millioner Euro. Denne type

finansiering trumfede det danske forslag, og dette understøtter at manglen på det offentliges medspil på økonomi til at

støtte op omkring dansk systemeksport, gør det svært at eksportere de løsninger, der har potentiale i udlandet.95

Som allerede nævnt i afsnittet om behovet for at have stærke relationer til den udenlandske partner, er det på samme

måde vigtigt at have for øje, at politik og kultur i udlandet kan være en stopklods for implementering af systemløsninger.

Hvis den udenlandske offentlige myndighed heller ikke er villig til at støtte op om projektet, vil udviklingsfasen af et projekt

være problematisk. At have en god forståelse af det udenlandske marked, man vil sælge en systemløsning til, ligger derfor

til grund for at kunne køre et projekt hen til implementeringsfasen. Ofte har myndighederne også vist sig at være vanske-

lige ifht selverkendelse omkring landets tilstand som har ledt til et akut behov for løsninger.96 Der er altså ikke altid en

sammenhæng mellem den samlede drift og dem, som betaler driften. Dette kan være en hæmsko ifht implementeringen

af projekter.97

En andet udfordring kan derfor også være tilgængeligheden af information der er nødvendigt for projektet, da nogle

informationer kan være beskyttet af sikkerhedsmæssige foranstaltninger og et ”lukket” marked.98 Dette relaterer sig til

manglende videndeling som en begrænsning til innovation og optimalt integrerede løsninger. Det er svært at sige, hvad

det er der gør, at der er sikret en politisk opbakning til, at der bliver lavet et projekt.99 Erfaringen fra et grundvandskort-

lægningsprojekt i Kina viser dog, at når der er momentum nok omkring den danske løsning, som der søges integration af

på det nye marked, er det nemmere at få adgang til de mere sensitive, men vigtige, informationer, der er behov for at

kunne implementere en teknisk løsning. Derfor er det en god idé at bruge Danmark som case når der sælges systemløs-

ninger til udlandet, da de ofte er gode til nye produkter, men dårligere til systemløsninger. Dette kan optimeres ved en

mere systematisk tilgang til leads, som beskrevet i forrige afsnit. Ofte er det svært for kunderne i udlandet at forstå de

meget forskellige rammebetingelser, som findes på forskellige eksportmarkeder,100 og derfor skal der ofte lobbyisme til for

at sørge for at disse projekter kommer igennem.101

94 SE Future – Forretning med Holdbar Vækst, 2015 95 Interview: Karolina E. Osipowska, CLEAN 96 Interview: Neelabh Singh, CLEAN 97 Opgradering af renseanlæg i Indien, projekt 98 Grundvandskortlægning i Kina, projekt 99 Interview: Søren Kristensen, COWI 100 Se Future – Forretning med Holdbar Vækst, 2015 101 Interview: Søren Kristensen, COWI

Side 18 af 57

At finde de rette systemeksportprojekter og følge op systematisk

At følge systematisk op på de henvendelser som kommer til Danmark, relaterer sig primært direkte til at optimere mulig-

heden for at finde de rette projekter i udlandet, som der kan laves et systemeksport til. Som det er nævnt i tidligere afsnit

er det særligt videndeling, og gennem showcase af danske løsninger, der giver anledning til at kunne møde og drøfte

muligheder med en potentiel partner fra udlandet. Som nævnt i afsnittet om videndeling, kan der med det rette fokus

skubbes positivt til de leads, der kommer til Danmark, hvis vi lærer at følge rigtigt og systematisk op på de rette henven-

delser.102 Kan der følges bedre op på disse henvendelser, kan dette bidrage til en bedre og mere enkel videndeling af de

danske løsninger, som kan forbedre muligheden for eksport; Danmark er nemlig et godt demonstratorium af forskellige

grønne løsninger, som kan bruges til rent faktisk at showcase de løsninger, vi har, som fungerer og vi gerne vil eksportere.

En koordinering med de mange eksisterende initiativer vedr. leads er afgørende for at forbedre denne type videndeling.103

Præsentation af Desk Research og interview

De identificerede udfordringer som netop er gennemgået er baseret på en desk research og interviews, som vi i CLEAN

har foretaget over et halvt år i perioden fra juli 2015 til og med januar 2016, hvor rapporter er blevet gennemgået, der er

lavet interviews, og der er fundet projekter, som har nogle konkrete erfaringer, som vi kan lære af i den videre udvikling

af systemeksport. Dertil er der i forbindelse med CLEAN Solutions oprettet et Forum for Grøn Systemeksport, som ligeledes

har været med til at diskutere udfordringer og give inputs med til denne rapport.

Da der både eksisterer viden og erfaring omkring systemeksport både internt og eksternt i organisationen CLEAN, har vi

valgt at opdele præsentationen af desk researchen i to dele: Ekstern viden og Intern viden. Opdelingen skyldes et ønske

om at kunne skelne i desk researchen mellem den viden der kommer eksternt fra, samt den viden som eksisterer fra

CLEANs tidligere arbejde med systemeksport.

EKSTERN VIDEN I denne del vil indgå opsummeringer af de eksterne rapporter, som er blevet brugt i arbejdet til at opbygge argumenterne

omkring udfordringerne på systemeksport. Derefter vil 6 interviews præsenteres med forskellige, danske aktører fra for-

skellige virksomheder, som alle har arbejdet med systemeksport før. Som sidste supplement til desk researchen er beskri-

velser af udvalgte projekter fremsat for at give et indblik i nogle af de forsøg, der tidligere har været på systemeksport i

Danmark.

Rapporter

Der er brugt 5 rapporter som er udarbejdet i perioden 2011-2015. Disse rapporter er: Systemeksport af Fjernvarme (2015),

SE Future – Forretning med Holdbar Vækst (2015), Innovativ Grøn Systemeksport (2014), Vækstplan Energi og Klima

(2013), og InnoVayt (2011). Opsummeringerne af hver rapport er gennemarbejdet flere gange således, at det kun er den

absolut mest relevante information for systemeksport, der fremgår i denne rapport.

102 Referat fra Opstartsmødet for FGSE d. 28. januar 2016 103 Systemeksport af Fjernvarme, 2015; Referat fra opstartsmødet for FGSE d. 28. januar 2016

Side 19 af 57

Systemeksport af Fjernvarme (2015)

Den danske fjernvarmesektor er en god sektor til at showcase gode helhedsløsninger for udenlandske delegationer. Bran-

cheorganisationerne, DBDH, DI-Energiindustrien og Grøn Energi samt Energistyrelsen har endda noteret en spirende ef-

terspørgsel på fjernvarmesystemer. Denne sektor omsætter i dag for 33,6 milliarder kroner, hvoraf 5 milliarder kroner er

til eksport. Der er store forventninger til vækst i eksporten af fjernvarme- og fjernkølingsteknologi samt rådgivning, og der

forventes at den runder 10 milliarder kroner i 2020. Udsigterne for dansk eksport af fjernvarme er positive. Den danske

fjernvarmesektor har dog indtil nu og kun i ganske få tilfælde haft evnen til at sammensætte et dansk konsortium, der

kan levere hele værdikæden fra projekt til leverance af fjernvarmesystemet.

SE Future – Forretning med Holdbar Vækst (2015)

Rapporten er et visionsstudie, som er initieret af Niels Duedahl, CEO i SE, og er blevet gennemført af Instituttet for Frem-

tidsforskning under faglig ledelse af seniorforsker Carsten Beck. På baggrund af en analyse udført af SE, har de identificeret

interne udfordringer, som de anser for at være de mest fremtrædende i systemeksport. Disse er møntet på finansiering,

risikovillighed, og skabelsen af holdbar vækst:

1) Det er svært at få finansiering i bankerne. En mulige løsning på dette er en VHV-test, som de har udviklet

(Værdiskabelse = Holdbarhed x Vækst). VHV-modellen siger i praksis at værdien af en virksomhed kun kan

maksimeres, hvis både holdbarheden og væksten øges samtidig. Værdien af en virksomhed vil forringes, hvis

holdbarheden eller væksten sker på bekostning af hinanden.

2) Flertallet af produkter og serviceydelser risikerer at ende som commodities, og den danske cost-base skaber store

udfordringer. Derfor er man nødt til at have modet til at tage en risiko og at satse på innovation, som rammer

kunderne langt tættere på deres behov for løsninger end tilfældet er i dag. Det kræver mod og tro på fremtiden

at gå fra komponent- til løsningssalg.

3) At garantere at den enkelte virksomhed – og dansk erhvervsliv som helhed – skaber vækst, der er holdbar og

som er målbar på toplinjen, målbar på bundlinjen, og som skaber en langsigtet eksistensberettigelse, der tager

højde for de afgørende megatrends.

SE har med deres vækstrapport dertil taget skridtet videre, og har arbejdet på anbefalinger, som i teorien skal skabe vækst

for virksomheder og dansk erhvervsliv, som indgår i systemeksport:

Anbefalinger:

- Det er vigtigt at styrke partnerskaber, som kan sikre skalerbarhed og størrelse – de fleste markeder udsættes for

et globalt komkurrencetryk, hvor vinderen løber med hele markedet. Derfor er det vigtigt at erkende at partnere

kan levere know-how og innovation.

Side 20 af 57

- Skab løsninger på tværs og langs forsyningskæden – med fælles regelsæt og et ønske om at skabe holdbare

løsninger, er der et behov for at tænke på tværs af siloer internt og eksternt i virksomhederne. Der skal samar-

bejdes på tværs og langs med forsyningskæden om systemløsninger. Fokus skal være på den værdi, der skabes

for kunderne på den korte og den lange bane – verden har mange komponenter, men der mangler løsninger. Da

komponenter indgår i de bedste løsninger, skal der derfor samarbejdes for at sikre løsninger med komponenter.

- Ad-hoc-partnerskaber med henblik på at sikre leverancer og eksport er gode – partnerskaber er svære at gen-

nemføre, men det er nødvendigt for at sikre leverancer. På sigt skal der strategiske, systemiske løsninger til –

verden er kortsigtet, men der er et behov for langsigtede løsninger.

- Udbyg virksomhedens evne og mulighed for at arbejde med lokale start-ups mhp. innovation – behovet for nye

løsninger er stort i en ustabil verden, og innovation opstår som oftest lokalt.

Eksterne påvirkninger på systemeksport: For at forstå udfordringerne ved systemeksport er det vigtigt at erkende den

påvirkning, det eksterne miljø har ifht begrænsede ressourcer, klimaforandringer og digitalisering – det er dette eksterne

miljø og megatrends, som dikterer hvilket udfordringer, der er mest prominente, og hvilke behov, der skal dækkes, med

hvilke løsninger. Mange virksomheder er nemlig ikke tilstrækkeligt produktive, og har også udfordringer, når det kommer

til ressourcebevidsthed, bæredygtighed, CO2-udslip m.m. Dette er en problemstilling, som dog giver muligheder, hvis

virksomheder begynder at arbejde mere med produktivitet og holdbarhed.

Ressourcepresset er en presserende megatrend; menneskeheden har været fremragende til at udvikle løsninger på res-

sourceudfordringer ved at effektivisere og substituere med andre råmaterialer osv. med den globale middelklasses vækst

in mente (dette er en anden megatrend, som primært dominerer i Asien), er der behov for at udnytte klodens ressourcer

mere effektivt, og vi skal producere mere med mindre. Ressourceudfordringer, klimaforandringer, voksende global (asia-

tisk) middelklasse, digitalisering er fire store megatrends der er udarbejdet af Vækstpanelet og Instituttet for fremtids-

forskning. Den første og væsentligste af de megatrends, som spiller ind på dansk erhvervsliv frem mod 2025, er volatilitet

og usikkerhed.

Udfordringerne er derfor yderligere at verden på den ene side er præget af kortsigtethed – kapitalfonde og investerings-

fonde har kronede dage – og på den anden side står verden over for store udfordringer, politisk, økonomisk og ressour-

cemæssigt, som kræver radikal nytænkning. Der vil derfor være stort behov for nye løsninger, og det taler til fordel for de

store virksomheder, som på trods af ustabile rammevilkår formår at skabe, styre og udvikle en holdbar forsyningskæde,

men også for den lille opstartsvirksomhed, som løser en konkret og lokal udfordring.

I det følgende er fremlagt nogle af de specifikke sektorielle udfordringer, som SE har identificeret som værende de vigtigste

at fokusere på, og de dertilhørende anbefalinger, for bedst at komme disse udfordringer til livs:

Hovedudfordringer for energisektoren:

- Der er et paradigmeskift fra fossil til vedvarende energi samt teknologisk udvikling generelt

- Der er et manglende udsyn i branchen. Radikale nye forretningsmodeller bliver hele tiden testet, og branchen

synes ikke selv at være med til at sætte tempoet.

- Systemintegration og systemløsninger efterspørges.

Side 21 af 57

- Branchen er politisk styret, og kompleksiteten er svær at forstå for alle interessenterne, herunder det administra-

tive og politiske niveau.

Hovedanbefalinger til energisektoren:

- Definer hvad (din) virksomheds særlige kompetence er, og hvem der er dem bedste ejer til at udvikle denne. Søg

at danne alliancer for at kombinere styrker i systemiske løsninger.

- Brug Danmark som case når der sælges systemløsninger – udlandet er ofte gode til nye produkter, men dårlige

til systemløsninger – forstå de meget forskellige rammebetingelser som findes på forskellige eksportmarkeder.

- Hav en kort payback periode på investeringer på grund af den høje risiko.

- Åbn for partnerskaber på tværs af sektorer

- Skab partnerskaber internt i branchen og med nye aktører

- Arbejd for at tilbyde danske systemløsninger.

Hovedudfordringer for industrisektoren:

- Der er en ny værdiskabelse på vej, som er at gå fra fokus på komponenter til løsninger

- Formidling og forståelse for andre kulturer, og etablering af kontakt er en prominent udfordring.

- Kundeforståelsen skal skærpes: hvor, hvornår og hvordan bruges produktet, og af hvem? Hvordan er kundens

beslutningsproces, og hvad er deres hovedudfordring, mulighed, risici, og alternativ?

- Manglende tillid og vilje til at lave reelle partnerskaber og erkende, at det kan være bedre at få lidt af meget i

stedet for meget af lidt.

Hovedanbefalinger til industrisektoren:

- Sæt kundens behov og forretningsmulighed i centrum og fokuser på helhedslæsninger frem for komponentsalg

– tænk i udfordringer og værdiskabelse for kunden og kend kundens behov før kunden selv, og skab visionen

om gevinsten.

- Indgå samarbejder og partnerskaber – der er væsentligt potentiale for specielt SMV’er i at indgå partnerskaber.

Disse kan styrke nytænkning og innovation, samt drive udvikling i kraft af tilgang til ny viden og samlede res-

sourcer.

- Fokuser på løsninger af kundens udfordring og ikke kun på komponenter.

- Skab partnerskaber på tværs og langs af forsyningskæden.

- Slå muren ned mellem R&D og salg.

- Gør op med forsyningskæde-tankegangen og fokuser på netværk som kan skræddersy løsninger til kunderne.

Lad de store være spydspidsen i et tættere samarbejde med underleverandørerne.

- Se muligheder for at rykke op i forsyningskæden gennem partnerskaber og udvikling.

- Tal hinanden op i stedet for ned. Branchen er stærk, sammenholdet kan styrke det.

Generelle anbefalinger til dansk erhvervsliv: Advisory Board på SE Big Future (2015) peger på en langsigtet retning med

fælles løsninger og en stigende grad af nødvendighed: ”På den lange bane skal alle virksomheder inkorporere de fire

megatrends og deres konsekvenser, hvis de ønsker at maksimere værdien af deres virksomhed”. De har formuleret fem

konkrete anbefalinger til dansk Erhvervsliv, som i teorien skal styrke den danske systemeksport:

1) Få en ordentlig forståelse af virksomhedens værdiskabelse. Start med at kortlægge virksomhedens placering i

forsyningskæden (hvad er spidskompetencerne i virksomheden? Og hvor robust og agil er forretningsmodellen?)

Side 22 af 57

2) Invester og innover i kundens værdiskabelse. Det er en udfordring at flertallet af produkter og serviceydelser

risikerer at ende som commodities, og man må derfor have modet til at tage en risiko og satse på innovation.

Det kræver mod og tro på fremtiden at gå fra komponent- til løsningssalg. Danske virksomheder skal forstå

kundebehovene bedre og udvikle nye helhedsløsninger som modsvarer kundernes erkendte og uerkendte behov.

Det kræver mere fokus på at levere løsninger og mindre fokus på tekniske specifikationer og simpelt komponent-

salg. De første skrift er at topledelsen skal tale mere med sin kunder og forstå måden, de bruger den tilbudte

ydelse på. Kunderne skal integreres i innovation og produktudvikling.

3) Skab mere med mindre i alt hvad du gør. Danske virksomheder kommer til at deltage i en transformation (tek-

nologiskifte over de næste 10-30 år som følge af den globale middelklasses fremkomst), med nye løsninger,

innovationskraft og ressourceoptimering.

4) Produktiviteten skal forbedres. Danske virksomheder sakker bagud og det har en negativ effekt på konkurrence-

evnen. Bevidsthed i direktionen og bestyrelsen omkring værdiskabelsen i virksomheden kan redde en langsigtet

målsætning om at skabe holdbar vækst.

5) Videndeling er uhyre vigtigt. Del viden, gentænk ejerskabet og åbn døren mod omverdenen! Efterspørgslen i

fremtiden vil være på flere fælles løsninger, hvor virksomheder samarbejder. Holdbare løsninger skabes ikke ved

hemmelighedskræmmeri bag lukkede døre – fremtidens kunder vil i stigende grad efterspørge holdbare helheds-

løsninger, der er enkle, sikre og tilgængelige til en god pris. Der skal tænkes i nye partnerskaber der bygger på

åbenhed, både på langs og på tværs i forsyningskæden. Viden skal deles, kommunikeres, og resultater skal

præsenteres tydeligt. Det er absolut vigtigt at der bliver lyttet til de involverede interessenter.

Innovativ Grøn Systemeksport (2014)

Inden for systemeksport arbejdes der blandt partnerskaberne både med eksport af eksisterende teknologi, tilpasning af

eksisterende teknologi, og udvikling af ny teknologi til de pågældende markeder. Umiddelbart har den største udfordring

været at konkretisere konceptet ”systemeksport”, så det kan danne udgangspunkt for kommende aktiviteter og derigen-

nem skaffe midler til det videre arbejde; det er vigtigt at det med små midler kan lykkedes at beskrive konceptet for

projektet, og at der kan samles vigtig information som kan udgøre en platform for videre aktivitet. Vurderingen er at en

øget støtte hertil vil øge omsætning og udvikling i Danmark, og skabe arbejdspladser i både Danmark og modtagerland.

Derudover er der i udgangspunktet identificeret fire emner som er særligt vigtige for innovativ grøn systemeksport. Disse

emner gælder særligt de problematikker (og eventuelle løsninger) som er forbundet med denne aktivitet på finansieringen,

generel støtte til virksomhederne, valget af udenlandske partnere og vilkårene for SMV’ernes deltagelse.

Finansiering: Der er et stort behov for at opnå støtte til systemeksport, ikke kun til projekterne men også til demonstrati-

onsaktiviteter for at kunne påvise kompetencer. Det kan være vanskeligt at sikre finansiering til forbedring af aktiviteter,

som institutionerne traditionelt har udført, og støtte til demonstrationsprojekter vil også i nye lande være en nødvendighed.

På baggrund af erfaringer, bør der være finansiering fra lokale partnere, evt. i kombination med udviklingsbanker. Det er

en samlet erfaring at stor fleksibilitet omkring bl.a. indhold, geografi og tidsramme fra bevilliger, danske myndigheder og

partnere i projektet er nødvendig, hvis man vil opnå resultater til gavn for dansk systemeksport. På længere sigt bør

Side 23 af 57

projekterne dog være rentable baseret på vand- og energibesparelser. Finansiering af feasibility-studier er også et problem,

og der skal derfor også sikres midler til dette, da disse kan medvirke til at afklare i hvilke lande udfordringerne er størst,

og hvor der er størst modtagelighed for danske løsninger.

Generel støtte til virksomhederne: Der er generelt behov for mere støtte til afdækning af markedsvilkår, barriere og ind-

ledende studier, hvor der ikke kun støttes enkelte partnerskaber direkte, men hvor det i højere grad er virksomhedernes

muligheder for at udvælge lande og markeder på baggrund af en konkret analyse af potentialer og barrierer, det støttes.

Der er generelt behov for mere information om finansiering og for mere viden om landendes strategi på forskellige fag-

områder. I forlængelse af dette er der også et øget behov for mere viden om markedsvilkår og af bedre kvalitet. Der skal

være mere information om både modtagerens behov og også en bedre og mere detaljeret baggrundsinformation om

forhold som skattevilkår, korruption, vandselskabernes struktur og betalingsmuligheder - der er et stort behov for mere,

let tilgængelig information, tidligere i projektfasen.

Valg af udenlandske partnere: Valg af partnere i modtagerland har vist sig vanskeligt ifht at identificere de rigtige partnere

til at gennemføre den valgte løsning. Årsagerne til at starte partnerskaber spænder bredt og starter med kendskab til

landet, den faglige problemstilling og samarbejdspartnerne. Højst står dog muligheden for at komme ind på nye markeder.

Generelt har et tidligere kendskab til partnerne i projektet og hidtidige samarbejdsrelationer den afgørende rolle at spille

ifht beslutningen om at etablere partnerskaber sammen. Det drejer sig om tillid til hinandens kompetencer og at man kan

stole på hinanden ift. De indgåede aftaler. Den faglige problemstilling er ikke nok til at gøre et projekt relevant. Der skal

også være vilje blandt lokale myndigheder til at prioritere en løsning af problemet og afsætte midler til det.

Vilkår for SMV’ernes deltagelse: Angående samarbejdet mellem store og små virksomheder, så koster det tid og kræfter

for mindre virksomheder, som de ofte ikke har råd til at satse på, når en eventuel indtjening ligger for langt ude i fremtiden.

Økonomiske incitamenter er nødvendige for, at SMV'er kan deltage i partnerskaber. For SMV'er er det også vigtigt at alle

omkostninger er kendt fra starten således, at de har et klart overblik over, hvad de går ind til. Der peges ikke på andre

konkrete incitamenter end de økonomiske. Sammenlignet med vindmøller er der behov for et samlende firma, der kan gå

forrest og binde alle de andre deltagere sammen.

Vækstplan Energi og Klima (2013)

I de kommende år forventes efterspørgslen efter systemløsninger at stige, blandt andet inden for energiforsyning og

energiproduktion. For at imødekomme efterspørgslen på systemløsninger kan danske virksomheder etablere fælles pro-

jektselskaber med det formål at udvikle projekter, der integrerer komponenter og eksempelvis rådgivning samt drift i én

samlet løsning. Særligt er der muligheder på vækstmarkederne inden for vedvarende energi og energieffektivisering, hvor

energiinfrastrukturen ikke har kunnet følge med efterspørgslen på energi. Derfor investeres der nu betydelige ressourcer

i energiproduktion og energiforsyning.

InnoVayt (2011)

Denne rapport er en foranalyse til et INTERREG IVA projekt vedr. fremme af systemeksport i Øresundsregionen. Det er

klart ud fra denne rapport, at der i dag er en øget efterspørgsel på systemeksport, og at dette marked så småt begynder

at vise sig som rigtig stort. Hypotesen om hvorfor denne trend er ved at tegne sig, bygger på en hypotese om, at den

Side 24 af 57

tidligere indførelse af skrappe miljøkrav ifht energieffektivisering, affaldssortering, rensning af spildvand samt brug af

affaldsforbrænding til opvarmning, har givet danske virksomheder et forspring i udviklingen af State-of-the-Art teknologier

indenfor cleantech-løsninger til offentlige myndigheder. Derudover bygger antagelsen på en empirisk konstatering af, at

danske virksomheder er gode til at vinde systemeksportopgaver. Derfor er der såvel politisk hold som i industrien fokus

på, at Danmark bør blive bedre til at markedsføre (og systemeksportere) sine kompetencer indenfor cleantech- og vel-

færdsløsninger. Der er et ganske stort marked for systemeksport, alene derfor er det interessant for danske virksomheder.

Ofte peges der på BRIC-landende som nye markeder for systemeksport, og det er til stadighed Østeuropa, der udgør det

vigtigste marked for dansk systemeksport. (Gen)opbygningen af den basale infrastruktur i Østeuropa og særligt de tre

baltiske lande, udgjorde fra begyndelsen af 1990'erne det største marked for dansk systemeksport.

Begrænsningerne for succesrig systemeksport: Erfaringen med succesrig kommerciel kommunal systemeksport har været

begrænset de sidste 10 år; der er høje barriere for at indtræde på det kommercielle marked for offentlige aktører. Det

anbefales at der ikke iværksættes en særlig indsats med henblik på at fremme offentlig systemeksport, eller gøre en særlig

indsats for at fremme offentlig systemeksport. Offentlig Kommerciel Systemeksport af totalløsninger lykkedes til en vis

grad i 90'erne, men i løbet af de seneste 10 år er barriererne på markedet for totalløsninger blevet højere. Dette har

presset de offentlige aktører ud af markedet. Kommuner som deltager i kommercielle projekter sælger først og fremmest

rådgivningsydelser og undervisningskompetencer, ikke totalløsninger. Indførelsen af EU-udbud på de fleste opgaver med-

førte en nedsættelse af kommunale totalløsninger (90'er-trend); det blev næsten umuliggjort. I dag efterspørger private

aktører specifikke rådgivnings- og kapacitetsopbyggende kompetencer i forvaltninger og forsyningsvirksomheder, der kan

styrke deres tilbud, og dermed øge deres chance for at vinde systemeksportopgaver.

I København gjorde man et delvist forsøg i 1990'erne, men begrænsede disse aktiviteter i starten af 00'erne. Det anbefales

i stedet, at der på tværs af Øresund oprettes en besøgstjeneste, der kan professionalisere tekniske besøg i regionen og

markedsføre regionens systemløsninger på cleantech-løsninger til fordel for erhvervslivet. Dette med henblik på at øge

den generelle systemeksport fra regionen. Det ser ud til at Skåne/Malmö prioriterer systemeksport højere og er aktive

modsat Københavns kommune.

Interviews

For at supplere de fundne rapporter om systemeksport med kvalitative data og førstehåndskilder, har CLEAN indsamlet

empiri, som kan give perspektiv til den andenhåndsviden, der er samlet gennem rapporterne. En research af, hvilke aktører

som umiddelbart har erfaring på området blev lavet, og de mest gengående personer blev sat på en liste (Bilag B).

6 erfarne personer som repræsenterer hhv. 3 store virksomheder, 2 SMV’er og én klynge blev interviewet. Fokus på

virksomhederne er grundet det faktum, at det er dem, som sidder med de praktiske udfordringer. Disse personer har

arbejdet - og gør det stadigvæk - med strategiske partnerskaber, systemeksport og co-creation af systemer. Ikke alle

erfaringerne relaterer sig direkte til CLEANs definition af systemeksport, men de dækker delelementer og andre forståelser

af systemeksporten, som er vigtige at kende til i arbejdet med at få en bedre forståelse af systemeksport i dag. En af de

hyppige referenceprojekter blandt de interviewede er Bridgeport-projektet – et af de nyeste systemeksportprojekter i

Danmark, og som mange af de interviewede er en del af. Af denne årsag har vi valgt at inkludere en case-beskrivelse af

Bridgeport-projektet (Bilag A).

Side 25 af 57

De 6 personer som blev interviewet er Henning Lambertsen (Damgaard Raadgivende Ingeniører), Martin B. Petersen

(ABB), Jørgen Ægidius (Logstor), Søren Kristensen (COWI), Glenda Napier (Offshore Energy) og Jesper Peter Menne

Baunsgaard (Ross Engineering). Alle har beskæftiget sig med systemeksport i en grad som kan bidrage til forståelsen af,

hvad der er behov for i en optimering af processerne omkring systemeksport:

Henning Lambertsen er direktør i Damgaard Rådgivende Ingeniører, og har arbejdet med systemeksport i 10 år, blandt

andet i COWI, og har over flere gange forsøgt at lave systemeksport, blandt andet i samarbejde med større danske

leverandører som Danfoss, Logstor og ABB. Han er en del af styregruppen på Bridgeport-projektet, et projekt som han

opfatter som meget succesrigt. Martin B. Petersen har næsten 6 års erfaring med systemeksport, primært fra sin tid som

salgs- og marktingschef i ABB. Virksomheden ABB er en af de eneste entreprenører i Danmark, som har kapacitet og

erfaring med succesrigt at gå ind og påtage sig rollen som fronter/projektlead på systemeksportprojekter, i konteksten på

fjernvarme, fjernkøling og Trigeneration fjernvarme. ABB’s største og mest omfangsrige systemeksportprojekt hedder

Shangri-La, som for nyligt lukkede på 25 mio. dollars. De er nu i fuld gang med at arbejde på Bridgeport-projektet, hvor

han også sidder med i styregruppen. Jørgen Ægidius er VP i Logstor, og har ansvaret for salg på deres distributørmarked,

dvs. de markeder, hvor Logstor ikke selv har egne produktionsaktiviteter, og hvor de arbejder sammen med lokale distri-

butører, som sælger og repræsenterer dem på de lokale markeder. Jørgen deltager pt i flere eksportprojekter, der er

bygget op omkring systemløsninger, og har arbejdet meget med systemløsninger på det danske marked. Nu er han med

i Bridgeport-projektet. Søren Kristensen fra COWI har været projektleder på en del projekter, deriblandt et strategisk

partnerskab mellem COWI og Danfoss i Kina, i forbindelse med en trecifret millionordre på en fjernvarmeløsning til byen

Anshan. Det er den forretningsmodel, som de har benyttet i samarbejde med Danfoss, der har gjort dette partnerskab

unikt; Danfoss’ solide tilstedeværelse i Kina samt deres vidtspændte viden på etableringen af effektiv fjernvarme i kombi-

nation med COWIs stærke rådgivningskompetence, har dannet et partnerskab der indeholder synergi og samarbejde på

områder, hvor de komplimenterer hinanden ved installeringen af en reel løsning i udlandet. Dette har kastet værdifulde

erfaringer af sig. Glenda Napier er ny CEO i klyngen Offshore Energy. Hun har arbejdet med at undersøge strategiske

partnerskaber, primært mellem store og små virksomheder i sin tid i Reg X, hvor hun i samarbejde med IDEA Entrepre-

neurship Centre, Danish Food Cluster, Agro Food park og Future Food Innovation og efterfølgende i CLEAN. Hun udviklede

bl.a. en rapport på innovative partnerskaber, som ligner dem der indgår i et systemeksport. Hun har derfor værdifuld viden

omkring de udfordringer der er på dette område. Jesper Peter Menne Baunsgaard er COO Ross i Engineering har en solid

forståelse af komplekse tekniske løsninger. Han har en baggrund i salg, marketing og projekt management, og har arbejdet

med projekt- og produktdefinitioner i løbet af sin karriere, hvor han har lært at forstå hvilken værdi, der er drivende for

sine kunder, og har oversat disse til kerneprodukter og kompetencer.

I det følgende er opsummeringer af hver af de 6 interviewpersoners erfaringer, som kom til udtryk i interviews af 15 – 20

minutters varighed:

Henning Lambertsen, ejer og adm. direktør. Damgaard Rådgivende Ingeniører

Ifølge Henning Lambertsen er det systemeksport når flere danske leverandører kan eksportere komponenter til et system

på én fælles kontrakt. Det er elementet af at der er flere på ét hold. I forhold til Bridgeport-projektet har medfinansieringen

spillet en vigtig rolle, fordi at den har haft stor betydning for kunden. Det har betydet at Damgaard har lagt et stort stykke

arbejde fra starten, fordi at NuPower selv har lagt penge i kassen. Alle parter medfinansierer i systemeksporten med en

Side 26 af 57

lille andel. Det er som én gruppe, der siger at nu putter vi, i fællesskabet, en halvanden million i at udvikle det her projekt,

og så går vi efter det. Det er det, der er gjort med Bridgeport, og det er sjældent set da det er en stor udgift, men det er

en del af kriterierne for succes; at man up front er enige om at nu bruger man x antal kroner på at køre et projekt hjem i

fællesskab. Dog er en af de største udfordringer med systemeksport at der ikke er nogen, som kan tage rollen som lead

for konsortierne, da de ikke har stærke nok kompetencer på dette område endnu. Indtil videre er der kun ABB, som har

været gode til at gøre det, og som har haft succes med det. I forhold til CLEANs definition, er det selvfølgelig vigtigt at

holdet skal kunne skifte deltagende virksomheder ud, men hvis man skifter hver gang, så mister man også en værdifuld

erfaring, og der vil være et eller andet, der vil gå tabt i forhold til den viden. Som eksempel er DONGs model for eksport

af vindmøller inspirerende: at en virksomhed eller konsortium kan indgå én kontrakt med DONG, som samler alle trådende

- det er den del af det, som er succesen. Ligesom i Bridgeport, hvor det er ABB der er konsortium-lead i kontrakten, er

dét kun at have én kontrakt en del af succes kritiseret for at opnå finansiering og dermed projekter.

Værdien for kunden er det er at de får en viden i første fase som er gratis, og de får de mest professionelle samarbejds-

partnere man kan få på området. Selvom de selvfølgelig selv skal betale deres egen rådgivere og analyser, så er en af

nøgleparametrene for at man har et succesfuld projekt også, at kunden bruger penge på det. Hvis kunden kun modtager

og får alt gratis, så kan de ikke være en del af succesen. De skal selv have hånden på kogepladen, og være med i det.

I forhold til samarbejdet mellem store og små virksomheder kan Henning Lambertsen tale på vegne af den mindre virk-

somhed i et samarbejde. Hans erfaring er at der absolut er nogle hurdler i ny og næ, for når man kommer ud i verden, så

er det et faktum, at for at være anderkendt skal man være et kendt navn. Hvis folk ikke har hørt om virksomheden før,

så er det op ad bakke ifht at folk hører virksomhedsnavne, som de kender, fx Logstor og ABB . Det er vigtigt at have et

brand med sig i gruppen, som er kendt i forvejen. Som lille virksomhed handler det om at have en gensidig respekt inden

for konsortiet, mere end udefra, for den udefra kan de små virksomheder ikke få uden at være med på holdet. Derfor er

det vigtigt for at der er gensidig respekt internt i konsortiet. Hvis fx ABB og Logstor ikke har brug for den lille virksomhed,

eller ikke vil bruge de små eller mellemstore virksomheder, så kommer de ikke ud i verden – Ikke gennem systemeksport,

for en lille virksomhed vil ikke kunne drive det frem selv. Det er dertil også af høj værdi at have rådgivere med i konsortiet,

stor eller lille, det vigtigste er at det er virksomheder med indsigt i hele systemet i dette tilfælde hele fjernvarmesystemet.

Det er rådgivers lod: de er ikke eksperter som hver af leverandørerne i deres egne produkter, men de kender til hvordan

systemet arbejder sammen og hvordan de enkelte produkter komplimentere hinanden i system frem for komponentsalg.

Henning Lambertsen er derfor af den overbevisning, at rådgivere eller nogen med den brede systemviden er vigtige for,

at der kan komme succes.

For at systemeksport kan have større succes fremover, så har de store virksomheder brug for at få ansat nogle projekt-

udviklere eller samarbejder med nogen, som kan køre projekterne for dem. Der er i dag ikke nogen som selv har staben

til at køre projekterne fra A til Z – måske ABB i nogen grad, men de hyrer ofte en rådgiver ind til at gøre det for dem, men

det kan være svært og dyrt i salgsfasen. Det er rigtig svært at gøre det med eksterne, men det er vejen frem. Henning

Lambertsen mener ikke at de kan klare det selv uden at de har en rådgiver med, som har systemviden. Selvom fx Damgaard

godt ville kunne samle et konsortium, så har de ikke kapitalen til det, hvis der skal bygges et system til 200 mio., og de

har kun en omsætning på 12 mio. Så økonomien til risikodækning er også en hurdle.

Alt i alt er der masser af muligheder for systemeksporten, men hvis man rigtigt skal lykkedes med det, så skulle man jo

have en kæmp pose penge og ansætte en håndfuld mennesker, som skulle sidde i en virksomhed, som ikke lavede andet

en at sige at ”nu er vi systemeksportvirksomheden, og vi går ind og er projektfolk og lead for de projekter der opstår. Det

Side 27 af 57

skal køre i en årrække og kunne repræsentere nogle virksomheder, fx virksomheder der havde store interesser som ABB,

Alfa Laval og Logstor”. Hvis de kunne bruge 10 mio. på et projekt over fem år for at have det kørende, så vil de nok kunne

få stor succes ud af det, men umiddelbart er et af problemerne, at virksomhederne ikke er villige til at investere så mange

meget i noget, der ikke er sikkert. Som afsluttende kommentar mener Henning Lambertsen at det ville flytte rigtig meget,

at der var en virksomhed som Dong inden for fjernvarme dvs. en stor virksomhed, som laver systemsalg, finansiering og

evt. medejerskab af anlæg ved idriftsættelse og efterfølgende salg af hele pakken

Martin B. Petersen, Direktør for salg og marketing i Nordeuropa, ABB

Ifølge Martin B. Petersen handler succesrig systemeksport om at tage en større del af risikoen fra kunden og levere nerven

i systemet som indgår i projektet. Systemeksport er, ifølge Martin, når en gruppe af virksomheder går ind og tager ansvaret

for en del af det projekt, som skal udvikles. Dette betyder at man som virksomhed er med helt fra finansiering og design-

fasen. Herved får man mulighed for at fokusere på den del af systemet, som er nerven i et givent projekt – den del der

afgør om projektet i sidste ende når de performance- og effektiviseringsmål, der typisk sættes af udvikleren for at projektet

hænger økonomisk sammen.

Et af eksemplerne på dette er hvordan ABB kom ind på det kinesiske marked. Ved at have en konkurrencedygtig finansie-

ringsløsning med fra Danmark, var de i stand til at komme ind. Dette med en finansiering som afhang af dansk leverance

og dansk interesse på et projekt. Der blev koblet en dansk pakkeløsning med en kinesiske del, således at et givent udbud

væsentligst blev bundet op på den danske interesse og leverance. På et andet marked, USA, er de nye tendenser at der

fra politisk side bliver sat mere fokus på grønne investeringer med ønske om nogle helt specifikke løsninger. Et øget fokus

på grønne løsninger der giver en større efterspørgsel af danske løsninger på markedet betyder, at danske virksomheder

kan få EKF involveret. For ABBs vedkommende har dette betydet, at de har haft EKF med i løsningen fra begyndelsen da

bankerne i USA ser EKF som en statsgaranti og dermed som en vigtig garant for projektet og finansieringspakken. Det er

bl.a. disse eksempler samt nye initiativer fra politisk hold, nye agendaer m.m., der ændrer forholdende på markedet. Disse

ændringer er både til det positive, men også det modsatte, og derfor skal man som virksomhed kunne håndtere disse

vekselvirkninger, som man oftest ikke selv er herre over. Da systemeksport oftest tager lang tid (nogle gange op til 7 år)

før ordren er i hus, er der dermed en større usikkerhed omkring selve investeringerne. Som virksomhed skal man derfor

være meget agil og ikke bruge ressourcerne der, hvor der ikke er commitment. Bridgeport er er godt eksempel på, at der

med opnået finansiering er skabt grobund for et godt projekt. Dertil skal man som virksomhed konstant forholde sig til de

tendenser og ændringer, der er på markedet, og udvælge de projekter som kan tåle, at der kommer nogle rystelser i

landet. Det er derfor vigtigt at man som virksomhed er rigtig god til at lave det man laver, når man er i udlandet; konse-

kvensen i udlandet er større fordi at det er ”one shot”-scenarier.

I forhold til samarbejdet mellem store og små virksomheder, er relationerne mellem dem den største forudsætning for et

godt samarbejde. Det er en stor aflastning for de større virksomheder at kunne hvile i sikkerheden om, at skulle der opstå

et problem med en leverance, så er det nemt og uproblematisk at fikse. Derfor kan man ikke undvære de små virksom-

heder, for selvom man kunne få et tilsvarende produkt i USA, så er det at man kender hinanden ofte meget mere værdi-

fuldt. Relationen og tilliden mellem parterne er vitalt, når der arbejdes med store projekter - det at man ved, at man nemt

kan ringe til sin underleverandør og sige, at der er et problem med leverancerne, at der er tabt noget på vej fra Moskva

til Mongoliet, og så finder de ud af det i stedet for at skulle igennem en retssag eller andet.

Side 28 af 57

For at løfte systemeksport fra dansk side indenfor fjernvarme- eller fjernkøle-projekter, er det ifølge Martin B. Petersen

vigtigt at man dropper tanken om, at danske konsortier skal være EPC’eren – det er ikke noget, som ABB vil gå efter. De

tanker, man i stedet skal gøre sig, når man taler systemeksport, det er at finde ud af hvem det er man kan påvirke i de

lande, man fokuserer på, og hvad det er for nogle EPC'ere og udviklere, man skal have fat i. Hertil kan man i stedet bruge

nogle af de modeller, som man i realiteten kigger på med Bridgeport-projektet, og fx hjælpe nogle udviklere eller støtte

nogle andre EPC'ere.

En af de fordele der er ved at være med i Bridgeport-projektet er ifølge Martin, den nye måde man bruger finansierings-

modellen til at skabe et reciprok forhold mellem kunden og udbyder. Først analyseres der nemlig om der overhovedet er

nogen penge til at finansiere projektet, og såfremt der er det, så binder alle sig til projektet, før ABB går ind og laver

konsulentarbejde ift det tekniske. Der bliver altså lavet en samarbejdsaftale, som giver ABB den fordel, at de går ind og

vælger EPC'en før de går ind og definerer det arbejde, som skal laves. Det har typisk været den anden vej rundt, og det

er derfor, at det har været enormt dyrt at lave systemeksport, fordi at man har skullet lave mange feasibility-studier, og

ofte blev kun ét af dem til noget. Når det så lykkedes, så kom de i open tender, med de udfordringer der følger i forhold

til, at konkurrenter ikke har brugt samme ressourcer til at udvikle projektet, og derfor kan gå ind med en lavere pris.

Fordelen ved den nye systemeksportmodel er, at der kigges på finansieringen først. Sammen med slutkunden kobles dette

til at der løftes noget af risikoen af det samlede projekt for developeren/EPC’en, som de ikke kan få noget andet sted.

Jørgen Ægidius, VP salg, Fjernvarme Europa, Logstor

Definitionen af systemeksport er ifølge Jørgen Ægidius når en gruppe af virksomheder gør fælles front mod en defineret

opgave på et eksportmarked, og hvor de hver kommer med deres produkter og services. Systemeksport er hvor tingene

bindes sammen, og hvor alle kommer med flere ydelser og services, som er rettet mod en konkret opgave på et givent

eksportmarked. Kort sagt er det typisk en gruppe af danske virksomheder, leverandører, producenter, rådgivere, som

strikker en løsning sammen på en konkret opgave, på et givent marked. I forhold til samarbejdet mellem store og små

virksomheder, synes der ikke at være de store erfaringsmæssige udfordringer, men erfaringen er at det primært er de

store selskaber som driver værkerne, og de små som hægter sig på fordi at de kan udfylde en niche. Og det har fungeret

godt nok.

Den største udfordring på systemeksport er det at få tingene strikket sammen og finde en struktur, en organisation, en

virksomhed, som er interesseret i, og har kompetencen til, at binde disse forskellige komponenter og services sammen.

Patchworket, kan man sige - den finansielle og tekniske styrke til at køre sådan en opgave igennem. Det er der ikke mange

virksomheder som er interesseret i. Vi har alle meget fokus på egne leverancer og produkter, men når det kommer til at

køre en mere kompliceret opgave igennem som omfatter andre services og leverancer ud over vores egne, så har vi i

Danmark ikke ressourcer, kompetencen eller den finansielle styrke til at køre sådan en opgave igennem. Timelinen er lang

fra forespørgsel til at skrive under på kontrakten og sige at opgaven er afsluttet. Der er fokus på at få et hurtigt tilbageløb;

puttes der nogle ressourcer ind i en opgave, så forventes det også at der kan skabes nogle resultater med en rimelig kort

gennemløbstid.

For at systemeksport skal kunne lykkedes er manglen i følge Jørgen Ægidius at der skal nogle strukturer, nogle virksom-

heder eller selskaber til; hvis systemeksport skal lykkedes, så må man erkende at det at udvikle et projekt har en tidslinje,

det har nogle omkostninger, det har behov for nogle kompetencer som er lidt mere hårde på nogle områder og bløde på

Side 29 af 57

nogle andre, som har noget med projektledelse at gøre, noget med finansiel styrke og også noget politik og selskabsstruk-

tur at gøre, som gør at man vil kigge over en længere tidshorisont, og at man er villig til at investere penge og mandetimer,

langsigtet, i forventningen om at der ligger et resultat og en business-case. Det er den langsigtede tankegang, som også

er vigtig.

Systemeksport er dertil en løsning fordi at vi i Danmark hver især har spidskompetencer, som vi har erhvervet gennem

mange års erfaring fra det danske marked, men også på eksportmarkedet. Hvis vi kan binde dem sammen, så er vi også

i stand til at få løst nogle af de opgaver som vi møder på nye markeder, hvor man måske ikke så meget efterspørger

komponenter, men efterspørger systemer. Grunden til at det ikke har lykkedes så meget endnu er nok fordi at vi har

manglet driveren. Man kan sige at selvom der er store virksomheder i Danmark, så er der på verdensplan kun få virksom-

heder, som er i stand til at tage udfordringen op. Den driver er projektkompetencen som ikke har haft nok (hvis nogen)

fokus hos virksomhederne – og med projektkompetencen menes der netop det med at få samarbejdet bundet sammen.

Man kan nu mærke en efterspørgsel fra markedet som efterspørger systemløsninger og ikke komponenter, og det er det

danske marked nødt til at forholde os til og virksomhederne er nødt til at finde ud af, hvordan de organiserer sig i forhold

til det og imødekomme den efterspørgsel. Danmark er nødt til at være i stand til at organisere sig i forhold til det, for det

kan være at det er Danfoss og ABB på nogle opgaver, eller Grundfos og LOGSTOR på andre opgaver, da det ikke behøver

at være den samme systemløsning, man leverer hver eneste gang.

Søren Kristensen, teknisk leder, Energi, COWI

Der er to vigtige udfordringer i systemeksport-regi: Hvem skal finansiere udviklingen i et projekt? Kunderne forventer, at

de ikke skal betale og man har finansieringen med i ryggen, hvis man skal kunne gøre det simpelt.

Andre udfordringer relaterer sig blandt andet til, hvorvidt der er en reel mulighed for at drive disse systemer i en længere

årrække ad gangen, og hvordan samarbejdet mellem store og små virksomheder kan fungere. I det generelle tilfælde har

de små virksomheder ikke mulighed for at tage en særlig stor del af ansvaret. Det gør, at de større virksomheder trækker

den største del af læsset, og dette bidrager til en disharmoni mellem dem. Dertil er der kun ABB, som reelt har muligheden

for at agere contractor. Der er brug for flere store virksomheder som dem i Danmark. En løsning på dette vil f.eks. være

at få flere låne-pakker til virksomheder, så de får muligheden for at kunne påtage sig contractor-rollen, så de vil være

finansielt i stand til at påtage sig ansvaret, da dette ellers er blevet for dyrt på sigt.

Som sidste udfordring kan nævnes den politiske dagsorden, for hvad kommer først – konsortium eller projekt? Og hvad

er det der gør, at der bliver lavet et projekt? Der skal altså lobbyisme til for at sørge for, at disse projekter kommer

igennem.

Glenda Napier, CEO Offshore Energy

Et af hovedspørgsmålene angående systemeksport er ”hvordan udvikler man de stærke konsortier, der kan udvikle de

stærke løsninger, og hvorfor er dette svært?”. Et af svarende omhandler kulturen i de store virksomheder. De store

virksomheder skal forstå at de ikke kan få den vækst, drivkraft og innovation, de ønsker, hvis de ikke åbner op. Kulturen

i de store virksomheder har været at de ”bedst kan selv” – de har deres underleverandører der leverer komponenter, og

de har deres interne R&D processer. Men intern R&D er ikke længere nok. For at få de relevante input til nytænkning og

Side 30 af 57

succesrig udvikling (et eksempel er Philips i Antwerpen, NL, som satte dette fast ved at rive fysiske mure ned, og samar-

bejde med mindre virksomheder for at løse nogle af de større, globale udfordringer så som fedme. Takket være partner-

skaber med mindre virksomheder udviklede de nye produkter til nye markeder, fx et nyt produkt til at lave fedtfattig

friture-mad, som udvidede deres portefølje i en uventet retning).

Der skal derfor være en strategisk beslutning om at åbne op; i forlængelse af at ændre kulturen i de store virksomheder,

skal der være foretaget en strategisk beslutning om at åbne op og arbejde sammen med små, mere fleksible virksomheder.

Grunden til at samarbejdet mellem de store og de små virksomheder er godt er fordi at de store virksomheder har mar-

kedskendskab, et finansielt fundament og ressourcer, hvorimod de små virksomheder udvikler nyt og hurtigt hele tiden.

Det er stort og tungt for store virksomheder at ændre kurs. I strategiske partnerskaber har de små virksomheder den

fleksibilitet og hurtighed som der skal til for at tilpasse sig et marked som ofte skifter/udvikler nye behov og problemstil-

linger. Store virksomheder er derfor nødt til at åbne op for samarbejder, og erkender at de ikke kan løse de store globale

problemstillinger alene. De skal være klar til at åbne op og gøre sig klar til mere open innovation.

En anden af de ting som gør det svært for disse partnerskaber er at store og små virksomheder har svært ved at finde

hinanden. Det er dette en klyngeorganisation kan være behjælpelig med (henvisning til strategiske partnerskaber, 2014).

Inspiration fra et sted hvor disse strategiske partnerskaber mellem store og små virksomheder er lykkedes er i Silicon

Valley.

En anden meget vigtig problemstilling er om det er konsortiet eller problemstillingen, som kommer først? Hvordan får man

landet efterspørgsler fra udlandet uden et konsortium med en løsning, og hvordan danner man et konsortium uden en

konkret problemstilling i udlandet? Hvad kommer først? Forslaget i CLEAN, med CLEANs innovationsmodel, går ud fra at

man danner et konsortium først og bruger Danmark som test.

Jesper Peter Menne Baunsgaard, COO, Ross Engineering (kort interview)

Definitionen af system er at det omfatter ét hele – og vi skal blive bedre til at dele den store kage i stedet for at føle at

vi alle skal have en stor kage for os selv. Vi skal have én organisation som er projektejer og de skal så forpligte sig til at

tage alle kompetencer ind under en paraply. Den samlede pakke bliver dermed stærk og alle får en andel som svarer til

deres leverance og – jeg tror – at de samlede omkostninger til projektadministration bliver mindre.

Den største udfordring i samarbejdet mellem store og små virksomheder som emne er i min optik, hvis der er nogen, at

de små virksomheder er bange for at blive løbet over ende af de store eller at deres IP bliver stjålet/misbrugt. Dette kan

man undgå ved at bruge et samarbejde hvor der er åbenhed (begge veje), så denne usikkerhed bliver minimeret. Samar-

bejdet skal baseres på at projektkoordinatoren har et fastlagt skema via call-off type kontrakter sådan at man kan reagere

hurtigt og uden at man skal i forhandling mellem partnerne omkring detaljer.

Systemeksport er dog en god løsning, da den tilbyder en større løsning, hvor man kan inkludere ’smarte/intelligente’

elementer, som kun giver mening via en systemløsning, fordi de er tænkt ind fra starten og ikke som add-ons.

Side 31 af 57

Eksisterende projekter

Under udførelsen af denne desk research blev vi gennem rapporterne bekendt med 5 projekter på forsøgt systemeksport,

hvor vi ligeledes har lært af de erfaringer, som blev bekendt under deres udførelse. Nogle af projekterne strækker sig over

mange år, nogle over færre, men fælles for dem alle er at hovedformålet var at eksportere en dansk løsning sammensat

af flere virksomheders kompetencer, til at løse en udfording i udlandet. Nogle af disse projekter var allerede kendt af

CLEAN, andre optræder som ny viden.

Grundvandskortlægning i Kina (1999 – 2015)

Case: tilbud af dansk koncept i forbindelse med kortlægning af grundvandsresourcer af større arealer i en region, en

provins eller et land. Konceptet indeholder et sæt af integrerede værktøjer til indsamling, bearbejdning, tolkning og sam-

menstilling af store datamængder. Værktøjerne består af danskudviklet måleudstyr, software til processering, tolkning og

modellering samt databaser til arkivering af data og tolkninger.

Erfaringer: ved udførelsen af dette projekt blev der gjort nogle konkrete erfaringer i forbindelse med partnerskaberne.

Identificeringen af rette samarbejdspartner samt opnåelse af gensidig tillid er en konkret forudsætning for et samarbejde.

Dog viste det sig at være meget svært at finde den rette partner i udlandet (i forbindelse med dette projekt viste det sig

at China Geological Survey, CGS, var en bedre partner end de kinesiske myndighedsenheder, som ellers var den første

partner. Etableringen af dette partnerskab tog dog mere end et år). Dertil kan det også være meget vanskeligt at afkode

de interne beslutningsveje i et land med en kultur, som kan være meget forskellig fra den danske. Opbygningen af tillid

var derfor også længere end forventet, og dette er vigtigt at notere sig, da det kan tage flere år at opbygge en sådan

tillid. I det interne partnerskab er det ligeledes vigtigt at give relations- og tillidsopbygningen tilstrækkelig opmærksomhed.

At finde den rette partner i udlandet kræver derfor tid, og der skal afsættes tid til at man muligvis kan have taget fejl af

valgte partner, når man skal ind på internationale markeder med nye løsninger. Det er vigtigt at man har tid til at få en ny

partner, skulle det vise sig at den første partner ikke var den rigtige.

Et andet stort problem kan være tilgængeligheden af information, da nogle informationer kan være beskyttet af sikker-

hedsmæssige foranstaltninger og et ”lukket” marked. Er der momentum nok omkring den danske løsning som der søges

integration af på det nye marked, er det nemmere at få adgang til de mere sensitive, men vigtige, informationer der er

behov for at kunne implementere en teknisk løsning.

Opgradering af renseanlæg i Indien (2013) Ikke implementeret.

Case: etablering af et demonstrationsprojekt på en opgradering af ældre, utidssvarende spildevandsanlæg til at få dem til

at fungere bedre og derigennem bidrage til et løft af den generelle spildevandsrensning. Opgraderingen var grundet at

indiske renseanlæg er bygget efter nogenlunde samme model som de danske, og derfor var der stort potentiale for at

duplikere den danske løsning i Indien, hvilket var økonomisk rentabelt. Dette var et samarbejde mellem 6 danske virksom-

heder: COWI, Danfoss, DHI, Grundfos, Siemens og VCS. Finansieret af Miljøstyrelsens partnerskabsmidler.

Side 32 af 57

Erfaringer: Endnu engang viste det sig besværligt at samarbejde med en udenlandsk partner. Efter et år måtte partner-

skaberne indse at det marked som de indiske myndigheder selv havde påpeget ikke var til stede; der var ikke den nød-

vendige vilje til at finansiere løsninger blot til gavn for et bedre vandmiljø. Dog ledte promoveringen af danske spilde-

vandsløsninger til andre muligheder, som i sidste ende blev til et pilotprojekt på reduktion af vandspil i ledningsnet i Rajkot.

Dette resulterede i at den danske SMV Leif Koch, blev betalt.

Til trods for at projektet ikke blev implementeret grundet de uforudsete udfordringer, har det danske partnerskab medført

at dansk teknologi er kommet betydeligt mere frem i Indien. Grundfos has opnået at deres pumpestandarder er blevet en

del af kravspecifikationerne for indkøb af nye pumper i Delhi, og også har også opnået muligheder for at sælge deres

udstyr på trods af højere stykpris, men med udsigter til langsigtede energi- og vedligeholdelsesbesparelser.

Den største udfordring i dette projekt har vist sig at være myndigheder, og at få dem til at erkende, at de selv er en stor

del af Indiens vandproblemer. Der er ikke en sammenhæng mellem den samlede drift og dem, som betaler driften. Det

har derfor været svært for danske interessenter at trænge igennem, da vandspild, energispild og ineffektiv håndtering af

slam ikke håndteres i den samme myndighed.

Reduktion af vandspil i ledningsnet i Hanoi og Surabaya (2013). ikke implementeret.

Case: beskrivelse af de komponenter som skal indgå i en samlet dansk løsning for reduktion af vandspild i ledningsnet, og

en afdækning af de kriterier, som skal opfyldes, hvis danske løsninger skal være relevante, som fx bureaukrati, korruption

eller manglende betalingsevne for forsyningerne. ReThink Water har udviklet et White Paper, som beskriver den danske

løsning i detaljer.

Erfaring: flere partnerskaber er blevet etableret med deltagelse af partnere fra projektet, men det har vist sig vanskeligt

at sikre den fornødne opbakning til et partnerskab i Indonesien, da der har været problemer med finansiering, vandsek-

torens gennemskuelighed og mulighederne for overførsel af aktiviteterne til andre forsyninger. Dog er der etableret et

partnerskab i Hanoi, som godt kan tjene som dansk demonstrationsprojekt, men som endnu ikke er startet.

Til trods for at projektet endnu ikke er kommet i gang, har det ledt til at Danmark har taget lead på et andet lignende

projekt i Myanmar med deltagelse af Grontmij, Vandcenter Syd og Danish Water Services. Her er gennemført et feasibility-

studie som blev støttet af IGS og gennemført i 2013.

Energieffektivisering i Asien (2013-2014).

Case: Systemeksporten var et service-koncept for store energieffektiviseringsprojekter i større offentlige og private byg-

ninger i Sydøstasien og Kina. Service-konceptet indeholdt alle elementer, som indgår i implementeringen af energibespa-

relsesprojekter lige fra den indledende analyse af besparelsespotentialet, over planlægning, indkøb, installation til over-

vågning af energibesparelserne i driftsfasen. Ligeledes tilbydes en fuld finansiering af projektets omkostninger, som kun-

den skulle afvikle med de udgiftsbesparelser der blev opnået af driften. Således var service konceptet både enkelt for

kunden, samt udgiftsneutralt. Projektet blev testet i den malaysiske delstat Malacca hvor der, af staten, var udpeget ni

forskellige bygninger svarende til ca. 150.000 m2. Målet var at få nedsat deres årlige energiforbrug med ca. 25 %.

Side 33 af 57

Erfaringer: Den største udfordring var at fastlægge en præcis baseline for energiforbruget. Ligeledes var der behov for at

afprøve omfanget af kundens involvering i processen og derved vurdere usikkerhederne hos kunden. Denne test skulle

hjælpe til med at nedbryde den mentale barriere overfor at en tredje mand overtager så stor en del af styringen.

Præsente systemløsninger med potentiale for eksport

Andre danske projekter som eksisterer på nuværende men erfaringerne har ikke været muligt at identificere via internettet.

Dog er de interessante at bide mærke i, da de enten udgør en færdig løsning som ejerne ønsker eksporteret (som fx

”Fremtidens Plejehjem” og ”Green Solution House”, eller udgør et koncept som er interessant i måden hvorpå projektet

består af mange forskellige løsninger og virksomheders input (som fx ”ReThink Water” og ”Copenhagen Connecting” eller

”Better Home”).

Projekt Informationskilde Cleantech-sector Status

ReThink Water (netværk) White Paper Vand On-going

Fremtidens Plejehjem Fremtidensplejehjem.dk Sundhed On-going

Copenhagen Connecting State of Green Smart City On-going

Green Solution House greensolutionhouse.dk Cirkulær Økonomi On-going

Reduktion af energiforbrug i Malaysia Danish Management Energieffektivisering On-Going, eksporteret

Better Home betterhome.today energieffektivisering On-Going

Shangri-La ABB Køling og fjernvarme On-Going ( i gang sat

implemetnering)

Formålet med ovenstående liste er påvisningen af eksisterende projekter, som der enten kan tages fat i og arbejdes med

på nuværende tidspunkt, fordi at de er modne til eksportforsøg, og fordi at de følger CLEAN’s definition af systemek-

sport. Nogle af dem er dog i gang med at blive eksporteret eller er netop er afsluttet, og der kan høstes yderligere erfa-

ringer fra disse. Dertil er der eksisterende viden og erfaringer ved projekterne, som der kan tages ved lære af ifht for-

skellige dele af de processer, som indgår i et systemeksport.

INTERN VIDEN I denne del vil indgå en opsummering af det 3-årige CLEAN-projekt Complex Cleantech Solutions ”CCS”, et referat af

Opstartsmødet for Forum for Grøn Systemeksport d. 28.0116, samt slutrapporten på projektet LEC 2.0, som var et projekt

hvor CLEAN arbejdede med internationaliseringsdelen, og som derfor primært omhandlede små systemeksportprojekter.

Derefter vil 4 interviews præsenteres, som er udført med Carsten Møller, Karolina E. Osipowska og Neelabh Singh, der alle

har arbejdet med systemeksport før, primært i CLEAN-regi.

Rapporter

Complex Cleantech Solutions (2014)

Side 34 af 57

Baseret på CLEANs projekt, CCS (2011 – 2014), blev følgende aktiviteter identificeret som de 5 mest essentielle aktiviteter

i processen for at skabe integrerede løsninger:

I nedenstående vil hver fase gennemgås i en opsummerende forklaring, hvor de vigtigste elementer som relaterer sig til

systemeksport fremgår. Mange af faserne indeholder dilemmaer og kontekstuelle udfordringer, som det er vigtigt at man

forholder sig konstruktivt til i fasen, og disse er der lagt vægt på i præsentationen.

MA – Market Analysis

Det er vigtigt at forberede sig på, hvad det er for et international marked, man ønsker at gå ind på med sin løsning. Måden

er i udgangspunktet at lave en markedsanalyse. Der findes to typer analyser, mikro-analysen og makro-analysen, som

afdækker forskellige typer information, og som skal spille sammen med de behov man har for at kunne lykkedes med sin

løsning, og som relaterer sig til det scope man har, og de ressourcer man har til rådighed:

Mikro-analysen: er defineret ved at specificere sig til én geografi, typisk én by eller ét land, og dette gør at ét specifikt

marked kan udforskes i dybden. Scopet er typisk meget fokuseret og går mere i detaljer med området.

Makro-analysen: er defineret ved et bredere scope, og relaterer sig typisk til højskalerede projekter med større kapacitet.

Her afdækkes flere muligheder, interessefelten er større, og der er større mulighed for at sammenligne på tværs af sek-

torer. Denne analyse benyttes ofte hvis det geografiske område ikke er defineret eller begrænset.

Valg af analyse spiller sammen med projektets metode og størrelse og kapacitet. Ofte bruges mikro-analysen når der er

et specifikt produkt eller en specifik løsning, som man ønsker at eksportere, og makro-analysen bruges i stedet, hvis man

ønsker at lade markedet definere sit næste projekt. Ved udførelsen af markedsanalyser på makro-niveau i forbindelse med

CLEANs CCS-projekt, fandtes følgende erfaringer, relevant for systemeksport:

o Mega Cities er de primære vækstmotorer, særligt som ECO-Cities, som synes at tegne sig som billedet på hvad

fremtidens normale by indebærer.

o Der blev identificeret seks mega-city clusters.

o På baggrund af CCS-rapporten synes fremtidens markeder der søger helhedsløsninger der kan passe til de lo-

kale behov at eksistere uden for Europa. Dette er ikke bare ifht produkter og løsninger, men også ifht at finde

integrerede løsninger som tager højde for både økonomiske og sociale problemer.

o Når der laves markedsanalyser er det ligeledes meget vigtigt at tage højde for de strukturelle forhold og betin-

gelser i landet, man ønsker at eksportere til, når man sætter sine parametre for analysen.

o Det har yderligere vist sig vigtigt at projektet bliver medfinansieret af den udenlandske partner. Dette viste sig

nødvendigt i næsten alle lande, som CLEAN var i kontakt med under projektet CCS.

o De personlige relationer viste sig også at være af højeste prioritet og vigtighed, når det kom til at få skubbet

projekterne igennem, - særligt i de lande med størst udfordringer inden for miljø- og energisektorerne.

Side 35 af 57

RB - Relationship Building

Relationsopbygningen mellem mennesker i projekter er af høj vigtighed. Det er gennem disse at der kan identificeres

cleantech-udfordringer som kan danne grundlag for nye projekter. At opbygge relationer i udlandet er en ressourcetung

aktivitet, både finansielt og tidsmæssigt, men det er ligeledes en uundværlig og særligt vigtig aktivitet. Relationsopbyg-

ningen er noget af det mest essentielle når det kommer til at lave løsningsbaseret salg og co-creation. da det skaber en

stærkere tilknytning til den potentielle projektejer på det lokale marked. Man taler typisk om to typer forhold i denne type

salg, de langsigtede og de kortsigtede relationer, som hver giver forskellige muligheder og kræver forskellige ressourcer,

hvorfor man ofte taler om to tæt relaterede dilemmaer:

Kortsigtede relationer (dilemma 1): det første spørgsmål er: er det bedst at have en kortsigtet investering i relationen,

hvis det med høj sikkerhed har en hurtig pay-off? At opbygge kortsigtede relationer begrænser sig ofte til kun at udmunde

i relationer på et personligt niveau – relationen kommer aldrig op på et mere etableret, organisatorisk niveau. Dette gør

relationen mere sårbar fordi at der er en høj risiko for at den personlige kontakt forlader jobbet, og derfor skal relationen

genopbygges på ny med dennes stedfortræder. Fordelen ved at have personlige relationer kan være den at det kan få et

projekt skubbet hurtigere gennem, end hvis processen foregår på et mere organisatorisk plan.

Eller

Langsigtede relationer (dilemma 2): er det bedst at lave en langsigtet investering i relationen og bruge de nødvendige

midler til at opbygge denne hvis der er potentiale for et større, men mindre sikker, pay-off og projekt-muligheder på

længere sigt? At opbygge langsigtede relationer øger muligheden for at relationen kommer op på et organisatorisk plan,

hvor relationen bliver mere forankret i organisationen fremfor blot på personligt plan. Dette mindsker derved også risikoen

for at relationen går tabt, skulle en person forlade sin position i organisationen, og dette bidrager til at et projekt kan

fortsætte til trods for personaleskift. Udfordringen ved disse typer relationer er at de ofte tager længere tid at opbygge,

og ofte også indeholder meget mere bureaukrati. Det sker ofte at de længerevarende, organisatoriske relationer under-

støttes af MOUs (Memorandum of Understanding), som er underskrevne kontrakter om samarbejde mellem to virksomhe-

der, som vidner om relationens organisatoriske forankring.

Særligt for SMV’er, eller andre private businesses som har begrænsede midler til at udvikle langsigtede relationer og

derved udvikle projekt-muligheder, kan det være en stor udfordring og næsten umuligt (ressourcemæssigt) at opbygge

længerevarende relationer med de lokale myndigheder eller projektejere. Disse kan derfor være meget afhængige af at

opbygge kortvarige relationer. Spørgsmålet, og dilemmaet, relaterer sig derfor til (såfremt man har ressourcerne til det),

hvornår det er gavnligt at interagere i den ene versus den anden type relation, kortsigtet eller langsigtet. Behovet kan

være situationelt og omskifteligt.

- OI – Organizing & Involvement

I denne fase, som handler om måderne at involvere forskellige virksomheder i processen på, er det særligt at en klynge-

organisation som CLEAN kan være gavnlig at involvere. I denne fase er yderligere to dilemmaer: det ene relaterer sig til

hvornår i projektudviklingsfasen det er en god idé at involvere de yderligere virksomheder, som potentielt kan indgå i et

konsortium, og det andet dilemma relaterer sig til klyngeorganisationens rolle i den videre organisering af projektet og

Side 36 af 57

processen, når konsortiet er etableret. Da det kan være udfordrende at klarlægge et projekts scope ifht. hvilke cleantech-

udfordringer det drejer sig om, kan det være ligeledes udfordrende at bevise en garanteret forretningsmulighed (business

oppportunity) og beskrive den i detaljen. Det er derfor, det kan være svært at vide, hvornår det er gavnligt og relevant at

involvere de virksomheder, der potentielt skal indgå i partnerskabet.

Den ene dilemma er som følger, og vedr. hvornår man i projektudviklingsfasen skal inddrage potentielle virksomheder,

enten i fasen hvor der kun er generel projekt info til gængeligt, eller i fasen, hvor der er en specifik business opportunity:

I fasen ”generel projekt info”: her involveres virksomhederne tidligt i processen, inden scopet er defineret helt endnu. Dog

er relationen allerede etableret, og der er en gensidig forpligtelse om samarbejde, til trods for at scopet endnu ikke er helt

defineret. Til gengæld er cleantech-området fundet, som scopet skal defineres indenfor, og udfordringen som skal løses

baserer sig på en lokal udfordring. Fordelen ved at inddrage virksomhederne i denne fase, er at der er mere vidde i det

spektrum af muligheder, der ligger for fødderne af samarbejdet.

I fasen ”business opportunity”: i denne fase følger mere sikkerhed ifht investeringen der lægges i projektet; de fleste

virksomheder, særligt små virksomheder, ønsker at minimere finansiel risici, og dette kan være årsag til at det også kan

være en god idé at vente med at involvere virksomhederne, før scopet er defineret. Det kan derfor være en god idé at

udarbejde et konceptblad (concept paper) som definerer mulighederne inden for udvikling og forretning inden virksomhe-

derne inviteres til at samarbejde.

Igen afhænger valget af hvornår virksomhederne skal inddrages af den kontekstuelle situation, som man befinder sig i: er

der en klar udfordring på det lokale marked, man har udset sig, som vi i Danmark har en god løsning til, er der ingen

grund til at inddrage virksomhederne, før man har lavet et konceptblad. Er markedet i udlandet nyt, og er der mulighed

for yderligere innovation og udvikling i de danske løsninger der kan tilbydes her, kan det være en idé at inddrage potentielle

virksomheder tidligt i fasen.

Det andet dilemma, som der under CCS-projektet blev defineret, relaterer sig mest til den klyngeorganisation, som indgår

i samarbejdet. Da klyngeorganisation primært er behjælpelig med etablering af samarbejdet og organiseringen af arbejdet,

vil de på et tidspunkt ønske at trække sig fra samarbejdet således at det etablerede konsortium kan arbejde videre selv.

Men der kan opstå et dilemma (når processen nærmer sig co-creation fasen) om hvornår det er på tide at trække sig, som

kan være en udfordring at vurdere:

Kontinuer ageren som facilitator: når et projekt er ved at være kommercielt kørende, er det som oftest tiden til, at klyn-

georganisationen trækker sig som facilitator af processen og samarbejdet. Men med det sagt, kan det være svært at

vurdere, hvornår konsortiet reelt set er modent nok til at køre projektet på egen hånd, særligt når de er vænnet til

administrativ og processuel støtte fra klyngeorganisationen, og det kan være nødvendigt at blive i samarbejdet længere

tid end først antaget, for at sikre at projektet opnår optimal succes.

Overdragelse til anden lead: ideelt set vil en af virksomhederne i konsortiet overtage den ledende rolle, når projektet kan

køres kommercielt. Såfremt konsortiet er modent, og en af konsortiets medlemmer kan overtage den ledende rolle, kan

klyngeorganisationen trække sig.

Side 37 af 57

Vurderingen af konsortiets modenhed kan være svært at afkode, og det bør derfor basere sig på en analyse af, hvordan

relationerne mellem dem internt i konsortiet er. Dette bør yderligere basere sig på observationer fra hele processen, helt

tilbage fra begyndelsen af relationsopbygningen og op igennem planlægningsfasen. Såfremt konsortiet er modent nok kan

klyngeorganisationen trække sig, men løbende følge op med konsortiet for at sikre sig at projektet fortsat er i positiv

udvikling. Såfremt det ikke er, kan det diskuteres om klyngeorganisationen skal involveres endnu engang som støtte i en

forlænget periode.

-

CO – Co-Creation

Dette anses som værende en hovedfase, da alle forhenværende fasers processer har til funktion at gøre netop denne fase

produktiv, effektiv og succesrig. Det er i denne fase at innovation og integration af de forskellige delløsninger akkumulerer

til en ny og hel løsning, som kan implementeres i udlandet.

Ideen bag denne fase har været at bringe forskellige danske virksomheder sammen i udviklingen af integrerede løsninger

ved at sammensætte deres individuelle løsninger og produkter, men også at sørge for at sammensætte en løsning som

kan implementeres i en fremmed kultur i udlandet, hvor løsningen skal tilpasses den umiddelbare udfordring i den lokale

kontekst.

Som klyngeorganisation er rollen derfor her primært at sørge for at virksomhederne arbejder sammen om projekter der

også kan implementeres i udlandet, og der er to hovedudfordringer som relaterer sig til dette i denne proces:

o At få virksomhederne til at arbejde sammen internt i gruppen

o At skabe co-creation mellem det danske konsortium og den lokale partner i udlandet.

Da et systemeksport skal kunne implementeres i udlandet, er det derfor lige så vigtigt at det danske konsortium forstår at

arbejde sammen med den udenlandske partner med en anerkendelse om, at han forstår de lokale udfordringer og behov

bedst, og at han kan biddrage til en bedre løsning, idet den med hans hjælp på bedste vis kan tilpasses lokalt. Ligeledes

er det uhyre vigtigt at den danske gruppe af virksomheder er i stand til at lytte til hinanden med åbenhed i samarbejdet

med hinanden, hvis ægte co-creation og innovation skal opnås.

Dilemmaerne i denne fase minder meget om dem, som også har vist sig i de tidligere faser. Hovedudfordringen i denne

fase ligger dog primært hos klyngeorganisationen som skal facilitere processen fra ene løsninger til fælles løsninger, og få

virksomheder til faktisk at forpligte sig og engagere sig helt i disse processer. Med cleantech-udfordringer af en sådan

kompleksitet at de umuligt kan løses af en enkelt virksomhed eller teknologi alene er det også tit svært at starte projekter

der er helt markedsmodne, og ofte er løsningen ikke fuldt finansieret endnu, og projektejerne kan være svære at skrive

kontrakt med af samme årsag. Grunden til dette er ofte fordi at projektejere repræsenterer flere end én offentlig myndig-

hed, eller fordi at der ikke er klarhed omkring, hvem der virkelig ejer projektet.

Det er udfordringer som disse der understøtter og bekræfter vigtigheden i, at de involverede partere forpligter sig til helt

og aldeles til projektet.

Nogle af de største udfordringer i denne fase ligger i områder som:

o IPS

o Interne workflows

Side 38 af 57

o Spørgsmål vedr. risk ifbm at indgå i co-creation med andre virksomheder

o For klyngeorganisationen: at skabe de rigtige rammer, som bedst fremmer tillid. Tilliden skal opnås dels mellem

virksomhederne i konsortiet og dels mellem konsortiet og den lokale partner i udlandet.

o Finansiering af implementeringen er ofte problematisk, og dette skaber yderligere et pres på de danske virksom-

heders’ kompetence til at arbejde sammen og tilpasse sig hinanden. Denne forhindring kan ligeledes forhindre

udvikling og fremgang i et projekt, og dialogen omkring dette bør tages direkte med den lokale partner, således

at det kan blive løst på bedst mulig måde.

En af de vigtigste roller for klyngeorganisationen er derfor også at sørge for at der er en velopbygget tillid mellem parterne,

at den respekteres og efterleves, og at der skabes en platform for åben og ærlig dialog. Dette anses for at være alfa-

omega. Særligt når det vedr. skræddersyede, integrerede løsninger, er det vigtigt at sætte tid af til at opnå den rette grad

af tillid blandt partnerne. Den bedste måde at forsikre dette på er i udgangspunktet at skabe workshops for konsortiet.

Som nævnt er workshops en af de umiddelbart bedte metoder til at opnå tillid. For at skabe en god workshop blev det

gennem CCS-projektet erfaret, at to elementer er helt fundamentale for, at workshoppen får succes: god planlægning og

lokal location. Derudover er det vigtigt at have skabt de rigtige relationer med de rigtige interessenter, have samlet den

relevante tekniske viden omkring det specifikke projekt, samt have etableret et scope før workshoppen udføres. Dertil er

det vigtigt at inkludere følgende kerneelementer i workshoppen:

o Placering på et lokalt sted. Det er givende når konsortiet får muligheden for selv at opleve den kontekst hvori

deres løsning skal fungere. Dette giver yderligere inspiration og udviklingsmuligheder for en bedre løsning. Lige-

ledes er det givende for den udenlandske partner at opleve at dem, der skal løse et problem for dem, engagerer

sig og ønsker at udvikle den bedst mulige løsning.

o Site visits

o Møder med tekniske eksperter

o At sørge for nok tid til præsentationer og diskussioner om next steps og udfordringer

o Sociale arrangementer, både blandt de danske virksomheder, men også mellem dem og de(n) lokale partner(e).

Ofte er disse sociale arrangementer vigtige for at opnå et højere niveau af tillid, dybere relationer og bedre fælles

forståelse af hinanden.

o Der er en vis vigtighed i at holde en workshop hvor alle involverede partere mødes. Virtuelle møder kan være et

middel til at kommunikere, men hvad angår tillid opbygning er det vigtigt at alle mødes ansigt til ansigt.

Som sidste hovedpunkt blev det erfaringen fra CCS at en af de vigtigste læringer var, at fleksibilitet er hovedingrediens i

et succesrigt set-up, og at fleksibilitet og humør og attitude blandt deltagerne er lige så vigtigt for co-creation, som tillid

er det.

IMP – Implementation

Denne fase er den sidste fase, og har til formål at sikre videre udvikling og implementering af de projekter, der indtil videre

er blevet arbejdet på i de tidligere faser.

Såvel som i de andre faser er linjerne mellem denne fase og co-creation ikke klart adskilt, og de smelter ofte sammen i en

ikke-lineær proces – særligt fordi at implementeringsfasen leder op til kontraktskrivning.

Igen er dilemmaer og udfordringerne her meget lig dem, som allerede har været i de andre faser også, men denne fase

har yderligere to identificerede udfordringer:

Side 39 af 57

o For klyngeorganisationen er der en udfordring i at gå fra at facilitere en co-creation proces til at konstruere et

faktisk forslag til en kontrakt som kan underskrives – denne proces kan være lang og skal håndteres med forsig-

tighed.

o Den anden udfordring relaterer sig til finansiering; en erfaring som blev gjort i CCS-projektet var, at implemen-

teringen af et projekt ofte var uden fuld finansiering. Medfinansiering skulle derfor findes eksternt som i udvik-

lingsbanker eller andre institutioner, og dette resulterede ofte i at projektet stagnerede. Dertil er det ofte også et

problem at mange lande har meget lange udbudsprocesser når et projekt overgår en bestemt værdi, og dette

kan være demotiverende for de danske virksomheder, og kan resultere i at de ikke ønsker (eller ikke har mulighed

for) at udforske mulighederne, som er i projektet i et videre forløb.

I denne faser er der, med andre ord, stadig en del udfordringer i implementeringsfasen, som gør ekstern facilitering (fx

ved en klyngeorganisation), til en absolut nødvendighed ifbm at skubbe projektet videre i forløbet, og få skrevet en kontrakt

som binder partnerskabet officielt og juridisk sammen.

LEC 2.0, internationalisering en del af CLEAN

Et af de store projekter på systemeksport, som CLEAN var en del af, var projektet LEC 2.0 (arbejdspakke 6). Formålet

med dette projekt var at få formaliseret og etableret forpligtende eksportpartnerskaber. Etableringen af forpligtende ek-

sportpartnerskaber drejede sig om at få en kritisk masse af virksomheder, som formåede og ønskede at bidrage i og

deltage i eksportpartnerskaber inden for salg af systemløsninger (indsatsområderne var energi effektivisering indenfor

fjernvarme, bygninger, produktion og industri), herunder hvervning af nye partnere, der kunne indgå i eksportpartnerska-

ber. Når partnergruppen var komplet, drejede det sig om at udvikle, initiere og formalisere de forpligtende eksportpart-

nerskaber mellem de deltagende virksomheder inden for de tre hovedindsatsområder. Der blev formaliseret frontere inden

for alle tre indsatsområder, som ville påtage sig ansvaret som den bærende virksomhed, når konkrete referenceprojekterne

skulle initieres, faciliteres og implementeres.

Erfaringen var den at idet verdens cleantech-udfordringer er tiltagende komplekse og omfangsrige stilles der krav om

innovative helhedsløsninger. Aftagerne af projekterne ønskede oftest en leverandør af en helhedsløsning, og en leverandør,

som de kunne forholde sig til, og som kunne agere som total-leverandør af den løsning, de efterspurgte. Samtidigt var

projekterne oftest meget tunge finansielt, og der var ofte behov for at kunne tilbyde kunden en finansieringsmodel, som

kunne finansiere investeringen. Ifølge Mogens Jensen, Handels- og Udviklingsminister, vil fremtiden være præget af det

faktum, at Danmarks internationale vilkår er under forandring og i stigende grad skal forholde sig til øget international

konkurrence. Henrik Sass Larsen, Erhvervs- og Vækstminister, anerkendte ydermere ved Energiens Topmøde i juni 2014,

at internationalisering er en nøgle til at skabe vækst i økonomien, samt at Danmark har et uudnyttet cleantech-eksport-

potentiale, eftersom der inden for cleantech er en stigende global efterspørgsel efter holistiske systemløsninger.

Erfaringer fra tidligere projekter, blandt andet DMEX (Klynge i Odense, Danish Energy Solutions, nu en del af CLEAN), der

også arbejdede med løsningsbaseret eksport, eller CCS-projektet, beviser dog at dette ikke er en nem bedrift. Det opleves

at løsningsbaseret salg kræver et paradigmeskift hos danske virksomheder, der ud over deres eksisterende produktsalg,

skal indgå i nye konstellationer og partnerskaber med henblik på salg af løsninger. Samtidig er der stadig en generel

Side 40 af 57

mangel på totalentreprenører, som kan, vil, og formår at være fronteren i partnerskaberne. De danske virksomheder har

erkendt, at der skal mere til, hvis Danmarks styrkeposition inden for cleantech, skal bevares.

Erfaringen fra projektet LEC 2.0 var heldigvis, at engagementet var meget højt hos virksomhederne, som var involveret i

projektet. Timerne, som blev indleveret i hele projektperioden, afspejlede blandt andet et ønske om at drive projekterne,

og lykkedes med løsningsbaseret salg på de internationale markeder. Virksomhederne udviste åbenhed omkring deres

egne strategier, og havde så vidt muligt arbejdet med åbne bøger gennem hele processen. Selv de store virksomheder

mente, at der er muligheder i at indgå i partnerskaber og evt. finde en alternativ måde at få deres produkter og know-

how ind i konkrete referenceprojekter inden for løsningsbaseret salg. ABB udtalte fx i februar 2015 følgende til pres-

sen:”Mange virksomheder vil kunne få gavn af at have en central og uafhængig aktør til at koordinere og følge op på de

mange leads der kommer til DK, oftest har virksomhederne svært ved at få tilstrækkelige ressourcer til at dyrke de større

komplekse projekter, hvor flere partnere bør involveres. Ved at indgå i partnerskaber og konkrete referenceprojekter bliver

salgsprocessen for disse forkortet og en om kostelige affære bliver bypasset og samtidig øges dansk løsningsbaseret

eksport”.

ABBs udtalelser støtter de erfaringer, der blev gjort under projektet-perioden:

- SMV’erne har erkendt, at for at opnå en hurtigere indtrængen på de internationale markeder, skal det gøres ved at

positionere sig i fællesskab med større og mere internationalt anerkendte danske virksomheder.

- Det er ikke nok med referenceprojekter fra Danmark; kunderne efterspørger nationale referenceprojekter, for at se

om virksomhederne også i deres land har de rette forudsætninger for at agere som partner og tilbyde løsninger, der

passer til netop de markedsvilkår, der findes i landet. Dertil ønsker kunderne, at virksomhederne kan sikre en service

efter at projektet/løsningen bliver leveret.

- Ekspansion af virksomhed uden for DKs grænser er en meget tung økonomisk affære og risiko, virksomhederne er

bange for at påtage sig. Ved at tilvejebringe de konkurrencemæssige fordele for virksomheden ud fra klynge og

konsortium deltagelse, hvor klyngen er omdrejningspunktet og facilitatoren omkring projekterne, åbnes der op for en

hurtigere og mere effektiv penetrering af markedet og dermed et lavere ressourceforbrug i virksomhederne, hvilket

resulterer i mulighed for at ekspandere kraftigere, og dermed er man skridtet nærmere en reel internationalisering.

- Projekterne har oftest en længere tidshorisont min 2-4 år, både pga. kompleksiteten, beløbstørrelsen samt er pro-

jektholderen oftest en offentlig ejer i udlandet, hvor processen er langvarig. Oftest indebærer projekter i den størrel-

sesorden og kompleksitet statsgarantier, før virksomhederne kan afgive tilbud, som oftest munder ud i udbud. Før

udbud udarbejdes der både pre-feasibility studier og feasibility studier. Dette er langvarige processer, der indebærer,

at virksomhederne afsætter ressourcer til forløbet. Via partnerskaber og ved at have en facilitator mindskes ressour-

ceforbruget markant og samtidig er der en driver, som fører processen fra idefasen til kontrakten foreligger.

Det er på baggrund af blandt andet LEC 2.0, at det vurderes at hvis danske virksomheder skal vokse, opretholde deres

omdømme og være konkurrencedygtige på det globale marked, er det gennem denne tilgang til eksport.

Under projektet LEC 2.0 blev en del projekter udviklet. Disse projekter lå allerede i støbeskeen inden CLEAN blev resultatet

af en fusion, som resulterede i at et antal projekter blev overleveret til CLEANs portefølje.

Side 41 af 57

Det er særligt gennem Carsten Møllers og Karolina E. Osipowskas arbejde i Danish Water Solutions (DWS) og Danish

Energy Solutions (DES) at mange af disse er blevet en realitet. Projekterne er oplyst i nedenstående tabel:

Projekt Cleantech-sector

Hanoi, NRW – reduction. Bago river, Thilawa special economic zone Vand

Udvidet feasibility for NRW projektet i Yangon med inddragelse af et yderst fattigt distrikt, Shwepyithar District

Vand

Energieffektivisering i bygninger

Fjernvarme i Darkhan, Mongoliet Fjernvarme

Fjernvarme i Kiev, Ukraine Fjernvarme

NRW, Yangon, Myanmar Vand

ESCO Middelfart, Baseline projekt for Middelfart rensningsanlæg Vand

Referat af Opstartsmødet for Forum for Grøn Systemeksport d. 28.0116

Til Stede

- Peter Høstgaard-Jensen

- Miriam Feilberg, DANVA

- Anders Stouge, Dansk Energi

- Kim Behnke, Dansk Fjernvarme

- Finn Mortensen, State of Green

- Jacob Hartvig Simonsen, Dansk Affaldsforening

- Lars Hummelmose, DBDH

- Ilse Korsvang, Eksportforeningen

- Ulla Röttger, ARC

- Hans Peter Slente, DI

- Michael Goodsite, SDU

- Ole Fritz Adeler, HOFOR

- Hamad Sheraz Rovsing, Eksportrådet

- Svend Roed, Eksportrådet

- Carsten Møller, CLEAN

- Karolina Osipowska, CLEAN

- Sophia Grane R. Schroeder, CLEAN

Referat, Ad.2

Ad. 2. Carsten (CMO) orienterede om formålet for projektet, der går ud på at løfte eksporten af grønne løsninger, udvikle

relevante samarbejdsmodeller samt udvikle, teste og udbrede en ”værktøjskasse”, som kan bruges af alle organisationer

og virksomheder fremadrettet. Der var en drøftelse omkring definitionen på systemeksport, hvor den foreslåede beskrivelse

blev taget til efterretning uden at være godkendt.

Side 42 af 57

Der var en indledende udveksling af viden og erfaringer samt signaler, som det var vigtigt at sikre som ledetråd for det

videre arbejde, her en kort gennemgang af deltagernes input, som der skal samles op på og arbejdes videre med:

- Forsyningsselskabernes driverrolle skal i fokus

- Forretningsmodellen er den største udfordring; vi bør måske tilbage til Elsam strategi og Dong Energy

- Konsortiemodellen er ikke den eneste model, og alternativt kunne etableringen af en stærk virksomhed, der bredt

påtog sig projektudvikling og implementering af løsningsbaserede projekter, være en mulighed

- Vi skal være fleksible omkring modellerne

- De regulatoriske rammer definerer spillerummet i Danmark, men det er ved at blive ændret og tilpasset

- Forsyningsselskaberne kan ikke stille garantier og kapital, men vi kan viden-dele og sælge medarbejdertimer

- Vi skal lægge os op af cases som eksisterer allerede; dette projekt skal ikke være et teknologiprojekt, men et

organisationsprojekt.

- Det er vigtigt for SMV’erne at kunne lægge sig op ad de store

- FGSE har ikke til opgave at ændre på udbudsreglerne, disse skal som udgangspunkt overholdes

- Sørg for at inddrage virksomhederne i alt hvad vi laver – det er dem, der skal stå på mål

- Lad os læne os op ad eksisterende konkrete projekter

- Det største problem er at finde de rigtige projekter

- De offentliges roller som innovatør, ambassadør og med sideordnede aktiviteter på drift, er et væsentligt aktiv

- Innovative systemsamarbejder som ”Better Home”-projektet kunne være en model til forfølgning (stærk business

case) – forstå kunden, værdikæden, kulturen og risici.

- Afgrænsningen for opgaven i dette forum er yderst vigtig. Der skal sikres optimalt samspil, men ikke udvikles en

ny besøgstjeneste

- Vi skal have fokus på, hvem der kan og vil tage bolden (fronter)

- Konkret eksport kræver også langsigtede samarbejder ind i Danmark, og her har universiteterne en meget aktiv

rolle at spille. Med det rette fokus kan der skubbes positivt til fremtidige leads. Systemløsninger bæres også

gennem viden-import

- Vandvisionen arbejder på at fordoble eksporten frem til 2025, så lad os spille fornuftigt sammen.

- Den helt store udfordring ligger i at kunne følge op på henvendelser

- Der bør arbejdes på at skabe en efterspørgsel på løsninger

- En koordinering med de mange eksisterende initiativer er afgørende

- Vandvisionen og emnerne bliver nogle gange for ideologisk og teoretisk. I den virkelige verden kommer det an

på, hvem der tager risiko. Arbejdet her skal være i virksomhedernes ånd

- Der er en masse viden rundt omkring som skal samles op, herunder markedsviden og landespecifikke forudsæt-

ninger

- Der mangler finansiering til det indledende risikofyldte arbejde med at projektudvikle

- Der er finansiering nok til implementering af de helt rigtige projekter

- Der skulle etableres et stærkt dansk projekteksportselskab – Industriens Fond kunne være drivkraften til at ud-

vikle et sådant selskab

- UM har mange muligheder for at støtte og styrke alliance-opbygningen, HVO midlerne vil gerne i spil på konkrete

projekter som FGSE arbejder med

- Danmark er et flot demonstratorium, hvor det offentlige altid er villige til at åbne dørene. Lad os gøre dette til et

Brand

Side 43 af 57

- Vi skal forsøge at få nogle kommunale løsninger med

- Vi er faktisk rigtig gode til at modtage gæster, men har svært ved at sende potentielle kunder videre. Her kunne

en værktøjskasse måske hjælpe, men det er ikke nok

- Et koncept hvor en række virksomheder går sammen i et konsortium er rigtig, hvis de binder sig finansielt og

forfølger aktiviteterne

- Der er en fornuftig dialog mellem organisationerne der modtager gæster, men i fremtiden kunne vi inden for

energi, affald og vand gå ud proaktivt og sige til kunder, at ”det er jer vi vil have”

- Vi skal have effektiviseret henvendelserne fra udlandet, så vi ved, hvem vi kan sende forespørgsler fra gæster

hen til.

- Vi skal have inddraget finansieringsinstitutionerne IFU og EKF samt pensionsselskaberne i det fremadrettede

arbejde

- Vi skal have set på, hvordan vi når frem til de relevante kunder

Interviews

I CLEAN er særligt tre medarbejdere i CLEAN, som har arbejdet med systemløsninger over en længere periode. Disse er

Carsten Møller, Karolina E. Osipowska og Neelabh Singh.

Carsten Møller har arbejdet med systemeksport siden 1991 og frem til nu. Han startede sit arbejde med systemeksport

som direktør for ferskvandscenteret, hvor han startede en international afdeling op, som netop arbejdede på at samle

offentlige danske virksomheder i eksportaktiviteter. Han har derfor arbejdet under vilkår der var bedre støttet finansielt

fra offentlig dansk side (fx Miljøstyrelsen og Danida) end de er i dag, og har oplevet hvordan manglen på denne støtte,

har påvirket systemeksporter. Carsten udarbejdede i sin tid interview med medarbejdere i tyve vandforsyninger som kunne

overveje at gå ind i løsningsbaseret salg, der dannede grundlaget for en stam-gruppe af offentlige medarbejdere, som

kunne indgå i drift og vedligehold mht at afdække hvordan det offentlige kunne støtte den danske systemeksport). De var

derefter med i nogle små projekter og blev efterfølgende brugt af Rambøll, Krüger, Niras og andre. Karolina E. Osipowska

er projektchef i International afdeling, og projektleder på projektet CLEAN Solutions. Hendes primære erfaring er i regi af

CLEAN og Danish Energy Solutions samt fra sit tidligere arbejde som eksportdirektør i en dansk service og produktions-

virksomhed, hvor hun har siddet med systemeksport og har været med til at udvikle tankerne bag, hvad systemeksport

kunne være, og har samlet virksomheder omkring konkrete projekter af denne natur. Det sidste nye er projektet Bridge-

port, som er omtalt tidligere i denne rapport. Karolina har tidligere været ansat som eksportdirektør i Brunata, hvor hun

hurtigt fandt ud af, at kunderne efterspurgte mere end bare forbrugsregnskaber og dertil hørende målere, hvorfor de i

stedet begyndte at levere flere delelementer i en større, samlet løsning, som kunne energieffektivisere kundens bygninger

på en mere holistisk måde: For for at kunne spare og energieffektiviseret bygningen og forbrug skal der nemlig mere til

end måling af forbrug. Der skal også termostatventiler til, nye radiatorer, nye pumper og ny teknik. Denne form for

integrerede løsninger begyndte Brunata derfor at sælge til udlandet, hvor de påtog sig opgaven med at samle underleve-

randører og levere en løsning ind. Dette tangerede til systemeksport, men forblev mest en turn-key model, hvor Brunata

fungere som gode indkøbere af produkter i høj kvalitet. Underleverandørerne var ikke med til at udvikle løsningen, hvilket

er en del af det, vi i CLEAN kalder systemeksport. Neelabh Singh har i sin tid i CLEAN arbejdet på projektet Complex

Cleantech Solutions, som udmundede i en ny model for efterspørgselsdrevet co-creation. Han har erfaring med at etablere

større samarbejder med interessenter i udlandet som har haft en reel udfordring hvor det er blevet forsøgt at løse ved

Side 44 af 57

implementeringen af en dansk teknologisk løsning (som fx The Mithi River Project, et projekt mellem parterne CLEAN og

The Mumbai Metropolitan Region Development Authority fra 2012 – 2014).

Carsten Møller

Ifølge Carsten Møller er det systemeksport når virksomheder samarbejder for at finde den helt rigtige løsning på en kundes

problem, hvor de sammen går ind og analyserer og vurderer, hvad de kan bidrage med til et projekt således at kunden

får en optimal løsning til en internationalt konkurrencedygtig pris. Dette er en forudsætning som skal være med, ellers

falder det hele sammen. Når der tales løsningsbaseret eksport, så tales der altså om flere virksomheder der arbejder

sammen om at udvikle løsninger, og som er sammen om også at dele de udviklingsomkostninger, der kan være på et

projekt. De er på denne måde også en gruppe virksomheder, der sikrer at finansiering er en integreret del af den samlede

løsning som kommer med til kunden. Det er den helhed, man kigger på. Det er den, som også bliver udført i Bridgeport-

projektet, men det kunne også være det, vi kaldte "nerven" i et projekt. Som eksempel kan der ses til Bridgeport igen:

med dette projekt kunne det være at hele forudsætningen lå i, hvordan man får et fjernvarmenet til at fungere i praksis,

mens vi måske ikke var inddraget i, hvordan man fik varmen hentet hos et affaldsforbrændingsanlæg eller fra et brænd-

selscelleanlæg, fordi at nogle andre måske havde lavet det. Reelt set kunne det godt have været en sort boks, hvor man

siger at "vi skal lave et fjernvarmenet", det er kernen i det, eller nerven i den del, der leveres.

Hvad angår personlig succes på området, så er der med undertegnets deltagelse lavet et par totale vandværker i Estland

og Litauen gennem tiden, hvor en dansk gruppe har leveret det hele, og hvor den licitation der var, var alene fra danske

virksomheder. Dette var væsentligt finansieret med øststøttemidler, men alligevel var det en samlet dansk løsning, der

kom på tale. Dette var en af årsagerne til, at man arbejdede med det offentlige og private, og det var meget tydeligt for

mig, i de indledende øvelser vi havde, at virksomhederne, var meget nervøse for, hvordan de skulle takle fællesskabet.

De var dog meget begejstrede for at være sammen med deres kollegaer fra Danmark - det gav en troværdighed og en

sikkerhed, og når en dansk forsyningschef fortale dem, at de havde Grundfos-pumper hos dem, som de har haft stående

i 20 år uden at have haft dem oppe, så tror de her folk på det. Men var Grundfos kommet og havde sagt at deres pumper

er 100 % sikre, og at de vil stå der i 20 år inden de skal reparere på dem igen, så havde de ikke troet på det. Så den

offentlige vinkling af det, hvor man skaber en fantastisk troværdighed, det var helt klart for mig på daværende tidspunkt.

Og det er der tilbage, 1991 til 1996 at vi laver en række projekter, hvor det var så synligt at det var det offentliges indgang,

der måske nok var det mest vigtige til at åbne dørene. Ikke til at lave projekterne.

Det er tydeligt at der er en del udfordringer i systemeksport. Det er fx noget af det, vi skal se på i CLEAN Solutions. Der

er ikke nogen entreprenører, der har lyst til at fronte projekter. På vand har vi et kæmpemæssigt problem, og det typiske

billede er, at de store, gamle entreprenører, som tidligere arbejdede meget på vand, de flytter sig ikke for under 100-150

millioner kroner. Og man må sige, at det ofte er små-projekter på måske 20-50 mio., vi arbejder med i sammenligning.

Det synes entreprenørerne er for småt. Finansieringsmæssigt har vi heller ikke længere en miljøstyrelse som 100 % som

kan bakke op med finansiering. Dette betyder, at vi skal ud og have en finansiering på plads indledningsvis, og det gør

det langt sværere. Særligt små projekter har svært ved at få adgang til finansiering, fordi at bankerne ikke forstår det, og

har ikke lyst til det. Danida ønsker heller ikke at køre små projekter, og den fælles melding er, at et lille projekt kræver

lige så meget arbejde for dem, som et stort projekt, og derfor vil de hellere se et 100 millioner kroners projekt, og de vil i

virkeligheden ikke se et 20 millioner kroners projekt. EKF har i de sidste 5 år gennemgået en positiv udvikling, og der er

heldigvis kommet nogle nye regler hos EKF, hvor de går ind og understøtter SMV'erne og de helt små projekter. Dette

åbner op for nogle nye muligheder, netop for SMV'erne. Generelt er hele finansieringen dog et problem.

Side 45 af 57

Et andet væsentligt problem som vi har registreret er det, som vi kalder "seed-money"; der mangler finansiering til de

indledende aktiviteter, og det er sådan at virksomhederne egentligt gerne vil være med til et systemeksport og er meget

interesseret i også at samarbejde, men de vil ikke ud og betale alle udviklingsomkostningerne på et projekt, hvis de bare

ryger ud i en åben licitation efterfølgende. Så hvis man kunne finde en model, en risiko-villig kapital, så kunne man være

med til at dække udviklingsomkostningerne og senere også implementeringen. Hvis man kunne samle alle om fælles

dækning af udviklingsomkostningerne, hvor alle har hånden på kogepladen - dvs. kunden, de danske virksomheder som

deltager, og den danske stat - så ville man kunne flytte systemeksporten.

En af de største udfordringer er dog at finde de entreprenører, som gerne vil fronte og stå i spidsen, og som har trovær-

dighed nok til at bære en gruppe af virksomheder. Der findes ikke mange af dem i Danmark, og derfor tror jeg, at vi er

nødt til at prøve at finde nye konstellationer eller opfinde nogle nye måder at gøre tingene på. Hvordan det skal gøres,

kan jeg ikke sige, men det er nødvendigt at få kigget på det. Hvis man fx tager fjernvarmeområdet, så er den eneste

entreprenør reelt set ABB - og det er ikke heldigt for systemeksport, hvis alt er bundet op på én virksomhed. Og det vil

ABB heller ikke. Så vi skal havde fundet ud af hvordan vi får flere i spil, og får virksomhederne til at arbejde sammen. Det

er en del af processen med CLEAN Solutions, hvordan vi får virksomhederne til at dele informationerne, for det er de ikke

gode til; de sidder alle sammen med viden om markedet, og måske endda den pågældende kunde de har haft indgange

til, og det er en skam ikke at kunne samarbejde og dele den viden, der gør, at det bliver den pågældende gruppe, som

vinder projektet i sidste ende. Så der er meget, der skal arbejdes med, når vi går i gang med at få de her værktøjer sat

op, for det er ikke værktøjer der gør det i sidste ende, det er de mennesker, som vi har med i de her processer, som er

afgørende for, om det her bliver en succes eller ej. Vi skal derfor have alle gode kræfter involveret i det her, og vi skal

have skabt det finansielle grundlag. Vi skal have fundet ud af, hvordan vi fælles kan udvikle det her, så der også er en

økonomi, som er realistisk at arbejde med. Vi skal have en mulighed for også, sammen med banker og pensionskasser og

andre finansieringskilder, at skabe løsninger for små og mellemstore projekter, for ellers får vi aldrig SMV'erne ind og køre

projekter, da det ikke er alle projekter som hedder 100 millioner og op efter; kommer der en lille SMV og vil fronte et

projekt til 100 millioner, så vil kunden og banken sige "har vi tillid til, at hvis noget går galt, at den her lille virksomhed

med 3 ansatte vil kunne klare det?", for frygten er at der ikke er stabilitet eller rygrad nok til at løfte det, hvis noget går

galt. Vi skal altså have virksomheder, der er tunge nok til, at de også kan servicere projekter internationalt, for hvis fx en

pumpe går i stykker, skal de virksomheder ikke til at overveje, om de skal tage et fly for at løse det, og så ringe til kunden

og sige, at den pumpe til deres hovedvandforsyning kommer om 3 uger. Den skal serviceres straks, og hele den servicedel

skal være indarbejdet.

I virkeligheden er der en masse udfordringer, som man er nødt til at kigge på for at få systemeksport til at blive en succes

- det er meget kompleks, og det er en af grundende til, at der ikke er så meget succes på det endnu. Dog er der en stor

og stigende efterspørgsel på systemeksport; rundt om i verden er kunderne meget interesserede i at kigge på løsninger,

og de sidder ikke selv med den viden omkring deres projekt, der har brug for. De er derfor interesseret i at finde den helt

rigtige løsning, og de er faktisk ikke interesseret i at blive rendt på dørene af et hav af produktleverandør, som gerne vil

sælge pumper, ventiler osv. Så hvis der kan laves en konstellation omkring dette her, så vil det være det, som kunderne

efterspørger. Det, som jeg hører, er i hvert fald at kunderne mere og mere efterspørger systemløsninger. Når vi fx ser på

C40, så er det de samlede løsninger, de efterspørger. Dette er altså verdens største byer, som siger at de har nogle

udfordringer, og som spørger os om vi kan finde en måde at skabe en løsning for dem på. Problemet er dog i, hvordan

dette bliver udbudt.

Side 46 af 57

Udviklingen går mod at kunderne er nødt til at finde nogen, som kan hjælpe dem med at skabe en samlet løsning - de ved

nemlig ikke selv nok om projekterne, og de har ingen folk, som kan projektudvikle selv mere. Det er der, vi skal være

hamrende dygtige og bedre end vores konkurrenter rundt omkring i verden, til netop at formidle at vi kan det hele, inkl.

drift og vedligehold, og have det offentlige med, og ikke kun produkter og finansiering.

Karolina E. Osipowska

Ifølge Karolina er der tale om et systemeksport, når en investor har en kompleks udfordring, og vi sammen med en gruppe

af danske virksomheder går sammen om at levere en totalløsning, som kan indfri kundens forventninger. Og sammen med

løsningen evt. at tilbyde en finansieringsmodel som kan støtte projektet. I forhold til undertegnedes succes på systemek-

sport, så er der arbejdet intensivt med systemeksport de sidste 3 år. Vi er kommet rigtig langt i mange projekter under

LEC 2.0. Vi har formået at samle stærke grupper af danske virksomheder som har tilbudt totalløsninger til udenlandske

kunder. Nogle af disse projekter er stadig igangværende. Dette bevidner også at totalløsninger/systemeksport er noget

der skal arbejdes med i fremtiden; der er et markedsbehov, og projekter som CLEAN Solutions understøtter og bakker op

omkring det paradigmeskifte der er i at gå fra salg af produkter - til systemløsninger.

Umiddelbart at den første rigtige systemløsning, som er lavet fra dansk side af, Bridgeport. De andre, som man ser, er

turn-key solutions. Vi kender virksomheder, blandt andet Vestas som gør det rigtig godt, når de laver turn-key, og der er

mange flere, som med garanti også gør det rigtig godt, fx Vølund og BWSC - men det er turn-key de laver, og ikke

systemeksport. De er i stedet gode som indkøbere, og de har også kun ét logo på, fx "Vestas" eller "Vølund". Når vi i

CLEAN taler systemeksport, er der er flere om det. Der er flere som lægger hånden på kogepladen allerede i udviklingsfasen

og går sammen om at lave den helt rigtige løsning sammen med en investor - en investor ved godt at de måske forholder

sig til én af de her virksomheder, men de ved også godt at der ligger mange andre virksomheder inde under, som også er

med til at skabe det løsningsbaserede. De små virksomheder bliver også profileret af at være en del af et konsortium.

Dette er en forskel fra førnævnte turn-key modeller, hvor der jo er enormt mange andre komponenter med, men som ikke

bliver profileret på samme måde. Med systemløsninger er det derfor interessant at have nogle af de store virksomheder

med som fx er kendte i verden, og som tager de små med i slipstrømmen og hjælper dem med at komme ud på marke-

derne, og giver dem de reference-projekter, de har brug for i udlandet. Der er nemlig ofte det med, at hvis man gerne vil

ud på eksportmarkederne, så vil de altid spørge, om man har et reference-projekt i det pågældende land som virker og

det er ikke nok at kunne fremvise flotte reference projekter fra Danmark. Investor vil oftest gerne se det virke i deres land

- for hvis du ikke har dem i udlandet, så er det svært at påvise, at du kan håndtere en udenlandsk ordre. Og det er altid

svært at få det første reference-projekt. Derfor er systemeksport en unik mulighed hvis man som lille virksomhed rent

strategisk går i samarbejde om et større projekt med en stor virksomhed, for det kan give det første reference projekt.

Det kan godt være at de små virksomheder ikke står som fronter i det, men de har leveret ind til det, og de kan promovere

sig selv den vej igennem. Så for de SMV'er, der er med, kan de faktisk hoppe nogle skridt over i internationaliserings

processen, ved at indgå i systemeksport.

På nuværende tidspunkt er en af de største udfordringer dog at vi ikke har nogen, som kan påtage sig opgaven, som vi

gør i CLEAN, med at sørge for facilitering og koordinering af det her. Vi har selvfølgelig CLEAN, men så er spørgsmålet,

om det er det som CLEAN skal gøre fremadrettet også? For det er jo også derfor at vi har projekterne, som CLEAN

Solutions, som gør, at virksomhederne selv skal kunne gå ind og gøre det her. Man skulle jo helst nå frem til det punkt,

hvor det er virksomhederne der ved fx at have de rigtige værktøjer, kan gå ind og selv varetage projekt fra start til ende.

Der er altså nogen, som er nødt til at se penge i at gå ind og være en facilterende og koordinerende rolle internt i gruppen,

Side 47 af 57

som skal levere til kunden. Det trækker ressourcer at arbejde med systemeksport, og CLEAN giver merværdi ved at vi går

ind og påtager os det, som virksomhederne normalt ikke har tid til, nemlig facilitering og koordinering og sammensætning

af gruppen.

I forhold til samarbejdet mellem de små og de store virksomheder, er vi klar på at de store virksomheder har meget mere

at sige end de små. Det man skal se på er, at man skal drive de store virksomheder hen til en forståelse af, og se

ræsonnement i rent økonomisk at hvis man tager de små med, så står de bedre. Udfordringen er i sidste ende, at vi jo

bare er mennesker, og at der i sidste ende er relationer mellem os. Så hvis en stor virksomhed godt ved at en lille

virksomhed leverer til tiden, har kvalitet, overholder det, der er lovet, og at de kan samarbejde, så er der ikke nogen

problemer. Udfordringen for store virksomheder er oftest, at de påtager sig en opgave hvor de tager de små med, men

de er usikre på, om de kan levere, de ting, de aftaler, fordi de er små.

Systemeksport er dog det, der bliver efterspurgt, og den er fremtiden for Danmark, hvis Danmark skal være fronter. Der

er rigtigt mange andre lande som er rigtigt gode til det her, og igen ses store virksomheder som Veolia og andre inden for

fjernvarme og el-produktion, som leverer helhedsløsninger rettere turn-key. For at være konkurrencedygtige er det derfor

det, vi skal fremadrettet. Vi skal ikke gå væk fra komponent-salget heller, det er også vigtigt at sige. Det skal vi blive ved

med, men systemeksport skal være et supplement. For at systemeksport skal kunne lykkedes mangler der dog en politisk

opbakning til finansiering, når vi taler udland. Der er rigtigt mange andre virksomheder og lande som har penge med sig.

Et godt eksempel er Morten Kildahl Sørensen, CLEAN, som er i Indien nu. Hernede taler han sammen med en by, hvor det

er at vi kan levere sammen med en gruppe af danske virksomheder. Der er her tale om en større udfordring, hvor Danmark

nemt vil kunne levere en løsning, men han har ikke nogen penge med sig. Dagen efter kommer den franske præsident

med 2 millioner Euro, og så kan det godt være at vores løsning er rigtig god, men hvis der ikke er økonomi til at støtte op

omkring alt det her fra dansk side af, så er det også svært. Der er altså en forudsætning for at finde ud af, hvordan man

laver en finansieringsmodel, som alle kan leve med.

Neelabh Singh

There are two main challenges creating huge trouble: System export is not happening fast enough and the buyer does

not understand what a holistic solution is. They want a quick fix (in developing countries they spend a lot of time on

“putting out fires”), although they need a long-term fix. It is thus a process of engaging with the buyers and explaining to

them what the benefits are, and what the associated benefits are. They need to be quantified (such as in “what is the

economic value they get from the long-term solution”?). Without quantification, it is difficult for them to understand the

holistic solution. It can thus be helpful to create a business case, which shows how much cheaper it is to have a holistic

solution in the end.

Other challenges relate to so-called inside problems: There are different interests from different stakeholders, and because

of this, they need a neutral platform (such as CLEAN). However, CLEAN needs to be better at understanding the technology

and aggregate between them. Specifically, in Denmark, it is also a challenge that there are not enough big companies to

undertake holistic solutions.

Expectations and starting points is another challenge, because how holistic should this solution be? How holistic do buyer

and seller want it to be? The scope of the work thus need to be defined. Ultimately, it is important to understand that

there are different levels or spheres of how holistic a solution can and should be. This should also be an agreement

Side 48 af 57

between buyer and seller. Holistic solutions are case-2-case based – however, this is not a problem or an issue. It is just

a fact, and it is a fact that different problems need different solutions.

Side 49 af 57

Litteraturliste

EKSTERN VIDEN

Rapporter

Systemeksport af Fjernvarme (2015), Grøn Energi. Februar 2015 SE Future – Forretning med Holdbar Vækst (2015), Big Future.

Innovativ Grøn Systemeksport (2014), DHI for Forsknings- Og Innovationsstyrelsen. Juni 2014

Vækstplan Energi og Klima (2013), ”Eksportfremme – ud på de globale markeder”, Erhvervs- og Vækstministeriet

InnoVayt (2011) for Center for Byudvikling, Københavns Kommune og Sustainable Business Hub, Malmø. Februar 2011

Eksterne Projekter

Grundvandskortlægning i Kina (1999 – 2015). Fra rapporten Innovativ Grøn Systemeksport (2014)

Opgradering af renseanlæg i Indien (2013). Fra rapporten Innovativ Grøn Systemeksport (2014)

Reduktion af vandspil i ledningsnet i Hanoi og Surabaya (2013). Fra rapporten Innovativ Grøn Systemeksport (2014)

Energieffektivisering i Asien (2013-2014). Fra Markedsmodningsfonden104, december 2016

Interview

Henning Lambertsen, administrerende direktør, Damgaard Raadgivende Ingeniører. Januar 2016

Martin B. Petersen, direktør for salg og marketing i Nordeuropa, ABB. Januar 2016

Jørgen Ægidius, VP salg af Fjernvarme i Europa, Logstor. Januar 2016

Søren Kristensen teknisk leder, Energi, COWI . Oktober 2015

Glenda Napier, administrerende direktør, Offshore Energy. April 2016

Jesper Peter Menne Baunsgaard, COO, Ross Engineering. Oktober 2015

INTERN VIDEN

Rapporter

Complex Cleantech Solutions (2013), CLEAN

LEC 2.0 (2014), CLEAN

Referat af opstartsmødet for Forum for Grøn Systemeksport d. 28.01.16, CLEAN

Interview

Carsten Møller, Januar 2016

Karolina E. Osipowska. Januar 2016

Neelabh Singh. Oktober 2015

104 Link: http://markedsmodningsfonden.dk/projekt/0/34/923

Side 50 af 57

Bilag A

BRIDGEPORT – DISTRICT ENERGY PROJECT

The business case: BACKGROUND FOR PROJECT The implementation of a low-temperature heating and cooling system in Bridgeport, Connecticut, USA, has made the city

a frontrunner in clean and efficient energy production that many other cities in the US are looking into.

Bridgeport City is located

about 100 km Northeast of

New York US with 150.000

inhabitants

CHP (combined heat and power) currently makes up about 8 percent of U.S. total generating capacity. The present installed

capacity of CHP in the U.S. is about 82 GW, and the Obama administration has set an official goal of 40 GW of additional

CHP capacity by 2020. Additionally, as the U.S. EPA establishes new rules to reduce CO2 from power plants, CHP has been

identified as a critical tool to reduce CO2 cost-effectively.

The district heating network in US is forecast by 33% before 2020, and Denmark should be part of this. Value for US:

Reducing emissions and carbon footprints are high on the US agenda and one of the key accomplishments is developing

and expanding CHP.

The United States relies primarily on steam heating, which can be a costly affair to operate and maintain as well as being

a potential safety hazard. Located 100 km/65 miles northeast of New York City on the New York-Boston corridor, Bridgeport

is a perfect model for low-temperature district heating with its 150,000 inhabitants and available surplus heat. A traditional

steam system would never be feasible, but the hot water system is. Connecticut developer Nupower Thermal LLC is

developing the district heating system and has hired Ramboll as lead designer.

Inspired by the Copenhagen model, Bridgeport has chosen to use a similar method to create a low-temperature heating

and cooling system. This project will open doors to many similar projects in North East US.

Side 51 af 57

PROJECT DESCRIPTION

The system uses waste heat from the existing waste-to-energy plant and a new fuel cell plant to provide low-temperature

heat to downtown private businesses, city and state buildings, a sports arena and two universities. The heat from the

waste-to-energy plant is not utilized today, but is simply emitted to the surroundings.

Heat with a temperature of approx. 200F is distributed in underground pipes to each building. Each building will have a

heat exchanger instead of an individual gas boiler. This will free up space and is much easier to maintain. The project will

most importantly provide cost-effective heat to Bridgeport. Another key benefit is a 70% reduction of greenhouse gas

emissions, amounting to 9.500 tons of CO2 a year.

The new system in Bridgeport will create jobs in the construction phase while supplying buildings across the city with

cleaner energy. It will also help increase energy efficiency, resulting in cost savings for the public sector and a more

attractive business sector with better investment options for private companies.

Ramboll is the owners engineer and provides the overall concept and performance specifications, develops the tender

material for the EPC contractor bid and is the owner’s engineer during the construction and commissioning phase. On the

production side Ramboll is designing the heat extraction at the waste-to-energy plant, the extraction at the fuel cell plant

as well as the peak load gas-fired boilers. Ramboll is also designing the heating network.

Finally Ramboll has teamed up with two local sub-consultants - Smith Engineering, NYC and Milone & MacBroom, CT – for

the survey and design of the energy transfer stations.

The Danish Consortium Group (DCG) is led by ABB in cooperation with Logstor. But there is also a number of Danish sub-

suppliers such as Kamstrup, Desmi, OE3i, Alfa Laval, F.W. Rørteknik, Broen and Damgaard Rådgivende Ingenører. This is

one of the main tasks of CLEAN/DBDH to get as many Danish companies as possible, to take project responsibility and in

the end deliver technology and know-how into the project.

PROJECT STATUS

CLEAN together with a Danish consortium have had dialogue with Nupower Thermal since the beginning of 2014, where

the investor was contacted by CLEAN. Clean have looked into the US market for projects in the district heating area. This

process was initiated by the Consulate General in Chicago where the Consulate have played an active role in the process

of finding a suitable demonstration project. In the spring 2014 the DSG invited the investor to Denmark, where Danish

solutions where introduced to the customer and at the same time the relation started to grow.

The dialogue with the customer resulted in bidding process for a pre-feasibility study. Ramboll won this together with two

American advisers. This work is now finished and it creates the basis for an extended feasibility study that, if it meets

expectations, can lead to an EPC-M contract in 2016.

NuPower is well under way with agreements with customers and has secured LoI with the largest customers. This is

important for the project's implementation. But to move the customers from LoI to final contracts, there is a need for more

detailed analyzes.

Side 52 af 57

At the current stage, the Bridgeport project is in an interactive process to analyze the feasibility of construction. Construc-

tions and heat supply costs have direct influence on the consumer price for district energy and the other way around the

consumer agreements / budgets can not be finalized at a fixed level before the constructions costs are known. The scope

of the engineering survey is therefore to ensure the feasibility of the project at this final stage before construction and

consumer acquisitions.

The Danish consortium have succeeded to enter into an agreement with NuPower, so the Danish consortium is guaranteed

the project under prerequisite of the consortium’s compliance to the agreed economic framework. Implementation of the

project is set for third quarter of 2016.

The Danish Government has supported the Project by contributing to the financing of the initial project phase.

CLEANs role

CLEAN ensures that partners get the opportunity to participate in international reference projects by offering sustainable

total solutions with tailor-made financing models. CLEAN develops projects and provide support for:

Project development

Partnerships

Project financing

CLEAN drives the process from the conceptual phase of a project until the project is developed with concrete solutions

upon which it is transferred to the partners for the contract signing.

Together with our partners we:

Identify, initiate and facilitate projects and partnerships

Develop projects together with committed companies, partners, cities and clients

Coordinate the internal work between partners and keep contact with the client

Negotiate on behalf of the partners concrete financing solutions and agreements with financial institutions

Side 53 af 57

Bilag B

PERSONER MED ERFARINGER PÅ DANSK SYSTEMEKSPORT

Navn og Titel

Organisation

Peter Høstgaard

Formand for Forum for Grøn Systemeksport

Kim Behnke Vicedirektør

Dansk Fjernvarme

Ulla Röttger CEO

ARC

Flemming Kristensen Erhvevschef

EnergiMidt

Christian Sønderup Project Manager

Danish Energy Solutions

Miriam Feilberg Projektleder

Danish Water Forum

Troels Jakobsen Chefkonsulent

Eksportrådet

akob Andersen Consul General &

Trade Commissioner

Eksportrådet, USA, Chicago

Jens ole Hansen Global Market Director

Rambøll

Finn Mortensen CEO

State of Green

Lars Eskild Jensen Sektorrådgiver, Vand, Miljø og Energi

Eksportrådet

Mette Sicard Filtenborg Special Advisor

Danish Financial Supervisory Authority

Ole Fritz Adeler Forsyningsdirektør

HOFOR

Jørn Lykou Vice President

Danish Management

Side 54 af 57

Jesper Koch Leder og Analyse Chef

Grøn Energi og Dansk Fjernvarme

Jacob Hartvig Simonsen Direktør

Dansk Affaldsforening

Jens Krogh CEO

KD Group

Casper Waad Svane Nielsen Senior Director,

Danfoss District Heating

Søren K Kristensen Project and Technical Director

COWI

Ilse Korsvang Leder, Danish Water Technology Group

Eksportforeningen

Ricky Bjørkvik Export Manager of Sourcing Manager

DONG Energy og DBDH

Joao Ricardo Elias Lead Energy

Rambøll

Henning S. Lambertsen CEO

Damgaard RI

Lars Gullev Formand og CEO

DBDH og VEKSØ

Michael Goodsite Institutleder, Teknologi og Innovation

SDU

Henrik Dissing Leder af Kina-samarbejde

Miljøministeriet

David Bell Konsulent, Energy Systems

Rambøll

Ole Vennicke Christiansen CEO

DanWaste

Lars Hummelmose Managing Director

DBDH

Christian Friis Schaarup Client Director

Princh

Svend Roed

Ambassadør

Eksportrådet

Steen Shelle Jensen Head of Product Management

Kamstrup

Knud Bonde Senior Vice President

Kamstrup

Rolf Christensen Product Portfolio Management, Ind. Equipment

Alfa Laval

Side 55 af 57

Anders Dyrelund Fjernvarme- og energiplanlægningsspecialist

Rambøll Group

Elizabeth Pratt Market Director

COWI

Jørgen Ægidius Vice President, Sales

Logstor

Jan Strømvig CEO

Dansk Fyn

Hans Peter Slente Chefkonsulent

DI Energi

Nicolai Haagen

CEO

OE3i

Morten Duedahl Business Development Manager

Energibranchen

Claus Madsen CEO

ABB

Anders Stouge Vicedirektør

Dansk Energi

Lambert Lambertsen CEO

F. W. Rørteknik A/S

Søren V. Knudsen Project Manager

Rambøll

Verner Rosendal CEO

Isoplus

Jens Rasmussen Teknisk Chef

Isoplus

Jesper Baunsgaard COO

Ross Engineering

Morten Abildgaard Direktør

Viborg Fjernvarme

Glenda Napier Offshore Energy

Martin B. Petersen Export Sales Manager

ABB

Sam Østergaard Export Sales Manager, Asia

ABB

Jesper Boysen Sales Director NW Europe

Broen

Side 56 af 57

Jørn Urup Nielsen Director - Global Utility Business

Desmi

Jarmo Rissanen Senior Project Manager

Alfa Laval

Neelabh Singh CLEAN

Benny Møller Thomsen Global Key Account Manager

Kamstrup

Per Banke OEM Manager

Danfoss

Side 57 af 57

Bilag C

METODEN I en periode på 4 måneder blev flere rapporter derfor gennemgået, der blev afdækket personer som umiddelbart har

arbejdet med systemeksport i Danmark, der blev fundet en forståelse for den historie Danmark har med systemeksport,

og der blev identificeret igangværende projekter som umiddelbart er forsøg på at udføre systemeksport. Den primære

metode var brug af internettet som søgefunktion og dertil kontakt til de personer, som havde en gengående karakter

gennem researchen.

For at få afdækket emnet på den eksisterende danske systemeksport har vi derfor kun brugt nye rapporter på emnet, som

er skrevet inden for de seneste par år (2011-2015), samt interviewet nogle af de folk, som har optrådt i forbindelse med

den online research, vi har foretaget os.

Spørgeguide:

I de interviews, som blev udført, fulgte CLEAN en spørgeguide som tog udgangspunkt i nedenstående:

1. Hvad er i din optik den største udfordring, hvis der er nogen, ved systemeksport?;

2. Hvad er i din optik den største udfordring, hvis der er nogen, ved samarbejdet mellem store og små virksomhe-

der?;

3. hvordan kunne man løse disse udfordringer (såfremt der er nogen)?; og

4. hvorfor er systemeksport en løsning?

Ved at stille disse spørgsmål søgte vi en afklaring på hvad erfaringerne var med systemeksport ifht. til de problematikker

som fulgte med dem, såvel som de problematikker, de kunne løses.