Kulturforskelle – og deres indvirkning

på valg af Entry Mode strategi

- Et casestudie af den danske handelsvirksomhed R2 Pharmactive A/S’ valg

af Entry Mode strategi i Brasilien i forhold til kulturforskellenes

indvirkning på samme

Copenhagen Business School

HD(IB) Afgangsprojekt, forår 2012

Faktisk antal anslag: 171.869

Vejleder: Forfatter:

Carlos Salas Lind Christian Albert Sohl

2

Executive Summary

This paper addresses the Internationalization process for a Danish trading company acting in

the pharmaceutical business. The aim is to identify the culture differences between Denmark

and Brazil, and the consequences and impact of these on the choice of Entry Mode strategy

for the Brazilian market for this company. This Case Study features R2 Pharmactive A/S as

the Case Company. This company forms part of the R2 Group, which consists of several dif-

ferent divisions such as Agro, Consume and Chemicals.

The main focus in this paper is to come up with a suggestion of the choice of

Entry Mode strategy for Brazil, when we look specifically at the impact of culture differences

on this Entry Mode strategy decision. This suggestion of choice will be made on basis of the

empirical investigation about the cultural differences between Denmark and Brazil, and how

these differences in culture can affect the choice of Entry Mode strategy. This investigation is

based on Internationalization theories such as OLI (Dunning, 1988) and The Eclectic Theory

(Hill, Hwang & Kim, 1990), which have been used to apply some factors to the company for

analyzing the best possible Entry Mode strategy for Pharmactive in Brazil. The culture differ-

ences will be analyzed with the use of The 4 Key Dimensions (Hofstede, 1991), and The Cul-

tural Analysis Study (Gesteland, 1997), where the Deal-Focus versus Relationship-Focus is

described.

The trading business is different from other types of business, where there exists

a producer and an end-user. In this case the goods are normally purchased from the manufac-

turers in China and India, and afterwards sold to the customers worldwide. This implies that

the parameters price and service are extremely important, as the products are the same for the

end-user, no matter if they are purchased from R2 Pharmactive A/S or from a competitive

company. The added value in this part of the value chain is very important, as this can be a

way to differentiate one from other competitors. After some time building up the sales in Eu-

rope, R2 Pharmactive A/S has decided to expand into Latin America focusing on Brazil as the

absolute most important and interesting market. The focus in this paper is therefore on Brazil,

and the other countries will not be addressed here. The background of this choice is the coun-

try’s incredible growth throughout the latest years combined with the estimated GDP growth

for the next 30-40 years. At the same time there exists a very large pharmaceutical industry in

this country, and a great part of this purchases raw materials from outside Brazil.

3

Throughout the analysis, I have discussed some factors in order to be able to

suggest the best possible Entry Mode strategy, the culture differences taken into account, for

the case Company. The culture differences between Denmark and Brazil has been laid out,

analyzed and discussed with the objective to come to the most optimal solution. The different

Entry Mode strategies has been laid out, analyzed and discussed, and in continuation the im-

pact of the culture differences has been analyzed and discussed. The conclusion is that R2

Pharmactive A/S has been suggested to enter the Brazilian marked with the use of a local

sales agent in the start-up phase. The agent possesses Location-Specific knowledge and local

personal network, which can be of crucial importance for Pharmactive in this start-up phase.

After the start-up phase (1-2 years), the company should enter a Joint-Venture with the local

agent in order to strengthen the position on the market, and at the same time lower the risk of

expropriation.

4

Indholdsfortegnelse Liste over figurer og tabeller ...................................................................................................8

1. Indledning .........................................................................................................................9

1.1 Problemstilling ............................................................................................................ 11

1.2 Problemformulering .................................................................................................... 12

1.2.1 Undersøgelsesspørgsmål ....................................................................................... 12

1.3 Afgrænsninger............................................................................................................ 12

2. Teori ................................................................................................................................. 14

2.1 Kultur ......................................................................................................................... 15

2.2 Forretningskultur ......................................................................................................... 15

2.3 National Cultural Differences along 4 Key Dimensions (Hofstede, 1991) .................... 15

2.4 Cultural Analysis Study (Gesteland, 1997) .................................................................. 16

2.5 The Eclectic Theory (Hill et al., 1990) ......................................................................... 18

2.6 OLI modellen (Dunning, 1988) ................................................................................... 20

2.7 Udvikling indenfor internationaliseringsteorien ........................................................... 21

2.8 Teoretiske anskuelser .................................................................................................. 22

2.8.1 Markedspotentiale ................................................................................................ 22

2.8.2 Markedsrisici ........................................................................................................ 23

2.8.3 Fysisk distance...................................................................................................... 23

2.8.4 Kulturforskellenes indvirkning på valg af Entry Mode .......................................... 24

2.8.5 Deal-Focus versus Relationship-Focus´ påvirkning af Entry Mode ....................... 25

3. Metode ............................................................................................................................. 26

3.1 Undersøgelsesdesign ................................................................................................... 26

3.2 Dataindsamling ........................................................................................................... 26

3.2.1 Primære data ......................................................................................................... 26

3.2.2 Sekundære data ..................................................................................................... 28

5

4. Indtrængningsstrategier (Entry Mode Strategies) .............................................................. 28

4.1 Licensing ..................................................................................................................... 29

4.2 Franchise Agreement .................................................................................................. 30

4.3 Joint-Venture .............................................................................................................. 31

4.4 Direkte Eksport (Direct Export) .................................................................................. 32

4.5 Indirekte Eksport (Indirect Export) .............................................................................. 33

5. Præsentation af casestudiets virksomhed – R2 Pharmactive A/S ....................................... 34

5.1 R2 Pharmactive A/S .................................................................................................... 34

5.2 Historien bag virksomheden ........................................................................................ 34

5.3 Strategi og kundegruppe .............................................................................................. 36

5.4 Handelsvirksomhedens produktplatform og produkthåndtering ................................... 37

6. Brasilien & PESTLE ......................................................................................................... 38

6.1 Brasilien ...................................................................................................................... 38

6.2 Pestle .......................................................................................................................... 38

7. Analyser ........................................................................................................................... 42

7.1 Kultur – og forskelle ................................................................................................... 42

7.1.1 Kulturforskellenes indvirkning på valg af Entry Mode målt gennem Hofstede´s

værdibaserede dimensioner ............................................................................................ 42

7.1.1.1 Power Distance.................................................................................................. 43

7.1.1.2 Uncertainty Avoidance ....................................................................................... 44

7.1.1.3 Individualism/Collectivism ................................................................................. 46

7.1.1.4 Masculinity / Femininity .................................................................................... 47

7.2 Deal-Focus versus Relationship-Focus´ påvirkning af Entry Mode (Gesteland, 1997) . 48

7.3 The Eclectic Theory (Hill et al., 1990) ......................................................................... 50

7.4 Ejerskabsfordele (Ownership Advantages) .................................................................. 52

7.4.1 Differentiering ...................................................................................................... 52

6

7.4.2 Markedsforståelse ................................................................................................. 53

7.5 Lokationsfordele (Location Advantages) ..................................................................... 54

7.5.1 Markedspotentiale ................................................................................................ 54

7.5.2 Markedsrisici ........................................................................................................ 55

7.6 Internaliseringsfordele (Internalization Advantages)................................................... 56

7.6.1 Transaktionsomkostninger ved Internalisering ...................................................... 56

7.6.1.1 FDI - Joint-Venture ............................................................................................ 56

7.6.2 Transaktionsomkostninger ved Eksternalisering .................................................... 58

7.6.2.1 License Agreement - Franchise Agreement ........................................................ 58

8. Diskussion ........................................................................................................................ 59

8.1 Ejerskabsfordele (Ownership Advantages) .................................................................. 59

8.2 Lokationsfordele (Locational Advantages) .................................................................. 60

8.3 Internaliseringsfordele (Internalization Advantages)................................................... 61

8.4 The Eclectic Theory (Hill et al., 1990) ......................................................................... 62

8.5 Deal-Focus versus Relationship-Focus´ påvirkning af Entry Mode (Gesteland, 1997) . 63

8.6 National Cultural Differences along 4 Key Dimensions (Hofstede, 1991) .................... 63

8.7 Kulturforskellenes indvirkning på Entry Mode strategi ................................................ 65

8.8 Udvælgelse af indtrængningsstrategi ........................................................................... 65

9. Konklusion ....................................................................................................................... 68

10. Litteraturliste .................................................................................................................. 72

10.1 Artikler ..................................................................................................................... 72

10.2 Bøger ........................................................................................................................ 74

10.3 Internetsider .............................................................................................................. 75

11. Bilag ............................................................................................................................... 77

11.1 Interview med Hr. Bjarne Hansen, SBU Manager hos R2 Pharmactive A/S ............... 77

11.2 Interview med Hr. Jesper Clausen, Key Account Manager hos R2 Pharmactive A/S .. 79

7

11.3 Interview med Hr. Andrey Salviano, Owner and Chief Purchaser hos Farmace Instituto

Quimico ............................................................................................................................ 82

11.4 Interview med Hr. Milton Sampaio, Owner and Head of Purchase hos Natulab ......... 84

11.5 Interview med Hr. Vanderlanzs Dantas, President and Chief Purchaser hos Lanza

Pharma Ltda. ..................................................................................................................... 86

11.6 Figur 10, “Entry Strategies for International Markets”. Root (1994). S. 54 .............. 90

11.7 Figur 4.1, “Managing across Cultures”. Schneider & Barsoux (2003). S. 91 ............. 90

......................................................................................................................................... 90

11.8 Tabel 4.1, “Managing across Cultures”. Schneider & Barsoux (2003). S. 88 ............. 91

11.9 Figur 4.2, “Managing across Cultures” ”. Schneider & Barsoux (2003). S. 93 .......... 92

8

Liste over figurer og tabeller

Figur 1: Benyttede teorier overfor Pharmactive (forfatters model & grafik) .......................... 14

Figur 2: DF-Focus vs RF-Focus (forfatters model & grafik) ................................................. 18

Figur 3: The decision framework. An Eclectic Theory of the choice of international entry

mode. International Business Kompendium HD 2. Del, 5. Semester, International Trade and

Foreign Direct Investment, CBS. 2010. ................................................................................ 20

Figur 4: Figure 3. Evolution of a Manufacturer´s Decision on Entry Mode. Entry Strategies

for International Markets. Root (1994) s. 18. ........................................................................ 29

Figur 5: Bartlett, Ghoshal & Beamish, 2008. Transnational Management s. 628; Exhibit 1:

Motives for International Joint Venture Formation ............................................................... 32

Figur 6: PESTLE MODEL .................................................................................................... 39

Figur 7: Produktflow (forfatters model) ................................................................................ 53

Tabel 1: Udvikling i omsætningen i den farmaceutiske sektor i Brasilien i BRL. .................. 55

Figur 8: Forfatters model baseret på The Eclectic Paradigm (Dunning, 1981) ....................... 57

Figur 9: Oversigt OLI/Entry Mode (forfatters model & grafik) .............................................. 58

9

1. Indledning

The meaning of culture

“Managers who readily accept that the cuisine, the literature, the music and the art of the

other countries run parallel to one another, must also learn to accept that the art of manage-

ment differs in other countries”

Andre Laurent, Professor INSEAD1

Verden forandrer sig hastigt og efterhånden er afstandene i verden blevet stadig kortere. Ikke i

fysisk forstand men forstået på den måde, at den globale handel og interaktion betyder, at vi

alle kommer hinanden nærmere. Ifølge McLuhan (1968) er vi takket være fremskridt indenfor

telekommunikation og transport på vej mod en ”global landsby”.

Aldrig har vi handlet så meget med hinanden, virksomheder investeret og

indgået partnerskaber overalt i verden. Dette kommer af, at virksomheder idag ønsker at

globalisere sig og vækste internationalt. I mange tilfælde er hjemmemarkedet mættet eller tæt

på og det betyder, at virksomhederne må bevæge sig udenfor hjemlandets grænser for at

ekspandere. Målet kan være at åbne nye markeder eller at søge efter vitale råvarer eller

mineraler, som bruges i virksomhedens produktion. Det betyder en sikring af produktionen

for fremtiden (Bartlett, Ghohal & Beamish, 2008).

Der er stor forskel på at handle med en landsmand og en person fra et land langt

væk. Dette kan både være i kilometermæssig afstand, men også langt væk kulturmæssigt. At

handle med virksomheder og personer langt væk fra kan være mere kompliceret end som så.

Ledelse er ikke bare ledelse – det varierer meget fra land til land. Der er dog ifølge Schneider

& Barsoux (2003) noget, der tyder på konvergens mod hinanden, efterhånden som

udviklingslandene haler ind på os. Det er nødvendigt for en dansk virksomhed at undersøge

forholdene på det pågældende marked, som den vil ind på først. Ting som tages for givet i

Danmark og som vi gør uden at blinke med øjnene, kan føles helt forkert i Brasilien. Måden,

som de i Brasilien gør forretninger på, kan være meget forskellig fra den danske måde at

anskue og gøre tingene på. En lille misforståelse kan meget hurtigt føre til en spændt situation

og måske i sidste ende betyde, at forretningen falder til jorden (Schneider et al., 2003).

1 Schneider & Barsoux (2003:1): Managing across Cultures: Second Edition, Harlow: FT Prentice Hall.

10

Hele denne diskussion omkring kulturforskelle har en enorm indvirkning på

valget af Entry Mode på et nyt marked. Vælger virksomheden den forkerte

indtrængningsstrategi, kan det betyde tab og skuffelse. Omvendt vil den korrekte

indtrængningsstrategi kunne give en enorm succes for virksomheden på det nye marked.

Litteraturen indenfor internationaliseringsteorien beskæftiger sig med forskellige modeller og

rammer, som alle forsøger at analysere fordelene og ulemperne ved at internationalisere. FDI

(Foreign Direct Investment) med indtrængningsstrategierne Joint-Venture og Licensing

Agreement har forskellige grader af kontrol og risici alt efter hvilken strategi, man følger, og

disse skal ses ovenfor fordelene ved samme. Virksomheder, som vælger FDI, får fordele som

ejerskab, lokation og internationalisering (OLI modellen – Dunning, 1988). I The Eclectic

Theory arbejder Hill, Hwang & Kim (1990) med tre former for kontrol, ressourceforpligtelse

og risikospredning, som kendetegner de forskellige indtrængningsformer. Teorierne omkring

internationalisering betragter virksomheden fra en teoretisk synsvinkel og medtager derfor

ikke de specifikke kendetegn i virksomheden såsom personlige netværk og relationer internt

og eksternt. Netop disse personlige relationer og netværk er nøgleelementerne i kulturen og

forskellene verden over. Igennem opgaven ser vi præcis, hvor vigtigt det er at besidde

personlige kontakter og have adgang til netværk. Den indsamlede empiri i form af personlige

interviews vil belyse og understøtte dette.

Ifølge Dunning (1988) har virksomhedernes valg af etablering af international

produktion bund i tre kategorier: Market Seeking, Ressource Seeking og Efficiency Seeking. I

hans OLI model opstilles en model med henblik på at analysere hvilken indtrængningsstrategi

en virksomhed bør vælge, ud fra om virksomheden besidder fordelene beskrevet i OLI

modellen.

R2 Pharmactive A/S (fra nu af: Pharmactive) er del af R2 Gruppen, som

oprindeligt blev grundlagt i 1884 med hovedsæde i Hedensted. Her findes hovedkontoret

stadig samt nogle produktionsfaciliteter. Virksomheden handler med ingredienser til

forskellige markeder og tæller bl.a. levnedsmiddelbranchen, foderbranchen, den

kemiske/tekniske industri, farve- og lakindustrien, pelsdyrbranchen, helse- og

farmaindustrien, mikrobryggerierne samt andre brancher som salg af maskiner, produktion og

handel. Indenfor farmaindustrien er kunderne alle de laboratorier og andre, der producerer

11

færdig medicin til det enkelte individ. Mange af de store multinationale selskaber såsom Novo

Nordisk, Sanofi-Aventis med flere er blandt kunderne.

Der kan i opgaven forekomme engelske udtryk og enkelte tekstudpluk på

engelsk. Dette er for ikke at forvrænge det oprindelige budskab ved oversættelse. Det

formodes ligeledes, at læserne af denne opgave omkring Danmark og Brasilien kan læse og

forstå engelsk.

1.1 Problemstilling Pharmactive har efter 3 års handel i Europa besluttet sig for at ekspandere yderligere. Det

europæiske marked for Active Pharmaceutical Ingredients (API) er noget nær mættet og fyldt

med aktører – både små og store. Afrika blev på nuværende tidspunkt fravalgt grundet de

politiske og økonomiske risici på dette kontinent, samt at man ser Latinamerika som et større

potentielt marked idag og den nærmeste fremtid over de næste fem-ti år. Desuden er der

blevet ansat en person med god viden om dette marked, og som yderligere taler spansk og til

dels portugisisk, hvilket skal gøre det nemmere at skabe kontakter. Specielt Brasilien, som det

førende land og lokomotivet i Sydamerika, har gjort stort indtryk på ledelsen i firmaet, og de

ønsker at blive synlige på dette marked.

Der er dog visse problemstillinger forbundet med denne ekspandering. Brasilien,

som der fokuseres på i Pharmactive og som opgaven her er afgrænset til, ligger meget langt

væk fra Danmark fysisk og kulturmæssigt (Hofstede, 1991). For Pharmactive, der søger

internationale markeder, skal disse kulturforskelle overvejes, inden der startes noget op på et

udenlandsk marked (Zacharakis, 1996).

Disse Entry Modes er alle forskellige og der må ses på hver enkelt, før vi kan

udlede retningen for virksomheden. Ifølge Kogut (1988) er valget af Entry Mode for

virksomheden et essentielt spørgsmål, og derfor er det vigtigt at analysere alle muligheder

inden et endeligt valg træffes.

Problemformuleringen i denne opgave sigter derfor efter at finde ud af hvilke

kulturforskelle mellem Brasilien og Danmark, der har indflydelse på hvilken Entry Mode

strategi Pharmactive skal vælge.

12

1.2 Problemformulering Problemformuleringen er valgt ud fra det synspunkt, at virksomheden ønsker et forholdsvist

hurtigt synligt resultat i Brasilien. Samtidigt er det virksomhedens ønske ikke at forpligte sig

med for mange ressourcer i opstartsfasen, men hellere at investere mere, når forretningen har

vist sig værdig til det. Da vi ser på et handelsselskab er det faktisk muligt at starte relativt

hurtigt op uden større investeringer, men det er samtidigt omkostningstungt at fejle en Entry

på et tilsyneladende attraktivt marked, og derfor ønskes kulturspørgsmålet belyst med henblik

på at vælge det korrekte marked første gang. Problemformuleringen lyder derfor således:

Hvilke kulturforskelle set i forhold til handel mellem Danmark og Brasilien har indflydelse på

valg af Entry Mode i Brasilien for et dansk handelsselskab i den farmaceutiske branche?

1.2.1 Undersøgelsesspørgsmål

For at kunne besvare fyldestgørende på problemformuleringen, er nedenstående

underspørgsmål udviklet:

1. Findes der ligheder mellem egen indsamlet empiri om kulturforskellene og Hofstedes

findings?

2. Indvirker disse kulturforskelle på hvorledes forretning skal udføres?

3. Findes der til stadighed RF & DF kulturer?

4. Hvilke Entry Mode strategier er tilgængelige?

1.3 Afgrænsninger Der findes nogle helt klare afgrænsninger, som her skal nævnes. Den første er den

geografiske, hvor opgaven afgrænser sig til at undersøge Brasilien og Danmark. Således vil

andre lande i Latinamerika ikke blive berørt i opgaven. Den næste afgrænsning omhandler

branchen, hvori Pharmactive befinder sig. Her vil der kun blive set på Pharmactive som

handelsfirma – det vil sige uden egen produktion men kun køb og salg af eksisterende

produkter. Der er ligeledes ikke inddraget nogen konkurrentanalyse, en Porters 5 Forces

analyse eller en SWOT analyse. Opgaven fokuserer helt og holdent på kulturforskellenes

indvirkning på valg af Entry Mode strategi i Brasilien for Pharmactive. At inddrage

ovenstående analyser ville gøre opgaven for ekstensiv med de rammer, der findes til rådighed

for denne opgave. Naturligvis ville disse analyser skulle udføres af Pharmactive før en endelig

Entry Mode strategi for penetrering af Brasilien fastlægges. Teorien omkring Born Globals er

fravalgt delvist på grund af opgavens størrelse og delvist af den grund, at R2 gruppen har

13

benyttet den traditionelle Uppsala model til ekspandering. Det samme har Pharmactive indtil

nu, hvor man går efter Brasilien. Dette spring kunne naturligvis inddrages under en fremtidig

Born Globals diskussion. Jeg inddrager teorien The Ecletic Theory (Hill et al., 1990) til at

analysere Entry Modes som Joint-Venture, Licensing og Franchise Agreement. Root (1994)

benyttes til at diskutere direkte og indirekte eksport. Opgaven afgrænser sig fra at se på andre

indtrængningsstrategier end disse fem, da disse vurderes som de vigtigste for denne branche.

Alle undtagen Joint-Venture kræver en minimal investering af Pharmactive i opstartsfasen,

hvilket er positivt, da markedet er nyt og fremtiden uvis. Der er mulighed for et fornuftigt salg

set i forhold til den minimale investering. Senere når markedet er blevet åbnet og salget er

igang, er Joint-Venture en mulig strategi, da det vil give Pharmactive mere kontrol og en

tilstedeværelse på markedet. Denne strategi er naturligvis dyrere, da det kræver en investering

i en eksisterende virksomhed eller opstart af en ny sammen med en lokal partner. Da vi her

taler om en handelsbranche uden egen produktion af API´er, har jeg fravalgt Sole Venture og

andre indtrængningsstrategier, der kræver stor investering i destinationslandet. Et eksempel

kunne være et datterselskab eller salgskontor, som kræver en vis investering i

destinationslandet med leje/køb af lokaler, løn til ansatte samt lokale omkostninger som

gebyrer og skatter til landets regering. Pharmactive befinder sig i handelsbranchen, hvor man

handler API´er, der traditionelt findes i Europa, men som i stigende grad ses dukke op i Kina

og Latinamerika. Opgaven afgrænser sig dog fra at se på disse konkurrenter, da

kulturforskelle findes for alle i mere eller mindre grad. Opgaven ser udelukkende på,

hvorledes kulturforskellene imellem Brasilien og Danmark indvirker på valget af Entry Mode

for Pharmactive i Brasilien. Disse kulturforskelle vil blive analyseret med Hofstede´s teori

omkring de 4 Key Dimensions. Senere blev en femte dimension - Confucian Dynamism -

omhandlende hvorledes en kultur er lang-tids orienteret eller ej, tilføjet denne tvær-kulturelle

model og teori. Den er dog udeladt af denne opgave grundet pladsmangel. Disse

afgrænsninger har været nødvendige for at holde fokus på hovedemnet – hvilke

kulturforskelle der indvirker på valg af Entry Mode i Brasilien for Pharmactive.

Der er i opgaven benyttet en PESTLE model til at danne et overblik over

Brasilien på makroniveau. Her gennemgås de vigtigste aspekter af dette land.

Der er samtidigt begrænsninger i antallet af interviews, hvor der er foretaget to i

virksomheden Pharmactive. Et med SBU Manager Hr. Bjarne Hansen, og et med Key Account

14

Manager Hr. Jesper Clausen. I Brasilien er der foretaget tre interviews hos forskellige

farmaceutiske virksomheder, der indkøber varer fra handelsvirksomheder som Pharmactive.

Ideelt set kunne et større antal interviews, både hos konkurrenter i Danmark og hos flere

farmaceutiske virksomheder i Brasilien have belyst problemstilligen i yderligere grad, men

det har ikke været muligt under dette forløb.

2. Teori

I dette afsnit introduceres og beskrives opgavens teorier og modeller. Opgavens teoretiske

ramme tager for kulturafsnittets vedkommende udgangspunkt i Hofstede´s research omkring

National Cultural Differences along 4 Key Dimensions samt Gesteland´s Deal-Focus versus

Relationship-Focus teori. Her vil kulturforskellenes indvirkning på valg af

indtrængningsstrategi blive introduceret. Herefter gives en præsentation af

internationaliseringsteorien, hvor der suppleres med en beslutningsramme -The Decision

Framework (Hill et al., 1990) omhandlende udenlandsk investering og ekspansion, såvel som

en identifikation af de relevante faktorer indenfor hver teori vil blive undersøgt nærmere.

Endeligt vil der være en præsentation af OLI parametrene for at kunne give en nærmere

beskrivelse af motiverne for udenlandsk investering. Dette leder os til en diskussion af de

mulige indtrængningsstrategier for Pharmactive i Brasilien. Nedenfor ses en grafisk

præsentation af de benyttede teorier ovenfor Pharmactive som virksomhed.

Figur 1: Benyttede teorier overfor Pharmactive (forfatters model & grafik)

Pharmactive´s valg af Entry

Mode strategi

The Eclectic Theory

The 4 Value Dimensions

OLI modellen

Deal-Focus vs

Relationship-Focus

15

2.1 Kultur

“All people are the same. It´s only their habits that are so different.” Confucius

2

2.2 Forretningskultur Brasilien ses, som før nævnt, som lokomotivet i Sydamerika, og er derfor særdeles attraktivt

for udenlandske virksomheder i næsten alle brancher. Det er dog samtidigt et komplekst land

med mange facetter og nuancer. Forretningsetiketten i Brasilien omhandler spørgsmålet om at

kende folk før noget som helst kan blive til noget. Personlige møder er en selvfølge, og den

individuelle person er vigtigere end virksomheden som vedkommende arbejder for. Man

kritiserer ikke åbenlyst hinanden, da vi har med en gruppekultur at gøre, hvor både

vedkommende der kritiserer og den kritiserede vil tabe ansigt, hvis man gør det (Schneider et

al., 2003).

2.3 National Cultural Differences along 4 Key Dimensions (Hofstede, 1991) Indenfor kulturlitteraturen verden over, er Hofstede den tredje mest citerede forfatter i

International Business studier publiceret mellem 1989 og 1993 (Sivakumar, K. & Nakta, C.,

2001). Denne teori diskuterer graden af hver enkelt af disse dimensioner i de forskellige

lande. Ved brug af de fire værdidimensioner er det muligt at opnå en dybere forståelse for

folks opførsel, og hvordan man tolker og gør ting verden over. Derfor ses der her i opgaven

på Hofstede´s IBM employee survey (Hofstede, 1980). Teorien udgøres af Power Distance (en

dimension, der måler i hvilken grad et samfund accepterer den uens distribution af magt i

institutioner og organisationer). Ifølge Hofstede er definitionen ”the extent to which the less

powerful members of institutions and organisations within a country expect and accept that

power is distributed unequally"3. Uncertainty Avoidance (en dimension, der måler i hvilken

grad medlemmer af et samfund føler sig truet af flertydighed eller ukendte situationer, og den

har skabt regler og institutioner som forsøger at undgå disse), Individualism/Collectivism (en

dimension, der omhandler graden af gensidig afhængighed (interdependence) som et samfund

opretholder blandt medlemmerne af samme), og Masculinity/Femininity (en dimension, der

viser biasen mellem enten maskuline værdier som konkurrenceorienteret og materialisme (det

handler om at være den bedste) eller feminine værdier som pleje/omsorg, livskvalitet og

relationer (det handler om at kunne lide hvad en gør)(Hofstede, 1991).

2 Schneider & Barsoux (2003:3) Managing across Cultures: Second Edition, Harlow: FT Prentice Hall.

3 (Geert Hofstede, 2012a)

16

Kritikken af denne teori går på, at den ikke er repræsentativ, da den kun

omhandler en enkelt virksomhed, og at vi har med ældre data at gøre (Søndergaard, M. 1994).

Et andet studie af mere end 6000 ansatte i 23 nationer/lande fandt ringe intern konsistens for

alle faktorer undtagen lang-tids orientation (Confucianism). Det blev også påpeget, at alle

identificerede faktorer var diskrete. Imidlertid viste alle fem scalaer signifikante differencer

tværs over landene, og i de fleste tilfælde var placeringerne similære (Spector, P.E., Cooper,

C.L. & Sparks, K., 2001). Andre mener, at en mere kvalitativ- eller aktivitetsteoribaseret

tilgang ville være mere passende (Ratner & Hui, 2003; Baskerville, 2003). Modellen er dog

stadig yderst brugbar blandt andet på grund af den brede generalisering af den. Den bliver

bredt citeret den dag i dag, eksempelvis citerede fire ud af seks opgaver i The 2005 British

HCI conference discussing culture Hofstede (Oshlyansky, Cairns & Thimbleby, 2006). Der

kan argumenteres for, at den ikke er helt nøjagtig for hver enkelt land, men den har værdi ved

at fange nogle aspekter af brugbarhed tvær-kulturelt. Dvs. at den at fanger den generelle

opfattelse af, at der er forskelle landene imellem. (Oshlyansky, Cairns & Thimbleby, 2006).

Senere undersøgelser med nyt datamateriale har ikke kunnet finde frem til nøjagtig de samme

værdier og rankings som Hofstede selv, men tager man et generelt billede, må oplysninger i

modellen siges at kunne benyttes til en beskrivelse af kulturforskellene verden over. Det er

måske ikke korrekt ud fra modellen at sige, at et land har præcis en vis ranking i forhold til et

andet land, men det, at der er en betydelig forskel, kommer frem og det er det vigtigste i

denne undersøgelse. Nemlig at landene er forskellige fra hinanden. Præcis hvor forskellige

skal der højst sandsynlig flere undersøgelser til for at fastlægge (Oshlyansky, Cairns &

Thimbleby, 2006). Dog er mange af den opfattelse, at kernekulturen i et land er meget

langsom til at skifte form. Så der findes bestemt mulighed for, at kulturerne i visse lande

ændrer sig, men at det sker relativt langsomt er mere sikkert. Ønsker man et mere detaljeret

billede af situationen, er det nødvendigt at holde Hofstede´s model op imod andre, og derefter

danne sig et samlet billede.

2.4 Cultural Analysis Study (Gesteland, 1997) Gesteland´s meninger og karakteristika af kulturerne rundt omkring udspringer af hans egne

erfaringer som aktiv forretningsmand i mere end 45 forskellige kulturer gennem mere end 30

år. Han er af den overbevisning, at kultur og kommunikation er uløseligt forbundet. Han

skriver i hans kulturelle analyse studie om The Great Divide mellem forretningskulturer:

Relationship-Focus (RF) versus Deal-Focus (DF) (Gesteland, 1997). Dette studie er relevant

17

for opgaven på grund af det faktum, at Gesteland finder, at Danmark er DF og Brasilien RF.

Eksempelvis argumenterer han for, at Latinamerika er en ekspressiv kultur, hvor

kommunikationen foregår i en høj tone, man bruger arme og fakter meget, samtidig med at

man står tæt og rører ved vedkommende, som man taler med. Direkte øjenkontakt er

velkommen og man har ikke problemer med afbrydelser eller at tale i munden på hinanden.

Overdrivelse kan forekomme (Gesteland, 1997). Omvendt mener han, at Skandinavien er

præget af en uformel kultur, hvor lighed er nøgleordet. Magt og status glider her i

baggrunden, og der findes ikke den samme respekt for overordnede eller autoriteter

(Gesteland, 1997). Grundet de fundamentale forskelligheder mellem DF og RF vil dette

kunne have afgørende indflydelse på, hvordan Brasilien skal nærmes og åbnes op som marked

for Pharmactive. Ifølge Gesteland er DF personer fundamentalt set opgaveorienterede, mens

RF personer er mere personorienterede. RF personer har en tendens til at finde DF personer

presserende, aggressive og offensive i deres tilgang til spørgsmål. På den anden side betragter

DF personer deres RF modstykker som vage, forhalende og svære at komme ind på livet af.

Latinamerika består af lande med RF kulturer, hvor forrretningsfolk gør tingene gennem

indviklede og komplicerede netværk af personlige kontakter. Denne type kultur giver forrang

til familie, venner eller personer, som de kender rigtigt godt. Nøgleordet er tillid i denne type

kultur (Gesteland, 1997). De føler sig ikke komfortable med at gennemføre forretninger med

ukendte personer eller fremmede, og hvis de så kommer fra andre lande er aversionen endnu

større. Det betyder, at denne type personer (RF) har et behov for at opbygge en relation, før

man starter forretning. Personlige møder er et must, de fleste forretninger bliver afgjort på

fysiske møder mellem den lokale indkøber og den udefrakommende sælger. RF personer føler

sig mere komfortable med eksempelvis diskussion af problemer i form af et fysisk møde

(Gesteland, 1997). Dette betyder så, at det er svært at kontakte kunderne i Brasilien udefra –

eksempelvis direkte fra Danmark. Der skal findes et behov for relation inden en forretning

kan bygges op.

Nordeuropa består af DF kulturer, hvor ideen med at gøre forretning med

ukendte eller fremmede er helt normal. Her fokuserer man på profit og muligheden for at

tjene penge eller indgå i lukrative forretningsmuligheder. Ikke om det gøres med kendte eller

ukendte personer. I og med at dette område er åben for fremmede, er det her muligt at agere

uden mellemmand. Der kan tages direkte kontakt med henblik på at gøre forretning.

18

Kontakter er gode at have, men det er ikke en nødvendighed for at gøre forretning i denne

region.

Slutteligt kan det opsummeres, at personlige kontakter altså er meget vigtige at

besidde i RF kulturer, mens de er gode at have i DF kulturer – men ikke nødvendige.

Figur 2: DF-Focus vs RF-Focus (forfatters model & grafik)

2.5 The Eclectic Theory (Hill et al., 1990) The Eclectic Theory (Hill et al., 1990) er indenfor internationaliseringsteorien en teori, der

bygger videre på bl.a. Uppsala Internalization Process Model (Johanson & Vahlne, 2009) og

transaktionsomkostningsteorien (Williamson, 1985).

I denne teori, hvor betragtningen er en alt andet lige betragtning (Ceteris

Paribus) som i dette tilfælde vil sige, at alle andre ting holdes lige, argumenterer Hill et al.

(1990) for at interaktionen mellem de tre variabler: Strategic variables, Environmental

variables og Transaction-specific variables er med til at bestemme en virksomheds valg af

Entry Mode på et nyt marked. Teorien beskæftiger sig med – og beskriver de tre

indtrængningsstrategier Licensing, Joint-Venture og fuldt ejet datterselskab. Hill et al. (1990)

skelner imellem de variabler, som har indflydelse på valg af strategien for indtrængning på

det nye marked, og de tre kategorier af indtrængningsstrategier, som der vælges imellem. Der

RF-Focus

Brasilien tilhører ifølge Gesteland denne

relationsorienterede kultur. Nøgleord: Relationer,

personlig kontakt, fysisk orienterede, direkte

øjenkontakt

DF-Focus Danmark tilhører ifølge

Gesteland denne forretningsorienterede

kultur. Nøgleord: Uformel, opgaveorienterede,

relationer ikke nødvendig for kontakt

19

findes forskellige parametre og specifikke kendetegn ved hver af de forskellige

indtrængningsstrategier. Disse beskrives således som graden af kontrol, graden af ressource

engagement og eksproprieringsrisiko (Hill et al., 1990). Definitionen af kontrol er graden af

ledelseskontrol på strategisk, taktisk og driftsniveau. Graden af ressource engagement

omhandler virksomhedens andel af investeringen. Oprettelse af et datterselskab vil trække

store veksler på virksomheden, da et sådant finansieres 100% of moderselskabet. Licensering

vil derimod ikke kræve en stor investering af virksomheden, da omkostningerne ved salg

ligger hos licenstageren. Eksproprieringsrisikoen er risikoen for give oplysninger som know-

how og kodet viden videre til en partner eller en anden en virksomheden selv, og således

miste en fordel og muligvis tilskynde skabelsen af en konkurrent. Det er muligt at specificere

de forskellige parametre og specifikke kendetegn ved hver af de tre indtrængningsstrategier

ved at se på de tre variabler, der benyttes i The decision framework (Hill et al., 1990). Dette

beslutningsdiagram findes i slutningen af kapitlet.

(Hill et al., 1990) beskriver hvordan de strategiske variabler koncentrerer sig om

to strategier – en Global strategi og en Multi-domestic strategi. Ifølge Proposition 1 (Hill et

al., 1990) vil virksomheder, som forfølger en Multi-domestic strategi, foretrække

indtrængningsstrategier med en lavere grad af kontrol. Omvendt vil virksomheder, der følger

en Global strategi, vælge indtrængningsstrategier med en høj grad af kontrol. Værdikædens

opbygning hos de forskellige virksomheder afhænger af, hvilken strategi de har valgt at følge.

Entry Mode strategien findes så på baggrund heraf. Brugere af en Multi-domestic strategi vil

være mere åbne overfor Licensing Agreement eller Joint-Venture, mens virksomheder som

forfølger en Global strategi vil hælde imod Licensing Agreement og Franchise Agreement.

De transaktionsspecifikke variabler handler om eksproprieringsrisiko og og vidensoverførsel,

håndgribelig eller uhåndgribelig, til tredjemand. Ifølge Hill et al. (1990) er der risiko og

mulighed for, at virksomheden kan miste sin konkurrencemæssige fordel ved en sådan

overførsel eller ekspropriation. De miljømæssige variabler er bl.a. distancen mellem

hjemlandet og destinationslandet og de kulturelle forskelle (Hill et al., 1990). Valg af

indtrængningsstrategi påvirkes også af udbuds- og konkurrenceforhold, og teorien præsenterer

et framework, hvor tre parametre sammenfattes. De påvirker alle virksomhedens valg af

indtrængningsstrategi og udgøres af kontrol, ressource engagement og eksproprieringsrisiko.

Disse sættes sammen med eksisterende internationaliseringsteorier og strategiske

overvejelser.

20

Figur 3: The decision framework. An Eclectic Theory of the choice of international entry mode. International Business Kompendium HD 2. Del, 5. Semester, International Trade and Foreign Direct Investment, CBS. 2010.

2.6 OLI modellen (Dunning, 1988) OLI modellen findes i The Eclectic Paradigm (Dunning, 1988), og kun denne model vil blive

benyttet i opgaven. Rent konceptuelt findes der tætte paralleler mellem pricipperne i

paradigmet og den moderne teori omkring forretningsstrategi (Dunning, 1988). Dunning

argumenterer for, at fordelingen af ressourcer på det frie marked ikke fungerer optimalt,

hvilket skyldes strukturelle og transaktionsrelaterede markedsfejl. De tre fordele skal opveje

transaktionsomkostningerne, som opstår ved etablering af produktionsfaciliteter i udlandet, og

gør at virksomheden internaliserer produktionen. Dunning (1988) mente ikke, at kun

organisationens struktur var vigtig, men tilføjede 3 yderligere faktorer; Ownership advantages

(O), Locational advantages (L) og Internalization advantages (I). Ejerskabsfordelene (O) er

21

den konkurrencemæssige fordel som virksomheden skal besidde. Det kan være specifikke

ressourcer og kompetencer eller stordriftsfordele. De strukturelle fejl i markedet bliver skabt

af disse fordele (O) og gør så, at virksomheder benytter sig af FDI således, at disse fordele

(O) kan udnyttes på det pågældende udenlandske marked. Lokationsfordelene (L) består af

lokationsbestemte fordele, som kan udnyttes på netop det marked. Det kan være billig

arbejdskraft, billige naturressourcer og adgang til disse og eventuelt et stort potentielt marked.

Internaliseringsfordelene (I) har sin baggrund i transaktionsomkostningsteorien, hvor det

drejer sig om at vurdere om transaktionsomkostningerne er lavere ved internalisering som

FDI & Joint-Venture end ved eksternalisering som Licence Agreement & Franchise

Agreement.

2.7 Udvikling indenfor internationaliseringsteorien Der har det sidste halve århundrede foregået en diskussion af begrebet Internationalization.

Denne internationalisering er blevet fremstillet gennem mange teorier, og blandt de vigtigste

kan nævnes Uppsala internationaliseringsmodellen, der er baseret på læringsbaserede teorier

fra Uppsala skolen, Helsinki skolen og Innovation skolen. De svenske forskere Johanson,

Wiedersheim-Paul og Vahlne udførte disse studier i 1970´erne, og modellen er opbygget af et

internationaliseringskoncept, som består af fire faser. Det kaldes også etableringskæden, og i

første fase oplever virksomheden kun sporadisk eksport. I anden fase findes der på grund af

en større og bedre viden om om fremmede markeder, en kontinuerlig eksport gennem agenter.

I den tredje fase involveres virksomheden mere på de fremmede markeder med et

datterselskab. Endeligt startes der i fjerde fase produktion op i udlandet (Johanson & Vahlne,

1977). Ifølge Johanson & Vahlne kan denne model betragtes som en model af rational

internationalisering, og kan benyttes til præskriptive formål.

Modellen beskriver, hvordan virksomheder gradvist vil internationalisere i takt

med at virksomhedens eksperimentelle viden øges. Modellen siger, at virksomheder skal

starte med at trænge ind på markeder, som ligger tæt ved hjemlandet både i fysisk og psykisk

afstand. Denne psykiske afstand defineres i kulturelle aspekter, sprog og politiske faktorer

(Johanson & Vahlne 1977, 1990). Når virksomheden opnår bedre viden omkring andre

markeder og lande, vil de gradvist ekspandere til disse lande ved at opstarte datterselskaber. I

starten vil det foregå på markeder, der ligner hjemmemarkedet, og efterhånden som

kendskabet til de internationale markeder øges, vil mere distante markeder blive mål for

22

datterselskaber (Johanson & Vahlne 1977, 1990). Ifølge Johanson & Vahlne (1977, 1990)

gælder dette dog ikke nødvendigvis for alle virksomheder. Virksomheder med store

ressourcer har mulighed for at springe nogle af faserne over, og M&A´s kan være et eksempel

på dette. Der har været rettet kritik fra forskellige sider mod Uppsala modellen, og Petersen et

al. (2003) taler bl.a. om, at organisatorisk lære er meget mere kompleks end man troede for 30

år siden. Johanson & Vahlne (1990) erkender også at eksperimentiel lære virkelig er en

central faktor i en virksomheds internationaliseringsproces. Andersen (1993) argumenterer

også for at Uppsala modellen ikke overvejer specifikke situationer, faser, virksomheder eller

fremmede markeder, men blot er en general model. Ligeledes argumenteres der for, at der

findes tre typer af ikke-eksperimentiel læring – opkøbet af andre virksomheder, imitation og

søgning – som kan øge hastigheden af internationaliseringsprocessen (Forsgren, 2002).

2.8 Teoretiske anskuelser Jeg har her udvalgt nogle forskellige faktorer og parametre fra teorien for at kunne undersøge

forskellige aspekter omkring indtrængningsstrategi og kulturforskellenes indvirkning på

samme. Den teoretiske ramme indeholder fem forskellige faktorer, som vil blive undersøgt

nærmere i forhold til det marked og branche, som Pharmactive opererer på og i. Faktorerne

indgår i forskellige modeller såsom Dunnings OLI model, Hofstede´s National Culture

Differemces, Gesteland´s Deal-Focus vesus Relationship-Focus samt Hill et al.´s The Eclectic

Theory.

2.8.1 Markedspotentiale

Når et nyt marked skal determineres, er det vigtigt at se på det fremtidige potentiale af det

pågældende marked. En investering i udlandet er en stor beslutning, og der skal kalkuleres på

hvorvidt denne investering vil blive rentabel eller ej. Root (1994) argumenterer for at

modellen A-F bør benyttes til en estimering af markedsstørrelsen. Heri indgår alle de vigtigste

oplysninger såsom BNP, BNP vækst i landet og import. Når der er tale om et potentielt stort

marked argumenteres der for FDI - egen investering i landet fremfor Licensing eller

Franchising (Root, 1994). Dog skal det kulturelle aspekt her tages med ind i betragtningen,

og en stor forskel kulturerne imellem kan medføre, at man bestemmer sig for trænge ind på

markedet ved hjælp af en lokal agent eller distributør, som allerede agerer på markedet og

kender det. Man har efterfølgende muligheden for at investere i et Joint-Venture eller et 100%

ejet Sole-Venture.

23

2.8.2 Markedsrisici

Risikoen ved at gå ind på et fremmed og nyt marked kan være svær at bedømme og håndtere.

Risikoen ligger et eller andet sted i uvidenheden om markedet og landet. Den politiske

stabilitet er meget vigtig, når man taler investering i et fremmed land. Hvordan ser det

politiske landskab ud om fem-ti år, og er det stadigt gunstigt for investoren? Har regeringen

og det politiske organ betydning for markedsøkonomien, og hvordan påvirker en evt.

korruption dette miljø? Hvordan ser fremtiden ud i henhold til det nationale sundhedsorgan

ANVISA4, og regulationer stammende fra dette organ? Disse faktorer kan betyde om en

investering i landet bliver rentabel i fremtiden eller om profibiliteten udebliver og

investeringen tabes, når markedet forlades. Root (1994) identificerede fire typer af landerisici,

som har en væsentlig indvirkning på en virksomheds indtrængningsstrategi. Disse er generel

politisk risiko, ejerskab/kontrolrisici, operationsrisici og transaktionsrisici. Hill et al. (1990)

argumenterer for, at den opfattede distance, hvad angår kultur, økonomiske systemer og

forretningskutymer mellem hjemlandet og destinationslandet, bestemmer lokationsfamilaritet.

Ifølge proposition 5 vil virksomheder vælge indtrængningsstrategier, der involverer relativt

lave ressourceforpligtelser, når den opfattede distance er stor, givet en alt anden lige

betragtning (Hill et al., 1990).

2.8.3 Fysisk distance

Den fysiske distance mellem hjemlandet og investeringslandet betegnes af Johanson &

Vahlne (1977) som en række faktorer, der hindrer strømningen af information til og fra

markedet. Faktorerne udgøres af sprog, uddannelse, forretningskutymer, kultur og industriel

udvikling. I deres model benytter de derfor fremgangsmåden, der går efter at trænge ind på

det nærmeste marked først, og dernæst bruge læringen fra dette til at gå yderligere ud i verden

og internationalisere sig. Hofstede (1980) argumenterer for, at jo større distancen er hvad

angår værdier, vaner, kutymer og opførsel mellem hjemlandet og destinationslandet, jo

vanskeligere er det for fremmede investorer at operere på det nye marked med succes.

Disse ovenfor beskrevne såkaldte Socio-kulturelle faktorer har altså ifølge både

Johanson & Vahlne (1977) og Hofstede (1980) en væsentlig betydning for valg af

indtrængningsstrategi. Det fremgår, at virksomheder har svært ved at trænge ind på markeder,

der ligger langt væk socio-kulturelt, og deraf følger, at de vil være afvisende overfor sådanne

4 Ministério da Saúde (2012)

24

markeder. Disse socio-kulturelle forskelle bekrives af Hofstede (1980) i hans undersøgelse af

IBM, og består som tidligere fortalt af oprindeligt fire værdi-dimensioner; Power Distance,

Uncertainty Avoidance, Individualism/Collectivism og Masculinity/Femininity.

2.8.4 Kulturforskellenes indvirkning på valg af Entry Mode

Der findes mange forskellige indtrængningsstrategier, som en virksomhed kan vælge at

benytte for at penetrere et nyt marked. Valget af denne strategi afhænger af mange forskellige

faktorer. Root (1994) argumenterer for, at der findes tre forskellige beslutningsregler for

bestemmelse af indtrængningsmåder: den naive regel (at benytte den samme

indtrængningsstrategi for alle fremmede markeder), den pragmatiske regel (benytte en

brugbar metode for hvert destinationsmarked) eller den strategiske regel (benytte den rigtige

indtrængningsstrategi for hvert destinationsmarked). Den naive regel er naturligvis den

nemmeste at benytte, men er samtidigt den værste. Man kan risikere at gå glip af fremragende

muligheder og træffer måske forkerte beslutninger vedrørende hvilke markeder man bør gå

ind på og baggrunden for dette. Den pragmatiske regel ser ud til at blive benyttet af mange

virksomheder i starten af deres internationale eventyr (Root, 1994). Denne måde at bestemme

indtrængningsstrategi på er en fin måde, da den er brugbar i alle situationer, men man

risikerer ikke at få det fulde potentiale ud af virksomheden ved at vælge en brugbar metode

som fungerer, men som ikke er den rigtige strategi. Endeligt er den strategiske regel den

bedste option, også den sværeste at håndtere for lederne i virksomheden. Denne regel kræver

nemlig en systematisk sammenligning af alternative måder. Samtidigt guider den også lederne

til en bedre indtrængningsstrategi (Root, 1994).

Samtidigt argumenterer Hill et al. (1990) for at interaktionen mellem de tre

variabler; Strategic variables, Environmental variables og Transaction-specific variables er

med til at bestemme en virksomheds valg af Entry Mode på et nyt marked. Til disse

overvejelser omkring indtrængningsstrategi skal så tillægges betydningen af kulturen landene

imellem. Ud fra Hofstede´s data indsamlet under IBM undersøgelsen, ser man, at folk

opfører sig forskelligt alt efter hvor i verden, de er bosat (1980). I og med at folk opfører sig

forskelligt verden over, er man nødt til at overveje forskellige indtrængningsstrategier til

forskellige lande. Der findes naturligvis clusters af lande, som ligner hinanden meget, og man

har derfor mulighed for at benytte den samme indtrængningsstrategi på disse markeder. Disse

clusters findes over hele verden, men i dette tilfælde ses der kun på Brasilien og Danmark.

25

Man kan dog antage, at de andre nordiske lande og de andre sydamerikanske lande til dels

kan forklares ud fra denne opgave. Disse forskelle i kulturen – de socio-kulturelle forskelle –

vil blive belyst gennem en analyse baseret på primære data indsamlet, samt på Hofstede´s

undersøgelse af IBM, som består af oprindeligt fire værdi-dimensioner; Power Distance,

Uncertainty Avoidance, Individualism/Collectivism og Masculinity/Femininity (1980). Senere

kom en femte dimension til – Long-Term Orientation.

2.8.5 Deal-Focus versus Relationship-Focus ́påvirkning af Entry Mode

Gesteland´s kulturelle analyse studie om The Great Divide mellem forretningskulturer

(Gesteland, 1997): Relationship-Focus (RF) vs. Deal-Focus (RF) har samtidig en væsentlig

indvirkning på valget af indtrængningsstrategi. De fundamentale forskelligheder mellem DF

og RF har en afgørende indflydelse på, hvordan Brasilien som marked skal håndteres. I og

med at personerne fra de to lande – Danmark og Brasilien - følger to forskellige måder at

operere og fungere på, er det nødvendigt for begge parter at adaptere noget af det andet lands

måde at håndtere og anskue tingene på. Kommer man med en 100% dansk mentalitet og DF,

risikerer man at komme galt afsted, da brasilianerne slet ikke kan følge denne tankegang fra

Danmark. Igen må vigtigheden af personlige kontakter præciseres, de er som sagt er meget

vigtige at besidde i RF kulturer, mens de er gode at have i DF kulturer – men ikke

nødvendige. Dette personlige forhold mellem personer fra en RF kultur, bør observeres og

tages til efterretning af personer fra en DF kultur. I dette tilfælde, hvor det drejer sig om, at

trænge ind på det brasilianske marked, er det den danske virksomhed, der skal tilpasse sig det

brasilianske marked. Det nytter ikke noget, at forsøge at håndtere dette brasilianske marked,

som ethvert andet europæisk marked, hvor Pharmactive allerede opererer. Denne kulturkløft,

som Gesteland (1997) omtaler, skal håndteres med forsigtighed og man er som dansk

virksomhed tvunget til at se på, hvordan forretningen udføres i Brasilien. Det indebærer

blandt andet, at Pharmactive kunne kontakte en lokal virksomhed, der eventuelt kan varetage

salget for den danske virksomhed på det brasilianske marked. En sådan lokal virksomhed vil

besidde en værdifuld viden omkring det lokale marked, kunderne og de lokale regler mm.

Dog er den danske virksomhed heller ikke her fri for tilpasning, idet kontakten til den

brasilianske virksomhed skal håndteres med forsigtighed. Hvis en sådan forsigtighed ikke

udvises, kan det resultere i en dårlig kommunikation imellem virksomhederne og i værste

fald, udvikle sig til misforståelser og endeligt et brud mellem virksomhederne.

26

3. Metode

I det følgende afsnit beskrives og redegøres der for opgavens metodevalg samt for

analysevalget i forhold til den empiriske analyse. Den indsamlede empiri vil blive diskuteret

og vurderet, og slutteligt vil det beskrives hvordan problemformuleringen kan besvares.

3.1 Undersøgelsesdesign Opgaven tager udgangspunkt i en normativ/problemløsende undersøgelse med deduktiv

fremgangsmåde. Den normative tilgang er benyttet for, at kunne anvise forslag til

problemstillingen i denne opgave. Den deduktive fremgangsmåde er valgt, da opgaven tager

udgangspunkt i internationaliseringsteorien samt teorier omkring kulturforskelle, for på den

måde, at drage slutning om Pharmactive´s valg af Entry Mode i Brasilien, kulturforskellene

taget i betragtning. Denne fremgangsmåde er samtidigt valgt, for at belyse om det teoretiske

grundlag stemmer overens med den indsamlede empiri. Problemformuleringen vil blive

besvaret ud fra ud fra opgavens teoretiske ramme og med en empirisk analyse og diskussion

af, hvordan kulturforskellene imellem Danmark og Brasilien indvirker på valget af

indtrængningsstrategi på det brasilianske marked for Pharmactive. Indtrængningsstrategien

udvælges blandt de fem Entry Modes; Joint-Venture, Licensing Agreement, Franchise

Agreement, Direct Export og Indirect Export, hvor kulturforskellenes indvirkning analyseres

op imod hver enkelt strategi.

Undersøgelsesdesignet er et casestudie af virksomheden R2 Pharmactive A/S, der

som handelsvirksomhed analyseres op imod de fem valgte indtrængningsstrategier. Den

empiriske analyse har til hensigt at besvare underspørgsmålene, der sammenfatter

problemformuleringen. Herefter følger en diskussion, og endeligt vil der blive konkluderet på

analyseafsnittet og diskussionsafsnittet, og derefter vil problemformuleringen blive besvaret.

3.2 Dataindsamling

3.2.1 Primære data

De primære data til denne opgave blev indsamlet som kvalitative data (stimulidata) i form af

semistrukturerede interviews med tre personer i farmaceutiske selskaber i Brasilien, samt to

lignende interviews med henholdsvis SBU Manager Hr. Bjarne Hansen og Key Account

Manager Hr Jesper Clausen i R2 Pharmactive A/S. Interviewene var semistrukturerede,

således at intervieweren har mulighed for justering undervejs, hvis det menes påkrævet

(Bryman & Bell, 2007) og med mulighed for diskussion af opståede emner. Dette var vitalt

27

for at få en forståelse af forretningskulturen i Brasilien, og hvordan denne indvirker på valget

af indtrængningsstrategi. Valget af interviewdesign passer fint overens med valget af det

normative undersøgelsesdesign. Svarene blev ikke båndet, på grund af mangel på ressourcer

hvad angår tid og plads i opgaven. Et båndet interview med efterfølgende transskribering ville

kræve for store ressourcer i forhold til de for opgaven opsatte rammer. Der blev udarbejdet en

detaljeret interviewguide på engelsk, og foretaget korte notater under selve interviewet.

Herefter blev de redigeret skriftligt i referatform på originalsprogene. Spørgsmålene

omhandlede vedkommendes syn på kulturforskellene mellem Brasilien og Danmark, og

disses indvirkning på forretningsrelationen mellem danskere og brasilianere. Ydermere blev

de bedt om at skitsere deres bud på den mest optimale indtrængningsstrategi på det

brasilianske marked for Pharmactive. Interviewene blev foretaget under rejse i Brasilien i

Marts 2012 i de respektive virksomheder i landet, samt i slutningen af måneden i Hedensted i

Danmark. Det skal nævnes, at medarbejderne i Pharmactive kunne tænkes at tegne et lidt for

positivt og mindre nuanceret billede af virksomheden, lige såvel som at de brasilianske

indkøbere på grund af den danske interviewer måske er mere positive end de normalt ville

være overfor en dansker, der nærmer sig dem i forretningsøjemed. Det kan ikke med

sikkerhed siges, at disse faktorer ikke påvirker troværdigheden og kvaliteten af

informationerne. Herudover inddrages egne (forfatterens) erfaringer i det omfang der skønnes

nødvendigt for belysning af relevante emner. Disse erfaringer indgår som en del af de

primære data i opgaven.

For at sikre reliabiliteten og validiteten af opdagelserne og informationerne blev

notaterne taget under interviewene læst, gennemgået og accepteret af de interviewede.

Ydermere blev referaterne af interviewede efterfølgende oplæst til dem per telefon og

accepteret. Validiteten dækker over begreberne gyldighed og relevans, hvor gyldigheden

omhandler overensstemmelse mellem den teoretiske og den empiriske begrebsplan, og

relevansen hvorvidt det empiriske begrebs-/variabeludvalg er relevant for

problemformuleringen (Andersen, 2009). Jeg mener, at validiteten og reliabiliteten i opgaven

er høj, grundet brugen af åbne spørgsmål uden at de interviewede blev ledt i nogen speciel

retning af intervieweren (Andersen, 2009). Der er altså blevet indsamlet åbne svar fra netop

personer, som oplever disse kulturforskelle og virkningerne heraf. Det antages, at de

indkøbsansvarlige fra de farmaceutiske virksomheder i Brasilien grundet deres forholdsvis

høje position, er i nogenlunde generel overensstemelse med firmaets mening og holdning.

28

Hvad angår de interviewede i Pharmactive, så har SBU Manager Bjarne Hansen det daglige

ansvar for denne division, og kan som sådan antages at tale i overensstemmelse med

virksomhedens generelle holdning. Key Account Manager Jesper Clausen er ansvarlig for

nøglekunder i Skandinavien og Europa, og må således også antages at nyde virksomhedens

tillid.

3.2.2 Sekundære data

Under søgningen af sekundære data til brug for denne opgave, er researchen gået på artikler

og bøger omkring kulturforskelle mellem de to lande (Hofstede, 1991), og relationen imellem

Deal-Focus og Relationship-Focus (Gesteland, 1997). Samtidigt er der inddraget litteratur

omkring internationaliseringsprocessen (Hill et al., 1990) og indtrængningsstrategier

(Dunning, 1988). Disse informationer vil blive analyseret og holdt op imod informationerne,

stammende fra interviewene. Herudover er der benyttet data omkring Brasilien og den

farmaceutiske branche i landet, samt information omkring virksomheden R2 Pharmactive

A/S.

4. Indtrængningsstrategier (Entry Mode Strategies)

I dette kapitel beskrives de forskellige Entry Modes, som jeg har valgt at tage med i opgaven.

Der findes flere mulige indtrængningsmåder under kontraktuelle indtrængningsmåder og

investeringsindtrængningsmåder, men disse er valgt fra her, da de ikke antages at have

tilstrækkelig relevans i denne opgave. Der findes ifølge Root (1994) tre forskellige som kan

sammenfattes således:

Export Entry Modes som omfatter Indirect export, Direct agent/distributor og Direct

branch/subsidiary.

Contractual Entry Modes som omfatter Licensing, Franchising mm.

Investment Entry Modes som omfatter Sole Venture: new establishment og acquisition.

29

Figur 4: Figure 3. Evolution of a Manufacturer´s Decision on Entry Mode. Entry Strategies for International Markets. Root (1994) s. 18.

4.1 Licensing Man kan bredt sige at Licensing i den internationale forretningsverden idag inkluderer mange

forskellige kontraktuelle arrangementer, hvor man bytter noget for noget. En virksomhed

(Licensor) stiller deres intangible aktiver til rådighed for en udenlandsk virksomhed

(Licensee). Disse aktiver kan være patenter, handelshemmeligheder, know-how, varemærker

mm. Disse licenstagere skal så til gengæld for betale licensgiveren royalties og/eller anden

form for betaling for at have muligheden for at benytte licensen (Root, 1994). Virksomheder

benytter ofte denne indtrængningsstrategi, hvis de ønsker at penetrere et nyt marked. Mange

gange kan licensering være den eneste mulighed for at komme ind på det pågældende marked.

Det kan f.eks. være hvis et marked har høje toldbarrierer eller andre politiske tiltag, som gør

det nærmest umuligt at importere til landet. Samtidigt kræver denne strategi ikke den store

investering i landet, hvis man ikke ønsker nogen stor investering evt. fordi det politiske klima

ikke er stabilt, og man måske frygter for markedet i fremtiden. Fordelene ved Licensing er

mange, men den største fordel er, at man på denne måde omgår importbarriererne eller

importkvoterne, hvis sådanne findes (Root, 1994). Med denne strategi flytter man ikke fysiske

varer over grænsen, men derimod intangible aktiver og services som ikke er subjekt til evt.

restriktioner ved import. Det kan også være grundet en ændring i valutakurserne, således at

import ikke mere er rentabel og at man derfor skifter til licensering til en lokal virksomhed.

Samtidigt er risikoen ved politisk ustabilitet i destinationslandet til at få øje på, da

investeringen er lille. Der ejes ingen fysiske aktiver i landet og det værste udfald er, at

30

licensgiveren mister sin indtægt i form af royalties fra licenstageren i destinationslandet.

Endeligt er licensering en god mulighed for mindre virksomheder, som ikke besidder mange

interne ressourcer. Da licensering er en lavforpligtelses indtrængningsstrategi, kræver det ikke

mange interne ressourcer fra en mindre virksomhed og kan derfor ses som attraktiv (Root,

1994). Ulemperne ved denne strategi findes også, og den er ikke for alle virksomheder. Den

kræver, at virksomheden har teknologi, patenter, varemærker eller et firmanavn, der er

attraktiv for andre virksomheder. Ellers vil det være umuligt for virksomheden at finde

licenstagere. Yderligere er en stor ulempe ved denne strategi manglen på kontrol.

Licensgiveren har ingen kontrol over marketingplanen og programmet i det pågældende

destinationsland. Det er helt op til licenstageren, hvordan disse skal udformes og udføres i

praksis. Det gælder altså for licensgiveren om, at finde den korrekte partner – licenstager i det

pågældende land, da licensgiveren ved dårlig præstation fra licenstagers side ikke har andre

muligheder end at afslutte kontrakten, hvis det er muligt (Root, 1994). Licensgiver har ingen

mulighed for at præge salget eller andet. Ydermere er en af ulemperne ved licensering, at

indkomsten målt i absolut størrelse kan forekomme lille set i forhold til direkte eksport eller

ved investering i destinationslandet. Idag ses royalties rater på over fem procent sjældent, og

sådanne aftaler kører over fem-ti år. Denne lavere indtjening skal naturligvis ses i forhold til

den mindskede risiko ved licensering fremfor investering i destinationslandet. Der findes ved

denne strategi også risikoen for dissemination, hvor licenstager benytter licensgivers

teknologi i andre produkter end de, der er skrevet ind i licenskontrakten, og således

eksproprierer licensgivers teknologi og know-how (Hill et al., 1990). Endeligt kan licensgiver

ved at benytte denne strategi skabe sig en fremtidig konkurrent. Dette kan ske ved, at man

overgiver teknologi og hemmeligheder til licenstager, som så efter aftalens udløb selv

begynder at producere i eget navn med brug af licensgivers teknologi. Hvis denne licenstager

ligger i et billigere land end licensgiver, kan denne teoretisk set udkonkurrere den oprindelige

producent – licensgiveren (Hill et al., 1990).

4.2 Franchise Agreement Franchising er en form for Licensing, hvor en virksomhed (Franchisor) licenserer et

forretningskoncept og andre ejendomsrettigheder til en uafhængig virksomhed eller en

enkeltperson (Franchisee). Denne franchisetager kører forretningen under franchisegiverens

navn og må følge reglerne og politikkerne lagt af franchisegiver. Man kan sige, at

franchisetageren modtager licensen/tilladelsen til at køre denne forretning under

31

franchisegivers navn, og under reglerne fra denne. Denne form for forretningskoncept ses

specielt indenfor fast-food branchen, indenfor biludlejning og hoteller (Root, 1994). Denne

type strategi kan være attraktiv for virksomheder, der har produkter, som det ikke er muligt at

eksportere til det pågældende destinationsland eller hvis virksomheden ikke ønsker at

investere i produktionsfaciliteter i landet. Det er samtidigt nemt at overføre

produktionsprocessen til en franchisetager i destinationslandet, hvis denne er simpel. Det

betyder, at fysiske produkter, hvor der kræves en vis investering af kapital eller et højt niveau

af ledelsesmæssig og teknisk kompetence, er dårlige produkter til at overveje Franchise

modellen. Det samme gør sig gældende indenfor servicesektoren, hvor produkter som kræver

et højt niveau af viden, service og konsultation ikke er egnet til denne type strategi. For at

benytte denne type strategi kræver det normalt et produkt, som kræver et lavt niveau af kapital

og evner. Der findes som med andre Entry Modes både ulemper og fordele. Nogle fordele ved

Francising er hurtig indgang på et nyt marked med en lav investering, benyttelse af en

stardardiseret metode med et specielt image, så folk kender mærket uanset hvor i verden

franchisetager befinder sig. Dette gør, at franchisetager normalt er meget motiverede, og

endeligt er de politiske ricisi lave, da franchisegiver ikke selv befinder sig fysisk på markedet.

Ulemperne ved denne strategi er tit begrænsninger på franchisegivers profit, samt manglen på

den fulde kontrol over franchisetagers forretning i det pågældende land. Det er herudover en

mulighed, at der skabes en konkurrent på denne måde ved, at en franchisetager bruger denne

viden til at udvikle sit eget lignende koncept og på den måde kopierer franchisegivers

forretningskoncept. Nogle regeringer rundt omkring i verden ligger ligeledes hindringer i

vejen for denne type strategi i form af restriktioner på Franchise Agreements (Root, 1994).

4.3 Joint-Venture Joint-Venture er populært sagt en virksomhed undfanget af to eller flere selskaber. De fleste

Joint-Ventures ses mellem to virksomheder; en international virksomhed som køber sig vej

ind på et fremmed marked ved hjælp af aktierne i en lokal virksomhed. Joint-Ventures kan

opdeles i tre klasser; Majoritet, Minoritet og 50-50 ventures (Root, 1994). Det kan også ske

ved oprettelse af et nyt selskab, hvor eksempelvis to ejere deles om at starte virksomheden op.

Heraf fremgår det også at profit, indtjening og omkostninger deles mellem parterne.

Disseminationsrisikoen er også her tilstede, idet den lokale partner efterfølgende kan gå alene

og benytte den viden eller hemmeligheder som vedkommende har tilegnet sig gennem

partnerskabet med den udenlandske virksomhed. Tit sker disse Joint-Ventures på den

32

baggrund at Sole Ventures ikke er tilladte i destinationslandet eller at regeringen i nogle lande

helst ikke ser disse. Derfor bliver nogle virksomheder presset ind i Joint-Ventures, da de ikke

har mulighed for at gå solo ind på markedet. Andre motiver for brug af denne strategi kan ses

i figur fem nedenfor. Her findes der fire motiver for at gå ind i et Joint-Venture samarbejde.

Det kan være for at styrke virksomhedens eksisterende forretning, for at tage virksomhedens

produkter ind på nye markeder, for at opnå tilgang til nye produkter som kan sælges på

virksomhedens eksisterende markeder eller for at diversificere sig ind på nye

forretningsområder (Bartlett, Ghoshal & Beamish, 2008).

New

Mar

ket

s

To take existing products to foreign

markets

To diversify into a new business

Exis

ting M

arket

s

To strengthen the existing business

To bring foreign products to local markets

Existing Products New Products

Figur 5: Bartlett, Ghoshal & Beamish, 2008. Transnational Management s. 628; Exhibit 1: Motives for In-

ternational Joint Venture Formation

4.4 Direkte Eksport (Direct Export) Denne metode er basismetoden for opstarten af en virksomheds internationaliseringsproces.

Den direkte eksport betyder, at meromkostningerne ved at eksportere og sælge virksomhedens

produkter på et fremmed marked væk fra hjemlandet er minimale, mens indtjeningen kan

være høj (Root, 1994). Fordelene ved denne strategi er, at producenten eller virksomheden,

som sælger produktet, har fuld kontrol over marketingsplanen på det fremmede marked.

Distributionen og prisen sættes af virksomheden selv, såvel som marketingsmikset. Der

opnåes også et hurtigere informationsflow fra markedet, og dette kan forbedre

marketingsindsatsen, tilpasse produktet til det lokale marked og tilrette prisen, hvis det er

nødvendigt. Den direkte eksport fra virksomhedens side betyder på den anden side også, at

denne har behov for at sætte sig ind i reglerne omkring international dokumentation og

transport, da virksomheden står for det hele selv - lige fra salget til pengene kommer ind fra

33

kunden. En af ulemperne i forhold til indirekte eksport er, at der her findes højere

opstartsomkostninger i form af føromtalte regler om transport og dokumentation såvel som

behov for mere markedsinformation og højere risici i form af betalingerne (Root, 1994).

Der findes to (tre hvis man tager den direkte eksport fra producenten til

slutkunden med) kanaler for direkte eksport; den udenlandske agent/distributør og den

udenlandske afdeling/datterselskab. Her vil jeg kun for nærværende nævne agent/distributør,

da afdeling/datterselskab ikke findes så relevant grundet Pharmactive´s status som

handelsselskab og ikke producent med egen indflydelse på produktion og produkter, og derfor

er fravalgt. Ved benyttelse af en agent/distributør på det fremmede marked fungerer det

således, at en agent står for salget til kunderne på markedet af virksomhedens produkt.

Normalt modtager agenten kommission herfor. Agenten tager altså ikke ejerskab for varen

eller andre forpligtelser overfor kunden eller virksomheden. Agenten fungerer normalt kun

som en salgsagent, der formidler en kontakt til kunderne på markedet, og sælger så dér

virksomhedens varer til en pris og vilkår, som i forvejen er aftalt mellem agenten og

virksomheden. En distributør derimod tager ejerskab over varen, og betaler virksomheden for

varen. Herefter beslutter distributøren egenrådigt, hvordan varen skal videresælges til

kunderne i destinationslandet. På denne måde har virksomheden en mindre risiko, da den kun

sælger til distributøren, og således ikke skal bekymre sig om mere. Omvendt er fortjenesten

mindre ved denne løsning end ved salg til kunden via en agent, hvor der kun betales en

kommission til agenten for dette salg (Root, 1994).

4.5 Indirekte Eksport (Indirect Export) Ved indirekte eksport forstås det, at virksomheden handler med destinationslandet gennem en

mellemhandler i virksomhedens hjemland. Man sælger til denne virksomhed, som så handler

med de respektive kunder i destinationslandet. Dette set-up betyder, at virksomheden ikke

skal bekymre sig om alle de vanskelige aspekter ved eksport. Varen bliver solgt indenfor

hjemlandet, og der skal derfor ikke sørges for eksportdokumenter eller fakturering udenlands.

International transport skal heller ikke bookes og betalingsrisikoen fra udlandet findes ikke.

Ulempen ved denne strategi er naturligvis, at virksomheden ikke har nogen som helst kontrol

over produktet i destinationslandet, hverken prismæssigt eller marketingsmæssigt.

Mellemhandleren kan teoretisk set benytte en helt anden strategi i destinationslandet end den,

som virksomheden normalt benytter i hjemlandet (Root, 1994). Det er for det meste til

34

virksomhedens fortrydelse og irritation. Men her bytter man risiko ud med afgivelse af

kontrol.

5. Præsentation af casestudiets virksomhed – R2 Pharmactive A/S

I dette kapitel vil virksomheden blive præsenteret og de vigtigste parametre og emner nævnt,

såsom historien, strategien og kundegruppen samt produkterne i denne handelsvirksomhed.

5.1 R2 Pharmactive A/S Pharmactive er en virksomhed, der er del af R2 gruppen, som har hovedkontor i Hedensted i

Danmark. Denne division blev oprettet i 2006 under en større omstrukturering i gruppen.

Virksomheden er en handelsvirksomhed, der handler med Active Pharmaceutical Ingredients

(API), Intermediates, Excipients samt andre hjælpestoffer, som afsættes til den farmaceutiske

industri verden over. Kunderne til disse produkter er normalt producenter af medicin, såsom

Novo, Leo Pharma eller lignende. Mange af disse produkter købes i Indien og Kina, hvor en

stor del af verdens produktion af farmaceutiske råvarer foregår (Bjarne Hansen, 2012).

Herudover har Pharmactive indgået samarbejdsaftaler med europæiske fabrikanter af

forskellige produkter omkring varetagelse af salget på udvalgte markeder. Udover at være

distributør for disse fabrikanter, har virksomheden mange direkte kunder i Skandinavien og

Europa, samt nogle enkelte salgsagenter på visse markeder, der formidler salget på det

pågældende lokale marked mod kommission. Herudover er Pharmactive i 2012 klar til at gå

ind på det latinamerikanske marked med Brasilien som det absolut største marked. Der er

blevet ansat en ny medarbejder, som skal varetage salget til denne region. Vedkommende

taler de lokale sprog og har kendskab til kulturen og forretningskutymer. Målet for dette

marked er i skrivende stund endnu ikke fastlagt, da projektet stadigt er nyt.

5.2 Historien bag virksomheden R2 Group ser sig selv som erhverslivets one-stop supermarked!

R2 Group, med hovedsæde i Hedensted, blev grundlagt i 1884 og har idag fokus på

ingredienser til forskellige markeder. Aktiviteterne er spredt ud over blandt andet

levnedsmiddelbranchen, foderbranchen, den kemiske/tekniske industri, farve- og

lakindustrien, pelsdyrbranchen, helse- og farmaindustrien, mikrobryggerierne samt andre

brancher som salg af maskiner, produktion og handel. Virksomheden koncentrerer sig om tre

hovedområder; Chemicals, Consume og Agro. Det er indenfor disse tre områder, der konstant

35

søges forbedring via øget samhandel med udlandet samt via opkøb og produktion. Målet hos

R2 er at skabe ekstra værdi hos kunderne. Dette søges opnået ved hjælp af de ca. 75

engagerede medarbejdere, der er ansat i de forskellige virksomheder i R2 Group, og ledelsen

vil til enhver tid søge de bedste medarbejdere og tilbyde dem forhold langt over almindelig

standard. R2 Group sælger en bred vifte af produkter, men ikke kun produktet er vigtigt; også

logistikken, kvalitetssikringen, dokumentationen, og ikke mindst viden om kundernes

produktion spiller en vigtig rolle (R2 Group, 2012a). Gennem alle årene har

handelsmentaliteten fungeret som den røde tråd gennem virksomheden. Der har gennem tiden

været forskellige ejere, men fokus har altid været på aspekter som godt købmandsskab,

personlige relationer, tillid og integritet (R2 Group, 2012b). Den vigtigste ændring i

virksomheden fandt sted i 2006, hvor en større strukturændring skete. Det gamle navn Rode

& Rode blev ændret til R2 Group, og den oprindelige virksomhed blev splittet op i

selvstændige virksomheder som følger:

R2 Food Partner A/S, R2 Feed Partner A/S, R2 Chemtec A/S, R2 Pharmactive

A/S, R2 Systems A/S, R2 Nordic Flavours AB, R2 Nutriments BV og R2 Farm Partner A/S

(R2 Group, 2012c). Herudover blev der i 2009 åbnet et salgskontor i Milano i Italien – R2

MedItalia, hvis formål er at sælge ingredienser til den farmaceutiske industri i Italien. I

August 2011 købte Maj Invest 50% af virksomheden med det mål at vækste og ekspandere de

kommende år. Med en så økonomisk stærk partner bag, er der mulighed for at ekspandere på

nye markeder og på den måde øge omsætningen og indtjeningen. Idag sidder der på

hovedkontoret ca. 40 personer, mens resten af de ialt 75 ansatte er placeret rundt omkring i

Danmark og udlandet. Den strategiske vision for hele gruppen (R2 Group Vision) er, at

kvalificere sig til at blive noteret på Københavns fondsbørs i 2013 (R2 Group, 2012d), og

virksomhedens mission (R2 Group Mission) er følgende:

R2 Group vil være Handelspartner +

Videnbaseret: Vi søger viden og sikrer dermed et stort kendskab til produkter og

produktionsmetoder.

Innovation: Vi skal altid være markedstilpassede med hensyn til produkter og

tjenester. Vi udvikler fremtidssikrede handelsmønstre.

36

Know-How: Vi ved hvordan, med hvem og hvornår vi skal agere.

Win-Win: Vi sikrer, at der er fordele til alle involverede parter.

Creating value since 1884 (R2 Group, 2012e)

5.3 Strategi og kundegruppe Strategien for Pharmactive er i henhold til visionen, at være markedsledende i Europa

indenfor deres forskellige produktgruppers markeder. Det er vigtigt for virksomheden at

besidde et miks af direkte kunder samt håndtere salg gennem agenter på visse markeder.

Markeder tæt på Danmark (Skandinavien) kan håndteres direkte ifølge teorierne (Johanson &

Vahlne, 2009). Dette bliver gjort i Pharmactive, mens markeder længere væk fysisk og sprog-

og kulturmæssigt bliver håndteret gennem lokale agenter, der varetager salget til kunderne.

Hvad angår Latinamerika og specielt Brasilien, så er strategien endnu ikke fastlagt af

virksomheden. Det er virksomhedens ønske at denne opgave skal hjælpe til med at belyse de

mulige alternativer for den fremtidige strategi på dette marked. Man er i virksomheden klar

over udfordringerne ved at kaste sig over et marked, der ligger så langt væk fysisk og

kulturelt. Det er derfor også vigtigt opveje fordelene med ulemperne ved de forskellige

strategier. Investering skal vejes op imod en estimeret indtjening.

Pharmactive´s kunder er som tidligere fortalt, store, medium og mindre

produktionsvirksomheder, der producerer den endelige medicin til salg til apotekerne, hvor

almindelige mennesker kan købe medikamenter til deres skavanker såsom hovedpine, feber

osv. Som mellemhandler/distributør er det vanskeligt kun at betjene en enkelt kundegruppe.

Tit er man nødt til at betjene flere forskellige grupper på en gang, selvom det ikke altid er lige

lukrativt (Jesper Clausen, 2012). Dette skyldes at nogle agenter i det pågældende land måske

allerede har en kundeportefølje, som vedkommende fortsat ønsker at servicere. Så nytter det

ikke noget, at virksomheden kun ønsker at tilbyde varer til de kunder, som passer ind i

virksomhedens øjemed. Man kan ikke altid bare plukke de attraktive kunder ud af en

portefølje, men må ofte tage hele pakken. Det samme kan gøre sig gældende for en større

direkte kunde, der eventuelt har flere virksomheder og som ønsker, at R2 leverer til

allesammen og ikke kun til den store virksomhed. Så må man igen bide i ”det sure æble” og

dermed også levere mindre partier til kunden, selvom det ikke er lukrativt. Et positivt aspekt

ved dette kan være, at virksomheden får udvidet sit netværk ved at levere til flere forskellige

virksomheder fremfor bare en.

37

5.4 Handelsvirksomhedens produktplatform og produkthåndtering Her vil jeg kort beskrive produkterne, som der handles med i Pharmactive. Produkterne som

håndteres i resten af R2 gruppen vil ikke blive beskrevet, da de ikke har relevans i denne

opgave. I den medicin som vi almindelige mennesker normaltvis køber på apoteket, findes der

ofte mange forskellige bestanddele. Der findes de aktive farmaceutiske stoffer, hvilke er

virkemidlerne i medicinen. Herudover findes der bindemiddel og hjælpestoffer. Det aktive

stof kan udgøre en meget lille del eller en meget stor del af produktet. Det er en kompliceret

øvelse at beskrive dette, og det vil ikke blive gjort her. Man kan groft sagt sige, at en ”mild”

farmaceutisk ingrediens fylder en stor del af det færdige produkt, mens en "stærk" en af

slagsen fylder forsvindende lidt af slutproduktet. Normalt er det sådan, at de milde slags

koster tilsvarende lidt, men de stærke koster tilsvarende mere. Paracetamol som bruges mod

hovedine er en low-cost vare, mens Amoxycillin som er antibiotika, er meget dyrere.

Det er disse aktive råstoffer som Pharmactive beskæftiger sig med til daglig.

Man har valgt at fokusere på visse produkter og forsøge at blive eksperter i dem. Denne

ekspertise omfatter produktkendskab, leverandørforhold, produktionsforhold og prissætning.

Det gælder for Pharmactive om, at kunne tilbyde varen til en konkurrencedygtig pris, mens

servicen og dokumentationen er i top. Kendskabet til produktet skal være i højsædet, således

at man kan hjælpe og vejlede kunden på bedst mulig måde. De produkter, som virksomheden

har fokus på, er nogle som kunderne interesserer sig for og hvor der er en fremtidsudsigt. Det

optimale er naturligvis at indlede et samarbejde med en producent af råvaren således, at man

ikke konkurrerer med andre handelsvirksomheder om det samme produkt fra den samme

fabrikant. Desværre har det i praksis vist sig kompliceret, da specielt kineserne og inderne

ønsker at sælge mest muligt til alle parter, og derfor er det vanskeligt at få fabrikanterne til at

binde sig op på en partner (Bjarne Hansen; Jesper Clausen, 2012). Kunderne er heller ikke

altid så loyale, som man som virksomhed gerne ser. Prisen er i mange tilfælde blevet et vigtigt

parameter, og tilbyder man væsentligt højere priser end konkurrenterne, så risikerer man at

tabe ordren. Så der findes et konstant pres på en handelsvirksomhed som Pharmactive, i og

med at både producenten presser på for at opnå en højere pris, samtidigt med at kunden

ønsker en lavere pris og en bedre kvalitet.

38

6. Brasilien & PESTLE

6.1 Brasilien Brasilien er det største land på den Sydamerikanske halvø med en population på ca. 191 mio

per 2010 (IBGE, 2012), og et areal på 8.514.877 kvadratkilometer - dvs. en smule mindre end

USA. Klimaet varierer fra tropisk i nord til tempereret i syd. 87% af befolkningen bor i

urbane områder med Sao Paulo som den største by med ca. 20 mio indbyggere, fulgt af Rio de

Janeiro med ca. 12 mio (CIA, 2010).

Økonomisk set er Brasilien en kommende stormagt med et estimeret BNP i

2011 på 2.518 trillioner USD. BNP per capita ligger på et estimeret 11.600 USD i 2011, og en

BNP-vækst på 2,7% estimeret i 2011. Der estimeres i 2011 en arbejdsløshedsrate på 6% og at

26% af befolkningen lever under fattigdomsgrænsen (2008). Gini indexet var i 1998 på 60,70,

mens det i 2012 ligger på 51,90 (CIA, 2010).

Den generiske medicinsektor i Brasilien har over de sidste ti år haft en årlig

vækstrate på 30%. Dette samlet med andre aspekter gør, at landets marked for generiske

produkter voksede med 32,2% i salgsvolumen mellem 2010 og 2011. Der blev i landet solgt

581 millioner enheder i 2011 mod 439 millioner året før. Ligesom i mange andre lande ligger

andelen af generiske produkter i forhold til totalen på ca. 60% (generika + biosimilære

produkter). Executive President of the Brazilian Generic Drugs Industry Association – Pró

Genéricos - Finotti udtaler ”We still have a long way to go before considering our generic

drug market consolidated," og tilføjer "We are just starting." (Finotti, 2012)5. Det ses mere og

mere at større domestiske virksomheder eller globale virksomheder, som er i Brasilien,

opkøber mindre laboratorier, der producerer netop generisk medicin. Samtidigt har de

originale mærker tabt markedsandele til de generiske no-name produkter, hvilket betyder, at

de større laboratorier taber penge ved en lavere profitmargin og derfor må skære i

omkostningerne for at overleve (Pharmtech, 2012).

6.2 Pestle Endvidere har jeg benyttet en PESTLE analyse til at få et overblik over Brasilien på

makroniveau. Her ses der på de overordnede faktorer, som har betydning for

indtrængningsstrategien for Pharmactive i Brasilien.

5 Pharmtech (2012)

39

Det internationale miljø, hvori virksomheden foretager forretningen, har mange

aspekter. Selve betegnelsen ”miljøet” handler ikke bare om det naturlige eller økologiske

miljø, men er meget bredere end det. Det omfatter totalen af de eksterne kræfter, som kan

påvirke ethvert aspekt af en virksomheds organisatoriske aktivitet (Brooks, Weatherston &

Wilkinson, 2011).

PEST eller den udvidede udgave PESTLE, som jeg her benytter, er en

omverdensanalyse, som belyser faktorerne i omverdenen, der påvirker forretningsmiljøet for

en given virksomhed. Her ser man på de politiske, økonomiske, sociale, teknologiske,

lovmæssige og de økologiske faktorer, som kan have indvirkning på måden, hvorpå der

gøres/skal gøres forretning.

Figur 6: PESTLE MODEL6

POLITISKE FAKTORER:

Nationale regulativer og restriktioner omkring produktion af API´er i specielt Kina og

Indien.

Nationale regulativer og restriktioner omkring håndtering af API´er i Danmark i det

tilfælde, at der her lagerføres visse produkter.

6 Ignitestrategicsolutions (2012)

40

Nationale regulativer og restriktioner omkring import, håndtering og opbevaring af

API´er i Brasilien, herunder specielle krav fra ANVISA7.

Yderligere protektionisme af den brasilianske regering i form af øgede importskatter

og lavere importkvoter for API´er.

ØKONOMISKE FAKTORER:

Valutakurssvingninger, hvor den brasilianske Real er flydende i forhold til US Dollar

og Euro og dermed den danske krone.

Rentesatser, hvor høje renter i Brasilien gør det attraktivt på købe med kredit i Europa

og dermed Danmark.

Hastigt stigende udgifter til lønninger i Kina, hvorfor farmaceutisk produktion i

Brasilien kan vokse.

SOCIALE FAKTORER:

Den positive økonomiske udvikling i Brasilien gør, at millioner af mennesker de

senere år, er blevet flyttet fra fattigdom til lav middelklasse. Det betyder større

købekraft til bl. a. medicin.

Den økonomiske vækst kan betyde en stigning i livstilssygdomme, som det ses i

velstillede lande. Der vil i så fald være et større behov for medicin.

TEKNOLOGISKE FAKTORER:

Internettet gør, at afstanden til stadighed bliver mindre verden over, og dermed bliver

afstanden fra producent til kunden i Brasilien også tilsvarende mindre.

LOVMÆSSIGE FAKTORER:

Indførsel af regulativet RDC57, der medfører, at alle importører af API´er skal

registrere produktet og fabrikanten mod et to-årigt gebyr på BRL 37.000. Importøren

skal have et selskab registreret i Brasilien.

7 Agencia Nacional de Vigilancia Sanitária

41

ØKOLOGISKE FAKTORER:

Regulation omkring forurening i Kina, hvor farmaceutiske fabrikker forurener mere

end tilladt. Det kan betyde lukning eller midlertidig lukning af disse fabrikker -

specielt de fabrikker, der er lokaliseret inde i byerne.

Stadigt strengere krav til sø- og lufttransport af farmaceutiske råvarer (API) giver

stigende udgifter til transport, samtidigt med at de vanskeliggør transport af forskellige

specielle varer.

Brasilianske regulativer omkring farmaceutisk produktion i landet. Disse kan indvirke

på købet af farmaceutiske råvarer (API) fremfor færdigvarer (medicin).

Ud fra de forskellige punkter og faktorer, som er nævnt og fremhævet ovenfor, kan man se, at

der er mange hensyn at tage og mange ting at være opmærksom på ved handel med API´er.

Der skal ikke blot ses på destinationslandet for at følge med udviklingen og konkurrenterne.

Man skal samtidigt se på landene, hvor de største produktioner af farmaceutiske råvarer ligger

- i Kina og Indien. Hvad der her besluttes angåede disse varer kan have en enorm betydning

for denne industri i hele verden. Hvis Kina indfører en lov om begrænsning i eksport af

API´er, så vil hele verden blive berørt af det. Producenterne af medicin i Brasilien vil komme

ud for mangel på råvarer og priserne på disse vil stige. Da disse producenter i Brasilien ikke

bare uden videre kan sætte priserne op, grundet lovmæssige restriktioner på prisstigninger på

sådanne varer, bliver de presset i deres forretning. Dette pres forsøger de at overføre til

handelsvirksomheder som Pharmactive, således at dennes profitmargin også mindskes. Tit er

det sådan, at går handelsvirksomheden ikke med til at sænke profitten og dermed prisen til

den brasilianske producent, så køber vedkommende et andet sted. Hvis dette ikke er muligt

kan konsekvensen blive, at den brasilianske producent af medicin vælger at stoppe med at

producere produktet, da det ikke længere er lønsomt. I begge tilfælde har det en negativ

konsekvens for handelsvirksomheden i midten (Andrey Salviano, 2012).

På den anden side er den enorme økonomiske fremgang i Brasilien en meget

positiv faktor for salget af API´er på dette marked. Under regeringen med Lula i spidsen og

nu Dilma Rouseff, har den formået at flytte millioner af mennesker fra fattigdom op i den

lavere middelklasse. Dette betyder alt andet lige, at der er kommet flere penge mellem

hænderne på disse folk. Under normale forhold vil en del af disse penge gå til køb af medicin,

42

da netop dette produkt er svært at undvære. Under sygdom vejer hensynet til at blive rask

højere end økonomien. Hele denne økonomiske fremgang ses også i væksten af det generiske

medicinmarked. De lavere priser for generiske produkter i forhold til mærkevarerne, ca. 50%

lavere i gennemsnit, betyder, at der over de sidste 10 år har fundet en årlig stigning på 30%

sted (Pharmtech, 2012). Mellem 2010 og 2011 steg det brasilianske generiske medicinmarked

imponerende 32,2% i salgsvolumen, og repræsenterer nu en værdi på ca. 5,05 mia. USD.

Salget af generiske produkter set i forhold til det samlede salg (både generiske og oprindelige

mærker), udgør nu ca. 70% (Pharmtech, 2012).

7. Analyser

I denne del af opgaven vil de primære og sekundære data blive analyseret og diskuteret op

imod de valgte teorier. Dette vil ske ved at anvende disse på faktorerne indenfor hver del.

Teorierne fra Hofstede og Gesteland vil blive benyttet til at analysere kulturen i henholdsvis

Danmark og Brasilien og forskellene herimellem. Entry Mode strategierne bliver analyseret

med teorierne fra Hill et al.´s The Eclectic Theory samt Dunnings OLI model. Dette ender så

op med en diskussion af denne analyse, og en indsnævring af mulige indtrængningsstrategier

vil foregå, og endeligt vil en eller to strategier blive anbefalet til virksomheden.

7.1 Kultur – og forskelle Der findes som tidligere fortalt forskellige kulturer i landene verden over, og der kan være en

meget stor eller meget lille forskel mellem landene. Det kan være på grund af, at de ligger tæt

på hinanden fysisk eller fordi de ligner hinanden menneskeligt set og vice versa. Jeg går nu

ind og analyserer først kulturforskellenes indvirkning på valg af Entry Mode ved brug af

Hofstede´s 4 værdibaserede dimensioner. Dernæst benytter jeg Gesteland´s Deal-Focus

versus Relationship-Focus model for at bedømme påvirkningen af Entry Mode.

7.1.1 Kulturforskellenes indvirkning på valg af Entry Mode målt gennem

Hofstede´s værdibaserede dimensioner

Hofstede udførte i starten af 1960´erne et studie som fortsatte gennem tre årtier. I dette studie

involverede han 116.000 personer fra 40 forskellige lande fra IBM. Han benyttede teorien

med de 4 Key Dimensions: Power Distance, Uncertainty Avoidance,

Individualism/Collectivism og Masculinity / Femininity for at undersøge påvirkningerne af

disse på de interviewede personer. Disse resultater kan findes i bilagene bagerst, og vil

herefter blive analyseret.

43

7.1.1.1 Power Distance

Ifølge Hofstede er definitionen ”The extent to which the less powerful members of institutions

and organisations within a country expect and accept that power is distributed unequally"8. I

modellen ses det, at Danmark har en score på 18 points, hvilket er i den absolut laveste ende

af denne dimension set i forhold til andre lande. Hofstede argumenterer for, at mange

udlændinge i Danmark netop oplever dette; vi danskere leder ikke, men coacher og sørger for

frihed til den enkelte ansatte. Det viser rent faktisk, at Danmark rangerer højst blandt EU27,

hvad angår frihed i arbejdet for den enkelte ansatte. Magten er decentraliseret og der hersker

stor tiltro hos lederne til deres ansatte og deres udførsel af arbejdet. Dette ses også hos

Pharmactive, hvor lederne står for det overordnede ansvar og ledelse af hver SBU i gruppen.

De enkelte medarbejdere har så ansvaret for hvert deres område, der kan være salg til et

defineret område, logistik eller økonomi. Lederne kigger ikke medarbejderne over skulderen

dagligt, men overvåger på ugentlig eller månedlig basis, at medarbejderen udfører sit arbejde

på en tilfredsstillende måde (Bjarne Hansen, 2012). Ifølge Bjarne Hansen (2012) hersker der

stor respekt for medarbejderne i virksomheden, og dette udsagn stemmer overens med

Hofstede´s argumentering om, at respekt i Danmark optjenes ved at demonstrere sin faglige

dygtighed (Geert Hofstede, 2012a). Ifølge Bjarne Hansen (2012) er en af værdierne i

virksomheden også den at inddrage medarbejderne i flest mulige beslutninger, der vedrører

medarbejderens område. Denne anskuelse passer overens med Hofstede´s argumentation om,

at danske medarbejdere forventer at blive spurgt og inddraget under beslutninger.

Brasilien har i denne dimension en score på 69 points, hvilket ligger i den højere

ende af scalaen. Denne score giver et billede af et samfund, hvor hierarki respekteres og uens

distribution af økonomiske midler og magt er et normalt syn. Folk accepterer dette i et sådant

samfund. Den uens magtdistribution retfærdiggør, at flere fordele er til rådighed for folk, som

har magt. Naturligvis opleves der kriminalitet på grund af dette, men når jeg selv rejser rundt i

Brasilien, ser jeg til forundring, at mindre bemidlede mennesker ikke ser skævt til mig eller

mine forretningsforbindelser selvom vi kommer i en større bil og iført pænt tøj, mens disse

folk eksempelvis går anderledes klædt. Det er, som Hofstede siger, et forholdsvist accepteret

fænomen i Brasilien (Geert Hofstede, 2012b). Dog udtaler Vanderlanzs Dantas (2012), at han

bekymrer sig om kriminaliteten, specielt set i forhold til familien. Han har derfor valgt at

8(Geert hofstede, 2012a)

44

benytte en firmabil med pansret glas for at øge følelsen af sikkerhed for både ham og

familien.

Det at vise respekt for ældre personer ses meget i Brasilien, og det ser jeg selv

under rejser i landet. Ofte har man møde med en indkøbsansvarlig, som under mødet

præsenterer den ældre ejer eller præsident for virksomheden. Denne ofte ældre person

behandles som en ”konge”, og vi bør alle være yderst ærbødige og ydmyge, mens vi taler med

vedkommende. Andrey Salviano (2012) argumenterer for, at mange ældre fædre i

virksomhederne har viet deres liv til opbygning af virksomheden, og at de derfor fortjener

denne fornemme behandling. I Brasilien er det samtidigt almindeligt at have statussymboler

som udstråler social position og dermed have ret til respekt fra andre.

7.1.1.2 Uncertainty Avoidance

Ifølge Hofstede er definitionen af Uncertainty Avoidance ”The extent to which the members of

a culture feel threatened by ambiguous or unknown situations and have created beliefs and

institutions that try to avoid these.”9

I Hofstede´s 5-D model opnår Danmark en score på 23 points, som betyder, at

Danmark også scorer lavt i denne dimension. Heraf kan vi udlede, at danskerne ikke har

behov for den store struktur eller forudsigelighed i deres arbejdsliv, men at de er åbne for

hurtige ændringer. Sådan er arbejdslivet i Danmark (Geert Hofstede, 2012a). Denne anskuelse

genkendes af forfatteren samt af SBU Manager Bjarne Hansen, der udtaler, at han tit møder

ind på arbejde en morgen med en plan i hovedet for dagens udfordringer. Desværre eller

måske heldigvis – skifter planerne og udfordringerne fra time til time i en sådan

handelsvirksomhed i den farmaceutiske branche. Hofstede argumenter for, at danskerne er et

nysgerrigt folkefærd og at dette allerede tilskyndes én, når man er barn. På arbejdspladsen

kommer dette til udtryk på den måde, at det ikke er et problem at indrømme, hvis man er

uvidende om noget. Så spørger man bare eksempelvis en kollega, der ved mere om det. Ifølge

Jesper Clausen (2012) er det befriende, at man kan være på en arbejdsplads, hvor der er plads

til dette. Hvis chefen ringer og har brug for information giver man den, og kan man ikke det

umiddelbart, vender man tilbage.

9 (Geert hofstede, 2012a)

45

Med en score på 76 points, har Brasilien en høj score i denne dimension. Der

viser sig en tendens til, at Brasilien og andre latinamerikanske lande har behov for regler og

brede lovmæssige systemer, for på denne måde at strukturere livet der. Imidlertid er det

enkelte individs behov for at følge disse straks meget svagere (Geert Hofstede, 2012b).

Forfatteren har oplevet dette på første hånd under besøg i Brasilien, hvor man eksempelvis

om aftenen og natten i trafikken overhovedet ikke respekterer nogen som helst regel eller lov.

Folk overholder ikke vigepligter og kører tit over for rødt lys, og dette gøres uden nogen som

helst form for moralske skrupler. Ifølge Vanderlanzs Dantas (2012) kan dette være

nødvendigt for at få trafikken til at glide bedre. Dog skal der samtidig argumenteres for det

kriminelle aspekt, hvor det kan medføre betydelige ricisi at stoppe for rødt lys. I lande med en

høj score i denne dimension, såsom Brasilien, er det ifølge Hofstede vigtigt at etablere

bureaukrati, love og regler, som gør samfundet sikrere at leve i uden at skulle flygte for

sikkerheden i ethvert øjeblik (Geert Hofstede, 2012b). Det er vigtigt for brasilianerne at kunne

nyde gode øjeblikke i hverdagen, for eksempel med en god lang frokost, når der er

udenlandske gæster på besøg. Forfatteren til denne opgave har under talrige besøg i Brasilien

altid oplevet nogle fantastiske lange og udsøgte frokoster med lokale personer fra lokale

virksomheder. Der bliver taget sig tid til at spise og drikke under frokosten, og der bliver

således også tid til at diskutere forretning. Mange gange får frokosten større opmærksomhed

end en middag om aftenen. Det skyldes til dels, at familien kræver tid om aftenen, mens det er

mere legitimt at spise frokost ude, da det er i arbejdstiden (Christian Sohl, 2012). Den høje

score i denne dimension betyder også, at det brasilianske folk er meget passionerede og

demonstrative. Det kommer til udtryk i deres kropssprog og ved at de har let ved at vise

følelser. Ifølge Vanderlanzs Dantas (2012) er det en naturlig del af det at være brasilianer, at

udvise følelser og bruge kropssprog dagligt. Han gestikulerer utroligt meget af natur, men

som han siger, er det også for at vise og demonstrere hensigten tydeligt overfor en

forretningskontakt eller lignende. Det kommer ifølge forfatteren også til udtryk ved fysisk

kontakt. Tit oplever man en hånd på ens arm, når noget bliver forklaret eller hvis

vedkommende forklarer noget overfor en tredjepart. Det sker ligesom for at skabe et

sammenhold og en forbindelse mellem to personer.

46

7.1.1.3 Individualism/Collectivism

Individualism/Collectivism er dimensionen, der omhandler graden af gensidig afhængighed

(interdependence) et samfund opretholder blandt medlemmerne af samme.

Danmark opnår en score på 74 i denne dimension, hvilket medfører, at Danmark

ses som et individualistisk samfund (Geert Hofstede, 2012a). Jeg antager, at det betyder, at

man i Danmark ikke forventer det store af andre, men at man forventes at tage sig af sig selv

og nærmeste familie. Man ser det blandt andet i den store del af danmarks befolkning som har

en skilsmisseprocent på 40,2% (Danmarks statistik, 2012a) og på delen af befolkningen som

bor alene, ca. 39% (Danmarks statistik, 2012b). Man er meget individualist i Danmark, og

sørger for at opretholde og forbedre sit eget liv. Der er ikke nogen fast tradition for, at man i

Danmark personligt skal tage sig af de ændre. Der findes plejehjem mm., og det er ikke tabu

at sende ens ældre dertil, som det eksempelvis kunne være i latinamerikanske lande. I

Danmark er det heller ikke nødvendigt først at skabe en relation for at kunne gøre forretning

sammen. Ifølge Bjarne Hansen (2012) er det er ikke nødvenligt med en lokal kontakt i

nordeuropæiske lande, da vi her er meget direkte i kommunikationen og tåler den direkte

kontakt. Han udtaler, at han eksempelvis ville tage direkte kontakt til en potentiel kunde i

eksempelvis England uden brug af mellemmand eller lignende.

Brasilien ligger i den anden ende af scalaen med 38 points, hvilket indikerer, at

folk her allerede fra starten af deres liv bliver en del af et fællesskab - en stærk gruppe. Denne

gruppe består sædvanligvis af en forstørret familie med både onkler, tanter, fætre, kusiner og

bedsteforældre (Geert Hofstede, 2012b). Dette fænomen er til dels oplevet af forfatteren selv

under et to-årigt forretningsophold i Spanien, der minder om eller nærmer sig den brasilianske

kultur, hvor dette sammenhold viste sig på den måde, at man hver søndag uden

undskyldninger skulle samles hele familien til frokost. Herudover kom der middage til op til

flere gange i ugen. Den samme oplevelse har forfatteren set finde sted i Brasilien under

længere forretningsrejser. Her udfører man lignende ceremonier familiemæssigt. Forfatteren

blev efter længere tids relation til en forretningsforbindelse inviteret med til familiefrokost

søndag middag, hvilket var en stor oplevelse og bidrog til opfattelsen af dette fællesskab og

sammenhold. Ifølge Vanderlanzs Dantas (2012) holder han og familien uanset hvor travlt der

er, altid en 2-3 ugers ferie i december/januar sammen med resten af familien i et lejet hus ved

stranden. Som han siger, så var de sidst 50 familiemedlemmer samlet. Ifølge Vanderlanzs

47

Dantas (2012) er det samtidigt vigtigt, at man offentligt fremtræder som succesfuld med en

familie bag sig. Familieemnet er samtidigt vigtigt, fordi man uden familie i Brasilien tit vil

kunne opleve at mangle kontakter eller relationer, som kan hjælpe manden, kvinden eller

familien i vanskelige situationer (Vanderlanzs Dantas, 2012). Dette stærke familiebånd viser

sig også i form af ældre familiemedlemmer i en virksomhed, der hjælper de unge ind i

virksomheden, hvis det er muligt. Netop dette ses i Lanza Pharma, hvor Præsidenten og

indkøbsansvarlig Vanderlanzs Dantas ved opstart af virksomheden tog sin yngre bror Valmor

med ind i firmaet, hvor han modtag en mindre del af aktierne og således idag er medejer af

virksomheden. Et sådant tilfælde er lidt vanskeligere at finde i Danmark. Det er en tendens til,

at man i Danmark skal præstere eller have præsteret for at få jobbet/komme med i

virksomheden - uanset om man er familie eller ej. Vi kan som eksempel tage den nylige årlige

generalforsamling hos A.P. Møller - Mærsk, hvor nyligt afdøde Hr. Møller af journalister blev

spurgt om, hvorvidt hans barnebarn Robert Mærsk Uggla kommer til at regere Mærsk en dag

og om han er dygtig nok. Hertil svarede Hr. Møller, at han ikke sad, hvor han sidder, hvis han

ikke er dygtig. Det er i dagens Danmark ikke altid nok bare at være i familie. I Brasilien

opleves dette fænomen stadig.

Indenfor forretningsverdenen viser den relativt lave score, at det er særdeles

vigtigt at opbygge langtidsrelationer, der har troværdighed med brasilianerne. Et møde starter

normalt med small-talk for lige at bryde isen og lære hinanden lidt at kende, før man starter

med at tale forretning (Geert Hofstede, 2012b).

7.1.1.4 Masculinity / Femininity

Ifølge Hofstede viser en høj score i denne dimension, at konkurrence, opnåelse og succes er

drivkrafterne i samfundet, hvorimod den lave score her viser, at det er de kvindelige værdier

som livskvalitet og det at tænke på- eller tage sig af andre som dominerer samfundet. Her er

livskvalitet i højsædet og man skal helst ikke skille sig for meget ud fra mængden (Geert

Hofstede, 2012b).

Danmark opnår her 16 point, hvilket indikerer, at Danmark er et feministisk

samfund. I et sådan samfund er det vigtigt, at balancen mellem jobbet og fritiden opretholdes,

da begge dele er vigtige for at kunne trives. Det er samtidigt vigtigt, at alle er med, således at

ingen udelades (Geert Hofstede, 2012a). Bjarne Hansen (2012) siger således, at man i

Pharmactive sørger for at inkludere flest mulige medarbejdere i beslutningerne, der vedrører

48

virksomheden generelt og dermed også tit medarbejderne. De medarbejdere, som har

hjemmearbejdsplads, bliver ugentligt set på hovedkontoret, således at ingen glemmes og at

alle inddrages i f.eks ændring af kontorlandskab mm. Samtidigt siger Jesper Clausen (2012),

at han er rigtig glad for hjemmekontor, da det betyder, at logistikken omkring familien glider

langt bedre end hvis han sad på et kontor. Virksomheden giver frihed under ansvar, hvor det

ikke er timerne, der tælles - men resultaterne! Om de kommer kl. 23 eller kl. 13.05 betyder

ikke noget. Ledelsen betror dette ansvar til medarbejderne, der har taget imod det med glæde

og en sjældent set entusiasme (Bjarne Hansen, 2012).

Brasilien på den anden side opnår en score på 49, som er en middelkarakter i

denne dimension. Det betyder, at man i Brasilien har sympati for de mindre bemidlede. Man

er konfliktsky og undgår for så vidt muligt disse i både privatlivet og arbejdslivet. Her handler

det om at opnå konsensus til slut (Geert Hofstede, 2012b). Vanderlanzs Dantas (2012) udtaler,

at man i hans virksomhed sætter sig sammen og diskuterer tingene, og på den måde finder

frem til en fælles løsning, strategi eller hvad det måtte være. Han siger dog samtidigt, at visse

beslutinger tages af ledelsen og ikke andre. Det oplever han ligeledes hos andre virksomheder

i landet.

7.2 Deal-Focus versus Relationship-Focus´ påvirkning af Entry Mode

(Gesteland, 1997) Gesteland (1997) argumenter for, at der findes to ubøjelige regler indenfor International

Business, som omhandler det faktum, at sælgeren forventes at tilpasse sig køberen. Samtidigt

er sælger den person, der besøger et andet land, og derfor forventes at følge og tilpasse sig

lokale skikke. Han skriver om ”The Great Divide” mellem forretningskulturer, hvor Danmark

tilhører Deal-Focus kulturen mens Brasilien tilhører Relationship-Focus kulturen. Denne

forskel kom tydeligt frem i de personlige interviews under tilblivelsen af denne opgave. For

eksempel ønsker personer fra RF kulturer at gøre forretning med folk, som de kender. Det er

nærmest en umulighed at gøre forretning, hvis man ikke kender personen på forhånd. De

ønsker at kende folk, at have tillid til dem og stole på dem, inden forretning startes op

imellem dem. Forskellen ses også i det faktum, at alle tre virksomheder, som blev interviewet,

faktisk bestod af flere familiemedlemmer og ikke kun af en person fra familien. I Farmace ser

man, at både den interviewede Andrey, samt faren og moren arbejder i virksomheden. I

Natulab, hvor Milton Sampaio blev interviewet, viser det sig, at også faren og broderen

arbejder i virksomheden. Endeligt ses det hos Lanza Pharma, at der udover den interviewede

49

Vanderlanzs Dantas også arbejder en bror og konen. Det må siges, at Gesteland ser ud til at

have ret angående denne Divide mellem de to lande. I Danmark ses det selvfølgelig også, at

flere familiemedlemmer arbejder i samme virksomhed, men bestemt ikke i samme omfang

som i Brasilien. Forfatteren selv har oplevet dette mønster hos mange forskellige brasilianske

virksomheder, og det er ganske normalt og ikke noget særsyn (Christian Sohl, 2012). Her

kommer man uværgerligt til at drage en parallel til Hofstede´s Collectivism ovenfor.

Den første kontakt er en vigtig faktor, man her skal tænke over, før man kaster

sig hovedkulds ud i det, og dermed risikerer at fejle fuldstændingt. I dette tilfælde hvor vi har

med Danmark og Brasilien at gøre – og dermed en DF kultur og en RF kultur, er det meget

vigtigt at sætte sig i, hvordan denne første kontakt skal ske. Ifølge forfatteren selv var det, at

finde en egnet salgsagent i Brasilien for en tidligere arbejdsgiver, absolut ikke nemt. Det

krævede meget research og analyse of kulturen, før det kunne lade sig gøre at forsøge sig.

Under tilnærmelsen den første gang blev det til en gang snik-snak på grund af det faktum, at

forfatteren var en fremmed overfor den brasilianske person. Ved dette møde skete intet, og

måneders opfølgning på telefon var nødvendig for, at få sat endnu et personligt møde op.

Derefter var tonen mere imødekommende på møde nummer to. Her blev man så endelige

enige om en aftale for salg i Brasilien (Christian Sohl, 2012). Ifølge Jesper Clausen (2012) er

den første kontakt ikke noget problem på hans skandinaviske markeder. Han tager simpelthen

telefonen og ringer direkte til den potentielle kunde. Her er det ikke længere nødvendigt at

kende hinanden før man laver forrretninger, men kan gøres ved et simpelt telefonopkald,

naturligvis forudsat at man tilbyder kunden noget, som vedkommende finder interessant. Man

ser noget lignende i Gesteland´s Cultural Analysis Study case omkring danske Lars Larsen,

som har til opgave at finde potentielle distributører i henholdsvis USA og Japan. Hvad angår

USA, der er en DF kultur, så er det muligt blot at ringe til de potentielle kunder for at booke

møder. Det er helt anderledes med Japan, der er en RF kultur. Her er det ikke muligt bare at

ringe for at booke møder, her vælger han at benytte en betroet mellemmand, som de

potentielle kunder kender og har tillid til.

Den personlige kontakt er ifølge Gesteland (1997) meget vigtig i RF kulturer.

Det er ekstremt vigtigt som udlænding, der gør forretning i Brasilien, at besøge allerede

eksisterende eller potentielle kunder regelmæssigt. På den måde kommer man dem nærmere,

og de kan samtidigt se, at man interesserer sig for dem. Dette sættes der meget pris på ifølge

50

forfatteren, som har oplevet dette flere gange (Christian Sohl, 2012). Det samme udtaler

Andrey Salviano (2012) fra Farmace, idet han siger at besøg hos kunderne er meget vigtigt,

og nødvendigt for at opretholde forretningen og relationen. Og hvis det gøres korrekt er det

samtidigt muligt at vækste salget og samarbejdet med kunden. Det kraftigt stigende brug af e-

kommunikation i form af e-mail synes at påvirke den personlige kontakt i form af besøg og

telefonsamtaler negativt. Dette ses specielt i vores del af verden, hvor mange telefonopkald er

blevet erstattet af e-mails. Dette gør sig dog ikke helt gældende på samme måde i den

latinamerikanske del af verden, hvor den personlige face to face kontakt er nødvendig og

lever i bedste velgående. I disse RF kulturer er den personlige kontakt og møder mellem

mennesker vigtigere end nogensinde. Ifølge Vanderlanzs Dantas (2012) er det nødvendigt at

være ude hos kunderne hver uge, og ikke bare sidde på kontoret og sende e-mails ud. Den

stigende globalisering gør, at kineserne og inderne ringer og sender e-mails direkte til de

farmaceutiske virksomheder i Brasilien, hvilket medfører, at kunderne bliver forvirrede og til

dels fristet over priser og produkter. Det er derfor ifølge Vanderlanzs Dantas (2012) og

Andrey Salviano (2012) meget vigtigt for en virksomhed, som Pharmactive hele tiden at være

på mærkerne og holde en personlig kontakt med kunderne, og dermed opbygge en personlig

relation og holde denne ved lige. Kommunikerer Pharmactive kun med kunderne per e-mail

og telefon, skiller de sig jo ikke ud fra mængden af kinesere, indere og europæere.

7.3 The Eclectic Theory (Hill et al., 1990) Hill et al. (1990) argumenterer for, at der findes tre underliggende parametre som influerer på

beslutningen om hvilken Entry Mode strategi, der skal vælges og følges. Det er kontrol,

ressourceforpligtelse (strategisk fleksibilitet) og disseminationsrisiko. Disse parametre lagt

sammen med deres argumentation om, at en virksomheds valg af indtrængningsstrategi

afhænger af den strategiske relation, som virksomheden har mellem operationer i forskellige

lande, gør, at en bestemt indtrængningsstrategi ikke kan ses isoleret. Den skal ses i relation til

den overordnede strategiske position i virksomheden (Hill et al., 1990). Under interviewet

med SBU manager Bjarne Hansen i Pharmactive kom det således også frem, at der lægges

meget energi i diskussionen omkring forholdet mellem kontrol og ressourceforpligtelse. Man

vil gerne trænge ind på det brasilianske marked med mindst mulige omkostninger, samtidig

med at man bevarer mest mulig kontrol. Det er naturligvis ikke muligt at få begge dele. Man

er nødt til at lave trade-offs i denne situation og beslutning. Ifølge Bjarne Hansen (2012)

betyder det meget, at få noget lokalkendskab med i købet. Det vil sige, at man ikke investerer

51

i dette marked uden at kende til det. Hvis man argumenterede for, at Pharmactive skulle

oprette et datterselskab i Brasilien, ville det for det første være omkostningstungt med mange

udgifter i form af kontor, personale, mm. Dernæst ville der skulle afsættes mange ressourcer i

form af personer og tid til at finde egnet kontor, få dokumentionen på plads i forhold til

gældende lokale regler og love, og slutteligt, at finde egnet personale. Selve udfordringen med

at finde personale kan vise sig særdeles udfordrende, hvis man ikke kender til markedet.

Hvordan sikrer man sig de rigtige folk, som kan åbne markedet på bedst mulig måde for

Pharmactive? Det er særdeles vanskeligt, at finde sådanne folk uden en vis baggrundsviden

om markedet og hvem der agerer herpå.

Hvis man derimod ser på Joint-Venture muligheden med et samarbejde med en

eksisterende farmaceutisk brasiliansk virksomhed, er der ifølge Bjarne Hansen (2012) og

Jesper Clausen (2012) større muligheder for et trade-off for Pharmactive. Hvis man finder den

rigtige partner på dette marked, som kan løfte opgaven med salg af produkter fra Pharmactive

på det brasilianske marked, ville dette være den bedste løsning (Bjarne Hansen, 2012).

Investeringen ville være af en overkommelig størrelse i form af eksempelvis et 50% opkøb af

aktierne i den eksisterende virksomhed i Brasilien, som så kan fungere som

agent/distributionskanal for Pharmactive i Brasilien. Sideløbende med den overkommelige

investering, får man samtidig en fornuftig grad af kontrol over den brasilianske virksomhed.

Ifølge Bjarne Hansen (2012) ville den helt store fordel ved denne indtrængningsstrategi være,

at man køber sig ind i en eksisterende virksomhed, som allerede er aktiv og agerer på dette

farmaceutiske marked i Brasilien. Man vil på denne måde, få tilbragt Pharmactive en

eksisterende værdifuld viden omkring markedet for farmaceutiske råvarer i Brasilien, såsom

hvem konkurrenterne er lokalt, hvike kunder der findes og hvordan disse hver især opfører sig

på markedet. Samtidig får man en lokal person eller flere, som er on-site på markedet, og

dermed er i proximitet til kunderne. Dette medfører, at der kan udføres ugentlige besøg hos

kunderne og opbygge og fastholde den personlige relation, som ifølge både Hofstede og

Gesteland er påkrævet i Brasilien. Samtidig udtaler alle de interviewede personer, at dette er

meget vigtigt i denne kultur. Det ses således, at teorierne fra Hofstede (1991) måske er af

ældre dato, men stadigt fuldt ud på linje med, hvad den indsamlede primære empiri viser i

form af interviewene. Det samme gør sig gældende for Gesteland´s DF vs RF teori, som også

kan udledes af de interviewedes svar omkring kultur. Hvad angår eksproprieringsrisikoen, så

er denne samtidigt minimeret med valget om at investere i et Joint-Venture med en lokal

52

virksomhed. Denne lokale virksomhed kender normaltvis love og regler i det pågældende og

er i form af et nationalt selskab, underlagt færre restriktioner end udenlandske virksomheder

kan møde. På samme måde er risikoen for give know-how og kodet viden videre til denne

partner minimeret, da den lokale partner besidder alle de lokationsspecifikke fordele, som

kundekendskab, forretningsrelationer og fysisk tilstedeværelse (Hill et al., 1990).

Pharmactive foretrækker indtrængningsformer i form af, en mindre grad af

investering eller ressourceforpligtelse, hvilket samtidigt medfører en mindre grad af kontrol.

Eftersom virksomheden er et forholdsvist ungt medlem af R2 gruppen, findes der endnu ikke

de store ressourcer til at investere stort i udlandet. Man kan derfor bedst placere Pharmactive,

som værende en virksomhed der forfølger en Multi-domestic strategi (omend den ikke passer

100% på denne), og dermed vil være mere tilbøjelig til at vælge Licensing Agreement eller

Joint-Venture som strategi (Hill et al., 1990). De transaktionsspecifikke variabler som

omhandler eksproprieringsrisiko og vidensoverførsel ses, som tidligere nævnt ikke som den

store fare, idet hele viden om kunderne og markedet ligger hos den lokale partner på

markedet, og Pharmactive derfor ”kun” kommer med viden omkring leverandører og

naturligvis den finansielle styrke. Den lokale agentvirksomhed kan dog meget vel allerede

besidde en værdifuld viden om visse leverandører til markedet, og derfor er den viden som

Pharmactive tilvejebringer, ikke som en selvfølge i fare. En mulighed er et Joint-Venture

samarbejde, hvor den lokale virksomhed besidder markeds- og kundeviden (til dels noget

leverandørviden), og Pharmactive så tilbyder leverandørviden, service og management

ekspertise, samt den økonomiske styrke til at kunne handle produkterne. Her spiller

renteforskellen kraftigt ind, hvor man i Danmark ser meget lave renter mens Brasilien stadig

har en tocifret rente i bankerne. Hill et al. (1990) argumenter for, at de miljømæssige variabler

bl.a. er distancen mellem hjemlandet og destinationslandet og de kulturelle forskelle. Disse

aspekter er taget op i gennemgangen af Hofstede og Gesteland, sat op imod de indsamlede

empiriske primære data.

7.4 Ejerskabsfordele (Ownership Advantages)

7.4.1 Differentiering

Pharmactive har ikke som sådan differentierede produkter, da man som handelsvirksomhed

køber og sælger produkter fabrikeret af andre. Man fabrikerer ikke selv API´er, men kun

foderprodukter i R2 gruppen. Differentieringen som Pharmactive sigter efter, stammer fra de

53

interne ressourcer i virksomheden. Her tænkes der på fleksibilitet, finansiel styrke,

omstillingsvillighed og international management (Bjarne Hansen, 2012). Disse aspekter

bliver vigtige, når man ikke har muligheden for at præge produktet til kunden. Produkterne

købes, som tidligere fortalt, oftest i Kina og Indien og går sjældent via Europa. Det har den

betydning, at Pharmactive ikke ser eller rører varen fysisk undervejs. Det er således

vanskeligt at mærke eller ompakke varen før den når kunden. Ifølge Jesper Clausen (2012) er

den bedste mulighed for differentiering i denne branche at forsøge at etablere et eksklusivt

samarbejde med en producent. Man kan diskutere hvilke markeder, der kan være mulige som

eksklusivmarkeder. Hvis man på denne måde får den eksklusive ret til at sælge producentens

varer på et givent marked, formindsker man dermed konkurrencen. Så skal man kun bekymre

sig om andre producenter, der fabrikerer samme vare eller et substituerende produkt. Så det

handler om vigtigheden i at udvælge den korrekte samarbejdspartner i eksempelvis Kina eller

Indien. Får man et samarbejde igang med de rette, vil kunderne fortsætte med at købe ens

produkter selvom prisen hæves en smule. Den givne producent er tit registreret hos kunden,

og det er derfor vanskeligere at skifte leverandør. Der skal en væsentlig besparelse til, før

dette bliver aktuelt. Ifølge Milton Sampaio (2012) er det netop værditilførslen i form af

bredere service, som gør, at han ser Pharmactive som en fremtidig leverandør.

Figur 7: Produktflow (forfatters model)

7.4.2 Markedsforståelse

Uppsala Internationaliseringsmodellen taler om hvordan virksomheder gradvist vil

internationalisere i takt med, at virksomhedens eksperimentelle viden øges. Dermed vil

virksomheder forøge muligheden for at vælge og benytte en indtrængningsstrategi, der giver

en høj grad af kontrol og ressourceforpligtelse. Denne markedsforståelse dækker over erfaring

Fabrikant Standardvare som er registret af

kunde

Pharmactive Værditilvækst/Differentiering i form af service, Finansiering,

handelsekspertise, international orientation og håndtering af

dokumenter

Kunde i Brasilien

Standardvare som er registreret uden information om hvem

leverandør er. Her er det den værditilførsel skabt af Pharmactive

som er vigtig

54

opnået ved at gøre forretning på markedet, de forskellige forretningsnetværk, kundekendskab

og forståelse af hvordan industrien fungerer. Eftersom Pharmactive kun opererer i Europa og

på de skandinaviske markeder, findes der ikke i virksomheden nogen direkte erfaring med

Latinamerika eller specifikt Brasilien. Som det fremgår af opgaven, er dette marked meget

anderledes end Pharmactives nuværende markeder, og man er derfor usikker på hvordan

Entry Mode for Brasilien skal gribes an. Denne usikkerhed omkring indtrængningsstrategien

giver en indikation af en strategi med en lav ressourceforpligtelse og dermed også en lavere

kontrol.

7.5 Lokationsfordele (Location Advantages)

7.5.1 Markedspotentiale

Potentialet af et fremtidigt marked er en vigtig faktor at tage hensyn til, når der skal træffes et

valg af indtrængningsstrategi på dette marked. Hvis det givne marked – her Brasilien - har en

forventning om stærk vækst i den nærmeste fremtid, handler det om at træde ind på markedet

hurtigst muligt for på den måde at få del i denne vækst. Hvis markedet samtidigt er stort, kan

dette tale for en stor ressourceforpligtelse. Ifølge Apollo Healthcare (2012) var den årlige

import af API´er og Intermediates i Brasilien i November 2011 på ca. 1,75 Mia. USD. Ifølge

den brasilianske regering er Brasilien verdens niende største marked for farmaceutiske

produkter. Næsten alle de store multinationale virksomheder er tilstede på markedet. Hele det

farmaceutiske marked har en værdi på ca. 28 milliarder BRL og stiger. Fire ud af de seks

største farmaceutiske virksomheder i verden er brasilianske, og deres generiske produktion er

stærkt stigende. Der er på nuværende tidspunkt omkring 540 registrerede farmaceutiske

virksomheder i Brasilien, hvoraf 90 af dem producerer, hvad der kendes som ”similære

medicinske produkter”. Disse har samme karakteristika og kvalitet som referenceproduktet,

men er ikke identiske. Disse generika udgør 20,6% af salget på det farmaceutiske marked i

Brasilien (Brasil, 2012). Ud fra disse tal ser man, at der i Brasilien findes et enormt potentiale

hvad angår den farmaceutiske branche. Der er naturligvis en stor forskel på størrelsen af tallet

af importerede råvarer og størrelsen på det totale farmaceutiske marked. Det ændrer dog ikke

ved, at jo mere salget stiger af generika i Brasilien, jo flere råvarer – API´er – skal der

importeres. Og med 540 potentielle kunder, der importerer ca. 1,75 Mia. USD, findes der et

kæmpe potentiale for at kapre markedsandele.

55

Man skal dog være opmærksom på, at dette marked i henhold til de beskrevne

teorier og udtalelser fra de interviewede personer, ikke nødvendigvis er direkte tilgængeligt

for Pharmactive. Man er nødt til at forholde sig til de kulturmæssige aspekter, der viser sig,

når man starter forretning op her. Det der generelt blev udtalt var, at Pharmactive bør have en

lokal person tilstede på markedet. Det blev både nævnt af personerne fra Pharmactive samt af

personerne fra de brasilianske farmaceutiske virksomheder.

Måned 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Jan 704,932,902 845,797,060 1,170,278,390 934,081,662 1,452,439,826 1,845,881,998 1,971,706,763

Feb 659,049,937 786,307,081 1,058,548,079 840,662,240 1,324,485,417 1,792,166,419 2,010,960,216

Mar 871,097,149 943,802,436 1,229,288,062 1,080,111,979 1,733,300,840 2,153,513,508

Apr 749,134,359 920,170,731 1,269,245,906 1,078,581,836 1,598,632,163 2,075,714,084

Maj 902,462,783 1,055,492,162 1,354,235,665 1,197,789,029 1,670,927,008 2,284,058,468

Jun 834,831,559 1,040,190,218 1,364,244,028 1,294,716,875 1,663,652,020 2,296,449,739

Jul 852,611,617 1,087,602,834 1,486,880,459 1,434,330,359 1,753,593,193 2,341,780,363

Aug 904,163,711 1,076,980,819 1,386,586,444 1,440,287,583 1,865,525,615 2,422,109,079

Sep 833,666,887 1,012,722,092 1,331,195,090 1,454,614,582 1,881,464,328 2,210,707,526

Okt 861,379,343 1,168,980,506 1,077,393,533 1,561,066,551 1,847,042,776 2,067,266,469

Nov 846,460,371 1,123,609,296 948,177,178 1,506,309,692 1,880,831,825 2,127,685,402

Dec 848,367,960 1,117,927,257 972,631,989 1,584,409,066 1,960,519,285 2,162,648,229

Jan -

Feb

9,868,158,57

8

12,179,582,49

2

14,648,704,82

3

15,406,961,45

4

20,632,414,29

6

25,779,981,28

4

3,982,666,97

9

Tabel 1: Udvikling i omsætningen i den farmaceutiske sektor i Brasilien i BRL.10

7.5.2 Markedsrisici

Ifølge Root (1994) findes der fire typer af landerisici, som har en væsentlig indvirkning på en

virksomheds indtrængningsstrategi. Disse er generel politisk risiko, ejerskab/kontrolrisici,

operationsrisici og transaktionsrisici. Det politiske landskab i Brasilien ser umiddelbart

fornuftigt ud med først Lula da Silva som præsident og dernæst nuværende Dilma Rousseff,

som kom til i 2011. Siden 2003 har Brasilien kontinuerligt forbedret sin makroøkonomiske

stabilitet, opbygget fremmed valutareserver samt reduceret sin gældsprofil. Brasilien blev i

2008 en netto ekstern kreditor. Efter BNP vækst i årene 2007-08 fandt landet i recession på to

hinanden efterfølgende kvartaler, men kom så stærkt igen. Brasilien var det Emerging Market,

som først kom sig efter finanskrisen. I 2010 opnåede Brasilien en BNP vækst på 7,5%, men

en stigende inflation betød, at regeringen iværksatte en nedkøling af økonomien. Dette betød

sammen med en generel global økonomisk afmatning, at BNP faldt til 2,7% i 2011. Dog

10 Sindusfarma (2012)

56

nåede Brasilien her at overhale Storbritannien som verdens syvende største økonomi (CIA,

2012).

7.6 Internaliseringsfordele (Internalization Advantages)

7.6.1 Transaktionsomkostninger ved Internalisering

Virksomheder internaliserer på grund af de tre fordele som tilsammen skal opveje

transaktionsomkostningerne, der opstår ved etablering af produktionsfaciliteter i udlandet.

Internaliseringsfordelene (I) har sin baggrund i transaktionsomkostningsteorien, hvor det

drejer sig om at vurdere, om transaktionsomkostningerne er lavere ved internalisering som

FDI & Joint-Venture end ved eksternalisering som Licence Agreement & Franchise

Agreement (Dunning, 1988). Det handler her om at udbygge koordinationsfordele mellem

virksomheders selskaber. Man kan prisoptimere, købe sig ind på fællesbasis eller oprette en

fælles admistration. I Pharmactive´s tilfælde vil der kun være tale om at etablere et

salgskontor på et givent marked. Dette salgskontor ville skulle tage sig af salget på det

pågældende marked – her Brasilien. Alle andre aktiviteter ville blive udført af hovedkontoret i

Hedensted. Det drejer sig om shipping, administration og økonomi. Indkøb vil normalt ligge

fuldt ud i hovedkontoret, men der kunne åbnes en mulighed for, at de enkelte salgskontorer

ville kunne stå for indkøb ved direkte afskibninger fra eksempelvis Kina til den brasilianske

kunde. Direkte adspurgt om hvilken Entry Mode strategi han mener, er den bedste for

Brasilien, svarer Bjarne Hansen (2012) ” Det må være at finde den rigtige samarbejdspartner

på det lokale marked, og sikre sig at han kan bære opgaven”.

7.6.1.1 FDI - Joint-Venture

Foreign Direct Investment betyder ifølge Dunning (1988), at virksomhedernes valg af

etablering af international produktion har bund i tre kategorier; Market Seeking, Ressource

Seeking og Efficiency Seeking. Pharmactive har på nuværende tidspunkt kun interesse i den

ene – nemlig Market Seeking. Det gælder for Pharmactive om at finde nye markeder at

afsætte virksomhedens produkter på – i dette tilfælde Brasilien. Der er som beskrevet mange

forskellige måder at trænge ind på dette marked på, men opgaven her begrænser sig til at se

på Joint-Venture, Licensing og Franchising, udover direkte og indirekte eksport, som ikke

kategoriseres som FDI. Som omtalt tidligere råder Pharmactive ikke over

produktionsfaciliteter og skal derfor ikke for nuværende tage stilling til produktion i udlandet.

Det drejer sig her om datterselskaber i form af egne salgsselskaber eller Joint-Ventures med

57

eksisterende virksomheder, der allerede agerer på det farmaceutiske marked i Brasilien. Før

disse muligheder tages op til overvejelse, bør man dog opbygge international erfaring og

viden omkring markedet ved at benytte direkte eksport via en salgsagent i Brasilien. På denne

måde er det muligt at minimere risikoen for at vælge den forkerte indtrængningsstrategi. Man

kender markedet bedre og har en følelse af, hvordan dette marked fungerer og udvikler sig.

Som det ses i modellen nedenfor, er denne blevet tilpasset opgaven og den viser

at man ved at indgå i et Joint-Venture har mulighed for at opnå internaliseringsfordele. Ikke i

samme omfang som ved oprettelse af et fuldt ejet selskab, men alligevel findes der fordele.

Hvis man ser på Pharmactive, så ville det være muligt at dele visse faktorer med den lokale

virksomhed i så fald Pharmactive skulle vælge en sådan løsning for Brasilien.

Categories of advantages

Ownership

advantages

Location

advantages

Internalization

advantages

Form of

market entry

Export Yes No No

Joint-Venture Yes Yes Yes partly

FDI Yes Yes Yes

Figur 8: Forfatters model baseret på The Eclectic Paradigm (Dunning, 1981)

58

OLI/Entry Mode FDI Joint-Venture Direkte eksport

Ejerskabsfordele Dokumentation, service,

finansiel styrke, lokation

mellem Øst & Vest

Dokumentation, service,

finansiel styrke, lokation

mellem Øst & Vest

Dokumentation,

service, finansiel

styrke, lokation

mellem Øst & Vest

Lokationsfordele Billigere arbejdskraft, ingen

handelsbarrierer,

importafgifter eller

transportudgifter

Billigere arbejdskraft, delvis

fjernelse af handelsbarrierer,

lokalt salg i lokal valuta

muligt

Ingen

Internaliseringsford. Fælles indkøb &

administration. Valutarisiko

mindskes

Fælles indkøb & delvis

fælles administration, Fælles

salgsapparat muligt,

fakturationsomkostninger

mindskes

Ingen

Figur 9: Oversigt OLI/Entry Mode (forfatters model & grafik)

7.6.2 Transaktionsomkostninger ved Eksternalisering

7.6.2.1 License Agreement - Franchise Agreement

Eksternalisering vises her i form af Licence Agreement & Franchise Agreement, som er

indtrængningsstrategier, hvor virksomheden bedømmer, at transaktionsomkostningerne ved at

eksternalisere er mindre end ved internalisering. Det betyder, at virksomheden ikke længere

ønsker at foretage FDI, men derimod udliciterer forretningen, så at sige, til andre. I tilfældet

med Pharmactive vil eksternalisering ikke være en mulighed i form af Licence Agreement &

Franchise Agreement, da virksomheden ikke besidder egne produkter. Samtlige

farmaceutiske råvarer er fremstillet af andre producenter, hvorfor det ikke er muligt for

Pharmactive at benytte disse Entry Mode strategier. For at kunne benytte sig af disse skal

virksomheden besidde et unikt produkt eller set-up, som andre ønsker at repræsentere i deres

lande. Pharmactive har hverken eller på nuværende tidspunkt. Disse indtrængningsstrategier

bliver kun mulige og attraktive for Pharmactive i det tilfælde, at man starter en produktion af

egne produkter op i fremtiden og dermed går over til at blive API producent eller finder på et

set-up, som andre gerne vil repræsentere i givne lande. Det må derfor udledes, at disse

strategier ikke er væsentlige for Pharmactive for nuværende og derfor ikke analyseres

yderligere.

59

8. Diskussion

Dette kapitel indeholder en diskussion omkring de aspekter, der er kommet frem under

analyserne. Teorierne omhandlende kultur som de fire værdidimensioner af Hofstede (1991),

og studiet omkring Deal-Focus versus Relationship-Focus (Gesteland, 1997) analyseres op

imod teorierne omhandlende Internationalization og Entry Mode strategier af Hill et al.

(1990) og Dunning (1988). Samtidigt inddrages de indsamlede primære og sekundære data

for på den måde at få diskuteret sammenhængen mellem kulturerne, forskellene og disses

indvirkning på valg af indtrængningsstrategi for Pharmactive i Brasilien. Nedenfor i de

følgende tre afsnit diskuteres de tre kriterier, som Dunning (1988) har opstillet i OLI

modellen. Dernæst ses der på de tre variabler; Strategic variables, Environmental variables

og Transaction-specific variables, der er med til at bestemme en virksomheds valg af Entry

mode på et nyt marked, samt de de tre indtrængningsstrategier licensering, Joint-Venture og

fuldt ejet datterselskab, som Hill et al. (1990) beskriver i deres The Eclectic Theory. Herefter

følger Gesteland´s Deal-Focus versus Relationship-Focus (1997), samt Hofstede´s fire værdi-

dimensioner (1991). Slutteligt diskuteres kulturforskellenes indvirkning på indtrængnings-

strategi, og en udvælgelse af indtrængningsstrategi finder sted.

8.1 Ejerskabsfordele (Ownership Advantages) Vi så i analysen, at Pharmactive ikke besidder egne produkter, men lever af at handle andres

produkter. Det er derfor meget vigtigt at Pharmactive til enhver tid har de nødvendige

menneskelige ressourcer til at yde en service, der opleves som bedre end den af

konkurrenterne. Der skal til enhver tid være personer til håndtering af shippingdokumenter,

således at alle dokumenter kommer frem til kunden til tiden. Ifølge Milton Sampaio (2012)

fra Natulab kræves det, at de modtager dokumenterne for ordren til tiden. Det er ikke muligt

at frigøre varerne fra havnen eller lufthavnen uden disse originaldokumenter, og det har derfor

omkostninger for kunden, hvis ikke varen flyttes straks efter ankomst. Ifølge Jesper Clausen

(2012) bør man forsøge at etablere et eksklusivt samarbejde med en producent eller flere. På

denne måde får Pharmactive mere kontrol over produktet, og man kan ikke udelukke, at

Pharmactive også får en fremtidig mulighed for at præge produktet i henhold til kundens

ønsker og krav. Det kan være i form af en anden emballage eller en ændring i

produktionsspecifikationerne. På grund af denne opsætning i virksomheden som handelsfirma

uden egne varer er indikationen, at man hælder imod en strategi med en lav

ressourceforpligtelse og dermed en lavere kontrol. I og med at man ikke har den direkte

60

kontrol over produktionen af produkterne, er det meget vanskeligt at garantere denne overfor

kunderne. Pharmactive er som handelsselskab altid i midten mellem producenterne og

kunderne. Det er derfor altid at spørgsmål om at finde de rigtige leverandører med

kvalitetsprodukter og dokumentation for samme, for på den måde at undgå reklamationer fra

kundens side. Dette er naturligvis meget svært at undgå i praksis, men man er nødt til at

minimere disse reklamationer og eventuelle tab af penge og kunder.

8.2 Lokationsfordele (Locational Advantages) Under analysen kom det frem, at Brasilien har et enormt potentiale i den farmaceutiske

industri. Netop dette potentiale er en vigtig faktor, når indtrængningsstrategien på dette

marked determineres af virksomheden. Brasilien blev af Pharmactive set som et

vækstmarked, og det er vigtigt at komme ind på markedet for at få del i denne vækst. Dog

skal man have en mente den store kulturforskel, som alle de interviewede hævdede findes

mellem Danmark og Brasilien. Det gør, at Pharmactive vil have problemer med at påtage sig

for store ressourceforpligtelser i Brasilien, selvom teorien taler for FDI ved et potentielt stort

marked (Root, 1994). Pharmactive bør derimod gå ind på markedet ved hjælp af en lokal

agent eller distributør, der allerede er aktiv på markedet. Det kan være, at en virksomhed kun

har udenlandske agenturer, og som sådan fungerer som salgsagent mod kommissionsbetaling.

Hvis Pharmactive skulle vælge en sådan løsning, ville man få del i den lokale viden gennem

agenten. Samtidigt vil Pharmactive modtage kundeinformation gennem agenten af den grund,

at Pharmactive vil fakturere kunden direkte og efterfølgende betale agenten kommission for

salget. Ved valg af denne indtrængningsstrategi vil Pharmactive ikke påtage sig nogen

væsentlig ressouceforpligtelse. Normalvis fungerer salgsagenter på den måde, at de selv

betaler alle udgifter i forbindelse med deres salgs- og promotionsarbejde. Belønningen

kommer i form af den aftalte kommission, når kunden har betalt den fakturerende

virksomhed.

Risikoen ved at gå ind på det brasilianske marked bør tages alvorligt, idet der

her er tale om et Emerging Market, hvor der stadig opleves ulandskarakteristika samtidigt

med at det bevæger sig stadigt tættere på de moderne fungerende markeder i eksempelvis

Europa og USA. Pharmactive skal inden, der tages endelig stilling til indtrængningsstrategien,

gøre sig bevidst om det politiske klima i landet, samt hvordan sundhedsorganet ANVISA

ønsker at markedet skal se ud i fremtiden. Fremtidige regulativer kan vise sig positive eller

61

negative for Pharmactive. Root (1994) omtaler, som tidligere nævnt, fire typer af landerisici,

der influerer Pharmactive´s valg af indtrængningsstrategi. Umiddelbart findes der ikke noget

meget alarmerende ved det brasilianske marked. Landet har været politisk stabilt i de seneste

ti år, og der er intet, der tyder på en ændring af dette. Landet er åbent for investeringer, og det

er samtidigt ikke noget problem at føre penge ud af landet til betaling af fakturaer mm. BNP

er positivt og fortsætter ifølge prognoserne sådan i årene fremover. Dog er en god anbefaling

til Pharmactive, at man som virksomhed altid sørger for at kreditforsikre sine kunder på et

sådant marked. Dette kan ske via internationale kreditforsikringsbureauer, som naturligvis

tager sig betalt for det. Omvendt sikrer det virksomheden mod store tab i tilfælde af, at

kunderne ikke vil eller kan betale fakturaen.

8.3 Internaliseringsfordele (Internalization Advantages) Internaliseringsfordelene, der stammer fra transaktionsomkostningsteorien, handler om at

vurdere om transaktionsomkostningerne er lavere ved internalisering som FDI & Joint-

Venture end ved eksternalisering som Licence Agreement & Franchise Agreement (Dunning,

1988). For Pharmactive er valget her ikke så vanskeligt, idet virksomheden ikke producerer

sine egne produkter. Den kendsgerning gør, at eksternalisering som Licence Agreement &

Franchise Agreement ikke er en mulighed for Pharmactive, som virksomheden ser ud nu.

Virksomheden disponerer som sagt ikke over produkter eller produktionsprocesser, som kan

udlicenceres til andre som licensering, og Franchise er heller ikke en løsning for

virksomheden, da den ikke besidder et koncept, som det muligt at franchise ud til andre. FDI

& Joint-Venture er som omtalt muligt for Pharmactive sammen med direkte eksport med en

salgsagent on-site. Som Bjarne Hansen (2012) udtaler; ” Det må være at finde den rigtige

samarbejdspartner på det lokale marked, og sikre sig at han kan bære opgaven”. Det betyder

altså, at virksomheden går efter en samarbejdspartner lokalt på markedet. I Pharmactive´s

tilfælde går virksomheden efter salg på et nyt marked - Market Seeking (Dunning, 1988). Som

det kom frem i analyseafsnittet, kan man ved at indgå i et Joint-Venture opnå en vis mulighed

for internaliseringsfordele. Disse fordele kunne være at sammenføre en del af den daglige

drift i form af eksempelvis fælles indkøb af produkter. Istedet for at Pharmactive køber

produkter ind til salg i Europa, samtidigt med at agenten eksempelvis køber samme produkt

fra samme producent ind til lager eller kunde, kunne man samle indkøbet til begge markeder.

Man ville på den måde bruge mindre ressoucer, og det er samtidigt muligt at handle mere på

prisen, hvis mængden på et indkøb er større. De menneskelige ressourcer kunne måske også

62

nedbringes ved at benytte hinandens ressourcer. Eksempelvis ville det måske ikke være

nødvendigt med en farmaceut i begge virksomheder. Det samme kunne gøre sig gældende for

shippingafdelingen.

8.4 The Eclectic Theory (Hill et al., 1990) Kontrol, ressourceforpligtelse (strategisk fleksibilitet) og disseminationsrisiko er ifølge Hill et

al. (1990) de tre underliggende parametre, der påvirker valg af Entry Mode. Ifølge Bjarne

Hansen (2012) lægges der meget energi i diskussionen omkring forholdet mellem kontrol og

ressourceforpligtelse. Man vil ind på markedet men med mindst mulige omkostninger,

samtidig med at man bevarer mest mulig kontrol. Det er selvsagt en ambitiøs plan og

desværre ikke altid muligt i den form. Som tidligere nævnt er trade-offs noget, man ikke

kommer udenom, og ifølge Bjarne Hansen (2012) er lokalkendskab nødvendig at besidde.

Således argumenterer han for, at Pharmactive ikke påtager sig ressourceforpligtelser uden at

kende til markedet. Desuden udtaler Jesper Clausen (2012), at det er svært at trænge ind på et

nyt marked uden en person med kendskab til markedet. Ydermere siger han, at det er meget

omkostningstungt at skulle benytte et analysebureau til at skaffe markedsinformationer

(Jesper Clausen, 2012). Som det fremgår af analyseafsnittet, ville FDI for Pharmactive i form

af et datterselskab være meget ressourcekrævende, og det virker ikke som den rigtige løsning

for denne virksomhed på dette tidspunkt, som ikke besidder egne produkter, men kun handler

andres produkter. Ifølge Hill et al.´s teori opereres der med tre forskellige

indtrængningsstrategier (1990), og det er tidligere i opgaven kommet frem, at licensering ikke

er en viabel mulighed for Pharmactive. Ovenfor ses så, at fuldt ejet datterselskab heller ikke

virker passende for virksomheden på nuværende tidspunkt. Tilbage har vi Joint-Venture, som

er en overvejende positiv mulighed for en passende indtrængningsstrategi for Pharmactive i

Brasilien. Pharmactive ville, som tidligere nævnt, være en virksomhed forfølgende en

”tilpasset” Multi-domestic strategi, og dermed være mere tilbøjelig til at vælge Joint-Venture

som strategi (Hill et al., 1990). Endeligt må det konstateres, at Hill et al. (1990)´s tre

parametre sammen med argumentationen om, at en virksomheds valg af indtrængningsstrategi

afhænger af den strategiske relation, som virksomheden har mellem operationer i forskellige

lande, gør, at en bestemt indtrængningsstrategi ikke kan ses isoleret, ikke holder helt i denne

situation. Pharmactive skal ikke nødvendigvis se denne indtrængningsstrategi i Brasilien i

relation til den overordnede strategiske position i virksomheden (Hill et al., 1990).

63

8.5 Deal-Focus versus Relationship-Focus´ påvirkning af Entry Mode

(Gesteland, 1997) ”The Great Divide” – hvad betyder dette egentlig, og hvad ønsker Gesteland (1997) at sige

med det? Det kunne udtrykkes som den kulturelle kløft mellem lande, som er RF orienterede

og lande som er DF orienterede. Det fremgår af analyseafsnittet, at Danmark tilhører en DF

kultur, mens Brasilien tilhører en RF kultur. Adspurgt om hvorfor Pharmactive har valgt at

fokusere på Brasilien, udtaler Bjarne Hansen (2012) ”Vi ved, at der er et marked og det er

stort. Det er et stigende marked, da det er med i BRIC landene. Det sigter mod, at der findes

et solidt marked, når man først kommer ind. Det er interessant, fordi der findes mange

indgangsbarrierer, bl.a. sproget. Hvorfor mange konkurrenter holder sig væk derfra og deraf

mindre konkurrence.” Vi ser altså, at der menes at findes mange indgangsbarrierer og en af

dem er sproget. Andre kunne være de kulturforskelle imellem landene, der er blevet nævnt og

analyseret i denne opgave. Således siger Jesper Clausen (2012) ” Jeg ser kultur og sprog, som

de største barrierer. Herudover er der finansieringsspørgsmålet, som kræver meget likviditet

af firmaet. Der handles med lange kredittider ift. Europa. Handelskutymer kan være en

hindring for handlen , og der kan findes mange lokale regler eller uskrevne regler.” Samtidigt

udtaler de interviewede personer i Brasilien sig på samme måde omkring kulturforskellene.

Vi kan altså udlede, at Gesteland (1997) ser ud til at have ret i sin teori omkring en kulturkløft

mellem disse kulturer. Hans teori er altså stadig valid, selvom den ikke er af helt ny dato. Man

kunne diskutere og argumentere for, at kulturerne verden over konvergerer, men det sker

åbenbart i et meget langsomt tempo. Der er ikke noget i de indsamlede primære data, der

indikerer, at der er sket en større ændring siden Gesteland skrev sin teori. Adspurgt om

hvilken kulturmæssig faktor, der har den største indvirkning på forretningsrelationen mellem

Danmark og Brasilien, udtaler Bjarne Hansen (2012) ”Det må være sproget og det

dertilhørende latinske adfærd og tankegang.”, Jesper Clausen (2012) supplerer ” Den største

kulturforskel er nok tålmodigheden. Den danske tålmodighed er ikke lige så lang som i

Brasilien.”

8.6 National Cultural Differences along 4 Key Dimensions (Hofstede, 1991) I analyseafsnittet blev der set på, hvordan disse fire værdidimensioner placerede Brasilien og

henholdsvis Danmark. I dimensionen Power Distance kan man ved indtrængen på det

brasilianske marked være bekymret for, hvordan man percepterer uens magtfordeling. I

Danmark, som scorer lavt i denne dimension, er de fleste mennesker vant til at blive spurgt og

64

inddraget, når der skal træffes beslutninger i en virksomhed. Med 69 point er det ikke på

samme måde i Brasilien. Dette ”clash” mellem de to kulturer kan betyde, at det ikke er uden

komplikationer at indgå et Joint-Venture med en eksisterende brasiliansk virksomhed. I

Brasilien ses også en anden holdning til medarbejderne, der ofte bliver behandlet på en

mindre respektfuld måde end i Danmark (Christian Sohl, 2012). Der hersker respekt om

medarbejderne, men de har ofte ikke samme grad af frihed som i Danmark. De personer der

besidder magten, sørger for at vise den på en sådan måde, at der aldrig hersker tvivl om hvem,

der bestemmer. Dvs. at denne holdning til magtdistribution skal analyseres grundigt inden

man eventuelt indgår i et Joint-Venture med en lokal virksomhed. Igen skal værdien ved at

starte op med et agent-samarbejde og dermed optjene værdifuld viden omkring disse

kulturforskelle, ikke undervurderes.

Samtidigt har man behov for at se på det strukturelle aspekt i de to lande.

Danmark har ifølge analysen ikke behov for den store strukturering af hverdagen og

arbejdsgangen. Brasilien derimod har behov for visse strukturelle rammer, da man ellers

risikerer, at arbejdsgangen kommer til at stå stille. Her handler det om for danskerne at

opstille nogle strukturelle rammer, som begge parter kan arbejde ud fra. På den måde får man

inddraget begge kulturer uden at en part føler sig overset. Problemstillingen med at spørge om

hjælp, er noget som danskerne vil skulle fortælle brasilianerne, og hælpe dem med, da det

ikke ligger i deres natur (Hofstede, 1991).

Spørgmålet og forskellen imellem det enkelte individ og den kollektive gruppe

er et andet aspekt, som Pharmactive skal tage med i overvejelserne ved indtrængen på det

brasilianske marked. Ifølge analysen er danskerne overvejende individualister. I Danmark

tager man sig af sig selv, og har ikke helt den samme tilgang til de ældre. Man benytter bl.a. i

Danmark plejehjem og ældreboliger. I Brasilien derimod, fungerer det helt anderledes.

Familiebånd er meget stærke i landet, og det er ikke til diskussion. Her tager man sig

personligt af sine ældre, hvor man ofte ser at tre generationer bor sammen. Man må

nødvendigvis som udenlandsk virksomhed tilpasse sig de lokale skikke, regler og traditioner.

Man er tvunget til at se udover ens eget velbefindende og være med i fællesskabet. Sker dette

ikke, risikerer man at blive udelukket fra forretnings- og sociale møder, hvilket er en stor del

af forretningen. Netop dette aspekt med at opbygge og vedligeholde personlige relationer, for

på den måde at opbygge mere forretning med kunden, er meget vigtigt. Man kan som

65

udenlandsk virksomhed også komme ud for at opleve det stærke familiebånd i

virksomhedsøjemed. Vi så eksempelvis i analysen, at Vanderlanzs Dantas medtog sin bror i

virksomheden, selvom han ikke nødvendigvis var den oplagte kandidat. Det var en

selvfølgelighed, at han skulle med ind i virksomheden som værende en del af familien.

Er Danmark i virkeligheden et feministisk samfund? Det kommer vel meget an

på, hvem man spørger. Ifølge analysen og Hofstede (1991), kunne det antages at være sådan.

Man kan vel antage, at han har ret i hans teori, når ser man på danskernes indstilling til

balancen mellem arbejde og fritid. Det virker til, at man i Danmark er meget bevidste om ikke

kun at arbejde, men samtidigt sørge for at nyde ens fritid. I Brasilien ses der en mere flydende

overgang mellem arbejde og fritid. Til dels bruges der mere tid på frokostpauser i Brasilien og

til dels lader det til, at der arbejdes flere timer dagligt (Christian Sohl, 2012). Man starter

tidligt, men er alligevel ikke hjemme fra kontoret før tidligt på aftenen. Tit ses det, at man lige

samles nogle forretningsforbindelser til en øl eller et glas vin efter arbejdstids ophør. Så

diskuterer man dagens arbejde, og ankommer således senere til hjemmet (Christian Sohl,

2012).

8.7 Kulturforskellenes indvirkning på Entry Mode strategi Vi har gennem opgaven set, at kulturen og forskellene i kulturerne har en kæmpe indvirkning

på valg af indtrængningsstrategi. Teorierne af Hofstede (1991) og Gesteland (1997) sat op

imod de indsamlede empiriske primære data viser, at der for Pharmactive er mange

udfordringer forbundet med opstart på den brasilianske marked. Det har vist sig, at

indtrængningsstrategien i høj grad påvirkes af kulturforskellene, og at disse forskelle derfor

må inddrages under beslutningen om indtrængningsstrategi i Brasilien. Hvis analyserne ikke

havde vist nogle signifikante forskelle i kulturerne, ville Pharmactive kunne have valgt en

indtrængningsstrategi uden at skulle tage hensyn til kulturemnet. Det er ikke tilfældet, og man

må derfor tage dem alle i betragtning. I det følgende afsnit vil der ske en udvælgelse af

indtrængningsstrategi på baggrund af disse kulturforskelle og indvirkningen heraf.

8.8 Udvælgelse af indtrængningsstrategi I dette afsnit vil jeg forsøge at udvælge og anbefale den bedst mulige indtrængningsstrategi

for Pharmactive i Brasilien på baggrund af analyserne og diskussionerne foretaget i løbet af

denne opgave. Der blev opstillet fem forskellige Entry Mode strategier, der blev vurderet som

de vigtigste og mest relevante for Pharmactive. Disse fem var direkte eksport, indirekte

66

eksport, Joint-Venture, Franchising og Licensing. Det viste sig efter nærmere overvejelser, at

Franchising og Licensing på nuværende tidspunkt ikke var passende for Pharmactive.

I PESTLE analysen kom det frem, at der fra politisk side ikke kan udelukkes, at

der kan ske en yderligere protektionisme af den brasilianske farmaceutiske industri. Dette

kunne medføre øgede importskatter og afgifter samt lavere importkvoter for API´er. Dette

kunne for så vidt være for udenlandsk ejede selskaber, mens de nationale virksomheder går

fri. Et af tiltagene fra regeringens side er RDC57, der dikterer, at alle importører af API´er

skal registrere produktet mod en betaling af BRL 37.000 hver andet år. Dette betyder, at alle

mindre bemidlede handelsvirksomheder i og udenfor Brasilien vil gå en særdeles vanskelig

fremtid i møde. Samtidigt skal alle udenlandske virksomheder, der ønsker at importere og

sælge i Brasilien, være registreret som brasiliansk legal entitet, hvilket igen medfører fysisk

tilstedeværelse på markedet. Der findes samtidig en valutarisiko ved at have udestående i

BRL, mens virksomhedens officielle valuta er DKK. Renten kan samtidigt ændre sig og

således falde i Brasilien, mens den stiger i Danmark. Dette ville medføre en forringelse i

forretningsbetingelserne for Pharmactive. De sociale faktorer viste, at markedet i Brasilien er

voksende på grund af stigende velstand. Denne stigende velstand antages samtidigt at

medføre, at livstilssygdomme på sigt vil være et stigende problem i dette land.

Gennem OLI modellen så jeg på ejerskabsfordele, lokationsspecifikke fordele

samt internaliseringsfordele for Pharmactive. Det blev konstateret, at Pharmactive ikke råder

over egne producerede produkter, men at virksomheden kun handler produkterne. Det

betyder, at Pharmactive må differentiere sig på andre måder end produktet, da dette er

identisk om det kommer fra Pharmactive eller en konkurrent. Der skal altså foregå en form for

værditilførsel i dette led for, at kunderne vil blive tiltrukket af Pharmactive. Det kom også

frem, at der findes en usikkerhed omkring indtrængningsstrategien, hvilket indikerer, at man

går efter en strategi med lav ressourceforpligtelse og lavere kontrol. Markedet er dog

potentielt stort og dette kan tale for en stor ressourceforpligtelse. Dog ligger det klart, at

foreligger der en forventning om stærk vækst i den nærmeste fremtid, så skal man hurtigt ind

på markedet og få del heri. Transaktionsomkostningerne er det sidste parameter i OLI

modellen, og hvordan internaliserer Pharmactive så? I analysen blev der talt om og diskuteret

nogle fællesaktiviteter, der kunne deles mellem Pharmactive og en eventuel fremtidig partner.

Som Bjarne Hansen (2012) udtaler ”Det må være at finde den rigtige samarbejdspartner på

67

det lokale marked, og sikre sig at han kan bære opgaven”. Igen så handler det altså for

Pharmactive om at samarbejde med en lokal person på markedet, der kan være en agent eller

at operere/foretage forretninger som en del af et Joint-Venture.

Når man ser nærmere på analyserne af de fem forskellige

indtrængningsstrategier, ser man, at indirekte eksport ikke en mulighed for Pharmactive.

Denne strategi vil være for mindre virksomheder uden nogen form for viden omkring eksport,

samt hvordan den internationale verden fungerer forretningsmæssigt (Root, 1994). Det samme

gælder for strategierne Licensing og Franchise. Disse to strategier vil, som tidligere fortalt,

ikke være mulige for Pharmactive på nuværende tidspunkt, når man tager i betragtning, at

virksomheden ikke besidder egne produkter. Der findes ikke nogen produkter, der kan

licenseres ud til andre og noget specielt koncept, der kan franchises findes heller ikke for

nuværende. Direkte eksport er den strategi, der på nuværende tidspunkt bliver fulgt i

virksomheden på de markeder, hvor der ikke forefindes en aftale med en lokal agent omkring

salg af produkter fra Pharmactive. Indenfor direkte eksport findes der, som omtalt,

agent/distributør opsætningen, hvor virksomheden benytter en lokal agent til varetagelse af

salget på det pågældende marked. Denne opsætning vil, alt andet lige, være den optimale for

Pharmactive ved opstart på det brasilianske marked. Dette udsagn støttes af Bjarne Hansen

(2012), som adspurgt om der bør opereres med en lokal person på markedet, udtaler ”Ja, det

kan være en agent eller som del af et Joint-Venture efter længere tids ageren på markedet”.

Det betyder, at virksomheden bør iværksætte en undersøgelse af en egnet agent i Brasilien,

som kan forestå salget af Pharmactive´s produkter i landet. Efter en tid på markedet, som

kunne være et-to år, ville der være en mulighed for at indgå et Joint-Venture med denne

lokale virksomhed, hvis alt går planmæssigt mellem virksomhederne. På denne måde

investerer Pharmactive ikke alt for meget i opstarten af markedet i Brasilien. Samtidigt får

Pharmactive en lokal person, som kender kulturen og kunderne, som agerer mod kommission

af salget. Der kommer således ikke nævneværdige udgifter uden indtægter. Kommissionen

betales først til agenten, når kunderne har betalt Pharmactive.

68

9. Konklusion

Efter gennemarbejdelse af ovenstående analyse og diskussion vil jeg her konkludere på

undersøgelsesspørgsmålene med henblik på at kunne besvare den overordnede

problemformulering samt vejlede Pharmactive i dens valg af Entry Mode strategi i Brasilien.

Undersøgelsesspørgsmålene var som følger:

1. Findes der ligheder mellem egen indsamlet empiri om kulturforskellene og Hofstedes

findings?

2. Indvirker disse kulturforskelle på hvorledes forretning skal udføres?

3. Findes der til stadighed RF & DF kulturer?

4. Hvilke Entry Mode strategier er tilgængelige?

Opgavens problemformulering lød således:

Hvilke kulturforskelle set i forhold til handel mellem Danmark og Brasilien har

indflydelse på valg af Entry Mode i Brasilien for et dansk handelsselskab i den

farmaceutiske branche?

Jeg har i opgaven valgt at undersøge hvilke kulturforskelle, der indvirker på valget af

indtrængningsstrategi for Pharmactive i Brasilien. Det viser sig ved brug af Hofstede´s model

med de fire værdidimensioner, at der findes ligheder mellem den indsamlede primære empiri

og resultaterne fra Hofstede´s Findings på trods af, at denne undersøgelse kan dateres langt

tilbage. Jeg kan konkludere, at det ledelsesmæssige aspekt i de to lande stadig ligger langt fra

hinanden. Bl.a. udtalte Bjarne Hansen (2012) sig omkring ledelsesstrukturen og

uddelegeringen af ansvar i Pharmactive, hvor det drejer sig om at tage ansvar for sit arbejde

uden at ledelsen kontinuerligt bryder ind. Det viste ydermere, at det i Danmark er nødvendigt

med faglig dygtighed for at få ansættelse i virksomheder, mens det i Brasilien antages at

betyde mindre. Her er det det familiemæssige bånd, der vægter stærkest. Det kan konkluderes,

at man i Pharmactive sørger for at inddrage medarbejderne i flest mulige beslutninger, mens

man i Brasilien har en større tradition for, at ledelsen leder virksomhederne og medarbejderne

kun sporadisk er beslutningstagere. Der antages at findes en mere hierarkisk opbygning i

virksomhederne i Brasilien. Samtidigt findes der en væsentlig forskel mellem den strukturelle

organisation i de to lande. Hvor det i Danmark er normalt, at arbejdsdagen er åben og

uforudsigelig, ses der i Brasilien en større nødvendighed for en fastere struktur i løbet af

69

arbejdsdagen, således at uforudsigeligheden ikke vokser sig for stor. Samhørigheden mellem

familiemedlemmer i Brasilien og nære venner gør, at man indgår i et fællesskab i den

brasilianske kultur, hvorimod man i Danmark opfører sig mere individualistisk. Dette kan

være problematisk for Pharmactive, når markedet i Brasilien skal startes op i og med, at denne

ledelses- og strukturafvigelse skal forventningsafstemmes mellem Pharmactive og en eventuel

kommende partner i Brasilien. En individualist kan på samme måde opleve problemer med at

indgå i et fællesskab. Det kan være en udfordring i det tilfælde, at Pharmactive skulle beslutte

at sende en medarbejder til Brasilien.

Det kan ligeledes konkluderes, at der stadig findes en kulturel kløft mellem

Danmark og Brasilien. De interviewede personer fra de brasilianske farmaceutiske

virksomheder samt personerne fra Pharmactive, udtaler sig alle i tråd med teorien fra

Gesteland (1997). Det er igennem opgaven også blevet belyst, at disse kulturforskelle mellem

en Relationship-Focus kultur og en Deal-Focus kultur reelt set har en indvirkning på,

hvorledes forretning skal udføres. Denne forskel ses i hvordan man skal håndtere forretning

mellem de to kulturer; hvor man i Brasilien er optaget af personlige kontakter og et godt

netværk, er man i Danmark mere forretningsorienteret frem for relationsorienteret. Ifølge både

Bjarne Hansen (2012) og Jesper Clausen (2012), er det i Europa ikke noget problem at

kontakte en kunde direkte. Her handler det om, at gøre en god forretning og ikke om

relationen. Omvendt argumenterer de tre interviewede personer fra Brasilien for, at man for at

starte forretning i Brasilien, skal opbygge og vedligeholde personlige relationer og skabe nye

personlige kontakter. Uden denne kontinuerlige personlige kontakt med kunderne, vil det at

gøre forretning i Brasilien kunne vise sig yderst problematisk.

Der er i opgaven blevet udvalgt fem indtrængningsstrategier, som blev

analyseret for at se hvordan den pågældende strategi ville passe Pharmactive´s indgang i

Brasilien. Der blev set på indirekte eksport, direkte eksport, Franchising, Licensing og Joint-

Venture. Det kan konkluderes, at Pharmactive ikke skal benytte sig af indirekte eksport, da

virksomheden allerede eksporterer til mange udenlandske markeder og derfor har opbygget en

viden herom. Franchising og Licensing kan jeg samtidig konkludere ikke passer til

Pharmactive grundet virksomhedens status som handelsvirksomhed. Virksomheden besidder

ikke egne produkter eller set-up og kan derfor ikke tilbyde licensering eller Franchise.

Direkte eksport og Joint-Venture er derimod strategier, som kan konkluderes at passe

70

fornuftigt til Pharmactive´s indgang i Brasilien. Direkte eksport med en lokal agent/distributør

er en af de strategier, som Bjarne Hansen (2012) også mener, er den vej virksomheden skal

følge i opstartsfasen. Han argumenterer således for, at virksomheden bør starte op i Brasilien

med en lokal agent/distributør i opstartsforløbet (et-to år) for på den måde at holde

ressourceforpligtelserne nede. Samtidig vil virksomheden opnå en vital viden om de lokale

forhold og regler i og med, at agenten er lokal og on-site. Det kan ydermere konkluderes, at

Joint-Venture er en viabel løsning til virksomhedens strategi. Ifølge Bjarne Hansen (2012) vil

der så efter opstartsforløbet på et-to år være mulighed for at indgå et Joint-Venture

samarbejde med denne lokale agent eller en tredje partner, der kunne være en farmaceutisk

producent i Brasilien eller en virksomhed som ligner Pharmactive, men med base i Brasilien.

Det kan samtidigt konkluderes, at Pharmactive som virksomhed naturligvis ville skulle påtage

sig større ressourceforpligtelser, men samtidigt opnå en større kontrol over salget på

markedet. Der ville også ved et sådant samarbejde, kunne findes synergier såsom fælles

indkøb af råvarer, fælles logistikfunktion samt fælles administration og andre besparelser.

Slutteligt kan det således konkluderes, at der reelt eksisterer mange kulturforskelle mellem

Danmark og Brasilien, samt at disse har indflydelse på valg af Entry Mode for Pharmactive i

Brasilien. Dette vanskelige valg af indtrængningsstrategi er i høj grad influeret af

kulturforskellene landene imellem. Eksempelvis er det nødvendigt med en person, der

befinder sig lokalt på markedet og som besidder viden om de lokale forhold. Det ville være

problematisk for Pharmactive at åbne et 100% ejet datterselskab i Brasilien, der udelukkende

består af danskere. Disse personer mangler alt, hvad der i opgaven er blevet fremhævet som

vigtigt at besidde, for at agere på dette marked. Ydermere ville en opsætning med direkte

eksport fra Pharmactive til kunden vise sig vanskelig grundet kulturforskellene. Det

personlige forhold og relation mellem køber og sælger ville mangle i en sådan situation. Det

at skulle foretage hele salgsprocessen fra Danmark og kun besøge kunderne sporadisk må

antages ikke at være tilstrækkeligt for forretningsforholdet. Det bliver tilmed sagt af de

interviewede personer i Brasilien at tilstedeværelse på markedet og i kundernes nærhed er

nødvendigt.

Det kan således konkluderes, at forskellen i den personlige relation og kontakt landene

imellem samt den forskeligartede opfattelse af ledelse og struktur må antages at være de

vigtigste aspekter i de to landes kulturforskelle. Det leder mig hen til at anbefale Pharmactive,

71

hvad der må antages at være den mest optimale løsning for valg af Entry Mode i Brasilien –

nemlig et samarbejde med en lokal agent/distributør i opstartsfasen, som forløber sig over et

til to år. Herefter bør Pharmactive indgå et Joint-Venture samarbejde med en lokal

virksomhed, der allerede agerer på markedet. Det kan ikke udelukkes, at den eksisterende

agent kunne være målet for et sådant Joint-Venture.

72

10. Litteraturliste

10.1 Artikler Andersen, O. (1993). On the Internationalization process of firms: A critical analysis. Journal

of International Business Studies, 24(2), 209-232.

Baskerville, R. (2003). Hofstede never studied culture. Accounting, Organizations and Socie-

ty. 28, 1-14.

Berger, H. (2012). Report from Brazil; Brazil´s generic-drug market is growing steadily.

Pharmaceutical Technology, Volume 36, Issue 3, 16-18.

Dunning, J.H. (1988). The Eclectic Paradigm of International Production: A Restatement and

some possible Extentions, Journal of International Business Studies, 19(1), 1-31.

Forsgren, M. (2002). The concept of learning in the Uppsala internationalization process

model: A critical view. International Business Review, 11(3): 257-278.

Freeman, S., Edwards, R, & Schroder, B. (2006). How Smaller Born-Global Firms Use Net-

works and Alliances to Overcome Constraints to Rapid Internationalization. Journal of Inter-

national Marketing, Vol. 14, No. 3, 33-63.

Hill, C. W. L., P. Hwang & W. C. Kim (1990). An Eclectic Theory of the Choice of Interna-

tional Entry Mode, Strategic Management Journal, 11, 117-128.

Johanson, J., & Vahlne, J-E. (2009). The Uppsala internationalization process model revisit-

ed: From liability of foreigness to liability of outsidership, Journal of International Business

Studies, 40(9), 1-21.

Kogut, B., & Zander, U. (1992). Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities; and the

Replication of Technology, Organization Science, 3(3), 383-397.

Kogut, B. Singh, H. (1988). The Effect of National Culture on the Choice of Entry Mode:

Journal of International Business Studies, 19(3).

Madsen, T. K. & P. Servais (1997). The Internationalization of Born Globals: an Evolutionary

Process?, International Business Review, 6(6), 561-583.

73

Oshlyansky, L., Cairns, P. & Thimbleby, H. (2006). A cautionary tale: Hofstede´s VSM revis-

ited. HCI 2006: Engage!, 1-4.

Petersen, B., Pedersen, T., & Sharma, D. D. (2003). The role of knowledge in firm´s interna-

tionalisering process: Wherefrom and whereto? In a Blomstermo & D.D. Sharma (Eds),

Learning in the internationalization process of firms: 36-55.

Ratner, C. & Hui, L. (2003). Theoretical and Methodological Problems in Cross-cultural Psy-

chology. Journal of the Theory of Social Behavior, 22, 67-94.

Sivakumar, K. & Nakta, C. (2001). The stampede toward Hofstede´s framework: Avoiding

the sample design pit in cross-cultural research: Journal of International Business Studies,

32(3), 555-74.

Søndergaard, M. (1994). Research Note: Hofstede´s consequences: A study of reviews, cita-

tions and replications, Organizational Studies, 15(3), 447-56.

Spector, P.E., Cooper, C.L. & Sparks, K. (2001). An International Study of the Psychometric

Properties and the Hofstede Values Survey Module 1994: A Comparison of Individual and

Country/province level results. Applied Psychology: An International Review, 30(2), 269-81.

Zacharakis, A. (1996). The double whammy of globalization: Differing country and foreign

partner cultures, Academy of management Executive, 10(4).

10.2 Bøger

Bartlett, Ghohal & Beamish (2008). Transnational Management. Fifth Edition. New

York, USA: McGraw Hill.

Brooks I., Weatherston J. & Wilkinson G. (2011). The International Business Environ-

ment: Challenges and Changes. 2nd

Edition. Harlow, Englang: FT Prentice Hall.

Bryman A. & Bell E. (2007). Business Research Methods. Second Edition. Oxford, Eng-

land: Oxford University Press.

Gesteland Richard R. (1997). Cross-Cultural Business Behaviour a brief appetizer. Copenha-

gen, Denmark: Handelshojskolens Forlag.

Hofstede Geert (2001). Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institu-

tions, and Organizations Across Nations. Second Edition. Thousand Oaks CA: Sage Pub-

lications.

Hofstede Geert, Gert Jan Hofstede & Michael Minkov (2010). Cultures and Organiza-

tions: Software of the Mind. Revised and Expanded. 3rd Edition. New York, USA:

McGraw-Hill.

Hofstede G. (1991). Cultures and Organizations: Software of the mind. New York, USA:

McGraw-Hill.

McLuhan, M. (1968). War and Peace in the Global Village. New York: Bantam Books.

Root, Franklin R. (1994). Entry Strategies for International Markets. Revised and Ex-

panded. San Francisco, California: Jossey-Bass.

Schneider & Barsoux (2003) Managing across Cultures. Second Edition. Harlow, Eng-

land: FT Prentice Hall.

10.3 Internetsider

Apollo Healthcare (2012): News, besøgt d. 03.05.2012,

http://www.apollo-healthcare.com.sg/news/78-currently-brazils-annually-imports-of-api-and-

intermediate-is-around-usd175-billion

Brasil (2012): Health Technology – The Pharmaceutical Industry, besøgt d. 23.04.2012,

http://www.brasil.gov.br/sobre/science-and-technology/health-technology/the-

pharmaceutical-industry/br_model1?set_language=en

CIA (2012): The World Factbook – Brazil, besøgt d. 04.03.2012

https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/br.html

Danmarks statistik (2012a): Vielser og skilsmisser, besøgt d. 04.03.2012,

http://www.dst.dk/da/Statistik/emner/vielser-og-skilsmisser.aspx

Danmarks statistik (2012b): 134.000 flere husstande på ti år, besøgt d. 04.03.2012,

http://www.dst.dk/pukora/epub/Nyt/2012/NR079.pdf

Geert Hofstede (2012a): What about Denmark?, besøgt d. 04.03.2012,

http://geert-hofstede.com/denmark.html

Geert Hofstede (2012b): What about Brazil?, besøgt d. 04.03.2012,

http://geert-hofstede.com/brazil.html

IBGE (2012): Censo Demográfico 2010, besøgt 08.04.2012,

http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/censo2010/default.shtm

Ignitestrategicsolutions (2012): Strategic Planning Pt. 3: Expanding Your Business

Toolbox, besøgt 15.04.2012,

http://ignitestrategicsolutions.com/2011/07/10/strategic-planning-expanding-your-business-

toolbox/

Ministério da Saúde (2012): National Health Surveillance Agency (ANVISA), besøgt

07.04.2012,

http://www.anvisa.gov.br/eng/index.htm

Pharmtech (2012): Report from Brazil, besøgt 06.04.2012,

http://www.pharmtech.com/pharmtech/Outsourcing/Report-from-

Brazil/ArticleStandard/Article/detail/763944

76

R2 Group (2012a): Om R2 Group, besøgt 01.04.2012,

http://r2group.eu/da/Om%20R2/OmR2Group.aspx

R2 Group (2012b): Historie, besøgt 01.04.2012,

http://r2group.eu/da/Om%20R2/Historie.aspx

R2 Group (2012c): Kort, besøgt 01.04.2012,

http://r2group.eu/da/Sider/Kort.aspx

R2 Group (2012d): R2 Group Vision, besøgt 01.04.2012,

http://r2group.eu/da/Om%20R2/R2GroupVision.aspx

R2 Group (2012e): R2 Group Mission, besøgt 01.04.2012,

http://r2group.eu/da/Om%20R2/R2GroupMission.aspx

Sindusfarma (2012): Indicadores Econômicos, besøgt 22.04.2012,

http://www.sindusfarmacomunica.org.br/uploads/indicadores-

economicos/fd1778b1b6297f050627e4c9636536f6.xls

11. Bilag

11.1 Interview med Hr. Bjarne Hansen, SBU Manager hos R2 Pharmactive A/S 1. Kan du give et hurtigt overblik over R2 Gruppen og derefter over R2 Pharmactive?

Antal ansatte, omsætning, markeder osv...

Vi er 4 business units i gruppen, den er privatejet og 128 år gammel. Der er 75

ansatte med en omsætning på 90 mio euro. Vi betjener primært de skandinaviske

markeder, og Pharmactive er i princippet over hele verden.

2. Hvordan er kulturen efter din mening i R2?

Vi er en virksomhed med en åben kultur. Vi føler at der er plads til alle og der mærkes

en respekt for medarbejderne fra ledelsens side. Det gælder for os i ledelsen om, at

medarbejderen udfører sit arbejde på en tilfredsstillende måde. Det er den enkelte

medarbejders eget ansvar at dette sker. Vi som ledelse stoler på dette og griber ikke

dagligt ind i medarbejderens arbejde og rutiner. Samtidig er det en levende

arbejdsplads, hvor tingende går stærkt og planerne ofte ændres.

3. Handelsbranchen kan være uklar for udefrakommende. Hvordan beskriver du kort

Pharmactives forretning til en udefrakommende?

Vi sælger udelukkende B2B, og der sælges de ingredienser og stoffer som

producenter indenfor farma og helsekost bruger. De importeres typisk fra Asien

og der eksporteres til ca. 20 lande i Vesten og Latinamerika. Det er en

gammeldags wholeseller model der opereres med. Distributørmodel i princippet

kan man sige. Det betyder samtidigt at vi ikke kan adskille os fra konkurrenterne

på produkter men, at vi må differentiere os på anden måde, eksempelvis på

handelsekspertise, service og den finansielle styrke.

4. Hvad er Jeres Mission og Vision? Og deraf følgende strategi?

Mission er at være en uafhængig og uundværdig partner indenfor den globale

B2B industri. Mission er at vi vil være en handelspartner plus. Strategien for

Pharmactive er at finde nogle niche produkter og områder, hvor vi kan sælge

vores produkter. Vi vil have et bredt sortiment så vi kan tilbyde vores kunder

pakkeløsninger, så de ikke behøves at kigge andre steder efter leverandører. Vi

vil skabe værdi for både vores kunder og leverandører igennem vores

78

samarbejde. Og vi skal have de rigtige medarbejdere med den rigtige viden om

markedet og produkterne.

5. Hvorfor har I valgt at fokusere på Latinamerika (specielt Brasilien)? Hvorfor er det

interessant?

Vi ved at der er et marked og det er stort. Det er et stigende marked da det er

med i BRIC landene. Det sigter mod at der findes et solidt marked når man først

kommer ind. Det er interessant fordi der finde mange indgangsbarrierer, bl.a.

sproget. Hvorfor mange konkurrenter holder sig væk derfra, og deraf mindre

konkurrence.

6. Er du enig i, at netværk muliggør markedudvælgelse og indtrængning på nye

markeder?

Ja jeg er enig i dette hvad angår Brasilien eller andre lignende lande. I England

ville jeg for eksempel ikke have noget problem med at kontakte kunderne

direkte eller selv tage markedet op.

7. Har Pharmactive den financielle styrke til at konkurrere på det Brasilianske marked?

Ja, det mener jeg bestemt at vi har. Dels er vi et velkonsolideret firma og dels

har vi en stor finansiel stærk koncern i ryggen (Maj Invest).

8. Hvilke er de største udfordringer, efter din mening, ved at starte op på det Brasilianske

marked?

Vores samarbejdspartnere får tillid og tro på at Pharmactive kan tilføre værdi til

markedet. Kultur og sprog er altafgørende og det samme er netværk. Så

forskellen i disse skal minimeres på bedste måde.

9. Hvem er Jeres konkurrenter?

Jeg vil tro at det er de store internationale handelshuse og direkte import af

kunderne selv.

79

10. Hvordan indvirker kulturforskellene mellem Danmark og Brasilien, efter din mening,

på det at gøre forretning sammen?

Der er noget med tillid og tro på hinanden (relationsdelen), og så er der selve

kulturforskellen specielt det tidsmæssige begreb, hvor de er lidt ”i morgen”

stilen hvor vi vil have det idag. Omkring det økonomiske aspekt, kunne man

tænke på betalingstidspunkter, og om disse overholdes.

11. Hvilken kulturmæssig faktor er, efter din mening, den med den største indvirkning på

forretningsrelationen mellem Danmark og Brasilien?

Det må være sproget og det dertilhørende latinske adfærd og tankegang.

12. Hvilken Entry Mode strategi mener du er den bedste for Brasilien?

Det må være at finde den rigtige samarbejdspartner på det lokale marked, og

sikre sig at han kan bære opgaven.

13. Bør der efter din mening opereres med en lokal person på dette marked? Det kan være

en agent eller som del af et Joint-Venture.

Ja, det kan være en agent eller som del af et Joint-Venture efter længere tids

ageren på markedet.

14. Er det efter din mening muligt at opnå partnerskaber med kinesiske og indiske

leverandører?

Ja, det er muligt i visse tilfælde men det viser sig at være vanskeligt generelt.

Fabrikanterne ønsker at sælge mest muligt og sælgerne får kommission af

salget. Derfor sælger de til alle parter.

11.2 Interview med Hr. Jesper Clausen, Key Account Manager hos R2

Pharmactive A/S 1. Kan du give et hurtigt overblik over R2 Gruppen og derefter over R2 Pharmactive?

Antal ansatte, omsætning, markeder osv...

R2 gruppen består af fire divisioner; Pharma/Helse, Consume, Chemicals og

Agro. der er 75 ansatte med en omsætning på ca. 700 mio. dkk.

80

Hovedmarkederne er Skandinavien, Europa og nu Latinamerika med

Pharmactive. Denne division beskæftiger 7 personer og omsætter for ca. 100

mio.dkk.

2. Hvordan er kulturen efter din mening i R2?

Der er efter min mening en ret åben kultur her. Ledelsen respekterer os medarbejdere

selvom vi ikke alle sidder i huset. Man respekteres for hvad man kan og alle kan lave

fejl. Så gælder det om at lære af det og spørge andre til råds. Dog er det fantastisk at

have mulighed for hjemmekontor, det letter den daglige familielogistik.

3. Handelsbranchen kan være uklar for udefrakommende. Hvordan beskriver du kort

Pharmactives forretning til en udefrakommende?

Man køber og sælger varer, importerer og eksporterer fra hele verden.

Excipients and hjælpestoffer kommer hovedsagligt fra Europæiske agenturer, og

API´erne kommer fra Kina og Indien. Der sælges i Skandinavien, Europa og

Latinamerika. Trader og distributør for nogle materialer.

4. Hvad er Jeres Mission og Vision? Og deraf følgende strategi?

Disse Kan findes på hjemmesiden under Stella Nova som den nuværende

strategi er blevet kaldt. Hovedsagligt er det at vækste meget, og Pharmactive

skal op og være blandt de to største divisioner i gruppen.

5. Hvorfor har I valgt at fokusere på Latinamerika (specielt Brasilien)? Hvorfor er det

interessant?

Vi har valgt at fokusere på Brasilien fordi det er et af de største vækstmarkeder i

verden, og i vores branche er Indien og Kina ikke mulige markeder da der her

produceres størstedelen af alle API´er. Brasilien kan desuden være en døråbner

til de andre lande derovre. Vi har også ansat en ny person med kendskab til

markedet, både kulturmæssigt og salgsmæssigt.

6. Er du enig i, at netværk muliggør markedudvælgelse og indtrængning på nye

markeder?

81

Ja, helt enig. Netværk er noget af det vigtigste man kan have idag i

salgsbranchen. Det er meget svært at komme ind på et nyt marked uden en

person med kendskab til markedet. Det er desuden meget omkostningstungt at

skulle benytte et analysebureau til at skaffe markedsinformationer. En god

kontakt muliggør et indtrængningsforsøg på et fremmed marked.

7. Har Pharmactive den financielle styrke til at konkurrere på det Brasilianske marked?

Ja, det har vi da vi i August måned 2011 blev købt 50% af Maj Invest. Målet er

at vokse og ekspandere, med et evt. salg for øje sidenhen. Der er villighed og

mulighed for at vokse.

8. Hvilke er de største udfordringer, efter din mening, ved at starte op på det Brasilianske

marked?

Jeg ser kultur og sprog som de største barrierer. Herudover er der

finansieringsspørgsmålet som kræver meget likviditet af firmaet. Der handles

med lange kredittider ift. Europa. Handelskutymer kan være en hindring for

handlen , og der kan findes mange lokale regler eller uskrevne regler.

9. Hvem er Jeres konkurrenter?

Det er andre handelshuse i Europa, Brasilien og Indien/Kina. Fabrikanterne selv

er også begyndt at gå direkte til kunderne, og kontakte og sælge deres produkter

direkte.

10. Hvordan indvirker kulturforskellene mellem Danmark og Brasilien, efter din mening,

på det at gøre forretning sammen?

Vi er fra et koldt land med facts – her og nu sker det. Folk fra Brasilien er meget

small talk orienteret. De gør det i deres tempo, og vi gør det i vores. Den danske

tålmodighed kan hurtigt blive sat på prøve da de ikke altid er så hurtige. Der

skal efter min mening også investeres mere i entertainment med disse end det

ses i Europa. Der findes andre kutymer end her, og disse skal der tages højde

for, for ikke at skabe problemer.

82

11. Hvilken kulturmæssig faktor er, efter din mening, den med den største indvirkning på

forretningsrelationen mellem Danmark og Brasilien?

Den største kulturforskel er nok tålmodigheden. Den danske tålmodighed er ikke

lige så lang som i Brasilien. De fylder meget i en organisation, er larmende og

vil gerne høres og snakke. De er gode handelsfolk, og handlen er ikke lukket før

den er underskrevet. De vil gerne spille folk ud mod hinanden for at opnå den

bedste deal.

12. Hvilken Entry Mode strategi mener du er den bedste for Brasilien?

Jeg mener at den bedste måde ville være at finde en partner i Brasilien som man

kan stole på. Samarbejdspartner med lokalt kendskab til skrevne og uskrevne

regler. Herefter kunne man købe sig ind i agentens firma og på den måde få

fodfæste på markedet. Evt. kunne man åbne eget firma og ansætte lokale, men

der ville skulle et tilbundsgående studie til, før dette ville kunne komme på tale.

13. Bør der efter din mening opereres med en lokal person på dette marked? Det kan være

en agent eller som del af et Joint-Venture.

Jamen helt klart, for at få de bedste informationer ud af markedet, er man nødt

til at komme tæt på markedet. Mentalt og sikkerhedsmæssigt er det det sikreste

at operere med en lokal for at få de korrekte oplysninger. En ligeværdig partner

er nødvendig for at få en økonomisk sikkerhed.

14. Er det efter din mening muligt at opnå partnerskaber med kinesiske og indiske

leverandører?

Ja, det er til dels muligt men man skal være meget opmærksom og kende til

fabrikanten inden det sker. Samtidigt vil mange fabrikanter ikke binde sig til en

distributør for et marked, de vil have frie hænder.

11.3 Interview med Hr. Andrey Salviano, Owner and Chief Purchaser hos Far-

mace Instituto Quimico 1. Do you think that culture affects the way of conducting business between Denmark

and Brazil?

83

Culture is always important in business. To learn how things and subjects are

treated in each part of the country is important to success. Brazil is a large coun-

try with different points of view.

2. What are the most important factors when talking about culture?

It would be respect about the differences.

3. Do you believe that conducting business with a Dane that speaks Spanish/Portuguese

is different from one that only speaks English?

It is essential because a lot of people here still do not learn a second language.

People over 40 years usually do not have a second language. These older people

often started their carreer in the same company as they retire from. These people

that dedicates their lives to one company is to be shown great respect from us

all.

4. What do you notice first when dealing with Danes?

We notice that they are people that we can trust. This can be for a long relation-

ship and partnership.

5. How do you see the best choice of Entry Mode for R2 Pharmactive A/S in Brazil?

The best choice I see as having a partner locally because if you send directly any

of the clients will have the best price. You can use a distributor as a dealer for

smaller customers.

6. What are the most important parameters for you, when conducting business with a

Danish company?

We expect to have the goods and the quality we ordered. Having a European

partner can be a special value in the future with new and first class products.

7. In your opinion, what is the biggest entry barrier?

Understanding how things work in Brazil and how ANVISA see what shall be

done.

84

8. What does a Danish pharmaceutical trading company need to do to add value to its

products (trading goods)?

It needs to follow it's goods registered in ANVISA, and to bring new and special

products into the market.

9. Would you say, in your opinion, that the Danish company should have a local person

in the market?

It always helps to know what is the local market and what it is about. If you

have a trustful person locally, you can have special and valuable information

ahead of others.

10. Any general suggestions/recommendations for a Danish API trading company?

It’s important to visit your clients from time to time, and to see how they doing

and acting in the market locally.

11. What happens if the price level keep changing upwards?

In Brazil companies like our have rules to follow. We are not allow just to raise

our prices because the manufacturers or you do it. The worst consequence can

be that we will have to discontinue the product.

11.4 Interview med Hr. Milton Sampaio, Owner and Head of Purchase hos Nat-

ulab 1. Do you think that culture affects the way of conducting business between Denmark

and Brazil?

Yes, this I am sure of. Culture is very important in business relations and it is

necessary to think about this. Here in Brazil we do things different than in Eu-

rope and even here in Bahia (Salvador), we do things different from people in

Sao Paulo.

2. What are the most important factors when talking about culture?

85

I think it is important to notice that we are all different and take this into mind

when visiting us customers here in Brazil. We want to be treated equally with

you people from Europe, so come humble and normal to see us.

3. Do you believe that conducting business with a Dane that speaks Spanish/Portuguese

is different from one that only speaks English?

It is important to speak different languages nowadays. Unfortunately my English

is very limited but it's my luck that I am the customer and you guys as sellers

speak Portuguese and Spanish, so that we can communicate.

4. What do you notice first when dealing with Danes?

You seen to be an honest people with an open mind. We like honesty and that

you deliver what you say that you will.

5. How do you see the best choice of Entry Mode for R2 Pharmactive A/S in Brazil?

The best way is probably to have a local person or partner, who can talk to- and

visit the customers. To me for example, it’s nice to have a local person to deal

with in the local language. If a Danish guy comes here with English, I cannot

communicate with him, and he will have to deal with one of my employees.

6. What are the most important parameters for you, when conducting business with a

Danish company?

We want the best possible price and quality together with some value-added

service pack. We need to receive our documents in time for the orders and

shipments. This is a valuable service and many times the Chinese and Indians

are not good at this.

7. In your opinion, what is the biggest entry barrier?

Coming as a stranger and having to build up relationships with local customers.

It takes a lot of time to understand the market and how it works. Afterwards you

have to understand how the customers think and act. Not an easy job for a Euro-

pean person.

86

8. What does a Danish pharmaceutical trading company need to do to add value to its

products (trading goods)?

Bringing service to the deals. Besides having a competitive price for a good

quality, we want to receive a good service in terms of fast documentation flow

and good payment terms.

9. Would you say, in your opinion, that the Danish company should have a local person

in the market?

As I have said before, it’s very difficult for a European person to come here and

understand the market. So yes, I believe that is is a very good idea to team up

with a local distributor or agent, who knows his way around the market.

10. Any general suggestions/recommendations for a Danish API trading company?

It’s important to be present in the market and the local fairs. The agent can visit

the customers, but sometimes the Danish company will also have to come here

and visit us customers. I like this very much myself as it gives give to new busi-

ness opportunities when sitting face to face.

11.5 Interview med Hr. Vanderlanzs Dantas, President and Chief Purchaser hos

Lanza Pharma Ltda. 1. Do you think that culture affects the way of conducting business between Denmark

and Brazil?

Absolutely yes. Culture, values, languages, religion, education, economic and

political philosophy are definitely a barrier for those one that doesn’t follow and

respect it. The values and custom’s of Nordic ones and Brazilian are totally dif-

ferent. So whenever issue is business the both sides shall align and discuss your

thoughts in order to succeed on business.

87

2. What are the most important factors when talking about culture?

Respect, comprehension and understanding about each one culture. Whenever

respect the other one culture. I think you will succeed on business and life. The

family issue is very important for us, and this must be respected from others

side. I don’t know how it is in Denmark, but here we love all our family and get

together once a year for relax and celebration. Last time we were 50 persons

celebrating life!

3. Do you believe that conducting business with a Dane that speaks Spanish/Portuguese

is different from one that only speaks English?

Absolutely, the one that speaks these Latin languages will have a competitive

advantage. Speaking local languages you have a chance to get in the brain and

thoughts from other part creating value for your products and services for sure.

4. What do you notice first when dealing with Danes?

The different way of approaching. They are very well educated and at the same

time much more conservative and cool than our people Latin people. At the

same time, the Danish people transfer trust to you when they are negotiating.

5. How do you see the best choice of Entry Mode for R2 Pharmactive A/S in Brazil?

I think R2 started by the right way. Firstly employing people that speaks and

understand the manner of Brazilians and Latins are doing business. Secondly,

choosing a local partner that understand and have good knowledge about the

segments R2 wants to achieve. There are different ways of get markets globally,

such as acquisitions and buying shares of companies acting in the segments.

But, definitely it takes times and huge investments.

88

6. What are the most important parameters for you, when conducting business with a

Danish company?

I do have always a sensation of safety. That’s an important parameter to keep

business with somebody that means trust. The Danish businessman transfer this

feeling talking about business and nowadays everybody knows everything glob-

ally. It means, those ones that keeps credibility untouchable with succeed on

business.

7. In your opinion, what is the biggest entry barrier?

Talking about my country there are lots of barriers such as: Capital Cost - Lots

of money required up front to finance customers. Regulation – legal obstacles.

Competition – there are lots of players in the same market. Semi Regulated

Market – There are lot of companies selling inferior quality. Tax System – our

system is too complex to be comprehended by foreign companies.

8. What does a Danish pharmaceutical trading company need to do to add value to its

products (trading goods)?

Good Services, Strong Relationship, Credibility, Commitment and Mainly keep

presence in the market directly with a good local partner or own office.

9. Would you say, in your opinion, that the Danish company should have a local person

in the market?

Yes, this is absolutely important in any markets for any company from any seg-

ment. Therefore, Danish or not, a good professional dealing with customers di-

rectly will always keep your name present over there.

89

10. Any general suggestions/recommendations for a Danish API trading company?

Open eyes right now to emerging markets. Do acquisitions of companies if pos-

sible, make joint venture; keep presence in the market since in the next ten years

the growth will be guaranteed.

11. How do you see the the situation in Brazil safetywise?

Brazil is getting better and better but we still face huge problems in terms of

criminal acts. That´s why I have a bulletproof car for business purposes and for

the safety of the family. This way the bandits cannot stop me at the red lights

and take my money. I just drive away without concern for their pistols.

90

11.6 Figur 10, “Entry Strategies for International Markets”. Root (1994). S. 54

11.7 Figur 4.1, “Managing across Cultures”. Schneider & Barsoux (2003). S. 91

91

11.8 Tabel 4.1, “Managing across Cultures”. Schneider & Barsoux (2003). S.

88

92

11.9 Figur 4.2, “Managing across Cultures” ”. Schneider & Barsoux (2003). S.

93