1

LA BALANCED SCORECARD

1.1 Cos’è la Balanced Scorecard (BSC).

La Balanced Scorecard è uno dei più recenti strumenti di controllo manageriale. Essa è

in grado di soddisfare i principali bisogni informativi dell’impresa, necessari per una

gestione strategica in ambienti che diventano sempre più complessi.

Fu proposto da due tra i più autorevoli esponenti della scuola di Harvard, Robert Kaplan

e David Norton, agli inizi degli anni ’90.

La BSC, che si può tradurre in “scheda di valutazione bilanciata” 1, costituisce un

modello per l’analisi ed il controllo delle performance dell’impresa, osservate ed

analizzate nella loro multidimensionalità, e inoltre fornisce un metodo per la

misurazione delle variabili gestionali, dalle quali scaturisce il successo dell’impresa,

osservato da differenti punti di vista: queste variabili, infatti, pur essendo di diversa

natura e riguardando diverse aree di attività, sono considerate nelle loro reciproche

relazioni per poter ricavare informazioni relative non solo alla situazione attuale

dell’impresa, ma soprattutto alla sua proiezione nel medio/lungo termine.

Con l’avvento dell’era dell’informazione, negli ultimi decenni del XX secolo, si è avuta

una forte accelerazione nella riorganizzazione delle imprese, perché la situazione che si

è venuta a creare richiede nuove capacità competitive.

Fondamentale, ora, è saper sfruttare i propri beni intellettuali e gestirli in modo oculato,

piuttosto che investire o gestire i beni reali e tangibili; i beni immateriali, infatti,

consentono di:

� stabilire rapporti di fedeltà con i clienti;

� introdurre prodotti e servizi personalizzati, di qualità elevata e a breve termine;

1 Robert Kaplan – David Norton, Balanced scorecard. Tradurre la strategia in azione, 1996, ISEDI.

2

� motivare i dipendenti con lo scopo di apportare continui miglioramenti nelle

qualità e nelle capacità;

� sfruttare le tecnologie e i sistemi di informazione.

Le organizzazioni attive nell’era dell’informazione sono fondate su una nuova serie di

presupposti operativi:

Era dell’informazione Era industriale

funzioni

incrociate

le organizzazioni operano con processi di

business integrato, in direzione trasversale

rispetto alle tradizionali funzioni del business; si

combinano i benefici della specializzazione con

la rapidità, l’efficienza e la qualità dei processi

integrati

le organizzazioni si assicurano

un vantaggio sulla concorrenza

specializzando le qualità dei

diversi settori; si hanno notevoli

profitti ma anche disfunzioni di

efficienza

rapporti con

clienti e

fornitori

forniture, produzione e consegna sono integrate;

le operazioni iniziano subito dopo l’arrivo

dell’ordine del cliente e si hanno miglioramenti

della qualità e dei tempi di risposta

le transazioni tra imprese e

clienti e fornitori sono dirette, di

tipo frontale

segmentazione

della clientela

i clienti richiedono soluzioni individuali e

personalizzate per le loro esigenze

i prodotti e i servizi offerti sono

a basso costo, ma standardizzati

scala globale

le imprese si trovano a competere con le migliori

imprese del mondo e a dover combinare

l’efficienza competitiva globale con le esigenze

dei clienti locali

i confini nazionali

rappresentano una barriera per

la concorrenza da parte di

imprese straniere più efficienti

innovazione

i cicli di vita dei prodotti si riducono di continuo;

le imprese devono anticipare le esigenze future

della clientela e progettare ed offrire prodotti e

servizi sempre nuovi

il vantaggio ottenuto in una fase

della vita di un prodotto è una

garanzia di leadership

lavoratori

della

conoscenza

l’automazione ha ridotto il numero di coloro che

svolgono le attività tradizionali, mentre le

esigenze competitive ha aumentato il numero di

persone che si occupano di progettazione tecnica,

marketing, management, amministrazione; tutti i

dipendenti però contribuiscono al valore

dell’impresa con le loro capacità e con le

informazioni che possono fornire

i dipendenti sono divisi tra

l’élite intellettuale, che progetta

prodotti e processi e sovrintende

alle attività, e coloro che

effettivamente producono i

prodotti e consegnano i servizi,

dei quali si sfruttano solo le

capacità fisiche e non quelle

intellettuali

3

I metodi tradizionali di misura e di valutazione delle prestazioni di un’impresa si basano

su indicatori di carattere economico finanziario.

Questi indicatori soffrono di alcuni limiti evidenti nel contesto odierno, nell’era

dell’informazione, della comunicazione e della conoscenza: sono parametri inadeguati

per valutare il percorso che le organizzazioni odierne devono intraprendere per creare

valore futuro.

Possiamo sintetizzare questi limiti come segue

• Le misure finanziarie descrivono in modo eccellente l’attività passata

dell’impresa, ma non hanno potere predittivo per il futuro.

• Le attività che creano valore nelle organizzazioni odierne non sono correlate a

beni tangibili. Il valore risiede nelle idee delle persone che ci lavorano, nelle

relazioni con i clienti ed i fornitori, nei database, nella cultura dell’innovazione,

nella qualità dei processi interni.

• Le prestazioni finanziarie tendono ad essere misurate nel breve periodo ed

inducono correzioni a breve sacrificando attività di creazione valore di lungo

periodo.

• Le misure finanziarie da sole non consentono di comunicare strategia e priorità

al management ed al personale.

Essendo un’astrazione, la maggior parte delle persone nell’organizzazione fatica a

comprenderle, considerando più significativi i dati sulla performance direttamente

collegati con la loro attività giornaliera.

Per ogni prospettiva vengono considerati:

• gli obiettivi: quali obiettivi strategici ci si propone di raggiungere per avere

successo

• le misure: quali parametri si possono utilizzare per misurare la prestazione

• i target: quale sono i valori quantitativi che ci si propone di raggiungere in ogni

misura per considerarsi soddisfatti della prestazione

• le iniziative: quali iniziative strategiche si metteranno in atto per raggiungere gli

obiettivi

4

VISIONE E STRATEGIA

1.2 Com’è strutturata la BSC.

La BSC conserva le tradizionali misure economico-finanziarie delle società dell’era

industriale, che però sono inadeguate per guidare le imprese dell’informazione negli

investimenti che possono creare valore futuro, e cioè investimenti nei clienti, nei

fornitori, nei dipendenti, nei processi, nelle tecnologie.

Per superare i limiti elencati in precedenza, le misure economico finanziarie della

performance passata devono essere quindi integrate con le misure dei driver della

performance futura. A questo proposito Kaplan e Norton propongono di considerare

quattro prospettive bilanciate: la prospettiva economico finanziaria, quella dei clienti, la

prospettiva dei processi interni e quella della crescita ed apprendimento. Le quattro

prospettive proposte nella BSC costituiscono una struttura mista ed articolata di lag

indicator (indicatori di risultato o della performance passata) e lead indicator (driver

della performance futura).

Nulla vieta di utilizzare più di quattro prospettive se ciò è necessario ad una migliore

descrizione della strategia dell’impresa. Si ritiene comunque che nella maggioranza dei

casi le quattro prospettive proposte siano più che sufficienti per tradurre la strategia in

azione.

Sono queste le quattro prospettive che costituiscono l’ossatura della BSC:

ECONOMICO - FINANZIARIA

PROCESSI INTERNI

APPRENDIMENTO E CRESCITA

CLIENTELA

5

Perché le misure devono essere “bilanciate”? Nella scheda le misure monetarie e non

monetarie devono far parte del sistema d’informazione per i dipendenti a tutti i livelli

dell’organizzazione: quelli più a contatto con il pubblico devono comprendere le

conseguenze finanziarie delle loro decisioni e azioni, mentre i manager devono

comprendere i driver del successo economico-finanziario a lungo termine.

La scheda ha il compito di tradurre la missione e la strategia di una determinata unità di

business in obiettivi e misure tangibili. Queste misure rappresentano un equilibrio

(balance) fra le misure esterne, rivolte ad azionisti e clienti, e le misure interne dei

processi critici di innovazione, apprendimento e crescita. Le misure sono bilanciate tra

misure dei risultati precedenti e misure che favoriscono la performance futura. E la

scheda è bilanciata tra l’aspetto oggettivo delle misure facilmente quantificabili e

l’aspetto soggettivo delle misure che sono i driver dei risultati futuri.

Considerata in un’ottica più ampia, la BSC può essere utilizzata come struttura centrale

dei processi di management. Infatti, le imprese possono elaborare una scheda iniziale

con obiettivi limitati: ottenere chiarezza, consenso e concentrazione sulla strategia da

seguire e comunicare questa strategia a tutta l’organizzazione.

Quando però la scheda si trasforma da sistema di misurazione a sistema di management,

si capisce che può essere usata per i seguenti scopi:

- fare chiarezza e ottenere consenso riguardo alla strategia;

- comunicare la strategia a tutta l’organizzazione;

- verificare che obiettivi individuali e di gruppo siano in linea con la strategia;

- istituire collegamenti fra traguardi a lungo termine e budget annuali;

- compiere verifiche strategiche periodiche e sistematiche;

- ottenere feedback per ricavarne informazioni e migliorare la strategia.

In questo modo i processi di management costruiti intorno alla scheda di valutazione

bilanciata permettono all’organizzazione di essere in linea con la strategia a lungo

termine e di essere concentrata sulla sua attuazione, diventando quindi la base del

management per le organizzazioni dell’era dell’informazione.

Le migliori BSC non sono solo una seria di indicatori chiave: le misure che ne fanno

parte sono collegate fra loro e si completano a vicenda, attraverso dei rapporti di causa-

effetto che possono riguardare tutte e quattro le prospettive.

Si possono quindi costruire intere catene di rapporti causa-effetto, sottoforma di un

vettore che attraversa le quattro prospettive della scheda.

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Ecco un esempio:

Economico-finanziaria

Clientela

Processi aziendali

interni

Apprendimento e crescita

1.3 Le quattro prospettive.

La BSC traduce missione e strategia in obiettivi e misure, articolati in quattro

prospettive; fornisce, cioè, una struttura e un linguaggio per comunicare missione e

strategia ai dipendenti, informandoli dei driver del successo attuale e futuro.

“Enunciando i risultati che l’organizzazione desidera raggiungere e i driver di questi

risultati, i senior executive sperano di incanalare energie, risorse e conoscenze

specifiche di tutti coloro che lavoravano nell’organizzazione verso il raggiungimento

degli obiettivi a lungo termine”.2

1.3.1 La prospettiva economico-finanziaria.

Gli obiettivi economico-finanziari servono a focalizzare gli obiettivi e le misure di tutte

le altre prospettive della scheda e rispecchiano il traguardo a lungo termine di

un’impresa: fornire maggiori profitti rispetto al capitale investito.

2 Robert Kaplan – David Norton, op. cit.

Fedeltà del cliente

Puntualità nelle consegne

Qualità del processo

Tempo di ciclo del processo

Competenze e capacità dei dipendenti

ROI

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Tutte le misure scelte dovrebbero costituire un anello delle catene di rapporti causa-

effetto che determinano un miglioramento della performance finanziaria. Il problema è

che molte imprese propongono obiettivi economico-finanziari identici a tutte le unità di

business: questo è un approccio fattibile e non scorretto, perché c’è la possibilità di

valutare con lo stesso criterio i manager delle varie unità, ma bisogna considerare che le

unità di business possono seguire strategie del tutto differenti e quindi è molto più

opportuno individuare gli indicatori monetari appropriati per ogni unità di business.

Gli obiettivi economico-finanziari di un’impresa differiscono per ogni stadio del ciclo

vitale di un’impresa.

Nella fase di crescita e sviluppo si impiegano risorse notevoli, per sviluppare e

potenziare nuovi prodotti e servizi, costruire ed espandere gli impianti, investire in

sistemi, infrastrutture e reti di distribuzione, sviluppare i rapporti con i clienti. Gli

obiettivi finanziari di questo stadio quindi evidenzieranno l’aumento delle vendite, in

mercati nuovi e a clienti nuovi, con un livello di spesa adeguato al potenziamento e alla

crescita dei vari settori.

Nella fase di mantenimento si comincia a guardare ai ritorni sul capitale investito,

accrescendo o almeno mantenendo la quota di mercato, e con progetti di investimento

per un continuo miglioramento. In questo caso gli obiettivi si basano sulle misure

finanziarie tradizionali come il ROI, il reddito operativo, il valore economico aggiunto

(EVA) o l’utile per azione, indicatori che si collegano con l’obiettivo finanziario

classico di ottenere ritorni sul capitale fornito all’impresa.

Nella fase di maturità si cerca di raccogliere i frutti degli investimenti precedenti. Non

ci sono ulteriori investimenti di espansione, ma solo quelli necessari a mantenere

attrezzature e capacità, quindi ben definiti e con un periodo di recupero breve e sicuro.

Gli obiettivi, infatti, si identificano nella massimizzazione del cash flow.

Per ognuna delle tre fasi di sviluppo ci sono tre finalità economico-finanziarie che

guidano la strategia: crescita dei ricavi di vendita, riduzione dei costi e miglioramento

della produttività, utilizzazione del patrimonio aziendale in investimenti.

Crescita dei ricavi di vendita. Si riferisce all’espansione dell’offerta di prodotti e

servizi, alla ricerca di clienti e mercati nuovi, alla modificazione della gamma di

prodotti e servizi per offrire un maggior valore aggiunto e al cambiamento dei prezzi.

La misura più usata per valutare la crescita delle entrate, in ogni fase del ciclo di vita, è

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il tasso d’aumento delle vendite e della quota di mercato per determinate aree

geografiche, mercati e clienti.

Riduzione dei costi / miglioramento della produttività. Riguarda gli sforzi fatti per

ridurre i costi diretti di prodotti e servizi, diminuire i costi indiretti e mettere in comune

tra le varie unità di business le risorse comuni.

Utilizzazione del patrimonio in investimenti. Si riferisce al tentativo di ridurre i livelli

del capitale circolante richiesto per assicurare volumi e gamma di prodotti determinati;

inoltre si cerca un miglior sfruttamento degli investimenti in attività fisse, utilizzando in

modo più efficiente le risorse che scarseggiano e liquidando i beni che non garantiscono

un ritorno adeguato al loro valore di mercato.

La scheda di valutazione bilanciata permette di specificare non solo l’indicatore con cui

valutare il successo a lungo termine dell’impresa, ma anche le variabili più importanti

per creare ed incentivare gli obiettivi finali, poiché i driver della prospettiva finanziaria

sono fatti su misura per il settore, il contesto competitivo, la strategia dell’unità di

business. Le imprese possono scegliere gli obiettivi economico-finanziari, ad esempio,

tra l’aumento dei ricavi, l’incremento della produttività, la riduzione dei costi, l’utilizzo

delle risorse patrimoniali o la gestione del rischio aziendale: per il raggiungimento di

uno o più di questi obiettivi concorreranno le misure comprese nelle altre prospettive,

perché la scheda li collega tra loro attraverso le catene di rapporti causa-effetto che si

concludono proprio con gli obiettivi economico-finanziari.

1.3.2 La prospettiva della clientela.

Le imprese individuano i segmenti di clienti e di mercato nei quali hanno deciso di

essere competitivi: con la prospettiva della clientela sono in grado di verificare che le

misure primarie che qualificano i loro rapporti con i clienti, e quindi soddisfazione,

fedeltà, conservazione, acquisizione, redditività, siano in linea con i segmenti prescelti.

L’attenzione alle esigenze del cliente ha col tempo acquistato sempre più importanza,

tanto che i manager delle unità di business devono essere in grado di tradurre la

missione e la strategia in obiettivi specifici legati al mercato e alla clientela.

La clientela esistente e la clientela potenziale sono due realtà diverse, perché non hanno

le stesse preferenze e di conseguenza attribuiscono valori diversi al prodotto o al

servizio. Per definire la strategia dell’impresa, quindi, sono necessarie ricerche di

mercato approfondite che possano rivelare i vari segmenti del mercato e della clientela e

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le loro preferenze riguardo a fattori come prezzo, qualità, funzionalità, immagine,

reputazione, servizio.

La scheda di valutazione bilanciata, che descrive la strategia di un’impresa, dovrebbe

allora individuare gli obiettivi della clientela in ogni segmento prescelto.

Per alcuni manager, tuttavia, non esiste un cliente che non sia gradito, anzi, vorrebbero

soddisfare tutte le preferenze della clientela: è un approccio che può risultare negativo,

poiché l’essenza di una strategia non consiste solo nello scegliere cosa fare, ma richiede

anche la scelta di cosa non si deve fare.

Le misure primarie, che in genere si applicano a tutti i tipi di organizzazione, si possono

raggruppare e collegare in una catena di rapporti di causalità.

SODDISFAZIONE DEL CLIENTE

ACQUISIZIONE REDDITIVITA’ FEDELTA’

DEL CLIENTE DEL CLIENTE DEL CLIENTE

QUOTA DI MERCATO

Quota di mercato: esprime la parte del volume d’affari complessivo di un business, in

termini di numero di clienti, ricavi complessivi o volume di vendite).

Acquisizione del cliente: misura, in termini relativi o assoluti, il tasso con cui un’unità di

business attira o acquisisce nuovi clienti.

Fidelizzazione del cliente: misura, in termini assoluti o relativi, il tasso con cui un’unità

di business conserva o mantiene rapporti con i clienti.

Soddisfazione del cliente: valuta la soddisfazione dei clienti in rapporto a criteri

specifici di performance.

Redditività del cliente: misura il profitto netto ricavato da un cliente o da un segmento

di clientela, una volta detratte le spese necessarie a supportare quel cliente.

Al di fuori di queste misure primarie ci sono altri caratteri qualitativi che, se soddisfatti,

consentono alle imprese di mantenere ed espandere la sua attività e quindi sono in grado

di creare valore. Si possono raggruppare in tre categorie:

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• caratteri qualitativi del prodotto o del servizio: funzionalità del prodotto o del

servizio, qualità, prezzo;

• rapporto con il cliente: consegna del prodotto o del servizio, tempo di risposta,

reazione del cliente all’acquisto, personale competente, comodità di accesso al

servizio;

• immagine e reputazione: i fattori immateriali che attirano un cliente verso una

determinata azienda, quindi soprattutto la pubblicità. Prima ancora che si crei un

rapporto diretto, il cliente sa già cosa si aspetta dal prodotto o dal servizio.

Selezionando obiettivi e misure specifici in queste tre classi i manager possono

concentrare l’attenzione dell’organizzazione sulla formulazione di proposte di valore

superiore, da rivolgere ai segmenti di clientela già selezionati.

1.3.3 La prospettiva dei processi interni.

Dopo aver individuato obiettivi e misure per la prospettiva economico-finanziaria e per

quella della clientela, le imprese sono in grado di focalizzare gli indicatori su quei

processi che consentono di raggiungere gli obiettivi fissati per i clienti e gli azionisti.

Mentre i sistemi tradizionali sono attenti a monitorare e migliorare i processi interni già

esistenti, l’approccio della BSC incoraggia le imprese a misurare le performance dei

processi aziendali integrati e che riguardano diversi centri di responsabilità, come

smaltimento degli ordini, approvvigionamenti, programmazione e controllo della

produzione.

Nella BSC gli obiettivi e le misure per la prospettiva dei processi aziendali interni si

ricavano da strategie studiate per soddisfare le esigenze degli azionisti e dei clienti: è in

questo modo che si rivelano dei processi del tutto nuovi nei quali l’organizzazione deve

eccellere. Ogni azienda ha una serie specifica di processi destinati a produrre risultati

economici soddisfacenti.

Si può, tuttavia, identificare una catena di valore di base, che le aziende possono

adattare alle loro esigenze, nella preparazione della prospettiva dei processi aziendali.

Essa comprende tre principali processi di attività economica: innovazione, processo

operativo, servizio postvendita. 3

3 Robert Kaplan – David Norton, op. cit.

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IL CLIENTE DEVE ESSERE IDENTIFICATO

Identificare il mercato processo di innovazione Creare il prodotto/servizio Realizzare i prodotti/servizi da offrire processo gestionale operativo

Consegnare i prodotti/servizi

processo di servizio postvendita Assistere il cliente

IL CLIENTE DEVE ESSERE SODDISFATTO

Innovazione. Al contrario di coloro che lo ritengono solo un processo di supporto alla

catena del valore, il fattore ricerca e sviluppo è invece un processo interno essenziale.

Anzi, per molte società, come quelle farmaceutiche o chimiche, o quelle attive nel

campo del software o dell’high-tech, che hanno lunghi cicli di progettazione e sviluppo,

essere efficaci, efficienti e tempestivi nei processi di innovazione è ancora più

importante che esserlo nei processi operativi. Come operano i manager in questa fase?

Prima di tutto si esegue una ricerca di mercato per conoscere le dimensioni del mercato,

le preferenze dei clienti e per individuare nuove opportunità e nuovi mercati. Con queste

informazioni si possono avviare i veri e propri processi di progettazione e sviluppo dei

prodotti e dei servizi.

Processo gestionale interno. E’ il processo che comincia con l’arrivo dell’ordine del

cliente e termina con la consegna al cliente del prodotto o del servizio richiesto. Le

operazioni di questo processo tendono ad essere ripetitive quindi è possibile utilizzare

tecniche di management per controllare e migliorare i processi di ricezione degli ordini,

produzione, vendita e consegna: a tal fine, le tradizionali misure finanziarie e dei costi

sono integrate con misure relative alla qualità e al tempo di ciclo. Le imprese potranno

così garantire prodotti e servizi di livello superiore agli attuali segmenti di clientela.

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Servizio postvendita. Comprende le attività di garanzia, riparazione, correzione dei

difetti e anche le modalità dei pagamenti. Le imprese che vogliono soddisfare le

aspettative dei clienti, offrendo un’assistenza postvendita superiore alla media, possono

misurare la propria performance applicando a questi servizi indicatori di tempo e di

costo, per valutare, rispettivamente, la rapidità della reazione agli inconvenienti e

l’efficienza dei servizi.

1.3.4 La prospettiva di apprendimento e crescita.

Lo scopo della quarta prospettiva è quello di fornire i driver necessari per realizzare gli

obiettivi individuati nelle altre tre prospettive. E’ evidente, infatti, che se si vogliono

raggiungere obiettivi ambiziosi di crescita a lungo termine è indispensabile effettuare

investimenti non solo in impianti o in ricerca e sviluppo, ma anche nelle infrastrutture,

rappresentate dalle persone, dai sistemi e dai processi.

Nell’ambito di questa prospettiva si individuano tre aspetti principali che meritano di

essere approfonditi:

1. capacità del personale

2. capacità dei sistemi informativi

3. motivazione, empowerment e allineamento

1) Capacità del personale. Il ruolo delle persone che lavorano nell’organizzazione è

completamente cambiato negli ultimi vent’anni.

Prima le imprese assumevano persone per svolgere compiti ben determinati e definiti,

controllando, attraverso sistemi di monitoraggio, che essi fossero eseguiti esattamente

com’erano stati progettati. Oggi, invece, la costante ripetizione dello stesso lavoro,

sempre allo stesso livello di efficienza e produttività, non è più sufficiente per il

successo dell’organizzazione: è necessario un miglioramento continuo, ed è opportuno

che le idee per attuarlo provengano direttamente dai dipendenti che lavorano a stretto

contatto con i processi interni e i clienti.

Questo cambiamento richiede una riqualificazione delle persone, in modo che

affianchino capacità creative a quelle manuali. Le tre misurazioni che le imprese

adottano per la valutazione del rendimento del personale sono:

• soddisfazione della persona. Il morale del dipendente e la soddisfazione che

prova nel compiere il proprio lavoro sono molto importanti per l’aumento della

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produttività, della qualità e del servizio offerto ai clienti. La soddisfazione viene

misurata attraverso sondaggi periodici, nei quali le persone assegnano un

punteggio a vari aspetti della vita aziendale: partecipazione alle decisioni,

riconoscimento per i risultati ottenuti, incoraggiamenti alla creatività e allo

spirito di iniziativa, soddisfazione di far parte di quella realtà aziendale.

• fedeltà del personale. L’obiettivo della fidelizzazione è di non perdere quei

dipendenti per i quali l’impresa ha un interesse a lungo termine e per i quali ha

fatto investimenti, creando capitale intellettuale. I dipendenti fedeli condividono

gli obiettivi e i valori dell’organizzazione, conoscono a fondo i processi, sono

sensibili alle esigenze dei clienti.

• produttività delle persone. La misurazione della produttività dà l’idea finale del

potenziamento delle capacità e del morale dei dipendenti; lo scopo è di

rapportare il risultato finale con il numero di dipendenti utilizzati per produrlo.

I dipendenti delle imprese che attraversano fasi di radicali cambiamenti devono spesso

occupare nuovi ruoli ed assumersi nuove responsabilità.

Se si vogliono raggiungere gli obiettivi programmati c’è quindi l’esigenza di una

riqualificazione del personale, o di un perfezionamento delle capacità, che presenta due

dimensioni di osservazione: il livello di aggiornamento richiesto e la percentuale di

dipendenti che hanno bisogno di aggiornamento.

Al variare di queste dimensioni variano anche le prospettive della riqualificazione, che

si possono osservare dalla seguante figura4:

alto

Riqualificazione strategica Riqualificazione generale

Live

llo d

i riq

ualif

icaz

ione

basso

Aumento delle competenze

bassa alta

Percentuale del personale

4 Robert Kaplan – David Norton, op. cit.

14

• Aumento delle competenze: una certa porzione del personale, grande o piccola,

deve accrescere le proprie competenze primarie attraverso un normale corso di

aggiornamento.

• Riqualificazione generale: una notevole percentuale del personale richiede un

aggiornamento generale.

• Riqualificazione strategica: una parte ben precisa del personale deve acquisire

nuove competenze strategiche a livello elevato.

2) Capacità dei sistemi informativi. Nell’ambiente competitivo odierno è importante

che i dipendenti abbiano a disposizione informazioni dettagliate sui clienti, sui processi

interni e sulle conseguenze economiche delle loro decisioni. E’ questo il caso,

soprattutto delle persone che sono a diretto contatto con il pubblico. I dipendenti che si

occupano dei processi operativi hanno invece bisogno di un feedback rapido e accurato

sul prodotto o sul servizio realizzato, per poter attuare programmi di miglioramento, di

eliminazione dei difetti, di riduzione dei costi e degli sprechi.

Nasce così l’esigenza indispensabile di possedere un sistema informatico eccellente, per

la revisione dei processi operativi e la reingegnerizzazione dei progetti.

3) Motivazione, empowerment, allineamento. Questo terzo fattore che consente

l’apprendimento e la crescita si focalizza sul clima organizzativo ideale che può favorire

la motivazione e lo spirito di iniziativa dei dipendenti: infatti, anche le persone ben

preparate e che hanno un ottimo accesso alle informazioni non contribuiscono al

successo dell’impresa se non sono motivate ad agire nell’interesse dell’impresa o se non

sono libere di prendere decisioni ed iniziative. Quando il personale è motivato ed

autonomo si possono valutare gli effetti della sua creatività attraverso diverse misure: ad

esempio, il numero di suggerimenti per dipendente (che indica la partecipazione attiva

delle persone) o il numero di suggerimenti realizzati (che ne indica la qualità). L’esito

effettivo della realizzazione dei suggerimenti sarà dato non solo da risparmi sulla spesa,

ma anche dai miglioramenti nella qualità, nel tempo o nelle performance di processi

interni specifici.

Risultati ancora migliori si ottengono se i processi aziendali interni più importanti, come

lo sviluppo di prodotti o l’assistenza alla clientela, sono progettati e realizzati da una

squadra di persone, dove i singoli individui possono mettere a disposizione di tutti le

proprie capacità e le proprie conoscenze.

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1.4 Collegare le misure della scheda alla strategia.

Il successo di una scheda di valutazione bilanciata è dato dalla sua capacità di esprimere

una strategia attraverso una serie integrata di misure monetarie e non monetarie. E’

importante legare la scheda alla strategia per diversi motivi:

• la scheda descrive la visione del futuro a tutta l’organizzazione, creando una

visione condivisa;

• la scheda consente a tutte le persone di capire in che modo contribuiscono al

successo aziendale, pur ottimizzando la loro performance a livello decentrato;

• la scheda individua quali investimenti e iniziative sono necessari per attuare un

cambiamento, poiché se gli obiettivi e le misure sono giusti è probabile che ne

conseguano comportamenti coerenti e costruttivi.

Il collegamento tra la scheda di un’impresa e la sua strategia è dato da tre fattori

principali: le relazioni di causa/effetto, i driver della performance, il legame con i

risultati economico-finanziari.

A) Le relazioni di causa/effetto. Una strategia si basa su questo tipo di relazioni, che si

possono esprimere con una serie di affermazioni del tipo “se…allora”.

Per esempio, il legame fra un programma di miglioramento delle capacità di vendita del

personale e l’aumento dei margini può essere espresso con la seguente serie di ipotesi: 5

“Se miglioreremo il grado di conoscenza che il personale ha dei prodotti, allora questi

diventeranno più competenti riguardo alla gamma completa di prodotti che possono

vendere; se le persone ne sapranno di più sui prodotti, allora l’efficacia delle vendite

aumenterà; se l’efficacia delle vendite aumenterà, allora i margini medi ottenuti dai

prodotti venduti aumenteranno”.

Se una scheda è ben costruita, ogni misura scelta dovrebbe essere un anello della catena

di relazioni di causa/effetto che esprime il significato della strategia della business unit

all’organizzazione.

B) I driver della performance. Le misure dei risultati utilizzate nelle BSC segnalano gli

obiettivi finali della strategia e indicano se gli sforzi a breve termine hanno condotto ai

5 Robert Kaplan – David Norton, op. cit.

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risultati desiderati; tendono però a segnalarlo in ritardo. Le misure dei driver della

performance, invece, sono indicatori di tendenza, che riflettono l’unicità della strategia

di una business unit e che segnalano a tutti i componenti di un’impresa cosa bisogna

fare oggi per creare valore domani.

Le misure dei risultati, se non sono affiancate da driver della performance, creano

incertezze sul modo di raggiungere gli obiettivi e di attuare con successo la strategia. A

loro volta, le misure dei driver che non sono collegate ai risultati finali possono

consentire alla business unit di ottenere miglioramenti operativi a breve termine, ma non

rivelano se questi miglioramenti si rifletteranno in performance economico-finanziarie

di più ampia portata. Una buona scheda di valutazione bilanciata dovrebbe presentare

un mix appropriato di driver della performance e di misure dei risultati.

C) Il legame con i risultati economico-finanziari. Nella fase di progettazione ed

attuazione di programmi di cambiamento che possano condurre ad un miglioramento

della performance aziendale, è possibile che ciò non avvenga se si considerano obiettivi

come la qualità, la soddisfazione della clientela, l’autonomia decisionale del personale

come degli obiettivi a sé stanti. La BSC deve mantenere, infatti, un forte accento sui

risultati economico-finanziari, come il ROI o il valore economico aggiunto (EVA).

In molte organizzazioni, invece, i programmi di miglioramento (ad esempio la qualità

totale, la riduzione dei tempi di ciclo, la reingegnerizzazione, l’empowerment del

personale) sono stati considerati come l’obiettivo finale, senza essere collegati a

specifici obiettivi di miglioramento dei rapporti con la clientela e della performance

finanziaria. Il risultato è che da questi programmi di cambiamento si rileva l’assenza di

risultati economici tangibili.

1.5 Gestire la strategia aziendale.

Dopo aver costruito la scheda di valutazione bilanciata iniziale, le aziende dovrebbero

subito inserirla nei sistemi di management in uso, soprattutto in quelli che non mostrano

la connessione tra lo sviluppo e la formulazione di una strategia e la sua attuazione.

Questa mancanza è causata dalla presenza di barriere innalzate dai sistemi tradizionali

di management, i quali in genere svolgono altre funzioni: stabilire e comunicare la

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strategia e le conseguenti direzioni di marcia, allocare le risorse, definire gli obiettivi e

le direttive da seguire a livello di individuo e di team, fornire il feedback necessario. 6

Le barriere che vengono così a crearsi e che ostacolano l’attuazione della strategia sono:

1. visioni e strategie inattuabili

2. strategie che non sono coordinate ad obiettivi su misura per i singoli individui,

per i team e per i dipartimenti

3. strategie che non sono collegate a processi di allocazione delle risorse

4. feedback tattico e non strategico

1) Visione e strategia inattuabili. E’ una barriera che si verifica quando

l’organizzazione non è in grado di tradurre la sua visione e la sua strategia in termini

che siano facili a capirsi e in base ai quali si possa portare avanti un’azione.

Spesso manca l’accordo anche tra l’amministrazione e i senior executive, e se non c’è

chiarezza i vari gruppi seguono linee d’azione diverse (qualità, miglioramento continuo,

reingegnerizzazione, decentramento del potere decisionale) in base alla propria

interpretazione della strategia e della visione. Non basta che un leader abbia una chiara

visione se non ha i mezzi per condividerla con tutti i dipendenti dell’organizzazione e

per tradurla in realtà.

Costruendo la scheda di valutazione bilanciata si chiariscono gli obiettivi strategici e si

individuano i driver essenziali per il successo della strategia. Il processo che porta alla

realizzazione della scheda, inoltre, crea consenso e lavoro di squadra tra i senior

executive, prescindendo dai loro curriculum professionali, dalle precedenti esperienze di

lavoro o dalle specifiche competenze.

La BSC, quindi, traduce la visione in aspetti strategici chiave, che in seguito possono

essere comunicati a tutta l’organizzazione e trasformati in azione.

2) Strategie non coordinate agli obiettivi. Questa barriera insorge quando le esigenze a

lungo termine dell’unità di business strategica non si traducono in obiettivi su misura

per gli individui, per i team, per i dipartimenti.

L’attuazione di una strategia comincia con l’informazione e il coinvolgimento di chi

deve metterla in pratica. Se non si opera in questo modo, infatti, la performance dei vari

6 Robert Kaplan – David Norton, op. cit.

18

dipartimenti rimane incentrata sul rispetto dei budget finanziari fissati dal management,

mentre le squadre e i singoli individui all’interno dei dipartimenti hanno degli obiettivi a

breve termine, propri di ogni dipartimento, nei quali non è prevista la creazione di

conoscenze che permettano di raggiungere gli obiettivi strategici a lungo termine. Le

organizzazioni che vogliono promuovere il contributo dei dipendenti all’attuazione della

strategia condividono con loro la visione a lungo termine e li incoraggiano attivamente a

suggerire metodi per tradurla in realtà.

La visione ideale è quella in cui tutti i componenti dell’impresa, dal consiglio di

amministrazione agli ambienti di lavoro meno visibili, siano in grado di comprendere la

strategia e il modo in cui il loro contributo individuale serve a sostenere la “struttura

organizzativa”, che ha il compito di raggiungere gli obiettivi a lungo termine.

La BSC deve essere comunicata a tutti i componenti dell’organizzazione, in modo da

allineare tutti alla strategia, creando un’intesa e un impegno comuni; a sua volta, la

diffusione delle informazioni e l’allineamento fra le componenti facilita la definizione

degli obiettivi locali e la responsabilizzazione nei confronti del percorso strategico

dell’unità di business.

Se al raggiungimento degli obiettivi della scheda sono collegati dei programmi di

promozione o di gratifica economica, l’allineamento e il senso di responsabilità saranno

ulteriormente accentuati.

Il problema principale, per le imprese, non è se questa correlazione deve avvenire, ma

come e quando deve avvenire.

I dirigenti possono fissare una soglia minima per tutte le misure strategiche: in questo

caso i manager non otterranno alcun incentivo se la performance, nell’arco di un

periodo prestabilito, si manterrà al di sotto della soglia fissata per una qualsiasi delle

misure designate. Questa condizione dovrebbe incentivare il raggiungimento di una

performance bilanciata in tutte le quattro prospettive della scheda. Inoltre, il limite della

soglia dovrebbe servire a bilanciare le misure dei risultati a breve termine e i driver

della performance del futuro valore economico.

In altre imprese sono gli stessi manager delle unità di business che fissano gli obiettivi

per le misure della scheda, ed in seguito la squadra dei senior executive valuterà il grado

di difficoltà degli obiettivi, che influenzerà l’ammontare della gratifica che è corrisposta

al raggiungimento degli obiettivi. Per giungere a questa valutazione si utilizzano anche

giudizi soggettivi che sono difficilmente misurabili, come la capacità, l’impegno e la

qualità delle decisioni prese dai manager: si ritiene, quindi, che la gratificazione basata

19

sui risultati, anche se molto diffusa, non rappresenti lo schema ideale per compensare i

manager.

L’uso appropriato della BSC è in grado di dare maggiore rilievo a questi fattori, rispetto

alle tradizionali misure finanziarie, di conseguenza anche gli incentivi diventano più

facilmente determinabili.

3) Strategie che non sono collegate a processi di allocazione delle risorse. Questa

barriera può avere origine dal fatto che molte organizzazioni adottano processi separati

per la pianificazione di una strategia a lungo termine e per la definizione del budget a

breve termine: la conseguenza è che l’allocazione di fondi e di capitali non è coordinata

alle priorità strategiche. E’ necessaria, quindi, un’integrazione tra i processi di

ripartizione delle risorse e il budget dell’organizzazione, che può avvenire seguendo le

quattro fasi di un progetto che traduce la strategia in azione.

Esse sono:

1. Fissare dei target ambiziosi. Si devono individuare traguardi a lungo termine

per le misure della scheda, quantificabili ma anche ambiziosi, tali che i manager

e i dipendenti possano considerarli realizzabili. Tra i target finanziari classici ci

sono il raddoppio del return of investiment (ROI) o un aumento del 150 % nelle

vendite durante i cinque anni seguenti. Il problema è che questi sono approcci

non integrati, che tentano di fissare obiettivi ambiziosi per aspetti o misure

isolati dal contesto. Un esempio in tal senso è fornito dal metodo del

benchmarking, che prevede lo studio delle performance di altre organizzazioni

in merito ad una particolare dimensione, al fine di individuare come obiettivo il

livello di performance di quelle organizzazioni e predisporre un programma per

eguagliarlo. Il benchmarking potrà realizzare questo obiettivo per isolati processi

di business, quindi non potrà portare al netto progresso desiderato nella

performance economico-finanziaria di tipo integrato.

L’inserimento nella scheda dei driver della performance e degli indicatori di

tendenza consente ai manager di identificare i fattori operativi (ad esempio,

investimenti strategici, ricerche di mercato, prodotti e servizi innovativi,

aggiornamento dei dipendenti, potenziamento dei sistemi informatici) che sono

indispensabili per raggiungere ambiziosi risultati finanziari.

2. Identificare le iniziative strategiche. Dopo aver fissato gli obiettivi ambiziosi, i

manager possono stabilire quali iniziative immediate contribuiranno al loro

20

raggiungimento, o se ne saranno necessarie di nuove. Spesso accade che le varie

iniziative in corso in un’organizzazione sono gestite in modo indipendente ed

entrano in competizione per disputarsi le poche risorse disponibili, in particolare

la risorsa più scarsa, cioè il tempo. Con l’uso della scheda le varie iniziative

possono essere focalizzate sul raggiungimento degli obiettivi dell’intera

organizzazione; i manager elimineranno o metteranno in secondo piano le

iniziative che non hanno un grande impatto su uno o più obiettivi della scheda.

3. Coordinare i programmi e le iniziative in unità correlate fra loro. E’

un’occasione per rafforzare reciprocamente l’azione e in tal modo far fruttare le

sinergie che vengono a crearsi. Di particolare importanza sono lo sviluppo e la

condivisione di informazioni sulle tecnologie e sulle competenze di base, il

coordinamento delle iniziative di marketing nei confronti dei clienti comuni, la

condivisione delle risorse di produzione e distribuzione quando offrono notevoli

possibilità di economia.

4. Stabilire delle correlazioni con i processi annuali di allocazione delle risorse e

determinazioni del budget. I manager mettono in relazione il piano strategico a

tre o cinque anni con le spese e la performance prevista per l’anno successivo.

Per poter collegare l’azione alla visione, i processi di pianificazione strategica e

di determinazione del budget non possono essere considerati indipendenti. I

manager, infatti, non possono aspettare tre o cinque anni per accertare se la loro

strategia è valida oppure no, ma hanno bisogno di verificare continuamente

come la strategia viene attuata. In tal modo seguono l’andamento dell’unità di

business nel suo percorso strategico. Una condizione necessaria per questa

verifica è data dall’individuazione di obiettivi specifici a breve termine per le

misure della scheda, detti “pietre miliari”, che indicheranno ai manager quale

sarà la situazione, dopo uno o tre mesi, delle loro previsioni riguardo alle misure

dei risultati e dei driver delle performance. Queste pietre miliari, per l’anno

successivo, indicheranno le aspettative per le realizzazioni a breve termine lungo

il sentiero strategico a lungo termine che l’organizzazione ha deciso di seguire.

Se il processo di definizione degli obiettivi del piano a lungo termine è stato

condotto in modo adeguato, il processo di budgeting a breve termine implica

semplicemente la trasposizione del primo anno, dei cinque previsti dal piano, in

budget operativi che riguardano le misure e gli obiettivi strategici delle quattro

prospettive della scheda di valutazione bilanciata.

21

4) Feedback tattico, non strategico. La barriera finale all’attuazione della strategia è

la mancanza di un processo di feedback, di analisi e di riflessione che verifichi la

realizzazione della strategia e che sia in grado, se necessario, di adattarla

all’emergere di nuove condizioni. La maggior parte dei sistemi di management oggi

in uso fornisce solamente un feedback a breve termine sulla performance operativa,

e per lo più riguarda misure finanziarie, in quanto si basa sul confronto tra i risultati

effettivi e il budget mensile o trimestrale. Poco tempo viene invece dedicato

all’analisi degli indicatori relativi all’attuazione e al successo della strategia, dovuto

principalmente alla scarsità di informazioni oppure all’inadeguatezza dei processi di

revisione tattica.

Il vantaggio che si ottiene con l’uso della scheda in una prospettiva strategica si

realizza quando le organizzazioni attuano, oltre alle normali revisioni operative,

anche regolari revisioni strategiche.

Il processo strategico di feedback comprende tre aspetti fondamentali:

� una struttura strategica condivisa, che sia in grado di comunicare a

strategia ai partecipanti e che consenta di vedere in che modo le

attività individuali contribuiscano al conseguimento della strategia

complessiva;

� un processo di feedback che raccolga i dati della performance e

consenta la verifica delle ipotesi sulle correlazioni tra obiettivi

strategici e iniziative;

� un processo di squadra per la soluzione dei problemi, con lo scopo di

analizzare i dati della performance e ricavarne elementi per adattare

la strategia alle condizioni e ai problemi emergenti.

La BSC consente questo tipo di processo di feedback. Infatti, viene posta molta enfasi

sulla costruzione dei rapporti di causa ed effetto e ciò consente ad individui che

appartengono a settori diversi dell’organizzazione di comprendere in che modo si

combinano i vari “pezzi” e in che modo il loro ruolo influenza quello degli altri,

facilitando anche l’apprendimento a livello di squadra.

Inoltre la scheda facilita la definizione dei driver della performance e delle iniziative

relative, che non solo misurano il cambiamento, ma lo sostengono.

22

1.6 Quali sono i limiti della Balanced Scorecard?

Sull’argomento in letteratura c’è abbastanza confusione. Spesso si considerano limiti

quelle che sono barriere allo sviluppo e all’implementazione, altre volte si individuano

dei limiti perché non si è capito a fondo lo strumento o le finalità dello stesso.

Alcuni dei limiti che sono stati evidenziati nel corso degli ultimi anni sono: 7

1. non tiene conto di tutti gli stakeholder dell’organizzazione o, meglio, privilegia

alcuni stakeholder rispetto ad altri;

2. condensare la complessità di un’impresa nelle quattro prospettive classiche è

molto limitativo;

3. i rapporti di causa effetto in realtà non sono lineari come assunto nella mappa

strategica;

4. tiene poco conto del contesto esterno;

5. alla gestione della performance non è associata una gestione del rischio.

1) Non tiene conto di tutti gli stakeholder dell’organizzazione o ne privilegia alcuni

rispetto ad altri.

Questo non è un limite teorico della Balanced Scorecard, semmai è un limite di chi

utilizza alla lettera la BSC, come se fosse una ricetta preconfezionata da “applicare” e

non da “costruire ad hoc” per una specifica organizzazione. Gli azionisti, i clienti ed i

dipendenti sono importanti, ma esistono altri stakeholder altrettanto importanti per

alcuni tipi di organizzazione, quali ad esempio i fornitori ed i regolatori.

In un’impresa impegnata nella distribuzione di materiale elettronico il rapporto con i

fornitori è di vitale importanza. Oppure, per le aziende che operano in mercati o settori

fortemente regolati, il rapporto con i regolatori è strategico.

Nella maggior parte dei case study e degli schemi esemplificativi, la BSC così come

viene rappresentata non mette in particolare evidenza l’importanza che può avere per

un’organizzazione il rapporto con questi tipi di stakeholder. Ma già nel successivo libro

Kaplan e Norton avevano considerato nella prospettiva dei processi interni l’importanza

di “essere buoni cittadini a livello corporate”,8 pensando soprattutto al rapporto tra

l’organizzazione ed i regolatori. In effetti, quello che è importante per

7 www.balancedscorecardreview.it 8 Robert Kaplan – David Norton, “L’impresa orientata alla strategia”, 2000, ISEDI.

23

un’organizzazione che vuole implementare la Balanced Scorecard non è tanto seguire la

struttura proposta in quanto tale per una società generica, quanto piuttosto seguire il

percorso logico di traduzione della strategia in termini operativi considerando la propria

specificità. Se per l’organizzazione è strategico perseguire certi obiettivi nel rapporto

con i fornitori, verranno di conseguenza considerati fondamentali misure, target ed

iniziative in tal senso.

2) Condensare la complessità di un’impresa nelle quattro prospettive classiche è molto

limitativo.

Se per un’azienda le quattro prospettive classiche sono limitanti, nulla vieta di

considerare un numero maggiore di prospettive o prospettive diverse. L’importante è

che la struttura rifletta la strategia aziendale. Anche in questo caso non ci sono vincoli

teorici, ma solamente vincoli in chi progetta la BSC.

Un’organizzazione sceglie le prospettive che più sono adeguate alla propria strategia e

le ordina nella mappa strategica secondo l’ordine che ritiene più opportuno.

E’ ovvio che, ad esempio, se si tenta di applicare una BSC costruita per una struttura

sanitaria no-profit statunitense ad un’Azienda Sanitaria Locale italiana i conti non

tornano. Ma questo non dipende da un limite della BSC quanto da una progettazione

scadente. La BSC deve essere costruita ad hoc per ogni specifica organizzazione. Non è

uno strumento di valutazione in mano a terzi che devono giudicare la bontà

dell’organizzazione, è uno strumento di gestione strategica che serve all’organizzazione

per raggiungere gli obiettivi desiderati.

3) I rapporti causa effetto in realtà non sono lineari come assunto nella mappa

strategica.

In effetti essi sono, più o meno indirettamente, circolari, in qualche modo a reazione

compensativa. Inoltre la causa e l’effetto non sono strettamente connessi nel tempo e

nello spazio.

Questo è un grande limite “teorico” della Balanced Scorecard. Semplificando, i rapporti

causa-effetto potrebbero essere considerati lineari e comunicati come lineari. Spetterà ai

consulenti e/o al “campione” della BSC farsi carico di una verifica “sistemica” della

mappa strategica per evitare che siano indotti comportamenti indesiderati

nell’organizzazione. La mappa strategica esplicita le relazioni logiche secondo le quali

verrà eseguita la strategia. Un test di validazione “sistemica” diventa quindi necessario e

24

doveroso per non minare il successo dell’implementazione della BSC in azienda.

Quindi un buon test “sistemico” di validazione delle misure può bilanciare, in qualche

modo, la semplificazione lineare dei rapporti causa effetto.

4) Tiene poco conto del contesto esterno.

Nella BSC si tiene conto dell’ambiente esterno solo in fase di formulazione della

strategia o in fase di revisione della stessa. Tutti gli indicatori di esecuzione della

strategia sono indicatori interni, anche se rivolti ad entità esterne come i clienti.

Alla Balanced Scorecard, utilizzata per gestire la performance dell’organizzazione, si

può allora affiancare un pannello di monitoraggio delle condizioni esterne che aiuti

l’organizzazione a capire come mutamenti in tali condizioni possono influenzare la

performance dell’organizzazione stessa. Avere una serie di informazioni in tal senso

sarebbe un notevole supporto al processo di feedback strategico. Il monitoraggio dei

concorrenti, dei parametri demografici e macroeconomici, della legislazione e di altre

grandezze costituisce un momento fondamentale non solo nella formulazione della

strategia, ma anche nella sua corretta esecuzione.

5) La gestione della performance non è integrata con la gestione del rischio.

Questo è un problema comune a tutti i sistemi di gestione della performance e quindi

anche alla Balanced Scorecard. E’ un terreno nuovo sul quale non sono stati ancora

costruiti dei solidi modelli ed anche a livello teorico non si è fatto molto. Integrare la

gestione del rischio con quella della performance sarà uno dei fattori fondamentali del

pensiero manageriale dei prossimi anni.

La Balanced Scorecard, quindi, non è un certamente un sistema perfetto.

E’ un sistema in continua evoluzione e miglioramento che, se utilizzato correttamente,

può contribuire in maniera determinante al successo di un’organizzazione. E’ un sistema

aperto, ed è migliorabile. Il suo principale pregio è di dare sempre maggiore importanza

alle risorse umane, che rappresentano i fattori distintivi sui quali investire per riuscire a

perseguire in azienda quelle condizioni di dinamicità e flessibilità che oggi sono

indispensabili. L’attenzione, quindi, va spostata sulle risorse invisibili, non

necessariamente connesse allo sviluppo immediato di nuovi prodotti, poiché la loro

presenza è garanzia di capacità competitiva futura dell’azienda.

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Investendo in formazione del personale, sistemi tecnologici e procedure organizzative si

raggiunge un miglioramento dei processi sia in termini di risorse impiegate che di

output prodotti: di conseguenza si garantisce una migliore soddisfazione del cliente, che

porta all’ottenimento di risultati economico-finanziari vantaggiosi.

Nel seguente grafico riassuntivo sono raggruppati i metodi di analisi dei requisiti

informativi direzionali analizzati in questo lavoro: nonostante il diverso utilizzo di

indicatori finanziari o indicatori fisici, o il diverso orientamento per il controllo

strategico o per il controllo direzionale, si può notare come essi siano tra loro

complementari.

Controllodirezionale

Controllostrategico

CSF

BSC

Management Accounting

KPI ABC

Indicatori finanziari Indicatori fisici