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LA BOÎTE À OUTILS
ResponsableR&D
DU
LA BOÎTE À OUTILS
■ FabriceDevaux
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© Dunod, Paris, 2010ISBN : 978-2-10-053196-7
Maquette de couverture : MaoganiMaquette intérieure : Nord Compo
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Rem
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ts
Remerciements
Ce livre est dédié aux copains du radeau de l’Agence de l’innovation indus-trielle. Il s’est nourri des échanges animés entre ingénieurs, économistes et finan-ciers venus de plusieurs secteurs industriels et publics pour la création del’Agence, ainsi que des discussions avec les porteurs de projets de R&Drassemblant des entreprises grandes, moyennes et petites.Il doit aussi beaucoup aux expériences partagées avec les collègues deFrance Télécom, d’Alcatel-Lucent et d’Essilor. Ce livre n’aurait pu voir le jour sans le soutien, les encouragements et lescréations graphiques de Véronique, mon épouse. Je la remercie du fonddu cœur.Merci aux relectrices Véronique, Francette et Sophie. En espérant, enfin, que ce livre puisse donner une image fidèle de la diver-sité et de la richesse de la recherche et développement (R&D) aux jeuneset aux étudiants…
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Avant-propos
La plupart des entreprises n’hésitent plus à investir dans la recherche etdéveloppement (R&D). Pour beaucoup, elle est un vivier de compétences etd’idées au cœur de l’entreprise. Dans un monde ouvert et concurrentiel, oùchacun a accès aux mêmes ressources,
la R&D est surtout un investissementqui doit apporter à l’entreprise des produits et des services qui lui permettentde se démarquer
. Pourtant, selon l’étude « Innovation 2007 » du BostonConsulting Group auprès de nombreuses entreprises, le retour sur investis-sement reste trop aléatoire, le temps de développement excessif et la coor-dination des moyens et des hommes difficile. Cet ouvrage rassemble lesoutils que le responsable de R&D peut utiliser pour répondre à ces difficultés.
La R&D, un métier aux multiples visages
À l'instar du marketing, du contrôle de gestion ou de la communication, laR&D est un métier essentiel de l'entreprise. Selon les secteurs, la fonctionR&D est désignée par bureau d'études, direction technique, ingénierie,laboratoire ou centre de recherche. Dans tous les cas, il s'agit de dévelop-per des connaissances techniques spécifiques au-delà de l'état de l'art etde les articuler pour proposer un nouveau produit ou un service.Les connaissances techniques sont enseignées dans les écoles et les univer-sités. Les activités de recherche, en laboratoire ou en entreprise, permettentde repousser les frontières de la connaissance dans le cadre d’une commu-nauté technique et de construire les savoir-faire de l'entreprise. L'ingénieurutilise ensuite ces connaissances pour élaborer des objets ou des conceptsinnovants.
Au cœur de l'entreprise
À partir de ces connaissances et des savoir-faire, le responsable de R&Dpropose et développe les produits et services les plus adaptés aux besoinsde l'entreprise et du marché. Coordonnant de multiples domaines d’activité(technique, humain, projet, financier, juridique) sur des échéances à longterme, il pilote le futur de l'entreprise.
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Ava
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s
Face à cette responsabilité, le responsable de R&D utilise des outils multi-ples, regroupés ici dans cinq dossiers transversaux et trois dossiers spécifi-ques à la recherche, aux projets et aux produits. Les outils des cinq premiersdossiers s’appliquent à l’ensemble des activités de R&D : fixer une direction,protéger les inventions, financer, évaluer, gérer les ressources humaines deR&D, stimuler la créativité. Les outils des trois dossiers suivants s’appliquentsélectivement à certaines entités selon leur distance au marché. Le dossier« Développer la recherche et collaborer » rassemble des outils pour les acti-vités scientifiques. Le dossier « Manager la R&D par les projets » intéresseles laboratoires plus orientés vers l’application ainsi que la R&D industrielle.Le dossier « Concevoir un produit » rassemble les outils spécifiques au déve-loppement industriel de produits ou de services dans des centres de R&Dindustriels ou appliqués.
Fabrice Devaux – [email protected]
4.
Développ
er les
resso
urces h
umaines
en R&
D
8. Concevoir un produit
dossiers par stade de R&Ddossiers transversaux
3.
Protéger et
valoriserl’innovation
2. Évaluer et
financer la R&D
6. Développer la recherche et collaborer
7. Manager la R&D par les projets
1.
Diri
ger
et
orga
nise
r la
R&
D
5. Stimuler
la créativité
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Sommaire
Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Dossier 1
Diriger et organiser la R&D
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Outil 1
Caractériser les stades de R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Outil 2
La trajectoire technologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Outil 3
La feuille de route . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Outil 4
Organiser et localiser la R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Outil 5
Faire ou acheter ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Outil 6
Choisir le bon partenariat R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Outil 7
Le partenariat R&D client-fournisseur . . . . . . . . . . . . . . 32
Outil 8
Innover par les normes et les standards . . . . . . . . . . . 34
Dossier 2
Évaluer et financer la R&D
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Outil 9
Cibler les résultats de la R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Outil 10
Estimer la valeur d’un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Outil 11
L’arbre de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Outil 12
L’évaluation des choix techniques . . . . . . . . . . . . . . . 48
Outil 13
Amortir les dépenses de R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Outil 14
Financer avec les aides publiques (France) . . . . . . . . . 54
Outil 15
Le crédit d’impôt recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Outil 16
Financer avec les aides publiques (Europe) . . . . . . . . . 62
Outil 17
La notification d’une aide d’État à la CE . . . . . . . . . . . 66
Dossier 3
Protéger et valoriser l’innovation
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Outil 18
Identifier les innovations à protéger . . . . . . . . . . . . . . 72
Outil 19
Protéger les savoir-faire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Outil 20
Les fiches innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Outil 21
Déposer un brevet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Outil 22
Définir une stratégie de propriété intellectuelle . . . . . . . 84
Dossier 4
Développer les ressources humaines en R&D
. . . . . . . . 88
Outil 23
La cartographie des compétences . . . . . . . . . . . . . . . 90
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7
Som
mai
re
Outil 24
La pyramide des effectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92
Outil 25
Créer des niveaux d’expertise . . . . . . . . . . . . . . . . . .94
Outil 26
La transmission d’expérience . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96
Dossier 5
Stimuler la créativité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Outil 27
La boîte à idées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100
Outil 28
Les groupes de créativité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102
Outil 29
La créativité structurée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106
Outil 30
La méthode TRIZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108
Outil 31
Les méthodes marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110
Dossier 6
Développer la recherche et collaborer
. . . . . . . . . . . . .112
Outil 32
Expérimenter et simuler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114
Outil 33
Le plan d’expérience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118
Outil 34
Organiser un laboratoire de recherche . . . . . . . . . . .122
Outil 35
Faire un état de l’art technique . . . . . . . . . . . . . . . .124
Outil 36
Publier un article scientifique . . . . . . . . . . . . . . . . . .126
Outil 37
Optimiser la notoriété . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128
Outil 38
La charte de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Outil 39
Le transfert de technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134
Outil 40
Valoriser la R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136
Outil 41
Monter un projet collaboratif . . . . . . . . . . . . . . . . . .138
Dossier 7
Manager la R&D par les projets
. . . . . . . . . . . . . . . . . .142
Outil 42
Optimiser la prise de décision . . . . . . . . . . . . . . . . .144
Outil 43
Lancer un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146
Outil 44
Décomposer un projet en tâches . . . . . . . . . . . . . . .148
Outil 45
Planifier un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150
Outil 46
Suivre un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .154
Outil 47
La gestion dynamique de projet . . . . . . . . . . . . . . . .158
Outil 48
Le retour d’expérience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .160
Dossier 8
Concevoir un produit
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162
Outil 49
Exprimer un besoin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .164
Outil 50
L’analyse fonctionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166
Outil 51
Le cahier des charges fonctionnel . . . . . . . . . . . . . . .170
Outil 52
L’analyse de la valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172
Outil 53
Le jalonnement de la vie produit . . . . . . . . . . . . . . .176
Outil 54
Le cycle en V . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .180
Outil 55
L’analyse des défaillances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .184Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
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8
La Boîte à outils,
mode d’emploi
U
ne double page de présentation de la thématique
Les out i l s sont c lassés par doss ier
L ’ in térêt du mét ier vu par un expert en R&D
Un menu déroulant des out i l s
Mode d’emploi
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9
Mod
e d’
empl
oi
L
es outils du responsable R&D sur 2 ou 4 pages
La représentat ionvisuel le
de l ’out i l
L ’essent ie l en anglais
Les apports de l ’out i l
e t ses l imi tes
Un approfondissement, pour être plus opérat ionnel
Un cas prat ique commenté
Une s ignalét iquec laire
L’out i len synthèse
L’ indispensable
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D o s s i e r
Diriger
et organiserla R&D
’activité de recherche et développement (R&D) représente souventl’axe majeur de la stratégie d’innovation de l’entreprise. Sa mission
principale est alors la mise au point de produits et services nouveaux.Selon les cas, les dépenses de R&D peuvent représenter une part impor-tante du budget de l’entreprise. En microélectronique, par exemple,elles atteignent 20 % du chiffre d’affaires de l’entreprise.
Situer sa R&D
Le terme R&D rassemble sous une même appellation des activités très diffé-rentes, de la recherche fondamentale au bureau d’études. La caractérisationdes activités selon la méthode de Frascati permet de situer la R&D entreces extrêmes. Elle est indispensable pour bénéficier de l’aide publique.L’entreprise se situe dans un écosystème technique et économique. Ses pro-duits font partie d’une ou plusieurs chaînes de valeur, où chacun est lefournisseur de l’autre. La connaissance de cet environnement est d’autantplus importante que l’innovation émerge souvent des échanges et des par-tages aux interfaces entre les acteurs d’une chaîne de valeur.
Donner une direction technique
Le responsable de R&D n’est pas forcément l’expert le plus pointu dudomaine. Il doit a minima construire une vision des évolutions technologi-ques du domaine. Il peut s’appuyer sur la trajectoire technologique del’entreprise pour déterminer les évolutions les plus probables à court terme.Les feuilles de route technologiques constituent des outils de partage entreplusieurs acteurs d’un même écosystème industriel.
L
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1 • D i r i g e r e t o r g a n i s e r l a R & D
Organiser la R&D
Plusieurs structures d’organisation existent du laboratoire central de R&Daux unités essaimées. Une question importante dans les grands groupes estaussi la localisation de la R&D : synergies en central, proches des clients,dans les pays à bas coût, etc.L’organisation dépend aussi de la réponse à « Développer soi-même ouacheter une technologie nouvelle ? ». Le responsable de R&D contribue àrépondre à cette question difficile.
Interagir
Plusieurs études ont montré qu’une des missions principales du responsablede R&D est l’articulation des activités de R&D avec le reste de l’entreprise.En amont, le marketing fixe les objectifs de développement des nouveauxproduits : contenu, date de mise sur le marché, etc. La R&D participe à denombreuses actions avec le marketing : élaboration des feuilles de routeproduit, participation de clients avancés à la création de nouveaux produits(
lead users
), laboratoire d’usage où les clients sont observés, etc. En aval,le développement industriel accueille les résultats du projet de développe-ment pour sa mise en production et sa mise sur le marché.Le responsable de R&D interagit avec les autres entreprises (alliances, four-nisseurs, clients), les entités de normalisation et les organismes publics sus-ceptibles de contribuer au financement d’activités de R&D.Ce dossier détaille quelques outils essentiels pour chacun de ses axes dedirection.
Partenaires
ProductionMarketing
Traj
ecto
ire
tech
niqu
e
Inte
ragi
r
Inte
ragi
rAc
hete
r Faire< choix >
Interagir dans l’entreprise
Direction générale
Standards
Situer la R&D
Localiser
Organiser
■
Les OUTILS
1
Caractériser les stades de R&D ...................... p. 12
2
La trajectoire technologique .............. p. 16
3
La feuille de route ....... p. 20
4
Organiser et localiserla R&D ....................... p. 24
5
Faire ou acheter ? ....... p. 28
6
Choisir le bonpartenariat R&D ........... p. 30
7
Le partenariat R&Dclient-fournisseur .......... p. 32
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Innover par les normeset les standards............ p. 34
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1Outil Caractériser les stades de R&D
En résuméLa R&D rassemble des activités très variées. Elles peu-vent être regroupées, selon le manuel de Frascati, enstades de R&D de recherche fondamentale à déve-loppement industriel. Les stades sont caractérisés parleur proximité à la commercialisation (distance aumarché). Ils se distinguent par un objectif propre(nouvelles connaissances par exemple), des livrables(prototype) et un coût croissant.
InsightsThe R&D term encompasses very diverse activities.They can grouped together in R&D stages defined bythe Frascati manual from basic research to industrialdevelopment. Stages evolve towards an increasedproximity to the market. They distinguish themselvesby specific objectives (new knowledge for example),deliverables (prototypes) and an increasing cost.
Nouvelles connaissances
Nouvelles connaissances
orientées vers une
application
Savoir-faire en vue de développer un produit
Recherche fondamentale
Recherche expérimentale
Développement expérimental
Développement industriel
Industrialisation et commercialisation
Dép
ense
s de
R&
D
Distance au marché
Concept
Prototype
Produit
Théories Modèles
Démons- trateur
Mise sur le marché
Préséries Séries
Les s tades de R&D selon le manuel de Frascat i
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1 3
Out
il1
1 • D i r i g e r e t o r g a n i s e r l a R & D
Pourquoi l’utiliser ?Objectif
Les activités de R&D sont classifiées selonles stades de R&D de recherche fondamen-tale à développement industriel. Il est alorsplus facile de comparer ses activités deR&D avec celles des partenaires ou desconcurrents. La classification permet aussid’adapter l’organisation, le niveau dedépense et le mode de management de laR&D selon chaque stade.
Contexte
Pour beaucoup, la R&D constitue l’ensem-ble des activités techniques qui précèdentla production de nouveaux produits ou ser-vices. Les activités de R&D se distinguentplus finement par « leur distance au mar-ché ». À partir du stade de recherche fon-damentale, les résultats vont devenir plusappliqués et leur maturité va évoluer verscelle nécessaire pour la production.Les stades utilisés sont ceux du manuel deFrascati. Ils permettent de distinguer fine-ment plusieurs stades quelle que soit ladiversité des domaines de R&D. Les prati-ques sont en effet très différentes dansl’automobile, les études pharmaceutiques,les logiciels ou les sciences humaines.Cette classification est aussi utilisée par lesadministrations pour évaluer l’éligibilitédes activités à des financements publics.Ceux-ci s’arrêtent généralement aux activi-tés de développement expérimental.
Comment l’utiliser ?Étapes
• Découper la R&D selon les facteurs exis-tants : entités organisationnelles, projets,études, sources de financement.
• Rassembler ces facteurs sur un dia-gramme « distance au marché » - « orga-nisation ».• Ajouter les livrables majeurs.
Méthodologie et conseilsLes projets et les études peuvent être trans-verses à plusieurs stades de R&D. Ledécoupage peut s’inspirer du cycle dedéveloppement, de jalons ou de niveauxprédéfinis de maturité technique.Attention de ne pas juger une activité surson apparence scientifique ou sa com-plexité. Une visualisation au microscopeélectronique peut être utilisée aussi bien enrecherche fondamentale qu’en production.Il vaut mieux rechercher l’objectif de cha-que activité pour pouvoir caractériser lestade de R&D.Le coût d’une activité est un bon indicateurdu stade de R&D. Plus l’activité est prochedu marché, plus il faut en effet prévoir desdépenses importantes, notamment endémonstrateurs, prototypes ou préséries.
Avantages✔ Classifier les activités de R&D selon
des stades universels.
✔ Justifier l’éligibilité d’activités de R&D à un financement public.
Précautions à prendre✔ Se concentrer sur l’objectif de chaque
activité plutôt que sur sa nature.
Le coût
est multiplié
par un facteur
2 à 4
à chaque
stade de R&D.
...
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1Outil Caractériser les stades de R&D (suite)
Comment être plus efficace ?
Le manuel de FrascatiLa création de l’Europe s’est accompagnéed’un besoin de mieux cerner les activités deR&D d’un point de vue statistique. Une pre-mière « Méthode type proposée pour lesenquêtes sur la recherche et le développe-ment expérimental » a été publiée en 1963à l’occasion d’une conférence à Frascati(Italie) sous l’égide de l’OCDE (Organisa-tion de Coopération et de DéveloppementÉconomiques). La version 2002 est la 6e édi-tion de ce manuel. Il définit trois stades deR&D décrits ci-dessous, à l’exclusion desactivités d’enseignement et de servicesscientifiques (bibliométrie, collecte de don-nées, normalisation…).
Les définitions des trois stades de R&DLa recherche fondamentale consiste en destravaux expérimentaux ou théoriques entre-pris principalement en vue d’acquérir denouvelles connaissances sur les fondementsdes phénomènes et des faits observables,sans envisager une application ou une utili-sation particulière.La recherche appliquée consiste égalementen des travaux originaux entrepris en vued’acquérir des connaissances nouvelles.Cependant, elle est surtout dirigée vers unbut ou un objectif pratique déterminé.Le développement expérimental consiste endes travaux systématiques fondés sur desconnaissances existantes obtenues par larecherche et/ou l’expérience pratique, envue de lancer la fabrication de nouveauxmatériaux, produits ou dispositifs, d’établirde nouveaux procédés, systèmes et services
ou d’améliorer considérablement ceux quiexistent déjà.
L’interface entre le développement expérimental et industrielCette interface marque la limite des activitésde R&D précompétitives qui sont suscepti-bles d’être aidées par des financementspublics. D’une manière générale, le déve-loppement expérimental vise des améliora-tions et s’arrête quand les résultats obtenussont potentiellement commercialisables enl’état. Le manuel de Frascati précise des casparticuliers importants comme les prototy-pes, les outillages, les logiciels ou les essaiscliniques. Par exemple les dépenses d’uneinstallation pilote de production peuvent êtreprises en compte dans la limite où des essaisen vraie grandeur sont nécessaires pourmettre au point des procédés nouveaux.
Les servicesIl est plus difficile d’identifier la R&D dansle secteur des services car les livrables sontplus abstraits. De plus, la R&D est souventrépartie entre plusieurs départements et plu-sieurs domaines. Dans ce contexte les critè-res discriminants sont la nouveauté, lesmétiers et la distance au client.Citons quelques exemples :• Étude de nouvelles méthodes ou instru-ments permettant de mesurer les attentes desconsommateurs ;• Procédures de localisation et de suivilogistique ;• Recherche de nouveaux concepts devoyages et de vacances.
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1 • D i r i g e r e t o r g a n i s e r l a R & D
Cas des Stades de R&D dans une banque
• Les stades de R&Ddans les services bancaires
La recherche est une priorité stratégique de labanque de financement et d’investissement Na-tixis. Répartie en plusieurs de pôles d’expertise,elle fait partie des services support à la directiongénérale au même titre que les ressources humai-nes ou le secrétariat général. Les résultats princi-paux sont :
• des orientations stratégiques pour la direction etles business divisions ;
• des publications d’analyses et de données pour lesservices internes (traders) et les clients ;
• des propositions de nouveaux produits au dépar-tement « opérations » ;
• des études, de la documentation et des indica-teurs accessibles à la communauté financière etéconomique.
• Les critères
La recherche est constituée de pôles d’experts di-rectement rattachés à la direction. Le savoir dif-fuse jusqu’à l’opérationnel puis au client (forma-tion interne, publications, conseils). Laclassification en stades de R&D dépend essentiel-lement du résultat visé de l’activité. Autres indi-ces : les métiers des personnels, la présence depersonnalités en interface entre la société et lemonde académique, et le financement (ici unefondation). ■
MÉTIERS
Recherche Expérimental
POLE DE RECHERCHE NATIXIS
Recherche économique•analyses économiques sur 40 pages
•suivi des marchés de taux de changes, d’actions
Recherche crédits•analyse du marché des crédits
•suivi de 5 secteurs
Recherche actions•suivi d’environ 350 sociétés
Recherche quantitative•évaluation des produits financiers
•analyse des risques et modélisation
Recherche Appliquée
Développement Expérimental
Développement Industriel
• publications dans revues économiques
• études économiques
• indicateurs* Patrick Artus
•diffusion d’informations sur les marchés
•analyses financières
•publication restreinte aux clients
•analyse pour besoins internes, recommandations
•publications restreintes aux clients
•constitution de bases de données
•veille techno-logique
•exploitation de nouveaux outils financiers
•ingénierie financière•proposition en interne de nouveaux produits financiers
• modélisation des instruments financiers
• statistiques du risque
* Michel Grouhy
•recommandations aux clients
•utilisation de base de données
Fond
atio
n N
atix
is
• économistes• économètres• statisticiens
Bac+5 et au-delà
•« stratégistes » crédit
•analystes financiers seniors (160)
•ingénieurs financiers
•mathématiciens•statisticiens
Proposition de stades de R&D pour les activités des pôles de recherche de Natixis (réalisé d’après le document de référenceNatixis 2008 et les données sur le site internet Natixis en août 2009 http://cib.natixis.com/)
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