Concevez votre projet d’entreprise.De l’idée au lancement, en passant par le plan d’affaires

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La check-LISt du jeune entrepreneur

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AvAnt-ProPos

Entreprendre est souvent une très belle aventure. Elle demande de relever de nombreux défis, de faire face à l’incertitude, de prendre des risques, d’innover, de s’associer ou s’entourer, de se lancer dans des activités qu’on ne maîtrise pas forcément… Le chemin est parfois long. Il exige un peu de patience et beaucoup de détermination, voire de l’obstination ! Tel est souvent le prix à payer pour développer une activité conforme à vos valeurs et générer une autre forme de valeur que vous pourrez vous approprier et/ou partager.

Il n’existe rien de tel qu’un « bon projet » ou un « bon entrepreneur ». Chacun poursuit des objectifs différents, à des rythmes différents. Toutefois, la réussite n’est possible que quand l’entrepreneur, son projet et les ressources qu’il peut mobiliser (mais pas forcément celles dont il dispose au début de l’aventure) forment un tout cohérent.

Cette check-list a été conçue pour vous accompagner dans l’élaboration de votre projet d’entreprise. Elle capitalise sur l’expérience et une série d’outils utilisés au quotidien par les équipes de Solvay Entrepreneurs.

Il ne s’agit pas d’une check-list à suivre strictement mais plutôt d’un aide-mémoire qui vous aidera à passer en revue, en toute objectivité, tous les aspects critiques de votre projet et produire, si nécessaire, un plan d’affaires pour présenter votre projet à des partenaires.

En route !Olivier Witmeur

Professeur d’entrepreneuriatSolvay Brussels School of Economics and Management

Université Libre de Bruxelles

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La figure ci-dessous schématise le processus de développement d’un projet de nouvelle entreprise. Différents éléments se conçoivent et s’affinent au fil du temps puis s’entrainent les uns les autres. La check-list vous aide à les découvrir et à progresser par étape. Elle doit être complétée par la maitrise de quelques outils et méthodes qui sont souvent expliqués sur le web, résumés dans quelques livres, enseignés dans les programmes pour entrepreneurs et/ou maitrisés par des coaches expérimentés.

Bien entendu, cette dynamique s’aménage d’un projet à l’autre. Elle est aussi moins linéaire et systématique que ne le laisse penser le schéma. Les retours en arrière sont fréquents mais toujours riches d’enseignements.

APerçu générAl du Processus

Aperçu général du processus de conception d’un nouveau projet

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EquipeLa réussite d’un projet repose d’abord sur les qualités de l’entrepreneur ou, mieux, de l’équipe entrepreneuriale. Vos qualités, votre parcours et votre réseau de relations sont le point de départ de l’aventure. Qui êtes-vous ? Que savez-vous faire ? Qui connaissez-vous ? Quels moyens pouvez-vous consacrer à votre projet ? Telles sont les premières questions à se poser. La « vision » vient souvent plus tard … et ce n’est pas un problème.

Conseil

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Les entrepreneurs

• Quellessontvosmotivations,vosambitions,vospriorités?• Quellessontvoscompétencesetqualités?Quellessontvosfaiblesses? Comment réagissez-vous face au(x) risque(s), à l’incertitude, à l’ambiguïté auchangement,etc.?• Quelssontvosplusbeauxsuccèsetprincipauxéchecs?Quellesen étaientlescauses?Quellesleçonsenavez-voustirées?• Avec-vousbesoind’autorisationspourvouslancer(agrément,clausesde non-concurrence,etc.)?• Vousmanquent-ilsdescompétences?

Si vous êtes plusieurs :• Enquoiêtes-vouscomplémentaires?Quiestleleader?Quelsserontvos rôlesrespectifs?• Commentvousêtes-vousrencontrésetqu’avez-vousdéjàréaliséensemble?• Quelssontlesliensquivousunissent?Commentsont-ilsrégis?• Quelleestvotrehistoire?Qu’avez-vousdéjàréalisédanslecadredu lancementdevotre(future)entreprise?Àquelstadededéveloppement duprojetenêtes-vous?Avez-vousdéjàréaliséuntestgrandeurnature?• Finalement,pourquoivous?

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Il est très difficile d’être bon en tout … et personne ne vous le demande ! De même, il n’est pas facile de garder un minium de recul par rapport à son propre projet. Il est donc préférable de bien s’entourer. C’est aujourd’hui bien plus facile que par le passé.NB : Cette section est parfois placée en fin de plan d’affaires dans une rubrique sur la gouvernance.

Conseil

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• Quifaitpartiedevotreconseild’administration?Pourquoieux?• Avez-vousconstituéunconseilconsultatifou«AdvisoryBoard»?Sioui, quienfaitpartie?Pourquoieux?• Faites-vousrégulièrementappelàdescoaches,desconsultantsoudes expertsextérieurs?Qui?Dansquelsdomaines?Pourquoieux?

Conseils extérieurs

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Proposition de valeurUn bon projet repose sur une solution à un vrai problème ou défi (« challenge »). Plus le problème est important, plus la solution (peu importe que ce soit un produit ou un service) est souhaitée par le client/utilisateur et plus elle est facile à vendre. Commencez toujours par présenter le problème avant la solution.

Conseil

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Le client et son (ses) besoin(s)

• Quelestleproblèmeàrésoudre,ledéfiàrelever?Quiestleclientou l’utilisateurfinal(celuiquiéprouvelebesoin)?Quelssontsesbesoins?• Commentlesclientsouutilisateursperçoivent-ilsleproblème(lecas échéant,utilisezunecarted’empathie)?Quellessontleursdifficultés? Quelsavantagesespèrent-ils?• Commentmesurerouobjectiverl’efficacitéd’unesolutionauproblème? Aquelscritèrescelle-cidoit-ellerépondrepoursatisfaireleclient?• Quelestleniveaudesatisfactionparrapportàl’offreactuelle?Quels sontlessubstitutspossibles?• Quelleseraitlasolutionidéale?• Quelestleprofilduclientouutilisateurfinal?• Quellessontseshabitudesdeconsommation?Quelssontsesprincipaux critèresdechoixetd’exigences?Est-ilfidèle?• Quelleestladuréeduprocessusd’achat?Quellesensontlesétapeset variables-clés?

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La proposition de valeur (produit ou service)

L’idéal est de définir et/ou développer votre offre en fonction des attentes des clients ou utilisateurs finaux en interagissant le plus tôt et le plus fréquemment possible avec eux. Pour se faire, n’hésitez pas à leur soumettre des maquettes ou prototypes successifs (on parle parfois de « minimum viable product ») et à objectiver (idéalement mesurer) leurs réactions.

Conseil

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• Quelleestvotreoffre?Quellessontsescaractéristiquesgénérales, techniques ou fonctionnelles (si nécessaire joignez une documentation techniqueenannexe)?• Quellessontlescaractéristiquesquisontleplusimportantespourleclient? Commentcelasetraduit-ilpourluientermesdecréationdevaleur?• Sousquelleformevotreoffreest-ellecommercialisée:produitouservice, vente,abonnementoulocation,offresurmesureoustandardisée,…? Évoluera-t-elleousecomplétera-t-elleavecletemps?• L’utilisateurdoit-ilêtreformépourcomprendrel’avantagedevotreoffre ouutiliservotreproduit?• Commentdéfinissez-vousvosprix?Surquellesbases?Quelleformule de tarification utilisez-vous : produits de base, options, forfaits, prestations enrégie,…?Prévoyez-vousd’octroyerdesremises?Quellessontles conditionsdepaiementaccordéesauxclients?• Quelestlerapportentreleprixdeventeetleprixderevient?Quelles margesréalisez-vous?• Quelestvotreslogan(«baseline»)?• Quelleestvotre«missionstatement»?

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MarchéL’étude de marché au sens large est rarement l’étape préférée des entrepreneurs. Elle n’en demeure pas moins nécessaire pour comprendre l’environnement dans lequel vous allez opérer. Pour la mener à bien, ne passez pas trop de temps à faire de larges recherches bibliographiques (concentrez-vous plutôt sur quelques sources spécialisées) et des sondages souvent trop génériques. Privilégiez les contacts directs avec les clients, les spécialistes, les concurrents, les fédérations, etc.

Conseil

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• Avez-vousréaliséuneétudedemarché?Selonquelle(s)méthode(s)? Quandetauprèsdequi?Quelsenseignementsenavez-voustirés?• Commentdécririez-vousvotremarché?• Commentlemarchéa-t-ilévoluécesdernièresannées?Àquelstadedu développementl’estimez-vous?• Quellessontlesgrandestendances(parex.PESTEL=Politiques, Économiques, Sociologiques, Technologiques, Écologiques, Législatives) quiexpliquentsadynamiqueactuelle?• Lemarchépeut-ilêtrediviséousegmenté?Selonquel(s)critère(s)?Quelle estl’importancerelativedesdifférentssegments?• Quelleestlatailletotaledumarché(ennombredeclients,volumede ventes,nombred’unités,…)?• Quellepartiedecemarchépensez-vouspouvoiratteindre?• Quellepartdemarchépensez-vouspouvoirprendre?

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Secteur et concurrence

La concurrence

• Quisontlesconcurrentsdirects?• Quisontlesconcurrentsindirectsetlessubstituts?

A B C

Données générales :• Chiffred’affaires• Personnel• Datedecréation• Capitalisation• Paysd’origine

Offres :• Caractéristiques,forces,faiblesses,…• Appellation

Politique commerciale :• Prix• Canauxdedistribution(incl.localisation)• Communication• Positionnementsurlemarché

Points forts et raisons du succès

Points faibles

Évolution probable

• Denouveauxconcurrentsousubstitutspeuvent-ilsapparaître?Qui? Quand?

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Le « business ecosystem » (ou le secteur)• Quellessontlescatégoriesd’acteursquiparticipentàvotre environnement : clients, fournisseurs, entreprises en amont et en aval, concurrents,pouvoirspublics,lobbies,employés,investisseurs,…? Quellessontleursprincipalescaractéristiques?• Quellessontlesprincipalestendancespropresàchaquecatégorie?• Quelssontlesliensdecollaborationet/oudedépendanceet/oude concurrenceentrelesdifférentescatégories?• Quisontlesacteurslesplusinfluents?Pourquoi?Quelsliensdevrez-vous développeraveceux?• Commentvoyez-vousl’évolutiondevotreenvironnementàlongterme?

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Il n’existe pas de méthode unique pour présenter une stratégie. Il existe de nombreux cadres d’analyse ou canevas dont la pertinence varie d’un projet à l’autre. Quel que soit votre cadre d’analyse, veillez toutefois à bien définir vos options en terme de cible principale, cœur de métier (« core business ») et positionnement.

Conseil

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Stratégie

Business model• Commentvendez-vousàvosclients?Quelscanauxutilisez-vous(forcede vente,siteweb,pointdeventes,distributeurs,…)?• Quelstypesderelationsdéveloppez-vousavecvosclients?Parquels moyens?• Quelleestlacompositiondevotrechiffred’affaires(«revenuesmix»)? Queléquilibrerecherchez-vousentrerevenusimmédiats,àmoyenterme etàlongterme?Quelleestlapartierécurrente?Quelssontleséventuels revenuscomplémentaires?• Quelestlecœurdevotremétier?Quellessontvosprincipalesactivités? Décrivez-les brièvement.• Commentvouspositionnez-vousdansla«valuechain»devotresecteur? Comment peut-on évaluer la part de valeur générée par chacune de ces activitésetvotrepartsurcettechaine?• Quellessontlesressourcesclésdontvousavezbesoin(propriété intellectuelle, emplacements, installations, marque, nom de domaine, contrats,équipe,…)?Certainessont-ellesraresouuniques?• Quisontvosprincipauxpartenaires?Certainssont-ilsexclusifs?• Quelleestlastructuredevoscoûts?

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Positionnement• Commentvousdifférenciez-vousdevosconcurrents?Enquoiêtes-vous unique?• Surquellesdimensionsjouez-vous?Commentfaites-vousladifférence: par l’offre (haut/bas de gamme, rapport qualité/prix, …), par les services associés (après-vente, flexibilité, délais, …), par la politique de prix, par l’imagedemarque,parleréseaudedistribution,…?

Pour être efficace, un positionnement doit être crédible, original (idéalement vous rendre unique), s’exprimer en termes simples et pertinents pour le client et défendable à moyen ou long terme.

Conseil

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Pour mettre en avant l’originalité de votre proposition de valeur, il est utile de comparer votre solution avec celle(s) de vos concurrents (directs et indirects) sur base de dimensions qui sont importantes pour le client (on parle de « value map »).

Conseil

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Avantagecompétitifdurable

• Pourrez-vouslimiterl’accèsdevosconcurrentsàdesressourcesclés? Les quelles : propriété intellectuelle, marque, savoir-faire, localisation, contratd’exclusivité,...?• Pourrez-vousfidéliservosclients?Comment?• Leséconomiesd’échellejouent-ellesunrôleimportantdansvotre activité?• Lefaitd’êtretôtsurlemarché(«firstmover»)est-ilimportant?• Parmilesélémentsprécités,certainsvousrendent-ilsunique?Pour combiendetemps?

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Visionetaxesdecroissance

Au démarrage, il est important de se concentrer sur une cible et des activités précises. Cette approche permet d’optimiser l’utilisation de rares ressources dont dispose une jeune entreprise. En se développant, l’entreprise a tendance à diversifier ses activités et donc ses risques. Il ne faut pas entrer trop dans les détails mais il est utile de définir quelques lignes directrices.

Conseil

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• Quelleestvotrevisionàlongterme(5ou10ans)?• Comptez-vousdévelopperd’autresproduitspourlesmêmesclients?• Comptez-vousélargirvotrebasedeclients?Dansd’autressecteursou dansd’autreszonesgéographiques?• Comptez-vousélargirvotrespectred’activitésauseindelachainede valeurdevotresecteur?

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Marketing et venteQuelle que soit la nature de votre projet, le client doit être au centre de celui-ci. Trop de créations d’entreprise échouent faute de convaincre un nombre suffisant de clients. Prenez le temps de bien imaginer le processus qui va vous permettre de convaincre un client, de le fidéliser, de capitaliser sur sa satisfaction pour développer vos ventes.

Conseil

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• Commentvousfaites-vousconnaître:brochure,siteweb,mailing, participationsàdesfoires,visites,relationspubliques,publicité,etc.?• Suivez-vousuncalendrierouuneméthodeprécise?Comment mesurez-vousl’efficacitédevosactionsdecommunication?• Quelestleprofildevotreforcedeventeinterne?• Sivousvendezviadesintermédiaires,commentlessélectionnez-vouset quellesconditionsleuraccordez-vous?• Quelledémarchedeprospectionsuivez-vousetquelleenestl’efficacité attendue?• Quelestletimingduprocessusdevente?• Quelsservicesproposez-vousàvosclients?Quefaites-vouspourles fidéliser?• Vendrez-vousd’autresproduitsouservicesàvosclientsaufildutemps?• Vosclientsparticipent-ilsàvousamenerd’autresclients?• Quelssontvosobjectifsdeventepourlesprochainesannées?• Quiserontvosdixpremiersclients?• Avez-vousdéjàdesréférencesoumarquesd’intention?

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D’un projet à l’autre, il peut être nécessaire de développer certains points du plan d’action. Les quatre sous-sections qui suivent présentent un découpage classique que chacun doit aménager en fonction des particularités de son projet.

Conseil

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Production (si nécessaire)

• Quellessontlesprincipalesétapesdefabricationdevosproduitsoude prestationdevosservices?Quellessontlescontraintesetdifficultésà prendreenconsidération?• Quellessontlesétapesprisesenchargeparl’entrepriseetcellesquisont sous-traitées?• Devez-vousrespecterdesnormesdequalitéoudesécurité,desnormes environnementales,etc.?Sioui,lesquellesetcommentvousy conformez-vous?• Quelleestvotrepolitiqued’approvisionnementetdesous-traitance? Quisontvosprincipauxfournisseursetsous-traitants?Avez-vousdes alternativessiunfournisseurvousfaitdéfaut?• Devez-vousgérerdesstocksdematièrespremières?Quelleestvotre lignedeconduiteencettematière?• Quelleestlacapacitédeproduction?Dequellesinstallations(bâtiments, équipements,etc.)doit-ondisposer?Quecoûtevotreinfrastructurede production?Àquellesconditionscettecapacitépeut-elleêtreaugmentée: coûts,délais,recrutement,etc.?• Quellessontlesressourceshumainesimpliquéesdanslaproduction? Sont-ellesfacilesàrecruter,licencieroumettreenchômagetechnique?• Bénéficierez-vousd’économied’échelle?• Quellessontlescomposantesdevotreprixderevient?• Quelssontlescoûtsvariables?Quelleestvotremargebrute?

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Propriété intellectuelle (si nécessaire)

• Enquoilapropriétéintellectuelleest-elleimportantedansvotresecteur?• Commentvousprotégez-vous:brevet,dépôtdemarque,accordde confidentialité,etc.?Avez-vousdéjàfaitdesdémarchesdanscesens? Sioui,quelenestl’étatd’avancement?• Avez-vousconcluoucomptez-vousconcluredesaccordsdelicenceoude confidentialitéavecdespartenaires?Sioui,dansquelsdomaines? Pourquoi?• Prévoyez-vousdeprotégerlesrésultatsissusdevoseffortsdeR&D?• Quisechargedelagestiondelapropriétéintellectuelle?

RechercheetDéveloppement(si nécessaire)

• Quelssontvosprojets?Quelsensontlesobjectifs?• Qu’avez-vousdéjàréalisé?Disposez-vousd’un«proofofconcept»?• Quellessontlesprincipalesétapesetlecalendrier?Quelssontlesrisques d’échecoudedérapageducalendrier?• Quellessontlesressourcesinternesaffectéesàcesprojets?Sont-elles difficilesàtrouveret,lecaséchéant,àremplacer?• Travaillez-vousavecdespartenairesextérieurs?Sioui,quelssontleurs profilsetsurquellebaselesavez-vouschoisis?Sont-ilsfacilesàremplacer encasdeproblème?• Prévoyez-vousdebénéficierd’aidespubliques?Sioui,dansquelsdélais?

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Equipe et culture (si nécessaire)

• Quelleestlaculturedevotreentreprise?Quellessontvosprincipales valeurs?QuelestvotreADN?• Quisechargedurecrutement?Quelsserontlesprofilslesplusdifficilesà trouver?Pourquoi?Quelestvotreprocessusdesélection?• Quelleestvotrepolitiquederémunération?• Quelleestvotrepolitiquedeformationetdesuiviindividueldes membresdevotreéquipe?

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Feuillederouteou« roadmap »

Un projet se déroule rarement comme prévu et encore moins fréquemment de façon linéaire. Pour expliquer le déploiement d’un projet, il est commode de le décomposer en phases de quelques mois et d’associer chacune d’elles à l’atteinte d’objectifs essentiels pour le développement de l’entreprise. On parle de « milestones ».

Conseil

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• Quellessontlesprincipalesétapesdudéveloppementdel’entreprise?• Durantchacuned’elles,quesepasse-t-il: -surleplancommercial(forcedevente,partenariat,etc.)? - sur le plan marketing et communication (développement de matériel,campagnes,etc.)? - sur le plan de la production (évolution des conditions et de la capacitédeproduction)? -surleplanorganisationnel(recrutement,évolutiondelastructure,…)? -lecaséchéant,surleplandelarecherche&développement?• Quelssontlesprincipauxmilestonesàatteindreàlafindechaqueétape: étapes techniques, croissance du chiffre d’affaires, évolution de l’importance relative des différentes activités ou des sources de revenus, position sur le marché ou part de marché, diversification ou intégration desactivités,alliances,…?

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Analysederisqueset scénarios

Un plan ne se déroule jamais comme prévu. C’est normal. Il est donc important d’anticiper les difficultés les plus probables et proposer des scénarios alternatifs. On parle parfois de « plan B ».

Conseil

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• Quelssontlesprincipauxrisqueslorsdechaqueétapeet/ouactivité (utilisezunematriceaveclaprobabilitéetl’impactpotentiel)?• Commentréagissez-vousfaceauxprincipauxrisques?Quelssontles scénariosalternatifs?• Quelestvotre«planB»siunrisquemajeurdevaitsematérialiser?• Àquelmomentest-ilpréférabled’arrêterleprojet?

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Plan financier

Ne préparez pas un plan financier trop sophistiqué avec plusieurs variantes. Développez un modèle simple et clair où les principales hypothèses sont clairement expliquées. Au début, le focus doit se porter sur la trésorerie, plus tard, il doit se déplacer sur le compte de résultat. De plus, il est rarement utile de faire un plan à très long terme, très souvent 2 à 3 ans suffisent.

Conseil

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• Quellessontlesprincipaleshypothèsesduplanfinancier?Comment évoluent-ellesd’unepériodeàl’autre?• Commentsecalculevotremargebrute?• Quelssontvosobjectifsfinanciersentermesde: -Bilan(annuel)?

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-Comptederésultats(trimestriel)?

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- Plan de trésorerie (trimestriel voire parfois mensuel sur un la première année)?

• Dequelle(s)marge(s)desécuritédevez-vousdisposer?Réaliseruneétude de sensibilité pour les variables importantes que vous maitrisez le moins.

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FinancementOn pense parfois à tort que trouver de l’argent est (très) difficile et qu’il est plus facile de trouver des petits montants quitte à mettre le projet (inconsciemment) à risque. Depuis une dizaine d’années, les sources de financement se sont multipliées.Ne vous sous-financez pas !

Conseil

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• Êtes-vouscapabledevousautofinancer?Jusqu’àquelstade?• Quelsfinancementsrecherchez-vous: -Amisetfamille(3F)? -Crowdfunding?Businessangels? -Investisseursencapitalrisque?Publics?Privés? -Banques? -Subsidesetaidespubliques?Sponsors?• Queleurproposez-vousentermesdeconditions,valorisationdela société,garanties,duréed’implication,modalitésparticulières,…?

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Facteurs-clédusuccèsUn plan d’affaires n’a souvent pas de conclusion. La mise en avant des facteurs-clé du succès et de leurs maitrises permet de recentrer l’attention sur les grands enjeux et vos atouts.

Conseil

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• Quelssontlesprincipauxenjeuxentermesde:management,marketing, R&D,production,ressourceshumaines,contrôledegestion,finances?• Quellessontlespriorités?• Quellesdécisionsavez-vousprisespourprofiterdesforcesdevotreprojet outirerlemeilleurpartidesopportunités?• Quellesdécisionsavez-vousprisespouréliminervosfaiblessesoufaire faceauxmenaces?

Notespersonnelles

Notespersonnelles

Aveclesoutiende:

Version1.2-Septembre20132013-OlivierWitmeur-SolvayEntrepreneurs

Solvay EntrepreneursIMAGINE,START,GROW.

Solvay Entrepreneurs est le centre d’entrepreneuriat de l’Université Libre de Bruxelles. Entièrement centré sur les entrepreneurs et l’évolution de leurs besoins tout au long de leur parcours, notre ambition est de contribuer significativement au développement de leur potentiel et à la réalisation de leur vision. Pour ce faire, nous combinons quatre activités parfaitement complémentaires : la sensibilisation, la formation, l’accompagnement individuel et la mise en réseau. Depuis notre création en 1986, nous sommes ancrés au sein de la Solvay Brussels School of Economics&Managementdontnouspartageonslestraditionsd’excellenceetd’ouverture.

Notre équipe pluridisciplinaire compte plus de 30 spécialistes disposant d’une largeexpérience de la création et de la gestion des PME.

En pratique, nous proposons :• Unensembledeformationsmodernesetefficacespourles(futurs)créateurs,dirigeantsouadministrateursd’entreprise:Création&Croissance,Dirigeant&Développement,ÊtreAdministrateurdePME,SessionsSolvayPME,BusinessAngelsAcademy,FromResearchtoBusiness, …• Un coaching surmesure et de haut niveau, pour accompagner l’entrepreneur et ledirigeant dans les différentes étapes de la création et du développement de son entreprise.• Différentes actions de promotion de l’esprit d’entreprise dont notamment la StartAcademyquiviseàencouragerl’espritd’entreprisechezlesétudiants,maisaussiàdévelopperleurs compétences entrepreneuriales.• LeSmallBusinessConsultquiencadredesmissionsdeconseilréaliséesparlesétudiantsde l’école au sein de PME.

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