la complete lean transformation di maschio gaspardo

La complete lean transformation di

"Quanto rende l'impresa snella? Il caso Maschio Gaspardo"

Fondazione CUOA 09 Marzo 2013

Ing. Riccardo Pavanato -

[email protected]

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La complete lean transformation di Maschio Gaspardo 09 Marzo 2013 R. Pavanato -

Agenda Perché "la lean" in Maschio Gaspardo?

Quanto rende "la lean" in Maschio Gaspardo?

La complete lean transformation di Maschio Gaspardo − Production − Supply chain − Info flows − Training − Estensione al Gruppo

Il futuro della lean transformation di Maschio Gaspardo



Perché "la lean" in Maschio Gaspardo?

Per fronteggiare la crisi

Per "risparmiare"

Per preparare il modello produttivo e l'intera Azienda all'evoluzione del

mercato



Quanto rende "la lean" in Maschio Gaspardo

120 135 145

125 140

180

240 260

280 300

0

50

100

150

200

250

300

350

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Fatturato (milioni di €)

>93% (riduzione 10% tempi std)

>93%

1,8 ore/anno/m2

2,7 ore/anno/m2

14 mln € 10 mln €

35 gg estero 20 gg Italia

18 gg estero 10 gg Italia

LT medio percepito dal cliente

Produttività per m2

Stock PF

Efficienza media mdo

(dati relativi a stabilimento Maschio Campodarsego)



La complete lean trasformation di Maschio Gaspardo

2008 2009 2010 2011 2012 2013

production

supply chain

info flows

training strutturato

Gruppo

L'evoluzione della lean transformation

in Maschio Gaspardo



Prima della lean transformation…

Modello produttivo – organizzativo prevalente:

mass production



Mass production

efficienza e riduzione dei costi per unità prodotta attraverso incremento della dimensione del lotto produttivo

può risultare adeguata quando domanda è normalmente superiore all'offerta

tipicamente associata a organizzazione funzionale e per reparti



Mass production

Comporta, tuttavia, tra l'altro:

lunghi lead time

elevati livelli di giacenze

muda nei processi



Muda nei processi

Sovrapproduzione



Muda nei processi

Attese



Muda nei processi

Trasporti



Muda nei processi

Processi non corretti



Muda nei processi

Scorte



Muda nei processi

Movimenti



Muda nei processi

Difetti



Un'esigenza che viene dal mercato

La mass production non è adeguata a rispondere all'elevato

livello di servizio che Maschio Gaspardo

vuole fornire ai propri clienti




2008 2009 2010 2011 2012 2013

production

supply chain

info flows


Gruppo



Avvio della lean transformation

La mass production non è adeguata a rispondere all'elevato

livello di servizio che Maschio Gaspardo

vuole fornire ai propri clienti

La lean transformation di Maschio Gaspardo

prende avvio dalla produzione



Avvio della lean transformation

Numerosi cantieri nei plant di Campodarsego, Morsano al

Tagliamento, Cadoneghe

Vediamone qualche esempio…



Cantiere "trincia"

Cantiere di lean manufacturing con obiettivi:

• riduzione spazio occupato • miglioramento efficienza

• riduzione WIP • riduzione lead time



Cantiere "trincia" – obiettivi

Efficienza MDO

Spazio occupato

WIP

Lead time di produzione

+25%

-50%

-35%

-35%



Layout di stabilimento – prima

SPAZIO OCCUPATO

LINEA GREZZO

LINEA FINITURA

AREA 3 PTI GF



Layout di stabilimento – dopo

SPAZIO OCCUPATO

LINEA GREZZO

LINEA FINITURA

AREA 3 PTI GF



Layout di linea

Da reparto a flusso

Spazi compattati



Asservimento materiali

Prime gestioni pull

in produzione



Cantiere "trincia" – risultati

Efficienza MDO

Spazio occupato

WIP

Lead time di produzione

+18%

-60%

-35%

-35%



Cantiere "Nina"

Il cantiere si pone come obiettivo la gestione dei componenti utilizzati

nella linea NINA / DAMA secondo le logiche pull



Cantiere "Nina"

Il cantiere è inoltre un pilota per l'implementazione dei flussi pull interni

ed esterni al gruppo



Flussi sincronizzati

Gestione FIFO dei flussi secondari



Pull flow interni

Implementazione supermarket di

linea



Pull flow esterni

Gestione kanban con fornitori



Pull flow esterni

Creazione primi standard

gestione kanban



Cantiere "erpici"

Cantiere evoluto di lean production



Value Stream Mapping

Mappatura completa del value stream



Obiettivi del progetto KPI Attuale Obiettivo

Efficienza linea montaggio grezzo erpici (con lotto 1) 93% 100% (+7%)

Spazio occupato 1.120 mq 730 mq (-35%)

WIP 5,7 gg copertura 2,8 gg copertura (-50%) Componenti a kanban: numerosità 3 su ≈ 200 100 su ≈ 200

Componenti a kanban: percentuale del valore 5% 55%

Nuovi fornitori a kanban 11 su 24 17 su 24

Rapporto operatori indiretti/diretti 1,0 Inferiore a 1,0

LT produzione (linea grezzo) 1,2 Inferiore a 1,0 (-20%)



Lead time variabile critica (stato corrente)

1,2 gg



Lead time variabile critica (stato futuro)

≤ 1 g



Da batch & queue…

Produzione programmata

per lotti Elevato WIP



…a one piece flow

Produzione JIT e one piece flow Riduzione

WIP



…a one piece flow

Relayout di linea in funzione del value stream



Industrializzazione di processo

Creazione di strumenti dedicati

per favorire il flusso



Industrializzazione di processo

Applicazione tecnica 5S per stabilizzare il

processo



Risultati KPI Situazione

“as was” Status

(alla chiusura del cantiere)

Efficienza linea montaggio grezzo erpici (con lotto 1) 93% 103%

Spazio occupato 1.120 mq -280 mq (-25%) Ulteriori 50 mq con pressa

WIP SL 5,7 gg copertura 2,55 gg copertura (-55%)

Componenti a kanban: numerosità 3 su ≈ 200 38 su ≈ 200

Componenti a kanban: percentuale del valore 5% 34%

Nuovi fornitori a kanban 11 su 24 14 su 24

Rapporto operatori indiretti/diretti 1,0 0,8

LT produzione (linea grezzo) 1,2 0,77 (-36%)

LT gestione ordini 5,2 3,14 (-40%)



Cantiere "macro relayout"

Piano di modifica complessiva del layout dello stabilimento di

Campodarsego, volto ad ottimizzare le movimentazioni ed i flussi dei materiali



Stato iniziale

LINEA FINITURA TRINCIA

AREA IMBALLO

AREA KIT



Fase 1


AREA IMBALLO



Fase 2

AREA IMBALLO




Fase 3

ISOLA RULLI (PROVVISORIO)

AREA IMBALLO




Fase 4


AREA IMBALLO




Fase 5


AREA IMBALLO



Fase 6

AREA IMBALLO



Fase 7

AREA IMBALLO



Ottimizzazione dei flussi

Utilizzo tecnica spaghetti chart allo

stato corrente…



Ottimizzazione dei flussi

…e allo stato futuro



Ottimizzazione dei flussi – risultati (esempio) Percorso

iniziale [m] Percorso

attuale [m] da ricevimento a mag. linea 87,2 87,2 da scarico linea a FIFO 49,5 49,5 da FIFO a carico verniciatura 94,1 94,1 da scarico verniciatura a GV 203,4 64,0 da GV a scarico vern. (muletto scarico) 203,4 64,0 da GV a carico linea 38,9 27,7 da scarico linea a piazzale 172,0 227,2 TOT 848,4 382,9 Delta [m] -466 Delta [%] -55%




2008 2009 2010 2011 2012 2013

production

supply chain

info flows


Gruppo




non si ferma alla produzione

Estensione alla supply chain



Estensione alla supply chain

Numerose attività svolte a livello di supply chain interna ed esterna, a

monte e a valle




Pull flow e kanban Svuotamento contenitore

a supermarket

Prelievo cartellino kanban dal contenitore

Lettura cartellino kanban

Componente da verniciare?

SI

NO • Generazione automatica P.O. • Cartellino stato OFF • Visualizzazione data arrivo componente da P.O.

• Generazione automatica P.O. scendendo da livello codice verniciato a codice grezzo • Cartellino stato OFF • Visualizzazione data arrivo componente da P.O.

Inserimento del cartellino kanban nella tasca del

tabellone kanban relativa al giorno di arrivo merce

Attività IT

Attività di reparto

Attività reparto + IT

Il cartellino è da eliminare?

•Disattivazione del record corrispondente a quel cartellino

Collocare il cartellino nel contenitore

cartellini da eliminare

NO

SI

Controllo per la riduzione del numero di KB

Funzione 871

Standardizzazione e stabilizzazione dei flussi pull interni ed

esterni



Terranova e l'ottica di processo

Ottimizzazione dell'extended value stream



Accordo logistica – commerciale Classe Modello Lead Time di consegna*

A (70% in qtà e valore vendite)

CR

7 BRAVA

BISONTE GIRAFFA

B (29% in qtà e valore vendite)

TORNADO

14

BL CHIARA

VITA TIGRE

GIRAFFONA C

(1% in qtà e valore vendite) GEMELLA 20

Definizione classi di prodotto e relativi

lead time




2008 2009 2010 2011 2012 2013

production

supply chain

info flows


Gruppo




non si ferma al flusso fisico

Da flusso fisico a flusso informativo



Da flusso fisico a flusso informativo

Molteplici attività volte a trasformare anche i flussi

informativi




I muda nei flussi informativi

5,2 gg

Una volta ottimizzati i flussi fisici, la maggior parte dei muda risiede

in quelli informativi



I muda nei flussi informativi

2,5 gg

Definiti e implementati specifici progetti di

miglioramento



Programmazione e schedulazione della produzione

Impostazioni di l inea

Prem.

Erpici Grezzo

PROD.

Distinte di prelievo

Gantt di produzioneSchedulazione

LOG.

Processo di schedulazione

Interventi per allineare fisico e

informativo




Creazione di strumenti di

supporto



Programmazione e schedulazione della produzione Situazione iniziale Dopo intervento

Monitoraggio e gestione buffer intermedi FIFO



0

1

2

3

4

5

6

7

13-g

en17

-gen

20-g

en25

-gen

28-g

en02

-feb

05-fe

b09

-feb

14-fe

b17

-feb

21-fe

b24

-feb

28-fe

b03

-mar

08-m

ar11

-mar

16-m

ar22

-mar

25-m

ar31

-mar

05-a

pr08

-apr

12-a

pr15

-apr

20-a

pr26

-apr

29-a

pr04

-mag

09-m

ag12

-mag

17-m

ag20

-mag

25-m

ag31

-mag

07-g

iu10

-giu

16-g

iu21

-giu

24-g

iu29

-giu

04-lu

g07

-lug

12-lu

g15

-lug

20-lu

g25

-lug

28-lu

g03

-ago

08-a

go30

-ago

05-s

et08

-set

12-s

et16

-set

21-s

et26

-set

29-s

et04

-ott

07-o

tt12

-ott

17-o

tt

Lead

Tim

e

L.T. con rulli

L.T. senza rulli


Misurazione delle prestazioni del

sistema




Impostazioni di l inea

Prem.

Erpici Grezzo

PROD.

Distinte di prelievo

Gantt di produzioneSchedulazione

LOG.

Flusso informativo

in produzione

Gestione delle informazioni in

produzione




Informazione just in time

rende possibile il one piece flow



Passaggio da funzione a processo: segreteria

commerciale e logistica

Gestione dell'ordine




2008 2009 2010 2011 2012 2013

production

supply chain

info flows


Gruppo



Training delle Risorse Umane

Training non solo on the job, ma come attività specifica e

propedeutica




Progetto formazione estesa

Formazione su princìpi, tecniche e

metodi del lean system



Progetto formazione estesa

Coinvolgimento di molte Persone

Utilizzo game e modalità formative

innovative



Training custom CUOA

Creazione di percorsi formativi dedicati

per i primi livelli e i change agent




2008 2009 2010 2011 2012 2013

production

supply chain

info flows


Gruppo



Maschio Gaspardo è un gruppo con vocazione internazionale

Estensione all'intero Gruppo



Estensione all'intero Gruppo

La lean transformation si sta evolvendo a livello corporate

Vediamo qualche esempio…



Sedi estere

Estensione del Maschio Gaspardo Lean System

a sedi produttive estere



Sedi estere

Creazione di team

internazionali per il

miglioramento



Estensione del Maschio Gaspardo Lean System

a tutte le aziende del Gruppo

Acquisizioni




Integrare nuove tecnologie (e.g. verniciatura)

in processi sempre più efficienti




Rimettere in discussione gli standard definiti,

in ottica di continuous improvement




Grazie!

La complete lean transformation di

"Quanto rende l'impresa snella? Il caso Maschio Gaspardo"

Fondazione CUOA 09 Marzo 2013

Ing. Riccardo Pavanato -

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