la conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de … · 2017-04-20 · la conduite du...
TRANSCRIPT
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Mémoire présenté en vue de l’obtention du diplôme d’expertise comptable
La conduite du changement lors d’un rachat
de cabinet de proximité - Guide pour
l’expert-comptable
Nelly GILLARDIE
63, rue des sauniers
Mai 2015 17 000 LA ROCHELLE
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Page | 2 Page | 2
A mes proches que je remercie pour leur soutien,
A toutes les personnes qui m’ont apporté leurs conseils et leur expérience
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Table des matières Page | 3
Note préliminaire à l’attention du jury…………………………………………8
Table des figures…………………………………………………………………...9
Note de synthèse………………………………………………………………….10
Introduction……………………………………………………………………….12
Chapitre 1 : Les éléments essentiels de la conduite du changement ………...16
Section 1 : Présentation de la démarche du changement…………………….....17
1. Les notions élémentaires de la gestion du changement…………….17
2. Les enjeux principaux de la conduite du changement……………...20
3. Les points de vigilance de la démarche.........................................…...21
Section 2 : Mise en œuvre du changement……………………………………….24
1. Les acteurs de la démarche……………………………………………24
2. Les outils de conduite du changement……………………………….24
Chapitre 2 : Le diagnostic du changement élaboré par l’expert-comptable….29
Section 1 : Rédaction d’une note de cadrage du projet de changement………30
1. L’identification des ambitions du changement……………………...30
2. L’analyse des objectifs du changement……………………………….32
3. La réalisation de la note de cadrage…………………………………..33
TABLE DES MATIERES
PREMIERE PARTIE – LA CONDUITE DU CHANGEMENT
MENEE PAR L’EXPERT-COMPTABLE
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Table des matières Page | 4
Section 2 : Evaluation du changement à mettre en œuvre……………………...36
1. La mesure de l’étendue du changement……………………………...36
2. L’évaluation de la durée du changement…………………………….37
Chapitre 3 : La planification du changement à mettre en place……………….39
Section 1 : Etablissement d’une étude d’impacts …………………………....39
1. Les éléments nécessaires à l’analyse d’impacts……………………...39
2. La réalisation de l’étude d’impacts……………………………………40
Section 2 : Elaboration d’un plan d’action …………………………………...43
1. La planification des actions à mener………………………………….43
2. Les écueils à éviter……………………………………………………...45
Conclusion de la première partie………………………………………………….46
Chapitre 1 : Les changements sur le plan humain………………………………48
Section 1 : Identification des changements………………………………………49
1. La reprise des contrats de travail……………………………………...49
2. L’homogénéité des avantages sociaux………………………………..50
3. L’intégration à l’ensemble de l’équipe………………………………..51
Section 2 : Difficultés résultant des changements………………………………51
1. Les risques juridiques………….……………………………………….51
2. Les risques sociaux………………….…………………………………..52
3. Les attitudes face au changement……………………………………..53
DEUXIEME PARTIE – LE CHANGEMENT PASSE PAR LES
COLLABORATEURS
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Table des matières Page | 5
Section 3 : Outils à la disposition de l’expert-comptable…………………..…..55
1. La réalisation d’un plan de communication…………………………55
2. La mise en place d’un programme d’intégration………………...….57
3. L’implication de l’équipe…………………………………………...….58
Chapitre 2 : Les changements sur le plan organisationnel
Section 1 : Examen des évolutions mises en place……………….………...…...59
1. L’apprentissage des nouvelles méthodes de travail………………...59
2. L’adaptation aux outils informatiques………………………………..61
3. Le déménagement et l’agencement des locaux…………………...…62
Section 2 : Identification des risques liés au changement………….…………..63
1. Le choc générationnel……………………………...…………………...63
2. Le turn-over…………………...………………………………………...66
3. Les erreurs liées aux nouveaux outils utilisés………………………..67
Section 3 : Moyens utilisés par l’expert-comptable……………….….…………68
1. Mettre en place un plan de formation……………………………...…68
2. Renforcer la fidélisation des membres de l’équipe……………….....71
3. Initier une culture d’entreprise……………………………...………...72
Chapitre 3 : Le suivi des actions de conduite du changement............................74
Section 1 : Mesure de la réussite du changement…………….…….……………74
1. Les éléments essentiels lors de l’élaboration du questionnaire…….74
2. L’établissement du questionnaire d’évaluation……………………...75
Section 2 : Pilotage de la transformation…………….…………….……………...78
1. Le tableau de bord de conduite du changement………………….…78
2. La mise en place des actions correctives……………………….……..80
Conclusion de la deuxième partie………………………………………………...82
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Table des matières Page | 6 Page | 6
Chapitre 1 : Les changements affectant les clients et les risques liés…………84
Section 1 : Gestion administrative…………………………………..……………..84
1. La reprise des lettres de mission……………………...……………….84
2. La gestion des créances clients…………………………...……………86
3. L’actualisation du système de facturation……………………………87
Section 2 : Modifications structurelles……………………………………………88
1. Le changement d’interlocuteurs………………………………………88
2. Le déménagement du cabinet…………………………………………90
3. La modification des prescripteurs externes………………………….91
4. L’adaptation aux nouvelles procédures mises en place…………….92
Section 3 : Risques résultant des changements effectués………………………93
1. La perte de confiance des clients……………………………………...93
2. L’influence sur la notoriété du cabinet……………………………….94
3. Le départ des clients……………………………………………………94
4. Le manque de temps facturable……………………………………….95
Chapitre 2 : Les outils à la disposition de l’expert-comptable…………………97
Section 1 : Actions à mettre en place………………………..……………………..97
1. Le développement d’une communication externe…………………..97
2. La rencontre des clients………………………………………………...99
3. La mobilisation des collaborateurs…………………………………..100
Section 2 : Développement de la relation client………………………………..101
1. Gagner la confiance des clients………………………………………101
2. Développer la relation clients………………………………………...102
3. Fidéliser la clientèle……………………………………………………103
TROISIEME PARTIE – UN ELEMENT ESSENTIEL : LES
CLIENTS
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Table des matières Page | 7
Chapitre 3 : Le suivi des démarches mises en œuvre…………………………104
Section 1 : Evaluation du succès de l’opération……………………………….104
1. L’élaboration du questionnaire de satisfaction……………………..104
2. La recherche de la satisfaction des clients…………………………..107
Section 2 : Suivi des actions de conduite du changement……………………108
1. Le tableau de bord de conduite du changement…………………...108
2. La gestion des faiblesses identifiées…………………………………109
Conclusion de la troisième partie………………………………………………...110
Conclusion générale…………………………………………………………….112
Table des annexes……………………………………………………………….114
Bibliographie…………………………………………………………………….135
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Note préliminaire à l’attention du jury Page | 8 Page | 8
Afin de prendre en compte les recommandations et les remarques
signalées à l’occasion de l’examen de ma notice :
- Le titre du mémoire a fait l’objet d’une légère modification afin qu'il
puisse s’adresser à tout expert-comptable récemment installé ou non
qui souhaite racheter une clientèle de proximité ;
- Certains titres ont été reformulés pour apporter une meilleure
compréhension ;
- Les chapitres 3 de la deuxième et la troisième partie ont été revus afin
de respecter la logique de la conduite du changement.
Vous en souhaitant une bonne lecture,
NOTE PRELIMINAIRE A L’ATTENTION DU JURY
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Table des figures Page | 9 jury
DESIGNATION
Page du
mémoire
Figure 1 Roue de Deming 20
Figure 2 Répartition des activités du cabinet B 24
Figure 3 Répartition des activités du cabinet A 25
Figure 4 Roue de Deming (Plan) 29 + 43
Figure 5 Roue de Deming (Do) 48
Figure 6 Attitudes à adopter et à éviter pour
chaque phase
54
Figure 7 Pyramide de Maslow 65
Figure 8 Tableau synthétique des formations à
prévoir
69
Figure 9 Supports de formation choisis 70
Figure 10 Roue de Deming (Check et Act) 70 et 104
Figure 11 Résultats du questionnaire destiné aux
collaborateurs
78
Figure 12 Résultats du questionnaire de
satisfaction des clients
106
TABLE DES FIGURES
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Note de synthèse Page | 10 Page | 10
e métier d’expert-comptable ne se limite pas à la comptabilité et la
fiscalité. L’expert-comptable libéral est un entrepreneur comme les
autres. Son objectif principal doit être de pérenniser son cabinet et de le
développer. Pour cela, il peut choisir de racheter une clientèle.
Bien souvent, les acquéreurs, en tant « qu’hommes de chiffres », se
contentent de réaliser un audit financier de la cible en amont de l’opération.
Cependant, il est indispensable de ne pas négliger le facteur humain. En
effet, un rachat implique un bouleversement dans l’organisation du cabinet
acquis et dans celle du cabinet acquéreur, tant au niveau de la clientèle que
des salariés.
L’expert-comptable va devoir mettre en place des actions de conduite du
changement s’il souhaite le succès de ce rachat.
Ainsi, le présent mémoire s’adresse aux dirigeants de cabinets d’expertise
comptable et de commissariat aux comptes qui ont acquis un cabinet.
Ce mémoire propose une démarche de conduite de changement avec des
outils destinés aux cabinets dits « de proximité ». Il s’agit des cabinets
comptant moins de dix salariés et dont les clients sont implantés localement.
Celui-ci s’intéresse aux changements impactant les collaborateurs et les
clients, aux risques liés et proposent des outils pour faciliter leur acceptation
des changements mis en place et obtenir la réussite de l’opération.
Tout au long du mémoire, l’exemple d’un rachat de clientèle d’expertise
comptable par un cabinet existant est mis en avant. Cependant, les outils
fournis peuvent également être utilisés dans le cadre d’une installation par le
biais d’un rachat.
Par ailleurs, les phases de diagnostic financier et de choix de financement
sont supposées entérinées. Le mémoire se concentre sur la mise en place des
changements pour les collaborateurs et les clients, les risques liés et le suivi
des actions de changement mises en place.
La finalité de ce mémoire est de proposer une méthodologie de conduite de
changement dans le cadre d’un rachat de cabinet avec des outils pratiques.
Les objectifs du mémoire sont les suivants :
NOTE DE SYNTHESE
L
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Note de synthèse Page | 11 Page | 11
- Définir les changements à mener et identifier les risques liés aux
collaborateurs et aux clients ;
- Proposer des outils concrets permettant de faciliter la démarche.
Le mémoire va se décomposer en trois parties :
- La présentation de la conduite du changement et la mise en œuvre des
outils de la démarche ;
- L’étude des changements impactant les collaborateurs ;
- L’analyse des changements pour les clients
La première partie présente les éléments essentiels de la démarche et
l’exemple repris tout au long du mémoire. Ensuite un diagnostic du
changement est réalisé, avec notamment la rédaction d’une note de cadrage
prenant en compte les changements à réaliser, les gains attendus et les
risques qu'ils comportent. Enfin, une planification du changement est
proposée avec l’élaboration d’une étude d’impacts et d’un planning des
actions à mener.
La deuxième partie a pour objectif de donner un guide méthodologique à
destination de l’expert-comptable afin d’accompagner ses collaborateurs face
aux changements. Elle offre une analyse des différents changements les
impactant et les risques qui y sont liés. Les outils à la disposition de l’expert-
comptable pour limiter et anticiper les résistances des collaborateurs sont
également proposés et enrichis avec l’exemple présenté en première partie.
Enfin, un suivi des actions menées afin de s’assurer du succès de l’opération
est réalisé à l’aide d’un tableau de bord.
La troisième partie a pour vocation de guider l’expert-comptable face aux
modifications impactant la clientèle nouvellement acquise et celle présente
avant l’opération.
Cette partie énonce les différents changements affectant les clients et met en
évidence les difficultés que le professionnel peut rencontrer.
Elle propose également des outils à la disposition de l’expert-comptable
permettant de faciliter l’adhésion de la nouvelle clientèle aux évolutions
opérées. Elle met en avant un suivi des changements effectués afin de
mesurer la réussite de l’opération et de pouvoir corriger les éventuelles
anomalies.
Le rachat d’un cabinet ne se limite pas à une opération financière et de
croissance externe. Elle doit faire l’objet d’une véritable démarche dans la
mise en place des changements et le suivi de leur acceptation par les
collaborateurs et les clients.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Introduction Page | 12 jury
vec le départ à la retraite des baby-boomers, la gestion des effets du
papy-boom se pose avec une intensité croissante. Aujourd’hui, un
expert-comptable sur deux a plus de 50 ans et un sur six a plus de 60
ans. L’effet induit par le vieillissement de la population est un sujet
stratégique auquel il convient d’attacher le plus grand intérêt.
Si l’on ajoute à cela les flux actuels de jeunes diplômés, le renouvellement de
la profession ne semble plus être assuré dans quelques années.
Cette situation est d’autant plus préoccupante qu’il existe déjà une pénurie
d’experts comptables, notamment en province.
La pyramide des âges de la profession indique que 40% des experts
comptables de plus de 50 ans envisagent de vendre, céder ou transmettre
leur entreprise dans les 5 ans à venir. (1)
Les professionnels vont donc se trouver face à des questions concrètes de
transmissions et de concentrations de cabinets.
Face à ce contexte, les professionnels s’orientent davantage vers l’acquisition
d’une clientèle d’expertise comptable après une ou deux années
d’installation ex-nihilo. En effet, des études montrent que 33% des
acquisitions de cabinets résultent de reprises externes et 13% sont issus
d’une installation d’un nouveau professionnel. (2)
Il existe donc une véritable opportunité pour les experts-comptables qui
souhaitent acquérir une clientèle de proximité. Ce choix n’est pas anodin car
il représente la majorité des cabinets comptables puisque la profession
compte plus de 80% de cabinets de moins de 10 salariés.
Cette typologie de cabinets représente une cible privilégiée en terme de coût
mais également de potentialité pour les experts comptables souhaitant
s’installer ou ceux désirant faire une opération de croissance externe.
(1) Ifop, La transmission des cabinets d’expertise comptable, 2012
(2) Interfimo, Prix de cession des 100 dernières transactions de cabinets d’expertise-comptable, 2013
A
INTRODUCTION
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Introduction Page | 13 Page | 13
Il serait illusoire, dans le cadre d’un mémoire, de vouloir traiter de manière
exhaustive l’ensemble des étapes liées à l’acquisition d’une clientèle d’un
cabinet d’expertise comptable et fournir aux professionnels un guide
d’application utilisable par tous tant l’éventail des cas possibles est large et
les singularités nombreuses.
Le choix a été fait de centrer l’étude sur l’acquisition d’une clientèle de
proximité par un expert-comptable et sur les questions de gestion des
différents changements impactant les éléments clés d’un cabinet d’expertise
comptable, à savoir, l’équipe et les clients.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet d’expertise
comptable constitue :
- Un enjeu majeur, dans le cadre de la réussite de l’acquisition, eu
égard à l’importance des échecs existants dans ce type d’opération
(50% des acquisitions) (3) ;
- Un sujet d’actualité, comme en témoignent le dernier congrès de
l’ordre des experts comptables qui s’est tenu à Lyon en octobre
dernier ainsi que les études sur le vieillissement de la population
comptable et le devenir de la profession ;
- Un thème complexe, en ce qui concerne l’appréhension de la
psychologie humaine face au changement.
Les experts comptables, de par leur métier, ont une très bonne maitrise des
aspects financiers relatifs aux transmissions de sociétés.
Cependant, il a été constaté qu’un grand nombre d’opérations se traduisent
par un échec du fait du manque d’anticipation des changements à opérer en
aval de l’opération juridique et financière, notamment ceux relatifs au
management des ressources humaines et à la gestion de la clientèle.
Ainsi, l’intérêt du mémoire portera sur la gestion du changement lors du
rachat d’un cabinet de proximité, une fois l’opération réalisée.
Le congrès de l’ordre des experts comptables de Lyon a proposé une
conférence autour de témoignage d’experts comptables qui ont mis en place
des stratégies de changement notamment lors d’un rapprochement de
cabinets.
(3) Meier, le management du changement, 2010
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Introduction Page | 14 Page | 14
A l’issue de ce congrès, un ouvrage a été réalisé, intitulé « La conduite du
changement dans les cabinets : mode d’emploi », un outil d’autodiagnostic est
également disponible sur internet. Ces éléments permettent d’accompagner
les cabinets dans leur réflexion sur le changement.
L’ouvrage propose des situations de changement réelles et concrètes et les
solutions apportées pour garantir leur succès.
Ces exemples montrent que la démarche de conduite du changement n’est
pas à utiliser uniquement lors d’un rachat de cabinet mais également pour
garantir le succès des évolutions que la profession doit mettre en place si elle
veut faire face au monde qui change.
Les objectifs du mémoire sont les suivants :
- Définir les changements à mener en fonction des acteurs et des
enjeux ;
- Proposer une planification en ayant fait la synthèse des décisions
prises par les acteurs du rachat en matière de changements
organisationnels et structurels ;
- Recenser les risques liés aux changements et les actions de
management à mener, en précisant les délais et les ordres de priorité ;
- Présenter des outils concrets permettant de manager de façon efficace
la conduite du changement et ainsi de limiter le turn-over des
collaborateurs et le départ des clients.
Pour atteindre ces objectifs, les efforts ont porté dans plusieurs directions :
Etude des évolutions possibles en fonction du contexte de
l’opération ;
Elaboration d’une méthodologie faisant ressortir les étapes à
respecter pour mettre en œuvre les changements ;
Identification des différents risques liés au changement
impactant les collaborateurs et les clients ;
Proposition d’outils de management afin de faciliter
l’acceptation du changement.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Introduction Page | 15 Page | 15
Le plan du mémoire est directement induit par les objectifs exposés
précédemment et s’articule en trois parties.
La première partie présente les éléments essentiels de la démarche et
l’exemple repris tout au long du mémoire. Ensuite un diagnostic du
changement est réalisé, avec notamment la rédaction d’une note de cadrage
prenant en compte les changements à réaliser, les gains attendus et les
risques qu'ils comportent. Enfin, une planification du changement est
proposée avec l’élaboration d’une étude d’impacts et d’un planning des
actions à mener.
La deuxième partie a pour objectif de donner un guide méthodologique à
destination de l’expert-comptable afin d’accompagner ses collaborateurs face
aux changements. Elle offre une analyse des différents changements les
impactant et les risques qui y sont liés. Les outils à la disposition de l’expert-
comptable pour limiter et anticiper les résistances des collaborateurs sont
également proposés et enrichis avec l’exemple présent en première partie.
Enfin, un suivi des actions menées afin de s’assurer du succès de l’opération
est réalisé à l’aide d’un tableau de bord.
La troisième partie a pour vocation de guider l’expert-comptable face aux
modifications impactant la clientèle nouvellement acquise.
Cette partie énonce les différents changements affectant les clients et met en
évidence les difficultés que le professionnel peut rencontrer.
Elle propose également des outils à la disposition de l’expert-comptable
permettant de faciliter l’adhésion de la nouvelle clientèle aux évolutions
opérées. Elle met en avant un suivi des changements effectués afin de
mesurer la réussite de l’opération et de pouvoir corriger les éventuelles
anomalies.
Le mémoire s’intéresse plus particulièrement aux changements liés dans le
cadre d’une situation précise. A savoir, le rachat d’un cabinet de proximité
par un expert-comptable qui possède déjà un cabinet avec une équipe
existante.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 16
fin d’évoluer avec le monde d’aujourd’hui, les experts comptables
doivent faire face à différents changements, notamment légaux,
fiscaux, comptables mais également organisationnels. Certaines
situations peuvent confronter le professionnel à des bouleversements plus ou
moins importants.
Lors d’un rachat de clientèle, l’expert-comptable va en amont établir un
diagnostic du cabinet cible, notamment financier, une analyse du portefeuille
clients et des collaborateurs, un diagnostic des méthodes de travail utilisées,
des procédures internes... Une fois, l’opération conclue, il va devoir faire face
à des problématiques, principalement d’organisation interne. Il importe donc
d’établir, dans un premier temps, un diagnostic des changements souhaités
pour ensuite réaliser une planification des changements réalisables.
Ces étapes, indispensables à la réussite de la conduite du changement,
permettent de clarifier les objectifs de l’acquéreur et d’organiser, dans le
temps, les actions à mener.
La première partie du mémoire propose une présentation de la conduite du
changement à réaliser par l’expert-comptable venant d’acquérir une clientèle.
Les outils nécessaires à la démarche sont présentés au fur et à mesure dans
cette partie et figurent en annexe du mémoire.
Chapitre 1 : Les éléments essentiels de la conduite du
changement
’évolution du monde actuel conduit chacun d’entre nous à faire face à
différents changements, que ce soit personnel ou professionnel. Les
cabinets d’expertise comptable y sont également confrontés.
Le mémoire s’intéresse plus particulièrement aux changements liés à une
situation précise. A savoir, le rachat d’un cabinet de proximité par un expert-
comptable. Le cabinet de proximité est constitué de dix salariés maximum et
dont les clients sont implantés localement. Tout au long du mémoire, il est
A
L
PREMIERE PARTIE – LA CONDUITE DU
CHANGEMENT MENEE PAR L’EXPERT-COMPTABLE
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 17
considéré que l’expert-comptable acquéreur possède déjà un cabinet avec
une équipe existante.
Les solutions apportées peuvent également être utilisées lors d’un rachat de
clientèle par des cabinets existants depuis plusieurs années ou par un expert-
comptable souhaitant s’installer par le biais d’un rachat de clientèle.
Ce premier chapitre présente les éléments essentiels de la conduite du
changement, ses enjeux et les points à ne pas négliger pour réussir le
changement.
Section 1 : Présentation de la démarche du changement
1. Les notions élémentaires de la gestion du changement
Selon la définition du dictionnaire, le changement est une action, un
fait de changer ou modifier quelque chose.
La gestion est le fait de diriger, organiser quelque chose. Ces deux définitions
présentent des similitudes. En effet, elles font, toutes les deux, référence à
une action. Si l’on se réfère à ces deux définitions, on pourrait en conclure, de
manière rapide, que la gestion du changement est le fait de mener des
changements de façon méthodique. Cependant, la notion de gestion du
changement est plus complexe.
En effet, le changement est une notion abstraite et ambiguë. Le changement
implique le mouvement ; rien n’est fixe, tout bouge, tout le temps. (4) Cette
notion inclut des modifications portant sur des personnes ou des situations.
Selon les expériences de chaque individu, le mot est perçu positivement ou
négativement.
Le changement peut signifier une complète réorganisation ou seulement un
changement au sein d’une équipe de travail. Afin que cette notion ne soit pas
utilisée pour chaque changement que nous vivons, il peut être défini comme
une rupture significative des modes de fonctionnement. Il s’agit donc d’une
rupture entre l’abandon d’un existant et d’un futur significatif
d’amélioration. (5)
(4) G-D.Carton, Eloge du changement, 2011
(5) D.Autissier et J.M.Moutot, Méthode de conduite du changement, 2013
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 18
La conduite du changement peut donc être définie par un ensemble d’actions
à mener afin de faciliter l’acceptation des changements et de réduire les
facteurs de rejet.
La gestion du changement implique donc de faire face à la complexité de
l’être humain et à sa capacité à changer.
On observe deux types principaux de changements. Celui qui correspond
aux souhaits, attentes et ambitions de l’individu. Ce changement est intégré
facilement car il est vécu comme une chance.
Le second type de changement est celui qui est imposé alors qu’il n’est ni
attendu, ni souhaité. Celui-ci est plus difficilement intégré.
Au-delà des deux principaux changements, on peut mettre en évidence les
différentes dimensions du changement :
- L’aspect structurel du changement : modification des modes de
division du travail et de coordination (réorganisation d’un bureau,
création d’une nouvelle fonction…) ;
- Une dimension politique avec la répartition du pouvoir entre les
acteurs (renforcement de la hiérarchie…) ;
- Les changements concernant les valeurs, croyances et mettant en jeu
les cultures et identités de tout ou partie du personnel (changement de
classifications professionnelles…) ;
- Une dimension psychique : les répercussions que les changements
pourraient avoir sur les individus ;
- Le changement peut avoir des liens avec des phénomènes existants
dans la société en général (chômage…).
La conduite du changement présente différentes caractéristiques :
- La prise en compte de trois aspects : le contexte du changement (les
éléments externes : l’environnement économique, technologique…et
les éléments internes : structure, répartition du pouvoir…), le contenu
(ce sur quoi le changement va porter) et le processus de changement ;
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 19
- Un changement ne peut pas toujours être intégré. Il s’agit des
changements qui remettent en cause la position de certains salariés
(réorganisation, restructuration…). Ils font souvent l’objet de révoltes,
de démissions ou de résignations ;
- L’intensité du changement se mesure en fonction de la perception des
salariés qui y sont confrontés. Il est compliqué d’évaluer le degré
d’attachement d’une personne à ce que l’on souhaite changer. La
reprise d’une entreprise s’accompagne souvent d’une modification du
mode managérial et de changements de stratégies. L’attachement à
l’ancien fonctionnement est souvent le point de départ d’une
résistance et demeure la principale difficulté à surmonter pour que la
reprise se passe bien ;
- Le changement est synonyme de perte. On entend parfois dire « rien
ne sera plus comme avant ». En effet, il existe un sentiment de perte de
l’existant lorsqu’un changement survient. L’individu se concentre sur
le présent et le passé. Ce qui nous amène au principe suivant ;
- Les individus s’opposent aux changements imposés. En effet, imposer
un changement consiste à créer une opposition. Ce qui va accentuer la
résistance au changement. Il faut donc essayer de rapprocher les
acteurs du changement par la communication et faciliter les échanges.
Cependant, la conduite du changement menée par l’expert-comptable
présente d’autres objectifs, qui sont les suivants :
L’objectif premier de la démarche va être l’adhésion des collaborateurs et des
clients. Pour cela, il doit échanger avec eux, comprendre leurs attentes et
mettre en place des formations, des actions de communication et
d’accompagnement pour le bon déroulement de la démarche. L’expert-
comptable doit se poser les questions suivantes : quelles sont les attentes des
clients et des collaborateurs ? Leurs besoins ? Qu'est-ce qui leur fait peur
dans ces changements ?
Le deuxième objectif est celui de la transformation. Une fois que les acteurs
du changement ont adhéré au projet, l’expert-comptable va pouvoir établir
des diagnostics de l’existant, envisager des solutions et mettre en place des
modifications. Cet objectif est certainement le plus compliqué car il oblige
chacun à s’interroger sur l’existant, le futur et s’investir dans des actions où il
va devoir défendre ses positions.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 20
Le dernier objectif est l’évolution. C’est une conséquence de la
transformation à plus ou moins long terme. Une fois, les transformations
mises en place, les collaborateurs apprennent une nouvelle façon de
travailler. Cet objectif permet au cabinet d’acquérir de nouveaux
comportements et de nouvelles compétences. Cependant, cela peut être long
car il s’agit souvent d’un changement de culture d’entreprise.
Chaque changement va déstabiliser les collaborateurs et les clients et peut
entraîner une perte de productivité. Afin de réduire ce phénomène, l’expert-
comptable doit rechercher à mobiliser ces personnes et les inciter à
rechercher des solutions ensemble. Cela permet de mettre en place de
nouvelles méthodes de travail, de nouvelles procédures apportant ainsi une
évolution aux méthodes existantes. Une fois que les individus changent leur
manière de faire, le changement a réussi à créer une appropriation et une
recherche de progrès.
La démarche du changement peut être réalisée en fonction de la roue de
Deming. Il s’agit d’un outil d’amélioration continue intégrant quatre
dimensions : Plan (Préparer), Do (Développer : la mise en place des
changements), Check (Comprendre : analyse des résultats obtenus), Act
(Agir : mise en œuvre des actions correctives). Au cours de son avancée dans
la démarche, l’expert-comptable peut utiliser cet outil comme fil conducteur.
Figure 1 : la roue de Deming
2. Les enjeux principaux de la conduite du changement
La conduite du changement est une démarche complexe qui présente
un certain nombre d’enjeux.
L’enjeu principal va être de préparer au mieux les collaborateurs et les clients
au changement afin que le temps d’adaptation soit le plus court possible et
que les effets positifs du changement soient rapidement visibles.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 21
La perception des enjeux est différente d’un individu à l’autre. Le jugement
de chacun sur la nécessité, l’utilité ou l’intérêt d’un changement dépend
avant tout des valeurs individuelles.
Le paragraphe présentant les notions élémentaires met en avant les trois
composantes du changement : le contexte du changement, le contenu et le
processus de changement.
Afin que le changement soit réussi, il faut que ces trois composantes soient
réunies et s’articulent parfaitement. Il est donc difficile de dissocier la
conception du changement de sa mise en place.
Lorsque l’expert-comptable décide de mettre en place une démarche de
changement, il va devoir structurer et anticiper les changements. Pour cela, il
doit pouvoir répondre aux questions suivantes :
- L’intérêt de la démarche : A quoi ça sert ? Qu’est-ce que le
changement doit améliorer ?
- Le risque : Que va-t-on perdre ? Y a-t-il un risque de révolte ? Lequel ?
- La nécessité : Est-ce nécessaire ?
- La faisabilité : Le changement est-il envisageable ? Quelle
méthodologie utiliser ? Quels outils ?
En parallèle de l’analyse des enjeux de la démarche, l’expert-comptable doit
réfléchir sur les pertes et les gains possibles qu'ils soient financiers, humains
ou organisationnels.
Les enjeux de la démarche sont nombreux. Une fois que l’expert-comptable a
défini ses priorités, il doit veiller à respecter les objectifs de la démarche afin
que celle-ci puisse se passer dans de bonnes conditions.
3. Les points de vigilance de la démarche
David Autissier et Jean-Michel Moutot proposent dans leur ouvrage
« Méthode de conduite du changement » un recensement des principaux
facteurs d’échecs observés dans les opérations d’acquisitions :
- L’absence d’adhésion des acteurs ;
- L’absence de compréhension de ce qui est attendu des différentes
parties prenantes ;
- La mauvaise formalisation des données des parties concernées ;
- Le manque d’information sur les modalités de réalisation de la
démarche ;
- Ne pas voir les problèmes et ne pas les résoudre ;
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 22
- Ne pas avoir d’outil de pilotage du changement.
Cette analyse des facteurs d’échec révèle l’importance de la communication
envers les individus concernés par le changement.
Ainsi, la principale difficulté de la démarche est l’aspect psychologique. En
effet, le changement est synonyme de stress, d’angoisse, de peur,
d’incertitudes, de pertes…En fonction de la personnalité des individus, les
résistances internes seront plus ou moins difficiles à dépasser. Cela ne veut
pas dire que le changement est compromis mais que son acceptation sera
plus ou moins longue en fonction des individus.
Voici les différentes phases permettant l’intégration du changement par les
individus :
- Le refus de comprendre : la réalité des faits et leur portée ne sont pas
compris. Au travail, cela se traduit souvent par de la rigidité ou de la
mauvaise foi ;
- La résistance au changement : elle est souvent perçue comme une
attitude réactionnaire ou conformiste. Cependant, elle reste naturelle,
innée et nécessaire. Elle se traduit par l’inertie, l’argumentation, la
révolte et le sabotage ;
- La décompensation : il s’agit de l’abandon de la résistance lorsque
celle-ci est sans effet. La fin de la décompensation correspond à
l’acceptation du changement ;
- La résignation : le changement est accepté. Cependant, le manque de
motivation des personnes est perceptible et il est difficile de
reconstruire l’enthousiasme ;
- L’intégration : il s’agit de l’acceptation totale du changement de façon
positive. Les individus font évoluer leur comportement afin d’être en
phase avec le changement.
Un autre phénomène peut également apparaître : il s’agit du non-
changement. Celui-ci est visible dans deux situations :
- Une promesse de changement non tenue : un changement attendu est
annoncé mais ne se réalise pas. Les individus peuvent réagir sous
forme de révolte, sabotage ou argumentation. La gestion du non
changement est difficile du fait de la perte de confiance des salariés.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 23
- Des aspirations non satisfaites : on assiste à deux situations. Dans la
première : les dirigeants n’arrivent pas à mettre en œuvre le
changement. Cela peut se produire lors d’un rachat de clientèle.
L’acquéreur s’investit dans un devoir de changer les choses et il est
surpris par les résistances que cela engendre. La seconde situation est
celle des collaborateurs dont les attentes de changement ne sont pas
satisfaites. Cette situation présente le risque de provoquer une révolte
ou un découragement.
La résistance au changement est le risque principal lié à la conduite du
changement. Celle-ci est perçue négativement car dès qu’un changement
veut être mis en place, celui-ci est confronté assez systématiquement à des
réactions des collaborateurs. La résistance au changement peut être définie
comme des réactions individuelles liées à une frustration et des réactions
collectives.
Ce phénomène repose sur les raisons suivantes : l’intérêt individuel prime
sur l’intérêt de l’organisation ; un manque de confiance dans l’expert-
comptable instaurant le changement, notamment parce que les salariés ne le
connaissent pas ; une faible tolérance au changement à cause de la peur de ne
pas pouvoir développer les compétences et les comportements attendus ; les
collaborateurs n’évaluent pas le changement de la même façon que l’expert-
comptable et la perte de confort de l’organisation établi jusqu’à présent.
Les origines de la résistance peuvent s’expliquer par la remise en cause des
acquis et des privilèges ; la remise en cause des relations de groupe et de la
culture d’entreprise. Il faut noter que les personnes ne résistent pas au
changement lui-même mais souvent à la manière dont il est introduit.
Afin de gérer au mieux la résistance qui peut apparaitre, l’expert-comptable
doit encourager les collaborateurs à participer au changement et
communiquer sur les actions à mener. Cela passe donc par la communication
au sein de l’équipe, l’écoute de chacun, la motivation des salariés et leur
implication.
La démarche du changement est une étape importante lors de l’acquisition
d’une clientèle. Cette démarche présente des risques, notamment la
résistance au changement. En effet, dès lors qu’un changement est annoncé le
phénomène de résistance apparaît.
Cependant, lorsque le changement est bien expliqué, que les acteurs sont
impliqués rapidement dans le processus de changement, les résistances
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 24
diminuent. Le professionnel doit donc user de pédagogie pour mobiliser les
salariés et permettre leur adhésion.
Section 2 : Mise en œuvre du changement
1. Les acteurs de la démarche
Afin de rendre le mémoire plus concret, nous allons prendre un
exemple qui sera repris tout au long du mémoire.
- Dans notre cas, le premier acteur de la démarche est l’expert-
comptable du cabinet B qui vient d’acquérir la clientèle du cabinet A.
Le cabinet B est un cabinet créé cinq ans auparavant comptant cinq salariés.
L’expert-comptable de ce cabinet est diplômé depuis cinq ans également. Les
missions exercées se répartissent de la façon suivante :
Figure 2 : la répartition des activités du cabinet B
Il est à noter que la mission sociale est sous-traitée. Aucun collaborateur du
cabinet B ne réalise de missions sociales. Les clients ont donc deux
interlocuteurs différents : pour la mission comptable et pour la mission
sociale. Les missions juridiques sont réalisées directement par un cabinet
d’avocat, partenaire externe.
- Le deuxième acteur va être le vendeur du cabinet A :
Le cabinet A est un cabinet comptant trois salariés situé dans la même ville
que le cabinet N. Les missions réalisées se répartissent de la façon suivante :
31%
35%
15%
7% 2%
10%
Activités
Tenue comptable
Révision comptable
Social
Commissariat aux comptes
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 25
Figure 3 : la répartition des activités du cabinet A
Ce cabinet a la particularité d’être dirigé à distance par un expert-comptable
situé en région parisienne. Il n’y a donc pas d’expert-comptable sur place.
Les missions sociales sont réalisées par les collaborateurs du cabinet. Les
missions juridiques sont réalisées à distance par le cabinet parisien.
Dans ce cas précis, le vendeur n’étant pas présent au sein du cabinet, les
personnes pouvant guider l’acquéreur sont les trois collaborateurs ayant une
connaissance précise de la clientèle acquise.
Dans la majorité des cas, le vendeur va jouer un rôle dans les premières
phases du changement. En effet, l’acquéreur va le consulter et ils vont
travailler ensemble pour établir un diagnostic de l’existant et ensuite
envisager les changements à effectuer. Le vendeur va pouvoir donner des
conseils notamment dans la manière de procéder et d’amener les
changements. L’acquéreur peut s’appuyer sur l’expérience de son
prédécesseur qui a une bonne connaissance de son équipe et de ses clients.
- Les troisièmes acteurs du changement vont être les collaborateurs :
Il s’agit de ceux issus du cabinet A mais également ceux du cabinet B. Le
cabinet B est composé de cinq collaborateurs dont un expert-comptable
stagiaire. Le cabinet A en compte trois. Les collaborateurs du cabinet B ont
entre 25 et 30 ans. Les âges de ceux du cabinet A sont plus disparates. En
effet, le plus jeune collaborateur a 23 ans et le plus âgé a 50 ans.
Ces salariés constituent l’un des acteurs principaux. Ils vont faire l’objet de
beaucoup d’attention et de vigilance lors de la mise en œuvre des
changements. En effet, ils sont la valeur essentielle d’un cabinet d’expertise
comptable. Ce sont souvent eux qui ont une relation régulière avec les clients
et qui connaissent leurs problématiques quotidiennes. De plus, ils
connaissent l’historique de chaque client constituant leur portefeuille.
25%
40%
20%
15%
Activités
Tenue comptable
Révision comptable
Social
Juridique
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 26
Les collaborateurs sont précieux pour l’acquéreur et celui-ci va devoir
instaurer une relation de confiance avec les nouveaux salariés afin que le
climat au sein du cabinet soit agréable. Il faut garder à l’esprit qu'un climat
tendu au sein d’un cabinet se ressent et les collaborateurs peuvent se confier
à certains clients, ce qui peut nuire à l’image du cabinet et du repreneur.
- Les acteurs suivants sont les clients :
Le nombre de clients des deux cabinets est similaire, à savoir environ 150
clients chacun. La typologie de clientèle est identique : TPE et PME
principalement. Les cabinets étant situé dans la même zone géographique,
les activités des clients sont proches.
Les clients sont bien entendu indispensables au cabinet. Le nouvel expert-
comptable doit établir rapidement une relation avec ses nouveaux clients
avec l’aide du cédant et des collaborateurs. Il est nécessaire que l’expert-
comptable cédant soit présent à cette étape afin de rassurer les clients et que
la passation s’effectue dans de bonnes conditions.
Les collaborateurs et les clients issus du cabinet A doivent faire l’objet d’une
attention toute particulière lors de la mise en œuvre des changements.
Cependant, il ne faut pas oublier les collaborateurs et les clients du cabinet B.
En effet, l’expert-comptable doit veiller à leur accorder également du temps
pour répondre à leurs attentes.
- Les derniers acteurs sont les partenaires extérieurs du cabinet :
Il s’agit des avocats et des notaires travaillant avec le cabinet B et ceux
travaillant avec le cabinet A. Ils peuvent ne pas être les mêmes. Dans ce cas,
l’expert-comptable acquéreur pourra choisir de continuer à travailler avec
ceux déjà présents dans le cabinet A ou de transférer les prestations vers ceux
avec lesquels il travaille déjà. La rencontre avec de nouveaux partenaires
peuvent permettre à l’expert-comptable acquéreur de créer de nouvelles
relations d’affaires. Celui-ci doit être vigilant, s’il souhaite changer de
partenaires extérieurs, à ne pas le faire immédiatement afin de ne pas
additionner trop de changement en même temps. En effet, cela pourrait
dérouter certains clients.
Les banques constituent également des prestataires externes avec lesquels
l’expert-comptable est souvent amené à rencontrer lors de rendez-vous avec
ses clients ou dans le cadre du financement de son rachat de clientèle. Ces
rencontres permettent également de développer la clientèle du cabinet par le
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 27
biais des recommandations faites par les banquiers auprès de leurs clients
dans le choix d’un cabinet d’expertise comptable.
2. Les outils de conduite du changement
La conduite du changement est souvent réduite à de la
communication et de la formation. En réalité, la démarche ne se réduit pas
qu’à ces deux éléments. La conduite du changement est un ensemble d’outils
et de méthodes amenant l’adhésion des bénéficiaires. Selon David Autissier
et Jean-Michel Moutot, elle est composée de trois phases :
- Un diagnostic du changement est effectué afin d’analyser le
changement et le contexte : les acteurs, les processus et les types de
changement.
Cette étape doit être réalisée en même temps que l’étude de faisabilité de
l’acquisition. Dans un premier temps, une analyse de l’existant doit être
établi afin que l’expert-comptable puisse mesurer sa connaissance du cabinet
racheté, d’identifier ses attentes et de repérer les éventuels
dysfonctionnements.
- Une planification et la réalisation d’actions de communication et de
formation. Cette phase ne peut se faire qu’avec une étude d’impacts
permettant de recenser les changements engendrés par l’acquisition
en précisant les différents impacts (organisationnel, culturel,
opérationnel…) ainsi que les acteurs qui y sont confrontés.
L’élaboration d’un plan d’action doit permettre l’adhésion des acteurs,
anticiper les résistances, prévoir un plan de communication pour les
L’annexe 1 propose un modèle d’analyse de l’existant des cabinets B et A.
Cet outil permet de reprendre les points forts et les points faibles des deux
structures en fonction de la clientèle, des équipes en place, des méthodes
de travail et des outils de travail utilisés. Cette étude reprend le diagnostic
que l’acquéreur a réalisé en amont de l’acquisition.
Dans notre cas, les points faibles de chaque cabinet ressortent. Il s’agit
principalement pour le cabinet acquis du fonctionnement interne du fait
de l’absence de dossiers de travail formalisé, d’un logiciel utilisé différent
de celui du cabinet B et d’une facturation trimestrielle des clients du
cabinet A contre une facturation mensuelle pour le cabinet B. De plus,
l’absence d’expert-comptable sur place constitue une difficulté.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 28
collaborateurs et les clients et un plan de formation pour les
collaborateurs ;
- Une phase de pilotage qui mesure les résultats des actions mises en
œuvre. Il s’agit de la mise en place de tableaux de bord qui mesurent
la réalisation des actions mises en place, la résistance et la
participation des acteurs de la démarche. Il s’agit d’une comparaison
de type : objectif – réalisation – écart. Cette phase permet le suivi de
l’évolution du cabinet avec la mise en place d’actions correctives.
Selon la roue de Deming, il s’agit des étapes Check (vérifier) et Act
(Corriger, Améliorer).
Après avoir présenté les étapes que l’expert-comptable doit respecter afin de
mener à bien son projet de changement, nous allons décrire les concepts à
prendre en compte afin d’utiliser au mieux les outils mis à sa disposition.
Tout d’abord, le professionnel doit anticiper sur la nécessité, l’utilité et
l’intérêt des changements qu'il souhaite accomplir. Il doit réfléchir à l’avenir
et décider des actions qui permettent de se rapprocher de ce qu’il souhaite ou
d’éviter ce qu'il redoute. Pour cela, il doit hiérarchiser les changements à
opérer et ainsi définir les ordres de priorité pour leur mise en place. Cette
démarche permet à l’expert-comptable de réfléchir à l’opportunité des
changements et éventuellement à en différer certains.
Ensuite, l’annonce du rachat et des changements futurs conditionne
fortement le déroulement de la démarche. En effet, toute inexactitude dite
pendant l’annonce sera retenue contre l’expert-comptable et la confiance des
interlocuteurs en sera altérée. Présenter un changement comme provisoire,
alors que le professionnel sait qu'il va durer, augmente la difficulté de la
gestion des étapes suivantes. Pour être efficace, l’annonce doit être
exhaustive, factuelle et précise :
- Exhaustive : l’expert-comptable doit indiquer tout ce qu'il sait du
changement, au moment de l’annonce. Cela permet de renforcer la
confiance réciproque, de prouver le respect de l’expert-comptable
pour l’équipe et les clients et d’éviter que les interlocuteurs
découvrent par eux-mêmes ce que l’acheteur du cabinet leur
« cachent » et qu'ils se sentent bernés ;
- Factuelle : cela consiste à dire ce qui change et comment cela change
dans un langage simple. Ce qui pose clairement le problème, réduit le
nombre d’interprétations et évite de créer de faux espoirs ;
Les points clés
Le changement est synonyme de perte ;
La résistance aux changements est le principal risque ;
La communication et l’implication des acteurs permettent
de limiter les échecs ;
Les outils de la démarche : diagnostic du changement,
planification et pilotage de la démarche.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 29
- Précise : cela consiste à adopter un langage spécifique, de fixer le
cadre du changement et son impact. La précision permet de limiter le
champ d’inquiétude créé par l’annonce, de limiter les fausses
interprétations possibles et pour l’expert-comptable de préparer les
changements à annoncer.
Une fois l’annonce du rachat effectuée, l’acquéreur va devoir mettre en place
les modifications nécessaires au bon déroulement de l’opération. Pour cela, il
va établir un diagnostic du changement en identifiant les ambitions et les
objectifs du changement et également la réalisation d’une note de cadrage et
une évaluation du changement à mettre en place.
Chapitre 2 : Le diagnostic du changement élaboré par l’expert-
comptable
a réalisation du diagnostic du changement constitue la première étape
de la démarche de conduite du changement. Elle a deux enjeux :
permettre de définir les étapes fondamentales du changement et
dimensionner l’étendue du changement.
Nous allons voir à travers ce chapitre comment réaliser un diagnostic de la
situation existante et des ambitions du repreneur afin de concilier ces
éléments pour que l’opération ne soit pas un échec.
Cette phase de la démarche peut être assimilée à l’étape de Préparation
(Plan) de la roue de Deming.
Figure 4 : la roue de Deming(Plan)
L
Diagnostic du
changement
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 30
Section 1 : Rédaction d’une note de cadrage du projet de
changement
1. L’identification des ambitions du changement
L’expert-comptable qui vient d’acquérir une clientèle doit être capable
de répertorier ses ambitions quant au cabinet acquis ainsi que pour
l’organisation à mettre en place.
Celui-ci va souhaiter mettre en place des changements en lien avec ses
attentes, ses besoins et ses souhaits. Il est donc indispensable d’énumérer les
ambitions souhaitées par l’acquéreur. En amont de cette énumération,
l’expert-comptable doit pouvoir identifier les changements nécessaires. Pour
cela, l’annexe 2 propose un certain nombre de questions auxquelles
l’acquéreur doit pouvoir répondre en fonction de la structure des cabinets,
des collaborateurs, des méthodes et des outils de travail. Ensuite, l’annexe 3
reprend l’analyse de l’existant réalisée à l’aide de l’annexe 1 et permet à
l’acquéreur de faire la synthèse des changements possibles identifiés à l’aide
de l’annexe 2.
Cette identification permet au professionnel de prendre conscience des
projets souhaités et de leur faisabilité ainsi que de leur cohérence avec le
contexte dans lequel il se trouve.
Cette étape permet à l’acquéreur de prendre en compte les objectifs du
cédant par rapport à la cession de sa clientèle. Il faut rappeler que cela a
Dans le cas du rachat par le cabinet B, l’annexe 3 reprend les
changements souhaités :
- Création d’une relation entre les clients et l’expert-
comptable ;
- Externalisation de la mission sociale ;
- Déménagement du cabinet A ;
- Constitution d’équipe de travail ;
- Mise en place d’un dossier de travail unique ;
- Utilisation du même progiciel ;
- Spécialisation de collaborateurs ;
- Proposition de nouvelles missions ;
- Facturation mensuelle pour l’ensemble des clients.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 31
généralement été évoqué lors de la phase de négociation. Cependant, ces
éléments doivent être repris lors de la réalisation du diagnostic du
changement. Il est important de prendre en compte le devenir du vendeur et
ses souhaits par rapport à ses collaborateurs et ses clients. Les questions
suivantes doivent être abordées :
- Quelles sont les raisons de la vente ? Il peut s’agir d’un départ à la
retraite (c’est le cas le plus fréquent), d’un changement d’activité
professionnelle de l’incapacité de travailler, le décès…. En fonction
des raisons de la vente, le diagnostic de l’existant et la conduite du
changement ne seront pas appréhendés de la même manière. Dans
notre cas, la cession a pour cause l’éloignement géographique du
vendeur et la difficulté de gestion d’un cabinet à distance ;
- Quelles sont les volontés du vendeur ? Cela peut concerner la
conservation à l’identique de l’équipe en place ou de l’emplacement
du cabinet…. Dans notre cas, la condition qui a été imposée par le
vendeur était la suivante : la cession de la clientèle été assortie de la
vente des locaux. En effet, ils appartenaient également au vendeur qui
souhaitait les vendre avec sa clientèle ;
- Le vendeur souhaite-t-il rester quelque temps au sein du cabinet ? En
effet, la mise en place d’une période de passation peut être prévue.
Cela est principalement le cas lors du départ à la retraite du vendeur. Il s’agit
pour l’acquéreur et le cédant de travailler ensemble pendant un temps défini.
Pour l’acquéreur, cela lui permet de ne pas se retrouver seul au démarrage,
d’éviter la perte de clientèle, de diminuer le prix de cession en contrepartie
d’un salaire et de disposer de bonnes conditions de transition.
Cela permet également au vendeur de quitter en douceur le monde
professionnel et d’être rassurer de la continuité de son cabinet.
Il faut être vigilant, dans le cas d’une passation, au positionnement du
vendeur par rapport au repreneur. Ce dernier doit être mis en avant auprès
des clients et des salariés afin de prendre progressivement la gestion du
cabinet. Il faut également prévoir une date butoir afin que la passation ne
dure pas trop longtemps. Enfin, il faut veiller à maintenir une entente
cordiale entre les parties pendant cette période au risque sinon de nuire à
l’opération.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 32
2. L’analyse des objectifs du changement
Après avoir listé ses ambitions, l’acquéreur doit effectuer une analyse
des objectifs que le changement doit lui permettre d’atteindre. Les questions
que l’expert-comptable doit se poser pour chaque ambition souhaitée sont :
- A quoi cela va-t-il servir ?
- Que va-t-on gagner ?
La première question porte sur l’utilité du changement. Pour chaque
ambition, le professionnel doit se demander si cela est utile et va apporter
quelque chose de positif au cabinet, aux collaborateurs et aux clients.
La deuxième question permet à l’acquéreur de mesurer l’intérêt des
changements souhaités. Elle est importante car elle est un facteur motivant. Il
est donc indispensable que l’expert-comptable évalue ce que le changement
va lui apporter afin de connaitre ceux à réaliser en priorité. Dans un second
temps, une analyse des intérêts pour les salariés et les clients doit être
effectuée pour garantir leur adhésion aux changements.
Dans notre cas, aucune passation n’a été faite. En effet, l’éloignement
géographique du vendeur n’a pas permis que celle-ci est lieu. La prise
de connaissance des clients a donc été faite avec l’aide des
collaborateurs du cabinet A.
Cet exemple montre que la passation est possible sans l’intervention
du vendeur. Cependant, il faut privilégier sa présence côté de
l’acquéreur.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 33
3. La réalisation de la note de cadrage
La note de cadrage permet de rassembler et de préciser les ambitions et les
objectifs du changement souhaité par l’expert-comptable. Elle permet au
professionnel de répondre aux questions suivantes : le changement est-il
réaliste ? Quelles sont ses contraintes ? Quelle organisation doit être mise en
place pour que les changements se passent dans de bonnes conditions ? Afin
de faciliter son élaboration, il peut être envisagé que l’acquéreur l’établisse
avec l’aide du cédant. Du fait de sa connaissance de son équipe et des clients
celui-ci va pouvoir le guider dans les choix à faire, l’organisation possible à
mettre en place et les éléments à ne pas négliger.
L’annexe 5 propose sous forme de tableau de répondre aux questions ci-
dessus dans le cadre du rachat de la clientèle du cabinet A par le cabinet B.
L’annexe 4 reprend l’analyse de l’existant effectué pour les
cabinets B et A et les ambitions du changement tout en y ajoutant
les objectifs recherchés pour chaque changement.
Dans notre exemple, les principaux objectifs font être les suivants :
- Réalisation d’une opération de croissance externe ;
- Créer une proximité entre l’expert-comptable et les clients ;
- Proposer de nouvelles missions aux clients ;
- Spécialisation des collaborateurs ;
- L’intégration des salariés du cabinet A ;
- Limiter le turn over ;
- Recherche d’une homogénéisation des méthodes et des
outils de travail pour l’ensemble des collaborateurs ;
- Meilleure performance des outils ;
- Amélioration des compétences des collaborateurs ;
- Fidéliser et satisfaire les clients ;
- Augmenter le chiffre d’affaires ;
- Harmonisation de la facturation des clients
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 34
La note de cadrage contient six éléments :
- L’analyse de la situation existante : les points forts et les points faibles
des cabinets B et A ont été analysés et ont été repris dans l’annexe 4 ;
- Le constat : il s’agit des éléments qui ont alerté le professionnel sur les
changements à réaliser. L’expert-comptable établit une liste des
dysfonctionnements constatés ;
- Les résultats attendus des changements souhaités;
- Les gains attendus ;
- Les risques. Cela permet de prendre en compte les risques potentiels,
de mesurer le degré de faisabilité du changement et de prévoir des
actions à mettre en place afin de limiter les réactions face au
changement ;
- Les acteurs : il s’agit de réaliser la liste des salariés et des clients
impactés par les changements à effectuer. Il s’agit de distinguer ceux
présentant un risque de résistance élevé et ceux indispensables pour la
réalisation du changement. Il est nécessaire d’analyser la nature des
résistances pouvant subvenir (par peur du changement, par
opposition avec l’expert-comptable ou par principe idéologique) et le
niveau de résistance (fort, moyen ou faible).
L’annexe 5 propose un modèle de note de cadrage possible à travers
l’exemple des cabinets B et A. Les trois annexes précédentes ont permis de
regrouper par étape les éléments nécessaires à son établissement. En fonction
des changements envisagés (le déménagement, le changement de logiciel
informatique…), l’acquéreur va rapidement s’apercevoir des difficultés qu'il
va rencontrer.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 35
Au travers de la note de cadrage, l’importance des collaborateurs du cabinet
A vis-à-vis des clients ressort du fait de l’absence d’expert-comptable sur
place.
L’annexe 5 montre à l’acquéreur que les changements souhaités sont
réalisables mais comportent quelques difficultés. Cela lui permet de prendre
en compte les réactions possibles des acteurs concernés et d’envisager les
actions à mener pour réduire ces difficultés.
Après avoir formalisé les changements souhaités et avoir évalué leur
faisabilité, l’expert-comptable va pouvoir mesurer l’étendue du changement
et sa durée.
Dans notre cas, le risque potentiel est la résistance des
collaborateurs du cabinet A. Ceux-ci vont vouloir conserver leur
logiciel et le fonctionnement déjà en place. Au niveau des
salariés, le risque de résistance est élevé. L’expert-comptable
devra donc être vigilant face à ces acteurs du changement.
De la part des clients, les principales difficultés seront de leur
faire accepter la facturation mensuelle des prestations du cabinet
ainsi que la présence d’un expert-comptable et de leur montrer
l’intérêt de celui-ci (jusqu’à présent, les clients n’avaient pas de
contact avec le signataire). Il va également y avoir l’acceptation
des deux interlocuteurs au sein du cabinet (un pour la
comptabilité et un pour la mission sociale). Le niveau de risque
est moyen de la part des clients. Celui-ci peut augmenter si des
collaborateurs du cabinet A viennent à partir. Au démarrage, il
est jugé moyen mais peut vite devenir élevé en fonction du degré
d’attachement des clients aux collaborateurs.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 36
Section 2 : Evaluation du changement à mettre en œuvre
1. La mesure de l’étendue du changement
La mesure de l’étendue du changement consiste tout d’abord pour
l’expert-comptable à évaluer son ampleur en fonction des acteurs concernés
par le changement.
Il s’agit pour le professionnel de répondre aux questions suivantes :
- Les changements entraînent-ils des modifications dans l’organisation
du cabinet ?
- Quel est le niveau de risque de résistance lié à la culture d’entreprise ?
- Les collaborateurs doivent-ils acquérir de nouvelles compétences ?
Le changement sera de faible ampleur lorsque les modifications envisagées
ne sont pas nombreuses (simple changement d’outil, évolution légère des
compétences des collaborateurs…) et le risque de résistance est faible.
Le changement peut être jugé moyen lorsqu’il est ciblé (redéfinition de
certains postes, appropriation d’outil, évolution importante des
compétences…) ou que la résistance est présente.
Il est considéré comme élevé quand les changements prévus sont importants
(modification de l’organisation, renouvellement des compétences…), que le
niveau de résistance est fort et que la formation des collaborateurs est
indispensable.
Le vendeur sera une aide précieuse pour l’acquéreur pour évaluer l’ampleur
des changements du fait de sa connaissance des collaborateurs et des clients.
L’acquéreur a tout intérêt à le solliciter.
Dans le cas des cabinets B et A, l’annexe 5 montre que les
changements impactant les collaborateurs, les méthodes et les outils
de travail sont relativement importants et le risque de résistance au
changement est présent. Enfin, cette annexe permet d’identifier le
niveau de changement concernant les clients et la structure du
cabinet A. Ceux-ci sont considérés comme moyen en prenant en
compte les modifications à mettre en place.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 37
2. L’évaluation de la durée du changement
Le temps est un facteur primordial dans le processus du changement.
En effet, chaque changement demande du temps avant d’être accepté et
demande des efforts supplémentaires de la part des individus avant de
l’intégrer complètement.
La durée est un élément important qu'il est difficile de mesurer en amont.
Des imprévus interviennent souvent et retardent l’avancée des changements,
par exemple des résistances de la part de l’équipe. L’expert-comptable doit se
laisser du temps afin d’appréhender chaque élément concernant les
collaborateurs et les clients. Il est indispensable d’être patient et de ne pas
précipiter les changements afin de ne pas perturber davantage les individus.
Dans un premier temps, l’expert-comptable doit quantifier en nombre de
mois la phase de diagnostic, de planification et de pilotage. Ensuite, il va
essayer de détailler chaque phase en nombre de mois. La phase de diagnostic
comprend l’évaluation de la réalisation de la note de cadrage. La phase de
planification inclue l’étude d’impacts et le plan d’action. Le pilotage
comporte la communication auprès des collaborateurs et des clients, la
formation des acteurs et le suivi de la réalisation des changements.
Afin de mener à bien les différents changements, l’expert-
comptable du cabinet B a choisi de constituer des équipes mixtes
(collaborateurs issus du cabinet A et collaborateurs issus du
cabinet B) qui vont venir en soutien dans l’organisation du
déménagement du cabinet A (réservation du camion de
déménagement, aide dans l’agencement des bureaux…) ou dans la
mise en place de pôles de compétence….
Pour chaque équipe un responsable est désigné (collaborateurs
issus du cabinet A et collaborateurs issus du cabinet B). Il est
chargé de remonter les informations et de communiquer les
décisions prises par l’expert-comptable au reste de l’équipe. Les
équipes mixtes ont l’avantage d’avoir des personnes connaissant le
mode de fonctionnement du cabinet B et de la culture d’entreprise
ainsi que des personnes apportant une nouvelle vision et une autre
approche.
Les points clés
Le diagnostic du changement définit les ambitions et les
objectifs du changement ;
La note de cadrage met en avant la faisabilité des
changements et leurs difficultés ;
La durée du changement est comprise entre 6 et 24 mois.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 38
Généralement, un changement comporte plusieurs phases :
- Une phase de renonciation des habitudes, des pratiques, de la routine.
Cela entraîne une incertitude de la part des individus ;
- Une phase où l’individu s’interroge sur lui-même, sur
l’organisation…Les réponses aux questions lui permettent de faire la
transition ;
- L’acceptation du changement et il est considéré comme étant la
norme.
En règle générale, la durée du processus de changement et de son intégration
dans le cadre d’un rachat de cabinet peut aller de six à vingt-quatre mois.
Au-delà, le délai parait trop long et les acteurs risquent de ne plus
s’intéresser au projet de changement.
Après avoir établi le diagnostic du changement, l’expert-comptable va
procéder à sa planification.
Dans l’exemple des cabinets B et A, l’expert-comptable a évalué la
durée du changement à 12 mois afin de laisser du temps aux salariés
et aux clients de s’habituer aux modifications.
Cette durée s’est décomposée de la façon suivante :
- la phase de diagnostic : 2 mois (analyse des changements
souhaités avec le cédant et réalisation de la note de cadrage) ;
- la phase de planification : 1 mois (réalisation du planning) ;
- la phase de pilotage : 9 mois (mise en place des changements,
communication auprès des collaborateurs et des clients,
formation des collaborateurs, analyse des changements et
actions correctives).
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 39
Chapitre 3 : La planification du changement à mettre en place
a planification du changement est une étape importante dans la
conduite du changement. L’expert-comptable doit établir une étude
d’impacts des changements sur les acteurs et également une
planification des actions à réaliser afin de mener à bien les changements.
Section 1 : Etablissement d’une étude d’impacts
1. Les éléments nécessaires à l’analyse d’impacts
L’étude d’impacts permet à l’expert-comptable de mettre en lien les
analyses qu’il a effectuées et les actions à mener. Les éléments nécessaires à
l’analyse d’impacts sont :
- La bonne connaissance des collaborateurs et les clients concernés par
le changement et la connaissance du contexte dans lequel les
changements vont avoir lieu ;
- La connaissance du contexte socio-organisationnel des changements :
il s’agit de connaitre la dynamique sociale au sein du cabinet.
La collecte des éléments ne doit pas se faire de façon individuelle par
collaborateurs ou par clients mais plutôt par groupe de collaborateurs ou de
clients. Cette analyse concerne essentiellement les modifications qui vont
survenir dans l’organisation interne du cabinet.
Lors de cette étude, l’expert-comptable doit prendre en compte les
interactions qui existent entre les collaborateurs. Il doit notamment être
attentif aux échanges des collaborateurs lors des temps de pause, des
déjeuners….Des modifications de ces moments peuvent perturber
l’organisation du cabinet.
Pour réaliser ce travail, l’expérience du cédant est un facteur clé. L’acquéreur
va pouvoir s’appuyer sur la connaissance par le vendeur de l’organisation
interne, de chaque collaborateur et de chaque client afin d’évaluer au plus
juste les impacts des changements.
L
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 40
Afin d’aider l’acquéreur à réaliser cette analyse, les groupes de travail définis
lors de la mesure de l’étendue du changement, pourront être sollicités.
L’expert-comptable devra veiller au fait qu'il y ait dans chaque équipe des
collaborateurs ayant des compétences différentes afin de favoriser les points
de vue différents et de créer des échanges parfois divergents.
2. La réalisation de l’étude d’impacts
Une fois, la collecte des éléments nécessaires à l’étude d’impacts réalisée,
l’expert-comptable va pouvoir établir une étude d’impacts en fonction des
différents changements identifiés lors de la réalisation des annexes 2 et 3.
L’étude d’impacts permet au professionnel d’identifier les points pouvant
entraîner une éventuelle résistance et d’anticiper les attitudes à adopter face
aux collaborateurs et aux clients.
Dans le cadre du rachat du cabinet A par le cabinet B, le contexte
dans lequel les changements vont être réalisés est le suivant :
- Les collaborateurs du cabinet A se situent pour la majeure
partie d’entre eux dans la même tranche d’âge que ceux du
cabinet B ;
- Les collaborateurs du cabinet A n’ont pas l’habitude de la
présence d’un expert-comptable sur place ;
- Les collaborateurs ont une large autonomie dans la gestion
de leur portefeuille ;
- La typologie de clients est similaire ;
- Les missions réalisées sont identiques ;
- La taille des deux cabinets est semblable.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 41
La liste suivante permet de visualiser tous les changements
auxquels l’expert-comptable va être confronté dans le cadre du
rachat du cabinet A :
Les changements de compétence et les changements
d’outils : dans le cas des cabinets A et B, cela concerne
l’acquis de nouvelles connaissances pour l’utilisation du
progiciel, les nouvelles méthodes de travail prévues.
L’expert-comptable doit anticiper les actions de formation
à prévoir pour ses collaborateurs ;
Les changements de procédures : il s’agit du changement
de méthodes de travail induit par la mise en place d’un
dossier de travail commun ;
Les changements de structure : il s’agit notamment de la
modification de la taille de l’équipe du fait du
regroupement des deux équipes, des changements sur la
qualité de vie au travail et notamment sur les conditions
de travail et les relations au travail. Dans la mesure du
possible, il est nécessaire que les changements ne
modifient pas radicalement les conditions de travail et ne
doit limiter les tensions entre les individus. Le
déménagement du cabinet peut également avoir un
impact important, notamment par l’allongement éventuel
du temps de trajet pour les salariés et les clients.
Les changements de management : la présence d’un
expert-comptable au quotidien va constituer un
changement pour les collaborateurs du cabinet A.
L’expert-comptable doit veiller à ne pas imposer trop
fortement dès le début son autorité. Il est préférable qu'il
montre son implication et son soutien à l’équipe
nouvellement constituée dès le début afin que le
changement de management soit mieux accepté ;
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 42
Les types de changement suivants ne concernent pas les cabinets A et B mais
peuvent apparaitre dans le cadre de la conduite de changement :
Les changements de postes et d’emplois : la réaffectation des
portefeuilles, le changement de rythme de travail… ;
Les changements de comportement : la perte d’autonomie des
collaborateurs….
Le changement d’indicateurs de performance : la
performance du cabinet va être modifiée avec le rachat de
la nouvelle clientèle. L’expert-comptable va donc devoir
définir de nouveaux indicateurs mesurant la rentabilité de
son équipe ;
Les changements culturels : dans le cadre de l’acquisition,
l’expert-comptable va être confronté à la culture
d’entreprise présente au sein du cabinet A. C’est sans
doute le point le plus délicat pour l’acquéreur car il s’agit
d’usages et de coutumes au sein de l’organisation qui ne
sont pas formalisés. Ces changements sont d’autant plus
marqués avec le rapprochement entre l’équipe du cabinet
A et du cabinet B. Ce type de changement sera long et
peut faire preuve de résistance de la part des
collaborateurs.
Les changements de pouvoir : le dernier changement
concerne l’influence que peuvent avoir certains
collaborateurs au sein du cabinet. Une réorganisation de
l’équipe va entraîner ce type de changement et risque de
provoquer des tensions et des réactions de la part des
individus.
Les changements impactant les clients du cabinet A vont
être principalement le changement d’expert-comptable,
de locaux du fait du déménagement du cabinet et la
modification de la facturation et des échéances de
paiement.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 43
Une fois que l’expert-comptable a identifié les différents types de
changement, il va analyser l’impact de chaque changement en évaluant son
intensité (faible, modéré ou important) sur les acteurs. Cette évaluation peut
être représentée dans un tableau présent en annexe 6.
Cet outil permet de visualiser les changements ayant le plus d’impact pour
les acteurs du cabinet A et B. A savoir : pour le cabinet A, tous les
changements ont un impact élevé. Pour ceux du cabinet B, l’impact est
moindre du fait de leur connaissance dans les outils et le logiciel et leur
présence avant le rachat. Pour les clients, seuls ceux du cabinet A sont
concernés.
L’étude d’impacts doit être effectuée le plus rapidement possible, une fois
que les acteurs de la démarche et les changements souhaités sont clairement
identifiés afin de pouvoir définir les actions à mener afin de réaliser les
changements prévus et nécessaires au sein du cabinet.
Section 2 : Elaboration d’un plan d’action
1. La planification des actions à mener
La planification des actions à mener permet à l’expert-comptable de
synthétiser de façon chronologique les démarches essentielles à l’atteinte des
objectifs prévus : les changements et leur acceptation. Cette étape correspond
à la phase Plan (Préparer) de la roue de Deming.
Figure 4 : La roue de Deming (Plan)
Les impacts identifiés au travers du tableau de l’annexe 6 permettent à
l’acquéreur du cabinet A de planifier les actions nécessaires à mettre en
œuvre pour chaque changement.
Planification
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 44
L’annexe 7 permet d’identifier les actions à réaliser en fonction des
changements relevés pour les cabinets B et A. Par exemple, les étapes pour la
réalisation du déménagement sont listées.
Ensuite, à l’aide de cet outil, le professionnel va classer par ordre de priorité
les différentes actions. Ce classement ne doit pas être un choix arbitraire mais
doit résulter de l’analyse menée à l’aide de la note de cadrage et de l’étude
d’impacts.
Une fois que l’expert-comptable a défini l’ordre dans lequel les changements
doivent être réalisés, il va définir les équipes en charge de la mise en place et
de la réalisation des actions à mener.
Enfin, l’annexe 7 permet de renseigner la durée prévue pour la réalisation de
chaque changement.
Après avoir répertorié les tâches à effectuer, l’expert-comptable va planifier
les actions à mener par ordre chronologique à l’aide d’un planning. Ce
planning couvrira toute la durée que le professionnel a jugée nécessaire lors
de l’évaluation de la durée du changement. A savoir, 12 mois pour les
cabinets B et A.
L’annexe 8 propose un modèle de planning dans le cadre du rachat du
cabinet A qui présente de façon lisible les différents changements, leur durée
et la période à laquelle ils interviennent.
A partir du moment où la planification est faite, l’expert-comptable va
pouvoir communiquer auprès de ses salariés les changements qui vont avoir
lieu, le moment où ceux-ci vont être effectués et les personnes impactées. Les
responsables désignés lors de la mesure de l’étendue du changement
pourront ainsi programmer les interventions de chaque équipe avec l’expert-
comptable. Certaines actions concerneront principalement l’acquéreur
comme, par exemple, la rencontre des nouveaux clients.
2. Les écueils à éviter
L’élaboration du plan d’action découle de l’étude d’impacts faite en
amont. L’expert-comptable doit donc être vigilant lors de cette étape afin de
limiter l’oubli d’éléments importants pour la mise en place des changements.
Le professionnel doit notamment veiller aux points suivants :
- Ne pas réaliser l’étude d’impact seul. La consultation d’avis différents
est conseillée et notamment celui du vendeur. En effet, il va pouvoir
Les points clés
L’étude d’impacts permet d’identifier les changements à
mettre en œuvre et les résistances liées ;
La planification des actions permet de définir l’ordre
chronologique des démarches à effectuer ;
La communication de la planification auprès des
collaborateurs est primordiale.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 45
guider le repreneur dans la priorité des choix à faire et la façon dont
les changements doivent être faits ;
- L’expert-comptable repreneur doit communiquer, dès le début, sur les
changements souhaités ;
- La liste des tâches à effectuer pour chaque changement (annexe 7) doit
être réalisée à l’aide de l’étude d’impacts effectuée au préalable ;
- Un décalage entre l’anticipation des événements à venir et la réalité de
la vie au cabinet peut survenir lors de la planification. L’expert-
comptable doit veiller à respecter la culture d’entreprise présente dans
le cabinet, à respecter l’environnement dans lequel il évolue et à ne
pas créer d’inégalités entre les collaborateurs ;
- Il est préférable de prévoir une durée des changements à effectuer
suffisamment longue. En effet, un temps d’adaptation est nécessaire
pour les acteurs et une durée très courte peut leur apporter du stress
et des inquiétudes ;
- Un nombre important de changements prévus peut également
inquiéter les acteurs. Chaque changement engendre des craintes pour
les individus et un nombre trop élevé va augmenter le risque de
résistance au changement ;
- L’expert-comptable doit permettre le développement de l’esprit
d’équipe au sein de son cabinet. Il doit également contribuer à
instaurer un climat agréable et de confiance avec les membres de
l’équipe. En effet, l’efficacité de l’organisation est impactée par les
collaborateurs et l’ambiance au sein de l’équipe ;
- Une planification trop rigide des actions à mener peut conduire à un
échec.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 46
ette première partie a permis de présenter la conduite du
changement menée par l’expert-comptable venant d’acquérir une
clientèle.
Les différents objectifs de la conduite du changement menée par l’acquéreur
vont être l’adhésion des collaborateurs et des clients et la mise en place des
changements. Il s’agit donc d’une mise en œuvre d’actions, de leur suivi et
de leurs éventuelles corrections.
Le changement est synonyme de perte pour les individus, de remise en cause
des acquis ou des relations de groupe, ce qui entraine une résistance face au
changement. La principale difficulté de la démarche va être l’aspect
psychologique des individus.
Afin de limiter ce risque, l’expert-comptable doit respecter les étapes
suivantes dans la mise en œuvre du changement :
Le diagnostic du changement qui se décompose en plusieurs phases :
- la rédaction d’une note de cadrage permettant l’identification des
ambitions du changement et l’analyse des objectifs. La note de cadrage
permet à l’acquéreur de le guider dans ses choix et de mettre en avant les
éléments à ne pas négliger ;
- l’évaluation du changement afin de mesurer l’ampleur du changement et
d’évaluer sa durée.
La planification du changement à mettre en œuvre :
- l’établissement d’une étude d’impacts afin d’identifier les éléments
pouvant entrainer des résistances et d’anticiper les attitudes à adopter face
aux collaborateurs et aux clients ;
- l’élaboration d’un plan d’action. Il s’agit de réaliser une planification des
actions à mener.
Le pilotage des actions mises en œuvre. Il s’agit de mettre en place
des tableaux de bord afin de mesurer la réalisation et la réussite des
Conclusion de la première partie
C
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 47
changements mis en place. Le pilotage est l’aspect le plus délicat de la
gestion du changement.
Cette première partie a permis de mettre en avant les outils à la disposition
de l’acquéreur à travers un exemple concret. Ce qui permet au lecteur de
mettre en pratique la conduite du changement en fonction de ses besoins. En
effet, cette démarche s’adapte à tous les changements que l’expert-comptable
souhaite effectuer (restructuration du cabinet, rapprochement de deux
cabinets, adaptation aux évolutions du métier…).
Une fois les changements à opérer déterminés et l’organisation temporelle
définie, il reste à mettre en œuvre les actions qui mèneront aux changements
souhaités. Or, le pilotage du changement passe par les acteurs que sont les
collaborateurs et les clients. Position délicate, puisqu’ils vont agir pour
permettre le changement et subir les transformations. Aussi, les uns et les
autres devront concentrés toute l’attention et la stratégie du pilote expert-
comptable car pour atteindre la ligne d’arrivée, il faut connaître et entretenir
sa mécanique, garder les yeux ouverts sur la piste et savoir utiliser les bonnes
manettes au bon moment.
C’est parce que les collaborateurs et les clients sont ce véhicule qui permettra
à l’expert-comptable, alors sur la ligne de départ (rachat), d’atteindre la ligne
d’arrivée (changements opérés) avec le meilleur temps (planification) que ce
mémoire leur consacre à chacun une partie 2 et 3 complètes.
« Il n’y a rien de négatif dans le changement, si c’est dans la bonne direction »,
Winston Churchill.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page | 48
ne fois que l’expert-comptable à planifier les changements à réaliser
au sein du cabinet récemment acquis, il va les mettre en place. Cette
étape correspond à la phase Do (Réaliser) de la roue de Deming.
Figure 5 : La roue de Deming (Do)
L’un des objectifs de l’acquéreur va être de maintenir l’équipe existante et
celle acquise, notamment en terme d’effectif. En effet, les collaborateurs sont
des acteurs indispensables au changement et à sa réussite. Dans un cabinet
d’expertise comptable, les collaborateurs sont un facteur déterminant dans la
réussite de celui-ci : des collaborateurs compétents et appréciés des clients
permettent au cabinet de véhiculer une bonne image.
Il est donc important pour l’expert-comptable de veiller à la bonne
intégration des collaborateurs et d’identifier en amont les difficultés pouvant
se présenter afin de les anticiper et donc de les diminuer.
Chapitre 1 : Les changements sur le plan humain
’expert-comptable, nouvellement propriétaire du cabinet, va
procéder à des changements sur le plan humain. Ce qui entraine
généralement à une résistance au changement. A partir du moment
où les modifications affectent directement les individus, des risques
d’opposition surviennent du fait de la peur du changement, de la nouveauté,
la perte des acquis et la nostalgie du passé. Ces risques varient en fonction
des individus mais ils sont toujours présents à des degrés différents.
Ce chapitre propose une liste non exhaustive des changements qui peuvent
être nécessaires pour mener à bien le projet de l’acquéreur, l’analyse des
U
L
DEUXIEME PARTIE – LE CHANGEMENT PASSE PAR LES
COLLABORATEURS
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|49
difficultés qui en découlent et les outils à la disposition du professionnel afin
de mener au mieux ces changements.
Section 1 : Identification des changements
1. La reprise des contrats de travail
Un rachat de cabinet implique la reprise des contrats de travail
présents dans le cabinet acquis. Les contrats sont transférés de droit. En effet,
L’article L 122-12 alinéa 2 du Code de Travail dispose :
« S'il survient une modification dans la situation juridique de l'employeur,
notamment par succession, vente, fusion, transformation du fonds, mise en société,
tous les contrats de travail en cours au jour de la modification subsistent entre le
nouvel employeur et le personnel de l'entreprise. »
La signature d’un nouveau contrat de travail ou d'un avenant au contrat de
travail initial n’est pas obligatoire mais fortement conseillé afin d’y apporter
d’éventuels éléments complémentaires (insertion d’une clause de non-
concurrence…) à l’ancien contrat de travail.
L’acquéreur doit conserver les rémunérations, l’ancienneté des salariés, les
qualifications, les avantages sociaux acquis précédemment par les salariés et
également les clauses de non-concurrence, de mobilité….. Les dates de
congés payés qui ont été arrêtées avant le transfert restent valables pour le
nouvel employeur. Celui-ci doit veiller lors du rachat à négocier l’indemnité
de congés payés avec le vendeur, surtout si le compteur de congés payés de
certains salariés est important. En effet, le nouvel employeur doit anticiper
les départs éventuels de salariés issus du cabinet racheté. L’indemnité
compensatrice de congés payés acquise au sein de l’ancien employeur doit
leur être versée alors que celle-ci n’avait pas été prévue initialement.
La présence ou l’ancienneté des salariés sont calculés en fonction de la date
d’embauche par le cédant et non par rapport à la date de transfert à
l’acquéreur des contrats de travail.
La suspension des contrats de travail pour maladie, accident du travail,
congés maternité, paternité, parental ou congés sans solde ne fait pas
obstacle au transfert des contrats de travail.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|50
En cas de refus, de la part des salariés, de changer d’employeur, celui-ci sera
considéré comme une démission.
En cas de cotisations sociales et de salaires non payés, l’acquéreur doit les
régulariser. Il pourra ensuite demander le remboursement au vendeur.
Cependant, les indemnités de licenciements antérieur au transfert, les
dommages et intérêts dus par la faute de l’ancien employeur ou les salaires
pour les contrats rompus avant le rachat doivent être payées par l’ancien
employeur.
2. L’homogénéité des avantages sociaux
Afin que l’intégration des nouveaux collaborateurs au sein de l’équipe
existante se passe au mieux, il est indispensable que chaque salarié bénéficie
des mêmes avantages sociaux et d’un traitement égal. L’expert-comptable ne
doit pas se comporter différemment avec certains collaborateurs. En effet,
cela peut entraîner des tensions au sein de la nouvelle équipe.
Les avantages sociaux (grille de rémunération, primes, horaires…) figurant
au sein du cabinet doivent être appliqués pour les nouveaux salariés.
L’acquéreur doit veiller à ce que chaque collaborateur soit traité de façon
égale. Cela est primordial pour préserver un climat social sain et pour
instaurer une opinion positive des salariés vis-à-vis de l’acquéreur.
Le rachat peut être l’occasion de revoir et de modifier la politique de
rémunération actuelle et les avantages sociaux. Cependant, l’expert-
comptable ne peut pas enlever les avantages acquis précédemment.
L’acquéreur peut, s’il le souhaite, aménager les conditions de travail des
salariés afin d’harmoniser les rythmes et les méthodes de travail sans que les
salariés puissent s’y opposer.
Cependant, si des modifications d’un ou plusieurs éléments essentiels des
contrats de travail sont envisagées (la qualification de l’emploi, le salaire, la
durée du travail…), l’expert-comptable doit obtenir l’accord des salariés
concernés. En cas de refus des salariés, l’employeur peut abandonner son
projet de modification ou entamer une procédure de licenciement. Celle-ci
devra être justifiée et le refus ne pourra pas être retenu comme motif de
licenciement.
L’expert-comptable doit être vigilant quant au dépassement des seuils du
nombre de salariés (10, 20 ou 50) qui entraîne des modifications juridiques et
organisationnelles avec notamment l’obligation de procéder à des élections
de délégués du personnel, à la mise en place d’un comité d’entreprise….
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|51
3. L’intégration à l’ensemble de l’équipe
Les collaborateurs issus du cabinet racheté doivent apprendre à
travailler avec l’équipe de l’acquéreur et inversement. Il faut veiller à ce que
les deux équipes fassent l’effort de l’intégration, les « nouveaux »
collaborateurs ne doivent pas être les seuls à participer à la cohésion de
l’équipe.
En effet, les salariés du cabinet racheté vont vivre un nombre plus importants
de changements que ceux déjà habitués aux méthodes de travail et au
fonctionnement du cabinet. Ce qui implique un investissement plus
important de leur part. L’équipe déjà en place doit également participer à
cette intégration.
C’est à l’expert-comptable de veiller à ce que l’intégration se passe bien. Pour
cela, il doit essayer de créer une émulation productive entre les salariés,
notamment en mettant en place des groupes de travail. Son objectif étant, à
terme, la présence d’une seule équipe qui s’entraide, qui communique et qu'il
n’y ait pas de tensions entre les individus.
L’acquéreur peut également intégrer des méthodes ou des outils de travail
issus du cabinet racheté pour l’ensemble des collaborateurs qu'il a estimé
performants lors de son analyse de l’existant (cf. partie I)
Après avoir identifié les principaux changements impactant les
collaborateurs, une analyse des difficultés attachées à ces changements est
proposée.
Section 2 : Difficultés résultant des changements
1. Les risques juridiques
Lors de la reprise des contrats de travail, il est conseillé à l’expert-
comptable de faire signer des avenants aux salariés.
Dans le cas du rachat du cabinet A, la clause de non-concurrence
n’était pas présente dans les contrats de travail des salariés.
L’acquéreur n’ayant pas fait signer d’avenant aux salariés, lors du
départ d’un collaborateur, un an après le rachat, certains clients ont pu
quitter le cabinet sans que le salarié soit inquiété. Ce qui a entrainé une
perte de clientèle.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|52
Cet exemple montre que cela peut être dommageable pour l’acquéreur qui
peut voir une partie de la clientèle rachetée suivre le salarié, sans pouvoir
obtenir de compensation financière.
En ce qui concerne l’homogénéité des avantages sociaux, l’acquéreur doit
veiller à respecter une égalité parfaite entre tous les salariés au niveau des
avantages pécuniaires et de conditions de travail.
Si un salarié est lésé, il est en droit de consulter un avocat et de saisir le
conseil des Prud’hommes. Cette situation créerait des tensions au sein du
cabinet et avec l’acquéreur, perturberait la mise en place de la nouvelle
organisation et se révélerait coûteuse.
2. Les risques sociaux
Le rachat d’un cabinet provoque du stress pour l’acquéreur mais
également pour ses collaborateurs et est une source d’inquiétude pour ceux
faisant partie du cabinet racheté.
Des interrogations naissent de la part des salariés issus du cabinet A (attitude
du nouvel employeur ?, déménagement ?, changement de logiciels ?,
comportements des nouveaux collègues ?, place de chacun dans le nouvel
organigramme ?...) et des a priori surviennent généralement de la part des
salariés du cabinet de l’acquéreur. Ces sentiments peuvent provenir de
l’incompréhension des changements mis en place et du manque de visibilité
des changements menés par l’acquéreur.
Les salariés risquent de ressentir de la fatigue du fait des efforts à fournir
pour intégrer les nouvelles méthodes de travail et les nouveaux outils tout en
continuant à gérer leurs dossiers avec les mêmes échéances et en fournissant
la même qualité de travail.
L’intégration à l’ensemble de l’équipe dans de bonnes conditions est un
objectif difficile à atteindre du fait de la problématique des relations entre les
individus. Cela est d’autant plus compliqué lorsque l’acquéreur fait le choix
de conserver les salariés dans leurs locaux respectifs et donc de ne pas
déménager une des équipes pour les regrouper dans un seul cabinet. La
distance géographique joue également un rôle important dans ce cas.
Le choix a été fait de regrouper les cabinets A et B dans des locaux
communs afin de faciliter l’intégration des collaborateurs.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|53
3. Les attitudes face au changement
Les changements provoquent très souvent des attitudes de résistance.
Ces comportements sont principalement provoqués par la peur de l’inconnu.
Cette peur n’est pas une peur réelle, il s’agit d’une représentation du futur
que les individus s’en font. Le futur inquiète, le passé rassure. Certains
individus sont sensibles à la nostalgie du passé. L’expert-comptable doit
prendre en compte ce paramètre afin de mieux comprendre les
comportements de ses collaborateurs et de réagir en conséquence.
La gestion du changement par l’acquéreur doit prendre en compte les
incompréhensions du groupe afin de les rassurer et de limiter leurs craintes.
L’expert-comptable doit être vigilant, lors de la détermination des
changements à mettre en œuvre et lors de l’analyse d’impacts, au respect des
croyances et des aspirations des collaborateurs et les prendre en compte.
Le bon déroulement des changements ne pourra se faire durablement et
efficacement que dans un climat social serein résultant d’une démarche
volontaire d’écoute et de dialogue de la part de l’acquéreur envers ses
collaborateurs.
Ces changements doivent se faire dans un laps de temps plus long afin de
limiter au maximum les résistances collectives. Pour cela, l’acquéreur peut se
faire aider par le vendeur. Celui-ci ayant une bonne connaissance de son
équipe, il pourra répondre aux angoisses des salariés et les rassurer.
Voici les différentes attitudes collectives que le professionnel va devoir gérer.
Ces notions ont été définies dans la première partie du mémoire au chapitre
1, section 1, sous section 3 « les points de vigilance de la démarche ».
Il s’agit ici de proposer les comportements à adopter par l’expert-comptable
face à ces attitudes :
- Le refus de comprendre collectif : l’annonce des changements doit être
claire (phrases courtes, factuelles, pertinentes) et peut être répétée afin
de faciliter son assimilation par l’ensemble des salariés ;
- La résistance collective : l’expert-comptable doit identifier le ou les
leaders au sein du groupe afin d’instaurer un dialogue avec eux,
gagner la confiance du groupe et réduire le stress généré par la
résistance. L’acquéreur doit avoir un discours portant sur l’intérêt,
l’utilité, la nécessité du changement pour les collaborateurs ;
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|54
- La décompensation collective : celle-ci est visible lorsque les
changements viennent impacter les croyances du groupe. Lors de
l’annonce des changements, l’expert-comptable doit faire preuve de
compréhension, d’empathie et de confiance en l’avenir afin de
rassurer les individus ;
- La résignation collective : le professionnel doit communiquer une
vision nouvelle et attirante du futur. Pour cela, il met en avant l’intérêt
collectif du changement et il fixe des objectifs à atteindre ;
- L’intégration collective : lors de cette dernière phase, les salariés font
évoluer leurs comportements et en adoptent de nouveaux. Dès lors,
que les comportements et le langage ont évolué, les changements sont
intégrés. Le professionnel fait lui aussi évoluer son comportement et
son langage afin d’être cohérent avec le changement.
Face à ces différentes phases d’acceptation du changement, l’expert-
comptable doit prendre en compte le fait que les collaborateurs ne seront pas
tous au même point dans l’avancée de l’acceptation. Pour cela, il devra être à
l’écoute et faire en sorte que les plus éloignés rejoignent rapidement les
autres en établissant une communication ciblée pour les collaborateurs du
cabinet racheté et pour l’équipe déjà présente.
Le tableau ci-dessous résume les comportements à adopter et ceux à éviter en
fonction des différentes phases du changement :
Phases Faire Eviter de
Refus de comprendre Etre patient
Faire réfléchir l’interlocuteur
Expliquer, argumenter
Brusquer
Agresser
Etre sarcastique
Résistance Insister sur l’engagement
Poser des questions
Rappeler les faits
Parler du futur
Rassurer
Relativiser
Renoncer
Essayer de convaincre
Justifier
Laisser le passé dominer
Sanctionner
Menacer
Dénigrer
Humilier
Décompensation Etre positif
Argumenter
Etre empathique
Dialoguer
Rassurer
Dévaloriser
Dominer
Relativiser
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|55
Résignation Engager à l’action
Positiver
Féliciter
Faire le point des avantages
Renforcer l’utilité, la nécessité et
l’intérêt du changement
Etre sarcastique
Faire de la provocation
Intégration Renforcement positif
Renforcer le cadrage vers l’avenir
Minimiser l’effort passé
Céder au triomphalisme
Figure 6 : Attitudes à adopter et à éviter pour chaque phase
Une fois les difficultés identifiées, l’expert-comptable va mettre en place des
outils permettant la réalisation des changements humains.
Section 3 : Outils à la disposition de l’expert-comptable
1. La réalisation d’un plan de communication
Dès l’annonce du rachat de la clientèle, les collaborateurs vont
véhiculer entre eux des informations plus ou moins erronées. Afin d’éviter ce
genre de situation et de limiter les résistances au changement des
collaborateurs, l’expert-comptable doit communiquer le plus tôt possible sur
les changements envisagés. Pour gagner la confiance des salariés, il doit être
transparent dans ses souhaits. Pour cela, il va mettre en place un plan de
communication.
Le plan de communication peut être définit comme la planification des
actions à mener selon les messages que l’expert-comptable souhaite faire
passer. Il permet de réaliser une prévision des actions de communication. Cet
outil est à utiliser auprès des collaborateurs mais également des clients. Ce
dernier aspect sera développé dans la troisième partie du mémoire.
Avant de réaliser le plan de communication, l’expert-comptable doit définir
les supports qu'il souhaite utiliser :
- La réalisation d’un diaporama permettant la présentation des
changements à mettre en place lors d’une réunion avec les
collaborateurs ayant pour but de leur présenter les objectifs du
changement, son bénéfice et l’organisation prévue ;
- Des réunions permettant de mesurer l’avancée des changements et
des réunions de présentation de l’avancée et des objectifs à atteindre ;
- Une boîte à idées peut être mise en place afin que les collaborateurs
qu'ils le souhaitent pourront émettre leurs avis sur les changements
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|56
prévus et leur mise en place. L’expert-comptable devra en tenir
compte lors de la mise en œuvre des changements afin d’impliquer les
salariés.
L’annexe 9 permet de préparer la communication que l’acquéreur souhaite
réaliser auprès des collaborateurs.
Les actions de communications sont importantes lors d’un rachat de cabinet
car elles permettent de rassurer et de préparer les collaborateurs sur les
changements à venir.
Lors de la réalisation des réunions d’information avec les salariés, l’expert-
comptable doit prendre en compte le langage verbal mais également les
attitudes, postures, les gestes… de ses interlocuteurs. En prêtant attention
aux réactions des individus, l’acquéreur pourra détecter ceux qui présentent
un risque plus important de désaccord ou de résistance.
La communication joue un rôle très important dans l’acceptation des
changements par les collaborateurs. Celle-ci ne doit pas être négligée et doit
occuper une place importante dès le démarrage de l’opération de rachat. Le
repreneur doit être clair dès le départ dans ses choix et il doit être constant
dans la démarche. Sans cet élément, la confiance des collaborateurs sera
difficile à obtenir. Il peut aussi devoir adapter les changements en fonction
des situations rencontrées et modifier ses objectifs.
L’acquéreur du cabinet A a choisi de privilégier les réunions avec tous
les collaborateurs.
Lors des réunions, l’acquéreur du cabinet A a transmis, à l’ensemble
des salariés, un organigramme intégrant tous les collaborateurs afin
que chacun puisse visualiser la place qu'il occupe dans l’organisation
et les tâches qui leur sont affectées.
Au préalable, les tâches de chacun ont fait l’objet d’une vérification
par l’expert-comptable afin de s’assurer qu'aucune été non affectées
ou confiées à deux salariés.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|57
2. La mise en place d’un programme d’intégration
Une fois, la communication des changements effectuée, l’expert-
comptable va pouvoir mettre en place l’intégration de l’équipe issue du
cabinet racheté au sein de l’équipe déjà présente et inversement.
Tout au long de la démarche, la communication reste indispensable auprès
des collaborateurs afin d’obtenir leur adhésion.
Des gratifications peuvent également être mises en place, par exemple des
primes de changement. Il s’agit d’inciter les collaborateurs à participer à la
mise en place des changements et à leur intégration. Des primes peuvent être
prévues si toute l’équipe réussit à s’adapter aux changements et que
l’intégration se passe bien. Il faut privilégier l’esprit d’équipe car cela permet
d’éviter les comportements individualistes et chaque collaborateur aidera
ceux pour lesquels les changements sont plus difficiles à accepter.
L’intégration des collaborateurs au sein du cabinet B s’est faite de
la façon suivante :
- La constitution de groupes de travail composés de
collaborateurs issus des deux cabinets. Les groupes ont été
chargés d’aider l’expert-comptable dans la mise en œuvre
des changements. Chacun ayant en charge un changement
différent : l’organisation et le bon déroulement du
déménagement, l’élaboration d’un dossier de travail
commun…. Au sein de chaque groupe, un responsable a
été désigné afin de pouvoir rendre compte à l’expert-
comptable de l’avancée du projet lors de réunions prévues
à cet effet ;
- Des activités en dehors du cabinet ont été proposées à
l’ensemble des collaborateurs à l’initiative de l’expert-
comptable : activités sportives et un week-end au sport
d’hiver. Celles-ci ayant pour but de créer un esprit
d’équipe au sein des salariés et de leur permettre de faire
connaissance dans un cadre moins formel que celui du
cabinet. L’expert-comptable a participé aux activités. Cela
renforce son image auprès de ses collaborateurs qui
apprennent à le connaitre en dehors du lieu de travail.
.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|58
3. L’implication de l’équipe
Afin de faire adhérer toute l’équipe à son projet, l’expert-comptable
doit essayer d’impliquer chaque salarié. Son rôle est important à ce niveau. Il
faut qu’il arrive à les convaincre des avantages qu'ils vont pouvoir en retirer :
- Le partage des connaissances et des expériences ;
- L’enrichissement des méthodes de travail ;
- L’acquisition de nouvelles compétences ;
- L’amélioration des conditions de travail ;
- Une meilleure productivité.
La constitution de groupes de travail va permettre une meilleure intégration
des collaborateurs mais cela va également entrainer une implication des
salariés dans la réalisation des changements. Une fois, les changements mis
en place, il faut veiller à ce que les groupes de travail disparaissent.
Il est important pour les collaborateurs de se sentir concernés par les
changements. C’est le rôle de l’expert-comptable d’impliquer toute son
équipe et de la faire adhérer au projet.
L’implication de tous les salariés est une tâche difficile pour l’expert-
comptable car il doit prendre en compte le fait qu'il peut être confronté à des
salariés ne souhaitant pas adhérer à la vie du cabinet ou ne se sentant pas
concernés par les changements mis en œuvre. Dans ce cas, il ne devra pas se
décourager, il faudra qu’il essaie de comprendre l’origine de cette réaction et
faire preuve de patience.
L’expert-comptable a sollicité les collaborateurs du cabinet A au
niveau de la mise en place du plan de communication à mettre en
œuvre pour les clients. Il s’agit une fois de plus de recueillir leur
avis et d’en tenir compte. En effet, ils connaissent les clients rachetés,
leurs habitudes, leurs caractères…. Toutes les informations que
détiennent les collaborateurs sont indispensables pour l’acquéreur.
Il faut donc que ceux-ci acceptent de collaborer de façon positive.
Les points clés
Le changement entraine souvent des attitudes de
résistance de la part des salariés ;
Le départ de collaborateur fait partie des risques lors
d’un rachat de clientèle ;
La communication entre l’expert-comptable et les
salariés est indispensable ;
Les outils à la disposition de l’expert-comptable sont :
le questionnaire destiné aux collaborateurs et le
tableau de bord pour suivre la mise en place des
changements ;
Les changements mis en place peuvent faire l’objet
d’actions correctives.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|59
Les salariés ont également subi des changements sur le plan organisationnel,
le chapitre suivant les analyse.
Chapitre 2 : Les changements sur le plan organisationnel
e rachat d’une clientèle suppose également des changements d’un
point de vue organisationnel notamment par la mise en place de
nouvelles méthodes de travail, d’organisation, d’outils
informatiques…. Face à ces changements, l’expert-comptable va être
confronté à différentes réactions de la part des collaborateurs. Ce chapitre
propose une identification des principales modifications organisationnelles,
les risques qu’elles comportent et les moyens à la disposition de l’acquéreur
pour les anticiper et les amoindrir.
Section 1 : Examen des évolutions mises en place
1. L’apprentissage des nouvelles méthodes de travail
L
Lors de sa prise de connaissance du cabinet A, en amont du
rachat, l’expert-comptable repreneur a soulevé des différences
dans les méthodes de travail. Il s’agit de la manière de réaliser les
dossiers de travail (absence d’un dossier de travail unique :
chaque collaborateur a son propre dossier de travail) et dans la
gestion des missions (la mission sociale est effectuée par des
collaborateurs alors qu'elle est sous traitée dans le cabinet B).
Lors du rachat de cabinet A, les collaborateurs du cabinet acquis ont
été confrontés à des changements importants. Chaque salarié a
réagit différemment et le risque d’une résistance aux changements
été présent. Pour limiter ce risque, l’acquéreur a mis en place des
outils permettant, notamment la constitution de groupes de travail
afin de permettre l’intégration des collaborateurs du cabinet A et
l’implication de l’ensemble des collaborateurs issus des deux
cabinets.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|60
En fonction des différences relevées, l’expert-comptable doit adapter ses
choix et permettre aux salariés issus du cabinet A d’évoluer vers des
méthodes homogènes avec celles des collaborateurs du cabinet B.
Au niveau de l’organisation du cabinet en matière de relation
avec les clients : les collaborateurs du cabinet A se déplacent
fréquemment chez les clients, ce qui n’est pas le cas dans le
cabinet B. Il y a un seul intervenant pour chaque dossier alors que
dans le cabinet N plusieurs personnes travaillent sur le même
dossier (saisie et révision comptable faites par deux personnes
différentes). Enfin, la plupart des clients effectuent eux-mêmes la
saisie dans le cabinet A alors que la saisie est principalement
réalisée par le cabinet B). De nombreuses différences de méthodes
de travail apparaissent entre les deux cabinets. Ce qui n’est pas le
cas au sein du cabinet A du fait de l’absence d’expert-comptable
sur place.
Au sein du cabinet B, des pôles de compétence ont été mis en
place : pôle juridique, social….
Les modes de communication sont également à prendre en
compte : des comptes rendus réguliers sont effectués avec
l’expert-comptable du cabinet B afin que les collaborateurs
l’informent des éléments importants intervenus chez les clients
ou de l’avancée des dossiers….
Une harmonisation de l’organisation interne du cabinet a été
effectuée. Notamment, en ce qui concerne les horaires
d’ouverture du cabinet, les périodes de prise de congés (précision
sur les périodes pouvant comporter des congés, nombre de jours
de congés…), les remboursements des notes de frais, la gestion
des temps, la gestion des commandes de fournitures…Tous ces
éléments ont été repris à travers l’élaboration d’un manuel de
procédures par un des groupes de travail. Celui-ci est mis à la
disposition de chaque salarié.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|61
Il est indispensable, dans un premier temps, de ne pas modifier entièrement
les méthodes de fonctionnement du cabinet A sous peine d’un rejet de la part
des collaborateurs concernés. Le changement doit se faire progressivement.
L’expert-comptable doit garder à l’esprit que certaines méthodes du cabinet
A peuvent être intéressantes à mettre en place pour l’ensemble des salariés et
que cela va lui permettre de remettre en question son propre fonctionnement.
La rédaction d’un manuel de procédures est vivement conseillée afin
d’harmoniser l’organisation interne du cabinet.
2. L’adaptation aux outils informatiques
Les collaborateurs vont devoir s’adapter à ces nouveaux outils et ces
nouveaux modes de communication le plus rapidement possible afin de ne
pas perturber l’avancée de leur travail.
Le rachat a permis à l’expert-comptable d’améliorer ses outils informatiques,
d’en acquérir de nouveaux et d’effectuer une actualisation des logiciels déjà
présents. Cela a été aussi l’occasion de renouveler le matériel informatique
existant (ordinateurs, photocopieur, fax…).
Dans un souhait de simplification, l’expert-comptable a souhaité
installer le même logiciel comptable pour l’ensemble de son
équipe ainsi que les mêmes outils informatiques (logiciels de
calcul de l’impôt sur le revenu, des cotisations sociales des
indépendants…). Il va également mettre en place un dossier de
travail unique informatisé.
Les méthodes de travail avec ces outils comprennent la
numérisation des documents des clients ainsi que l’utilisation
d’applications informatique permettant la récupération des
données bancaires, la dématérialisation de factures et également
la mise en place de la signature électronique.
Les moyens de communication avec les clients sont également
différents entre les collaborateurs du cabinet A et ceux du cabinet
B. Des visioconférences sont réalisées dans le cabinet A afin de
faciliter les rendez-vous avec les clients éloignés
géographiquement. L’expert-comptable a souhaité harmoniser ce
type de pratique pour l’ensemble des salariés.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|62
Il a également voulu mettre en place de nouvelles technologies dans le
cabinet et le rapprochement des deux cabinets a été l’occasion de le faire. En
effet, la mise en place d’un hébergement via internet du serveur du cabinet a
été réalisée ainsi que l’utilisation des connexions à distance sur le serveur.
3. Le déménagement et l’agencement des locaux
Le déménagement peut également être justifié lorsque que les locaux
existants sont communs avec l’habitation du cédant. Le choix de conserver
les établissements distincts peut également être fait.
Si le choix du déménagement est retenu, il faudra prévoir l’achat de bureaux,
armoires...afin d’harmoniser le mobilier du cabinet. Des meubles venant
remplacer ceux déjà existants au sein du cabinet de l’acquéreur peuvent être
achetés pour répondre à la nouvelle disposition des bureaux.
La durée pour réaliser le changement de lieu des ordinateurs, du matériel
des salariés…doit être prise en compte mais également celui de
l’aménagement des locaux avec l’arrivée des nouveaux collaborateurs.
L’expert-comptable peut envisager uniquement un aménagement des
bureaux des collaborateurs tout en gardant les deux locaux distincts afin de
mieux répondre à ses attentes en matière d’organisation interne.
Par exemple, regroupement dans le même bureau des collaborateurs
travaillant ensemble pour certains clients ou regroupement des
collaborateurs réalisant les missions de commissariat aux comptes….
Après avoir identifié les principales évolutions possibles à mettre en place,
nous allons analyser les difficultés qui peuvent apparaitre.
L’acquéreur a mis en œuvre le déménagement du cabinet A pour
regrouper les deux équipes dans un seul bâtiment.
L’arrivée des collaborateurs du cabinet A au sein des locaux existants
a été l’occasion pour l’expert-comptable de réorganiser les bureaux.
Afin que l’intégration des nouveaux salariés commence dès leur
arrivée, il a réaménagé les bureaux en intégrant des collaborateurs du
cabinet A avec ceux du cabinet B. Cela a facilité les échanges entre eux
et l’adaptation aux pratiques du cabinet.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|63
Section 2 : Identification des risques liés au changement
1. Le choc générationnel
Depuis quelques années, la profession comptable a modifié ses
pratiques. Les méthodes de travail ont dû intégrer les outils informatiques.
Cependant, il existe des disparités entre les cabinets au niveau de l’utilisation
de ces outils.
Lors du rachat, l’acquéreur peut être confronté à des problématiques liées à
la différence de génération avec le vendeur. Ces difficultés vont également
être présentes avec les collaborateurs issus du cabinet rachetés. En effet, un
choc générationnel peut avoir lieu entre les salariés. Afin de le réduire,
l’expert-comptable doit connaitre les différentes générations et essayer de
comprendre leur fonctionnement :
- La génération des baby-boomers : Nés entre 1945 et 1965, ces salariés
ont connus l’exercice du métier de façon manuelle avec l’utilisation de
machines à écrire. Ils exercent généralement leur carrière
professionnelle au sein d’une seule entreprise ;
- La génération X : il s’agit des personnes nées entre 1965 et 1980. Ces
collaborateurs vivent dans le respect des règles de l’entreprise. Ils ont
connus le minitel et ont vu également l’arrivée d’internet et des
nouvelles technologies ;
- La génération Y : Ce sont les individus nés entre 1980 et 1995. Ils
succèdent ceux de la génération X. Ils ont grandi avec Internet et les
nouveaux modes de communication. Ils n’hésitent pas à changer
d’entreprise tous les 3-4 ans. Les générations précédentes leur
reprochent leur manque d’adhésion à la culture et aux valeurs de
l’entreprise, leur individualisme et leur besoin d’instantanéité ;
- La génération Z : Nés à partir de 1995. Comme la génération Y, ils ont
grandi avec les nouvelles technologies de l’information. Cette
génération commence à intégrer les cabinets depuis peu. Ils vivent en
connexion permanente avec le monde qui les entoure par le biais
notamment de leurs Smartphones. Ils font difficilement la séparation
entre le travail en communauté et en réseau.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|64
Les disparités de ces générations face aux outils informatiques montrent que
les salariés les plus âgés vont connaitre des difficultés d’adaptation plus
importantes que les plus jeunes.
L’expert-comptable doit donc veiller à adapter les changements souhaités en
fonction des différents collaborateurs. Il faut prendre en compte le fait que
les salariés de la génération « baby-boom » pourront mettre plus de temps
pour s’adapter aux nouveaux outils mis en place. Cela est d’autant plus vrai
si le cédant n’avait pas mis en place les nouvelles technologies au sein de son
cabinet.
Afin de manager au mieux les collaborateurs issus de générations différentes,
l’expert-comptable doit prendre en compte leurs besoins. Aujourd’hui, la
plupart des collaborateurs sont issus des générations de baby-boomers, X et
Y. La génération Z commence juste à faire son apparition sur le marché du
travail.
D’une manière générale, les baby-boomers et la génération X recherche un
épanouissement dans leur travail alors que la génération Y préfère un
environnement attrayant avec une ambiance de travail détendue et recherche
un équilibre entre vie privée et vie professionnelle
Face à ces disparités, l’expert-comptable peut utiliser la pyramide de Maslow
et l’adapter en fonction de ses collaborateurs. Ce psychologue américain a
travaillé sur la motivation de l’être humain. Cette pyramide se compose de 5
niveaux, chacun correspondant à un besoin fondamental de tout individu.
L’acquéreur du cabinet A est confronté à cette problématique. En
effet, au sein du cabinet A, un collaborateur est âgé de 50 ans. Les
autres collaborateurs sont issus des générations X et Y. L’expert-
comptable est quant à lui issu de la génération X. Il y a donc trois
générations au sein du cabinet.
L’acquéreur a fait en sorte, lors du déménagement et du
réaménagement des bureaux, de placer dans le même bureau des
salariés issus de génération différente afin que les collaborateurs plus
à l’aise avec les outils informatiques aident ceux qui en ont besoin.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|65
Voici un exemple de pyramide de Maslow adaptée à la génération Y :
Figure 7 : Pyramide de Maslow
- Les besoins physiologiques de la génération Y sont prioritaires. S’ils
ne sont pas satisfaits, aucun autre besoin de la pyramide ne sera
satisfait. Il s’agit du cadre de travail (Y-a-t-il des fontaines à eau ? Les
toilettes sont-ils propres ?...). Ces besoins sont identiques pour toutes
les générations ;
- Le besoin de sécurité est essentiel pour la génération Y. Ces individus
ont connu la crise et ont vu leurs parents être licenciés. Le travail doit
leur apporter une sécurité avec des valeurs fortes (solidarité,
responsabilité, liberté d’expression…) ;
- Les besoins d’appartenance : la génération Y utilise les réseaux
sociaux, ce qui montre son besoin d’appartenir à une communauté.
L’expert-comptable doit donc proposer des projets en équipe afin de
répondre à ce besoin ;
- Le besoin d’estime de cette génération correspond à la reconnaissance
de l’expert-comptable. Les individus ont besoin qu'on leur fasse
confiance, qu'on lui donne des responsabilités. Lors de la constitution
des équipes de travail, l’expert-comptable peut nommer un
collaborateur issu de la génération Y responsable du groupe. Cela
répondra à son besoin d’estime ;
- Le besoin d’accomplissement : l’équilibre vie privée / vie
professionnelle est une attente importante pour la génération Y. Pour
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|66
elle, la carrière professionnelle est un moyen d’atteindre
l’épanouissement personnel. Cette donnée est importante pour
l’expert-comptable. En effet, le travail en cabinet comptable est
prenant en termes de temps. L’employeur doit arriver à établir une
organisation interne permettant de satisfaire ce besoin (horaires
flexibles, récupération du temps de travail….).
Le cabinet aura des difficultés à répondre pleinement à tous les besoins de la
génération Y mais aussi des autres générations. Cependant, l’expert-
comptable doit en tenir compte pour mieux comprendre les réactions que
peuvent provoquer certains changements et essayer de satisfaire les besoins
de chacun.
2. Le turn-over
Le turn over est une expression anglaise qui définit la rotation ou le
renouvellement du personnel dans une entreprise.
Pour les collaborateurs, le rachat du cabinet par un nouvel expert-comptable
est une source d’interrogation et de stress.
Le changement de méthodes de travail ainsi que l’adaptation aux nouveaux
outils informatiques contribuent à l’inquiétude des salariés.
Certains collaborateurs peuvent ressentir une perte de repères face aux
changements mis en place et vont préférer quitter le cabinet.
Il est donc indispensable de prendre en compte chaque collaborateur et le
risque de résistance que chacun représente face aux différents changements.
De plus, le déménagement du cabinet dans un lieu géographique différent
peut être un facteur de départ de certains collaborateurs. En effet, si le
déménagement entraine un éloignement trop important de leur lieu de
travail avec leur domicile, certains salariés peuvent choisir de quitter le
cabinet.
Lors du choix de déménager, l’expert-comptable ne doit pas négliger ce
paramètre, s’il souhaite conserver l’équipe présente.
Une mauvaise intégration des collaborateurs issus du rachat peut également
être une source de départ.
Le changement d’employeur peut également représenter, pour certains
salariés, un motif pour partir du cabinet.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|67
Lors de l’harmonisation des avantages sociaux, il a été vu que l’expert-
comptable peut prévoir la modification de la politique de rémunération
actuelle et les avantages sociaux ainsi que l’aménagement des conditions de
travail des salariés. Certains collaborateurs peuvent se sentir lésés par
rapport à ces changements. Cela peut entraîner des mécontentements de leur
part voir leur départ s’ils estiment la perte trop importante.
Le risque de turn over est plus élevé dans le cabinet acquis. Le risque est
principalement dû par la peur du changement que cela implique.
Un turn over important peut provoquer une désorganisation interne et une
détérioration de l’image du cabinet. Si celle-ci persiste, cela engendra un
mécontentement de la part des clients. En effet, les clients n’apprécient pas
particulièrement le changement d’interlocuteur. Il faut veiller à ce que les
clients ne soient pas trop impactés par les départs éventuels des
collaborateurs. Pour cela, l’expert-comptable doit rapidement rassurer les
clients en leur présentant un nouvel interlocuteur. Il doit donc prévoir une
nouvelle répartition des dossiers.
3. Les erreurs liées aux nouveaux outils utilisés
L’adaptation aux nouveaux outils, à la nouvelle organisation et aux
nouvelles méthodes de travail va demander du temps. Les collaborateurs
impactés par ces changements, cela peut concerner aussi bien ceux issus du
rachat que ceux déjà présents, vont passer du temps à s’adapter à ces
changements. Cela va donc influencer la rentabilité du cabinet, le temps de
l’adaptation.
Des erreurs plus nombreuses risquent d’intervenir. En effet, le manque de
connaissance et de pratiques des nouvelles méthodes et des nouveaux outils
va entrainer, principalement au début de leur mise en place, des erreurs de la
part des collaborateurs du fait de leur manque d’expérience sur les outils.
Un autre problème se pose : la récupération informatique des dossiers issus
du cabinet racheté. Tout d’abord, le problème de la compatibilité entre les
logiciels doit être envisagé. Même si aujourd’hui, la plupart des logiciels
comptables sont compatibles entre eux, le problème peut se poser. Il en est de
Le rachat du cabinet A n’a pas entraîné de turn over. Le
déménagement du cabinet dans la même ville y a fortement contribué.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|68
même pour les logiciels annexes utilisés par les collaborateurs notamment
pour calculer les cotisations sociales, l’impôt sur le revenu….
Une fois, les données récupérées, il va falloir s’assurer qu'elles ont toutes été
intégrées correctement et qu'il n’y a pas eu de perte de celles-ci. Cette phase
est plus délicate car elle n’est pas visible immédiatement. En effet, lors des
imports des données comptables, si le logiciel n’arrive pas à récupérer
correctement les informations un message d’erreur apparait. Pour les pertes
éventuelles de données aucun message ne l’indique. Seuls les collaborateurs
pourront s’en rendre compte lorsqu’ils travailleront sur les dossiers
concernés.
L’expert-comptable peut prévoir une vérification de l’exactitude des données
récupérées de la part de chaque collaborateur. Cependant cette démarche
pourra être plus ou moins longue en fonction du nombre de clients rachetés
mais elle s’avère nécessaire. Afin de limiter la durée, un contrôle pour chaque
client peut être effectué en rapprochant le dernier résultat comptable contenu
dans le logiciel comptable et celui de la liasse fiscale présente dans le dossier
de travail.
Section 3 : Moyens utilisés par l’expert-comptable
1. Mettre en place un plan de formation
La formation fait partie des éléments clés de la conduite du
changement. Il est indispensable de former les salariés sur les nouveaux
outils et les nouvelles méthodes de travail mis en place.
Avant de concevoir le plan de formation, l’expert-comptable doit se poser les
questions suivantes : quels sont les salariés qui doivent suivre une
Le cabinet A n’utilisait pas le même logiciel de comptabilité que le
cabinet B La récupération des données a été une étape assez longue
et a nécessité la constitution d’une équipe de travail dédiée.
Après vérification, il semble qu'aucune donnée n’ait été perdue lors
du transfert.
Un temps d’adaptation des collaborateurs du cabinet A a été
nécessaire afin d’appréhender les nouveaux outils informatiques.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|69
formation ? Sur quoi la formation doit-elle porter ? Quand doit-elle être
faite ?
Pour répondre à ces questions, l’expert-comptable doit identifier les besoins
en formation des collaborateurs en fonction des changements mis en place.
Voici le détail des différents types de changements possibles :
- Changement d’outils (nouveaux logiciels…) ;
- Changement de pratiques (nouvelles manières de faire…) ;
- Changement d’organisation (nouvelles procédures…) ;
- Changement de métiers (nouvelles compétences…) ;
- Changement des comportements (augmentation de la communication
entre les salariés faisant de la révision comptable avec le service
social…).
En fonction des changements, l’expert-comptable pourra analyser les besoins
en formation nécessaires.
Le tableau suivant permet de connaitre les besoins de formation et de les
prévoir :
Formation à prévoir Salariés concernés Nombre de personnes
Formation informatique
sur le logiciel de
comptabilité
Collaborateurs du cabinet
A
3 personnes
Formation au nouveau
dossier de révision
Collaborateurs des
cabinets A et B effectuant
de la révision
6 personnes
Figure 8 : tableau synthétique des formations à prévoir
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|70
L’étape suivante consiste à prévoir pour chaque formation les supports à
utiliser. En fonction des besoins des salariés, l’expert-comptable peut
proposer les éléments suivants :
- Des fiches « méthodes » : à distribuer à chaque salarié. Elles
permettent de décrire la démarche à suivre. Chacun pourra s’en servir
en cas de besoin lors de l’utilisation des nouveaux outils ou de
l’apprentissage des nouvelles méthodes de travail ;
- Des simulations : il s’agit de mises en situation des collaborateurs. Par
exemple, lors de la présentation d’un nouveau logiciel, des
simulations peuvent être proposées par la réalisation de cas pratiques
afin que chacun puisse manipuler l’outil informatique sans craindre
de commettre des erreurs.
Les supports de formation retenus peuvent faire l’objet d’une synthèse dans
le tableau suivant :
Fiches méthodes Exemples Simulations
Formation sur le
logiciel de
comptabilité
X
X
X
Nouveau
dossier de
révision
X
X
Figure 9 : Supports de formation choisis
Une fois que les supports ont été choisis, l’expert-comptable va établir le
planning des formations. Celui-ci consiste à planifier les différentes étapes et
ainsi pouvoir prévoir les dates des formations à réaliser et en informer les
salariés concernés.
Les formations avaient été prévues lors de la réalisation de la planification en
annexe 8. L’annexe 10 propose un exemple de guide de préparation pour la
mise en œuvre des formations. L’exemple du rachat du cabinet A est repris
au travers de cette annexe.
L’acquéreur doit privilégier les formations en groupe restreint. Il est
indispensable qu'il participe aux formations, soit en les animant soit en étant
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|71
présent si la formation nécessite l’intervention d’une personne extérieure
(formation prévue par le fournisseur du logiciel comptable…).
Les formations vont prendre du temps mais sont nécessaires au bon
déroulement de l’acceptation des changements. L’expert-comptable ne doit
pas les négliger. Cependant, le processus de formation ne doit pas dépasser
six mois afin que l’adaptation aux nouveaux outils et nouvelles méthodes se
fassent dans de bonnes conditions et ne découragent pas les utilisateurs.
L’expert-comptable doit veiller à ne pas commencer les formations trop tôt
par rapport à la mise en place des changements, les salariés ne se sentiront
pas concernés, ni trop tard car les collaborateurs auront peut-être moins de
disponibilité et ne comprendront pas ces formations tardives.
2. Renforcer la fidélisation des membres de l’équipe
Pour que la conduite du changement n’aboutisse pas à un échec,
l’expert-comptable doit tout mettre en œuvre pour fidéliser ses
collaborateurs.
La fidélisation des membres de l’équipe ne passe pas uniquement par
l’aspect financier. En effet, la plupart des départs des collaborateurs
s’explique par de mauvaises conditions de travail. L’expert-comptable doit
donc écouter ses salariés, comprendre leurs besoins et prendre en compte
leur avis.
Aujourd’hui, l’une des principales causes de perte d’attractivité de la
profession est le manque d’équilibre entre la vie professionnelle et la vie
personnelle (besoin évoqué par la génération Y). Cet élément doit être pris en
compte par l’acquéreur car il est une piste très intéressante dans la recherche
de la fidélité de son équipe. Sachant cela, il va pouvoir mettre en place une
organisation interne prenant en compte cette donnée.
L’acquéreur du cabinet A a mis en place deux types de formation :
- Une formation qu'il a animée concernant le dossier de
révision. Tous les collaborateurs effectuant de la révision
comptable ont suivi cette formation. Les collaborateurs du
cabinet A ont également assisté à une formation réalisée par
l’acquéreur afin de les sensibiliser aux procédures internes
mises en place ;
- Une formation réalisée par le fournisseur du logiciel
comptable auprès des collaborateurs du cabinet A.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|72
L’acquéreur doit donc veiller au bien-être de ses salariés au sein de l’équipe
nouvellement constituée. Cela consiste à créer un environnement confortable
et stimulant. Il faut garder à l’esprit que des salariés bien dans leur travail
sont plus productifs et s’investissent davantage.
L’exemple de l’entreprise Google, proposant des salles de repos, cafétérias,
coiffeurs gratuits, postes de travail confortables et ergonomiques…montre
que la qualité des conditions de travail est un critère à ne pas négliger.
La fidélisation des équipes passent également par la motivation des salariés.
Des salaires confortables sont la première étape mais ce n’est pas la seule. La
reconnaissance de l’expert-comptable envers ses salariés est un élément
essentiel. Il doit veiller à les féliciter et les remercier pour le travail effectué.
Enfin, l’expert-comptable ne doit pas s’approprier le travail des
collaborateurs. Lorsque le travail a été réalisé par un salarié, il doit le
valoriser auprès des clients.
3. Initier une culture d’entreprise
La culture d’entreprise peut être définie comme l’ensemble des
éléments qui définissent son fonctionnement, son identité. Elle repose sur
plusieurs valeurs communes partagées par l’ensemble des collaborateurs. Il
s’agit des rituels, des codes vestimentaires et de langage, des méthodes de
travail, ou des faits marquants liés à l’entreprise.
Lors d’un rachat de cabinet, deux cultures d’entreprise différentes vont se
confronter. Il est très difficile de fusionner deux cultures d’entreprise.
L’expert-comptable, acquéreur du cabinet A, a mis en place la
réalisation de petits déjeuners une fois par semaine pour toute
l’équipe afin d’instaurer une ambiance conviviale au sein du
cabinet.
Un bon d’achat est également offert pour chaque salarié à la date
de son anniversaire.
Un repas est organisé avec toute l’équipe avant les fêtes de fin
d’année et les congés d’été.
Cela permet à l’expert-comptable de remercier ses salariés du
travail fournit en complément des gratifications éventuelles.
.
Les points clés
Le diagnostic du changement définit les ambitions et les
objectifs du changement ;
La note de cadrage met en avant la faisabilité des
changements et leurs difficultés ;
La durée du changement est comprise entre 6 et 24 mois.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|73
Chaque collaborateur y est plus ou moins attaché. Son importance est
souvent la cause des échecs de la mise en place de changements car ceux-ci la
modifie et cela impacte les valeurs des salariés.
Le rôle de l’expert-comptable à ce niveau va être d’initier une culture
d’entreprise à son équipe. Il va essayer d’impliquer les salariés dans la
réussite du cabinet, à leur inculquer la fierté de faire partie du cabinet et de
contribuer à ses résultats. Cela s’obtient par l’implication des salariés dans la
vie du cabinet avec, par exemple, le rassemblement de chacun autour de la
satisfaction du client.
L’expert-comptable doit arriver à mobiliser les collaborateurs sur des
éléments où le sentiment d’appartenance et de satisfaction à travailler seront
présents. Les salariés doivent se sentir acteurs des changements mis en place.
Ils ne doivent pas avoir le sentiment de les subir.
Cet objectif est long à atteindre et l’acquéreur devra faire preuve de patience.
Le rachat de clientèle doit permettre le regroupement de deux entités ayant
des fonctionnements parfois très différents, il conviendra d’harmoniser
l’organisation au sein du cabinet et de conserver les éléments paraissant
performants utilisés par le cabinet A.
Pour limiter les risques de turn over du personnel et de choc générationnel,
l’acquéreur peut mettre en place des formations sur les nouveaux outils,
logiciels…ainsi que des actions permettant d’instaurer une ambiance
conviviale au sein du cabinet.
Le chapitre suivant permet à l’expert-comptable de suivre l’avancée des
changements mis en œuvre et leurs impacts sur les collaborateurs.
Les collaborateurs du cabinet A étaient attachés aux valeurs de leur
cabinet. Celles-ci étaient différentes de celles du cabinet B. Deux ans
après l’opération, les salariés issus du cabinet A ont parfois la
nostalgie du passé, lorsqu’ils étaient au cabinet A, malgré les efforts
faits par l’acquéreur pour faciliter leur intégration.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page | 74
Chapitre 3 : Le suivi des actions de conduite du
changement
a planification des changements et leur mise en œuvre ne suffissent
pas pour qu’ils soient acceptés par les individus. Un suivi des actions
mises en place est nécessaire afin de s’assurer de l’adhésion des
personnes à ces changements mais il est également indispensable de pouvoir
y apporter des corrections et des améliorations si cela s’avère nécessaire.
Il s’agit des deux dernières phases de la roue de Deming, à savoir : Check (Vérifier les résultats) et Act (Agir, corriger).
Figure 10 : Roue de Deming(Check et Act)
Ce troisième chapitre est consacré à la mesure de la réussite du changement
auprès des collaborateurs et le pilotage de la transformation les impactant
avec l’élaboration d’un questionnaire et la mise en place d’un tableau de
bord.
Section 1 : Mesure de la réussite du changement
1. Les éléments essentiels lors de l’élaboration du questionnaire
Après avoir mis en place les différents changements, l’acquéreur va
devoir mesurer leur impact auprès des collaborateurs. Pour cela, il peut
mettre en place un questionnaire d’évaluation afin d’évaluer le ressenti des
salariés face à l’opération de rachat ainsi que leur perception des différents
changements.
Afin que celui-ci permettent une bonne mesure de la réussite des
changements mis en place, certains points sont essentiels lors de l’élaboration
du questionnaire :
L
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|75
- L’anonymat doit être préservé, aucune question permettant une
identification des salariés doit être envisagée ;
- Le questionnaire doit être mis à la disposition des personnes
concernées sur le serveur ou par l’envoi d’un mail ;
- Un retour des résultats doit être prévu, par exemple lors d’une
réunion ;
- Le nombre de questions doit être limité (entre 10 et 15 maximum) ;
- Le temps de réponse doit être rapide (15 à 20 minutes) ;
- Les questions doivent être simples, claires et directes ;
- Les questions fermées sont à privilégier afin d’obtenir des réponses
rapides et spontanées, de faciliter le traitement des réponses et de
conserver l’anonymat ;
- Fixer une date de retour suffisamment proche de la date d’envoi ;
- Le caractère facultatif du questionnaire doit être précisé aux salariés.
Ceux-ci ne doivent pas être obligés de répondre, cependant, l’expert-
comptable peut les convaincre en communiquant sur l’apport du
questionnaire et en donnant les moyens aux collaborateurs d’y
répondre (Par exemple : mise à disposition du temps nécessaire pour
y répondre).
2. L’établissement du questionnaire d’évaluation
La mise en place d’un questionnaire d’évaluation du ressenti des
collaborateurs face à l’opération de rachat et des changements mis en place
permet à l’expert-comptable de mesurer la motivation de ses collaborateurs.
Ce questionnaire va aboutir à une mesure de l’adhésion des collaborateurs
au projet, leur adaptation aux changements et les sources de satisfaction,
d’insatisfaction ou de dysfonctionnement.
Il est à envoyer par mail aux collaborateurs et les réponses seront faites de
manière informatique et ensuite imprimées pour être remises à l’expert-
comptable. Le caractère confidentiel du questionnaire doit être précisé aux
salariés. En effet, l’anonymat doit être préservé au regard du respect de la loi
« Informatique et libertés ».
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|76
Le temps nécessaire pour répondre aux questions doit être accordé aux
salariés. Le caractère facultatif de cet outil doit être mis en avant par l’expert-
comptable afin de ne pas fausser le taux de réponse. Une date de remise du
questionnaire doit être fixée.
L’annexe 11 propose un modèle de questionnaire pouvant être utilisé. Le
nombre de questions doit être limité afin qu’il soit rempli correctement.
Les objectifs de cet outil sont les suivants :
- Evaluer l’ambiance de travail au sein du cabinet du point de vue des
collaborateurs ;
- Détecter les principales sources de satisfaction et d’insatisfaction des
salariés ;
- Mesurer l’état d’esprit dans lequel se trouve les collaborateurs ;
- Donner des pistes d’amélioration.
La première question permet d’évaluer la perception que les salariés ont du
rachat. Les questions 2 et 3 proposent une analyse du ressenti de chaque
collaborateur et également de ce que chacun perçoit de ses collègues.
Les trois premières questions permettent à l’expert-comptable de mesurer
l’état dans lequel se trouve ses salariés suite au rachat et de connaitre leur
sentiment par rapport à ce changement. Cela lui permet de mesurer le climat
social qui règne au sein de son cabinet et d’éventuellement apporter des
modifications si cela s’avère nécessaire.
La quatrième question propose une comparaison entre la situation avant le
rachat et celle existant après l’opération. Un certain nombre de critères est
mis en avant. Cette question permet aux collaborateurs d’exprimer leur
opinion, de façon anonyme, sur les changements mis en place.
A l’issue des réponses à cette question, l’expert-comptable obtient le ressenti
des collaborateurs face aux changements mis en place lors de l’opération de
rachat. Il devra utiliser ces réponses pour identifier d’éventuels ajustements
et les mettre en œuvre. Cette question permet également de détecter les
éventuelles sources d’insatisfaction des collaborateurs.
La cinquième question permet de connaitre l’opinion de chacun sur
l’organisation interne du cabinet mise en place depuis le rachat.
Les questions 1, 2 et 3 s’intéressent au ressenti des collaborateurs à la suite de
l’annonce du rachat, la sixième question permet d’évaluer l’implication des
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|77
collaborateurs dans les changements mis en place depuis le rachat. Cette
question permet de mesurer les résistances aux changements pouvant exister
lors de la mise en place des modifications par l’expert-comptable.
Les deux dernières questions permettent d’interroger les collaborateurs sur
leurs états d’âme envers le cabinet et d’avoir leur avis sur les éléments
pouvant être améliorés.
Une fois que les questionnaires ont été retournés remplis, l’expert-comptable
va procéder au dépouillement et à l’analyse des réponses. Ce qui va lui
permettre de connaitre le degré de réussite des changements et l’implication
des collaborateurs dans leur mise en œuvre
Avant de procéder à l’analyse des réponses aux différentes questions,
l’expert-comptable doit mesurer le taux de réponse. Celui-ci donne déjà une
bonne indication de l’état d’esprit des salariés. Si celui-ci est faible, le climat
social est généralement difficile. En effet, l’absence de réponse de la part des
collaborateurs est un moyen de montrer leur déception, leur manque de
motivation ou d’adhésion à l’organisation.
L’analyse globale des réponses se fait par la somme des points attachés à
chacune des réponses obtenues. L’annexe 11 prévoit l’attribution d’un certain
nombre de point (1, 2 ou 3) pour chaque réponse. L’obtention de 39 à 64
points fait ressortir la satisfaction et l’implication du salarié vis-à-vis du
rachat et des changements mis en œuvre. Le résultat de 65 à 91 points montre
le désintérêt du collaborateur et son manque d’implication dans la mise en
place des changements. Le nombre de points de 92 à 117 points doit alerter
l’expert-comptable sur la forte probabilité de résistance au changement de la
part du salarié.
L’expert-comptable doit veiller à masquer les points attribués à chaque
réponse dans le questionnaire remis aux salariés afin que les résultats ne
soient pas faussés.
Une fois, l’analyse des réponses effectuée, l’expert-comptable va pouvoir
répertorier les réponses obtenues à l’aide de la grille ci-dessous :
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|78
N°
questionnaire
Nombre
de
réponses
ayant
obtenues
1 point
Nombre
de
réponses
ayant
obtenues
2 points
Nombre
de
réponses
ayant
obtenues
3 points
TOTAL Réponses
libres
Figure 11 : Résultats du questionnaire destiné aux collaborateurs
Le questionnaire permet de mesurer la perception et l’adhésion des
collaborateurs ainsi que le climat social au sein du cabinet depuis l’opération
de rachat et la mise en place des changements. Cela va également permettre à
l’expert-comptable d’être vigilant face aux résistances pouvant survenir et
aux malaises ressenti par certains salariés.
Cependant, les éléments obtenus doivent être analysés avec prudence car il
s’agit uniquement d’une indication. En effet, certains collaborateurs peuvent
répondre au questionnaire en toute franchise alors que d’autres auront plus
de difficultés à se livrer malgré la conservation de l’anonymat.
D’autres outils peuvent être mis en place afin de mesurer la réussite du
changement auprès des collaborateurs. Par exemple, l’expert-comptable peut
faire appel à un consultant externe spécialisé dans la conduite du
changement ou des entretiens en groupe peuvent être réalisés sans la
présence de l’expert-comptable et où un rapporteur sera désigné pour
remonter les éléments importants.
Section 2 : Pilotage de la transformation
1. Le tableau de bord de conduite du changement
Afin de mesurer la réussite des changements réalisés, l’annexe 12
propose un modèle de tableau de bord permettant le suivi de l’avancée des
changements, d’apprécier l’atteinte des objectifs et d’identifier les éléments
qui nécessitent des corrections.
Le tableau de bord constitue un outil de pilotage du changement. Il permet
d’établir, de façon synthétique, la liste des différents changements à mener et
de suivre leur évolution avec l’analyse des écarts entre les actions réalisées et
les objectifs fixés.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|79
Cette étape est importante car cela permet de mesurer la durée restante pour
la mise en œuvre des changements.
Le choix des indicateurs stratégiques doit faire l’objet d’une attention
particulière. En effet, ceux-ci doivent être pertinents, adaptés et en nombre
limité afin de mesurer efficacement le changement. Ils dépendent :
- Du contexte du changement ;
- Des risques identifiés en amont ;
- De l’utilisation que l’expert-comptable souhaite faire du tableau de
bord.
L’expert-comptable souhaitant mettre en place un tableau de bord doit se
poser les questions suivantes :
- Quelles sont les actions que je souhaite suivre à l’aide du tableau de
bord ?
- Quels sont les résultats attendus ?
- Comment mesurer les résultats ?
Le tableau de bord présent à l’annexe 12 propose un modèle d’analyse des
changements réalisés à l’aide des éléments suivants :
- Les étapes préalables à la mise en œuvre du changement ;
- L’identification du responsable pour chaque changement ;
- La date prévisionnelle de la mise en œuvre du changement ;
- L’indication de l’avancement : Fait / Non fait / Retard ;
- Les raisons de l’éventuel retard et ses conséquences sur l’avancée du
projet ;
- Le montant des dépenses prévues / le montant des dépenses engagées
et l’écart constaté.
Pour que le tableau de bord soit efficace, il doit être mis en place dès le début
de la réalisation des changements et faire l’objet d’un suivi et d’une
actualisation régulière en fonction de l’avancée des changements.
Celui-ci permet d’identifier les raisons éventuelles du retard ou de non-
exécution que l’expert-comptable peut rencontrer. Celui-ci sera aidé des
responsables des groupes de travail afin de compléter le tableau. En effet,
ceux-ci auront certainement des informations complémentaires à fournir au
repreneur étant donné qu’ils sont chargés de suivre l’avancée des
changements.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|80
Les anomalies peuvent être nombreuses si elles ne font pas l’objet d’un suivi.
Chaque changement peut faire l’objet d’un retard ou d’une non-exécution.
L’origine peut être interne au cabinet (résistance des individus, retard pris
par un groupe du fait d’une surcharge de travail…) ou externe (retard de
livraison de la part d’un fournisseur, planification d’une formation avec un
prestataire imposant des dates fixes d’intervention…).
Les conséquences du retard ou de la non-exécution doivent être identifiées
par l’expert-comptable avec les responsables de chaque groupe. Des réunions
régulières doivent être prévues afin d’actualiser le tableau de bord et de
suivre au plus près les changements.
Les exemples de changements pouvant être mis en place, détaillés dans les
chapitres 1 et 2 de la deuxième partie (changement de logiciel, le
déménagement et l’harmonisation du dossier de travail), ont été repris dans
le tableau de bord de l’annexe 12 afin d’illustrer les éléments ci-dessus.
Afin d’impliquer les collaborateurs, le tableau de bord peut leur être présenté
lors de réunions. Un exemplaire peut être remis régulièrement à chaque
groupe de travail, en mettant, pour chacun, la partie qui les concerne en
avant.
2. La mise en place des actions correctives
A l’issue de la réalisation du tableau de bord, l’expert-comptable
accompagné des responsables des groupes de travail vont faire la synthèse
des difficultés rencontrées, des tâches restant à effectuer, analyser les raisons
de leur retard ou de leur non-exécution et comparer les dépenses engagées
avec celles prévues initialement.
En fonction des exemples de changement, l’annexe 13 reprend le tableau de
bord présenté en annexe 12 et le complète.
Une fois que l’expert-comptable et les responsables des groupes ont
identifiés les anomalies au travers de l’annexe 12, ils vont pouvoir décider
des actions à mettre en place afin de palier à ces retards. Des dates butoir
sont également définies afin de fixer un délai maximal d’exécution.
Des réunions doivent être organisées de façon régulière pour faire le point
sur l’avancée des actions mises en place.
Les questionnaires remplis par les collaborateurs sont une source
d’informations indispensable à l’expert-comptable. En fonction des résultats
Les points clés
L’étude d’impacts permet d’identifier les changements à
mettre en œuvre et les résistances liées ;
La planification des actions permet de définir l’ordre
chronologique des démarches à effectuer ;
La communication de la planification auprès des
collaborateurs est primordiale.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page|81
obtenus quant au climat social, aux sources d’insatisfaction des salariés et de
leur perception des changements, des actions correctives seront envisagées
afin de diminuer les sources d’inquiétudes, de stress…des collaborateurs.
L’expert-comptable dispose de deux outils (questionnaires et tableaux de
bord) pour suivre la mise en place des changements et leur impact sur les
collaborateurs. Leur bonne utilisation permet de limiter le risque d’échec de
l’opération au niveau de la conduite du changement au niveau des
collaborateurs.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page | 82
ette deuxième partie a présenté les principaux changements impactant
les collaborateurs lors d’un rachat de clientèle.
L’exemple du rachat du cabinet A par le cabinet B, exemple repris tout au
long du mémoire, a permis d’illustrer de façon concrète les changements et
également les difficultés qui peuvent être rencontrées.
Il faut préciser que l’analyse des changements impactant les collaborateurs
présentée dans ce mémoire est non exhaustive et peut être complétée en
fonction du contexte dans lequel se trouve l’acquéreur et le vendeur.
Deux grands types de changements sont à retenir :
- sur le plan humain, il s’agit principalement de la reprise des contrats
de travail, l’homogénéité des avantages sociaux et l’intégration des
collaborateurs entre eux. Les risques afférents vont être juridiques
notamment lors de la reprise des contrats de travail et sociaux ;
- au niveau organisationnel, les changements vont être au niveau des
méthodes de travail, des outils informatiques et éventuellement du
lieu de travail (déménagement..). Les risques constatés sont le choc
générationnel, le turn over et les éventuelles erreurs liées aux
nouveaux outils.
Afin de réduire ces risques, l’expert-comptable a à sa disposition des outils :
- La communication avec l’élaboration d’un plan de communication ;
- La constitution de groupe de travail ayant en charge la mise en place
d’un changement ;
- La proposition d’activités extra-professionnelles ;
- Le plan de formation des collaborateurs aux nouveaux outils
notamment informatique et aux nouvelles méthodes de travail ;
- Le renforcement de la fidélisation des salariés ;
- Initier une culture d’entreprise.
Une fois que l’expert-comptable a mis en place les outils nécessaires pour
mettre en œuvre les changements nécessaires, il doit procéder au suivi des
actions menées à l’aide d’un tableau de bord. Celui-ci lui permet de suivre
Conclusion de la deuxième partie
C
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 2 – Le changement passe par les collaborateurs Page | 83
l’avancée des étapes nécessaires à la mise en œuvre des changements et y
apporter d’éventuelles corrections afin d’atteindre les modifications prévues.
Un questionnaire destiné aux salariés est un outil intéressant pour
l’acquéreur. En effet, il va lui permettre de connaitre le ressenti des
collaborateurs suite à l’opération de rachat et ainsi détecter leurs attentes et
les éventuels prémices d’une résistance au changement.
Les collaborateurs constituent un élément indispensable au bon
fonctionnement du cabinet. Ils sont les interlocuteurs privilégiés des clients et
connaissent leurs attentes. Ils vont pouvoir aider l’acquéreur et lui apporter
leurs recommandations dans la mise en œuvre des changements impactant la
clientèle nouvellement acquise. Pour cela, l’expert-comptable doit instaurer
une communication avec eux et les impliquer dans la vie du cabinet afin de
limiter le risque de résistance au changement et éventuellement de départ de
certains collaborateurs. Cependant, l’expert-comptable doit veiller à garder le
contrôle des décisions prises.
« Le monde déteste le changement, c’est pourtant la seule chose qui lui a permis de
progresser », Charles F.Kettering.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 84
es clients sont des acteurs indispensables au fonctionnement du
cabinet. En effet, sans eux, le cabinet ne peut exister. Avant d’effectuer
un rachat de clientèle, l’acquéreur potentiel va principalement
s’attacher à l’aspect financier et notamment à l’état des créances clients, du
chiffre d’affaires généré ainsi qu’à la marge dégagée.
Une fois, l’acquisition réalisée, l’acquéreur doit veiller à satisfaire ses clients
en répondant à leurs attentes, à leur proposer éventuellement de nouvelles
missions afin de limiter les départs de cette clientèle nouvellement acquise.
Cette dernière partie du mémoire propose une identification des
changements pouvant impacter les clients, les risques que cela comporte et
les outils à la disposition de l’expert-comptable.
Chapitre 1 : Les changements affectant les clients et les risques
liés
e rachat d’un cabinet entraîne des changements pour les
collaborateurs mais également pour les clients. Ce premier chapitre
propose une liste non exhaustive des modifications pouvant avoir lieu
ainsi que les risques à prendre en compte afin que l’acquisition soit un
succès.
Section 1 : Gestion administrative
1. La reprise des lettres de mission
Les lettres de mission constituent un contrat passé entre deux personnes : le
client et l’expert-comptable. Elles entrent dans le cadre des contrats
d’entreprise. Ceux-ci peuvent être définis comme une convention par
laquelle une personne s’engage, contre rémunération, à exécuter pour l’autre
partie un travail déterminé sans la représenter de façon indépendante. (6)
(6)Cour cass.1ère civ, 19 février 1968
L
L
TROISIEME PARTIE – UN ELEMENT ESSENTIEL :
LES CLIENTS
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 85
Ces contrats comportent une obligation de faire et présentent la
caractéristique d’être des contrats intuitu personae. Par conséquent, la lettre
de mission ne peut pas être exécutée par une autre personne que l’expert-
comptable avec qui elle a été conclue, sans l’accord du client.
En cas de cession de clientèle, les lettres de mission ne peuvent être
transmises sans l’accord des clients. En effet, le caractère juridique de la lettre
de mission permet au client de refuser le transfert à un autre expert-
comptable.
Dans le cadre d’une reprise des lettres de mission, il n’y a pas de transfert de
celles-ci. L’acquéreur doit donc signer avec chaque client issu du cabinet
racheté une nouvelle lettre de mission dans le délai maximum d’un an même
s’il s’agit de missions identiques au prédécesseur.
Toutefois, l’acquéreur doit garder à l’esprit que les clients disposent du libre
choix de leur expert-comptable. Il n’est donc pas possible de contraindre les
clients à maintenir les missions confiées au prédécesseur avec le nouvel
expert-comptable.
A l’aide de son prévisionnel, lors de la phase préalable au rachat, l’expert-
comptable acquéreur doit prévoir un pourcentage de perte du chiffre
d’affaires. En effet, certains clients peuvent décider de rompre la mission
conclue avec le cabinet à la suite du départ du prédécesseur.
Lors d’une cession sans phase de transition, ce qui fut le cas lors du rachat du
cabinet A par le cabinet B, le vendeur peut éventuellement prendre en
compte la pérennité du chiffre d’affaires en acceptant une minoration du prix
en cas de départ d’une partie de la clientèle. Une interdiction d’installation
dans un périmètre géographique déterminé peut également être prévue. Ces
éléments n’ont pas été mis en place pour le cabinet B.
L’acquéreur doit être particulièrement vigilant lors de l’analyse des clients et
notamment sur leur existence. En effet, le cabinet B s’est vu acquérir des
clients qui ne faisaient plus partie du portefeuille. Le prix payé a donc été
majoré.
Dans la mesure du possible, avant l’opération de rachat, le futur acquéreur
doit essayer de rechercher, pour chaque client, leur existence par le biais de
site internet notamment mais aussi en interrogeant les collaborateurs si cela
est envisageable.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 86
2. La gestion des créances clients
Dans le cadre d’un rachat de clientèle, les créances du cédant ne sont
pas transmises à l’acquéreur.
Cependant celles-ci font l’objet d’une étude par le futur acquéreur lors de la
phase préalable au rachat. Celui-ci va essayer de déceler les clients ayant des
difficultés ou des retards de paiement et évaluer l’impact que cela peut avoir
au niveau de la trésorerie. Cela peut être fait à l’aide de la balance âgée
(document présentant les créances clients par date d’échéance), du calcul du
délai de paiement des clients, du besoin en fond de roulement en jour de
chiffre d’affaires et par l’analyse des éventuels impayés présents lors des
trois derniers bilans comptables du cédant.
Il faut veiller à ce que les créances clients ne représentent pas un poids trop
important surtout dans le contexte économique actuel. Plus ce poste sera
élevé et plus le risque pour l’acquéreur d’avoir des impayés et donc des
difficultés de trésorerie sera important. Ce risque est d’autant plus réel si
l’acquisition a été réalisée à l’aide d’un emprunt, ce qui est souvent le cas.
L’analyse et le suivi des créances clients sont indispensables car l’acquisition
se base principalement sur la qualité de la clientèle.
Il existe également un risque au niveau du partage de facturation entre les
deux professionnels. En effet, il faut déterminer la part des honoraires
revenant à chacun pour l’année du rachat. Des désaccords sont souvent
constatés.
Lors du rachat du cabinet A, le cédant a indiqué aux clients que les
paiements devaient lui parvenir directement. Cela a fait l’objet d’un
courrier de sa part et lors des rendez-vous réalisés avec les clients, le
vendeur et l’acquéreur l’ont précisé à ceux ayant un dû. Il n’y avait
pas de clients douteux lors du rachat. Malgré cela, certains clients ont
adressé leur paiement au cabinet B. Celui-ci a donc fait parvenir les
règlements au cédant par la suite.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 87
3. L’actualisation du système de facturation
Lors de l’acquisition d’une nouvelle clientèle, les données nécessaires
à la facturation devront être mises à jour. En effet, une intégration des
éléments permettant l’identification de chaque client devra être faite (nom de
la société, du dirigeant, l’adresse de facturation…) ainsi que les tarifs prévus
par les lettres de mission ainsi que les modalités de facturation (mensuel,
trimestriel, annuel) et de paiement (prélèvement, chèque bancaire, virement).
Aujourd’hui, la plupart des cabinets effectuent leur facturation à l’aide du
logiciel comptable, ce qui permet de suivre le dû client avec la comptabilité et
de paramétrer un certain nombre d’éléments.
Cependant, lors d’un rachat de clientèle, le cédant peut avoir choisi un suivi
de facturation qui ne soit pas en lien avec le logiciel comptable (fichier
Excel…). Dans ce cas, l’acquéreur devra prévoir un temps de paramétrage de
son logiciel de facturation. Paramétrage qui pourra se faire en même temps
que la récupération informatique de la comptabilité de la clientèle acquise.
Une consultation de la comptabilité de chaque client a permis de mettre à
jour les honoraires pratiqués. En effet, les lettres de mission contiennent le
tarif prévu au démarrage de la mission. Il est donc nécessaire d’actualiser les
honoraires en comparant la lettre de mission et les dernières factures émises
par le cédant. Un temps important a également été consacré à la mise en
place des prélèvements des honoraires avec notamment la signature de
l’autorisation de prélèvement des factures du cabinet par les clients.
Lors de l’acquisition du cabinet A, le logiciel de facturation n’été pas
identique à celui utilisé par le cabinet B. La personne chargée de la
facturation au sein du cabinet B a repris pour les clients du cabinet A
chaque lettre de mission afin de pouvoir paramétrer son logiciel de
facturation en fonction des honoraires pratiqués, de la périodicité de
facturation et du mode de paiement pratiqué.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 88
Section 2 : Modifications structurelles
1. Le changement d’interlocuteurs
Dans le cadre du rachat de clientèle, un changement d’expert-
comptable a lieu. Lors de son analyse pré-acquisition, l’expert-comptable doit
accorder une attention particulière en interrogeant le cédant sur la nature des
missions réalisées (répartition du nombre de missions récurrentes et du
nombre de missions ponctuelles) et la dépendance des clients vis-à-vis du
cédant (l’antériorité et l’âge de chaque client, la situation géographique des
clients, la nature de la mission confiée, la spécialisation du vendeur et
l’origine de la venue de chaque client au sein du cabinet).
Cette analyse va permettre à l’acquéreur de déceler les liens entre le cédant et
ses clients. L’existence de liens autres que professionnels entre le vendeur et
certains clients sera à prendre en compte car cela crée une dépendance
importante envers le cédant. L’acquéreur devra faire face à cette situation en
demandant au vendeur d’être présent lors des premiers rendez-vous réalisés
avec tous les clients issus du rachat et particulièrement avec ceux présentant
une « dépendance » vis-à-vis du cédant.
Des difficultés ont été rencontrées lors des premiers mois de
facturation des clients du cabinet A du fait d’un mode de facturation
différent de la part du prédécesseur. En effet, celui-ci facturait les
missions sociales, tous les trimestres, selon un forfait annuel. Le
cabinet B, quant à lui, facture la mission sociale, tous les mois, en
fonction des actes réalisés.
Le mode de facturation précédent n’a pas fait l’objet d’un
changement pour les clients du cabinet A afin de ne pas les
perturber. Cependant, la personne effectuant la facturation a pris
plus de temps les premiers mois pour réaliser la facturation car il a
fallu qu'elle s’habitue au mode de facturation du cabinet A et qu'elle
ne commette pas d’erreur lors de la première facturation.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 89
Dans un second temps, l’acquéreur peut vouloir revoir l’affectation des
portefeuilles clients. Cela peut notamment se faire en fonction des groupes
de travail constitués lors de l’intégration des nouveaux salariés et des
compétences de chaque collaborateur.
Ce changement est délicat puisque très souvent les clients ont noué des liens
avec le collaborateur en charge de leur comptabilité. Lors du diagnostic
préalable à l’acquisition, l’expert-comptable a analysé l’antériorité des
dossiers par collaborateur et s’est forgé un avis sur le risque d’érosion de la
clientèle en cas de départ des collaborateurs. Plus le collaborateur a une
antériorité dans la gestion de son portefeuille, plus ce risque est important.
Le changement de collaborateur est difficile à mettre en place car il faut
également prévoir une période de transition entre les collaborateurs. En
pratique, ce changement est peu fréquent sauf en cas de départ de certains
salariés.
Dans le cas du rachat du cabinet A par le cabinet B, l’un des
principaux changements pour les clients a été d’avoir un expert-
comptable à proximité, qu'ils peuvent rencontrer et qui est disponible
pour répondre à leurs questions en plus du collaborateur en charge
de leur dossier. Ce changement a été bien perçu par les clients.
Cependant, il a fallu qu'ils prennent l’habitude de la présence de
l’expert-comptable, qu'ils lui fassent confiance et donc qu'ils se
détachent du collaborateur pour certaines demandes spécifiques.
Pour les clients du cabinet A, un changement dans le
fonctionnement a eu lieu. En effet, pour ceux ayant une mission
sociale au sein du cabinet, un interlocuteur pour cette mission leur a
été attribué. A l’issue du rachat, ils avaient donc deux collaborateurs
distincts : un pour la comptabilité et un pour le social. Cette
modification a demandé du temps avant d’être acceptée. En effet, les
clients étaient habitués à s’adresser à la même personne pour la
comptabilité et le social. Même si la plupart des clients ont accepté ce
changement, certains ont refusés d’avoir plusieurs interlocuteurs.
L’acquéreur a donc dû laisser à certains collaborateurs, issus du
cabinet A, la gestion de la missions sociale comme auparavant afin
de pallier à la demande des clients.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 90
2. Le déménagement du cabinet
Le déménagement du cabinet peut faire partie des changements
relatifs au rachat de clientèle. Avant de décider du déménagement,
l’acquéreur doit étudier les avantages et les inconvénients que cela va
engendrer pour les clients. En effet, l’augmentation du nombre de clients, va
entraîner un besoin de stationnement supplémentaire lorsque les clients
viennent au cabinet, une augmentation du nombre de passage des clients au
cabinet et donc un besoin d’espace d’accueil pour les recevoir….
L’expert-comptable acquéreur doit donc envisager les nouveaux besoins que
le rachat va susciter. Les locaux qu'il occupe actuellement sont peut-être trop
étroits ou le manque de stationnement va poser problème. Un changement
de locaux pour l’ensemble du cabinet peut être envisagé ou seulement un
rassemblement de tout le personnel au sein d’un même bureau si celui-ci est
suffisamment grand et répond aux besoins des clients.
En cas de changement d’adresse, les clients du cabinet impactés par le
déménagement devront être avertis de la nouvelle adresse suffisamment tôt.
Cela peut être fait par l’acquéreur lors des rendez-vous de prise de
connaissance réalisés dès le rachat puis par un courrier adressé à chaque
client concerné.
Le cabinet A a fait l’objet d’un déménagement afin d’intégrer les
bureaux du cabinet B. Le déménagement a été l’occasion pour
l’acquéreur d’organiser pour tous les clients un apéritif dinatoire dans
les locaux du cabinet N afin de présenter les nouveaux bureaux aux
clients du cabinet A et également de remercier les clients du cabinet B
de leur confiance. Cette réception a permis aux salariés de rencontrer
les clients dans une ambiance plus décontractée et d’apprendre à
mieux connaitre chaque collaborateur.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 91
3. La modification des prescripteurs externes
Un rachat de clientèle peut aboutir à un changement de prescripteurs
externes. En effet, l’acquéreur ne travaille pas toujours avec les mêmes
avocats, banquiers, notaires… que le cédant.
L’acquéreur va devoir se rendre disponible pour rencontrer ces personnes
afin de nouer des liens professionnels et conserver les bonnes relations
entretenues entre les prescripteurs et les clients.
Lors de son étude de la clientèle, l’acquéreur doit savoir quels sont les
interlocuteurs externes des clients et quelles sont les missions qu'ils réalisent.
Le rachat de clientèle permet de nouer de nouveaux liens professionnels
pour l’acquéreur et lui permet de diversifier son réseau. Par ce biais, l’expert-
comptable peut faire l’objet de recommandations et éventuellement accroitre
sa clientèle.
Les clients du cabinet A avaient peu de relations avec des avocats.
En effet, les missions juridiques étaient réalisées par un juriste du
cabinet à Paris. Le cabinet B faisant réaliser ses missions juridiques
auprès d’un cabinet d’avocat, la clientèle nouvellement acquise a du
s’adapter et apprendre à passer directement par l’avocat pour les
missions et conseils juridiques. Afin de les aider, les collaborateurs
du cabinet A ont rencontrés les interlocuteurs du cabinet d’avocat et
guident les clients dans leur démarche en les orientant vers le
cabinet d’avocat dès que cela est nécessaire. Les autres
interlocuteurs, notamment les banques ont fait l’objet de rendez-
vous pour celles que l’acquéreur ne connaissait pas. En ce qui
concerne les notaires, les deux cabinets se situant dans la même
ville, l’acquéreur entretenait déjà des liens professionnels avec eux
suite à l’acquisition.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 92
4. L’adaptation aux nouvelles procédures mises en place
Le cabinet acquéreur peut avoir mis en place des procédures
notamment en ce qui concerne l’accueil des clients, la transmission des
documents comptables (mise en place d’un classeur navette unique dans
lequel le client classe ses documents à transmettre au cabinet) ou la
communication avec les collaborateurs (ligne téléphonique directe…). La
clientèle nouvellement acquise va devoir se conformer aux règles en place.
Même en l’absence de procédures clairement définies, des démarches plus ou
moins différentes de celles pratiquées par le cédant sont pratiquées par le
repreneur. Dans tous les cas, une phase d’adaptation sera nécessaire pour les
clients.
Par exemple, les clients du cabinet A avaient pour habitude d’avoir
un seul interlocuteur pour les missions comptables et sociales. Au
sein du cabinet B, un collaborateur réalisant uniquement la mission
sociale a été attribué à chaque client en plus de celui réalisant la
mission comptable. Les clients ont dû prendre l’habitude de
s’adresser à deux personnes différentes et donc à modifier leur
mode de communication avec le cabinet.
La présence d’un expert-comptable au sein du cabinet a également
fait partie des changements affectant les clients. En effet, ceux-ci
avaient l’habitude de rencontrer uniquement le collaborateur en
charge de leur comptabilité. Désormais, ils peuvent s’adresser
également à l’expert-comptable. Cette modification les oblige à faire
évoluer la relation professionnelle qu'ils ont avec leur cabinet
d’expertise-comptable.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 93
Section 3 : Risques résultant des changements effectués
1. La perte de confiance des clients
L’une des principales difficultés que l’acquéreur va devoir affronter va
être de réussir à gagner la confiance des clients issus du cabinet racheté. En
effet, ceux-ci ont accordé leur confiance à l’expert-comptable cédant. Ils se
connaissent et ont l’habitude de travailler ensemble. L’acquéreur va donc
devoir acquérir cette confiance.
Le repreneur doit veiller à ce que cette phase soit relativement courte. En
effet, plus cela durera longtemps et plus le risque de perte de clients sera
élevé.
Le changement d’interlocuteur entraine généralement un sentiment de
méfiance de la part des clients envers le nouvel expert-comptable. Si celui-ci
part à la retraite, la différence d’âge peut être importante avec l’acquéreur.
Celui-ci devra faire ses preuves avant de pouvoir gagner la confiance des
clients issus d’une génération différente de la sienne.
L’acquéreur peut donc être confronté à un choc générationnel avec les
clients. Ce qui va entrainer une perte de confiance vis-à-vis des clients. Ceux-
ci vont le considérer trop jeune, ayant peu d’expérience…
L’âge des clients est donc un élément important à prendre en compte lors de
la phase de diagnostic de la clientèle préalable à la cession.
Dans le cadre du rachat du cabinet A, l’acquéreur a été confronté à la
difficulté de l’éloignement géographique de l’expert-comptable. Les
clients ayant l’habitude de rencontrer uniquement le collaborateur en
charge de leur comptabilité, il a fallu que le repreneur gagne la
confiance des clients par sa présence au sein du cabinet et par sa
disponibilité.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 94
2. L’influence sur la notoriété du cabinet
L’acquéreur doit être prudent lors de ses premiers rendez-vous avec
ses nouveaux clients. En effet, il doit garder à l’esprit l’expression suivante :
« Vous n’aurez jamais une deuxième chance de faire une première bonne
impression » David Swanson. Les clients vont, dès les premiers instants de
leur rencontre, le juger. Il doit donc veiller à véhiculer l’image qu'il souhaite
donner à ses relations avec ses clients.
Ce sont les clients qui véhiculent principalement la notoriété du cabinet à
travers leurs échanges avec d’autres professionnels, leurs amis ou leur
famille.
Cet aspect est donc indispensable pour l’acquéreur s’il souhaite développer
sa clientèle par la suite. Un bon ressenti de la part des personnes extérieures
est toujours plus favorable et limite la perte de clientèle.
En effet, des clients inquiets peuvent colporter leurs craintes à d’autres
clients, confrères…. Cela risque donc de nuire à la réputation du cabinet.
Au contraire, des clients satisfaits véhiculeront une bonne image du cabinet à
l’extérieur et contribuera à sa notoriété.
3. Le départ des clients
L’un des risques majeurs lors d’un rachat de clientèle va être le départ
de clients. En effet, l’acquéreur achète une clientèle ayant une certaine valeur.
Si celle-ci vient à partir, celui-ci perd une partie de son investissement et se
voit contraint de rembourser un emprunt relatif à un rachat de clientèle dont
une partie n’existe plus.
De nos jours, les clients n’hésitent plus à changer de cabinet comptable. Le
changement d’expert-comptable peut être l’occasion pour certains de quitter
le cabinet en allant chez un concurrent proposant des tarifs plus attractifs.
Le rachat de cabinet peut également faire l’objet de départ de collaborateur,
ce qui peut également engendrer le départ de certains clients souhaitant
éventuellement suivre le collaborateur.
Les raisons que peuvent invoquer les clients sont le refus d’avoir plusieurs
interlocuteurs, la contrainte de nouvelles procédures, l’éloignement
géographique en cas de déménagement du cabinet….
Le départ des clients peut être préjudiciable pour l’acquéreur. En effet, en
fonction du nombre de départ, cela va entrainer une baisse du chiffre
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 95
d’affaires, une nouvelle répartition des portefeuilles…et éventuellement des
licenciements.
Cet élément est, aujourd’hui, un frein pour les jeunes experts comptables. En
effet, ceux-ci sont moins attirés par un rachat de clientèle du fait du risque
d’érosion des clients de part l’incertitude du contexte économique actuel et le
caractère volatile des clients.
Cet exemple, montre qu'il ne faut pas négliger l’attachement qu'ont les clients
envers les collaborateurs et que l’acquéreur doit absolument réussir à nouer
des relations professionnelles avec les clients issus du rachat. De plus, lors
d’une cession de clientèle, l’acquéreur doit veiller à modifier éventuellement
les contrats de travail sous peine de voir la clientèle acquise partir (insertion
d’une clause de non concurrence).
4. Le manque de temps facturable
Un rachat de clientèle est synonyme de changement et donc de temps
à passer pour les mettre en place. Cette mise en place va être effectuée au
cours de réunions, de formations….qui ne vont pas faire l’objet d’une
facturation.
Il y a donc, pendant la période d’apprentissage et de mise en œuvre des
changements une perte de temps facturable. En effet, pendant cette période,
les collaborateurs ne produisent pas ou peu. De plus, l’expert-comptable
acquéreur doit rencontrer les clients issus du rachat et donc leur consacrer du
temps. Ces rendez-vous ne seront pas facturés aux clients car ils sont à
l’initiative du repreneur et vont partie du processus recommandé lors d’un
rachat de clientèle.
De plus, le temps consacré à la mise en place des changements ne sera pas
utilisé pour développer de nouvelles missions, rencontrer de nouveaux
clients…. Ce manque de temps peut être considérer comme un manque à
gagner pour le cabinet.
Le cabinet B a dû faire face au départ d’un collaborateur issu du
cabinet A un an après l’opération de rachat. Cela a provoqué le départ
de plusieurs clients souhaitant suivre le collaborateur.
Le cabinet B rembourse un prêt pour une clientèle qui n’est pas
intégralement présente.
Les points clés
Le changement d’expert-comptable va être la
principale source d’inquiétude des clients ;
La perte de confiance des clients et leur éventuel
départ fait partie des risques lors d’un rachat de
clientèle ;
Les outils à la disposition de l’expert-comptable sont :
le questionnaire destiné aux clients et le tableau de
bord ;
La satisfaction des attentes des clients est
indispensable et facilite leur fidélisation.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 96
En effet, les collaborateurs et l’expert-comptable devront réaliser les actions
suivantes au détriment d’autres missions :
- La mise en œuvre des changements ;
- L’apprentissage des nouvelles procédures ;
- L’adaptation aux outils informatiques.
Cette perte de temps facturable sera en partie compensée lorsque les
changements auront été assimilés par les collaborateurs et que l’acquéreur
sera de nouveau disponible pour se concentrer sur le développement du
cabinet.
Cependant, cette phase est indispensable lors d’un rachat de cabinet pour
éviter au maximum le départ des clients.
Les changements pouvant impacter les clients lors d’un rachat de clientèle ne
doivent pas être négligés par l’acquéreur. La clientèle acquise doit faire
l’objet d’une attention particulière.
Cependant, la clientèle existante précédemment ne doit pas être négligée
pendant cette période. L’expert-comptable devra donc organiser son emploi
du temps de façon à répondre aux demandes de l’ensemble de ses clients. Le
changement d’expert-comptable est une source d’inquiétude pour la clientèle
qui s’y trouve confrontée. Cela peut entrainer une perte de confiance de leur
part et éventuellement leur départ. Pour limiter ces risques, le présent
mémoire propose des outils que l’acquéreur peut utiliser.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 97
Chapitre 2 : Les outils à la disposition de l’expert-
comptable
fin de limiter les risques liés aux changements affectant les clients
lors d’un rachat de clientèle, l’expert-comptable a à sa disposition
un certain nombre d’actions possibles. Ce chapitre est consacré à
l’analyse de ces actions et leur mise en œuvre.
Section 1 : Actions à mettre en place
1. Le développement d’une communication externe
L’acceptation du changement passe principalement par la
communication. Les individus impactés doivent être informés le plus tôt
possible et au fur et à mesure des évolutions.
Avant même d’avoir trouvé un repreneur, le cédant doit préparer son départ
en l’annonçant de façon informelle à ses clients.
Une fois que le nom du repreneur est connu, le vendeur peut annoncer le
rachat. Cette annonce peut se faire à l’aide d’un courrier adressé aux clients,
par téléphone et lors des rencontres avec la clientèle.
L’acquéreur va également prendre le soin d’annoncer, par exemple, le
déménagement des bureaux ou l’organisation d’une rencontre des clients….
Ces annonces pourront être faites par courrier qui reste un moyen de
communication formel.
L’acquéreur doit également veiller à mettre en place un échange régulier
avec les clients. Cela peut se faire par l’envoi de lettres d’information
régulièrement qui comportent des informations sur l’évolution de l’actualité
et la vie du cabinet.
D’autres moyens de communication externe sont possibles. A savoir, la
création d’un site internet si celui-ci n’existe pas déjà, l’utilisation de
plaquettes de présentation du cabinet qui peuvent être distribuées aux clients
lors du premier rendez-vous avec le repreneur mais également la
participation à des manifestations sportives ou des dons à des associations,
clubs sportifs…peuvent être envisagées ou encore la participation à des
séminaires afin d’aller à la rencontre des autres confrères… Toutes ces
actions permettent à l’acquéreur de rassurer les clients issus du rachat et
également se faire connaitre vis-à-vis des tiers et de la profession.
A
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 98
Les évolutions récentes de la réglementation de la profession rendent la
communication externe plus facile qu'auparavant pour les experts
comptables. Cependant, ils doivent veiller, lors de leurs actions, à ce que le
contenu soit exact et à ne pas porter atteinte à l’indépendance, à la dignité et
à l’honneur de la profession ni aux règles du secret professionnel et à la
loyauté envers les clients et les autres confrères.
Lors du rachat du cabinet A, un courrier, signé par le cédant et le
cessionnaire, a été envoyé aux clients afin de les avertir de ce
changement. Un second courrier, signé par l’acquéreur, a ensuite
été envoyé afin de les informer du déménagement des locaux.
Une inauguration des bureaux a été organisée afin de pouvoir
rencontrer les clients de façon informelle et de leur faire visiter
les locaux. Cela a également permis à l’acquéreur de rencontrer
de nouveau les clients. Les collaborateurs ont pu échanger avec
les clients, cela a permis de renforcer leur relation
professionnelle.
Une revue mensuelle est envoyée aux clients du cabinet B afin
de les informer de l’évolution de l’actualité. Les clients du
cabinet A reçoivent également cette revue depuis le rachat.
L’acquéreur fait également partit de plusieurs associations de
professionnels. Ce qui lui permet de nouer des contacts, de se
créer un réseau, de se faire connaitre et d’accroitre la notoriété
du cabinet.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 99
2. La rencontre des clients
La rencontre des clients est une étape primordiale dans le processus.
Cela doit être fait, si possible, avec la présence du vendeur dès l’annonce de
la reprise.
L’acquéreur doit rencontrer tous les clients issus du rachat afin de les
connaitre rapidement et de comprendre leurs problématiques éventuelles.
Lors de ces premiers rendez-vous, le repreneur effectue une prise de
connaissance de l’activité, de l’environnement, des contraintes et de
l’évolution possible. Une visite de la structure peut être envisagée si cela
s’avère nécessaire à la bonne compréhension par l’acquéreur.
Egalement, un point sur les missions réalisées par le cabinet peut être fait
afin d’avoir la confirmation par le client de ses attentes. La proposition de
nouvelles missions par le cabinet peut éventuellement être abordée lors de
cet entretien.
Le vendeur doit aider l’acquéreur, lors des rendez-vous, à trouver sa place
vis-à-vis du client. Le cédant doit arriver à s’effacer et à ne pas conserver la
position qu'il occupait auprès du client jusqu’à présent en essayant
d’instaurer un climat de confiance entre le client et le repreneur.
Le vendeur doit donc intégrer le fait qu'il laisse sa place à un autre
professionnel. Ce qui n’est pas toujours évident, surtout lorsqu’il s’agit d’un
départ à la retraite. En règle générale, l’expert-comptable vendeur ait très
attaché à son cabinet et l’arrêt de son activité professionnelle est un véritable
changement.
L’acquéreur du cabinet A a rencontré les clients issus du rachat
avec les collaborateurs en charge des dossiers. En effet, le vendeur
n’ayant pas de contact avec la clientèle vendue, la présence des
collaborateurs connaissant les clients s’avérait plus judicieuse.
Lors de ces rendez-vous, la nouvelle organisation a été présentée
aux clients : la présence d’un nouvel interlocuteur pour la mission
sociale. L’articulation entre la mission comptable et la mission
sociale a été expliquée aux clients et les questions des clients
concernant la nouvelle organisation ont été traitées lors de ces
rendez-vous.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 100
3. La mobilisation des collaborateurs
Afin de mener à bien le projet de changement impactant les clients,
l’expert-comptable acquéreur doit solliciter les membres de son équipe.
Les collaborateurs sont les personnes au sein du cabinet qui ont le plus de
contact avec les clients, ce sont eux qui les connaissent le mieux. Pour arriver
à répondre à leurs attentes, l’acquéreur doit donc prendre en compte l’avis
des collaborateurs et les inciter à participer à l’élaboration des changements
prévus.
L’une des principales conditions pour éviter l’insatisfaction de la clientèle est
la mobilisation du personnel autour d’une même cause, la satisfaction des
clients et le maintien de leur fidélité au cabinet. Tout d’abord, les
collaborateurs doivent essayer d’identifier les frustrations des clients. Cette
notion est subjective et dépend de chaque individu. Cependant, pour réussir
à les identifier, les collaborateurs doivent y être attentifs lors des échanges
avec la clientèle. Ces éléments seront ensuite remontés à l’expert-comptable
et des actions devront être trouvées et mises en place par toute l’équipe pour
limiter les insatisfactions des clients.
L’acquéreur doit toujours garder à l’esprit que plus le personnel se sent bien
dans son travail, plus il sera aimable avec la clientèle et favorisera un
relationnel agréable. La relation qu'entretient le collaborateur avec ses clients
est primordiale pour les fidéliser (cf. partie 2).
La satisfaction de la clientèle est un élément essentiel pour l’expert-
comptable mais pas toujours facile à appréhender. En effet, les individus sont
de plus en plus exigeants et impatients. Ce qui rend la tâche complexe pour
le cabinet. Les clients veulent à la fois un travail parfait réalisé dans un temps
très court. Même lorsque cela est réalisé, les clients ne sont pas toujours
satisfaits car ils vont trouver que l’expert-comptable manque de
disponibilité… Il est donc essentiel que les collaborateurs aident le
professionnel à entretenir une bonne relation avec la clientèle afin d’anticiper
au maximum leurs demandes.
La communication interne entre les collaborateurs et l’expert-comptable est
importante. Elle va permettre d’expliquer et de convaincre l’ensemble de
l’équipe de l’intérêt du projet de changement et faire en sorte qu'ils se
mobilisent pour faciliter l’adaptation des clients.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 101
L’acquéreur dispose d’un certain nombre d’actions qu'il peut mettre en place.
La section 1 de ce chapitre présente une liste non exhaustive de celles-ci. La
section 2 permet de donner des pistes à l’expert-comptable pour faciliter le
développement de la relation client et notamment de gagner leur confiance et
essayer de les fidéliser.
Section 2 : Développement de la relation client
1. Gagner la confiance des clients
Pour gagner la confiance des clients, l’acquéreur peut se faire
accompagner par le vendeur lors des premiers rendez-vous avec les clients.
L’objectif étant que le repreneur rassure les clients. Il peut également se faire
accompagner par le collaborateur en charge du dossier qui connait le client
lors des rendez-vous.
Dans les premiers mois de l’acquisition, l’acquéreur doit se montrer
disponible, à l’écoute des clients et veiller à tous les rencontrer afin
d’instaurer un climat de confiance.
Le repreneur doit être capable de s’imposer au fil du temps auprès des
clients. Il doit veiller à ce que les clients ne le considèrent pas uniquement
comme le « remplaçant » de leur précédent expert-comptable. Au fur et à
mesure, les clients doivent le considérer simplement comme leur expert-
comptable.
Cette étape est plus ou moins difficile. En effet, elle dépend principalement
du charisme du vendeur, des relations professionnelles qu'il entretenait avec
ses clients et de l’attachement qu'ils ont vis-à-vis de l’expert-comptable.
Dans le cas du cabinet B, l’expert-comptable a incité tous ses
collaborateurs à instaurer des habitudes : proposer un café au client
dès le début du rendez-vous, téléphoner une fois tous les trimestres
aux clients avec lesquels ils ont moins de contacts réguliers afin de
prendre des nouvelles de la santé de leur activité…
Concernant la mise en place d’une communication interne, une
réunion tous les lundis matins a été instaurée. Cela permet à chaque
membre de l’équipe d’échanger sur les éventuelles difficultés
rencontrées avec un client et de pouvoir y apporter des solutions.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 102
L’obtention de la confiance des clients est une étape qui peut prendre du
temps. L’acquéreur devra faire preuve de patience et de persévérance pour
l’obtenir.
2. Développer la relation clients
Une fois que l’acquéreur a rencontré les clients issus du rachat, il doit
passer à l’étape suivante : pérenniser la relation avec les clients. Ce qui lui
permettra de diminuer la durée au terme de laquelle les clients lui feront
confiance.
Pour cela, il doit, dans un premier temps, proposer un service de qualité avec
l’aide d’une équipe compétente. Le développement de la relation clients
passe d’abord par la satisfaction de la clientèle du service rendu.
En effet, si la mission réalisée ne répond pas aux attentes du client, celui-ci ne
sera pas réceptif aux efforts faits par le cabinet.
L’acquéreur doit veiller à rencontrer régulièrement les clients du cabinet, pas
seulement ceux issus du rachat mais également ceux déjà présents avant
l’opération. Il s’agit de resserrer les liens existants ou naissants. L’objectif
étant de faire en sorte que les clients restent au cabinet et qu'ils leur soient
plus difficiles de s’adresser à un cabinet concurrent.
Le développement de la relation client passe également par la proposition de
missions supplémentaires. Ces missions devront être pertinentes par rapport
aux attentes des clients détectées lors des rendez-vous de prise de
connaissance et également à l’aide de l’ensemble de l’équipe qui auront
échangés avec leurs clients.
L’expert-comptable peut leur proposer, par exemple, la réalisation de
tableaux de bord trimestriels avec un rendez-vous permettant de les
commenter, d’apporter des conseils permettant d’améliorer la situation
actuelle et d’échanger sur les problématiques rencontrées lors de la période
écoulée et de celle à venir.
Lors du rachat du cabinet A, le repreneur a dû réussir à s’imposer vis-
à-vis des clients et à faire en sorte qu'ils ne s’adressent pas uniquement
aux collaborateurs en charge de leur comptabilité. Dans le cas du
cabinet A, il n’y avait pas d’expert-comptable sur place, la difficulté
pour le repreneur n’a donc pas été de trouver sa place vis-à-vis du
cédant mais vis-à-vis des collaborateurs du cabinet A.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 103
Ces nouvelles missions vont demander du temps supplémentaire aux
collaborateurs pour les réaliser. Cette donnée doit être prise en compte par
l’acquéreur afin qu'il puisse anticiper la charge de travail de chacun et
éventuellement préparer un recrutement si nécessaire.
3. Fidéliser la clientèle
Il doit garder à l’esprit que les clients fidèles présentent une meilleure
rentabilité. En effet, il est plus facile et moins couteux de leur proposer de
nouvelles missions. Le collaborateur chargé de la comptabilité connait déjà
l’activité et les habitudes du client. Il va donc perdre moins de temps dans la
réalisation de la mission. De plus, le client est souvent moins sensible aux
sollicitations de la concurrence et accepte plus facilement de payer un
supplément pour la nouvelle mission qu'un nouveau client.
Les clients fidèles permettront également au cabinet d’acquérir
éventuellement de nouveaux clients. En effet, les chefs d’entreprise satisfaits
pourront vanter les qualités du cabinet auprès d’autres dirigeants qui
pourront solliciter à leur tour les services du cabinet.
Pour gagner la confiance des clients, l’acquéreur du cabinet A a communiqué
sur l’opération de rachat auprès de la clientèle dès le début de l’opération. Il
a également rencontré les clients. Afin que la mise en œuvre des
changements se passe au mieux, un suivi de celle-ci doit être effectué. Le
chapitre suivant permet d’établir ce suivi.
Dans le cadre du rachat du cabinet A, l’acquéreur a choisi de mettre
en place, pour les clients qui en ressentaient le besoin, un tableau de
bord mensuel ou trimestriel comportant des indicateurs choisis en
fonction de leur pertinence pour l’activité. Un commentaire
personnalisé est porté sur chaque tableau de bord, ce qui permet au
dirigeant de prendre note des observations de l’expert-comptable et
d’apporter, si besoin, des améliorations en terme de gestion du
personnel, de délai de règlement des créances clients….
Des rendez-vous au cours de l’année sont prévus pour chaque client
avec l’expert-comptable afin de renforcer sa légitimité vis-à-vis des
clients issus du cabinet A et de contribuer à conserver les relations
avec les clients présents avant le rachat.
Les points clés
Le diagnostic du changement définit les ambitions et les
objectifs du changement ;
La note de cadrage met en avant la faisabilité des
changements et leurs difficultés ;
La durée du changement est comprise entre 6 et 24 mois.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 104
Chapitre 3 : Le suivi des démarches mises en œuvre
es changements affectant les clients lors d’un rachat de clientèle
comportent certains risques. L’expert-comptable doit veiller à
limiter leurs inquiétudes et répondre à leurs attentes à l’aide
des outils évoqués précédemment. Les démarches mises en œuvre doivent
faire l’objet d’un suivi afin de mesurer l’impact des changements auprès des
clients et d’apporter les corrections éventuelles pour limiter leurs
insatisfactions.
Il s’agit des deux dernières phases de la roue de Deming, à savoir : Check (Vérifier les résultats) et Act (Agir, corriger).
Figure 10 : Roue de Deming (Check et Act)
Section 1 : Evaluation du succès de l’opération
1. L’élaboration d’un questionnaire de satisfaction
Après avoir réalisé l’opération d’acquisition, l’expert-comptable doit
veiller à satisfaire ses nouveaux clients et à ne pas délaisser ceux présents
avant le rachat.
Les changements mis en place ne doivent pas venir impacter sa disponibilité
pour les clients. L’expert-comptable doit toujours veiller à satisfaire les
demandes de ses clients. Il doit trouver l’équilibre entre le temps consacré
aux changements et aux collaborateurs et celui accordé pour ses clients. Ce
qui n’est pas toujours facile.
Afin d’évaluer le succès du rachat auprès des clients, l’acquéreur a à sa
disposition la possibilité d’envoyer un questionnaire de satisfaction à ses
clients pour qu'ils puissent exprimer leur opinion.
L’annexe 14 propose un modèle de cet outil. Le nombre de questions doit
être limité afin de ne pas décourager le client à y répondre. Le temps à y
consacrer doit être limité.
L
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 105
Les objectifs de cet outil sont les suivants :
- Connaitre les attentes, les besoins, les priorités et les sources
d’insatisfaction des clients ;
- Mesurer les niveaux de satisfaction ;
- Solliciter des idées, des points d’améliorations, des attentes….
Afin de faciliter les réponses au questionnaire, celui-ci peut être établi en
ligne par l’expert-comptable via des sites spécialisés qui proposent
l’établissement du questionnaire et le traitement des réponses. Le lien du site
où se situe le questionnaire sera envoyé par mail à chaque client afin que
chacun puisse se connecter quand ils le souhaitent pour y répondre.
L’expert-comptable pourra ainsi consulter les réponses par l’intermédiaire
du site choisi.
La première question permet aux clients de donner leur ressenti suite au
rachat. L’expert-comptable peut ainsi connaitre la perception de ses clients.
La deuxième question permet aux clients de donner leur avis sur différents
points qui ont pu évoluer avec le rachat. Cela donne des indications à
l’acquéreur sur les éventuelles insatisfactions et satisfactions de ses clients.
La troisième question permet aux clients d’évaluer les supports de
communications reçus du cabinet. L’expert-comptable pourra, en fonction
des réponses obtenues, procéder à des améliorations des supports utilisés.
La quatrième question sollicite l’avis des clients sur leurs besoins de
formation et les thèmes qu'ils souhaiteraient abordés. L’expert-comptable
s’en servira pour organiser ces réunions et ainsi répondre aux besoins de ses
clients.
Les questions 5 et 6 donnent des indications précises des éventuelles
insatisfactions des clients et permettent à l’acquéreur de les connaitre avec
précision, sous réserve que les clients y répondent correctement.
Avant de procéder à l’analyse des réponses aux différentes questions,
l’expert-comptable doit mesurer le taux de réponse. Celui-ci donne une
indication de l’intérêt des clients pour le cabinet. En effet, l’absence de
réponse peut indiquer une déception de leur part ou simplement un
désintérêt.
L’analyse globale des réponses se fait par la somme des points attachés à
chacune des réponses obtenues. L’annexe 14 prévoit l’attribution d’un certain
nombre de point (1, 2 ou 3) pour chaque réponse. L’obtention de 39 à 64
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 106
points fait ressortir la satisfaction du client. Le résultat de 65 à 91 points
montre le désintérêt du client quant au rachat et aux changements effectués.
Le nombre de points de 92 à 117 points fait apparaitre une insatisfaction de la
part du client et le risque éventuel de son départ.
Les réponses libres permettent à l’expert-comptable de relever les demandes
des clients et de pouvoir mettre en place une organisation interne pouvant y
répondre.
L’expert-comptable doit veiller à masquer les points attribués à chaque
réponse dans le questionnaire remis aux clients afin que les résultats ne
soient pas biaisés.
Une fois, l’analyse des réponses effectuée, l’expert-comptable va pouvoir
répertorier les réponses obtenues à l’aide de la grille ci-dessous :
N°
questionnaire
Nombre
de
réponses
ayant
obtenues
1 point
Nombre
de
réponses
ayant
obtenues
2 points
Nombre
de
réponses
ayant
obtenues
3 points
TOTAL Réponses
libres
Figure 12 : Résultats du questionnaire de satisfaction des clients
Le questionnaire permet de mesurer la satisfaction des clients depuis
l’opération de rachat et la mise en place des changements. Cela va également
permettre à l’expert-comptable de mieux connaitre l’état d’esprit de ses
clients.
Cependant, les éléments obtenus doivent être analysés avec prudence car il
s’agit uniquement d’une indication. En effet, certains clients peuvent
répondre au questionnaire en toute franchise alors que d’autres auront plus
de difficultés à exprimer ce qu'ils ressentent malgré la conservation de
l’anonymat.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 107
2. La recherche de la satisfaction des clients
A travers les réponses au questionnaire, l’expert-comptable va
pouvoir identifier les éléments nécessitant une amélioration pour contribuer
à satisfaire ses clients.
Aujourd’hui, le constat d’une clientèle beaucoup plus volatile que
précédemment a été fait. L’enjeu majeur pour les professionnels est donc de
limiter les sources d’insatisfaction de leurs clients afin d’essayer de les
satisfaire.
L’expert-comptable a à sa disposition les moyens suivants :
- Mobiliser les collaborateurs autour d’une cause : la satisfaction client ;
- Etre à l’écoute des attentes des clients et les laisser s’exprimer sur leurs
besoins. Les clients se confient généralement aux collaborateurs. Ceux-
ci doivent avoir pour habitude de remonter à l’expert-comptable les
informations qu'ils ont collectées ;
- Etre réactif face aux demandes des clients. L’expert-comptable peut
demander aux collaborateurs de répondre systématiquement à toutes
les demandes des clients dans la journée. Aucune demande ne doit
rester sans réponse. Si celle-ci nécessite un temps de traitement plus
long, le client doit en être informé ;
- Mettre en place des actes obligatoires à effectuer par tous les salariés
pour montrer au client qu'il est considéré, reconnu et que sa présence
est remarquée au début comme à la fin de sa venue au cabinet. Par
exemple : le salarié qui accueille le client doit toujours le saluer en y
associant son nom : « bonjour Monsieur X », le client ne doit pas
attendre à l’accueil en n’ayant vu personne pour l’accueillir… ;
- Elaboration d’habitudes qui doivent être mises en œuvre pour chaque
client. Par exemple, un cadeau de fin d’année, carte de vœux…peut
être envoyé à chaque client tous les ans ou éventuellement un cadeau
pour l’anniversaire des clients ou pour les remercier de leur fidélité à
chaque date anniversaire de la signature de la lettre de mission….
Les éléments ci-dessus sont des pistes pour pouvoir limiter les insatisfactions
des clients. Il s’agit d’une liste non exhaustive qui peut être complétée. Celle-
ci ne garantit pas non plus la pleine satisfaction des clients. Cependant,
l’expert-comptable ainsi que les collaborateurs doivent toujours veiller à
traiter chaque client de façon égale et ne pas oublier que les clients sont les
premiers acteurs qui véhiculent l’image du cabinet à l’extérieur.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 108
Section 2 : Suivi des actions de conduite du changement
1. Le tableau de bord de conduite du changement
Afin de suivre les actions menées auprès des clients, l’annexe 15
propose un modèle de tableau de bord permettant d’apprécier la mise en
œuvre de ces actions.
Cet outil propose une analyse des actions réalisées à l’aide des éléments
suivants :
- Les étapes préalables ;
- L’identification de chaque responsable ;
- La date prévisionnelle de la mise en œuvre des changements ;
- L’indication de l’avancement : Fait / Non fait / Retard ;
- Les raisons de l’éventuel retard ;
- Les conséquences du retard ;
- Le montant des dépenses prévues / le montant des dépenses engagées
et l’écart constaté.
Pour que le tableau de bord soit efficace, il doit être mis en place dès le début
de la réalisation des actions et faire l’objet d’un suivi et d’une actualisation
régulière en fonction de l’avancée du projet.
Celui-ci permet d’expliquer les raisons du retard constaté ou de la non-
exécution d’un changement à mettre en place. Leur origine peut être interne
au cabinet (retard dans la prise des rendez-vous…) ou externe (retard de
livraison de la part d’un fournisseur…).
Leurs conséquences doivent être identifiées par l’expert-comptable avec les
responsables de chaque groupe. Des réunions régulières doivent être prévues
afin d’actualiser le tableau de bord et de suivre au plus près les changements.
Les exemples d’actions pouvant être mis en place détaillées dans le chapitre 2
de la troisième partie (rencontre avec les clients et développer la relation
client) ont été repris dans le tableau de bord de l’annexe 15 afin d’illustrer les
éléments ci-dessus.
Les points clés
L’étude d’impacts permet d’identifier les changements à
mettre en œuvre et les résistances liées ;
La planification des actions permet de définir l’ordre
chronologique des démarches à effectuer ;
La communication de la planification auprès des
collaborateurs est primordiale.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 109
2. La gestion des faiblesses identifiées
A l’issue de la réalisation du tableau de bord, l’expert-comptable
avec les responsables des groupes de travail établissent la liste des difficultés
rencontrées, des tâches restant à effectuer et identifie les raisons des retards
ou de la non exécution.
En fonction des exemples d’actions, l’annexe 16 reprend le tableau de bord
présenté en annexe 15 et met en avant les actions correctives à mener afin
d’assurer l’avancée des changements et palier au retard constaté. Des délais
sont définis afin de fixer une date d’échéance à respecter. Cet outil doit être
réalisé et suivi par l’expert-comptable et chaque responsable défini au
préalable.
Les questionnaires remplis par les clients vont permettre à l’expert-
comptable d’apporter des améliorations aux actions mises en place en
fonction de leurs remarques ou suggestions. La recherche de leur satisfaction
et la réponse à leurs attentes doivent toujours être la priorité de l’expert-
comptable et des collaborateurs.
Le tableau de bord et le questionnaire sont des outils indispensables au bon
déroulement de la conduite du changement lors d’un rachat de clientèle. Ils
doivent être utilisés afin de suivre les actions mises en œuvre en fonction des
besoins des clients.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 110
Conclusion de la troisième partie
a troisième et dernière partie du mémoire a permis à l’acquéreur de
visualiser concrètement les changements qui peuvent affecter les
clients lors d’une opération de rachat de clientèle. A savoir, les
changements sur le plan administratif (la reprise des lettres de mission, la
gestion des créances clients figurant dans les comptes du cédant au moment
de la cession et la mise en place d’un système de facturation différent du
prédécesseur), les modifications structurelles (le changement d’expert-
comptable et éventuellement des prescripteurs externes : avocats…, le
déménagement du cabinet et l’adaptation au nouveau fonctionnement mis
en place). Cette liste est non exhaustive et d’autres changements peuvent y
être ajoutés en fonction des circonstances de chaque opération de rachat.
Les changements cités dans cette troisième partie comportent des risques.
Notamment, le risque d’une perte de confiance des clients qui peut
s’expliquer par le changement d’interlocuteur, le départ de certains clients
qui peuvent vouloir suivre un collaborateur qui a lui aussi choisi de quitter le
cabinet, la notoriété du cabinet peut également être impactée par les craintes
véhiculées par les clients auprès de tiers et enfin le manque de temps
facturable. En effet, la mise en place des différents changements demande à
l’expert-comptable d’y consacrer du temps qui ne pourra pas faire l’objet
d’une facturation.
Pour limiter ces risques, l’acquéreur doit mettre en place les actions
suivantes :
- La communication auprès des clients de l’opération de rachat ;
- La rencontre des clients dès l’annonce du rachat accompagné du
cédant ;
- La mobilisation des collaborateurs afin qu'ils puissent échanger avec
l’expert-comptable des remarques et attentes des clients dont ils
auraient eu connaissance ;
- Le développement de la relation client et leur fidélisation avec
notamment la proposition de nouvelles missions, la réactivité des
collaborateurs pour répondre à leurs demandes….
Après avoir mis en œuvre les démarches nécessaires pour gagner la
confiance des clients et les satisfaire, celles-ci doivent faire l’objet d’un suivi
L
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 111
et d’une évaluation. Cela passe par la diffusion d’un questionnaire de
satisfaction auprès des clients, l’analyse des réponses données et mettre en
place une démarche d’amélioration continue à l’aide des réponses apportées
aux questions ouvertes. Enfin, l’élaboration d’un tableau de bord permet de
suivre l’avancée des actions menées et d’y apporter des actions correctives en
cas de besoin.
Lors d’un rachat de clientèle, les clients constituent l’élément fondamental de
l’opération. Sans eux, la transaction ne peut exister. Il est donc indispensable
pour l’acquéreur de tout mettre en œuvre pour continuer à répondre à leurs
attentes à l’image du confrère auquel la clientèle a été acquise.
« Rien n’est permanent, sauf le changement », Héraclite.
Le diagnostic du changement
Identification des ambitions du changement
Analyse des objectifs du changement
Réalisation d’une note de cadrage
Evaluation de l’étendue et de la durée
La planification
Etablissement d’une étude d’impacts
Elaboration d’un plan d’action
Le pilotage
Mise en place de questionnaire de satisfaction
Elaboration d’un tableau de bord
Gestion des anomalies
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Conclusion Page | 112
es experts comptables d’aujourd’hui doivent avant tout être capables
de communiquer, de mobiliser et de conduire le changement. Au-delà
de leurs compétences techniques, ils doivent faire preuve de
communication afin de faire face aux résistances des salariés et de les
motiver. La clé de la gestion du changement : la pédagogie.
Ainsi le rachat de cabinet étudié a permis d’illustrer les outils à la disposition
de l’expert-comptable pour mener à bien la démarche de conduite du
changement.
Une attention particulière a été portée sur les changements impactant les
collaborateurs et les clients avec la mesure des risques qu'ils comportent.
Après cette analyse, il ressort que l’adaptation des collaborateurs se fait dans
de bonnes conditions si les éléments suivants sont respectés :
- Le changement est compris par tous ;
- Les collaborateurs ont la capacité à changer ;
- Les collaborateurs veulent participer aux changements.
Dès lors que les collaborateurs ont adhéré aux changements, il devient plus
facile pour les clients d’accorder leur confiance au nouveau cabinet.
Le rachat permet à l’expert-comptable de remettre en question l’organisation
de chaque cabinet afin d’harmoniser les méthodes et les outils de travail mais
également de mettre en place des actions pour renforcer la fidélité des
salariés et initier une culture d’entreprise.
Vis-à-vis des clients, des dispositions ont été prises afin de rencontrer ceux
issus du cabinet acquis, de leur donner confiance et d’éviter leur départ. Les
clients faisant partis du cabinet acquéreur doivent également faire l’objet
d’une attention particulière afin qu'ils ne sentent pas délaissés par leur
expert-comptable.
Le temps nécessaire pour mettre ses actions en place ne doit pas être oublié
lorsque le futur acquéreur établi le diagnostic de la cible en amont du rachat.
C’est un élément décisif qui nécessite un investissement personnel important
de la part de l’acquéreur qui souhaite la réussite de l’opération.
L
CONCLUSION
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Conclusion Page|113
En effet, la réussite du changement est conditionnée par l’implication de
l’expert-comptable dans le projet. Il doit être le moteur pour l’ensemble des
actions à mettre en place, sa présence et la communication avec tous les
acteurs de la démarche sont primordiales à chaque étape.
L’acquéreur devra également être vigilant dans le choix des changements à
opérer. En effet, ceux ayant un impact sur l’organisation représentent un coût
non négligeable pour le cabinet. Par exemple, l’acquisition d’un nouveau
logiciel comptable ou un déménagement peut s’avérer couteux. D’autant
plus, si le rachat entraine une acquisition de bureaux.
Les actions à mener pour mettre en place les différents changements doivent
faire l’objet d’un suivi. Leur avancée et les difficultés rencontrées sont à
synthétiser dans un tableau de bord afin de permettre la mise en œuvre
d’actions correctives éventuelles. Le suivi est un élément clé de la réussite de
la démarche.
Enfin, l’acquéreur doit garder à l’esprit que la nouvelle organisation mise en
place va évoluer et nécessitera des améliorations postérieures à la démarche
de conduite du changement.
La démarche utilisée lors du rachat doit être conservée car elle met en avant
les étapes suivies et les actions correctives mises en place. En cas de
renouvellement de ce type d’opération, l’acquéreur pourra s’en servir de
base aux nouveaux changements à mettre en place.
Les outils proposés peuvent être utilisés également par l’expert-comptable
pour aider l’un de ses clients qui souhaite mettre en place une démarche de
conduite du changement au sein de son entreprise. Ces outils permettent aux
experts comptables de s’en servir dans leur propre cabinet mais également
auprès de leurs clients. Quelque soit le type de changement, la démarche
reste la même, seuls les outils seront éventuellement à adapter en fonction du
contexte.
Aujourd’hui, la profession doit s’adapter au monde qui change en s’adaptant
aux évolutions technologiques, en proposant de nouvelles missions.
L’accompagnement dans la mise en place d’une démarche de conduite du
changement peut faire partit de ces nouvelles missions ou d’une
spécialisation du cabinet qui serait reconnue et connue des clients.
Le dernier congrès de l’Ordre a d’ailleurs consacré une conférence dont le
thème était : « Nos cabinets : s’adapter ou disparaitre ».
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Table des annexes Page | 114 jury
DESIGNATION
DESIGNATION
Page du
mémoire
Page de
l’annexe
Annexe 1 Analyse de l’existant 27 115
Annexe 2 Identification des changements 30 116
Annexe 3 Analyse des ambitions 30 119
Annexe 4 Analyse des objectifs 33 120
Annexe 5 Note de cadrage 33 121
Annexe 6 Etude d’impacts 43 122
Annexe 7 Actions à mener 44 123
Annexe 8 Planning 44 124
Annexe 9 Plan de communication pour les
collaborateurs
56 125
Annexe 10 Préparation des formations 70 126
Annexe 11 Questionnaire destiné aux
collaborateurs
76 127
Annexe 12 Tableau de bord de suivi des
changements impactant les
collaborateurs
78 129
Annexe 13 Analyse des actions correctives pour
les changements impactant les
collaborateurs
80 130
Annexe 14 Questionnaire destiné aux clients 105 131
Annexe 15 Tableau de bord de suivi des
changements impactant les clients
108 133
Annexe 16 Analyse des actions correctives pour
les changements impactant les clients
109 134
TABLE DES ANNEXES
Po
ints
fo
rts
Po
ints
fai
ble
sP
oin
ts f
ort
sP
oin
ts f
aible
s
Iden
tifi
cati
on
1 e
xper
t-co
mpta
ble
dip
lôm
éC
abin
et c
onst
itué
5 a
ns
aupar
avan
t1 e
xper
t-co
mpta
ble
dip
lôm
é
Cab
inet
exis
tant
dep
uis
10 a
ns
Ges
tio
n d
u c
abin
et à
dis
tance
dep
uis
Par
is
Mis
sions
Ten
ue
et r
évis
ion c
om
pta
ble
, co
mm
issa
riat
aux c
om
pte
s et
mis
sio
ns
soci
ales
exte
rnal
isée
s
Ten
ue
et r
évis
ion c
om
pta
ble
, m
issi
ons
soci
ales
Sai
son
nal
ité
Éch
éance
s fi
scal
es e
t so
cial
es r
épar
ties
sur
dif
fére
nts
co
llab
ora
teurs
Ech
éance
s fi
scal
es e
t so
cial
es c
once
ntr
ées
sur
les
mêm
es s
alar
iés
Eff
ecti
f5 c
ollab
ora
teurs
+ 1
exper
t-co
mpta
ble
3 c
ollab
ora
teurs
Age
mo
yen
Equip
e je
une
(25-4
0 a
ns)
2 g
énér
atio
ns
(30 a
ns
et 5
0 a
ns)
An
cien
net
é m
oy
enn
e2 a
ns
10 a
ns
- P
eu d
e tu
rn o
ver
Do
ssie
rs d
e tr
avai
lIn
form
atis
és s
ous
exce
l
Num
éris
atio
n d
es d
ocu
men
ts
Pas
de
form
alis
atio
n d
es d
oss
iers
Abse
nce
de
do
ssie
r de
trav
ail
Rép
arti
tion d
es t
âches
Co
llab
ora
teurs
auto
no
mes
dan
s la
ges
tio
n d
e
leur
po
rtef
euille
Co
llab
ora
teurs
auto
no
mes
dan
s la
ges
tio
n d
e
leur
po
rtef
euille
Le
sala
rié
en c
ontr
at d
e pro
fess
ionnal
isat
ion
néc
essi
te u
n a
cco
mpag
nem
ent
Lo
gic
iels
Pro
gic
iel de
com
pta
bilit
é C
Pro
gic
iel de
com
pta
bilit
é Q
Mat
érie
ls u
tilisé
s
Co
pie
ur,
fax
, sc
anner
, re
lieu
r, o
rdin
ateu
rs
po
rtab
les
Co
pie
ur,
fax
, sc
anner
, re
lieu
r, o
rdin
ateu
rs
po
rtab
les
Do
cum
enta
tio
n
Suppo
rt p
apie
rP
eu d
e co
nsu
ltat
ion d
e la
do
cum
enta
tio
n d
e
la p
art
des
co
llab
ora
teurs
Ty
pe
de
clie
ntè
leT
PE
, pro
fess
ion lib
éral
eT
PE
No
mb
re
300
150
An
cien
net
é m
oy
enn
e3 a
ns
6 a
ns
Lo
cali
sati
on
Rég
ional
eD
épar
tem
ent
Pér
iodic
ité
de
fact
ura
tion
du
cab
inet
Men
suel
leT
rim
estr
ielle
page 115
Analyse de l'existant
ANNEXE 1
Cli
ents
Ou
tils
de
tra
va
il
Cab
inet
BC
ab
inet
A
Str
uct
ure
Coll
ab
ora
teu
rs
Mét
hod
es d
e tr
av
ail
ANNEXE 2
Identification des changements
Structure
Quelle été la disponibilité du précédent
expert-comptable ?
Les relations entre clients, collaborateurs et
expert-comptable doivent-elles évoluer ?
Les bureaux du cabinet racheté seront-ils
conservés ?
Certaines activités seront-elles sous-traitées ?
Va-t-il y avoir des changements
d’interlocuteurs pour les clients ?
Comment l’activité est-elle répartie dans le
temps ? (saisonnalité…)
Collaborateurs
Les nouveaux collaborateurs sont-ils
autonomes ? polyvalents ?
Le statut des collaborateurs va-t-il évolué
suite à une harmonisation générale ?
Les responsabilités des collaborateurs vont-
elles évoluer ?
Page 116
Quelles étaient les bases d’évaluation de la
performance et de l’évolution des
collaborateurs ?
Y-a-t-il une part de rémunération variable ?
De nouvelles activités vont-elles apparaitre ?
Va-t-il y avoir la disparation de certaines
activités ?
Méthodes de travail
Quelles sont les principales modalités
d’organisation et de planification du travail
de l’équipe du cabinet racheté ?
Quelles étaient les principales règles
d’animation du cabinet ?
Comment est évaluée la rentabilité des
missions ?
Les rythmes de travail vont-ils changer ?
De nouvelles méthodes de travail sont-elles à
acquérir ?
Des évolutions sont-elles prévues dans la
supervision ?
Quels sont les usages en matière de
dématérialisation des documents ?
Page 117
Outils de travail
Dresser la liste des outils informatiques
communs
Dresser la liste des nouveaux outils
informatiques
Les postes de travail vont-ils évoluer de
façon importante ?
L’exploitation des outils de production
nécessite-t-elle l’acquisition de nouvelles
compétences ?
Les collaborateurs utilisent-ils la
documentation ? sous quel format ?
Page 118
Po
ints
fo
rts
Po
ints
fai
ble
sP
oin
ts f
ort
sP
oin
ts f
aib
les
Iden
tifi
cati
on
1 e
xp
ert-
com
pta
ble
dip
lôm
éC
abin
et c
on
stit
ué
5 a
ns
aup
arav
ant
1 e
xp
ert-
com
pta
ble
dip
lôm
é
Cab
inet
exis
tan
t d
epu
is 1
0 a
ns
Ges
tio
n d
u c
abin
et à
dis
tan
ce d
epu
is P
aris
Cré
er u
ne
rela
tio
n e
ntr
e le
s cl
ien
ts e
t
l'exp
ert-
com
pta
ble
qu
i au
jou
rd'h
ui
n'e
xis
te p
as
Mis
sio
ns
Ten
ue
et r
évis
ion
co
mp
tab
le,
com
mis
sari
at a
ux c
om
pte
s et
mis
sio
ns
soci
ales
Mis
sio
ns
soci
ales
exte
rnal
isée
s
Ten
ue
et r
évis
ion
co
mp
tab
le, m
issi
on
s
soci
ales
Mis
sio
ns
soci
ales
exte
rnal
isée
s : à
gén
éral
iser
po
ur
tou
s le
s cl
ien
ts
Sai
son
nal
ité
Éch
éan
ces
fisc
ales
et
soci
ales
rép
arti
es
sur
des
co
llab
ora
teu
rs s
péc
iali
sés
Ech
éan
ces
fisc
ales
et
soci
ales
co
nce
ntr
ées
sur
les
mêm
es s
alar
iés
Les
co
llab
ora
teu
rs n
e fe
ron
t p
lus
de
mis
sio
ns
soci
ales
Eff
ecti
f5
co
llab
ora
teu
rs +
1 e
xp
ert-
com
pta
ble
3 c
oll
abo
rate
urs
Reg
rou
pem
ent
des
2 c
abin
ets
:
dém
énag
emen
t
Age
mo
yen
Eq
uip
e je
un
e (2
5-4
0 a
ns)
2 g
énér
atio
ns
(30
an
s et
50
an
s)C
on
stit
uti
on
d'é
qu
ipe
de
trav
ail
par
com
pét
ence
An
cien
net
é m
oyen
ne
3 a
ns
10
an
s -
Peu
de
turn
over
Do
ssie
rs d
e tr
avai
lIn
form
atis
és s
ou
s ex
cel
Nu
mér
isat
ion
des
do
cum
ents
Pas
de
form
alis
atio
n d
es d
oss
iers
Ab
sen
ce d
e d
oss
ier
de
trav
ail
Mis
e en
pla
ce d
'un
do
ssie
r d
e tr
avai
l
com
mu
n
Rép
arti
tio
n d
es t
âch
esC
oll
abo
rate
urs
au
ton
om
es d
ans
la
ges
tio
n d
e le
ur
po
rtef
euil
le
Co
llab
ora
teu
rs a
uto
no
mes
dan
s la
ges
tio
n d
e
leu
r p
ort
efeu
ille
Le
sala
rié
en c
on
trat
de
pro
fess
ion
nal
isat
ion
néc
essi
te u
n a
cco
mp
agn
emen
t
Lo
gic
iels
Pro
gic
iel
de
com
pta
bil
ité
CP
rogic
iel
de
com
pta
bil
ité
QP
rogic
iel
de
com
pta
bil
ité
com
mu
n
Mat
érie
ls u
tili
sés
Co
pie
ur,
fax
, sc
ann
er, re
lieu
r,
ord
inat
eurs
po
rtab
les
Co
pie
ur,
fax
, sc
ann
er, re
lieu
r, o
rdin
ateu
rs
po
rtab
les
Do
cum
enta
tio
nS
up
po
rt p
apie
rP
eu d
e co
nsu
ltat
ion
de
la d
ocu
men
tati
on
de
la p
art
des
co
llab
ora
teu
rsF
orm
atio
ns
à m
ettr
e en
pla
ce
Typ
e d
e cl
ien
tèle
TP
E, p
rofe
ssio
n l
ibér
ale
TP
E
Sp
écia
lise
r d
es c
oll
abo
rate
urs
po
ur
des
act
ivit
és s
péc
ifiq
ues
(p
rofe
ssio
ns
lib
éral
es…
)
No
mb
re
30
01
50
An
cien
net
é m
oyen
ne
3 a
ns
6 a
ns
Pro
po
ser
de
no
uvel
les
mis
sio
ns
(Tab
leau
x d
e b
ord
, au
dit
ret
rait
e…)
Lo
cali
sati
on
Rég
ion
ale
Dép
arte
men
t
Pér
iod
icit
é d
e fa
ctu
rati
on
du
cab
inet
Men
suel
leT
rim
estr
iell
e
Fac
tura
tio
n e
t éc
héa
nce
s d
e
pai
emen
t m
ensu
elle
s p
ou
r to
us
les
clie
nts
page 119
Analyse des ambitions
ANNEXE 3
Cli
en
ts
Ch
angem
ents
néc
essa
ires
Ou
tils
de t
ra
va
il
Ca
bin
et
BC
ab
inet
A
Str
uctu
re
Co
lla
bo
rate
urs
Méth
od
es
de t
ra
va
il
Points forts Points faibles Points forts Points faibles
Identification 1 expert-comptable diplômé Cabinet constitué 5 ans auparavant1 expert-comptable diplômé
Cabinet existant depuis 10 ansGestion du cabinet à distance depuis Paris
Créer une relation entre les clients et
l'expert-comptable qui n'existe pas
Proximité de l'expert-comptable
avec les clients
Missions
Tenue et révision comptable,
commissariat aux comptes et missions
sociales
Missions sociales externalisées
Tenue et révision comptable, missions
sociales
Missions sociales externalisées : à
généraliser pour tous les clients
Proposition de nouvelles missions
aux clients
SaisonnalitéÉchéances fiscales et sociales réparties
sur des collaborateurs spécialisés
Echéances fiscales et sociales concentrées
sur les mêmes salariés
Les collaborateurs ne feront plus de
missions sociales
Collaborateurs spécialisés dans un
domaine
Effectif 5 collaborateurs + 1 expert-comptable 3 collaborateursRegroupement des 2 cabinets :
déménagementUne adrese et des locaux communs
Age moyen Equipe jeune (25-40 ans) 2 générations (30 ans et 50 ans) Constitution d'équipe de travail Faciliter l'intégration des nouveaux
collaborateurs
Ancienneté moyenne 3 ans 10 ans - Peu de turn over Initier une culture d'entreprise Eviter le turn over
Dossiers de travailInformatisés sous excel
Numérisation des documents
Pas de formalisation des dossiers
Absence de dossier de travail
Mise en place d'un dossier de travail
commun
Homogénéisation des outils de
travail
Répartition des tâchesCollaborateurs autonomes dans la
gestion de leur portefeuille
Collaborateurs autonomes dans la gestion de
leur portefeuille
Harmonisation des méthodes de
travailMéthode de travail identique
LogicielsProgiciel de comptabilité C Progiciel de comptabilité Q Progiciel de comptabilité commun
Homogénéisation des outils de
travail
Matériels utilisés
Copieur, fax, scanner, relieur,
ordinateurs portables
Copieur, fax, scanner, relieur, ordinateurs
portables
Renouvellement du parc
informatiqueMeilleure performance des outils
DocumentationSupport papier
Peu de consultation de la documentation de
la part des collaborateursFormations à mettre en place
Améliorer les compétences des
collaborateurs
Type de clientèle TPE, profession libérale TPE
Spécialiser des collaborateurs pour
des activités spécifiques (professions
libérales…)
Améliorer les compétences et la
productivité des collaborateurs
Renforcer la satisfaction clients
Nombre 300 150
Ancienneté moyenne 3 ans 6 ansProposer de nouvelles missions
(Tableaux de bord, audit retraite…)
Fidéliser les clients
Augmenter le chiffre d'affaires
Localisation Régionale Département
Périodicité de
facturation du cabinetMensuelle Trimestrielle
Facturation et échéances de paiement
mensuelles pour tous les clientsHomogénéisation de la facturation
page 120
Analyse des objectifs
ANNEXE 4
Clients
Objectifs des changementsChangements nécessaires
Outils de travail
Cabinet B Cabinet A
Structure
Collaborateurs
Méthodes de travail
Cré
er u
ne
rela
tio
n e
ntr
e le
s cl
ients
et
l'exper
t-co
mpta
ble
qui
n'e
xis
te p
asA
mél
iore
r la
rel
atio
n c
lien
tP
roxim
ité
de
l'exper
t-co
mpta
ble
avec
ses
cli
ents
L'e
xper
t-co
mpta
ble
do
it r
éuss
ir à
se
rend
re d
ispo
nib
le
Cli
ents
et
coll
abo
rate
urs
Mis
sio
ns
soci
ales
exte
rnal
isée
s :
à
gén
éral
iser
po
ur
tous
les
clie
nts
Pro
po
siti
on d
e no
uvel
les
mis
sio
ns
aux c
lien
ts
Augm
enta
tio
n d
u c
hif
fre
d'a
ffai
res
Dép
art
des
cli
ents
Cli
ents
Les
co
llab
ora
teurs
ne
fero
nt
plu
s d
e
mis
sio
ns
soci
ales
Co
llab
ora
teurs
spéc
iali
sés
dan
s un
do
mai
ne
Augm
enta
tio
n d
e la
dis
po
nib
ilit
é
des
co
llab
ora
teurs
po
ur
des
mis
sio
ns
de
conse
il
Méc
onte
nte
men
t d
es c
lien
ts :
du f
ait
d'a
vo
ir 2
inte
rlo
cute
urs
Cli
ents
et
coll
abo
rate
urs
Reg
roupem
ent
des
2 c
abin
ets
:
dém
énag
emen
tU
ne
adre
se e
t d
es l
oca
ux c
om
muns
Co
nst
ituti
on d
'équip
e d
e tr
avai
l F
acil
iter
l'in
tégra
tio
n d
es n
ouvea
ux
coll
abo
rate
urs
Init
ier
une
cult
ure
d'e
ntr
epri
seE
vit
er l
e tu
rn o
ver
Mis
e en
pla
ce d
'un d
oss
ier
de
trav
ail
com
mun
Ho
mo
gén
éisa
tio
n d
es o
uti
ls d
e
trav
ail
Acq
uis
itio
n d
'une
auto
no
mie
plu
s
impo
rtan
te d
e la
par
t d
u s
alar
ié e
n
contr
at d
e pro
fess
ionnal
isat
ion
Auto
no
mie
de
tous
les
coll
abo
rate
urs
Lo
gic
iel
de
com
pta
bil
ité
com
mun
Ho
mo
gén
éisa
tio
n d
es o
uti
ls d
e
trav
ail
Ren
ouvel
lem
ent
du p
arc
info
rmat
ique
Mei
lleu
re p
erfo
rman
ce d
es o
uti
ls
Fo
rmat
ions
à m
ettr
e en
pla
ceA
mél
iore
r le
s co
mpét
ence
s d
es
coll
abo
rate
urs
Fac
tura
tio
n e
t éc
héa
nce
s d
e pai
emen
t
men
suel
les
po
ur
tous
les
clie
nts
Ho
mo
gén
éisa
tio
n d
e la
fac
tura
tio
nA
mél
iore
r la
tré
sore
rie
du
cabin
etM
éco
nte
nte
men
t d
es c
lien
tsC
lien
ts
Note de cadrage
ANNEXE 5
Am
élio
rer
la r
enta
bil
ité
du
cabin
et
Augm
enta
tio
n d
u c
hif
fre
d'a
ffai
res
Fo
rmat
ion d
'une
équip
e unie
et
soli
dai
reR
ésis
tance
des
co
llab
ora
teurs
Am
élio
rer
la r
enta
bil
ité
du
cabin
et
Cli
en
ts
Spéc
iali
ser
des
co
llab
ora
teurs
po
ur
des
act
ivit
és s
péc
ifiq
ues
(pro
fess
ions
libér
ales
…)
Pro
po
ser
de
no
uvel
les
mis
sio
ns
(Tab
leau
x d
e bo
rd, au
dit
ret
rait
e…)
Am
élio
rer
les
com
pét
ence
s et
renfo
rcer
la
sati
sfac
tio
n c
lien
ts
Fid
élis
er l
es c
lien
ts
Augm
ente
r le
chif
fre
d'a
ffai
res
Mo
yen
Rés
ista
nce
des
co
llab
ora
teurs
Rés
ista
nce
des
co
llab
ora
teurs
Cli
ents
et
coll
abo
rate
urs
Cli
ents
et
coll
abo
rate
urs
Str
uctu
re
Co
lla
bo
ra
teu
rs
Méth
od
es
de t
ra
va
il
Ou
tils
de t
ra
va
il
Act
eurs
N
ivea
u d
e ri
squ
e
Mo
yen
Co
llab
ora
teurs
Ele
vé
Ris
qu
es
Am
élio
rer
la r
enta
bil
ité
du
cabin
et
Rés
ista
nce
des
co
llab
ora
teurs
Rés
ista
nce
des
co
llab
ora
teurs
Ob
ject
ifs
page 121
Ch
an
gem
ents
néc
essa
ires
Ga
ins
Cabinet A Cabinet B
Compétence Utilisation du nouveau logiciel ImportantFaible (le logiciel est déjà
connu)
Procédures Mise en place d'un dossier de travail commun ImportantFaible (le dossier de travail
est déjà connu)
Structure Nouveaux collègues de travail, nouveaux locaux Important Important
Management Nouvel expert-comptable ImportantFaible (pas de changement
pour eux)
Performance Mise en place d'un suivi des temps ModéréFaible (suivi des temps déjà
en place)
Culture Culture d'entreprise Important Faible
PouvoirMise en place d'une supervision des dossiers par certains
collaborateursImportant Modéré
Cabinet A Cabinet B
AdministratifModification des échéances de facturation, reprise des lettres
de missionImportant -
Structure Nouvel expert-comptable, nouveaux locaux Important -
Procédures Mise en place d'un classeur navette Faible -
page 122
ANNEXE 6
ETUDE D'IMPACTS
Changements impactant les clients Niveau d'impact sur les clients
Niveau d'impact sur les collaborateursChangements impactant les collaborateurs
Dév
elo
pp
er l
a re
lati
on
en
tre
les
clie
nts
et
l'exp
ert-
com
pta
ble
Ren
dez
-vo
us
avec
ch
aqu
e cl
ien
t, l
'acq
uér
eur
et l
e
ven
deu
r1
Acq
uér
eur
2/3
mo
is
Mis
sio
ns
soci
ales
exte
rnal
isée
s :
à
gén
éral
iser
po
ur
tou
s le
s cl
ien
ts
Lo
rs d
u r
end
ez-v
ou
s :
pré
sen
tati
on
au
cli
ent
du
no
uvea
u m
od
e d
e fo
nct
ion
nem
ent
2A
cqu
éreu
r2
/3 m
ois
Les
co
llab
ora
teu
rs n
e fe
ron
t p
lus
de
mis
sio
ns
soci
ales
Réu
nio
n d
'info
rmat
ion
des
co
llab
ora
teu
rs
4A
cqu
éreu
r1
/2 j
ou
rnée
Reg
rou
pem
ent
des
2 c
abin
ets
:
dém
énag
emen
t
- P
rép
arat
ion
et
envo
i d
'un
co
urr
ier
po
ur
la n
ou
vel
le
adre
sse
aux c
lien
ts
- C
ou
rrie
rs p
ou
r ef
fect
uer
le
chan
gem
ent
d'a
dre
sse
(fo
urn
isse
urs
, L
'Ad
min
istr
atio
n f
isca
le,
les
org
anis
mes
so
ciau
x..
.)
- L
oca
tio
n d
'un
véh
icu
le
- P
rép
arat
ion
et
réal
isat
ion
du
dém
énag
emen
t
5E
qu
ipe
11
mo
is
Co
nst
itu
tio
n d
'éq
uip
e d
e tr
avai
l
- C
on
stit
uti
on
des
gro
up
es d
e tr
avai
l
- M
ise
à jo
ur
du
man
uel
de
pro
céd
ure
s en
pré
cisa
nt
les
fon
ctio
ns
de
chaq
ue
coll
abo
rate
ur
- R
éagen
cem
ent
des
bu
reau
x e
n f
on
ctio
n d
es é
qu
ipes
de
trav
ail
- R
éali
sati
on
d'u
n n
ou
vel
org
anig
ram
me
6E
qu
ipe
23
mo
is
Init
ier
un
e cu
ltu
re d
'en
trep
rise
- O
rgan
isat
ion
de
sort
ies
"extr
a p
rofe
ssio
nn
elle
s",
spo
rtiv
es…
11
Eq
uip
e 3
2 m
ois
Mét
ho
des
de
tra
va
ilM
ise
en p
lace
d'u
n d
oss
ier
de
trav
ail
com
mu
n
-Mis
e à
jou
r d
u d
oss
ier
de
trav
ail
exis
tan
t
- F
orm
atio
n d
es c
oll
abo
rate
urs
du
cab
inet
A8
Eq
uip
e 4
3 m
ois
Pro
gic
iel
de
com
pta
bil
ité
com
mu
n
-Acq
uis
itio
n d
e n
ou
vel
les
lice
nce
s
- P
rép
arat
ion
du
su
pp
ort
de
form
atio
n
- F
orm
atio
n d
es c
oll
abo
rate
urs
du
cab
inet
A
7E
qu
ipe
33
mo
is
Ren
ou
vel
lem
ent
du
par
c
info
rmat
iqu
e
- In
ven
tair
e d
u m
atér
iel
"vie
illi
ssan
t"
- R
éali
sati
on
des
acq
uis
itio
ns
néc
essa
ires
- M
ise
en c
on
form
ité
du
rés
eau
in
form
atiq
ue
exis
tan
t
en f
on
ctio
n d
es n
ou
vea
ux u
tili
sate
urs
8A
cqu
éreu
r +
Eq
uip
e 1
2 m
ois
Fac
tura
tio
n e
t éc
héa
nce
s d
e p
aiem
ent
men
suel
les
po
ur
tou
s le
s cl
ien
ts
- I
nfo
rmer
les
cli
ents
-
Mis
e à
jou
r d
u l
ogic
iel
de
fact
ura
tio
n
- M
ise
en p
lace
des
pré
lévem
ents
3C
oll
abo
rate
ur
char
gé
de
la
fact
ura
tio
n
1 m
ois
Actions à mener
ANNEXE 7
page 123
Acq
uér
eur
Acq
uér
eur
+ E
qu
ipe
5
10 9
1 m
ois
2 m
ois
Sp
écia
lise
r d
es c
oll
abo
rate
urs
po
ur
des
act
ivit
és s
péc
ifiq
ues
(p
rofe
ssio
ns
lib
éral
es…
)
Pro
po
ser
de
no
uvel
les
mis
sio
ns
(Tab
leau
x d
e b
ord
, au
dit
ret
rait
e…)
Cli
ents
- F
orm
atio
n d
es c
oll
abo
rate
urs
- C
ho
ix d
es m
issi
on
s à
pro
po
ser
- M
ise
en p
lace
des
mis
sio
ns
-
Fo
rmat
ion
des
co
llab
ora
teu
rs
- In
form
er l
es c
lien
ts
Coll
ab
ora
teu
rs
Ou
tils
de
tra
va
il
Ch
an
gem
ents
néc
ess
air
es
Ord
re d
e p
riori
téR
esp
on
sab
leD
uré
e d
e ré
ali
sati
on
Act
ion
s à m
ener
Str
uct
ure
Changements S 37 S 38 S 39 S 40 S 41 S 42 S 43 S 44 S 45 S 46 S 47 S 48 S 49 S 50 S 51 S 52 S 1 S 2 S 3 S 4 S 5 S 6 S 7 S 8 S 9 S 10 S 11 S 12 S 13 S 14 S 15 S 16 S 17 S 18 S 19 S 20 S 21 S 22 S 23 S 24 S 25 S 26 S 27 S 28 S 29 S 30 S 31 S 32
Rencontre des clients par l'expert-comptable
Missions sociales externalisées : à généraliser
pour tous les clients
Réunion
d'information
des
collaborateurs
Constitution d'équipe de travail Réunion
d'information
Constitution des
groupes de
travail
+ Mise en place
des changements
Regroupement des 2 cabinets : déménagement
Réunion
d'information
des
collaborateurs
Préparation et
envoi des
courriers
d'information
aux clients +
formalités
administratives
(changement de
siège,
Facturation clients
Envoi d'un
courrier pour
informer les
clients du
cabinet A du
changement
d'échéances des
factures + Mise
en place des
prélévements
Envoi des
factures
Envoi des
factures
Envoi des
factures
Envoi des
factures
Envoi des
factures Envoi des factures
Envoi des
factures
Envoi des
factures
Envoi des
factures
Envoi des
factures
Envoi des
factures
Envoi des
factures
Progiciel de comptabilité communRéunion
d'information
Mise en place d'un dossier de travail communRéunion
d'information
Spécialiser des collaborateurs pour des
activités spécifiques (professions libérales…)
Réunion
d'information
Proposer de nouvelles missions (Tableaux de
bord, audit retraite…)
Réunion
d'information
Communication
auprès des
clients
Renouvellement du parc informatique
Inventaire du
parc
informatique
Mise en
conformité
Initier une culture d'entreprise
Suivi des changements
page 124
Acquisition du matériel nécessaire
Prise de rendez-vous
Adaptation des collaborateurs aux nouveaux outils Adaptation des collaborateurs aux nouveaux outils
Missions réalisées auprès des clients
Utilisation du dossier de travailAdaptation des collaborateurs au dossier de travail Adaptation des collaborateurs au dossier de travailMise à jour du dossier existant Préparation des supports de formation + Formation
Formation des collaborateurs
Utilisation des nouveaux outils
Choix des missions à proposer Mise en place des missions
Initier la culture d'entreprise
Conception des questionnaires et des tableaux de bord Envoi des questionnaires aux collaborateurs et aux clients
Analyse des réponses obtenues +
Mise en place des actions
correctives
Suivi de l'avancée des changements avec le tableau de bord + Mise en place des actions correctives Suivi des actions avec le tableau de bord + Mise en place des corrections nécessaires
Paramétrage de la facturation dans
le logiciel
Location d'un véhicule et
déménagement
Acquisition des nouvelles licences Préparation des supports de formation + Formation
AoûtOctobre Novembre Décembre Janvier Février Juin JuilletMars Avril
Mise en place des changements + réunions pour suivre l'avancée des démarches
Rendez-vous
MaiSeptembre
Planning
Rendez-vous
ANNEXE 8
page 125
ANNEXE 9
Message à véhiculer
Public visé
PLAN DE COMMUNICATION
Supports à utiliser
Mots clès
Date de diffusion
Objectifs de la communication
Responsable
Prestataires extérieurs
Durée de communication prévue
Interne Externe
Fait par :
Oui Non
Fait par :
Oui Non
Fait par :
Oui Non
page 126
ANNEXE 10
Thème
Public visé
PREPARATION DES FORMATIONS
Nombre de participants
Lieu
Date
Horaires
Durée
Type de formation
Programme de la formation
Animateur
Objectifs de la formation
Date limite de réponse
Moyen d'information des particpants
Date d'information des participants
Personne diffusant l'information
Réservation du matériel informatique :
Conception des supports assurée par :
Réservation de la salle de réunion :
Réservation du restaurant :
Question 1
Considèrez-vous, le rachat comme :
Pas du tout Un peu Beaucoup
Inévitable 3 2 1
Nécessaire 3 2 1
Superflue 1 2 3
Question 2
Comment vous êtes vous senti suite à l'annonce du rachat ?
(Répondez à toutes les lignes successivement et ne cochez qu'une seule case par ligne)
Pas du tout Un peu Beaucoup
Inquiet 1 2 3
Stressé 1 2 3
Isolé 1 2 3
Satisfait 3 2 1
Dépassé 1 2 3
3 2 1
Question 3
Comment, selon vous, vos collègues se sont-ils sentis suite à l'annonce du rachat ?
(Répondez à toutes les lignes successivement et ne cochez qu'une seule case par ligne)
Pas du tout Un peu Beaucoup
Inquiet 1 2 3
Stressé 1 2 3
Isolé 1 2 3
Satisfait 3 2 1
Dépassé 1 2 3
3 2 1
Question 4
Voici une série de domaines dans lesquels il vous est demandé de comparer ce qui se passe maintenant avec ce qui se passait avant le rachat
(Pour chaque élément, indiquez votre avis)
C'est mieux qu'avant C'est comme avant C'est moins bien qu'avant
Le salaire 1 2 3
Les relations avec vos collègues 1 2 3
L'ambiance de travail 1 2 3
Les conditions de travail 1 2 3
1 2 3
Les outils de travail 1 2 3
L'image du cabinet 1 2 3
1 2 3
Les relations avec l'expert-comptable 1 2 3
Les relations avec les clients 1 2 3
page 127
Les horaires de travail
L'organisation du travail
ANNEXE 11
Questionnaire pour les collaborateurs
Conscient de la nécessité du changement
Conscient de la nécessité du changement
La conduite du changement lors d'un rachat de cabinet de proximité
Question 5
Pensez-vous que les affirmations suivantes sont fondées :
Pas du tout Un peu Beaucoup
On n'est jamais au courant des événements importants 1 2 3
L'expert-comptable n'est pas disponible 1 2 3
On n'a pas de réponse à nos questions 1 2 3
On doit régler les conflits avec les clients nous-mêmes 1 2 3
On est livrés à nous-mêmes 1 2 3
Les réunions ne sont pas utiles 1 2 3
Les formations suivies vous ont permis d'évoluer 1 2 3
Question 6
Par rapport aux changements mis en place depuis le rachat, vous sentez-vous :
Pas du tout Un peu Beaucoup
Impliqué 3 2 1
Intéressé 3 2 1
Peu convaincu 1 2 3
Dépassé 1 2 3
Contre 1 2 3
Question 7
Conseillerez-vous le cabinet :
Je lui conseillerais J'hésiterais Je lui déconseillerais
A un nouveau client 1 2 3
A un nouveau collaborateur 1 2 3
page 128
Eta
pes
pré
ala
ble
sR
esp
on
sab
le
Da
te
pré
vis
ion
nel
le d
u
cha
ng
emen
t
Fa
it /
No
n f
ait
/ R
eta
rd
Ra
iso
ns
du
ret
ard
/ n
on
ex
écu
tio
nC
on
séq
uen
ces
du
ret
ard
/ n
on
exéc
uti
on
Dép
ense
s p
rév
ues
Dép
ense
s ré
ali
sées
Eca
rt
Acq
uis
itio
n d
es n
ou
vel
les
lice
nce
s
Form
atio
n d
es c
ollab
ora
teu
rs
NE
G3
0-n
ov
Ret
ard
Form
atio
n d
es c
oll
abora
teu
rs
pro
gra
mm
ée 1
mois
ap
rès
l'inst
alla
tion
du
nou
vea
u l
og
icie
l (m
anq
ue
de
dis
ponib
ilit
é d
u f
orm
ateu
r)
Inté
gra
tion d
es d
oss
iers
acq
uis
en c
ou
rs
Uti
lisa
tion d
e 2
log
icie
ls p
ar l
es
coll
abora
teu
rs :
hom
og
énéi
té
d'u
tili
sati
on +
ad
apta
tion r
etar
dée
Rés
ervat
ion d
es v
éhic
ule
s d
e
dém
énag
emen
t
Com
man
de
du
mob
ilie
r
CL
P3
0-s
ept
Ret
ard
Ret
ard
dan
s la
liv
rais
on d
u m
ob
ilie
rU
tili
sati
on d
u m
ob
ilie
r is
su d
u
cab
inet
rac
het
é d
e fa
çon p
rovis
oir
e
Har
monis
atio
n d
u d
oss
ier
de
trav
ail
Cré
atio
n d
u n
ou
vea
u d
oss
ier
de
trav
ail
Val
idat
ion d
e l'o
uti
l
Form
atio
n d
es c
ollab
ora
teu
rs
AD
B3
0-n
ov
Fai
t
Tableau de bord : collaborateurs
ANNEXE 12
page 129
Ch
an
gem
ents
Chan
gem
ent
de
log
icie
l
Dém
énag
emen
t
Etapes préalables Responsable
Date
prévisionnelle du
changement
Fait / Non fait /
Retard Raisons du retard / non exécution
Conséquences du retard / non
exécutionDépenses prévues Ecart Actions correctives Échéances
Acquisition des nouvelles licences
Formation des collaborateursOCA 30-nov Retard
Formation des collaborateurs programmée 1 mois après
l'installation du nouveau logiciel (manque de disponibilité
du formateur)
Intégration des dossiers acquis en cours
Utilisation de 2 logiciels par les
collaborateurs : homogénéité d'utilisation +
adaptation retardée
Ne pas attendre la formation pour l'utilisation du logiciel commun :
commencer à initier les collaborateurs Finir
l'intégration des dossiers
15-janv
Recherche de nouveaux bureaux
Réservation des véhicules de déménagement
Travaux de peinture dans les nouveaux bureaux
CLP 30-sept Retard Retard dans la livraison du mobilierUtilisation du mobilier issu du cabinet
racheté de façon provisoire
Appeler le fournisseur du mobilier pour le relancer
Ne pas régler la facture tant que le mobiler n'est pas livré15-janv
Création du nouveau dossier de travail
Validation de l'outil
Formation des collaborateurs
ADB 30-nov Fait
page 130
Harmonisation du dossier de travail
Changements
Changement de logiciel
Déménagement
Dépenses réalisées
ANNEXE 13
Analyse des anomalies et les actions correctives à mettre en place
Question 1
Comment vous êtes vous senti suite à l'annonce du rachat ?
(Répondez à toutes les lignes successivement et ne cochez qu'une seule case par ligne)
Pas du tout Un peu Beaucoup
Inquiet 1 2 3
Stressé 1 2 3
Isolé 1 2 3
Satisfait 3 2 1
Dépassé 1 2 3
3 2 1
Question 2
Voici une série de domaines dans lesquels il vous est demandé de comparer ce qui se passe maintenant avec ce qui se passait avant le rachat
(Pour chaque élément, indiquez votre avis)
C'est mieux qu'avant C'est comme avant C'est moins bien qu'avant
La disponibilité de l'expert-comptable 1 2 3
La relation avec l'expert-comptable 1 2 3
La relation avec votre collaborateur 1 2 3
La qualité du travail fournit 1 2 3
1 2 3
Les services proposés par le cabinet 1 2 3
L'accueil lorsque vous venez ou au téléphone 1 2 3
1 2 3
Laccès au cabinet et le stationnement 1 2 3
Question 3
Concernant la communication du cabinet, pensez-vous que :
Beaucoup Un peu Pas du tout
L'actualité que vous recevez du cabinet est utile 1 2 3
Les factures du cabinet sont claires et compréhensibles 1 2 3
Les services proposés sont clairement identifiés 1 2 3
Question 4
Oui Eventuellement Non
Etes-vous interessé par des formations ? 1 2 3
Si oui, quels sont les thèmes qui vous intéressent ?
Question 5
Question 6
Oui J'hésiterais Non
Recommanderiez-vous le cabinet : 1 2 3
page 131
Selon vous, quels sont les points devant être améliorés pour
vous satisfaire pleinement ?
Conscient de la nécessité du changement
Les horaires d'ouverture
Le respect des échéances
ANNEXE 14
Questionnaire de satisfactions clients
Eta
pes
pré
ala
ble
sR
esp
on
sab
leF
ait
/ N
on
fa
it /
Ret
ard
Ra
iso
ns
du
ret
ard
/ n
on
exéc
uti
on
Co
nsé
qu
ence
s d
u
reta
rd /
no
n
exéc
uti
on
Pri
se d
es r
endez
-vous
avec
les
cli
ents
du c
abin
et
AA
LL
Fai
t-
-
Réa
lisa
tion d
u t
able
au d
e b
ord
Pro
posi
tion a
ux
cli
ents
du n
ouvel
outi
l
Pri
se d
e re
ndez
-vous
pour
la p
rése
nta
tion d
u T
B
AU
BR
etar
dR
etar
d d
ans
la c
once
pti
on d
u
Tab
leau
de
bord
Pro
posi
tion a
ux
clie
nts
rep
ort
ée
page 133
Act
ion
s
Ren
contr
e av
ec l
'ex
per
t-co
mp
tab
le
Dév
elop
per
la
rela
tion c
lien
t
Dép
ense
s ré
ali
sées
Dép
ense
s p
rév
ues
Tableau de bord : clients
ANNEXE 15
Da
te
pré
vis
ion
nel
le d
u
cha
ng
emen
t
15
-sep
t.
31
-jan
v
Eca
rt
Eta
pes
préa
lab
les
Resp
on
sab
leF
ait
/ N
on
fait
/
Reta
rd
Rais
on
s d
u r
eta
rd
/
non
exécu
tion
Con
séq
uen
ces
du
reta
rd
/ n
on
exécu
tion
Éch
éa
nces
Pri
se d
es r
end
ez-v
ou
s av
ec l
es c
lien
ts d
u c
abin
et A
AL
LF
ait
--
-
Réa
lisa
tion
du
tab
leau
de
bord
Pro
posi
tion
au
x c
lien
ts d
u n
ou
vel
ou
til
Pri
se d
e re
nd
ez-v
ou
s p
ou
r la
pré
sen
tati
on
du
TB
AU
BR
etar
d
Ret
ard d
ans
la
con
cepti
on
du T
able
au
de
bord
Pro
posi
tion
aux c
lien
ts
report
éeF
in f
évri
er
page 134
Dép
en
ses
prévu
es
Dép
en
ses
réa
lisé
es
Eca
rt
Acti
on
s
Analyse des anomalies et les actions correctives à mettre en place
ANNEXE 16
Ren
con
tre
avec
l'e
xper
t-co
mpta
ble
Dév
elop
per
la
rela
tion
cli
ent
Acti
on
s correcti
ves
-
Mis
e en
pla
ce d
u t
able
au d
e
bord
Pri
se d
es r
end
ez-v
ou
s
Date
prévis
ion
nell
e d
u
ch
an
gem
en
t
15-s
ept.
31-j
anv
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Bibliographie Page | 135
OUVRAGES PROFESSIONNELS
AUTISSIER David, MOUTOT Jean-Michel – Méthode de conduite du changement –
Editions Dunod – 2013 – 248 p.
AUTISSIER David, MOUTOT Jean-Michel – La boite à outils de la conduite du
changement – Editions Dunod – 2013 – 185 p.
AUTISSIER David, VANDANGEON Isabelle, VAS Alain – Conduite du
changement : concepts clés, 50 ans de pratiques issues des travaux de 25 grands auteurs
– Editions Dunod – 2010 – 248 p.
AUTISSIER David, WAUCHEUX Frédéric – Manager par le sens, Les clés de
l’implication au travail – Editions d’organisation – 2006 – 246 p.
BERTOUX Philippe – Sociologie du changement – Editions du Seuil – 2004 - 348 p.
BOULAIRE Michel – Reprendre une entreprise – Editions Eyrolles – 2010 – 243 p.
CARTON Gérard- Dominique – Eloge du changement – Editions Pearson – 2011 –
273 p.
CHAMINADE Benjamin – Attirer et fidéliser les bonnes compétences – Editions
Afnor – 2010 – 333 p.
CHAVEL Thierry – La conduite humaine du changement – Editions Demos- 2010 –
222 p.
CHETOCHINE Georges – Les 7 conditions pour satisfaire et fidéliser ses clients –
Editions Eyrolles – 2010 – 206 p.
DAHAN Olivier, HETET Blandine – Les fiches outils du changement– Editions
Eyrolles– 2014 – 322 p.
DUFOURT Laurent, BOURRELY Richard – Jeux et outils pour conduire le
changement – E.S.F. – 2010 – 175 p.
BIBLIOGRAPHIE
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Bibliographie Page | 136
DUPUY François – Sociologie du changement – Editions Dunod – 2004 – 279 p.
EUVERT Magali, JOSEPH-ANTOINE Hubert, MEYRONIN Benoit – Management
du service et conduite du changement, le cas de la SNCF - Editions Vuibert – 2010 –
174 p.
FAURIE Christophe – Conduite et mise en œuvre du changement : l’effet de levier –
Editions Maxima – 2007 – 300 p.
FAURIE Christophe – Conduire le changement, transformer les organisations sans
bouleverser les hommes – Editions L’Harmattan – 2010 – 320 p.
LAHOUZE HUMBERT Elisabeth – Le choc générationnel – Editions Maxima –
2010 – 240 p.
LE GALL Jean-Marc – La gestion des ressources humaines – Editions Que sais-je –
2004 – 125 p.
LINHART Danièle – Le torticolis de l’autruche, l’éternelle modernisation des
entreprises françaises – Editions du Seuil – 1991 – 249 p.
MARSAN Christine – Gérer et surmonter les conflits – Editions Dunod – 2010 – 264
p.
MARSAN Christine – Réussir le changement, comment sortir des blocages individuels
et collectifs – Editions De Boeck – 2008 – 271 p.
MASLOW Abraham Harold – Devenir le meilleur de soi même : besoins
fondamentaux, motivation et personnalité – Editions Eyrolles – 2008 – 383 p.
MENDRAS Henri – Eléments de sociologie – Editions Armand Colin – 2003 – 250
p.
MEYER – WAARDEN Lars – Management de la fidélisation, développer la relation
client : de la stratégie aux technologies numériques – Editions Vuibert – 2012 – 213 p.
PAPIN Robert – Le nouveau manager, gérer le changement – Editions Diateino –
2012 – 290 p.
TARIANT Jean-Marc – Guide pratique pour reprendre une entreprise – Editions
Eyrolles – 2011 – 253 p.
THEVENET Maurice – Les relations humaines : Alors…heureux ? – Editions
d’organisation – 2008 – 116 p.
TONNELE Arnaud – 65 outils pour accompagner le changement individuel et
collectif – Editions Eyrolles – 2011 – 373 p.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Bibliographie Page | 137
VALLERY Gérard, LEDUC Sylvain – Les risques psychosociaux – Editions Que
sais-je – 2014 – 116 p.
VERY Philippe – Des fusions et des hommes – Editions d’organisation – 2003 – 194
p.
WEISS Dimitri – Ressources humaines – Editions d’organisation – 2003 – 760 p.
MEMOIRES D’EXPERTISE COMPTABLE
DECOURS David – Optimisation d’un rapprochement entre deux cabinets grâce à une
méthode de conduite du changement – session novembre 2012 – 205 p.
SEVIN Martine – Facteurs clés de succès d’un cabinet d’expertise comptable de petite et
moyenne taille : motivation et fidélisation de ses collaborateurs – novembre 2012 – 108
p.
BENTATA Sandrine – Le management du capital humain dans les cabinets de moins
de 10 collaborateurs : guide méthodologique pour attirer, motiver et fidéliser les
collaborateurs au sein de petits cabinets – session mai 2012 – 110 p.
VERACX Xavier – Diagnostic d’acquisition d’un cabinet d’expertise comptable à taille
humaine – session mai 2009 – 109 p.
BRAILLARD Catherine – La gestion du personnel dans le cadre d’une transmission de
cabinet d’expertise comptable – session mai 2008 – 205 p.
BARBA Géraldine – Gérer le rapprochement de cabinets : conduite du changement et
mise en place de la nouvelle organisation – session mai 2007 – 187 p.
POIROT Thierry - Gérer les ressources humaines lors d’une fusion de cabinets –
session mai 2004 – 118 p.
ETUDES PROFESSIONNELLES
La conduite du changement dans les cabinets : mode d’emploi – Ordre des experts
comptables – Octobre 2014 – 198 p.
Prix de cession des 100 dernières transactions de cabinets d’expertise comptable –
Interfimo – Novembre 2013 – 14 p.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Bibliographie Page | 138
Mettre en place une démarche RH au sein du cabinet – CSOEC – septembre 2012 – 40
p.
Code de déontologie, articles 141 à 169 – CSOEC- décret du 30 mars 2012.
Norme professionnelle NPMQ de « Maitrise de la qualité par les professionnels de
l’expertise-comptable – CSOEC – Arrêté Ministériel du 30 juin 2011 – 34 p.
Cession de clientèle dans la profession d’expert-comptable – OEC Paris Ile de France –
février 2008 – 24 p.
La transmission de cabinets d’expertise comptable – CSOEC, Commission des
Entreprises et Comité Transmission – septembre 2006 – 73 p.
ARTICLES DE REVUE & PRESSE
S.I.C. – numéro 335 – Des exemples de cabinets qui ont osé le changement – décembre
2014 – p.12-13.
S.I.C. – numéro 335 – De l’art de manager le changement– décembre 2014 – p.16-17.
S.I.C. – numéro 335 – Nos cabinets : s’adapter ou disparaitre – décembre 2014 – p.26-
29.
S.I.C. – numéro 313 – Cession de clientèle à un confrère et sort des lettres de mission –
CAPPELIER Jean-Bernard, PATETTA Gaëlle – décembre 2012 – p.29-30.
La Profession Comptable– numéro 333 - Expert-comptable, profession d’avenir qui a
du sens –VIRAT Jean-Louis - octobre 2010– p. 22 -23.
Données partagées – numéro 103-– Reprise de cabinet : anticipez ! –
FILOSIPRZYBYLSKI Hélène - mars 2010 – p.24-25.
IFEC Magazine - numéro 42 –Comment intégrer la génération Y dans les cabinets -
COSTARD Christine, POLACK Thierry – mars 2010 –p. I-XVI.
Revue Fiduciaire Comptable – numéro 384 – Comment fidéliser les collaborateurs de
cabinets ? – juin 2011 – p. 19-20.
La Profession Comptable – cahier spécial – Quelle organisation en matière sociale
pour votre cabinet ? – octobre 2010 – 40 p.
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Bibliographie Page | 139
Economie et comptabilité – numéro 223 – La transmission de cabinet : acheter,
vendre s’y préparer – p.3–42.
SITES INTERNET
www.interfimo.fr
www.csoec.fr
www.laprofessioncomptable.com
www.experts-comptables.fr
www.verymerging.com
www.aconseil.fr
www.qualite-comptable.com
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Introduction Page | 116 jury
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Introduction Page | 115 Page | 115
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Introduction Page | 117 jury
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Introduction Page | 118 jury
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Introduction Page | 119 jury
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Introduction Page | 121
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Note de synthèse Page | 120
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément essentiel : les clients Page | 123
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Table des annexes Page | 124
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Table des annexes Page | 125
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Table des annexes Page | 126
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Table des annexes Page | 127
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Table des annexes Page | 128
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Préambule Page | 129
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Table des figures Page | 130
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 131
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 132
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 133
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 1 – La conduite du changement menée par l’expert-comptable Page | 134
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Bibliographie Page | 140
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Bibliographie Page | 141
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Bibliographie Page | 142
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément à ne pas négliger : les clients Page | 143
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément à ne pas négliger : les clients Page | 144
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément à ne pas négliger : les clients Page | 145
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément à ne pas négliger : les clients Page | 146
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément à ne pas négliger : les clients Page | 147
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément à ne pas négliger : les clients Page | 148
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément à ne pas négliger : les clients Page | 149
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément à ne pas négliger : les clients Page | 150
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément à ne pas négliger : les clients Page | 151
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément à ne pas négliger : les clients Page | 152
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément à ne pas négliger : les clients Page | 153
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Partie 3 – Un élément à ne pas négliger : les clients Page | 154
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Bibliographie Page | 155
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Bibliographie Page | 156
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
Bibliographie Page | 157
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité
La conduite du changement lors d’un rachat de cabinet de proximité