la corporate governance nelle recenti “best practices”. gov. - univ. bg... · le novità del...
TRANSCRIPT
1
La Corporate Governance
nelle recenti “best practices”
- I Modelli di organizzazione
e gestione -
Dott. Lorenzo G. Pascali Facoltà di Economia 9 dicembre 2015
2
Corporate Governance
Per Corporate Governance s’intende l’insieme di regole e strutture organizzative che garantiscono un corretto ed efficiente governo societario.
Costituisce strumento di tutela dei diritti e degli interessi degli azionisti di maggioranza ma anche di quelli degli investitori che hanno creduto nella Società ed hanno acquisito partecipazioni azionarie.
3
Corporate Governance
Per realizzare un efficace sistema di Corporate Governance, rispettare gli innumerevoli obblighi normativi nonchè regolamentari e garantire la correttezza dei comportamenti dell’azienda e dei suoi amministratori, è necessario focalizzare l’impresa sui propri valori e sulla propria missione sociale, individuando, di conseguenza, le “Best Practices” da attuare per stabilire un’efficace metodologia di controllo.
4
Corporate Governance
I vantaggi dell’adozione di un buon governo
dell’Impresa sono:
migliore definizione delle strategie;
riduzione del time-to-market;
gestione più efficiente del business;
potenziale incremento nella capitalizzazione di Borsa;
minore costo del capitale;
maggiore efficienza nel gestire il cambiamento.
5
Il Sistema di Controllo Interno
a supporto della gestione
La crescente generalizzata attenzione (imprese,
investitori, ambienti accademici) nei confronti
del sistema di Controllo Interno fa parte di un
processo evolutivo complesso caratterizzato
da:
maggiore competizione/spinta all’efficienza;
enfasi nella trasparenza delle informazioni;
innovativa evoluzione normativa.
6
Riferimenti normativi e regolamentari
Codice Civile
D. Lgs. 58/98 (T.U.F.): che, negli artt. 148 e segg., disciplina i nuovi
doveri dei Sindaci delle quotate in materia di vigilanza e
sull’adeguatezza del Controllo Interno
Comunicazioni CONSOB
Istruzioni della Banca d’Italia sul S.C.I.
D. Lgs. 231 del 2001, Responsabilità Amministrativa delle Società e
degli Enti
Legge 262 del 2005, Disposizioni per la tutela del risparmio e la
disciplina dei mercati finanziari
D. Lgs. 231 del 2007, Prevenzione dell'utilizzo del sistema finanziario
a scopo di riciclaggio dei proventi di attivita' criminose e di
finanziamento del terrorismo
D. Lgs. 196 del 2003, Legge sulla Privacy
D. Lgs. 81 del 2008, Testo unico sulla sicurezza sul lavoro
……………
7
Il Codice di Autodisciplina
L’importanza del tema della Corporate Governance in Italia è ulteriormente accresciuta grazie alla redazione del Codice di Autodisciplina italiano delle società quotate (Codice Preda), che si pone l’obiettivo di rassicurare la comunità degli investitori internazionali sull’esistenza, nelle società quotate, di un modello organizzativo che preveda adeguate ripartizioni di responsabilità e poteri, ed un corretto equilibrio tra gestione e controllo.
Il Codice è suddiviso in tre distinte sezioni: “principi” di carattere generale; “criteri applicativi”, contenenti indicazioni di dettaglio sull’attuazione dei principi; “commenti”, diretti a chiarire la portata di principi e criteri, anche con riferimento ad opportuni esempi.
8
Codice di Autodisciplina
Sistema di Controllo Interno e di Gestione
dei Rischi
Le novità del Codice riguardo al sistema di controllo interno e
di gestione dei rischi sono:
•aggiornamento della nozione di sistema di controllo in linea
con l’evoluzione delle “best practices” internazionali;
•migliore definizione di ruoli e rapporti tra i diversi
soggetti/organi coinvolti nella definizione, monitoraggio ed
aggiornamento del sistema;
•maggiore autonomia e responsabilità in capo al Responsabile
della funzione Internal Audit.
9
Codice di Autodisciplina
Sistema di Controllo Interno e di Gestione
dei Rischi
Il Codice sottolinea la centralità del Consiglio di Amministrazione in materia di controllo interno: allo stesso spetta la responsabilità dell’adozione di un sistema adeguato alle caratteristiche dell’Impresa.
A tal proposito, riveste un’importanza cruciale una buona organizzazione dei lavori, di modo che le questioni connesse al controllo interno ed al risk management siano discusse in Consiglio con il supporto di un adeguato lavoro istruttorio.
10
Il Sistema di Controllo Interno e di
Gestione dei Rischi: Nozione Avanzata
È l’insieme dei processi, delle strutture organizzative,
delle regole e dei supporti tecnici (data-base, centri
elaborativi ecc.) individuati dal C.d.A., predisposti dai
Dirigenti ed attuati dagli Operatori di una data Azienda,
che si prefigge di fornire una ragionevole sicurezza (non
la certezza assoluta) sulla realizzazione dei seguenti
obiettivi:
salvaguardia del patrimonio sociale;
efficacia ed efficienza delle attività operative;
integrità ed attendibilità del sistema informativo;
conformità alla legislazione ed ai regolamenti interni.
11
Il Sistema di Controllo Interno e di
Gestione dei Rischi:
Caratteri Fondamentali
E’ un sistema finalistico, che si differenzia rispetto al
sistema decisionale ed a quello operativo per gli
strumenti adottati e per il valore dell’informazione.
Tutti partecipano alle attività di controllo, mentre la
supervisione spetta all’Alta Direzione.
12
Il Sistema di Controllo Interno e di
Gestione dei Rischi:
la Funzione di Auditing
Assistere l’Alta Direzione nell’attività di continuo miglioramento degli apparati di controllo, di gestione dei rischi e di Corporate Governance per:
ottimizzare l’efficienza delle attività gestionali;
ottenere miglioramenti in termini di efficacia;
esaltare l’attitudine aziendale alla creazione di valore;
rendere adeguato il sistema di prevenzione e copertura dei
rischi.
13
Il Sistema di Controllo Interno e di
Gestione dei Rischi:
Obiettivi
Il campo di gioco del Controllo Interno e di Gestione dei
Rischi è costituito dall’intera struttura dei processi e degli
uffici aziendali, il cui miglioramento significa quindi:
proteggere il patrimonio aziendale;
prevenire le perdite;
contenere i rischi operativi, informativi, legali ecc.;
esaltare la conoscenza dei comportamenti
aziendali e dei fenomeni di mercato;
dotarsi di un governo aziendale più trasparente ed
equilibrato.
14
Codice di Autodisciplina
Sistema di controllo interno
e di Gestione dei Rischi
L’attività istruttoria è svolta dal Comitato Controllo e Rischi.
Le scelte organizzative effettuate e le relative motivazioni
sono comunicate agli azionisti ed al mercato nella relazione
sul governo societario.
Un ruolo importante va attribuito al Comitato Controllo e
Rischi nella predisposizione dei presidi volti a garantire la
trasparenza e la correttezza delle operazioni con parti
correlate nonché nell’approvazione delle stesse.
15
D. Lgs. 231/2001
Una particolare attenzione deve essere rivolta ai Modelli di
organizzazione e gestione adottati ai sensi del D. Lgs. 8 giugno
2001, n. 231.
Infatti, il legislatore ha formalmente riconosciuto le Imprese
responsabili, per i fatti illeciti posti in essere dai propri
Dipendenti, siano essi in posizione apicale o da questi diretti.
È stata, di fatto, individuata una specie di “ culpa in
organizzazione”, attraverso la quale si è voluto dare rilevanza al
difetto organizzativo quale fattore agevolatore di un
comportamento delittuoso.
16 16
DEFINIZIONE DEL RISCHIO:
I SOGGETTI
Enti soggetti alla normativa:
- società di capitali e di persone;
- società cooperative;
- associazioni, con e senza personalità giuridica;
- enti pubblici economici;
- altri enti privati dotati di personalità giuridica.
Rischio di perdite derivanti dall’applicazione di sanzioni amministrative
(di natura pecuniaria e interdittiva) a carico dell’Impresa, conseguenti alla
commissione di determinati reati da parte di:
• soggetti che esercitano (anche di fatto) la gestione o il controllo;
• persone sottoposte alla loro direzione/vigilanza.
17 17
DEFINIZIONE DEL RISCHIO:
REATI-PRESUPPOSTO
L’applicazione delle sanzioni amministrative può avvenire a seguito di violazioni che si concretizzino nelle fattispecie di seguito indicate:
- delitti contro la personalità dello Stato;
- delitti contro la Pubblica Amministrazione;
- delitti di criminalità organizzata ed alcuni specifici reati associativi;
- alcuni delitti contro l’amministrazione della giustizia;
- delitti contro il patrimonio;
- delitti contro la fede pubblica;
- delitti contro l’industria ed il commercio;
- delitti in materia di violazione del diritto d’autore;
- delitti contro la persona, alcuni specifici reati in materia di immigrazione, nonché in materia di attività trasfusionali e di produzione nazionale di emoderivati;
- reati ambientali;
- disposizioni penali in materia di Società soggette a registrazione;
- disposizioni penali contenute nel T.U.F. (D. Lgs. 58/1998). Ecc...
18 18
DEFINIZIONE DEL RISCHIO:
LE SANZIONI
Il sistema sanzionatoriosi suddivide in sanzioni di natura pecuniaria,
commisurate in quote, e sanzioni interdittive. Ad esse si aggiungono delle
sanzioni accessorie.
In particolare:
-la sanzione pecuniaria va da un minimo di 25.822 €, fino ad un massimo di
1.549.370 €;
-le sanzioni interdittive si sostanziano nel divieto di contrattare con la PA,
nell’interdizione o sospensione dall’esercizio di un’attività, nella
sospensione o revoca delle autorizzazioni o licenze, nel divieto di
pubblicizzare beni o servizi, nell’esclusione da agevolazioni, finanziamenti
o contributi ed infine nella revoca di quelli concessi; -le sanzioni accessorie previste sono la confisca del prezzo o profitto del reato e la pubblicazione della sentenza.
19 19
GESTIONE DEL RISCHIO:
STRUMENTI
La gestione del rischio, nel contesto del D. Lgs. 231/01, passa attraverso
tre fasi:
- mappatura delle aree di rischio: individuazione delle aree operative
dell’Impresa soggette a rischio di commissione dei reati;
- adozione del Modello di Organizzazione: potenzialmente idoneo a
prevenire la commissione dei reati, aggirabile solo attraverso una
fraudolenta manifestazione di volontà dell’agente;
- adeguamento del sistema di controllo: efficace ed effettivo, che
consenta un continuo monitoraggio sulle aree operative a rischio e
sull’efficacia del Modello di Organizzazione.
20 20
MODELLO DI ORGANIZZAZIONE:
OBIETTIVI
Il Modello Organizzativo deve essere specifico ed
idoneo a prevenire la commissione dei reati, avuto
riguardo al tipo di attività svolte dall’Impresa
(possono costituire punto di riferimento i Codici di
Comportamento predisposti da organizzazioni di
categoria).
I reati non devono poter essere commessi senza
eludere fraudolentemente il Modello.
21 21
MODELLO DI ORGANIZZAZIONE:
I REQUISITI
Macro-requisiti di validità e di efficace funzionamento dei
modelli organizzativi:
- il Modello deve rispondere ai requisiti di effettività e di
efficacia;
- l’Organismo di Vigilanza deve svolgere il proprio compito
con effettività e continuità;
- il sistema di prevenzione deve essere tale da non poter
essere aggirato se non intenzionalmente;
- deve essere adottato un Codice di Comportamento.
22 22
MODELLO DI ORGANIZZAZIONE:
I PRESIDI
Attività specifiche:
- individuazione delle attività nel cui ambito possano essere commessi i reati;
- previsione e predisposizione di protocolli procedurali, finalizzati a
programmare il processo di assunzione ed esecuzione delle decisioni, che
abbiano al proprio interno idonei strumenti di controllo;
- individuazione di modalità di gestione delle risorse finanziarie idonee ad
impedire la consumazione dei citati reati;
- attivazione di idonei meccanismi di controllo;
- regolamentazione dei poteri e degli strumenti di azione dell’Organismo di
Vigilanza, prevedendo a suo favore precisi obblighi di informazione;
- introduzione di un adeguato sistema disciplinare per sanzionare il mancato
rispetto delle misure indicate nel Modello, con l’evidente fine di garantirne
l’effettività.
23 23
Codice di
Comportamento
M.O.G.
Mappatura delle
Aree di Rischio
Protocolli
Operativi
Organismo di
Vigilanza
Modello di Organizzazione
Gestione e Controllo
ex. D. Lgs. 231/01
24 24
Step operativi per la costruzione del MOG:
Check degli ambiti
aziendali di attività Outp
ut g
enerati
Mappatura delle Aree aziendali di
Rischio
Analisi dei rischi potenziali
Valutazione, costruzione e
adeguamento del sistema di
controlli preventivi
Mappatura delle potenziali modalità
attuative dei reati nelle Aree di
Rischio
Descrizione documentata del
sistema dei controlli preventivi
25 25
CODICE DI COMPORTAMENTO
Il Codice di Comportamento viene redatto in relazione alle specifiche caratteristiche dell’Impresa. Può essere preso quale riferimento il codice elaborato da associazioni di categoria, che dovrà essere adattato alla realtà aziendale. Il codice di comportamento afferma i principi etici cui l’Impresa ed i suoi collaboratori devono attenersi, prevedendo, inoltre: •rispetto di leggi e regolamenti che vigono in tutti i Paesi ove l’Impresa opera (compliance); •adeguatezza del sistema contabile in termini di legittimità, affidabilità, trasparenza e verificabilità di ogni operazione dell’Impresa (accountability); •adozione di sanzioni di carattere disciplinare.
26 26
MODELLO DI ORGANIZZAZIONE
E GESTIONE
Adozione di un Modello di Organizzazione potenzialmente idoneo a prevenire la commissione dei reati. •M.O.G. Parte Generale, contenente fra l’altro: – la descrizione generica del D. lgs. 231/01; – la descrizione della struttura organizzativa della Società nonché degli ambiti di
operatività aziendale; – l’analisi della strutturazione dell’Organismo di Vigilanza ecc..
•M.O.G. Parte Speciale, contenente fra l’altro: – l’analisi generica dei reati presupposto ex D. lgs. 231/01; – l’indicazione di principi di comportamento e di controllo; – la classificazione dei suddetti reati in relazione alla rilevanza degli stessi con
riferimento alla specifica operatività della Società (ipotesi “sensibili” ed ipotesi “residuali”) ecc.;
•M.O.G. Sistema Disciplinare, contenente fra l’altro: – l’illustrazione delle misure disciplinari irrogabili a seguito di violazioni del Modello per
le diverse categorie professionali presenti all’interno della Società (Soggetti Apicali, Personale Dipendente e Collaboratori) e nei confronti di soggetti terzi (Consulenti e Partner);
– l’indicazione delle fonti normative di riferimento (Statuto dei Lavoratori e CCNL applicati);
– l’indicazione delle modalità di accertamento delle violazioni e di comminazione delle sanzioni ecc..
27 27
MAPPATURA DELLE AREE DI
RISCHIO
Implementazione della Mappatura delle Aree di Rischio: finalizzata
all’individuazione delle aree di operatività aziendale nel cui ambito
possono essere commessi i reati. In particolare, la mappatura delle aree di rischio avrà l’obiettivo di: •ottenere una visione organica e sistematica di tutte le aree di operatività aziendale, tale da consentire l’individuazione di quelle nel cui ambito possono essere commessi i reati; •analizzare e verificare, in relazione alle specifiche aree di rischio, le possibili modalità di perpetrazione dei reati; •valutare l’idoneità delle procedure aziendali esistenti a prevenire la commissione dei reati in termini di effettività ed affidabilità.
28 28
PROTOCOLLI OPERATIVI
Redazione dei Protocolli Operativi: contenenti l’indicazione delle modalità di comportamento da adottare a presidio delle aree di rischio individuate.
In particolare, per ogni area di rischio, verranno riportate le seguenti informazioni: •la descrizione del processo esaminato; •l’elenco dei reati perpetrabili o agevolabili nell’area di rischio; •la descrizione delle potenziali modalità di attuazione di ogni reato perpetrabile o agevolabile; •la descrizione delle regole di comportamento da adottare a presidio dell’area di rischio in esame e l’indicazione di un idoneo sistema di reportistica verso l’Organismo di Vigilanza.
29 29
ORGANISMO DI VIGILANZA
Caratteristiche cui deve rispondere l’Organismo aziendale cui viene demandata la
funzione:
l’organo deve poter operare in un’alea d’imparzialità e di autonomia;
l’organo aziendale deve essere dotato delle competenze necessarie per la corretta
esecuzione dei compiti;
la funzione di vigilanza deve avere carattere continuativo e si estrinseca nei
compiti di:
- vigilanza sulla concreta attuazione del modello organizzativo;
- verifica della costante adeguatezza del modello organizzativo;
- presentazione di eventuali proposte di aggiornamento e modifica del modello
organizzativo.
Gli enti di ridotte dimensioni, che non dispongano di articolazioni cui attribuire le funzioni di vigilanza nel rispetto dei criteri su esposti, possono attribuirle all’organo dirigenziale.
30 30
ORGANISMO DI VIGILANZA
L’Organismo di Vigilanza dovrà monitorare il “Modello” al fine di, come detto, valutarne nel tempo:
•l’effettività;
•l’adeguatezza (in termini di funzionalità ed efficienza);
•le eventuali necessità di aggiornamento.
Ciò si concretizza in due distinte tipologie di attività:
•monitoraggio continuo, con la rilevazione di potenziali problemi del sistema a cura delle stesse funzioni operative;
•interventi di valutazione specifica (attività di Internal Auditing).
31 31
MODELLO DI ORGANIZZAZIONE E GESTIONE
A completamento della struttura, è necessario
prevedere:
• un’efficace comunicazione del Codice di
Comportamento e del Modello nel suo complesso;
• un programma di formazione continua e differenziata del personale.