la empresa vasca ante la globalización: ¿oportunidad o necesidad?
TRANSCRIPT
“La empresa vasca ante la globalización: oportunidad o necesidad?”
Claves de la estrategia de multilocalización de MONDRA GON
Cámara Comercio de Bilbao – Abril 2011 –Jose Mari Luzarraga – [email protected]
Las empresas vascas ante el reto de la GLOBALIZACION
OPORTUNIDAD??
NECESIDAD??
Hablemos de…
“La necesidad” – retos actuales de la sociedad del conocimiento globalizada e inestable
“La oportunidad” - La Multilocalización como fuente de competitividad sostenible en MONDRAGON(1999-09)
“Cómo transformar la necesidad en oportunidad?” Posibles palancas estratégicas para la competitividad internacional de empresas vascas
“La necesidad” – retos actuales en una sociedad del conocimiento globalizada
La necesidad de multilocalizarse
Necesidad de Operar en PaisesBRIC para subsistir
Competencia Global de fuerza de trabajo: amenaza desempleo
Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo Nuevos competidores y partners
BCG 100 Global Challengers
Crisis económico-financiera mundial
Inestabilidad y crisis energética internacional
Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC
Source: Goldman Sachs BRICS Europe & Asia - May 2007
Contribución al PIB mundial de los países BRIC
BRICs
China
India
Russia
Brazil
0%
10%
20%
30%
40%
50%
2005 2015 2025 2000 05 10 15 20 25 30 35 40
USAJapanGermanyUK
G8
Italy JapanGermany
France
Italy GermanyFrance
Italy GermanyFrance
Cuando alcanzaran los BRIC a los G8
La necesidad de multilocalizarse
Competencia Global de fuerza de trabajo: amenaza desempleo
Fuente: ex novo a partir de Behind the China Kaledoiscope - CH-ina Guide 2005, Eustat y MCC.
Compensación medio por hora de trabajadores de línea de producción, 2003–09, USD
0.8 1.271.12 1.681.52.382.45
3.282.73.83
2.753.93.64
5.47
14.29
17.77
21.0120.68
23.91
21.86
25.34
30.6
34.46
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2003 2009
16.68
12.32
20.31 20.99
23.73
CHINA
INDIA
RUSIA
MEXICO
POLONIA
BRASIL
R. CHECA
ESPAÑA
FRANCIA
JAPON
USA
ALEMANIA
EUSKADI
MCC
Nota: se aplica tipo de cambio enero 2003 (1 Euro=1.067USD). Los datos actualizados a III-2007 reflejan un incremento superior de coste hora siendo en MCC= 23.7, Euskadi=20.69 y España 15.43.
La necesidad de multilocalizarse
Crisis estructural productiva Europa occidental: amenaza desempleo
2,7 m
1 m
1 m
0,7
0,2
0,2
0,5
1,6 m
0,4
1,7 m
Zona A
Zona B Zona C Zona D
5,3 m
3,7 m
0,2
1,6 m
0,2
0,8
0,2
Zona A:• Cooperativa cubre muy bien
( 0 - 500 km)Zona B:• Cooperativa satisface bien
(500 – 1000 km)Zona C:• Cooperativa satisface mal
(1000 – 1500 Km)
Zona D:• Cooperativa no cubre
(+1500 Km)
Posible ubicación de un hipotético competidor en la zona del Este
AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORTEUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION
Source: Roland Berger
PRODUCTION 2008 (Million Units)
La necesidad de multilocalizarse
Nuevos competidores y partners: BCG 100 Global Challengers
Conocemos estas empresas? son las 100 nuevas multinacionaleslideres
La necesidad de multilocalizarse
Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC
Source: UN Development Report 2006
Porcentaje de población Mundial
CHINA
INDIA
RUSSIA
MEXICO
POLAND
BRAZIL
CZ REP.
COLOMBIA
JAPAN
USA
0%
5%
10%
15%
20%
25%
1975 2003 2015
ESPAÑA
La necesidad de multilocalizarse
Nuevas fuentes de creación de valor: de “hacedores de productos” a “creadores de experiencias”
La necesidad de nuevas fuentes de crear valor
El poder del “conocimiento compartido”, nuevas necesidades para comunidades interconectadas
La necesidad de nuevas fuentes de crear valor
Competitividad por conocimiento: la comunidad como creadora de valor
La necesidad de nuevas fuentes de crear valor
Amenaza del actual modelo social y energético “insostenible”
La necesidad de nuevas fuentes de crear valor
Necesidad de un modelo productivo y energético “verde” y sostenible
La necesidad de nuevas fuentes de crear valor
El punto de partida de las empresas vascas…
– Operando en sectores maduros expuestos a competencia internacional
– Estructuras de competitividad “hacedoras” validas para el pasado
– Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo– Economía globalizada e interconectada– Ausencia y dificultad de creación nuevos negocios– Necesidad de cambio/evolución del modelo competitivo:
• De: hacedor, manufacturero, investigación en tecnológica, local, defensivo, sobreconsumo energético, acomodado
• A: creador, conocimiento, innovación en gestión, modelo negocio, glocal, ofensivo, sostenible, emprendedor
La necesidad de multilocalizarse
Con nuestro Punto de partida…– Operando en sectores maduros expuestos a competencia internacional
– Estructuras de competitividad “hacedoras” validas para el pasado– Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo
– Economía globalizada e interconectada
– Ausencia y dificultad de creación nuevos negocios– Necesidad de cambio/evolución del modelo competitivo:
• De: hacedor, manufacturero, investigación en tecnológica, local, defensivo, sobreconsumo energético, acomodado
• A: creador, conocimiento, innovación en gestión, modelo negocio, glocal, ofensivo, sostenible, emprendedor
INNOVAR y MULTI-LOCALIZARSE para DEFENDER la comunidad local y TRANSFORMAR y DESARROLLAR un modelo de competitividad SOSTENIBLE y GLOCAL!!!
El reto de nuestras empresas es …
La necesidad de multilocalizarse
“La oportunidad ”- La Multilocalización como fuente de competitividad sostenible en MONDRAGON (1999-09)
Hasta ahora ha sido una estrategia…• Global defensiva• Orientada al mercado (HFDI)• Diversificada y múltiple• De posicionamiento en Europa y mercados
emergentes• Con una motivación económica y social: defensa
puestos de trabajo
Claves de la estrategia de Multilocalización96-06
Claves de la estrategia de Multilocalización96-06
Industrial parks (2) Purchasing offices (5)
Estrategia de posicionamiento en Europa y países emergentes
Claves de la estrategia de Multilocalización96-06
Source: Luzarraga 2009 - Adaptation from MONDRAGON- 2008
Years
1) 2) 3) 4)
MONDRAGON Division industrial- Puestos de trabajo a 31 /12
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
40,000
45,000
50,000
1960
1962
1964
1966
1968
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
1) First production plant abroad2) MCC holding structure creation3) 26 Production plants abroad4) 73 Production plants abroad
Total employees
Employees abroad
Estrategia instrumental para defensa de puestos de trabajo en casa
Claves de la estrategia de Multilocalización96-06
0%
50% 60% 70% 80% 90% 100%
% PUESTOS EN EXTERIOR (PEX/PT)
% V
EN
TA
S IN
TE
RN
AC
ION
ALE
S
Serie 1999 – 2002 – 2006 Serie 2000 – 2003 – 2006
(tama Nuevos puestos PD 99-06)
50% 60% 70% 80% 90%
CR
EC
IMIE
NT
O P
UE
ST
OS
EN
CO
OP
. MA
TR
IZ-
= Ventas Totales )
% PUESTOS EN EXTERIOR (PEX/PT)
Proceso de globalización de las 25 cooperativas globales del Grupo Mondragon
Fuente: Elaboración propia
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0% 10% 20% 30% 40%
(tamaño burbuja ño burbuja =
-50%
-40%
-30%
-20%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0% 10% 20% 30% 40%
Estrategia enfocada al mercado (HFDI)
Claves de la estrategia de Multilocalización96-06
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
% PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT)
% V
EN
TA
S IN
TE
RN
AC
ION
ALE
S
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
% PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT)
% V
EN
TA
S IN
TE
RN
AC
ION
ALE
S
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
% PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT)
% V
EN
TA
S IN
TE
RN
AC
ION
ALE
S
1999
2002 2006
FAGOR ELECTROIRIZARCOPRECIFAGOR EDERLANMAIERULMA CONSTRUCCIONDIKAR WINGROUPFAGOR ELECTRONICAFAGOR INDUSTRIALORKLIELECTRA VITORIAEIKAMATZ ERREKAEMBEGATAJOCOINALDEFAGOR AUTOMATIONMONDRAGON ASSEMBLYBATZMATRICILKSCIKAUTXODANOBATSORALUCEEGURKO
Estrategia diversificada y múltiple
(tamaño burbuja = Ventas totales)
Fuente: Elaboración propia
Estrategia global, diversificada y múltiple
Claves de la estrategia de Multilocalización96-06
Mondragon Group 25 Global coops – Types by timing
COPRECIFAGOR ELECTRONICAULMA CONSTRUCCION 1993IRIZARFAGOR ELECTRODOMESTICOSFAGOR AUTOMATIONMAIEREIKAMONDRAGON ASSEMBLYFAGOR INDUSTRIALDIKAR WINGROUPLKSFAGOR EDERLANMATZ ERREKACIKAUTXODANOBATSORALUCEORKLIORBEATAJOCOINALDEELECTRABATZ - MATRICIEGURKOEMBEGA
2000
2005
2006
2004
2001
2002
GLOBALCOOPS YEAR FIRST FDI
1999
1989
1994
MULTI-LOCALIZATION EXPERIENCE
MNE GOBAL COOPSFDI before 1999
SW GLOBAL COOPSFirst FDI 1999-2005
NEW GLOBAL COOPSFirst FDI 2006
Source: ex novo
Estrategia reciente y de rápida implementación
Claves de la estrategia de Multilocalización96-06
Evolución de puestos de trabajo de cooperativas globales: MNE vs. SW
MNEs – Global Coops – (n=6)
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
PInterior
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
SWs – Global Coops – (n=13)
PExteriorFuente: Elaboración propiaNOTA: no se incorporan datos de ULMA
MNE - GLOBAL COOPS (N=6) SW GLOBAL COOPS (N=13)1999 2002 2006
PT 8,287 12,402 17,519PEX 1,434 4,169 9,695% PEX / PT 17.30% 33.62% 55.34%TOTAL SALES 1,089,124 1,552,671 2,605,393% INTER SALES 44.76% 52.86% 64.58%EBITDA / PT 10.91 8.10 9.56EBITDA / MEM 17.10 16.17 27.92
1999 2002 2006PT 4,498 6,620 10,598PEX 0 1,287 3,054% PEX / PT 0.00% 19.44% 28.82%TOTAL SALES 55,239 727,783 1,472,324% INTER SALES 32.25% 64.15% 65.06%EBITDA / PT 1.90 10.87 10.09EBITDA / MEM 2.59 18.79 25.80
1999 2002 2006PT 4,498 6,620 10,598PEX 0 1,287 3,054% PEX / PT 0.00% 19.44% 28.82%TOTAL SALES 55,239 727,783 1,472,324% INTER SALES 32.25% 64.15% 65.06%EBITDA / PT 1.90 10.87 10.09EBITDA / MEM 2.59 18.79 25.80
--
El análisis de las Cooperativas globales vs. Cooperativas locales de MONDRAGON durante el periodo 1999-2009 nos demuestra que la multilocalización productiva :
1. Crea más puestos de trabajo en casa2. Genera mayores ingresos por ventas3. Incrementa el volumen de exportaciones4. Genera mayor inversión en I+D+i5. Permite registrar mas patentes6. Incrementa el valor añadido de los puestos de
trabajo
La multilocalizacion internacional…
Crea mas puestos de trabajo en casa
La multilocalizacion productiva internacional…
� Numero de puestos en el interior de Cooperativas Consolidadas
� Numero de socios cooperativistas en Cooperativas Consolidadas
� Creación neta de puestos en el interior fuera de cooperativas matrices
2000 2004 20082009
(prov.)Crec. Acum.
2008 s/2000
Variación
2000-2008
Valor 16,155 18,052 17,652 ND 9.27% 1,497%? s/AA - 2.25% -5.31% - - -
Valor 4,342 3,916 3,718 ND -14.37% -624%? s/AA - -6.56% -8.11% - - -
GLOBALES
LOCALES
CONSOLIDADO
2000 2004 20082009
(prov.)Crec. Acum.
2008 s/2000
Variación
2000-2008
Valor 10,552 12,115 12,572 12,349 19.14% 2,020%? s/AA - 1.17% 4.06% -0.02 - -
Valor 3,316 3,254 2,855 2,706 -13.90% -461%? s/AA - -1.18% -11.42% -0.05 - -
LOCALES
CONSOLIDADO
GLOBALES
2000 2004 20082009
(prov.)Crec. Acum.
2008 s/2000
Variación
2000-2008
Valor 685 2,967 4,580 ND 568.61% 3,895%? s/AA - 55.99% 10.71% #¡VALOR! - -
Valor 0 130 449 ND - 449%? s/AA - -28.57% 25.42% #¡VALOR! - -
Diferencial
GLOBALES
LOCALES
Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
Incrementa el valor añadido de los puestos de trabajo
La multilocalizacion productiva internacional…
� Valor añadido en cooperativas consolidadas / puestos en matrices
� Valor añadido en cooperativas matrices
� Valor añadido en cooperativas consolidadas
2000 2004 20082009
(prov.)Crec. Acum.
2008 s/2000
Variación
2000-2008
Valor 618,657 716,173 724,726 ND 17.15% 106,069%? s/AA - -4.80% -12.59% - - -
Valor 161,163 156,864 160,790 ND -0.23% -373%? s/AA - -6.03% -11.00% - - -
LOCALES
MATRICES
GLOBALES
2000 2004 20082009
(prov.)Crec. Acum.
2008 s/2000
Variación
2000-2008
Valor 693,477 925,342 1,315,421 ND 89.68% 621,944%? s/AA - 7.37% -2.17% - - -
Valor 161,320 161,458 177,721 ND 10.17% 16,401%? s/AA - -6.30% -7.82% - - -
CONSOLIDADO
GLOBALES
LOCALES
2000 2004 20082009
(prov.)Crec. Acum.
2008 s/2000
Variación
2000-2008
Valor 45 61 101 ND 124.48% 56%? s/AA - 12.13% 8.55% - - -
Valor 37 43 54 ND 46.33% 17%? s/AA - -0.78% 4.00% - - -
CONSOLIDADO
GLOBALES
LOCALES
Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
Genera mayores ingresos por ventas
La multilocalizacion productiva internacional…
� Ventas totales en las Cooperativas Matrices
� Ventas totales en las Cooperativas Consolidadas
2000 2004 20082009
(prov.)Crec. Acum.
2008 s/2000
Variación
2000-2008
Valor 2,033,470 2,424,531 2,784,903 ND 36.95% 751,433%? s/AA - -1.40% -6.70% - - -
Valor 496,563 501,607 544,975 ND 9.75% 48,412%? s/AA - -8.97% -12.69% - - -
GLOBALES
LOCALES
MATRICES
2000 2004 20082009
(prov.)Crec. Acum.
2008 s/2000
Variación
2000-2008
Valor 2,271,044 3,132,753 4,717,560 3,975,689 107.73% 2,446,516%? s/AA - 7.97% -1.39% -0.16 - -
Valor 498,582 512,444 580,308 502,021 16.39% 81,726%? s/AA - -9.14% -10.34% -0.13 - -
LOCALES
CONSOLIDADO
GLOBALES
Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
Genera mayores ingresos por ventas� Ventas totales consolidadas / puestos de trabajo en Matrices
� Ventas totales matrices / puestos de trabajo en Matrices
� Ventas totales consolidadas / puestos de trabajo en Consolidadas
2000 2004 20082009
(prov.)Crec. Acum.
2008 s/2000
Variación
2000-2008
Valor 131 161 213 ND 62.08% 82%? s/AA - 2.97% 3.52% - - -
Valor 114 132 167 ND 45.77% 52%? s/AA - -3.61% -1.50% - - -
MATRICES
GLOBALES
LOCALES
2000 2004 20082009
(prov.)Crec. Acum.
2008 s/2000
Variación
2000-2008
Valor 118 134 161 144 36.27% 43%? s/AA - 3.45% 3.21% -0.10 - -
Valor 114 131 156 138 36.33% 42%? s/AA - -2.43% -2.36% -0.11 - -
CONSOLIDADO
GLOBALES
LOCALES
2000 2004 20082009
(prov.)Crec. Acum.
2008 s/2000
Variación
2000-2008
Valor 147 208 361 ND 145.83% 214%? s/AA - 12.75% 9.42% - - -
Valor 115 135 178 ND 54.60% 63%? s/AA - -3.78% 1.15% - - -
CONSOLIDADO
GLOBALES
LOCALES
Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
La multilocalizacion productiva internacional…
Incrementa el volumen de exportaciones
� Exportaciones de las cooperativas matrices
� Ventas internacionales de las cooperativas consolidadas
2000 2004 20082009
(prov.)Crec. Acum.
2008 s/2000
Variación
2000-2008
Valor 962,630 1,157,763 1,446,676 ND 50.28% 484,046%? s/AA - -4.81% -0.67% #¡VALOR! - -
Valor 179,485 183,590 153,145 ND -14.68% -26,340%? s/AA - -12.16% -2.56% #¡VALOR! - -
GLOBALES
LOCALES
MATRICES
2000 2004 20082009
(prov.)Crec. Acum.
2008 s/2000
Variación
2000-2008
Valor 1,147,003 1,672,060 2,973,436 2,591,186 159.24% 1,826,433%? s/AA - 11.23% 1.95% -0.13 - -
Valor 181,504 183,590 153,145 177,715 -15.62% -28,359%? s/AA - -12.86% -2.56% 0.16 - -
LOCALES
CONSOLIDADO
GLOBALES
Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
La multilocalizacion productiva internacional…
Genera mayor inversión en I+D+i
La multilocalizacion productiva internacional…
� Inversión en I+D+i consolidado
� Inversión en I+D+i consolidado / Puesto de trabajo de cooperativas matrices
2000 2004 20082009
(prov.)Crec. Acum.
2008 s/2000
Variación
2000-2008
Valor 3 3 8 ND 210.06% 5%? s/AA - 10.98% 79.49% - - -
Valor 3 3 6 ND 111.64% 3%? s/AA - 6.58% 37.77% - - -
LOCALES
CONSOLIDADO
GLOBALES
2000 2004 20082009
(prov.)Crec. Acum.
2008 s/2000
Variación
2000-2008
Valor 39,402 52,091 103,232 ND 162.00% 63,830%? s/AA - 6.27% 61.76% - - -
Valor 11,455 11,661 18,252 ND 59.34% 6,797%? s/AA - 0.65% 22.12% - - -
CONSOLIDADO
GLOBALES
LOCALES
Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
“Cómo transformar la necesidad en oportunidad?” - Posibles palancas estratégicas para la competitividad internacional de
empresas vascas
Con nuestro Punto de partida…– Operando en sectores maduros expuestos a competencia internacional
– Estructuras de competitividad “hacedoras” validas para el pasado– Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo
– Economía globalizada e interconectada
– Ausencia y dificultad de creación nuevos negocios– Necesidad de cambio/evolución del modelo competitivo:
• De: hacedor, manufacturero, investigación en tecnológica, local, defensivo, sobreconsumo energético, acomodado
• A: creador, conocimiento, innovación en gestión, modelo negocio, glocal, ofensivo, sostenible, emprendedor
INNOVAR y MULTI-LOCALIZARSE para DEFENDER la comunidad local y TRANSFORMAR y DESARROLLAR un modelo de competitividad SOSTENIBLE y GLOCAL!!!
El reto de nuestras empresas es …
Palancas de éxito para las empresas vascas
INNOVAR y MULTI-LOCALIZARSE para GENERAR RIQUEZA en las comunidades
multilocalesDESARROLLANDO un
modelo de competitividad SOSTENIBLE y GLOCAL!!!
O incluso si pensamos glocalmente…
Palancas de éxito para las empresas vascas
Palancas de éxito para las empresas vascas
P1 – Basque Industrial Parks
P3 – Global Innovation Networks
P4 – Innovating GlocalOrganization & Management ModelsP2 – Global Supply Chain
Management
Necesidad de en Paises BRIC subsistir
Competencia Global de fuerza de trabajo: amenaza desempleo
Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo Nuevos competidores y partners
BCG 100 Global Challengers
Crisis económico-financiera mundial
P5 – Sustainable development
Industrial parks (2)
New potential Industrial parks (4)
P1 - Basque Industrial Parks - Desarrollo de la estrategia de Parques Industriales en el exterior
Palancas de éxito para las empresas vascas
P2 - Desarrollo de la gestión de cadena de suministro en LCC (Low Cost Countrries)
Porcentaje de compra en LCC Como % del total del valor de compras a terceros
1 Electrónica: pruebas y mediciones, equipo de inspección, equipo científico y técnico, componentes eléctricos y electrónicos como conectores o servicios de visualización, …2 Productos de consumo: mobiliario del hogar, equipamiento del hogar, electrónica de consumo, aparatos electrodomésticos, …3 Ingeniería & construcción: servicio general de contratos para construcción de edificios no residenciales, ingeniería civil y/o otros proyectos de infraestructura4 Fabricación industrial: equipamienientos de construcción, maquinaria pesada, papel y embalajes, …Fuente : centro de datos de Mondragon, IPD, análisis OW
Empresas vascas
multilocalizadas 2
Electrónica1 Ingeniería & construcción3
FabricaciónIndustrial 4
Faurecia(Automoción)
Schneider(Electricidad &
Electrónica)
SEB(Electrodomésticos)
Media del sectorCompañías
comparativas
Productos de consumo2
44%
32%
25%
18%
40%38%
5 a 7%
37%
3-5%
PYMES industriales
vascas
Palancas de éxito para las empresas vascas
Purchasing offices (6)
P2 - Desarrollo de la gestión de cadena de suministro en LCC (Low Cost Countrries)
Palancas de éxito para las empresas vascas
P3 - Desarrollo de la gestión global de la innovación en red: incluidos centros en países emergentes = Fortuna en la base de la pirámide
Source: Laserre 2003
Evolution over time of global R&D activities
PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3
Central R&DLab
Central R&DLab
ResearchLab
Local adaptation
Local adaptation
Centre of excellences
DevelopmentLab
Palancas de éxito para las empresas vascas
P4 - Innovación de modelos organizativos “glocales” y modelos de gestión global
Palancas de éxito para las empresas vascas
SELLING
WHAT & WHERE?
HOW?
PURCHASING
PRODUCING Patent
Imports
IndirectSell
Direct Sell Comercial subsidaries
Buying centre
With or without partnersNew factory or adquisition
Production subsidaries
OPERATING
CORPORATION TYPE
GLOBALIZATION
Global operationcentralizedmanagement
VIRTUAL-LIZATIONGlobal de-
centralized SOFT corporation
INTERNATIONALIZATION
Source: Luzarraga, J.M, 2006 various authors adaptation
GLOBALIZATION PROCESS OVERVIEW - VIRTUALIZATION
TRANSNATIONALIZATIONEXTERNALIZATION
Eliminatingproducingactivities
LOCALCORPORATION
META-NATIONALCORPORATION
GLOBAL CORPORATION
MULTINATIONAL CORPORATION
P4 - Innovación de modelos organizativos “glocales” y modelos de gestión global
Source: Laserre 2003, Adaptation from Barlett & Ghoshal (1989)
CENTRAL INTEGRATION
LOCAL AUTONOMYHIGH
DESCENTRALISEDFEDERATION
CENTRALISED HUB TRANSNATIONAL
MATRIX
HIGH
LOW
LOW
Designing a Global Organisation (Barlett & Ghoshal 1989)
Palancas de éxito para las empresas vascas
P4 - Innovación de modelos organizativos “glocales” y modelos de gestión global
Palancas de éxito para las empresas vascas
�
� Phase I: 1999-2004
WashingCooking Cooling
FAGOR Electrodomestico
s S.Coop
Wrozamet
Electromenager
Phase II: 2005-2009
FagorBrandt
FagorWrozame
t
The FAGOR Electrodomestico
s GROUP
Electromenager Fagor Shanghai
FagorElectrodomesticos
S.Coop
P4 - Innovación de modelos organizativos “glocales” y modelos de gestión global
Palancas de éxito para las empresas vascas
�Phase III: 2009-2012
FagorBrandt
FagorElectrodomesticos
S.Coop
FagorMasterCoo
k
Electromenager Fagor Shanghai
The FAGOR Electrodomestico
s GROUP
P4 - Innovación de modelos organizativos “glocales” y modelos de gestión global
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R&D
� Product Categories :– Ovens– Cookers– Electrical Hobs– Gas hobs– Hoods
� Activities : – R&D (projects…)– Laboratory– Electronics
� Improve Time To Market
� Improve the level of quality and features of the product
� Improve productivity� Optimize the use of
resources, and avoid duplicated activities
Quality
� FED = market, development, industrial and system quality in the BU
� FB + FM= Call rate in the After-sales, development quality in the R&D, Industrial Quality in the Industrial dept
� Better coordinate all quality related actions and benefit from cross geographies experiences return
� Have well identified points of contact for quality issues in the organization, organized by product
Marketing
� Product Marketing: � Customer Marketing
� Better organize the interaction between marketing teams and R&D teams : limit the number of points of contacts
� Define in a more coordinated way the new products for all the markets
Innovation
� Product-related innovation (≠material or technology related innovation)
� Increase proximity of innovation teams with marketing and R&D teams, to improve time to market and to optimize the generation and implementation of new ideas
FromTo
Palancas de éxito para las empresas vascas
P5 – Cambio de paradigma: la sostenibilidad como fuente de competitividad y creación de valor
Palancas de éxito para las empresas vascas
Eskerrik askoMuchas gracias
Thank you谢谢你谢谢你谢谢你谢谢你
どうもありがとうどうもありがとうどうもありがとうどうもありがとう。。。。