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Estrategia de Género
LA EQUIDAD DE GÉNERO
VALE LA PENA
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GIZ Estrategia de Género |
Publicado porDeutsche Gesellschaft fürInternationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH
Domicilios de la SociedadBonn y Eschborn, Alemania
Friedrich-Ebert-Allee 4053113 Bonn, AlemaniaT +49 228 4460 - 0F +49 228 4460 - 1766
Dag-Hammarskjöld-Weg 1-565760 Eschborn, AlemaniaT +49 6196 79 - 0F +49 6196 79 - 1115 E [email protected] www.giz.de
ResponsableJoachim Prey
ContactoKatrin AdamsT +49 6196 79-7268 F +49 6196 79-807268 E [email protected] I www.giz.de/gender
Diagramación y diseñoIra Olaleye, Eschborn
Eschborn, marzo de 2012
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| GIZ Estrategia de Género
Índice
Prólogo ..................................................................................................... 4
I Introducción .................................................................................... 5
II Marco estratégico ........................................................................ 61 Voluntad política y rendición de cuentas ..................................................................... 72 Cultura empresarial ....................................................................................................................... 73 Igualdad de género dentro de la empresa ................................................................. 84 Competencia en materia de género .................................................................................. 95 Adaptación de los procesos .................................................................................................... 9
III Objetivos e indicadores .......................................................... 101 Configuración de las órdenes ............................................................................................. 102 GIgualdad de género dentro de la empresa ........................................................... 103 Captación de ofertas .................................................................................................................. 10
IV Aplicación ...................................................................................... 111 Organización ...................................................................................................................................... 112 Pautas de actuación ................................................................................................................... 113 Recursos ............................................................................................................................................... 124 Seguimiento ....................................................................................................................................... 12
Anexo ..................................................................................................... 131 Cadena de resultados ............................................................................................................... 132 Términos de referencia para los interlocutores e interlocutoras en materia de género ...................................................................... 143 Órganos ................................................................................................................................................. 16
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Prólogo
Estimados y estimadas colegas:
La equidad de género es un factor clave para el desarrollo sostenible y un criterio de calidad de nuestra labor: mejoramos los resultados de nuestras intervenciones teniendo en cuenta las realidades de vida diferentes de las mujeres y los hombres e integrando la dimensión de género en la concepción de nuestras actividades.
Con la Estrategia de Género de la GIZ presentamos una estrategia empresarial de género que reúne y lleva adelante las valiosas experiencias de nuestras organi-zaciones precedentes. Se trata de continuar y reforzar los enfoques existentes de probada utilidad y eficacia. Nuestra labor de género ya ha sabido convencer a contrapartes y comitentes y queremos invitarles también a ustedes a aprovechar y desarrollar activamente este potencial. El radio de acción ampliado que resulta del nuevo objeto social también abre nuevas oportunidades para el fomento de la equidad de género.
En esta estrategia definimos un marco y nos planteamos el objetivo de fomentar la equidad de género de manera integral: en toda la empresa, a través de todos los colaboradores y colaboradoras de la estructura interna y externa, en el marco de las órdenes que nos son adjudicadas, así como dentro de la propia empresa. La Estrategia de Género establece un marco vinculante que permite configurar con flexibilidad los detalles concretos, lo que hace posible que todas las uni-dades organizativas presten su contribución al tema. Partiendo de cinco elementos estratégicos, la estrategia se aplica de forma descentralizada y en función de los diversos contenidos y métodos de trabajo.
Para poder alcanzar los objetivos descritos en la estrategia necesitamos su apoyo y colaboración. Por ese motivo, les invitamos, estimados y estimadas colegas, a trabajar juntos en la consecución de estos objetivos. ¡Será un placer cooperar con ustedes!
Atentamente
Dr Bernd Eisenblätter Joachim Prey
Presidente del Consejo de Administración Director Adjunto del Departamento sectorial
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I Introducción
La equidad de género como criterio de calidad
La Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH presta servicios en el ámbito de la cooperación internacional para promover el desarrollo sostenible. Un factor esencial para que el cambio sea sostenible es la equidad de género. Por ello, ésta constituye uno de los valores fundamentales hacia los cuales se orienta nuestra labor.
Una actuación diferenciada según el género y la defensa consecuente de la puesta en práctica de la igualdad de oportunidades para mujeres y hombres caracterizan la calidad de nuestra labor. Orientamos nuestras actividades hacia estos criterios y asesoramos a nuestros comitentes a fin de integrar la dimensión de género en la concepción y la ejecución de las medidas. De este modo contribuimos a que la GIZ ocupe una posición destacada en la cooperación internacional para el desar-rollo sostenible y en las actividades en el ámbito de la educación internacional.
La importancia de la equidad de género se manifiesta también en numerosos acuerdos internacionales y nacionales vinculantes para la GIZ y sus contra-partes.i La GIZ apoya a sus contrapartes y a sus comitentes para alcanzar los objetivos fijados en dichos acuerdos.ii
Estrategia de Género: objetivos, destinatarios, ámbito de aplicación
La Estrategia de Género de la GIZ se apoya en los enfoques y expe-riencias de aprendizaje de sus tres organizaciones precedentes y establece un marco unificado para toda la empresa. Cada unidad organizativa es responsable de configurar sus aportes concretos a la
aplicación de la estrategia. Dichos aportes se establecen de manera descentralizada en las pautas de actuación respectivas.iii
El objetivo de la estrategia es fomentar la justicia de género, tanto en el marco de la prestación de nuestros servicios como dentro de la GIZ. De este modo se seguirán aprovechando más eficazmente las sinergias entre el enfoque transversal
i Véanse, entre otros:
DeclaracióndeDohasobrelafinanciaciónparaeldesarrollo,www.un.org/... Programa de Acción de Accra, www.oecd.org/ii
Véanse,entreotras,laspáginaswebdelMinisterioFederaldeFamilia,TerceraEdad,MujeryJuventud
sobrelapolíticanacionaldeigualdaddegénero http://www.bmfsfj.de/... ysobrelapolíticainternacionaldeigualdaddegénero http://www.bmfsfj.de/...iii
Véanselaspautasdeactuacióndelasunidadesorganizativas(Marcoparalaspautasdeactuación)
en la Intranet, https://dms.gtz.de/...
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de género en nuestras medidas y la igualdad de género dentro de la empresa. Consideramos que la igualdad de género practicada en la empresa constituye un fundamento esencial de la credibilidad de nuestro trabajo, en particular en el ase-soramiento a nuestras contrapartes y nuestros comitentes en cuestiones relativas al género.
La Estrategia de Género está dirigida primordialmente a los colabo-radores y colaboradoras de la GIZ. Son ellos quienes deben poner en práctica y dar vida a la estrategia en acciones concretas. Además, la estrategia servirá para proporcionar información y orientación a nuestros comitentes y contrapartes.
Para impulsar la equidad de género en nuestros países contraparte, suele requerirse una combinación de medidas: por un lado, medi-das para impulsar la transversalización del enfoque de género en los sectores pertinentes y, por otro, medidas destinadas específicamente a promover la equidad de género. La Estrategia de Género de la GIZ aspira también a incrementar las medidas centradas en la equidad de género.
Tenemos la certeza de que una Estrategia de Género consecuente llevará a que la GIZ resulte aún más atractiva y convincente como proveedora de servicios para el desarrollo sostenible y a que sus prestaciones obtengan mayor reconocimiento de comitentes y contrapartes, aumentando así la demanda de sus servicios.
II Marco estratégico
The successful promotion of equal opportunities for men and women is based on five complementary strategic elements:
1 Voluntad política y
rendición de cuentas
la forma en la que los directivos y directivas ponen
en claro su apoyo al tema de la equidad de género
y aseguran el seguimiento de la aplicación de la
estrategia.
2 Cultura empresarial hábitos y códigos de conducta dentro de la empresa
que promueven la equidad de género.
3 Igualdad de género
dentro de la empresa
sinónimo de una cooperación equitativa de hombres
y mujeres y el equilibrio de género en las distintas
funciones y tareas en la empresa.
4 Competencia en mate-
ria de género
conocimiento de los colaboradores y colaboradoras
sobre los desequilibrios de género y los enfoques que
se aplican para superarlos.
5Adaptación de los
procesos
configuración sensible al género de todos los proce-
dimientos e instrumentos de la estructura interna y
externa, en particular de la gestión de contratos y de
cooperación así como de la gestión de la calidad.
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¿Qué significa esto concretamente?
1 Voluntad política y rendición de cuentas: La equidad de género es un tema que debe abordarse a nivel directivo.
El Executive Management Committee (Comité de Directores Gerentes, EMC) pone de relieve claramente el carácter obligatorio de la Estrategia de Género asum-iendo un papel determinante en la conducción y la aplicación. Nombra a uno de sus miembros como interlocutor o interlocutora en materia de género y cada año incluye el tema en su orden del día.
Los directivos y directivas dan el ejemplo a sus colaboradores y colaboradoras y hacen suyo, a nivel interno y externo, el tema de la equidad de género como tema clave de la cooperación internacional y de las actividades en el ámbito de la educación internacional. Los directores y directoras de los departamentos, las uni-dades corporativas y las unidades de actividad exigen, en sus respectivos ámbitos de competencia, que se les rinda cuentas sobre la manera en que se aplica la es-trategia y prestan atención a que se extraigan las consecuencias de los resultados de evaluaciones y exámenes internos y externos (Management Response). De este modo se pone en claro que la empresa tiene la voluntad de promover la equidad de género y respalda los esfuerzos para alcanzarla.iv
Los directores y directoras de país velan por que se otorgue atención prioritaria a la justicia de género a nivel de país y que esto se traduzca en medidas. Los directores y directoras velan por que se nombre a interlocutores o interlocutoras en materia de génerov a nivel nacional, se los o las incorpore a los principales procesos y se les asignen los recursos necesarios de tiempo y financieros. En los proyectos y programas sectoriales y mundiales dirigidos desde Alemania, son los directores y directoras de división quienes aseguran que se tenga en cuenta la justicia de género y se involucre a los interlocutores e interlocutoras en materia de género en dichos proyectos y programas.
En el nivel de los proyectos y programas, recae sobre los y las responsables del contrato y la cooperación alcanzar los objetivos convenidos para fomentar la equidad de género.
2 Cultura empresarial: La equidad de género vale la pena
En este mensaje de la estrategia se plasma nuestra orientación a los valores dentro y fuera de la empresa. Al tomar en consideración la justicia de género,
iv VéasealrespectoIV.4.Seguimiento.
v Ademásdedesignarlosinterlocutoreseinterlocutorasenmateriadegéneroanivelnacional,sedebevelarporque,dondeseanecesarioyconveniente,senombreninterlocutoresointerlocutorasenmateriadegéneroenlasunidadesorganizativas.
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nuestra labor es más eficaz y los resultados son más sostenibles. A nivel interno, vale la pena equiparar a los hombres y las mujeres, porque la experiencia indica que los equipos mixtos obtienen mejores resultados. También por estos motivos se reconoce el empeño por alcanzar la justicia de género: cada dos años tiene lugar un Concurso de Género a nivel de toda la empresa, en el que se premian enfoques especiales que impulsan la equidad de género. Además, en los dos domicilios de la sociedad y, dado el caso, también a nivel de los países, se celebra cada año una “Semana de Género”, en la que los colaboradores y colaboradoras tienen una oportunidad adicional para informar sobre su trabajo y sobre temas relacionados con el género, difundir ejemplos positivos y recibir inspiración para nuevas ideas.
Compete a los y las responsables en los departamentos, unidades corporativas y unidades de actividad, así como a los y las responsables en el extranjero, tomar medidas adicionales para integrar firmemente el tema de género en la cultura empresarial. Esto puede hacerse, por ejemplo, mediante la organización de eventos o el reconocimiento de iniciativas. También se puede integrar el tema de género al acordar los objetivos anuales para la unidad organizativa o los objetivos anuales de los colaboradores y colaboradoras que se convienen en las entrevistas respec-tivas.
La cultura de una empresa también se expresa en la forma en la que se comunica sobre un tema. La comunicación empresarial –por ejemplo, la presentación de la empresa y su labor en el ámbito de la equidad de género– contribuye a difundir el mensaje “La equidad de género vale la pena” dentro y fuera de la GIZ.
El compromiso con la equidad de género vale la pena, por último, porque la com-petencia en materia de género (como calificación profesional clave) también se aprecia favorablemente desde el punto de vista de la carrera profesional.
3 Igualdad de género dentro de la empresa: Sólo lo que se practica hacia adentro puede tener efectos hacia afuera.
La igualdad entre hombres y mujeres dentro de la empresa es otra dimensión de la igualdad de oportunidades en la GIZ. Constituye a la vez un recono-cimiento y una disposición en materia de política de personal. La integración transversal del enfoque de género en el marco de nuestra prestación de servicios y la política de igualdad de género dentro de la empresa son igualmente importantes y responden a una orientación estratégica común de la empresa. A fin de asegurar los efectos de sinergia, el o la representante responsable del tema del Departamento de personal y la responsable para la equidad de género dentro de la empresa participan regularmente en las reun-iones de los interlocutores e interlocutoras en materia de género de la Central. Las unidades organizativas pueden incorporar la equidad de género dentro de la empresa a sus pautas de actuación.
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El objetivo de la política de igualdad de género es que to-dos los departamentos en que las mujeres están hasta ahora escasamente representadas tomen medidas para que a largo plazo la proporción de mujeres sea del 50%. En particular, se aspira a incremen-tar la presencia de las mujeres en el extranjero, así como en puestos directivos, tanto en Alemania como en el extranjero. Un instrumento importante para alcanzar este objetivo es el plan de igualdad de gé-nero. Por otra parte, se prevé reforzar la presencia de los hombres en otros departamentos y otros tipos de funciones, a fin de alcanzar una plantilla equili-brada. Una buena parte de las medidas previstas por la política de igualdad de género apunta a mejorar la compatibilidad del trabajo y la familia para hombres y mujeres.
4 Competencia en materia de género: ¡Hay que saber hacerlo!
Quien quiera desarrollar un enfoque para superar la inequidad de género debe tener conocimientos sobre los desequilibrios de género, pero también sobre los resultados que pueden tener los enfoques de cambio. La ampliación de tales conocimientos puede apoyarse en una gestión del conocimiento bien fundada, que pone énfasis en el procesamiento de ejemplos positivos extraídos de la práctica. Lo esencial es que todos los colaboradores y colaboradoras de la GIZ puedan tener rápidamente acceso a las informaciones que necesiten.
Apoyándonos en la gestión de conocimientos queremos, además, elaborar y dar a conocer de manera más selectiva, a nivel interno y externo, nuestra competencia, nuestras soluciones y nuestros éxitos, con ayuda de la unidad de Comunicación de la Empresa.
El Departamento sectorial desempeña un papel decisivo en el desarrollo de com-petencias en materia de género y, por ello, se ha propuesto adquirir y ampliar su competencia de asesoramiento sobre este tema dentro de los distintos sectores. Los colaboradores y colaboradoras de la GIZ que parten al extranjero pueden familiarizarse con el ámbito temático género y equidad en cursos de formación y capacitación, como por ejemplo los que ofrece la Academia Alemana para la Cooperación Internacional.
Otro importante medio para desarrollar esas competencias son los interlocutores e interlocutoras en materia de género en las estructuras centrales y descen-tralizadas de la empresa. Sensibilizan a sus colegas sobre el tema, les brindan asesoramiento y les transmiten conocimientos especializados y metodológicos basados en la experiencia.
Para consolidar la competencia en materia de género en la empresa, también es necesario tener en cuenta la sensibilidad y los conocimientos sobre el tema en la
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selección de personal y fomentar estas cualidades en las actividades de desar-rollo profesional, tanto en la preparación de los nuevos colaboradores y colabora-doras como en la capacitación paralela al trabajo.
La GIZ puede demostrar su competencia en materia de género muy particular-mente en las medidas que tienen como objetivo principal fomentar la equidad de género – más allá de la integración del enfoque transversal de género en todos los sectores. Ese tipo de intervenciones sirven como modelo, inspirando el resto
de la cartera de proyectos y programas; por tal motivo está previsto ampliarlas.
5 Adaptación de los procesos: ¡El género de la A a la Z!
La transversalización del enfoque de género se ha llevado a cabo con éxito cuando se han integrado aspectos de género en todos los procesos de la GIZ. En este contexto destacan por su importancia la gestión de la orden–que abarca la planificación, la dirección, la medición de los resultados y el aprendizaje de la experiencia– y la gestión de calidad. La eficacia de nuestra labor se beneficia también de la aplicación de enfoques diferenciados según el género, por ejemplo, en la selección y el desarrollo del personal.
Cuando se ejecuta una medida, al efectuar el seguimiento y la evaluación de sus resultados, siempre es preciso examinar los resultados sobre ambos géneros, registrar los resultados en los informes correspondientes y aplicarlos en el trabajo. Para asegurar que esos procesos se lleven a cabo con éxito, la trans-versalización del enfoque de género está incorporada en los documentos funda-mentales de orientación para la gestión de la orden. Los y las responsables del contrato y la cooperacióny los directivos y directivas garantizan su aplicación en sus ámbitos de competencia.
En las órdenes del Ministerio Federal de Cooperación Económica y Desarrollo (BMZ) es obligatorio asignar una categoría GG, que se basa en una especificación del CAD-OCDE, y llevar a cabo un análisis de género. Ambos instrumentos han demostrado su eficacia. Un análisis de género permite enunciar ya en la fase de planificación una afirmación fundada acerca de cómo podrá contribuir la medida a promover la equidad de género. De acuerdo a ella se asigna una categoría GG y se examinan periódicamente los indicadores correspondientes.
III Objetivos e indicadores
El objetivo de la Estrategia de Género se define de la siguiente manera:
La GIZ promueve la equidad de género en el marco de las órdenes que le son adjudicadas, así como en la propia empresa.
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Ámbitos de observación e indicadores:
1 Configuración de las órdenes
Se cumplen los objetivos en relación con el género que se han formulado en las órdenes.
2 GIgualdad de género dentro de la empresa
Se logran los objetivos en materia de política de personal establecidos en el plan de igualdad de género de la GIZ.
3 ACaptación de ofertas
Los comitentes adjudican órdenes a la GIZ en razón de su competencia en materia de género.
Gracias a su contribución para practicar la equidad de género, la GIZ se hace aún más atractiva como proveedora de servicios para el desarrollo sostenible. Su labor es reconocida por contrapartes y comitentes, lo que incrementa la demanda.
IV Aplicación
1 Organización
El marco estratégico de la Estrategia de Género es vinculante para todas las uni-dades organizativas. En cada unidad organizativa la aplicación del marco estra-tégico depende de las pautas y la orientación del comitente respectivo.
La responsabilidad de la aplicación de la Estrategia de Género recae sobre los directivos y directivas, en primer lugar sobre los directores y directoras de los departamentos, unidades corporativas y unidades de actividad, así como sobre los directores y directoras de país. Su ejecución atañe a los colaboradores y colaboradoras de todas las unidades organizativas. Para alcanzar los objetivos de la Estrategia de Género, cada unidad organizativa formula sus propias pautas de actuación, de acuerdo con la gama de sus actividades, y asigna a su aplicación los recursos personales y financieros requeridos.
La ejecución concreta de la estrategia descansa sobre los hombros de muchas personas. Muy importantes son los y las responsables de la orden, así como el personal nacional y el personal enviado al extranjero, apoyados por los inter-locutores e interlocutoras en materia de género en la estructura externa y en la Central.vi Los interlocutores e interlocutoras en materia de género en el país son
vi VéanselasdescripcionesdetareasdelosinterlocutoreseinterlocutorasenmateriadegéneroenelAnexo 2
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nombrados por los directores y directoras de país, mientras que los interlocutores e interlocutoras en la Central son nombrados por los directores y directoras de los departamentos, divisiones y unidades corporativas.
La aplicación de la Estrategia de Género se debate en una reunión opera-tiva periódica (“jour fixe”) cada año. El “jour fixe” operativo desempeña la función de un grupo de conducción para el tema género, y en ella se concretan las orientaciones de la política empresarial.
El interlocutor o la interlocutora en materia de género de la empresa coordina, junto con los interlocutores e interlocutoras de género de la Central, la aplicación de la Estrategia de Género.
2 Pautas de actuación
Diversas unidades organizativas han definido pautas de actuación para la aplicación de la Estrategia de Género, que se pueden consultar en la Intranet.vii Debe observarse que esas pautas de actuación sólo indican las principales tareas. Compete a los departamen-tos, divisiones y unidades corporativas, sobre la base de los cinco elementos del marco estratégico, dar contenido a dichas pautas, operacionalizarlas (por ejemplo, a través de los objetivos anuales) y ponerlas en práctica dentro de su propia planificación de trabajo.
3 Recursos
Para que la Estrategia de Género pueda llevarse a la práctica con éxito, las unidades organizativas responsables están obligadas a asignar a sus respectivos interlocutores e interlocutoras en materia de género el tiempo y los recursos financieros que necesitan para la ejecución profesional de sus tareas. Los colaboradores y colaboradoras de la estructura interna y externa necesitan, además, recursos financieros para poder organizar cursos de capacitación y reuniones de redes y/o, según el caso, participar en ellos.
La GIZ asigna un presupuesto anual suficiente para las medidas acordadas en la Es-trategia de Género. Éste cubre, por ejemplo, los costos del Concurso de Género y la celebración de la Semana de Género.
.4 Seguimiento
Los directivos y directivas de los departamentos y unidades corporativas son respon-sables de la aplicación y el seguimiento de la Estrategia de Género en sus ámbitos de trabajo respectivos. El interlocutor o la interlocutora en materia de género de la empre-sa, en colaboración con los interlocutores e interlocutoras en materia de género de las diversas unidades organizativas, compila los resultados obtenidos en toda la empresa, vigila el seguimiento del presupuesto, examina el grado de aplicación de la Estrategia de Género y presenta anualmente un informe sobre su aplicación al EMC (Comité de Directores Gerentes). El seguimiento de la igualdad de género dentro de la empresa está a cargo del Departamento de personal.
vii Véase en la Intranet https://dms.gtz.de/...
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Anexo
1 Cadena de resultados
Resultados
Utilización de las prestaciones
Prestaciones
Gracias al fortalecimiento de la justicia de género, la GIZ resulta más atractiva como proveedora de servicios para el desarrollo sostenible.
2. Cultura empresarial La justicia de género forma parte de la cultura empresarial.
La GIZ promueve la equidad de género en el marco de las órdenes que le son adjudicadas, así como en la propia empresa.
3. Igualdad de género dentro de la empresa Se han formulado objetivos vinculantes para la igualdad de género dentro de empresa.
Los colaboradores y colaboradoras de la GIZ integran la perspectiva de género en su trabajo: aprovechan la competen-cia en materia de género de la empresa para la captación de órdenes, ejecutan las órdenes de manera sensible al género e interceden a favor de la igualdad de género dentro de la empresa.
La GIZ es reconocida y percibida como proveedora competente de servicios para el desarrollo sostenible por comitentes y contrapartes, quienes demandan sus prestaciones.
4. Competencia en materia de género Los colaboradores y colaboradoras disponen de los conocimientos e informaciones necesarios para trabajar con perspectiva de género.
5. Procesos Los procesos son sensibles al género y proporcionan orientación.
Ámbitos de observación / Indicadores
Mediante el fortalecimiento de la equidad de género, la GIZ presta una contribución importante al desarrollo sostenible.
1. Voluntad política y rendición de cuentas El compromiso de los directivos y directivas con el tema género es visible.
Configuración de las órdenes Se cumplen los objetivos relacionados con el género que se han formulado en las órdenes.
Fuente Informes finales y de avance, así como formatos similares de la pre-sentación de informes
Igualdad de género dentro de la empresa Se alcanzan los objetivos en materia de política de personal del plan de igualdad de género de la GIZ.
Fuente Seguimiento del plan de igualdad de género
Captación de ofertas Los comitentes adjudican órdenes relacionadas con el género a la GIZ en razón de su compe-tencia en materia de género.
Fuente Proceso de captación de órdenes, estudios de imagen, diálogo con los comitentes
Se ofrece asesoramiento y se ejecutan las órdenes de conformidad con las pautas en materia de género del respectivo ámbito de operaciones.
Fuente Control por muestreo / encuesta entre interlocutores e interlocutoras en materia de género; evaluación interna de la calidad de los informes, evaluaciones independientes; cuando se trata de operaciones para el BMZ: evaluación de la utilización de las categorías GG y de la realización de análisis de género
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2 Términos de referencia para los interlocutores e interlocutoras en materia de género
2.1 Términos de referencia para los interlocutores e interlocutoras en materia de género de la empresa
Rol: Coordinador o coordinadora y portavoz para cuestiones de género en la empresa
(1) Aplicación de la Estrategia de Género en toda la empresa
• Coordinar las medidas de aplicación
• Elaborar el informe anual de aplicación y coordinar el seguimiento en toda la empresa
• Iniciar y dirigir grupos de trabajo especializados; dirigir estos grupos de trabajo o bien delegar dicha conducción en concertación con el círculo de coordinación
• Coordinar la Semana de Género
• Coordinar el Concurso de Género
• Elaborar y coordinar la presentación exterior de la Estrategia de Género
• Sistematizar los progresos en la aplicación a nivel de los departamentos, las unidades corporativas y otras unidades organizativas, informar sobre ello al nivel directivo e incorporar esa información a las redes de género
(2) Asesoramiento técnico
• Asesorar al interlocutor o a la interlocutora en materia de género del EMC (Consejo de Directores Gerentes) sobre género y al “jour fixe” op-erativo
• Asesorar sobre la transversalización del enfoque de género en toda la empresa
• Proporcionar impulsos para continuar el desarrollo conceptual
• Posicionamiento a nivel interno de la GIZ por medio de contribuciones técnicas
• Intercambiar regularmente experiencias e información estratégica con el o la responsable de género
• Apoyar a los interlocutores e interlocutoras en materia de género de los departamentos regionales / International Services en la interconexión en red de las estructuras interna y externa
• Velar por la gestión del conocimiento a nivel de la empresa
(3) Administration
• Coordinar, apoyar y acompañar al círculo de coordinación sobre género
• Coordinar, apoyar y acompañar a la plataforma de género
• Elaborar y controlar la planificación anual• Responsabilidad sobre el presupuesto
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2.2 Términos de referencia para los interlocutores e interlocutoras en materia de género en la Central
Rol: Coordinador o coordinadora de la aplicación de la Estrategia de Género en las diversas unidades organizativas y representante en la unidad organizativa respectiva
(1) Aplicación de la Estrategia de Género en las unidades organizativas
• Dirigir y apoyar la implementación de medidas de aplicación, conceptos y/o estrategias específicas de las diversas unidades organizativas
• Asesorar a los comités de dirección en la aplicación de la Estrategia de Género
• Apoyar a los comités de dirección en el análisis de las necesidades de aplicación de la estrategia
• Coordinar y apoyar a los interlocutores e interlocutoras en materia de género en sus unidades organizativas, con especial énfasis en la es-tructura externa
• Apoyar el diseño de la Semana de Género y el Concurso de Género
(2) Asesoramiento técnico
• Asesorar a los y las integrantes de las redes de género de las diversas unidades organizativas sobre la implantación del enfoque de género in situ, tanto en Alemania como en el extranjero
• Asegurar el flujo de información entre las estructuras externa e interna, así como entre las unidades organizativas de las Centrales
• Facilitar interlocutores o interlocutoras y conocimientos especializados
• En su caso, prestar asesoramiento en la incorporación de la perspectiva de género a los términos de referencia para las misiones de examen, por ejemplo
• Participar en las reuniones de visto bueno de la concepción de la oferta (ZAK) del departamento
• Identificar y definir temas
Para los interlocutores e interlocutoras en materia de género que forman parte del círculo de coordinación sobre género:
• Representar a las unidades organizativas en el círculo de coordinación sobre género y participar regularmente en las reuniones
• Representar a las unidades organizativas en los procesos de concertación
• Apoyar a los interlocutor e interlocutoras en materia de género a nivel de empresa en sus tareas de seguimiento
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3 Órganos
3.1 EMC
• Establece las orientaciones de la política empresarial para la aplicación de la Estrategia de Género
• Nombra al interlocutor o a la interlocutora del EMC para género
Reunión anual sobre género
3.2 Interlocutor o interlocutora del EMC para género
• Conduce al interlocutor o a la interlocutora en materia de género de la empresa desde el punto de vista técnico
• Asume la función de interfaz entre los niveles técnico y directivo
• Es miembro del círculo de coordinación sobre género y participa en sus reuniones
3.3 Reunión periódica (“jour fixe”) de los departamentos operativos
• Conduce la aplicación de la Estrategia de Género y concreta la orientación de la política empresarial
• Asesora y decide sobre cuestiones técnicas y de procedimiento
Reunión anual sobre género
3.4 Círculo de coordinación sobre género
• Está integrado por aquellos interlocutores e interlocutoras en materia de género de los departamentos, unidades corporativas y otras unidades organizativas que prestan un aporte importante a la aplicación de la Estrategia de Género
• Acompaña la aplicación descentralizada de la Estrategia de Género:
• compila los resultados de las unidades organizativas
• crea transparencia sobre los enfoques de acción en las unidades organizativas
• identifica campos de acción
• apoya al interlocutor o a la interlocutora en materia de género de la empresa en la elaboración del informe sobre la aplicación de la Estrategia de Género y de documentos destinados al EMC y al “jour fixe” operativo
• designa a los y las integrantes de los grupos de trabajo convocados por el interlocutor o la interlocutora en materia de género de la empresa
Reunión ordinaria cada 8 semanas
3.5 Plataforma de género
• La integran todos los interlocutores e interlocutoras en materia de género de las Centrales y la estructura externa
• Comunica la Estrategia de Género al interior de la empresa
• Estimula el debate de temas y retos innovadores e importantes desde el punto de vista de política empresarial
• Asegura un intercambio amplio a nivel interregional e intersectorial
• Debate desafíos de actualidad y nuevos temas
Como mínimo, dos reuniones por año
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