la gestión de proveedores como factor de rentabilidad en...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración
LA GESTIÓN DE PROVEEDORES COMO FACTOR DE RENTABILIDAD EN LA UNIDAD DE NEGOCIO DE PRODUCTOS DE LIMPIEZA DE UNA EMPRESA
FAMILIAR EN LIMA, 2018
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en Administración
ANGEL GIBAJA ORDOÑEZ
Asesor:
Salvador Vicente Monaca Ormeño
Lima - Perú
2018
INDICE
CAPÍTULO 1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ....................................................... 2
1.1 Breve reseña histórica de la empresa ................................................................. 2
1.2 Giro de la empresa .............................................................................................. 2
1.3 Nombre o razón social de la Empresa ................................................................. 3
1.4 Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de Ubicación) ................... 4
1.5 Tamaño de la Empresa ....................................................................................... 4
1.6 Organigrama ....................................................................................................... 5
1.7 Misión, visión y cultura organizacional ................................................................ 6
1.8 Productos y Clientes ........................................................................................... 6
1.9 Certificaciones ...................................................................................................16
1.10 FODA de la Empresa .........................................................................................17
CAPÍTULO 2. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA ................................................................... 21
2.1 Alcance del Trabajo ...........................................................................................22
2.2 Importancia del Tema presentado ......................................................................22
2.3 Objetivos: Generales y Específicos ....................................................................23
CAPÍTULO 3. PRESENTACIÓN DEL ÁREA FUNCIONAL ............................................. 24
3.1 Descripción del área funcional completa ............................................................24
3.2 Características, Objetivos del área .....................................................................24
3.3 Organigrama del área Funcional y descripción de las Funciones del personal de
dicha área. .........................................................................................................28
CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA FUNCIONAL ................................................ 30
4.1 Descripción de la situación actual ......................................................................30
CAPÍTULO 5. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA........................................................ 31
5.1 Definir el problema real del área ........................................................................31
5.2 Listar las consecuencias relevantes ...................................................................32
5.3 Matriz FODA del área Funcional y Matrices EFE Y EFI ......................................33
CAPÍTULO 6. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PARA EL ÁREA FUNCIONAL:
PLANTEAMIENTO ANÁLISIS Y SELECCIÓN ................................................................ 37
6.1 Planteamiento de las alternativas de solución ....................................................37
6.1.1. Primera alternativa.........................................................................................37
6.1.2. Segunda Alternativa ......................................................................................37
6.2 Análisis de las alternativas de solución: Realizar un análisis cualitativo y
cuantitativo .........................................................................................................37
CAPÍTULO 7. SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA ....................................................... 45
7.1 Análisis Costo – Beneficio ..................................................................................45
7.2 Experiencias reales de aplicación de la alternativa elegida ................................45
CAPÍTULO 8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................ 55
Conclusiones: ...............................................................................................................55
Recomendaciones:.......................................................................................................56
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 57
ANEXOS ......................................................................................................................... 59
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Unidades de negocio y unidades de producción .................................................. 3
Tabla 2 Segmentación de clientes ...................................................................................15
Tabla 3 FODA A&D QUÍMICOS .......................................................................................17
Tabla 4 Cuadro comparativo de estados de resultados 2015 - 2017 ................................20
Tabla 5 Ficha del proveedor ............................................................................................27
Tabla 6 Análisis de riesgo ................................................................................................32
Tabla 7 Matriz FODA .......................................................................................................33
Tabla 8 Matriz EFI ..........................................................................................................35
Tabla 9 Matriz EFE ..........................................................................................................36
Tabla 10 Porcentaje de los costos de líneas de producción .............................................41
Tabla 11 Análisis Costo – Beneficio .................................................................................45
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Ubicación de la empresa. ................................................................................... 4
Figura 2. Organigrama ...................................................................................................... 5
Figura 3. Gráfico de Ventas 2017 x Unidad de Negocio – A&D Químicos ......................... 7
Figura 4. Gráfico de Ventas 2017 de Productos de Limpieza detallado ............................ 8
Figura 5. Gráfico de ventas 2017 de insumos químicos detallado..................................... 9
Figura 6. Logos de clientes principales ............................................................................16
Figura 7. Organigrama del área Funcional y descripción de las Funciones del personal de
dicha área. .......................................................................................................28
Figura 8. Artículo de Don Bodega ....................................................................................59
Figura 9. Cadena de Valor ...............................................................................................60
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de suficiencia profesional tiene como objetivo analizar, basado
en mi experiencia laboral, cómo la gestión de proveedores influye en la rentabilidad de
una empresa familiar de fabricación de productos de limpieza en general.
Hay empresas familiares que no controlan sus áreas o no se profesionalizan en el
tiempo adecuadamente, lo que origina reducción en las utilidades y puede traer como
consecuencia a un mediano plazo el quiebre o problemas financieros para la
organización. Es por ello que el presente trabajo busca replicar bajo mi experiencia
laboral y personal como una empresa familiar puede mejorar su rentabilidad planteando
dos alternativas estructuradas y acorde con los problemas existentes dentro de la
empresa. Para ello, fue necesario utilizar herramientas de calidad para ubicar cuales son
los problemas tanto generales como específicos y en base a ello buscar las mejores
soluciones para mitigar dichos problemas. Además, fue necesario el trabajo en equipo
con todas las áreas para crear procedimientos claros de todas las funciones y
responsabilidades de cada área con los indicadores adecuados para que sea perdurable
en el tiempo.
Para finalizar, el trabajo cuenta con ejemplos claros de las estrategias que se
utilizaron para solucionar los problemas encontrados y los montos que se lograron
ahorrar en la organización.
Las fuentes bibliográficas se obtuvieron básicamente de libros que se
encontraban en la biblioteca de la Universidad San Ignacio de Loyola además de una
investigación propia en base de datos digitales. Dicha información fue contrastada con las
variables numéricas y obtuvimos conclusiones muy relevantes para el presente trabajo de
suficiencia profesional.
2
CAPÍTULO 1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 Breve reseña histórica de la empresa
A & D Químicos y Diversos y Diversos S.A. nació como una empresa familiar,
fundada en el año 1999, teniendo como centro de operaciones comerciales una pequeña
oficina en el distrito de Independencia. En aquellos tiempos se contaba con alrededor 4
operarios, siendo su principal negocio la distribución de hipoclorito de sodio a pequeñas y
medianas empresas, en adelante pymes.
La empresa fue fundada por una pareja de esposos, ambos ingenieros químicos y
egresados de la Universidad del Callao, quienes a base de mucho trabajo y dedicación
decidieron emprender en el rubro de insumos químicos.
En la actualidad y después de 19 años, A&D Químicos y Diversos S.A. cuenta con
dos plantas propias de más de 5000 metros cuadrados cada una, ubicadas en los
distritos de San Martin de Porres y Puente Piedra respectivamente. Además, al 2018
cuenta con más de 120 trabajadores y con tres unidades de negocio bien segmentadas.
Hoy en día, A&D Químicos y Diversos S.A. ofrece insumos químicos y productos
de limpieza a empresas de diversos sectores económicos, brindando los estándares de
calidad requeridos. Gracias al buen desempeño de la empresa, cuenta con la preferencia
de sus clientes, lo que le permite estar en constante crecimiento y expansión,
apoyándose en profesionales con experiencia en el rubro.
1.2 Giro de la empresa
Actualmente, A & D Químicos y Diversos S.A. participa en la economía peruana
con tres unidades de negocio, participando en los sectores económicos de insumos
químicos, fabricación de productos de limpieza y envases plásticos, donde cada uno de
ellos cuenta con su propio portafolio de productos y cartera de clientes. A su vez estas
tres unidades de negocio se complementan, permitiéndole participar en el sector de
consumo masivo, el cual es muy competitivo y de alta orientación a los precios bajos.
En la siguiente tabla detallo como está conformado las tres unidades de negocio y
las ocho unidades de producción de la empresa A&D Químicos y Diversos S.A.:
3
Tabla 1 Unidades de negocio y unidades de producción
Nota: Elaboración Propia
En la unidad de importación y distribución de insumos químicos (UN1)
podemos destacar que A&D Químicos y Diversos S.A. cuenta con la autorización para
la comercialización y distribución de insumos químicos fiscalizados como son el
hipoclorito de sodio y el ácido clorhídrico, los cuales requieren una gestión de
transporte especializada.
Además de ser fabricante de Productos de Limpieza en general (UN2), se
cuenta con nueve (9) marcas de productos de limpieza establecidas a nivel nacional.
Para finalizar la Unidad de Plásticos (UN3) tiene como función principal abastecer a
todas las áreas productivas con frascos, cojines, potes y bolsas.
Un punto importante a destacar, es que las tres unidades de negocio
detalladas líneas arriba, se interrelacionan entre sí, creando en conjunto la obtención
de productos a precios muy competitivos en el mercado y con alta calidad. En el
Anexo 01, se muestra cómo se complementan las unidades de negocio y la
derivación en marcas propias se muestra en el Anexo 2.
1.3 Nombre o razón social de la Empresa
La razón social es A & D QUIMICOS Y DIVERSOS S.A con RUC N° 20423285029.
UN 1
UN 2
UP 4 Envasado de lavavajilla
UP 5 Envasado de frascos
UP 6 Envasado de cojines
UP 7 Preparación y envasado de sal de soda
UP 8 Fabricación y envasado de velas
UN 3
UP 1 Fabricación de mangas plásticas
UP 2 Fabricación de frascos
UP 3 Fabricación de bolsas de plástico
Leyenda:
UN: Unidades de negocio
UP: Unidades productivas
Productos de limpieza
Importación y distribución de Insumos Químicos
Plásticos
GRUPO A & D
UNIDADES DE NEGOCIO Y UNIDADES DE PRODUCCIÓN
4
1.4 Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de Ubicación)
A & D QUIMICOS Y DIVERSOS S.A. cuenta con dos plantas con las siguientes ubicaciones:
Figura 1. Ubicación de la empresa.
1.5 Tamaño de la Empresa
A & D QUIMICOS Y DIVERSOS S.A. es una empresa mediana pues cuenta con 120 trabajadores aproximadamente y las ventas del año 2017 fue de alrededor de 24 millones de soles.
PLANTA PRO
PLANTA PUENTE
5
1.6 Organigrama
Figura 2. Organigrama.
Fuente: Sistema de Gestión de A&D Químicos y Diversos.
GERENTE GENERAL
Administrativos
Contabilidad General
Responsable Almacenes PRO
Investigación y Desarrollo de Productos
Jefe Planta PRO Área de Marketing
Líder Logístico PRO
Jefe de Ventas
Jefe de Logística
Jefe de Gestión de Calidad
Jefe Planta PP
Control de Calidad
Tesorería y Facturación PRO
Facturación PP
Seguridad Industrial y Salud Ocupacional
Granel
Velas
Plásticos
Serigrafía
Frascos
Cojines
Lavavajilla
Líquidos
Responsable Almacenes PP
Líder Logístico PP
Unidad Productos de
Limpieza
Unidad Insumos Químicos
Dirección Técnica y Aseguramiento de Calidad
Supervisor de Mantenimiento
GERENCIA DE OPERACIONES
GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y
FINANZAS
GERENCIA DE PRODUCCIÓN
Transportistas
Jefe de Compras
Área de Recursos Humanos
Secretaria General
Sistemas
Equipo de Mantenimiento
JUNTA DE ACCIONISTAS
6
1.7 Misión, visión y cultura organizacional
Según los documentos del Sistema de Gestión de la empresa A&D Químicos, se puede conocer la siguiente información:
MISION
Identificar las necesidades de la industria química, consumidores de envases
plásticos y artículos de limpieza del hogar para brindarles alternativas de solución con
productos de calidad.
Dar bienestar, desarrollo personal y profesional a nuestros colaboradores.
VISION
Ser referentes de solución en la provisión de insumos químicos, envases plásticos
y dar salud y bienestar a los hogares con productos de limpieza con marcas posicionadas
a nivel nacional y producido con estándares de calidad y constante innovación
tecnológica.
Valores
Responsabilidad
Honestidad
Compromiso
Puntualidad
POLITICAS DE CALIDAD Y CULTURA
En A&D QUIMICOS Y DIVERSOS S.A. nos dedicamos a la distribución de
insumos químicos y a la producción, comercialización de productos de limpieza y
plásticos; asumiendo los siguientes compromisos:
- Buscar continuamente satisfacer las expectativas de nuestros clientes.
- Proveer productos de calidad y de confianza en una búsqueda constante de la
mejora continua de nuestros procesos y producto.
- Proporcionar formación a nuestros colaboradores fomentando la participación,
desarrollo profesional e involucramiento activo.
- Cumplir con los requisitos de la ISO 9001, de la normativa legal aplicable a la
organización y otros requisitos que éste adopte.
1.8 Productos y Clientes
Para comprender como está organizado el portafolio de productos y la
segmentación de clientes, es importante conocer cómo es la participación de cada unidad
de negocio en los ingresos de la empresa.
7
Figura 3. Gráfico de Ventas 2017 x Unidad de Negocio – A&D Químicos
Fuente: Elaboración Propia
En la figura N° 3, podemos validar que el principal ingreso de la empresa
corresponde a la unidad de negocios de productos de limpieza con un 60%, seguido por
la distribución de insumos químicos con un 35%. Siendo la unidad de negocios de
plásticos la que menos ingresos por ventas genera con un 5%.
A continuación, detallaremos los productos que se encuentran en cada unidad de
negocio:
Productos de Limpieza
En la actualidad, A&D Químicos produce y comercializa diversos productos de
limpieza para el hogar de muy alta calidad y a un bajo costo. Una de nuestra marca
más representativa es la Lava Vajilla LESLY, la cual cuenta con diferentes
presentaciones (180gr, 400 gr, 1000 gr y 1200 gr) y con diferentes aromas como
limón, uva y aloe Vera. Por el lado de lejías, contamos con diferentes marcas
afianzadas en las diferentes regiones de nuestro país, como son: MARGOT,
MARIANA, BLANCURA, ZAMBO Y CLOROSUR. Para finalizar, fabricamos y
comercializamos otros productos como suavizante líquido, detergente líquido, limpia
todo, lavavajilla liquida, ceras, perfumadores, desinfectantes, entre otros.
Al ser la principal unidad de negocio, detallaremos la participación de los principales
productos en los ingresos de esta unidad.
8
Figura 4. Gráfico de Ventas 2017 de Productos de Limpieza detallado
Fuente: Elaboración Propia
En la figura N° 4, se observa que la lavavajilla es la que genera mayores ingresos,
con una participación del 35% de las ventas dentro de la unidad de negocio de productos
de limpieza. Le sigue con un 30% la lejía en cojines y con un 25% la lejía en frascos. En
total estas 3 unidades de producción generan el 90% de ingresos de la unidad de
productos de limpieza. Los otros productos no representan más del 10% en participación
de las ventas.
Insumos Químicos
Dentro de los insumos que distribuimos y comercializamos a las distintas
industrias, los más representativos son el hipoclorito de Sodio, ácido Clorhídrico, lejía,
soda caustica en escamas y ácido doméstico. En esta unidad de negocio nuestro
principal proveedor es la empresa Quimpac. También contamos con insumos químicos
importados como el alcohol isopropílico, parafina, ácido fosfórico, entre otros, los cuales
son de origen coreano y chino.
De la misma, forma en el siguiente gráfico detallaremos cual es la participación de
los principales insumos químicos en los ingresos de la empresa:
9
Figura 5. Gráfico de ventas 2017 de insumos químicos detallado
Fuente: Elaboración Propia
En la figura N° 5, podemos verificar que el hipoclorito de sodio 10 a 12.5% es el
que genera más ingresos, contando con una participación del 51.44%, seguido por la lejía
al 8% que cuenta con una participación del 32.40%. Los otros insumos que generan
ingresos a menor escala son el ácido clorhídrico con 5.81%, la lejía al 7.5% con una
participación del 3.73% y por último tenemos a la soda cáustica y el ácido doméstico con
2.10% y 1.14%, respectivamente.
Plásticos
El área de plásticos es una unidad de negocio clave, básicamente el 80% de su
producción se centra en la fabricación de frascos, potes, bolsas, entre otros, los cuales
son utilizados en las dos unidades de negocio mencionadas anteriormente. El 20%
restante es para venta local. Fue creado como una estrategia de integración vertical hacia
atrás aunque cada vez sus ventas a terceros han ido en aumento.
51.44%
32.40%
5.81%3.73%
2.10% 1.14%
3.38%
IQ 2017
HIPOCLORITO DE SODIO 10 A 12.5% LEJIA 8% GRANEL (UN1791 CLASE 8)
ACIDO CLORHIDRICO 33-35% LEJIA 7.5% GRANEL. (UN1791 CLASE 8)
SODA CAUSTICA EN ESCAMAS (UN1823 CLASE 8) ACIDO DOMESTICO RAYO GRANEL (UN1789 CLASE 8)
OTROS
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A. Productos
A continuación, se brinda mayor información de los principales productos que
comercializa o fabrica A&D Químicos dentro de la línea de insumos químicos y productos
de limpieza.
1. Línea Insumos Químicos
ACETATO DE N - BUTILO Liquido Transparente, incoloro y de olor aromático característico. Ideal para la preparación de lacas o barnices además se usa en la industria de la pintura, perfumería, esmalte de uñas, fabricación de cuero artificial, productos celuloides, papel, etc.
ÁCIDO CLORHÍDRICO X KG. Solución incolora ligeramente amarilla y con olor penetrante e irritante, alta solubilidad en agua. Ataca a la mayoría de los metales desprendiendo hidrogeno. Es de uso industrial y para la fabricación de artículos de limpieza como ácido muriático.
ÁCIDO FOSFÓRICO AL 85% X KG. Liquido transparente y espeso inodoro e incoloro, conforma una serie de elementos considerados de vital importancia para la industria química pues es usado en industrias como bebidas, agricultura, limpieza, laboratorios, alimentos y odontología.
ALCOHOL ISOPROPÍLICO – IPA 99.9% Llamado también Isopropanol, es un alcohol incoloro, inflamable, con un olor intenso y muy miscible en el agua. Es utilizado en la industria de desinfectantes, limpiadores y detergentes.
HIPOCLORITO DE CALCIO AL 67-70% X KG. Es llamado también cal clorada, es un compuesto químico ampliamente utilizado en el tratamiento de aguas por su alta eficacia contra bacterias, algas, moho, hongos y microorganismos. También se puede utilizar como agente blanqueador.
HIPOCLORITO DE SODIO 10% X KG. Compuesto químico fuertemente oxidante, contiene cloro en estado de oxidación y es muy soluble en agua. Se utiliza básicamente en la industria de fabricación de lejías y de usos domésticos.
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HIPOCLORITO DE SODIO AL 8% X KG. Compuesto químico que se obtiene de la adición de agua al hipoclorito de sodio concentrado, comúnmente llamado lejía.
PARAFINA (FUSIÓN DE 58° A 60°) X KG. Sustancia sólida, blanca, translucida, inodora y que se funde fácilmente. Dicho producto se obtiene de la destilación de petróleo y se emplea para fabricar velas y otros usos.
SODA CAUSTICA EN ESCAMAS X KG. Llamado también hidróxido de Sodio. Es un sólido blanco, libre de impurezas y altamente higroscópico. Contiene una base fuerte, altamente reactiva y que calienta el medio espontáneamente. Además, es un compuesto corrosivo que ataca metales y aleaciones como el zinc, aluminio, cobre, plomo y bronce.
SODA CAUSTICA LÍQUIDA X KG. La soda caustica como disolución acuosa de hidróxido de sodio, es un líquido incoloro, transparente, viscoso y muy alcalino que absorbe la humedad y el anhídrido carbónico atmosférico. Es utilizado en fabricación de detergentes, fibra sintética, colorantes, vidrios y cosméticos.
SULFATO DE ALUMINIO TIPO A X KG. Es la sal de aluminio, se presenta en forma granular blanca. Es el compuesto de aluminio con mucha demanda en las industrias de tratamiento de aguas residuales y en la purificación del agua.
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2. Línea Productos de Limpieza
DESINFECTANTE DE PINO LESLY X GALÓN El desinfectante de pino se utiliza para la limpieza y desinfección de superficies como pisos, baños, etc. El desinfectante de pino Lesly contiene un potente limpiador bactericida y es utilizado para la limpieza de cualquier tipo de superficies.
DETERGENTE LIQUIDO LESLY X GALÓN El detergente líquido Lesly es un producto formulado con principios activos seleccionados para un perfecto cuidado de la ropa, ya sea blanca o de color. Posee una gran estabilidad en su espuma, garantizando la limpieza de cualquier rastro de suciedad y grasa
JABÓN LIQUIDO LESLY X GALÓN El jabón líquido garantiza la perfecta higiene de las manos. En su composición entran a formar parte tensoactivos y acondicionadores para obtener una correcta limpieza y cuidado de la piel.
LAVA VAJILLA LESLY X 1,000 GRS. (CAJA X 12 UNID.) Lava vajilla en crema Lesly® con aroma limón es de uso doméstico, diseñado especialmente para el lavado de toda clase de vajillas, ollas y utensilios de cocina dejándolos impecables.
LAVA VAJILLA LESLY X 1,200 GRS. (CAJA X 6 UNID.)
Lava vajilla en crema Lesly® con aroma limón es de uso doméstico, diseñado especialmente para el lavado de toda clase de vajillas, ollas y utensilios de cocina dejándolos impecables.
LAVA VAJILLA LESLY X 180 GRS. (CAJA X 24 UNID.)
LAVA VAJILLA LESLY X 400 GRS. (CAJA X 12 UNID.)
Lava vajilla en crema Lesly® con aroma limón es de uso doméstico, diseñado especialmente para el lavado de toda clase de vajillas, ollas y utensilios de cocina dejándolos impecables.
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LEJÍA CLOROSUR X 230 GRS.
Es el desinfectante más eficaz y asequible en el mercado. Su uso en los hogares es muy extendido en la cocina, en el cuarto y en el baño pues actúa sobre todo tipo de gérmenes como bacterias, virus, etc.
LEJÍA CLOROSUR X 500 GRS.
Es el desinfectante más eficaz y asequible en el mercado. Su uso en los hogares es muy extendido en la cocina, en el cuarto y en el baño pues actúa sobre todo tipo de gérmenes como bacterias, virus, etc.
LEJÍA CLOROSUR X GALÓN
Es el desinfectante más eficaz y asequible en el mercado. Su uso en los hogares es muy extendido en la cocina, en el cuarto y en el baño pues actúa sobre todo tipo de gérmenes como bacterias, virus, etc.
LEJÍA MARGOT X 1,000 GRS.
Es el desinfectante más eficaz y asequible en el mercado. Su uso en los hogares es muy extendido en la cocina, en el cuarto y en el baño pues actúa sobre todo tipo de gérmenes como bacterias, virus, etc.
LEJÍA MARGOT X 140 GRS.
Es el desinfectante más eficaz y asequible en el mercado. Su uso en los hogares es muy extendido en la cocina, en el cuarto y en el baño pues actúa sobre todo tipo de gérmenes como bacterias, virus, etc.
LEJÍA MARIANA X 190 GRS.
Es el desinfectante más eficaz y asequible en el mercado. Su uso en los hogares es muy extendido en la cocina, en el cuarto y en el baño pues actúa sobre todo tipo de gérmenes como bacterias, virus, etc.
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LIMPIATODO LESLY X 950 ML
El limpia todo Lesly, limpia y aromatiza su hogar además de eliminar microorganismos dejando una agradable y persistente fragancia en pisos, mesas de baño y toda superficie lavable. No es necesario enjuagar.
LIMPIATODO LESLY X GALÓN
El limpia todo Lesly, limpia y aromatiza su hogar además de eliminar microorganismos dejando una agradable y persistente fragancia en pisos, mesas de baño y toda superficie lavable. No es necesario enjuagar.
QUITA MANCHAS BLANCURA X 500 ML. (PACK DE 12 UNID.)
QUITA MANCHAS BLANCURA X 265 ML. (PACK DE 24 UNID.)
Liquido concentrado con fragancia natural, diseñado para la limpieza de prendas con suciedad y grasa. Posee una cantidad adecuada de tenso activo y aditivos los cuales son recomendadas para el lavado de todo tipo de ropa.
SUAVIZANTE Y DETERGENTE LÍQUIDO LESLY X GALÓN
Suavizante libre enjuague Lesly, permite ahorrar agua y suavizar las prendas después del lavado, facilitando el planchado.
B. Clientes
A&D Químicos, ha segmentado sus clientes por unidad de negocio, para lo cual
se ha elaborado un cuadro donde se detalla la participación por cada tipo de
cliente.
15
Tabla 2
Segmentación de clientes
SEGMENTACIÓN DE CLIENTES
Unidades de
negocio
Tipo de
Segmentación
Tipo de clientes Porcentaje
participación
Total
%
UNIDAD DE
PRODUCTOS
DE LIMPIEZA
CANAL MODERNO SUPERMERCADOS 10%
100% CANAL
TRADICIONAL
DISTRIBUIDORES 65%
MAYORISTAS 15%
VENDEDORES
(MERCADOS, BODEGAS) 10%
INSUMOS
QUÍMICOS
INDUSTRIAS
DIVERSAS 20%
100% REDISTRIBUIDORES 40%
ENVASADORES 40%
PLÁSTICOS ENVASADORES 100% 100%
Nota: Elaboración Propia
En la tabla N° 2, podemos visualizar que en la unidad de productos de limpieza, nuestra participación en el canal tradicional es del 90%, a través de nuestros distribuidores, mayoristas y vendedores propios. Siendo nuestra participación en el canal moderno un 10% a través de Makro, Maestro, Mayorsa.
En el mismo cuadro, en la línea de insumos químicos, la participación entre redistribuidores y envasadores son de un 40% en ambos casos, siendo los clientes de industrias diversas un 20%, quienes regularmente usan los insumos para su propio consumo.
En el caso de plásticos el 100% de nuestros clientes son envasadores, quienes también fabrican productos de limpieza.
A continuación, mostramos los logos de algunos principales clientes de los cuales somos socios estratégicos como proveedores por más de 5 años.
16
Figura 6. Logos de clientes principales
1.9 Certificaciones
A & D QUIMICOS certifica la calidad y estandarización de todos sus procesos
bajo la certificación de ISO 9001:2008 (certificado de calidad). En la actualidad, estamos
en pleno proceso de revalidación para la nueva versión ISO 9001 Versión 2015.
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1.10 FODA de la Empresa
Tabla 3
FODA A&D QUÍMICOS
FODA A&D QUÍMICOS
INT
ER
NO
FORTALEZAS
Principal distribuidor de Hipoclorito de Sodio a nivel nacional. Acuerdo con Quimpac, fabricante. (A)
La marca de limpieza más representativa es Lesly que cuenta con 10% del mercado peruano. Fuente Propia. (A1)
Se tiene presencia en el canal moderno como Makro, Maryorsa, MaxiAhorro y Corporación Vega. (A2)
Cuenta con 6 camiones para distribuir productos terminados y 2 Tráiler. (A3)
Cuenta con 2 plantas especializadas en productos de limpieza y distribución de insumos químicos respectivamente con capacidad de expansión. (A4)
Cuenta con planta de plásticos donde se fabrica envases y empaques; que a su vez es respaldo de la línea de lejías. (A5)
Situación financiera estable con capacidad de inversión. (A6)
Capacidad para invertir en I+D y lanzar nuevos productos. (A7)
DEBILIDADES
Insuficiente capacidad de línea de producción lavavajillas, para alta demanda. (B)
No se cuenta con una amplia variedad de productos, en la Unidad de Negocio Insumos químicos y productos terminados. (B1)
No se cuenta con modelos propios para envases para lava vajillas. (B2)
Cultura organizacional no consolidada.
Nivel de ROE bajo. (B3)
Falta consolidar equipo comercial y marketing. (B4)
Falta incrementar la publicidad en medios. (B5)
Falta consolidar el Sistema de Atención al Cliente. (B6)
Las áreas funcionales se encuentran en etapa de profesionalización. (B7)
Orientación al crédito de empresas corporativas. (B8)
Alto nivel de competencia en precios. (B9)
INT
ER
NO
EX
TE
RN
O
OPORTUNIDADES
Crecimiento de demanda en la línea lavavajillas y lejías. (C)
Crecimiento y estabilidad económica del país. (C1)
Aumento de capacidad adquisitiva de los sectores económicos C y D. (C2)
Crecimiento del canal moderno. (C3)
Preferencia de adquisición por cuidado del hogar. (C4)
AMENAZAS
Alto nivel de inversión de la competencia en publicidad en Medios ATL
1 (Allow the
line). (D)
Existencia de empresas informales. (D1)
Economías cerradas en algunos países de la región andina. (D2)
Existencia de monopolio en la fabricación de insumos base para elaborar las lejías.
2 (D3)
Alto costo de envases para la fabricación de lava vajillas. (D4)
Alto costo de insumo químico principal para la fabricación de Lava Vajillas. (D5)
EX
TE
RN
O
Nota: Elaboración Propia
1 ATL, palabra en inglés que significa “sobre la línea”, que se refiere a la publicidad que incluyen
estrategias de marketing masivo con estrategias poco segmentadas y de mayor alcance enfocadas en la imagen de marca. Recuperado de: https://pieraperezmarketing.com/2017/07/07/3-tipos-de-publicidad-exitosa-atl-btl-y-ttl/ 2 En Perú, desde hace más de 50 años solo QUIMPAC produce el hipoclorito, el insumo base para
las lejías. Recuperado de: http://www.quimpac.com.pe/quienes.html
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FODA CRUZADO A&D QUÍMICOS
Fortaleza y Oportunidad
Fortaleza A con Oportunidad C: Invertir en dos nuevas plantas de almacenamiento de
hipoclorito de sodio en el norte y sur del país, buscando atender rápidamente a todos los
clientes que se encuentran ubicados en dichos sectores del país. Además, es necesario
ampliar nuestra flota de transporte, comprando 2 cisternas solamente para provincia.
Fortaleza A1 con Oportunidad C.
Ampliar la red de distribuidores en provincia, definiendo los lugares donde la participación
de lavavajilla Lesly sea menor al 10% y en base a ello crear un grupo de colaboradores
que viajen a dicha ciudad para buscar nuevos distribuidores. Una vez encontrado el
distribuidor idóneo, el grupo de trabajo viajara automáticamente a otro departamento
donde no se cuente con la participación esperada, para realizar la misma tarea.
Fortaleza A2 con Oportunidad C3.
Crear una sub área dedicada únicamente a trabajar con marcas blancas (maquila)
requeridas por los canales modernos y retails. La tendencia de los canales modernos es
encontrar empresas que produzcan un producto pero con la marca propia de cada Retail
y eso es el servicio a ofrecer.
Fortaleza A1 con Oportunidad C
Ampliar la oferta con nuevos aromas, tamaños y diseños especializado.
Fortaleza y Amenaza
Fortaleza A1 con Amenaza D
En las provincias existen emisoras propias de la región o departamento muy
sintonizadas, es por ello que se debe invertir en esos medios masivos para relanzar
Lesly. Además, invertir en afiches, calendarios, polos y promociones.
19
Fortaleza A4 con Amenaza D5
Analizar la factibilidad que el insumo químico base para lavavajilla se produzca por A & D
QUIMICOS.
Debilidad y Oportunidad
Debilidad B con oportunidad C1
Inversión en automatizar las máquinas de producción de lavavajilla. La meta es aumentar
la capacidad en 50% y reducir personal.
Debilidad B5 con oportunidad C3
Crear una sub área dedicada únicamente a trabajar con marcas blancas (maquila)
requeridas por los canales modernos y retails.
Debilidad B2 con oportunidad C
Invertir en moldes propios para nuestros envases de Lavavajilla con diseños interesantes
para los clientes y de fácil manejo en producción.
Debilidad B4 con oportunidad C2
Adquirir marcas consolidadas en los diferentes departamentos del país incluido Lima.
Debilidad y Amenaza
Debilidad B2 con oportunidad D4
A mediano plazo buscar alianzas estrategias con proveedores americanos de materia
prima que permiten la elaboración de envases de Lavavajilla más consistentes a un
precio competitivo. Es necesario manejar volúmenes que se acerquen a las 1000
toneladas mensuales.
20
Estados Financieros
Tabla 4
Cuadro comparativo de estados de resultados 2015 - 2017
Nota: Elaboración Propia Fuente: Estados Financieros de la empresa A&D Químicos y diversos S.A.
21
CAPÍTULO 2. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA
Como base para justificar el tema, se muestra la correlación de tres conceptos
para explicar cómo influye la gestión de proveedores en los resultados financieros de las
empresas. El área de la empresa a evaluar es solamente el área de compras.
Gestión de Proveedores
Según Peter Smith (2014) “…los proveedores son el centro de actividades y
procesos de la mayoría de las compañías…” (p.42). Menciona que los proveedores son
muy importantes por la participación que tienen en cada parte de las actividades que se
realizan y que su correcta gestión depende contar con un flujo de bienes y servicios
constantes en la empresa. De igual forma, se debe hacer un seguimiento de los mismos y
medir su desempeño “…esto es esencial para asegurar que los proveedores cubran las
necesidades inmediatas y aprovechar las oportunidades de mejora en el valor y el
desempeño durante la duración del contrato. Esto requiere contar con la información
correcta, la cual debe ser relevante y pertinente…” (p.43).
Peter Kraljic, en septiembre de 1983, escribió para la revista Harvard Business
Review un artículo pionero sobre la estrategia de compras que es ampliamente citado
hoy en día como el inicio de la evolución del término "comprar" y lo que ello conllevaba.
Por ello, ese modelo clave denominado Matriz de Kraljic pone cualquier estrategia de
compra, como la base para desarrollar tácticas de gestión y adquisición, para el buen
funcionamiento de la logística empresarial y efectiva para los negocios.
Tech target (2016) indica: “…La gestión de relaciones con los proveedores es un
enfoque integral aplicado a la gestión de la interacción que las empresas tienen con las
organizaciones que les suministran los bienes y servicios que utilizan. El objetivo de la
gestión de relaciones con los proveedores (Supplier Relationship Management – SRM) es
agilizar y hacer más eficaces los procesos entre la empresa y sus proveedores…”
Compras eficientes
Bajos costos de
producción
Bajo costo de ventas
22
FACTOR QUE MEJORA LA RENTABILIDAD
La eficiente gestión de proveedores es el resultado de aplicar buenas prácticas de
negociación, control y procedimientos claros que traen como resultado una buena gestión
de compras, las cuales ocasionan una reducción en costos de producción y por ende,
una reducción en los costos de ventas (Mp, envases y embalajes), impactando
positivamente en la rentabilidad de la empresa.
2.1 Alcance del Trabajo
El alcance del trabajo afecta a toda la gestión de suministros de la empresa, que
va desde el requerimiento de un insumo hasta la entrega del mismo, ya sea para el área
de venta o para el área de producción. Por lo que todas las áreas funcionales de la
organización que están vinculadas directa o indirectamente con la gestión de
proveedores, deben contar con los mismos objetivos y lineamientos base estipulados por
gerencia general.
El presente trabajo se centra en la unidad de productos de limpieza, el cual
representa el 60% de los ingresos de la organización (gráfico N° 1). Dentro de esta
categoría las 3 unidades de producción que generan más del 90% de ingreso son: UP
lavavajilla Crema, UP lejía en cojines y UP lejía en frascos.
2.2 Importancia del Tema presentado
Si bien el alcance está orientado a las 3 principales unidades de producción su
importancia es muy alta, pues representa la gestión de más del 70% de los ingresos de la
empresa, que se deriva en los costos de venta.
Lo que se plantea por medio de esta experiencia profesional es el impacto que
tiene una buena gestión de proveedores en el margen de contribución dentro de la
organización, por ende, es de suma importancia realizar eficientemente las negociaciones
con los proveedores para obtener mejores ofertas de precios, descuentos y una tasa baja
de devoluciones del cliente final, el cual trae como resultado final una mayor rentabilidad
de la empresa (costos de ventas menores) para obtener mejores resultados.
Es válido asentir que las empresas son organismos únicos que enfocan sus
resultados, basados en el trabajo en equipo y la eficiencia de todas sus áreas
funcionales.
23
2.3 Objetivos: Generales y Específicos
Objetivo Principal
Dar a conocer por medio de mi experiencia laboral, cómo una buena gestión de
proveedores influye directamente en la rentabilidad de las empresas de productos de
limpieza para el hogar.
Objetivos Específicos
• Dar a conocer por medio de mi experiencia laboral, cómo la diversificación de
proveedores influye en una empresa de productos de limpieza para el hogar.
• Dar a conocer por medio de mi experiencia laboral como la condición de pago de las
adquisiciones, influye en las empresas de productos de limpieza para el hogar.
• Dar a conocer por medio de mi experiencia laboral como el control de calidad de
insumos influye en las empresas de productos de limpieza para el hogar.
Mi experiencia y participación dentro de la mejora de la rentabilidad de la empresa
A&D Químicos y diversos S.A. fue dentro del área de compras, del cual estoy a cargo,
impulsando estrategias para optimizar los costos y gastos que incurre la empresa.
24
CAPÍTULO 3. PRESENTACIÓN DEL ÁREA FUNCIONAL
3.1 Descripción del área funcional completa
El área de compras es una de las áreas más críticas dentro de A & D Químicos y
diversos S.A., por lo cual, el encargado del área tiene la responsabilidad de suministrar a
las dos plantas (puente piedra y pro lma) de materia prima, envase, embalajes y todo tipo
de materiales auxiliares para que el área de producción pueda cumplir con su
programación de entregas de los productos terminados, que posteriormente se venderán
al público en general.
Además, se encarga de importar insumos químicos que son distribuidos y
comercializados en la unidad de negocios de insumos químicos y que son solicitados por
el área comercial.
Para finalizar, es responsable directo de generar ahorro en los costos de materia
prima, así como garantizar que los insumos y materia prima cumplan con la calidad
requerida. Otra responsabilidad directa es acceder a precios competitivos incluso por
debajo de la competencia, realizando negociaciones eficientes.
Cabe recalcar que el área de compras y el área de producción en conjunto
intervienen directamente en el costo de producción pues los costos de mano de obra y
gastos de operación son prácticamente fijos en la realidad.
Es importante tener en cuenta que si los insumos requeridos no llegan a tiempo o
no cuentan con la calidad necesaria se pierde dinero cuando el área de producción no
opera, incluso es más perjudicial para la empresa cuando se pierde oportunidades de
venta lo que genera que los clientes rápidamente sustituyan la marca y ello en el tiempo,
puede generar efectivo negativo en la participación del mercado.
3.2 Características, Objetivos del área
Características:
El área de compras es la sección de una empresa responsable de todas las actividades
para la adquisición de las materias primas, piezas de repuesto, servicios, etc., según
sean requeridas por la organización. Brinda un servicio que es la columna vertebral de la
gestión de las demás áreas funcionales.
25
El objetivo es:
Adquirir insumos, materiales y equipos necesarios para abastecer de manera
eficiente a todas las áreas de la organización buscando controlar el cumplimiento a
tiempo de las órdenes de compra y aprobando las mejores condiciones (precio, tiempo,
financiamiento) de dichos proveedores basados en ello informar a la gerencia de las
decisiones tomadas.
Base teórica del indicador del área y la ficha de evaluación
Para sustentar la aplicación de indicadores de control mediante la evaluación de
proveedores, se ha tomado como referencia la norma del sistema de gestión de calidad
(ISO 9001:2015)3 donde se exige que las organizaciones deben asegurarse de que los
productos o servicios suministrados externamente estén conformes, mediante los
controles necesarios.
Según el punto 8.4.1 de la norma ISO 9001:2015 dice: “… La organización debe
determinar y aplicar criterios para la evaluación, la selección, el seguimiento del
desempeño y la reevaluación de los proveedores externos, basándose en su capacidad
para proporcionar procesos o productos y servicios de acuerdo con los requisitos. La
organización debe conservar la información documentada de estas actividades y de
cualquier acción necesaria que surja de las evaluaciones.” Por lo que el área de gestión
de calidad conjuntamente con la jefatura de compras de A&D Químicos y Diversos S.A.,
ha determinado que el mejor criterio de evaluación es: “un indicador donde se valide que
proveedores son calificados o no, para proporcionar productos de acuerdo a los
requisitos del área usuaria”4. De la misma forma, la información documentada para
determinar este indicador es la Ficha de Evaluación de Proveedores, donde se detallará
los principales factores críticos para evaluar a los proveedores.
También en el punto 8.4.2 de la norma ISO 9001:2015 dice: “… La organización
debe asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente
no afectan de manera adversa a la capacidad de la organización de entregar productos y
servicios conformes de manera coherente a sus clientes”. Lo que refuerza que debemos
controlar a nuestros proveedores para evitar rechazos o devoluciones del área usuaria,
por ende, el control mediante la Ficha de Evaluación de Proveedores es parte clave en la
gestión del área de compras.
3 Asociación Española de Normalización y Certificación (2015). Sistema de Gestión de la Calidad
Requisitos (ISO 9001:2015). Madrid: AENOR 4 Charnes, A., Cooper, W and Rhodes, E. (1978). Measuring the efficiency of decision making
units. European Journal of Operational Reserach, 3 (4), 429-444.
26
Indicador del Área:
El indicador general de desempeño para el área de compras es contar con
proveedores calificados, el cual se controla mediante la siguiente fórmula:
N° PCE / N° PT x 100
PCE = Proveedores calificados con éxito PT = Proveedores totales evaluados N° = Número
Fuente: ISO 9001-18001
La meta anual del Indicador es que el resultado sea > ó = 85%
Es decir que el 85% de los proveedores como mínimo deben haber calificado con éxito.
Las fórmulas y las metas están establecidas por cada gerencia basado en la experiencia
histórica del desempeño del área y la búsqueda de eficiencias en la organización.
Para la evaluación de proveedores calificados, el jefe de compras deberá llenar la
ficha de evaluación de proveedores, detallado líneas abajo, donde en base a toda la
información ingresada se podrá obtener el indicador requerido.
Ficha de Evaluación de proveedor5
En dicha evaluación se pondera 4 factores importantes para el área de compras
como son calidad, tiempo de entrega, precio y financiamiento. Cada uno de ellos contará
con un número de ponderación y al final la suma de la evaluación nos dará un resultado
favorable o desfavorable. La calificación es aprobatoria cuando el puntaje final sea mayor
o igual a 160 y desaprobatoria cuando es menor a dicho puntaje. Si el proveedor es
desaprobado automáticamente se tendrá que cambiar de empresa.
Cabe recalcar que el jefe de compras deberá tener cuadros estadísticos y datas
que respalden la puntuación del proveedor a la hora de llenar la ficha de evaluación de
Proveedor. Para ello, es necesario realizar los siguientes cuadros en cada uno de los
factores:
Precio: Cuadro comparativo (trimestral) de precios por insumo crítico, evaluando a
todos las empresas proveedoras ofertantes y con proyecciones individuales de
subidas o bajas de precio en el tiempo.
Calidad del Producto: Registro de quejas y reclamos de los clientes. Dicha
información deberá ser enviada por el área comercial. Además, el área de calidad
5 Charnes, A., Cooper, W and Rhodes, E. (1978). Measuring the efficiency of decision making
units. European Journal of Operational Reserach, 3 (4), 429-444. Recuperado de: http://webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/Fulltext/ADPS0000636/C3.pdf
27
evalúa y emite un informe del insumo o producto cuando este ingresa a almacén,
en donde especifica si cumple o no con los parámetros establecidos.
Tiempo de Entrega: Es un registro donde se controla las fechas pactadas de las
órdenes de compra versus las fechas de entrega conformes, el cual es gestionado
por el Jefe de Almacén.
Financiamiento: De acuerdo a la orden de compra. File de cada proveedor.
Tabla 5
Ficha del proveedor
FICHA DEL PROVEEDOR EVALUACIÓN INICIAL DEL PROVEEDOR
FICHA Nº:
NOMBRE O RAZÓN SOCIAL: DIRECCIÓN:
TELEFONO NOMBRE DEL PRODUCTO: FECHA DE EVALUACION:
Indicadores FACTOR COEF. CALIFIC. OBSERVACIONES Calidad del producto 5 Tiempo de Entrega 4
Precio 4 Financiamiento 3
PUNTAJE TOTAL DETALLE PARA LA ASIGNACIÓN DE CALIFICACIÓN
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
15 Cumple 10 Parcialmente 5 No cumple
Calidad del producto
Cuenta con Especificación
Técnica y certificaciones de
calidad
Cumple con las especificaciones
Básicas de calidad requerida.
No cumple con la Especificaciones de calidad
requerida
Tiempo de Entrega Entrega lo solicitado en la fecha requerida
Entrega parte lo solicitado en la fecha
requerida
No entrega lo solicitado en la fecha requerida
Precio Precio menor al
promedio del mercado
Precio al promedio del mercado
Precio por encima del promedio del mercado
Financiamiento DE 45 A 60 días De 15 a 30 días Contado Los proveedores son aprobados si cuentan 160 puntos o más, de la siguiente manera:
Calidad del producto ³ 50 Tiempo de Entrega ³ 40 Precio ³ 40 Financiamiento ³ 30
------ Total 60
ESTADO DEL PROVEEDOR: ACEPTADO ………… RECHAZADO...............
__________________ JEFE DE COMPRAS
Nota: Elaboración Propia
28
3.3 Organigrama del área Funcional y descripción de las Funciones del personal de dicha área.
Figura 7. Organigrama del área Funcional y descripción de las Funciones del personal de
dicha área.
El área de compras trabaja con mucha independencia, pero se relaciona con
todas las áreas de la empresa. En la actualidad, el área de compras está a cargo del Jefe
de Compras y no existe personal a su cargo.
Se puede apreciar en el organigrama mostrado líneas arriba. (Figura 7)
Por otro lado, las funciones6 son las siguientes:
1. Adquirir los insumos, materiales y equipos necesarios para el logro de los
objetivos de la empresa.
2. Controlar el cumplimiento a tiempo de las órdenes de Compra para que las
diferentes áreas puedan realizar de la mejor manera su trabajo.
6 A&D Químicos y Diversos S.A. (2017). Perfil de puesto y manual de funciones de la organización
– SGC-INT-015.
GERENTE GENERAL
Administrativos
Contabilidad General
Responsable Almacenes PRO
Investigación y Desarrollo de Productos
Jefe Planta PRO Área de Marketing
Líder Logístico PRO
Jefe de Ventas
Jefe de Logística
Jefe de Gestión de Calidad
Jefe Planta PP
Control de Calidad
Tesorería y Facturación PRO
Facturación PP
Seguridad Industrial y Salud Ocupacional
Granel
Velas
Plásticos
Serigrafía
Frascos
Cojines
Lavavajilla
Líquidos
Responsable Almacenes PP
Líder Logístico PP
Unidad Productos de
Limpieza
Unidad Insumos Químicos
Dirección Técnica y Aseguramiento de Calidad
Supervisor de Mantenimiento
GERENCIA DE OPERACIONES
GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y
FINANZAS
GERENCIA DE PRODUCCIÓN
Transportistas
Jefe de Compras
Área de Recursos Humanos
Secretaria General
Sistemas
Equipo de Mantenimiento
JUNTA DE ACCIONISTAS
29
3. Aprobar las mejores cotizaciones, precios, tiempo de entrega, financiamiento,
etc.; para que en base a esa información pueda definir el mejor proveedor para la
organización.
4. Mantener a gerencia comunicada acerca de las variaciones en los precios de los
insumos y productos para que puedan estar al tanto y tomar mejores decisiones.
5. Realizar cuadros comparativos para analizar la tendencia de precios de los
insumos comprados y en base a ello tomar mejores decisiones.
6. Realizar reuniones con proveedores para concretar acuerdos favorables para la
organización.
7. Actualizar el registro de proveedores y las condiciones de venta de cada uno
para que pueda realizar la adquisición de insumos eficientemente.
8. Hacer proyecciones mensuales y anuales de los insumos y materias primas más
críticas.
9. Reunión con las áreas de producción, calidad y comercial para la adquisición de
los insumos, materia prima, envases y embalajes requeridos por las áreas en
mención.
10. Reunión con el área financiera para establecer los parámetros necesarios de
negociación con los proveedores para que el producto final sea lo más rentable
posible.
30
CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA FUNCIONAL
4.1 Descripción de la situación actual
Funcionalidad del Área de Compras
Se genera el pedido de compra por parte del área logística, quienes basados en la
información obtenida de su almacén y/o stock emiten una orden para que el área de
compra se encargue de gestionar la adquisición del producto requerido por las áreas
productivas u otras áreas.
El área de compras recepciona el pedido del área de logística vía correo
electrónico o en su defecto por medio de un formato interno (hoja de requerimiento
básica) emitido por el jefe de logística. Todo pedido debe ser detallado correctamente y
verificado por el solicitante, antes de realizarse la compra.
Verificación de pedidos / stock
Luego de la recepción del requerimiento, el área de compras deberá verificar si el
pedido en mención es necesario o no, así como la urgencia del requerimiento.
Si coincide el requerimiento con la verificación se procede con el siguiente paso,
que es gestionar la compra.
Realizar la compra
Luego de definir que es necesaria la compra de materia prima o suministros, se
busca en la lista de proveedores a la empresa proveedora adecuada y se realiza el
pedido teniendo en cuenta la documentación necesaria a solicitar como es el certificado
de calidad, especificación técnica. En caso no se encuentre en la lista de proveedores, se
procede a realizar una prospección de empresas y solicitud de cotizaciones.
Seguimiento de la compra
El seguimiento de compra (fecha de entrega) se realiza una vez emitido la orden
de compra. Esta función estará a cargo del jefe de logística, puesto que el área de
compras informa de la emisión de las órdenes a dicha área.
31
CAPÍTULO 5. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
5.1 Definir el problema real del área
El problema principal en A & D QUIMICOS Y DIVERSOS S.A. con respecto al
área de compras, fue que no se le brindaba la importancia necesaria, ni se valoraba el
impacto que tiene dicha área en el margen de contribución y por defecto en la
rentabilidad de la empresa. Además, el proceso difícil de cambio de una empresa familiar
a una totalmente profesional y sumado a ello, los deficientes controles de calidad para
nuestras áreas que pertenecen a una integración vertical hacia atrás. Para terminar, la
ineficiente planeación a mediano y largo plazo, pues la política se basaba en dar prioridad
al corto plazo.
Para definir los problemas existentes en el área se usó el Cuadro de Análisis de
Riesgo, el cual está basado en la metodología AMFE7 (Análisis Modal de Fallos y
Efectos) cuya meta es la de delinear los pasos del proceso que están en riesgo de
contribuir a una falla. Los beneficios que nos brinda esta metodología son:
Documentar y darle seguimiento a las acciones que se están llevando a cabo para
reducir un riesgo.
Identificar los pasos que generan y los que no generan valor.
Identificar la variación del proceso causada por el personal o su entrenamiento.
Mejorar la calidad y confianza de productos y servicios
Por ello, se realizó un cuadro de análisis de riesgo8 al área de compras, en donde
se nombraba todos los problemas que venían existiendo y en base a ello se decidió
ponderar. Los de mayor resultado eran los problemas más críticos y en el presente
trabajo se enfocó en resolver estos problemas.
El cuadro de análisis de riesgo se basó en lo siguiente:
Gravedad (G) Es el grado de impacto que causa el problema para el área de
compras y por ende para la organización.
Frecuencia (F): Definido como cuantas veces ocurrió el mismo problema.
Detectabilidad (D): Si el problema es fácil de detectar por mi cliente interno
(producción y calidad).
7 Chrysler LLC, Ford Motor Company, General Motors Corporation (2008). Manual AMEF 2008.
Cuarta Edición Junio 2008. Recuperado de http://www.academia.edu/8708638/Manual_AMEF_4_2008_Espanol 8 Manuel Bestratén Belloví, Rosa Mª Orriols Ramos, Carles Mata París (2004). NTP 679: Análisis
modal de fallos y efectos - AMFE. Recuperado de: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/601a700/ntp_679.pdf
32
Las ponderaciones van de 1 a 5 donde 1 es muy bajo y 5 muy alto
respectivamente. Al final se multiplicara severidad con ocurrencia y sumar detección.
Mayor a 12 es un califica como problema crítico.
Tabla 6
Análisis de riesgo
CUADRO N5 DE ANÁLISIS DE RIESGO
G F D SUMA
Pocos Proveedores 5 5 3 28
Calidad de Insumos 5 4 5 25
Mejores Condiciones de Pago 3 5 1 16
Fallo de Herramienta Informática 3 2 1 7
Producto entregado fuera del tiempo establecido 5 1 1 6
OC enviada a destiempo 5 1 1 6
Nota: Elaboración Propia
Cabe resaltar que los efectos de los problemas encontrados en el área de compras, traen como consecuencia:
Pérdida de dinero para la organización.
Clima laboral muy tenso.
Desorganización
Incrementó de los costos de ventas del año 2016, según la comparativa de estados de resultados detallado en el punto 1.11
Labor ineficiente, poco control y muy lento para responder a los cambios del mercado.
El presupuesto para el área de compras era mínimo. Ahora se invirtió en sistemas de data de importaciones, mejoramiento de equipamientos y acceso al centro de costos interno de la empresa.
Priorizando los resultados del cuadro de análisis de riesgo aplicado al área de compras, se detectó que los 3 tipos de problemas fundamentales son:
1. Pocos proveedores 2. Calidad de insumos 3. Mejores condiciones de pago
Lo que nos sugiere que existen perdidas económicas para la empresa.
5.2 Listar las consecuencias relevantes
En función de la definición de los problemas del área de compras, podemos listar las siguientes consecuencias:
33
Existía poca diversificación de proveedores, es decir no se contaba con un amplio abanico de ofertantes de materia prima y/o insumos requeridos. Además, el poder de negociación del área era débil, pues prácticamente estaba obligado a adquirir ineficientemente al mismo proveedor vigente aceptando sus condiciones tanto de calidad, precio y fecha de atención. Esto originaba retrasos en entregas, precios poco competitivos y dudosa calidad de los estándares de materia prima. El resultado final se trasladaba en la pérdida de dinero para la empresa.
El control de calidad de insumos era poco exhaustivo y en el tiempo, esto se trasladaba en rechazo de la mercadería por parte de los clientes. Es decir, la mala comunicación entre el área de calidad y compras originaba que se adquiera muchas veces insumos o materia prima deficientes, lo que traía como resultado final un mal producto terminado.
Las condiciones de pago de la mayoría de proveedores eran al contado, lo que reducía la liquidez de la organización.
5.3 Matriz FODA del área Funcional y Matrices EFE Y EFI
Tabla 7
Matriz FODA
FODA FUNCIONAL DEL AREA DE COMPRAS A&D QUÍMICOS
+
FORTALEZAS
Profesional con el conocimiento óptimo para lograr las metas de la organización. A
Profesional con experiencia en manejo de números, información y planteamiento de estrategias. A1
Gran compromiso y sentido de pertenencia para con la Organización. A2
Al manejar grandes cantidades de compra y liquidez, se tiene alto poder de negociación con los proveedores. A3
Comunicación fluida y abierto al cambio A4
Respaldo financiero para obtener líneas de créditos en las importaciones. A5
DEBILIDADES
Política y procedimientos no documentados. B
Existen algunos insumos que se compran bajo pedido y eso origina no poder planificar las compras. B1
Baja comunicación con el área comercial para realizar proyecciones de compra. B2
Baja comunicación con los responsables de almacén para evitar quiebres de stock. B3
El sistema no cuenta con alarmas de stocks mínimos y máximos. B4
INT
ER
NO
EX
TE
RN
O
Crecimiento de la oferta de insumos similares o sustitutos. C
Oferta de nuevos proveedores. C1
Incremento en líneas de créditos de los proveedores. C2
Capacidad para ser Trader de empresas nacionales que requieren productos importados y para importar nuestros propios insumos. C3
Nuevos sistemas de gestión con herramientas de apoyo. C4
OPORTUNIDADES
Información disponible de las importaciones para indagar por proveedores y precios. D
Insumos con vigencia corta. D1
Variación constante del tipo de cambio. D2
Escases en los insumos para el área de Plásticos a nivel mundial debido al alza del Petróleo y desastres naturales en Estados Unidos. D3
Precios de comodities muy variables (insumos químicos) D4
AMENAZAS
EX
TE
RN
O
Nota: Elaboración Propia
34
FODA CRUZADO A&D QUÍMICOS
Fortaleza y Oportunidad
Fortaleza A y A1 con Oportunidad C
Implementar una política de diversificación de proveedores, iniciando la búsqueda a nivel
nacional como internacional con la finalidad de seleccionar 2 proveedores idóneos por
cada insumo o materia prima.
Fortaleza A3 con Oportunidad C2
Implementar una política de pago a factura a 30 días como mínimo o en todo caso
acceder a descuentos por pagos adelantados pues respaldo económico tiene la empresa.
Fortaleza A5 con Oportunidad C3
Abrir una nueva unidad de negocio que tendrá como función principal importar volúmenes
grandes de insumos químicos, que serán utilizados por el área de producción y en
paralelo como un nuevo insumo químico para la venta en general
Fortaleza y Amenaza
Fortaleza A1 con Debilidad D
Implementar una política de análisis diario de Veri Trade para obtener conclusiones de
los cambios en el precio de cualquier insumo que se utiliza en la fabricación de productos
químicos o de interés para la cartera de insumos químicos.
Fortaleza A5 con Debilidad D3
Realizar compras de proveedores internacionales con un stock mínimo para seis meses,
evitando los cambios en precio (según tendencia) y aminorar costos.
Fortaleza A3 con Debilidad D4
Negociar con proveedores internacionales, representación de algunos insumos para
Perú. Los insumos se utilizaran en producción y su vez para venta a nivel nacional.
Debilidad y Oportunidad
Debilidad B4 con Oportunidad C4
Invertir en la adquisición de sistemas de información gerencial eficientes para el tamaño
de la organización con parámetros establecidos por las gerencias.
Debilidad B3 con Oportunidad C4
35
Invertir en la adquisición de sistemas de información gerencial con alarmas predefinidas
de stocks mínimos.
Debilidad y Amenaza
Debilidad B1 y B2 con Amenaza D
Exigir al área comercial en el mes de diciembre, el plan de ventas para el próximo año y
en base a ello, planificar la adquisición de insumos y materiales.
Debilidad B4 con Amenaza D2
Establecer para importaciones stocks mínimos de 6 meses y en base a ello realizar la
adquisición de insumos y materias primas.
Tabla 8
Matriz EFI
Nota: Elaboración propia
36
Según la ponderación total de la matriz EFI es 2.59 esto significa A&D
Químicos y diversos S.A., está aprovechando mejor sus fortalezas y logrando
solucionar sus debilidades.
Tabla 9
Matriz EFE
Nota: Elaboración Propia
Según la ponderación total de la matriz EFE es 2.78 esto significa que A &
D QUIMICOS está aprovechando mejor sus oportunidades y logrando evitar
amenazas.
37
CAPÍTULO 6. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PARA EL ÁREA FUNCIONAL: PLANTEAMIENTO ANÁLISIS Y SELECCIÓN
6.1 Planteamiento de las alternativas de solución
Una vez identificado los 3 problemas críticos en el capítulo 5, se propone dos (2) alternativas de solución:
6.1.1. Primera alternativa
Solicitar a Gerencia General el presupuesto para la creación de dos sub-áreas, las
cuales serán: encargatura de importaciones y encargatura de compras nacionales.
El objetivo de estas áreas es profesionalizar las funciones relacionadas a la
gestión de proveedores nacionales e internacionales, con el objetivo de resolver los
problemas críticos de diversificación de proveedores, mayor control de calidad y mejorar
las condiciones de pago.
6.1.2. Segunda Alternativa
El enfoque también es resolver los problemas críticos del área, estableciendo
estrategias de negociación con los proveedores que, a su vez, exija la integración de
todas las áreas funcionales de la empresa.
Esta alternativa involucra la participación efectiva de áreas claves de la empresa
como: finanzas, calidad, logística, producción y comercial. Quienes a su vez deberán
asumir funciones o acciones específicas propias del área de compras que
complementarán el éxito de la aplicación de cada una de las estrategias propuestas.
6.2 Análisis de las alternativas de solución: Realizar un análisis cualitativo y cuantitativo
PRIMERA ALTERNATIVA
La primera alternativa consta del siguiente plan de acción:
a) Convocar a una reunión con la gerencia de operaciones y el gerente general, para exponer los problemas que vienen sucediendo en el área. Se deberá presentar un informe de incidencias con fechas y datos, basándonos en los documentos establecidos por ISO 9001, como son los reportes de quejas y reclamos de clientes internos y externos.
b) Se solicitará la creación de dos áreas como son: - Encargatura de compras nacionales - Encargatura de importaciones
c) Luego de exponer todas las incidencias se solicitará la aprobación del presupuesto para contratar a dos profesionales que estarán a cargo de la jefatura de compras, con la finalidad de que se profesionalice el área y se
38
resuelvan los problemas críticos expuestos. Se deberá sustentar sus responsabilidades y tareas diarias.
d) Una vez se cuente con la autorización pertinente, se tendrá que comunicar al área de recursos humanos, para que inicie el proceso de selección de nuevos personales con los parámetros puestos por el área de compras.
e) Una vez seleccionado por el área de recursos humanos, se procederá con la inducción de personal y posteriormente con la capacitación de sus funciones para la correcta gestión de las nuevas áreas.
Principales funciones del personal de compras e importación:
Supervisar las compras a fin de garantizar la procura oportuna, eficiente y
correcta del material para operaciones, sobre una base de calidad requerida y precio competitivo.
Gestionar operaciones del área de compras en sus diversas etapas (Antes de Poner O/C y después, requerimientos, pendientes de compra, seguimiento a las ordenes puestas)
Revisar los sustentos de compra y aprobar las órdenes de compra. Analizar la estadística de compras y los proyectos futuros. Evaluar proveedores Coordinar con el área de almacén los requerimientos de material para las
diferentes áreas productivas. Análisis de las compras, usando el sistema de información gerencial, con
data de los últimos 3 años. Prospectar nuevos proveedores a nivel nacional (encargado área de
compras nacionales) e internacional (encargado área de importaciones). Negociar con los proveedores, mejores condiciones comerciales. En el caso del responsable del área de importaciones deberá gestionar
los fletes internacionales y los trámites aduaneros, con los agentes de carga y agentes aduaneros, respectivamente.
Hacer seguimiento al veritrade (sistema de compilación e importaciones), para corroborar la data de los importadores, los precios y origen de donde traen el producto.
Para disminuir los índices de rechazo, es sumamente necesario pedir con carácter de urgencia al área de calidad que actualicé y envié todas las especificaciones técnicas de todas las materias primas y envases y embalajes requeridos por producción. Basado en esos documentos, solicitar a los proveedores actuales todas las especificaciones técnicas de su producto y en base a ello programar reuniones con la jefa de calidad para validar la información, haciendo una comparativa de información entre ambas especificaciones técnicas. Si la ficha técnica no es validada, automáticamente se debe proceder al cambio de proveedor.
Hacer seguimiento a los stocks mínimos y máximos de los insumos críticos.
El tema de mejoramiento de entrega, hablar con el área de sistemas para crear un ítem de almacén, el cual pueda enviarme los requerimientos 3 días antes de quiebre stock. Obviamente lo que busco es que almacén tenga avisos en su correo de un posible quiebre en stock, ellos lo constaten en planta y en base a ello me generen el pedido. Por mi parte, una vez recibido la orden para comprar el insumo o materia prima, ir directamente a mis proveedores validados y enviar la OC correspondiente con los precios y la atención en el tiempo requerido.
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Tareas específicas para solucionar los factores críticos encontrados en la Matriz AMFE (cuadro 5).
Para la diversificación de proveedores, los nuevos personales deberán
realizar una búsqueda exhaustiva de potenciales proveedores tanto en nuestro país como fuera. Cabe recalcar que es necesario trazar su línea de trabajo, definiendo los insumos más críticos y con mayor rotación para que primordialmente se centre en ellos. Además, tendrá como meta prospectar 2 nuevos potenciales proveedores quincenalmente. Parte de su labor también implica hacer proyecciones mensuales de precios y de la demanda de cada materia prima.
Para el tema de condiciones de pago, los nuevos colaboradores tendrán que propiciar una reunión entre la jefatura de compras y el proveedor para llegar a acuerdos ventajosos para ambas partes. Además de recopilar toda la información necesaria para tener una negociación exitosa.
De igual forma, los nuevos colaboradores deberán estar en constante comunicación con el área de calidad y hacer seguimiento de la materia prima desde la emisión de la orden de compra hasta que ingrese a los almacenes, haciendo seguimiento desde la fecha probable de entrega del pedido hasta el cierre de la orden de compra.
Deberá hacer informes semanales utilizando el sistema de información gerencial.
Metas de la aplicación de la primera alternativa:
Objetivos
Estratégicos Objetivos Específicos e Iniciativas Meta
Reducir el costo de ventas
Mejores precios de materia prima y embalajes (ligado a mejores condiciones de pago y mejores ofertas de los proveedores)
Reducción de costos de producción
Implementar presupuesto maestro
No mayor a 73% de las ventas totales
Fortalecer Cadena de Abastecimiento
Mejorar los tiempos de entrega de productos por el área de compras
No mayor a 1 día
Capacitación
Inversión en capacitación externa de los operarios y jefaturas
Desarrollar de cultura de innovación
La evaluación de desempeño del personal sea mayor a 15 de nota. Presupuesto Anual de 10000 soles, para educación en diversas entidades educativas.
El área de compras deberá trabajar bajo los lineamientos de reducción de costos de
producción, bajar Índice de rechazos por no conformidad de productos y mejorar los
tiempos de entrega.
Tiempos, costos y beneficios
Tiempo:
A partir de contar con la autorización del Gerente General, el proceso de selección durara 1 mes y 15 días aproximadamente. Luego, el proceso de
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inducción y capacitación será al menos de 3 meses para conocer al detalle su trabajo y sobre todo los nuevos sistemas de gestión. Y se prevé por lo menos 6 meses adicionales para que el responsable de cada área tenga total autonomía de sus funciones y pueda sincronizar con la labor de las demás áreas funcionales.
Etapas Tiempo
Proceso de Selección 1 mes y 15 días Inducción y establecimiento 3 meses Autonomía del área 6 meses
Total 10 meses y 15 días
Costo:
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El costo total por dos nuevos colaboradores será de S/. 94208.09 soles al
año.
Beneficios:
- Personal con proyección a futuro.
- Solución del problema a mediano plazo, pero de manera eficiente y
segura.
- Dedicación y esfuerzo centrados al 100%.
- Control exhaustivo.
- El trabajo del área de compras será más eficiente.
- Proceso y soluciones más ordenadas e integradas.
SEGUNDA ALTERNATIVA
Es necesario conocer la información presentada en la Tabla 10 (líneas abajo) para sustentar la presente alternativa. Cabe resaltar que se hizo un análisis en base a las 3 Líneas de producción más representativas y con mayor incidencia en la empresa.
Tabla 10
Porcentaje de los costos de líneas de producción
PORCENTAJE DE LOS COSTOS DE LINEAS DE PRODUCCION
Concepto LEJIA EN FRASCOS LEJIA EN COJINES LAVA VAJILLAS
Materia prima 26% 52% 45%
Envases y embalajes 63% 29% 28%
Mano de obra directa 6% 11% 8%
Otros 5% 8% 19%
Total 100% 100% 100%
Nota: Elaboración Propia
Fuente: Estado de Resultados detallado de A&D Químicos
Del cuadro mostrado, se está resaltando en color rojo los principales porcentajes que
inciden en el costo de cada una de las líneas de producción, los cuales serán analizados
en detalle líneas abajo.
Lejía en Frascos
El área productiva de lejía en frascos básicamente se desarrolla de la siguiente manera:
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Personal: Consta de 6 de trabajadores con funciones definidas. Además, cuentan con una máquina llenadora semiautomática en donde envasan, tapan y al final por medio de una faja transportadora, el producto final llega a una mesa de aluminio en donde se empaqueta. El personal que labora en dicha área es el jefe de área, el llenador, el tapador, dos embolsadores y un personal que apila los packs de lejía.
Esta línea productiva tiene un 63% de costos de producción en envase y embalajes.
Lejía en Cojines
El área productiva de lejía en cojines se desarrolla de la siguiente manera:
Son mesas de trabajo compuesta por 5 operarios cada uno, en donde cada trabajador tiene una responsabilidad distinta. El primer trabajador es el encargado de pasar la manga al sellador que por medio de una máquina semi automática sella el producto. Luego pasa al cortador quien corta la manga sellada y lo transforma en cojines y para finalizar dos embolsadores quienes se encargan de poner los cojines en bolsas y luego apilarlas.
Por otro lado, el área de cojines reacciona de diferente manera a comparación del área de frascos, pues básicamente la materia prima es la que impacta directamente al costo de producción.
El costo de materia prima representa el 52 % del costo total de producción.
Área de Lavavajilla
Lavavajilla Lesly es una de los productos más representativos de la empresa, en sus distintas presentaciones (180 gr, 400gr, 1000 gr, 1200 gr). Consta de 6 trabajadores con funciones establecidas partiendo del encargado de la preparación del producto en una Mezcladora, luego pasa por el responsable de realizar el llenado de los potes, después por la persona responsable de realizar el tapado, encajado y posteriormente apilado (2).
Cabe recalcar que este proceso es el más complicado de todos pues intervienen muchas materias primas, su elaboración es más complicada y existente tiempos de secado por cada preparación.
El costo de materia prima del área de lavavajillas representa el 45 % del costo total de producción.
Ya expuesto el cuadro, donde se resaltan los principales costos que involucran a las 3 áreas de producción más representativas, se explicará el plan de acción de la segunda alternativa:
El plan de acción consiste en cuatro pasos:
1. Se requiere la integración de áreas conexas al área de compras como son:
finanzas, calidad, logística, producción y comercial. Para lo cual se adquirirá un software de productividad, que permita mejorar la comunicación entre las diversas áreas de la empresa.
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El software a adquirir será el SLACK9. 2. Reunirse en la etapa inicial con las personas responsables de la elaboración del
producto, pues ellos manejan información real de las contingencias que generan los insumos y materias primas más críticos en producción. Lo que permitiría al área de compras adquirir la materia prima o insumo químico en el tiempo necesario, a un precio competitivo y con la calidad óptima, evitando pérdidas de dinero.
3. Se requiere agendar reuniones programadas con cada área y mediante retroalimentación se obtendrían conclusiones base para mejorar el las estrategias del área. Las reuniones se llevarán a cabo mediante desayunos o almuerzos de trabajo. Al definir cada insumo y materia prima crítica por cada unidad productiva se podrá tener mayor control y establecer los parámetros de costos máximos y estándares de calidad requeridos por producción para así poder negociar con los proveedores, la calidad de los insumos y las condiciones de pago. Las reuniones se dividirán en etapas, lo cual permitirá definir los avances reales de coordinación:
a. Primera Etapa (3 meses): Periodo de prueba, donde se deberá elaborar un procedimiento y resolver los problemas críticos del área de compras.
b. Segunda Etapa (9 meses): Reuniones semanales de seguimiento y nuevas propuestas de mejora continua.
Se propone brindar un bono de reconocimiento a cada uno de los 6 integrantes de
las jefaturas, por lograr solucionar los problemas críticos. El bono equivaldría a
2000 soles adicionales por persona.
4. Como estrategia del área de compras se empezará desde lo más específico a lo más general. Culminando con la elaboración de un procedimiento de gestión de proveedores que involucre a todas las áreas citadas, el cual deberá contar con instructivos que apoyen las acciones de las áreas productivas más representativas y de los problemas más críticos analizados mediante la Matriz AMFE (cuadro 5).
Tiempo costos y beneficios
Tiempo: El tiempo para solucionar el problema es máximo 3 meses, en los cuales, se buscara soluciones puntuales a los problemas mencionados.
ETAPAS TIEMPO
Adquisición del SLACK 15 días
Reunión con Operarios de Producción 1 mes
Reunión semanal con las jefaturas (1era
Etapa)
3 meses
Elaboración de un procedimiento integral. 1 mes
Tiempo Total 5 meses y 15 días
9 Stewart Butterfield, Eric Costello, Cal Henderson, y Serguei Mourachov (2014). Aplicación
SLACK. Recuperado de https://aydquimicos.slack.com/intl/es/plans/standard
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Costo: El costo está orientado básicamente a los gastos que implica la suscripción de la
licencia del software y los gastos de las reuniones de trabajo, así como el bono de
reconcomiendo.
Nota: Monto en soles.
Beneficios:
- Solución a corto plazo.
- El costo es mínimo.
- Integración de todas las áreas. Mejor comunicación y gestión de equipos de
trabajo.
- El trabajo del área de compras será más eficiente.
- Cumplir las metas de la organización evitando pérdidas económicas.
- Procesos y soluciones más rápidas sin depender de temas burocráticos.
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CAPÍTULO 7. SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA
7.1 Análisis Costo – Beneficio
Tabla 11
Análisis Costo – Beneficio
Nota: Elaboración Propia
Por todo lo expuesto líneas arriba (cuadro 7), elegí la alternativa 2 pues considero
que no solamente hay un ahorro económico, sino que el cambio se iba a dar es a corto
plazo. En una planta productiva la rentabilidad es lo primero y la solución de problemas
rápidamente es en definitiva un factor importante para garantizar el éxito de la
organización. Los tiempos son muy cortos y el mercado no espera pues o atiendes al
cliente en el tiempo necesario y con la calidad requerida sino automáticamente el cliente
elije el producto de la competencia. Aparte que se evita incurrir en el costo de contratar a
un nuevo personal.
7.2 Experiencias reales de aplicación de la alternativa elegida
Plan de acción basado en la información recabada y las soluciones que se dieron
para los problemas existentes en cada una de las líneas de producción estudiadas.
Lejía en Frascos
El área de frascos es muy sensible en cuanto a su rentabilidad pues envases y
Embalajes representan un 63% del costo de producción (CUADRO 1). Por lo cual si no se
gestiona de la mejor manera a los proveedores de envases y embalajes repercute
negativamente en el costo de producción (aumentando el precio) y lo que ocasiona al
final es una menor rentabilidad en la empresa.
Por ello, se hizo un análisis exhaustivo de costos de producción para conocer cual
insumo es el más caro y justamente con esa información realizar una mejor negociación
con proveedores.
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DETALLE DE COSTOS DE PRODUCCION LEJIA EN PACKS CON TAPA
BASE DE CALCULO: 100 PACKS X 24 UNI.
Calculo en Tonelada (soles)
Materia Prima TN Costo x TN Total % Participación
HIPOCLORITO DE SODIO AL 10%
0.25 710 178.15
AGUA BLANDA m3 0.6 3 1.8
Total Materia Prima 179.95 25%
Envases y Embalajes Millar Costo x Mll Total
FRASCOS+TAPAS mill. 2.424 160 387.84
ETIQUETAS 2.424 10.5 25.45
BOLSA PARA EMPAQUE 3.5 7.8 27.3
BASE DE CARTON 100 0.1 9.9
Total Envases y Embalajes 450.49 63% SUMINISTROS Y SERVICIOS
ENERGIA ELECTRICA(KW-HR) 24 0.34 8.04 1%
AGUA 0.5 3 1.5 0%
MANO DE OBRA (SERVICO) 100 0.5 50 7%
GASTO DE MANTENIMIENTO 12.7 2% DEPRECIACION 9.02 1%
TOTAL S/. 711.71 100%
Como se puede observar dentro de los costos de envases y embalajes la
adquisición de frascos y tapas son lo más costoso, debido a que el insumo para fabricar
los frascos es el polietileno de alta densidad y dicha materia prima es muy inestable pues
depende su cotización básicamente del petróleo. Cabe recalcar que en el mercado
peruano la mayoría de empresas importa dicho producto y a nivel nacional existen solo
dos productores que no llegan a competir con las empresas importadoras.
SOLUCION:
DIVERSIFICACIÓN DE PROVEEDORES
La diversificación de proveedores en una empresa está definida como el número o
la cantidad de posibles proveedores que puedan atender tus pedidos con la calidad
esperada por la empresa, en el tiempo justo y a precios similares. El indicador que se
está considerando para la diversificación de proveedores es el número de proveedores
por insumo crítico. Cabe recalcar que producto crítico es todo aquella materia prima o
envase y embalaje que tiene un alto impacto en la fabricación del producto terminado y
que de no ser utilizado en la producción el bien final no es el óptimo posible.
El sustento radica básicamente en que al tener 3 competidores (proveedores) con
un óptimo producto para satisfacer tus requerimientos lo que instantáneamente se evalúa
son los precios y así tienes un mayor espacio de negociación con cada uno.
Es decir, al tener de donde escoger (pues todos te ofrecen un bien óptimo), se
debe centrar en negociar mejores precios y lo que origina es en reducir tus costos de
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producción. Se gana mayor poder de negociación frente a los proveedores y se obtiene
ventaja frente a los demás competidores pues al manejar mejores precios no solo bajan
los costos de producción sino ganas mayores márgenes para realizar ofertas en el
mercado, obtienes mayor rentabilidad o puedes invertir en proyectos beneficiosos para la
compañía.
Área de frascos
Como se ha indicado anteriormente, dentro de los costos de producción del área
de frascos, los envases y embalajes son los que representan mayor impacto y por ello es
necesario gestionar eficientemente la diversificación de proveedores a fin de negociar
mejores precios con la finalidad de abaratar los costos productivos.
Cabe recalcar que, por la materia prima, al no tener muchas ofertas pues
Quimpac es la empresa que maneja el monopolio comercial del hipoclorito de sodio y
teniendo en cuenta que A & D QUIMICOS Y DIVERSOS es el principal distribuidor a nivel
nacional de este insumo con un contrato de representación con Quimpac, A & D tiene los
mejores precios por ello es necesario enfocar todos nuestros esfuerzos en envases y
embalajes.
Es por ello que se evaluara los altos costos del compuesto de Pvc y lo volátil que
pueden ser pues depende mucho del petróleo. Cabe recalcar que dicha materia prima es
de suma importancia pues es la base para fabricar los frascos, que a su vez tienen un
alto impacto dentro de los costos de envases y embalajes con una representatividad de
más del 63%.
FRASCOS
Compuesto de Pvc
OC MES Q TN COSTO X TN TOTAL % variación x TN 14 TN Ahorro dólares
9-18 Enero 13 1460 18980 20,348.75
11-18 Febrero 14.5 1360 19720 -7% 18,955.00 1,393.75
16-2018 Marzo 13 1360 17680 -7% 18,955.00 1,393.75
20-2018 Abril 14.5 1360 19720 -7% 18,955.00 1,393.75
24-2018 Mayo 14 1360 19040 -7% 18,955.00 1,393.75
27-2018 Junio 13 1330 17290 -9% 18,536.88 1,811.88
29-2018 Julio 15 1330 19950 -9% 18,536.88 1,811.88
37-2018 Agosto 14.5 1330 19285 -9% 18,536.88 1,811.88
Promedio 14 151,779.38 11,010.63
Por medio del cuadro anterior, se infiere que progresivamente hubo una reducción
en los costos del material (compuesto de Pvc) y esto debido al poder de negociación que
se ha tenido con las empresas proveedoras. Es importante mencionar, que todas las
negociaciones y posteriormente mejoras en los precios parten sin duda alguna de ofertas
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lanzadas por los demás competidores, quienes al conocer la implicancia de trabajar con
A & D QUIMICOS Y DIVERSOS no dudaron en lanzar contra ofertas muy buenas.
La estrategia que se priorizo es gestionar con un proveedor de China container de
22 tn a aproximadamente pero que reducían claramente los costos. Con ello se priorizo
negociar con los proveedores locales y acceder a rebajas. Además se está buscando
cerrar con el proveedor chino un contrato FORWARD para que los precios se mantengan
fijos al menos por 6 meses pues al ser un producto derivado del petróleo sus constantes
subidas son perjudiciales para la empresa. Otra idea importante es negociar la
distribución nacional de dicho insumo obviamente con un acuerdo comercial con el
proveedor y no solo tener precios competitivos sino crear una nueva unidad de negocio
para el área comercial. Numéricamente, la empresa en todo el año ha tenido un ahorro
de $11 010.25 dólares con una variación porcentual a favor de A & D QUIMICOS de 7 a
9%. Se espera que la reducción aumente entre 10 a 12%.
De esta manera solucionamos uno de los principales problemas, el cual es
diversificación de proveedores y mejores condiciones de pago.
Lejía en Cojines
COSTOS DE FABRICACION LEJIA MARGOT
BASE DE CALCULO 100 BOLSAS X 100 COJINES C/U
TIPO DE CAMBIO 3.3
CONCEPTO REQUERIMIENTO PRECIO
UNITARIO US$ TOTAL
% Participación
MATERIA PRIMA
HIPOCLORITO DE SODIO AL 10% TM 0.83 710 S/. 587.36
AGUA BLANDA (m3) 0.5 3 S/. 1.50
TOTAL MATERIA PRIMA S/. 588.86 50%
ENVASES Y EMBALAJES
SACOS DE POLIETILENO 25 0.83 S/. 20.63
BOLSAS DE POLIETILENO (16X24) (KG) 6.7 7.8 S/. 52.26
MANGA DE PVC.(KG) 33.33 7.8 S/. 259.97
IMPRESIÓN DE MANGA (KG)(*) 66.67 0.6 S/. 40.00
TOTAL ENVASES Y EMBALAJES S/. 372.86 32%
SUMINISTROS Y SERVICIOS
ENERGIA ELECTRICA(KW-HR) 26 0.34 S/. 8.84 1%
AGUA 0.6 3 S/. 1.80 0%
MANO DE OBRA (SERVICO) 100 1.6 S/. 160.00 14%
GASTO DE MANTENIMIENTO S/. 38.68 3%
DEPRECIACION S/. 2.96 0%
TOTAL S/ S/. 1,174.01 100.00%
49
Conforme a lo anteriormente expuesto, en el área producción mencionada, el mayor
impacto en la estructura de costos es la materia Prima. El hipoclorito de sodio es el
insumo que representa el mayor costo en la producción del producto terminado.
Cabe recalcar que la empresa que maneja el monopolio en el mercado peruano es
Quimpac y A & D QUIMICOS Y DIVERSOS es su más grande distribuidor.
SOLUCION
CONDICION DE PAGO
Básicamente la condición de pago está referida al compromiso de pago que tiene una
empresa al adquirir un bien o servicio. Cabe recalcar, que el compromiso de pago está
dado por los días en que el proveedor cancela dicha compra. Por ejemplo, a 45 días, a 30
días, a 15 días o al contado.
El indicador que estamos tomando es Descuento por Pronto pago que está referido al
ahorro que tiene cualquier empresa debido a que cancela sus obligaciones de pago en un
tiempo muy corto (ya sea al contado o un máximo de 7 días).
Cabe recalcar, que es muy común que las empresas proveedoras negocien este tipo de
acuerdo para ganar liquidez y obviamente las empresas a las que se abastece el insumo
aceptan dicho trato pues el dinero recaudado será mucho más rápido y podrán disponerlo
rápidamente.
Se puede tener un ahorro importante para la empresa si se negocia realizar la
cancelación de dicha obligación en tiempos cortos a cambio que la empresa proveedora
realice un descuento por la velocidad del pago.
DESCUENTOS
MES PROVEEDOR PRODUCTO Precio
unitario x Tn Cantidad Tn TOTAL
DESCUENTO POR PRONTO PAGO (1.5%)
Enero-18 QUIMPAC HIPOCLORITO
DE SODIO S/. 710 1100 S/. 781,000 S/. 11,715
Febrero-18 QUIMPAC HIPOCLORITO
DE SODIO S/. 710 1200 S/. 852,000 S/. 12780
Marzo-18 QUIMPAC HIPOCLORITO
DE SODIO S/. 710 900 S/. 639,000 S/. 9585
Abril-18 QUIMPAC HIPOCLORITO
DE SODIO S/. 710 1150 S/. 816,500 S/. 12247
Mayo-18 QUIMPAC HIPOCLORITO
DE SODIO S/. 710 1100 S/. 781,000 S/. 11715
Junio-18 QUIMPAC HIPOCLORITO
DE SODIO S/. 710 1200 S/. 852,000 S/. 12780
Julio-18 QUIMPAC HIPOCLORITO
DE SODIO S/. 710 1000 S/. 710,000 S/. 10650
Agosto-18 QUIMPAC HIPOCLORITO
DE SODIO S/. 710 1100 S/. 781,000 S/. 11715
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Se puede observar el ahorro por pronto pago que asciende a S/93187 soles hasta el mes
de agosto y con ello se demuestra su importancia para incrementar la rentabilidad de la
empresa.
Para este año se ha implementado una política basada en bonos por cierta cantidad de
compra. Es decir, este año se sacará un consolidado de cuanto se ha comprado todo el
2018 y si llegamos a comprar 1350 toneladas al año, el bono bordearía los 2 millones de
soles, lo cual hasta el momento se está alcanzado pues se ha invertido en el área
comercial y marketing un 20% más que el año pasado en capacitación del personal,
contratación de nuevos vendedores, mayores distribuidores en provincias donde no se
tenía participación, etc.
Lavavajilla en crema
COSTOS DE FABRICACION LAVA VAJILLA
DOLARES
BASE DE CALCULO 55 CAJAS
TIPO DE CAMBIO 3.45
Concepto Requerimiento Precio Unitario $ TOTAL % Participación
MATERIA PRIMA
ACIDO SULFONICO (KG) 34.5 1.6 55.2
OTROS MP 216.28 0.12 26.83
TOTAL MP 82.03 45%
MATERIALES AUXILIARES
ESPONJA (MILLAR)(*) 0.66 39 25.74
SILICONA 0.2 2.857 0.57
GOMA (KG) 0.25 0.2 0.05
TOTAL MA. Y AUX 26.36 15%
ENVASES Y ENVALAJES
ENVASES (MILLAR) (*) 1.32 31 40.92
CAJAS (UNI.) 55 0.162 8.93
TOTAL ENVASES Y EMBAL. 49.85 28%
SUMINISTROS Y SERVICIOS
ENERGIA ELECTRICA(KW-HR) 55 0.01 0.41 0%
AGUA 55 0 0.02 0%
MANO DE OBRA (SERVICO) 55 0.25 13.75 8%
GASTO DE MANTENIMIENTO 6.34 4%
DEPRECIACION 2.19 1%
TOTAL US$ 180.95 100.00%
51
Con respecto a los costos de producción, esta área no se asemeja a ninguna de las
áreas anteriormente evaluadas debido a que dentro de la estructura de costos, materia
prima y envases y embalajes poseen los más altos porcentajes de participación y además
ambos representan casi el mismo porcentaje de impacto dentro de la estructura de
costos.
Específicamente vamos a analizar el ácido sulfónico lineal por tener un gran impacto en
la producción del bien pues representa alrededor de 67 % del costo total de materia
prima. Cabe recalcar que una buena gestión de proveedores permite maximizar tu poder
de negociación y lograr cerrar ofertas muy atractivas para la empresa. De no ser
gestionado de la mejor manera, tu poder de negociación será muy limitado.
El sector de productos de limpieza se desarrolla en un mercado donde el principal factor
de beneficio es el precio. Por lo que respecta al ácido sulfónico y basado en cifras reales
hasta el mes de septiembre, se ha tenido un ahorro de $11 527 dólares por dicho insumo.
Cabe recalcar que los primeros meses (enero, febrero y marzo) no se gestionó de la
mejor manera la información y se empezó a comprar directamente de china pues se
consideraba que se estaba teniendo un ahorro significativo frente a las propuestas
nacionales por las propuestas económicas que nos venían haciendo hasta el momento.
Aproximadamente un 7 % de reducción en costos de ácido sulfónico es el resultado de
una gestión de proveedores medianamente eficiente pues si bien es cierto en los últimos
meses se ha tenido una reducción significativa en los precios, los primeros meses fueron
críticos y se estuvo pagando más del precio del mercado.
52
LAVAVAJILLA
Ácido Sulfónico $
NACIONA /
IMPORTACION. MES Q TN
COSTO X
TN TOTAL
% variación
x TN 20 TN Ahorro
IMPORTACION
– CHINA Enero 18 1300 23400 26,289
IMPORTACION
– CHINA Febrero 18 1300 23400 0% 26,289
-
IMPORTACION
– CHINA Marzo 20 1300 26000 0% 26,289
-
ARIS Abril 20 1245 24900 -4% 25,177 1,112
IMPORTACION
– CHINA Mayo 20 1230 24600 -5% 24,873 1,416
FRUTAROM Junio 20 1200 24000 -8% 24,267 2,022
ARIS Julio 22 1185 26070 -9% 23,963 2,326
ARIS Agosto 22 1185 26070 -9% 23,963 2,326
ARIS Septiembre 22 1185 26070 -9% 23,963 2,326
PROMEDIO 20 225,073 11,527
SOLUCION:
CALIDAD DE INSUMOS
Calidad de Insumos está definida como los requisitos, parámetros o especificaciones
técnicas que debe cumplir toda materia prima, materiales auxiliares y envases y
embalajes que intervienen dentro del proceso de producción para que el resultado final
sea el esperado.
El indicador que se va evaluar para la calidad de insumos es el número de fallas o
devoluciones, que hemos tenido durante todo el año 2016 (hasta el momento). Es decir,
la cantidad de productos terminados que han devuelto los distribuidores o clientes y en
base a ello podremos analizar la perdida que se ha tenido debido a este suceso.
Cabe recalcar que una devolución de un producto terminado origina directamente un
aumento en el costo de producción y por ello reduce la rentabilidad. De acuerdo al cuadro
siguiente, los costos de producción aumentan significativamente por la devolución de
lavavajillas y frascos. El costo valorizado es alrededor de 18 960 soles hasta el mes de
agosto. Cabe recalcar que el cuadro mencionado anteriormente es la instancia final
donde ya fue constatado y validado por el personal de calidad propio de la empresa A &D
QUIMICOS que efectivamente el producto en mención se encuentra realmente en mal
estado y no puede ser vendido a los clientes.
53
REGISTRO DE QUEJAS
FECHA CLIENTE PRODUCTO P. unitario Cantidad
Total Cantidad
Total Cantidad Total
23/01/2017 MAKRO SUPER MAYORISTA S.A
LAVA VAJILLA LESLY X 1,200
Grs. 12 200
S/. 2,400.00
El Cliente reclama tener en sus Almacenes 200 cajas de lava vajilla LESLY x 1,200 grs. en mal estado, con potes chancados no apto para la comercialización al público consumidor.
25/01/2017 LAGOS AUQUI RIGOBERTO
Cojines Mariana 8 350 S/.
2,800.00
El cliente reclama haber recibido 350 Frascos de 500 grs. con fallas de fabricación no apto para sus fines.
08/02/2017 MAKRO SUPER MAYORISTA S.A
LAVA VAJILLA LESLY X 1,200
Grs. 8 130
S/. 1,040.00
DINET centro acopiador de Makro rechaza 103 cajas de lava vajilla LESLY X 1,200g. por estar chancados y que no están aptos para su comercialización.
25/02/2017 ALIMSEL S.A. COJINES MARGOT
8 200 S/.
1,600.00 Rechazo del producto por diferencia de pesos.
11/04/2017 MAKRO SUPER MAYORISTA S.A
LEJIA ARO 12 150 S/.
1,800.00
El Cliente se quejó por falta de consignación del Nº de Lote y Fecha de Vencimiento en los Bidones de Lejía ARO.
26/05/2017 MAKRO SUPER MAYORISTA S.A
LAVA VAJILLA LESLY X 1,200
Grs. 12 130
S/. 1,560.00
El Cliente reclama tener en sus Almacenes 130 cajas de lava vajilla LESLY x 1,200 grs. en mal estado, con potes chancados no apto para la comercialización al público consumidor.
11/06/2017 LAGOS AUQUI RIGOBERTO
FRASCOS X 500 GRS.
12 125 S/.
1,500.00
El cliente reclama haber recibido 125 Frascos de 500 grs. con fallas de fabricación (resumía el líquido) no apto para sus fines.
23/07/2017 ALIMSEL S.A. LAVA VAJILLA LESLY X 1,200
Grs. 8 100 S/. 800.00
DINET centro acopiador de Makro rechaza 100 cajas de lava vajilla LESLY X 1,200g. por estar chancados y que no están aptos para su comercialización.
15/07/2017 MULTICASTER
SA
LAVA VAJILLA LESLY X 1,200
Grs. 12 140
S/. 1,680.00
DINET centro acopiador de Makro rechaza 140 cajas de lava vajilla LESLY X 1,200g. por estar chancados y que no están aptos para su comercialización.
20/09/2017 MAKRO SUPER MAYORISTA S.A
FRASCOS X 500 GRS.
12 200 S/.
2,400.00
El cliente reclama haber recibido 200 Frascos de 500 grs. con fallas de fabricación (resumía el líquido) no apto para sus fines.
08/11/2017 MAKRO SUPER MAYORISTA S.A
LAVA VAJILLA LESLY X 1,200
Grs. 12 115
S/. 1,380.00
DINET centro acopiador de Makro rechaza 115 cajas de lava vajilla LESLY X 1,200g. por estar chancados y que no están aptos para su comercialización.
Total Perdidas por quejas S/. 18,960.00
54
Pedir con carácter de urgencia al área de calidad que actualicé y envié todas las
especificaciones técnicas de todas las materias primas y envases y embalajes requeridos
por producción. Basado en esos documentos, pedir a mis proveedores actuales todas las
especificaciones técnicas de su producto y en base a ello poder reunirme con la jefa de
calidad y validar la información haciendo un cruce de información tanto nuestra
especificación con la especificación del proveedor. Si no coincidiera, automáticamente
proceder al cambio de proveedor.
Además, me encargue de agendar una reunión con el área de producción para
que me brinde un feedback sobre las opiniones de algunos insumos críticos. Por ejemplo,
se hizo este ejercicio con el Jefe de producción para hablar sobre el tema del ácido
sulfónico y él nos comentó en dicha reunión que el ácido sulfónico coreano tiene un mejor
rendimiento en planta a comparación del ácido sulfónico chino. Nos explicaba que la
preparación es más rápida con este producto pues la masa sale más líquida y
definitivamente eso ayudaría a que existen menos reclamos pues como la masa es más
líquida, el tiempo de secado es más rápido y eso hace que cuando el producto terminado
se mande a provincia como la masa está más compacta no se aplaste por el peso en
apilamiento.
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CAPÍTULO 8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones:
La buena gestión de proveedores en una empresa trae como consecuencia
mejoras en la rentabilidad.
Se eligió la alternativa 2 pues el tiempo de implementación es 5 meses menos
que la alternativa 1.Ademas los costos de la alternativa 2 representa el 80%
menos que la alternativa 1.
El beneficio de la alternativa 2 se ve reflejado en el costo de venta del año 2017
(página 22), pues el costo de ventas bajo de 75% del año 2016 a 73% en el año
2017.
La rentabilidad aumento de 2.5 % en el año 2016 al 14% en el año 2017. Las
cifras son el resultado de que los costos de venta fueron menores y eso origino un
aumento sustancial en la utilidad.
La diversificación de proveedores en una empresa genera rentabilidad para la
organización. Para efectos del trabajo de suficiencia profesional, en el año 2017
se logró bajar costos y solo poniendo de ejemplo un solo ítem como es el
compuesto de pvc, se redujo en un año aproximadamente 11,000 dólares.
La condición de pago por medio de descuento por pronto pago genera
rentabilidad para la organización. Para efectos del trabajo de suficiencia
profesional, en el año 2017 se logró bajar costos y poniendo de ejemplo solo el
ITEM de hipoclorito de sodio, se redujo en un año aproximadamente 100,000
soles por concepto de bonos por pagos al contado.
La calidad de insumos para la preparación de productos terminados genera
rentabilidad para la organización. Para efectos del trabajo de suficiencia
profesional, en el año 2017 se logró bajar costos en esta variable y poniendo de
ejemplo solo el ITEM de rechazos y quejas, el monto que se logró bajar fue
aproximadamente 20,000 soles.
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Recomendaciones:
La rentabilidad depende de un buen manejo en los costos de ventas, que a su vez
están ligados a los costos de producción. Es necesario trabajar en paralelo con el
área de costos y con contabilidad para que por los menos cada 4 meses se pida
un informe de los costos de producción.
Realizar un análisis mensual de las quejas y reclamos tanto del cliente interno
como externo para que en base a dicha información se diseñe estrategias que
solucionen el problema rápidamente y así aminorar las pérdidas a futuro.
La alternativa 2 funciono en A & D QUIMICOS pero para otros rubros (servicios),
se puede tomar este modelo de solución pero enfocarlo de acuerdo a los
problemas de cada rubro.
Por el tema de diversificación de proveedores, es de suma importancia contar con
al menos 3 proveedores calificados por insumo crítico. Variable a mediar
anualmente es la de evaluación de proveedores calificados con éxito.
Por el tema de descuentos de pago, se debe hacer un análisis con el área de
finanzas para ver cuánto dinero corriente tienen para realizar los pagos
rápidamente y en base a ello buscar acceder a mejoras por descuentos por pronto
pago. Si no fuera así, manejar por lo menos facturas a 30 días. A mediano plazo
volver a analizar la situación financiera de la empresa y ver qué posibilidades hay
de cambiar las condiciones de pago.
Por el tema de calidad de insumos, intervienen diferentes factores, pero los más
importantes son: Trabajar en conjunto con el área de calidad y producción en la
elaboración de nuestros parámetros o fichas técnicas de todos los insumos y/o
materias primas para que el trabajo del área de compras a la hora de adquirir
insumos sea el más eficiente posible. Además, es necesario realizar reuniones
periódicas (quincenalmente) con las áreas de calidad, producción y logística para
buscar minimizar los errores existentes en la organización. El indicador a trabajar
junto con el área comercial es la incidencia de quejas y reclamos por parte los
clientes, de preferencia cada tres meses.
Se debe considerar proveedor no solo a las empresas que te brindan un bien o
servicio sino se debe agregar, si fuera el caso, a cualquier unidad de producción
que sea parte de la organización (integración vertical hacia atrás).
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BIBLIOGRAFIA
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58
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https://gestion.pe/noticias/retail-moderno.
https://gestion.pe/economia/marcas-locales-siguen-liderando-preferencias-hogares-peruanos-135819.
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Fuentes: Amenazas
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https://gestion.pe/noticias/informalidad-en-el-peru.
https://gestion.pe/economia/ocde-siguen-tendencias-informalidad-peru-caera-70-50-2030-231870.
https://www.prensalibre.com/economia/economia/mercado-masivo.
https://www.google.com.pe/search?q=marcas+de+lava+vajilla+peru&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ved=2ahUKEwj9yfq-y5_dAhXSrVkKHZVrB4sQsAR6BAgGEAE&biw=1366&bih=631.
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ANEXOS
ANEXO N° 01 Artículo de Don Bodega
Figura 8. Artículo de Don Bodega
Fuente: DonBodega.pe
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ANEXO N° 02
La Cadena de Valor de una Empresa
Figura 9. Cadena de Valor
Fuente: Porter: Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior
Performance (1985).
Elaboración Propia.