la gestion de conflits au sein d'une équipe - par claude de scorraille et olivier brosseau

FAIRE FACE À LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT

LA GESTION DE CONFLITS AU SEIN D’UNE ÉQUIPE

DES FORMES DE CONFLITS TANT EXPLICITES QU’IMPLICITES

rivalités

refus de coopération

contestation de l’autorité

grèves

débrayage

absentéisme long

grève du zèle

absentéisme court

plaintes

conduites de retrait

contestation de l’autorité

CONTEXTE

Dans une direc,on opéra,onnelle de 4 000 personnes (High Tech), un nouveau couple de dirigeants -‐ président/directeur général -‐ ont la mission de faire évoluer les règles de fonc,onnement de toute l'ac,vité

-‐-‐> un changement d'envergure

CONTEXTE

Les rela,ons entre le DG et les membres de son CODIR sont tendues

-‐-‐> Le DG perçoit son codir comme hos,le et peu collabora,f (la plupart des membres sont en mobilité ou déclarent y penser)

-‐-‐> Le CODIR perçoit son DG comme ta,llon, autoritaire et peu expert : “il se focalise sur des détails”, “il ne rentre pas dans les dossiers, “il ne s’engage pas”, “il refuse d’être aidé”

➔ de la méfiance de part et d'autre

CONTEXTE

Une situa,on inquiétante du point de vue de la direc,on

→ certains managers le voient comme dangereux → des alléga,ons de comportements harcelants commencent à émerger

→ un doute pour le président et le DRH : Dr Jekyll ou Mr Hyde ? Ou bien est-‐ce l’équipe qui a un agenda caché ?

CONTEXTE

Face à ceXe situa,on poten,ellement explosive, la Direc,on a réagi

> le Président -  a conseillé le DG d'être plus souple et l'a assuré de son sou,en -  a organisé une réunion auprès du CODIR pour recueillir les points de vue sur la situa,on de tension, sans la présence du DG

-  a soutenu l’idée d’une ac,on de coaching pour son DG → LACT

> le DRH -  a reçu chaque membre du CODIR pour y voir plus clair et s’est engagé à organiser un séminaire animé par le coach interne

ANALYSE DE LA SITUATION

Le DG est convaincu de ne pas avoir le profil requis pour leader son CODIR et s’en défend

→ son auto-‐illusion dysfonc:onnelle : il n’est pas à la hauteur


UNE CROYANCE FRAGILISANTE

Il ne supporte pas les signaux de rejet qui viendraient lui confirmer sa croyance de ne pas être à la hauteur


UNE ANGOISSE FACE A DES SIGNES DE REJET

Il va se distraire de la peur, ne plus y penser

→ il cherche à se rassurer = il agit avec l’inten,on d’obtenir des preuves de son autorité légi,me


LES TENTATIVES DE SOLUTION DU DG

En situa,on collec,ve, extrêmement tendu, il cherche à être efficace

→ il évite les débats en réunion sur les difficultés rencontrées par les membres du CODIR ; lui-‐même évite de parler de ses propres difficultés

→ il se montre direc,f, il fait des proposi,ons





En situa,on collec,ve

Quand les membres du CODIR ne réagissent pas à ses proposi,ons ou s’il ne peut pas éviter le sujet des difficultés qu’ils rencontrent,

il se met en retrait. “ça me décourage, je laisse tomber”

→ une sensa,on de perte de contrôle qui réac,ve sa vulnérabilité

Avec ceux qui ont fonc,on de lui porter assistance , il cherche à contrôler la situa,on jusqu’à devenir rigide et ta,llon

Avec son assistante (l’ancienne, la nouvelle), avec la coach interne, la RH : il se focalise sur des détails, il se jus,fie sur ses actes, il tente de faire adhérer à ses direc,ves, il se

montre exigeant, poin,lleux, maniaque, direc,f, avec urgence et insistance



Son insistance et ses jus,fica,ons sont diversement perçues comme une forme de fragilité (maniaque ? pervers ?) ;

on essaye de le rassurer, on lui dit qu’il peut avoir confiance (son assistante, la coach interne, le président, le DRH)

→ plus il insiste, plus il y a une urgence à le sa,sfaire


LES RÉACTIONS DE L’ENTOURAGE

Les membres du CODIR se plaignent de leur DG entre eux et auprès de ceux qui les sollicitent à ce sujet

et restent silencieux devant lui, notamment dans les réunions de CODIR

→ croyances individuelles et collec,ves que le DG n’est pas à la hauteur


LES RÉACTIONS DES MEMBRES DU CODIR

Des croyances de suspicion se rigidifient : oscillant sur l’hypothèse du pervers narcissique du mauvais coucheur ou celle d’un imposteur

Elles sont partagées par les membres du CODIR et redoutées par le Président et le DRH


DES CROYANCES INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES QUI SE RIGIDIFIENT

L’autorité défaillante du DG neutralise la coopéra,on de son codir sur la transforma,on et fragilise celle du président


UNE PERTE D’AUTORITÉ

RÉSULTAT


LE PIÈGE DANS LEQUEL SE TROUVE LE DG

Je dois obtenir ce que je demande

Je suis à la hauteur

Je n’arrive pas à obtenir ce que je demande → je suis pas à la hauteur DÉSILLUSIONS

Rigidification de ses relations

--> confirmation de toutes les “étiquettes” : pervers, pas à la

hauteur, dangereux, etc.

DÉSILLUSIONS

ATTENTES

STRATEGIE

ESPOIR ILLUSION

ESPOIR ILLUSION

STRATEGIE

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NOTRE INTERVENTION

PROCESSUS GLOBAL D’INTERVENTION

Interven,on individuelle DG

Coaching de 10 séances

Interven,on collec,ve Système per,nent + Codir

Ac,ons ciblées

Diagnos,c opératoire auprès du système per,nent Le président – le directeur général – le DRH -‐ le coach interne

avec une res$tu$on « réunion de travail » « problème et objec:f »

Séances individuelles personnalisées + co-‐anima:on du séminaire




PHASE DU DIAGNOSTIC OPÉRATOIRE


Ac,ons ciblées





LE TRAVAIL DE LA DEMANDE

Transformer la demande du président et du DRH en commande traitable selon un point de vue systémique et stratégique

> la demande : coacher le dg affaibli par une opposi,on explicite de son équipe et une suspicion de comportement harcelant

> une commande : aider le président et son DG à amener le CODIR à s’engager dans le changement


LES CONDITIONS D’INTERVENTION

Elles ont fait l’objet d’une négocia,on avec les commanditaires

> du temps

> la mobilisa,on de tous les acteurs engagés dans la situa,on : Président, DG, DRH, coach interne (système per,nent)


LA RESTITUTION DU DIAGNOSTIC OPÉRATOIRE

●  Méthodologie :

tenta,ves de solu,on -‐> précise le problème -‐> définir l’objecTf : besoin de restaurer l'autorité du DG

●  Priorités de l’interven,on : 1°) le DG 2°) ac,on collec,ve selon l’évolu,on de la situa,on


PHASE DE L’INTERVENTION INDIVIDUELLE


Ac,ons ciblées






INTERVENTION INDIVIDUELLE AUPRÈS DU DG

NOTRE DIAGNOSTIC

Un chef désarmé face à une équipe qui le sollicite sur un terrain d’exper,se qui n’est pas le sien

Il sait que le président pense que ceXe exper,se n’est pas nécessaire, mais se sent fragilisé de ne pas l’avoir

DÉFINITION DU CODE DU TRAVAIL

MOUVEMENT STRATEGIQUE D’INTERVENTION

Toucher et afficher sa propre fragilité


MOUVEMENT STRATÉGIQUE D’INTERVENTION

Des prescrip,ons spécifiques pour lui faire expérimenter une autre réalité

> Affronter la rela,on collec,ve (plutôt que de l’éviter) > Observer tous les signaux qui viennent lui confirmer le danger > Observer ses collaborateurs comme des gens différents avec des besoins diffétents des siens

> L’arme secrète : meXre de la bienveillance (donner un espace à ce dont ils ont besoin)


NOTRE STRATÉGIE D’INTERVENTION


PHASE DE L’INTERVENTION COLLECTIVE



Ac,ons ciblées




Séances individuelles personnalisées

+ co-‐anima:on du séminaire

•  en présence de toutes les personnes impliquées par la situa,on (PDT, DG, DRH, membres du CODIR)

•  coanimé par le coach interne et le coach externe (LACT)

•  res,tue avec soin les points de vue individuels de tous & conclut sur l’impossibilité d’éclairer une vérité sur la situa,on passée

INTERVENTION COLLECTIVE AUPRÈS DU CODIR LE DISPOSITIF DU SEMINAIRE

la grille de problem solving est proposée à tous afin de focaliser leur aXen,on sur des préoccupa,ons présentes

→ iden,fier et assouplir les tenta,ves de solu,on +  travail individuel et collec,f tournée vers l’avenir

INTERVENTION COLLECTIVE AUPRÈS DU CODIR

APPLICATION DE TECHNIQUES DE PROBLEM SOLVING

Une expérience émoTonnelle correctrice intense

pour le DG • pour le groupe

LES EFFETS DE L’INTERVENTION

En affrontant la rela,on collec,ve avec son équipe et en prenant le risque de montrer sa fragilité (pas de solu,on immédiate à l’expression des inquiétudes de ses collaborateurs), il découvre une nouvelle façon d’exercer son influence

> Cela soulage ses collaborateurs, qui vont se dire qu’il s’intéresse plus à eux > Sans solu,on immédiate, il favorise la recherche de solu,on par eux-‐mêmes

➔ cela fait émerger une nouvelle croyance (« C’est puissant » = je suis à la hauteur…)

LES EFFETS DE L’INTERVENTION

MERCI DE VOTRE ATTENTION

Claude de Scorraille Olivier Brosseau Grégoire Vitry

09 67 01 21 65 [email protected]

17, rue de Buci – 75006 PARIS

la gestion de conflits au sein d'une équipe - par claude de scorraille et olivier brosseau

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