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  • La gestion des risques et le contrôle internedans le secteur public

    Juin 2008

    La gestion des risques et le contrôle internedans le secteur public

    Juin 2008

  • Avant propos

    Ernst & Young a établi la secondeédition du Panorama des pratiques degestion des risques et du contrôleinterne dans le secteur public enanalysant les évolutions depuis 3 anssur les axes suivants : 1. La gouvernance dans le secteur

    public ;2. Les grandes tendances des

    organisations au regard des risqueset les domaines sensibles identifiés ;

    3. L’état des lieux de la mise en œuvredu contrôle interne au regard desréférentiels généralement admis ;

    4. Les spécificités des collectivitéslocales et des établissements publics.

    Composition de l’échantillonAfin de recueillir des élémentsquantitatifs et qualitatifs et pourdisposer d’éléments de comparaisonpar rapport à la première édition decette enquête, Ernst & Young a réalisé :� d’une part, l’envoi de questionnaires

    à 400 collectivités locales et 125établissements publics ainsi qu’à desministères, pour lesquels nous avonseu 151 réponses ;

    � d’autre part, des entretiens dequalification pour préciser etapprofondir des points spécifiques.

    MéthodologieAfin d’apprécier les pratiques actuellesau regard d’un référentiel connu, nousavons retenu une approche alignéeavec le référentiel COSO secteur publicdans les domaines suivants :� environnement de contrôle ;� évaluation des risques ;� activités de contrôle ;� information et communication ;� pilotage.

    Sommaire

    01 Enseignements majeurs

    02 Sensibilité des acteurspublics à la gestion des risques

    04 Quelle finalité ?

    06 Les domaines de préoccupation des décideurs publics

    08 Les outils de gestion des risques

    12 L’audit interne, une fonction à consolider au sein des organisations publiques

    Méthodologie et compositionde l’échantillon

    Le secteur public doit faire face àdes attentes plus fortes de la partdes citoyens, des usagers, de sespartenaires, des agents : unedemande croissante de servicespublics de qualité, la maîtrise dubudget dans un environnementcontraint, le foisonnement normatifet la recherche de performance.

    Comment le service public peut-ilfaire face à ces nouvellesexigences ? L’anticipation desrisques ainsi que leur gestion sontparmi les solutions à ces nouvellesproblématiques.

    La maîtrise des risques par lesacteurs du secteur public est doncplus que jamais un élémentessentiel à prendre en compte dansla conduite des missions.

  • La gestion des risques et le contrôle interne dans le secteur public - Juin 2008 1

    Une prise de conscience encore partiellepar les décideurs publics, élus ouadministrateurs, des thématiques relatives à la gestion des risques.

    Le management des organisationspubliques (directeurs généraux, directions)est fortement convaincu de l’intérêt de lagestion des risques et de la nécessité des’appuyer sur des dispositifs de contrôleinterne robustes. Cependant, l’adhésion deséquipes à ces sujets doit encoreprogresser.

    Les risques les plus sensibles identifiés par les décideurs publics sont : les risquesenvironnementaux, les risques relatifs à la sécurité des personnes, les risquesopérationnels liés au déploiement desmissions et compétences, et les risques liésaux participations ou aux satellites.

    Néanmoins, le niveau de maîtrise de cesrisques est considéré comme modéré parl’ensemble des répondants. Lesorganisations publiques doivent orienterleurs efforts sur le renforcement desactivités de contrôle et de prévention.

    Un répondant sur cinq seulement aeffectué une cartographie des risques,alors que c’est le point de départ à la miseen œuvre d’une gestion des risquesstructurée.

    Il y a une véritable prise de conscience parles responsables opérationnels de l’apportdu contrôle interne pour assurer la bonnemaîtrise des risques. Si pour les collectivitéslocales, l’objectif premier du contrôleinterne reste de s'assurer de la mise enœuvre des décisions de politiques publiquesefficace et efficiente, en revanche, pour lesétablissements publics, la contribution à lamaîtrise des risques majeurs devient lepremier objectif.

    L’audit interne reste une fonction àconsolider au sein des organismes publics :il n’existe pas systématiquement dedirection ou de service d’audit interne dansles organisations publiques, cependant uneffort des acteurs est fait pour prendre encompte l’audit interne et la maîtrise desrisques par d’autres fonctions nonspécialisées dans ces domaines, notammentle contrôle de gestion.

    Au même titre que dans les établissementspublics, les réformes liées à la certificationdes comptes ont entraîné une accélérationde la prise en compte de la thématiquegestion des risques et contrôle interne ausein de l’Etat. Cela se traduit par :

    Une large mobilisation des servicesministériels en dépit de moyens limitéspour développer et déployer des dispositifsde contrôle interne conformes au référentielinterministériel de contrôle interne de l’Etat,et ce afin de sécuriser l’informationcomptable et financière. Néanmoins, l’auditet les tests d’application effective desprocédures restent encore une zone depréoccupation, notamment en ce quiconcerne les procédures informatisées.

    L’établissement et la mise à jour de lacartographie des risques visant à objectiverla nature et le niveau réel des risques en sebasant sur les observations préliminaires ducertificateur, le bilan du contrôle hiérarchiséde la dépense (CHD) fourni par lecomptable public et par quelques auditsciblés. Au regard du nombre de zones derisques à couvrir, l’élaboration de plansd’action associant l’ensemble des services,pour réduire l’exposition, sont des bonnespratiques à généraliser.

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    7

    8

    Enseignements majeurs

  • 2

    Une sensibilité des élus et des administrateurs qui reste à construireLes élus et administrateurs ne sont en moyenne sensibles à la gestion des risques et aucontrôle interne que pour la moitié d’entre eux.

    Dans les collectivités locales, les élus sont plutôt ou tout à fait sensibles à ces questions à54 %, alors que dans les établissements publics, cette proportion atteint seulement 43 %pour les administrateurs. Est-ce en raison d’une perception de leur responsabilité dans cesdomaines moins prégnante que pour les élus ?

    Sensibilité des acteurspublics à la gestiondes risques

    0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

    EP1

    SPL2 8 % 46 % 37 % 8 % 1 %

    7 % 36 % 43 %

    43 %

    54 %

    3 % 11 %Tout à fait

    Plutôt

    Plutôt pas

    Pas du tout

    NSPP

    Définition du risque public

    Le risque est un événement ou une situation de natureendogène ou exogène à une organisation publique quipeut empêcher la réalisation de ses missions, porteratteinte à son patrimoine ou son image et mettre encause la sécurité des personnes.

    Une prise de conscience

    encore partielle

    Les élus et/ou administrateurs de votre organisation sont-ils

    sensibles aux questions de gestion desrisques et de contrôle interne ?

    1. EP : Etablissements publics.2. SPL : Secteur public local.

  • La gestion des risques et le contrôle interne dans le secteur public - Juin 2008 3

    Un management public nettement plus sensibilisé…A l’inverse des élus et administrateurs, le management des établissements publics estsensible au contrôle interne (83 %), tout comme celui des collectivités locales (70 %).

    Environnement réglementaire, exigence croissante de qualité, exposition médiatique sontindéniablement à l’origine de la forte mobilisation du management. Ces chiffres confirmentla tendance observée dans notre précédente enquête de 2006.

    Enfin, 62 % des agents ou personnels sontpeu ou pas sensibilisés à la gestion desrisques. Il convient de noter une disparitéentre les établissements publics (51 %) etles collectivités locales (65 %). Un effort de

    sensibilisation de l’ensemble des acteursdans les organisations publiques reste doncà faire, tant en termes de communicationque de formation.

    0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

    EP

    SPL 19 % 51 % 30 %

    21 %

    83 %

    70 %

    62 % 3 %14 %Tout à fait

    Plutôt

    Plutôt pas

    Pas du tout

    0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

    EP

    SPL 3 % 32 % 56 %

    4 % 45 % 41 %

    51 %

    65 %

    10 %

    9 %

    Tout à fait

    Plutôt

    Plutôt pas

    Pas du tout

    L’ensemble du personnel (cadres intermédiaires, agents)

    de votre organisation ou collectivitéest-il informé, sensibilisé

    aux notions mêmes de risques et de contrôle interne ?

    Le management (directeurs généraux,secrétaires généraux, directeurs)

    de votre organisation est-il sensibleaux questions de risques et de contrôle interne ?

    …mais l’adhésion des équipes doit encore progresser

  • 4

    � Selon les répondants, les dispositifs decontrôle et de gestion des risques ont pourutilité essentielle de s’assurer de la mise enœuvre des décisions de politiques publiquesefficace et efficiente, illustrant ainsi lapréoccupation des décideurs publics demaîtriser les processus qui sous-tendent ledéploiement de leurs missions.

    Viennent ensuite la contribution àl’efficience de l’action publique, et de façonquasi-équivalente : la contribution à lamaîtrise des risques majeurs, l’assuranced’une information comptable et de gestionfiable et le respect de la réglementation.

    La contribution à la bonne gestion internedes services est considérée comme moinsprioritaire.

    � Pour les collectivités locales, l’objectifpremier du contrôle interne reste des'assurer de la mise en œuvre des décisionsde politiques publiques efficace et efficiente.

    � Par rapport à 2006, la contribution à lamaîtrise des risques devient le premierobjectif pour les établissements publics. Lescollectivités locales le citent avant le respectde la réglementation ou de la bonne gestioninterne des services.

    Quelle finalité ?

    Il y a une véritable prise de conscience de l’exposition aux risqueset de l’apport du contrôle interne dans le bon déploiement despolitiques pour l’ensemble des décideurs.

    Vision globale

  • La gestion des risques et le contrôle interne dans le secteur public - Juin 2008 5

    Les finalités du contrôle interne les plus fréquemment citées par les répondants

    Etablissements publics

    Rang 2008 Rang 2006

    Contribuer à la maîtrise des risques majeurs 1 Hors Top 6

    S'assurer du respect de la réglementation 2 2

    S'assurer de la fiabilité de l'information comptableet de gestion 3 3

    S'assurer de la mise en œuvre des décisions depolitiques publiques efficace et efficiente 4 1

    Contribuer à améliorer l'efficience de l'actionpublique 5 Hors Top 6

    S'assurer de la bonne gestion interne des services 6 4

    Secteur public local

    Rang 2008 Rang 2006

    S'assurer de la mise en œuvre des décisions depolitiques publiques efficace et efficiente 1 1

    Contribuer à améliorer l'efficience de l'actionpublique 2 Hors Top 6

    S'assurer de la fiabilité de l'information comptable et de gestion 3 4

    Contribuer à la maîtrise des risques majeurs 4 Hors Top 6

    S'assurer du respect de la réglementation 5 2

    S'assurer de la bonne gestion interne des services 6 3

  • 6

    Le portefeuille des risques gérés par lesorganisations publiques couvre les aspectssuivants :

    � risques globaux/environnementaux :catastrophes naturelles, sinistres,accidents…

    � risques découlant de l’environnementréglementaire ;

    � risques liés au non respect desinstructions budgétaires ;

    � risques découlant de la défaillance desservices dans les processus opérationnels ;

    � risques découlant de la défaillance desservices dans les processus support ;

    � risques liés à la sécurité des personnes ;

    � risques liés à la commande publique ;

    � risques liés à la maîtrise desparticipations, opérateurs, et à la gestiondéléguée ;

    � risques découlant d’une gouvernancepublique de la politique et du droitinsuffisante ;

    � risques de fraude interne ;

    � risques de fraude externe ;

    � risques relatifs à la défaillance desservices dans la gestion patrimoniale desactifs.

    L'appréciation de l'exposition aux risquesdes acteurs publics et l'estimation de leurmaîtrise met en évidence quatre situations.

    Zone d’inconfortElle regroupe les risques les plus sensiblesen termes d’impact : risques globaux/environnementaux, risques liés auxpersonnes, risques découlant de ladéfaillance des services dans les processusopérationnels, et risques liés auxparticipations ou aux satellites. Le niveaude maîtrise de ces risques est considérécomme modéré par l’ensemble desrépondants. C’est à travers des actions derenforcement des dispositifs de contrôleque les organisations publiques doiventorienter leurs efforts sur ces domaines derisques.

    Le secteur public doit s’inscrire dans unedémarche de mise en place de dispositifs deprotection en amont ou de détection en avalafin de limiter les conséquences de cesrisques.

    Zone de veille Les risques liés à la commande publique,les risques réglementaires, les risquesconcernant les processus support et ceuxdécoulant d’une gouvernance publique dela politique et du droit insuffisante ont étéévalués comme ayant un impact moindrepour les organisations. Ils sontparallèlement jugés mieux maîtrisés.

    Les domaines de préoccupation des décideurs publics

    En règle générale, les risques moinscritiques semblent les mieuxmaîtrisés. La connaissance desconséquences possibles en termesd’impact serait un facteur derenforcement de la maîtrise desrisques : on contrôle mieux ce quel’on connaît bien. Face à ces risquesles organisations doivent donc d’unepart s’assurer que les dispositifs decontrôle en place sont effectivementadaptés à la menace, et d’autre part,à travers des missions régulières devérification de ces dispositifs – end’autres termes à travers des missions

    d’audit interne - s’assurer que cesdispositifs sont constants etpermanents. Le secteur public doitdévelopper une démarche de“pilotage” de ces risques, en mettanten place les procédures de reportingou d’audit adéquates, permettant des’assurer de la permanence et de lapérennité des dispositifs.

    Second constat, de manièretraditionnelle, les ressources etmoyens alloués à la maîtrise desrisques sont plutôt orientés vers desrisques estimés moins sensibles.

    Le point de vue d’Ernst & YoungDominique Jamois, Directeur en charge de la maîtrise des risques - secteur public

  • La gestion des risques et le contrôle interne dans le secteur public - Juin 2008 7

    Zone de confiance Les risques liés au non respect desinstructions budgétaires, comptables oufinancières ont une importance jugéeintermédiaire, avec un niveau de maîtriseélevé. Cela tient vraisemblablement à laforte technicité des acteurs dans cesdomaines : agents comptables, directionsfinancières, ainsi qu’au principe de

    séparation des pouvoirs entre ordonnateuret comptable, fortement ancré dans lesesprits. Les différents intervenants externesen matière de contrôle dans ces domaines :Cour des Comptes, contrôleurs d’Etat,Commissaires aux comptes pour lesétablissements publics, viennent égalementrenforcer cette perception.

    Zone “d’illusion” ?Elle regroupe des risques estimés à faibleimpact, la fraude interne et externe et lagestion des actifs ; nous attirons l’attentiondes acteurs publics sur le caractère sensiblede ces thématiques tant en ce qui concernela protection du capital image que lefonctionnement opérationnel desorganisations publiques.

    Zone de veilleZone d'inconfort Zone "d'illusion" ? Zone de confiance

    Importance

    Risques relatifs à la défaillance des services

    dans la gestion patrimoniale des actifs

    Risques découlantde la défaillance des servicesdans les processus supports

    Risques liés à la maîtrise des participations, opérateurs et/ou gestion déléguée

    Risques globaux

    Risquede fraude

    interne

    MoyenneFaible Forte

    Moy

    enne

    Faib

    leFo

    rte

    Risquede fraude

    externe

    Risques découlant de l’environnement réglementaire

    Risques relatifs à la commande publique

    Risques liésà la sécurité

    des personnes

    Risques découlant de la défaillance des services dans les processus opérationnels

    Risques liés au non respect des instructions budgétaires, comptables, financières

    Risques découlant d’une gouvernance publique

    de la politique et du droit insuffisante

    Maîtrise

    Cartographie des risques

  • 8

    Cartographie des risquesPour ce qui est de l’identification des risques, si près de 6 répondants sur 10 affirment enavoir fait une première évaluation (8 sur 10 pour les établissements publics), cettedémarche reste encore informelle ou empirique, voire incomplète. Les organisations ayantprocédé à une démarche structurée et méthodique de l’identification et de l’évaluation desrisques sous la forme d’une cartographie des risques restent encore minoritaires, 37 % pourles établissements publics et 12 % pour les collectivités locales.

    Les outils de gestiondes risques

    Piloter et contrôler ses risques passe par :

    � le renforcement des compétences dans lesdomaines sensibles ;

    � la sécurisation juridique ;

    � la définition des procédures de contrôle ;

    � la réalisation régulière de contrôle depertinence du bon fonctionnement.

    Les activités de contrôle sont définies commel’application des normes et procédures destinéesà assurer l’exécution des directivesréglementaires ou émises par la direction d’uneentité afin de maîtriser les risques, quels qu’ilssoient. Ces activités peuvent différer dans leursmodalités d’une organisation à l’autre, mais elles

    reposent sur des fondamentaux qui les sous-tendent dans tous les cas de figure :

    � autoriser ;

    � approuver ;

    � vérifier ;

    � rapprocher ;

    � apprécier la performance ;

    � garantir la sécurité des actifs ;

    �maintenir une correcte séparation des tâcheset responsabilités.

    C’est notamment au travers de manuels deprocédures que se formalisent ces différentesactivités de contrôles.

    Face à ces situations, les organismes publics utilisentde façon très variable les outils

    de pilotage et de maîtrise des risques à leur disposition.

    Le point de vue d’Ernst & YoungDominique Pageaud, Associé responsable du secteur public

  • La gestion des risques et le contrôle interne dans le secteur public - Juin 2008 9

    Cette démarche structurée de recensement des risques est en revanche citée denombreuses fois comme un projet à court terme, point de départ de la mise en œuvre d’une gestion des risques structurée.

    0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

    EP

    SPL 12 % 3 %85 %

    37 % 63 %Oui

    Non

    NSPP

    Avez-vous effectué une cartographiedes risques de votre organisation ?

    Quels sont les chantiers prioritaires de votreorganisation dans les années à venir concernantla gestion des risques ?

    “L’harmonisation des pratiques dans le cadred’une organisation déconcentrée et la mise enplace d’une véritable approche d’évaluation desrisques et de gestion des risques.”

    Chef du service audit et contrôle interne d’unétablissement public.

    “Focaliser le contrôle interne sur les risquesmajeurs, définir à chaque niveau les “bons”risques.”

    Directeur d’un établissement public.

    “Démarche générale d’analyse des risquesétendue à l’ensemble des partenaires,formalisation et généralisation des procédures,développement de la sensibilisation au contrôleinterne, évaluation des politiques publiques.”

    Directeur adjoint des finances d’une ville.

    “La gestion des risques passe par une politiquede communication forte entre les acteurs et parune sensibilisation adaptée de l’ensemble desagents.”

    Directeur Général adjoint d’une communautéd’agglomération.

    Verbatims

  • 10

    Les domaines les mieux couverts par des manuels regroupant l’ensemble des instructions et les modalités d’exécution des tâches sont dans l’ordre les procédures comptables etbudgétaires, les processus opérationnels et enfin la définition et les principes de productionet de diffusion des tableaux de bord par service.

    Existe-t-il au sein de votre organisation un ou des manuels qui définissent…

    0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

    Les tableaux de bord par service ?

    Les processuset procédures

    opérationnels ?

    Les procédures budgétaires

    et comptables ?

    (% de réponses positives)

    66 %

    56 %

    67 %73 %

    94 %

    89 %

    SPL

    EP

    Les procédures de contrôle

    “Une bonne organisation du contrôle avec uneresponsabilisation des gestionnaires me permetde pouvoir contribuer au contrôle interne.”

    Agent comptable d’un établissement public.

    “Le comptable public exerce un contrôlehiérarchisé du mandat (le contrôle n’est doncpas exhaustif) qui renforce la responsabilité del’ordonnateur. De fait, je m’attache à mettre enœuvre une politique de sécurisation desprocédures de mise en paiement, avec créationd’un poste dédié à la qualité des dossiers,

    présomptions, contrôles, création de procéduresur l’ensemble de la chaîne de paiement.”

    Directeur financier d’un conseil régional.

    “La réforme budgétaire impose un nouveauregard sur le rôle de comptable public qui doitveiller par souci de transparence à la régularité,à la sincérité et à la fidélité de l’image dupatrimoine et de la situation financière de lacollectivité.”

    Contrôleur de gestion d’un conseil général.

    Verbatims

    Les outils de gestiondes risques

  • La gestion des risques et le contrôle interne dans le secteur public - Juin 2008 11

    � Sécuriser les processus opérationnels ;

    � Mettre en œuvre des tableaux de bord de pilotage orientés risques ;

    � Cartographier les risques et déployer des procédures de remontée d’incident ;

    � Renforcer la sécurité des systèmes d’information.

    Existe-t-il au sein de votre établissement public un ou des manuels qui définissent…

    0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

    Les procédures budgétaireset comptables

    Les tableaux de bord par service

    Les procédures de pilotage

    Des indicateurs de risques

    Les procédures de recensementdes risques réguliers par services

    ou par politiques publiques

    Les procédures de dialogue de gestionen la direction et les services

    (y compris services déconcentrés)

    Les processus et procédures opérationnels 73 %

    55 %

    45 %

    43 %

    19 %

    8 %

    4 %

    7 %

    7 %

    4 %

    7 %85 %

    77 %

    89 %

    23 %

    11 %

    4 %

    41 %

    48 %

    50 %

    Oui

    Non

    NSPP

    Les pistes d’actions majeures des décideurs

    publics

  • 12

    La fonction audit interne existe-t-elle dans votre organisation ?

    Même si une majorité d’organisationspubliques déclarent disposer d’une fonctionaudit interne, elle n’est pas toujours tenuepar un service dédié mais par d’autres

    acteurs : le contrôle de gestion est ledépartement le plus utilisé pour assurer lafonction d’audit interne.

    L’audit interne, une fonction à consolider au sein des organisations publiques

    0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

    EP

    SPL 54 % 1 %45 %

    69 % 31 %Oui

    Non

    NSPP

    Si oui, par qui est-elle tenue ?

    0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

    EP

    SPL 3 %5 %53 % 32 %7 %

    5 %14 % 38 %43 %Contrôle de gestion

    Service d’audit interne dédié distinct de l’inspection

    Inspection

    Service qualité

    Autres services

    L’audit interne, une fonction déployée de manière hétérogène

    Quelles sont les difficultés majeures que vousrencontrez ou pensez rencontrer concernantvos projets relatifs à la gestion des risques etau contrôle interne ?

    “Méthodologie et ressources humaines.”

    Directeur administratif et financier d’unétablissement public.

    “Manque d’appui ou de volonté politique.”

    Directeur administratif et financier d’une ville.

    “Absence de service chargé de l’auditinterne.”

    Directeur du contrôle de gestion d’unecommunauté d’agglomération.

    “Le manque de culture du risque desservices et l’orientation opérationnelleparfois en contradiction avec les besoins de la structuration des démarchesmanagériales.”

    Directeur de l’évaluation d’un conseil général.

    Verbatims

  • La gestion des risques et le contrôle interne dans le secteur public - Juin 2008 13

    Par ailleurs, les missions confiées à l’auditinterne sont encore très “traditionnelles”.Elles ne couvrent pas systématiquement lesdomaines les plus sensibles au regard desrisques identifiés et de leur évaluation.

    Pour l’ensemble du secteur public, l’auditdes satellites et l’évaluation du contrôleinterne sont systématiquement ou souventmenés. Les missions relatives aux testsd’efficacité des procédures, l’audit desinformations financières le sont égalementmais dans une moindre mesure.

    L’évaluation des politiques publiques etl’audit des systèmes d’information fontrarement l’objet de missions confiées àl’audit interne, tout comme la cartographiedes risques.

    En revanche, des missions qui ne relèventpas directement de la fonction sont encoretrop souvent confiées à l’audit interne,comme la rédaction de procédures ou desactions de formation.

    0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

    Evaluation du contrôle interne

    Cartographie des risques

    Audit des informations financières

    Audit des systèmes d’information

    Evaluation des politiques publiques

    Formation au contrôle interne

    Audit des “ satellites”

    Rédaction de manuels de procédures

    Tests de l’efficacité des procédures 40 %

    32 % 48 %

    26 % 68 %

    25 % 63 %

    13 % 44 %

    5 % 31 %

    21 %

    6 %

    26 %

    31 %

    47 % 79 %

    70 %30 %

    32 %

    16 %

    42 %

    38%

    Systématiquement Souvent

    0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

    17 % 61 %

    6 % 33 %

    15 % 58 %

    8 % 30 %

    41 % 79 %

    25 % 68 %

    21 % 57 %

    6 % 32 %

    43 %

    26 %

    38 %

    36 %

    20 % 64 %

    44 %

    44 %

    27 %

    43 %

    22 %

    EP SPL

    Des domaines d’intervention traditionnels

    Quelles sont les missions confiées à la fonction audit interne si elle existe ?

  • Ernst & Young

    Audit | Fiscalité et Droit | Transactions | Advisory

    Notre positionnement, notre engagementErnst & Young se mobilise pour concrétiser lespotentiels. C’est ainsi que nous faisons ladifférence – pour nos équipes, nos clients et tousnos interlocuteurs.

    Près de 130 000 professionnels dans le mondetravaillent ensemble avec la volonté de permettreà chacun de développer ses talents et de réussirprofessionnellement. Leur but : aider nos clientsà tenir leurs engagements envers leurs marchéset autres parties prenantes.

    Il s’agit aussi de porter cette différence danstoutes les collectivités où nous vivons ettravaillons.

    Secteur public Le secteur public connaît de profondschangements et doit désormais concilier qualitédu service délivré et exigences en matière deperformance et de transparence, alors même queles grands enjeux tels que la décentralisation, laréforme de l’Etat ou l’élargissement de l’Europebouleversent son équilibre.

    Les équipes dédiées d’Ernst & Young, quimanifestent pour l’action publique une réellepassion, interviennent aussi bien auprès descollectivités territoriales que des organismesd'habitat social, des administrations publiquesfrançaises et étrangères, des établissementspublics et de l'Union Européenne.

    Grâce à la couverture mondiale d’Ernst & Young,elles bénéficient du partage d’expériencesréussies et de méthodologies éprouvées en audit,droit, fiscalité et conseil, pour accompagner lesdécideurs d’un secteur en pleine mutation, et lesrendre plus performants dans la conduite de leurpolitique publique et de leur gestion.

    Notre exigence : contribuer à l’atteinte de vosobjectifs et à l’amélioration de votre performance. C’est en cela qu’Ernst &Young fait la différence.

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    ContactsDominique Pageaud Associé, responsable du secteur public

    Tél : + 33 1 46 93 81 02E-mail : [email protected]

    Dominique JamoisDirecteur en charge de la maîtrise des risques -secteur public

    Tél : +33 1 46 93 67 27E-mail : [email protected]

    Olivier OrtegaAssocié, avocat droit public

    Tél : + 33 4 67 13 32 06E-mail : [email protected]

    Vincent PetitAssocié, département systèmes d’information

    Tél : + 33 4 78 63 16 58E-mail : [email protected]

    Valérie LainéDirecteur de mission senior

    Tél : + 33 1 46 93 49 95E-mail : [email protected]

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