la gestion estrategica de la empresa

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LA GESTIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA

Dra. Dunia Durn Juv Profesora titular

Dpto de Economa y Organizacin de Empresas

2012

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NDICE

Pgina Objetivos.... 3 Metodologa. 3 Programa de la asignatura..... 4 Diapositivas 5 Tema 1........... 5 Tema 2.. 11 Tema 3 15 Tema 4 30 Tema 5 32 Tema 6 35 Tema 7 39 Tema 8 46 Tema 9 53 Tema 10 57 Tema 11 60 Tema 12 70 Algunos casos resueltos de Gestin Estratgica de la Empresa............ 76 Casos propuestos de Gestin Estratgica de la Empresa 78 Bibliografa.. 94

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OBJETIVOS

1. Ofrecer una visin actual de la direccin empresarial, considerada como un proceso

integrado (global o general), que se prev desde el nivel jerrquico ms alto.

2. Poner de manifiesto que las estrategias empresariales son los modelos segn los cuales se

relacionan las empresas con los de su entorno.

3. Dar a conocer las fases o etapas principales de los procesos de formulacin de estrategias.

4. Distinguir las diferentes categoras fundamentales de estrategias.

5. Resaltar los condicionantes del xito o del fracaso en la ejecucin de las estrategias:

condicionantes estructurales, culturales, etc.

6. Interpretar los procesos de formulacin estratgica como procesos de negociacin entre

diferentes componentes de una coalicin de intereses.

METODOLOGA

Se dispone de 4 horas de clase presenciales a la semana por grupo. Con tal de asumir los objetivos

establecidos, la asignatura consta de aspectos tericos y prcticos que se expondrn a los

estudiantes en clases magistrales. En estas sesiones presenciales, adems de los conceptos tericos

bsicos de la asignatura, se plantearn y resolvern mediante ejercicios de aplicacin los modelos y

tcnicas de resolucin de los problemas vinculados a las decisiones del rea estratgica. As, las

actividades bsicas de aprendizaje para asumir los objetivos estableciso sern bsicamente:

- Clase magistral presencial.

- Ejercicios expuestos para resolver en clase y en el campus virtual.

- Tutorizacin al alumnado mediante correo, campus y presencialmente.

- Trabajo autnomo del estudiante para conseguir fijar los conceptos tericos vistos en las

clases y poderlos aplicar satisfactoriamente a los ejercicios propuestos. Como recursos

docentes para las clases magistrales, el profesorado utilizar, en funcin del tema que se

exponga, dossieres de diapositivas, enunciados de ejercicios, etc. Todos los documentos se

publicarn electrnicamente.

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PROGRAMA DE LA ASIGNATURA

El programa se compone de seis partes, el propsito y contenido de la asignatura se

comentan a continuacin:

Primera parte. La direccin estratgica. Agrupa las dos primeras lecciones, dedicadas a

presentar el subsistema empresarial de la direccin y el paradigma actual de la direccin

estratgica.

Segunda parte. La direccin estratgica de la empresa con base en el conocimiento.

Comprende una leccin y en ella se realiza un estudio de los conceptos bsicos del

conocimiento aplicado a la direccin estratgica de la empresa.

Tercera parte. El anlisis estratgico. Comprende las tres lecciones siguientes destinadas a

mostrar los principales elementos, tanto externos como internos, que se han de tomar en

consideracin como una tarea necesaria con carcter previo a la formulacin estratgica

propiamente dicha.

Cuarta parte. La formulacin de la estrategia. Abarca las lecciones sptima, octava y

novena, en que se hace una resea de las principales estrategias, segn diversas

clasificaciones, como opciones sobre las cuales puede recaer la eleccin estratgica

concreta. La dcima leccin trata de la evaluacin de la estrategia.

Quinta parte. La implantacin de la estrategia. Teniendo en cuenta que las estrategias ms

acertadas pueden fracasar a causa de obstculos o problemas propios de su puesta en

prctica, esta parte abarca la leccin once. Se dedica a sealar las principales dificultades

que se han de vencer (reformas organizativas, cambio cultural, etc), para conseguir una

ejecucin satisfactoria de los propsitos estratgicos

Sexta parte. El control en la empresa

En esta parte, que abarca una sola leccin, se estudian los aspectos generales del control de

la estrategia, as como los diferentes sistemas y tipos de control.

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DIAPOSITIVAS

Tema 1

La direccin de la empresa

Departamento de Economa y Organizacin de Empresas

Dra. Dunia Durn Juv 1

Introduccin

La organizacin consiste en coordinar losdiferentes medios (humanos, materiales,financieros, etc.) de que dispone la empresa yen dotarla de aqullos que no tenga o quetenga en nmero o en cantidades insuficientes.

Administrar una empresa significa gobernarla,es decir, dirigirla, conducirla o guiarla.


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Introduccin

La organizacin es el medio o instrumentode que se vale la administracin paraarmonizar los diversos recursos, comotambin sus actuaciones para conseguir losobjetivos empresariales, en condiciones dela mxima eficiencia posible.


Introduccin

La direccin es el mando ejercido sobre lossubordinados.

La gestin consiste en cumplir con undeterminado encargo o encargos y lasfunciones que se desarrollan son funcionessubordinadas a la administracin.

El management tiene un carcter polivalente.Unas veces se refiere a la administracin yotras a la organizacin


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La empresa considerada como organizacin y como sistema

La empresa considerada como organizacin

Una institucin es un producto natural quenace por una serie de presiones y necesidadessociales, un organismo que atiene a lasdemandas sociales.

Una organizacin es un instrumento tcnicoque sirve para movilizar las energas humanasy dirigirlas hacia unos objetivos determinados.



La empresa considerada como organizacin La eficiencia consiste en conseguir unos

objetivos con el mnimo esfuerzo posible, esdecir, mximo ingreso con el mnimo coste.

Ser adaptable significa ser capaz deevolucionar dinmicamente frente a losimpulsos y cambios en el medio ambiente oentorno.

Ser estable es que la empresa debe estarequilibrada.


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La empresa considerada como sistema

Un sistema puede ser definido como unconjunto o reunin de elementos, componenteso partes, relacionados entre s en interaccindinmica y que actan globalmente, es decir,como un todo, para conseguir un objetivo opropsito.




Los sistemas pueden ser:

Abiertos

Cerrados


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Caractersticas de un sistema abierto:

Control por realimentacin La entropia negativa El equilibrio homeosttico La equifinalidad.


El subsistema de direccin i sus funciones

Funciones directivas:

Planificacin

Programacin

Control.


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Las decisiones de la direccin

Las decisiones son una resolucin de problemas.

El estudio de las decisiones admite varios enfoques:

El enfoque racional-normativo. El descriptivo La categora o rango de las decisiones y los

niveles de jerarqua a los que corresponde adoptarlas.


El entorno empresarial actualmente

El entorno es todo lo externo a la organizacin .

Existen varios estados del entorno, a saber:

- El entorno estable-aleatorio - El entorno plcido-agrupado - Entorno inestable-reactivo - El entorno turbulento


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El entorno empresarial actualmente

Hay 3 tipos de entorno segn Emery y Trist:

El entorno estable cuando es simple, esttico y con poca incertidumbre.

El entorno es turbulento cuando es complejo, dinmico y con un elevado grado de incertidumbre.

El entorno es intermedio cuando es una combinacin del entorno simple y turbulento.


LA DIRECCIN ESTRATGICA

1Dra. Dunia Durn Juv

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Existen muchas definiciones de laestrategia, pero entre ellas cabe destacar ladada por Andrews:

La estrategia es el patrn de losprincipales objetivos, propsitos o metas ylas polticas y planes esenciales paralograrlos, establecidos de tal manera quedefinan en qu clase de negocio la empresaest o quiere estar y qu clase de empresaes o quiere ser


La estrategia cobra su sentido dentro de laplanificacin estratgica definida esta ltima poralgunos autores como el anlisis racional de lasoportunidades y amenazas que presenta elentorno para la empresa, de los puntos fuertes ydbiles de la empresa frente a este entorno, y laseleccin del compromiso estratgico entre estosdos elementos, que mejor satisfaga lasaspiraciones de los directivos en relacin con laempresa.


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Existen cuatro componentes bsicos de toda estrategia y que podemos identificar con cuatro actividades bsicas que son:

El mbito o campo de actividad (Scope).

Las capacidades o competencias distintivas.

Las ventajas competitivas

La sinergia


La direccin estratgica aparece con el objetivode abarcar la totalidad del problema estratgico,en donde la fase de formulacin de la estrategiaempresarial recoge bsicamente el planteamientode la planificacin estratgica, si bien ampliandoel alcance del anlisis desde las variables hard(tcnico-econmicas) propias de la planificacinestratgica, hasta las variables soft (socio-poltico-culturales), propias de la direccinestratgica


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Distinguimos tres niveles posibles de estrategiaempresarial:

Estrategia corporativa o de empresa tambinllamada global o corporate strategy.

Estrategia de negocios

Estrategia funcional


AMBITOS O NIVELES DE ESTRATEGIA EN LA EMPRESA

Una unidad estratgica de negocio es un conjuntode actividades o negocios homogneo desde unpunto de vista estratgico, o sea, para el cual esposible formular una estrategia comn y a su vezdiferente de la estrategia adecuada para otrasactividades y/o unidades estratgicas. Laestrategia de cada unidad es as autnoma, si bienno independiente de las dems unidadesestratgicas puesto que se integran en la estrategiade la empresa. Se puede entonces considerar laempresa como un conjunto de varias unidadesestratgicas, cada una ofreciendo oportunidades derentabilidad y de crecimiento distintas, y/orequiriendo un planteamiento competitivodiferente. Menguzzato y Renau


DEFINICIN E IDENTIFICACIN DE LAS UNIDADES

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Un grupo estratgico se define como elconjunto de empresas en un sector industrialque siguen una misma o similar estrategia a lolargo de las dimensiones estratgicas. Estasdimensiones estratgicas pueden incluirvariables tales como la lnea de productos, elalcance geogrfico, los canales de distribucin.la calidad de los productos, la poltica deprecios, la estructura de costes, el grado deintegracin vertical, la tecnologa, etc. . M. Porter


DEPARTAMENTO DE ECONOMA Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS

TEMA 3: La gestin del conocimiento y la direccin estratgica de la

empresa

Dra. Dunia Durn Juv1

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INTRODUCCIN

Algunos de los puntos de partida utilizados para integrar este tema en la direccin estratgica, son las siguientes:

Estrategia de negocio. Crear nuevos conocimientos e innovaciones. Transferencia de conocimientos, experiencias y

mejores prcticas. Cuestin individual . Conocimiento sobre los clientes. Gestionarlo como un recurso estratgico.


Referencia a los principales modelos de gestin del conocimiento

Modelos de Lloria:

Kogut y Zander

Kim

Nonaka y Takeuchi

Hedlund

Grant

Muoz-Seca y Riverola

Leonard y Sensiper


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Gestin del conocimiento: propiedades y clasificacin del conocimiento

Las propiedades que presenta el conocimiento son las siguientes:

Es voltil

Se desarrolla por aprendizaje

Se transfiere sin perderse

Es tcito

Se orienta hacia la accin

Se basa en una serie de reglas

Evoluciona constantemente


Gestin del conocimiento: propiedades y clasificacin del conocimiento

En cuanto a la clasificacin del conocimiento, segn Muoz-Seca y Riverola (1997) puede hacerse : El propsito y su origen.

En cuanto al propsito:

El conocimiento operativo.

El conocimiento reflexivo

En cuanto al origen:

Percepcional

Abstracto

ExperimentalDra. Dunia Durn Juv 5

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La generacin del conocimiento

La aplicacin de la mejora continua a la gestin del conocimiento

La mejora continua es una filosofa en la que esfundamental el concepto de calidad, pero la clavepara conseguirlo est en el recurso delconocimiento, su creacin y combinacin para eldesarrollo de nuevas capacidades en la empresa,punto de unin entre las ideas que sustentan lamejora continua con la gestin estratgica delconocimiento.



Los principios bsicos de la mejora continua son lossiguientes:

La orientacin del sistema de mejora continua altrabajo en equipos.

Involucrar a los empleados en la mejora del trabajoa travs del sistema de sugerencias las cuales sonevaluadas por los equipos y la administracin.

Las herramientas de resolucin de problemas juntocon la aportacin de ideas de mejora son la base decreacin de conocimientos .

Los sistemas de control en la mejora continua sonmuy tiles para generar nuevos conocimientos.


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El aprendizaje como proceso de adquisicin deconocimiento

Este proceso de resolucin de problemas produceaprendizaje y el aprendizaje aumenta la base deconocimientos. La cadena causal indicada, puedeahora generalizarse para incluir la fuente deproblemas, en la forma siguiente:

Innovacin

Problema

Resolucin de problemas

AprendizajeDra. Dunia Durn Juv 8

La generacin del conocimiento :Los ciclos interno y externo del conocimiento

Resolucin de problemas

ProblemasAprendizaje

CICLO INTERNO

Innovacin Aumento de la base de conocimientos


Generacin de nuevas ideas

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La generacin del conocimiento:Los ciclos interno y externo del conocimiento


Mejora de las operacionesMejora de las operacionesMejora de las operacionesMejora de las operaciones

Mejora de las actividadesMejora de las actividadesMejora de las actividadesMejora de las actividades Aumento de la ventaja Aumento de la ventaja Aumento de la ventaja Aumento de la ventaja

competitivacompetitivacompetitivacompetitiva

CICLO EXTERNOCICLO EXTERNOCICLO EXTERNOCICLO EXTERNO

Mejor servicioMejor servicioMejor servicioMejor servicio

Resolucin de problemasResolucin de problemasResolucin de problemasResolucin de problemas

RelevanciaRelevanciaRelevanciaRelevancia

IMPORTANCIAIMPORTANCIAIMPORTANCIAIMPORTANCIA

Problemas Problemas Problemas Problemas

CICLO INTERNOCICLO INTERNOCICLO INTERNOCICLO INTERNO AprendizajeAprendizajeAprendizajeAprendizaje

InnovacinInnovacinInnovacinInnovacin Aumento de la base de Aumento de la base de Aumento de la base de Aumento de la base de

conocmientosconocmientosconocmientosconocmientos

Generacin de nuevas ideas o creatividadGeneracin de nuevas ideas o creatividadGeneracin de nuevas ideas o creatividadGeneracin de nuevas ideas o creatividad

La generacin del conocimiento: Los ciclos interno y externo: Importancia del capital humano en la

gestin del conocimiento

Mtodo de trabajo,

Creatividad

Raciocinio paralelo

Conocimiento especfico asociado a la visinglobal/general

Intuicin

Capacidad de participar con ideas y actuar enequipo

Facilidad de adaptacin a la mudanza

Iniciativa

Espritu emprendedor


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La generacin del conocimiento: Los ciclos interno y externo: Importancia del capital humano en la

gestin del conocimiento

Como consecuencia del motor de la globalizacin,adems:

El conocimiento de idiomas

Informtica

Procesamiento y anlisis de datos

Informaciones

Amplitud y profundidad de conocimiento sobrerealidades extraas del entorno en que acta ysobre el mercado, etc.

Por ello, es esencial tener en cuenta el capitalintelectual que aporta el capital humano a laempresa.


El capital intangible


Bueno (1998) descompone el capital intangible ointelectual en tres bloques:

Capital humanoCapital estructuralCapital relacional

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El capital humano

Friedman, Hatch y Walker (2000) indican en su libroque, para poder valorar al personal de la empresa,se debe superar la idea de recursos humanos ypasar al concepto de capital humano, ya que elpersonal de la empresa no debe concebirse como unrecurso que hay que explotar sino como un capitalque hay que rentabilizar.


El capital humano: Los componentes del capital humano

Segn Davenport son:

La capacidad:

La habilidad, el conocimiento y el talento Comportamiento:

Valores, tica, creencias y reacciones El esfuerzo:

Recursos mentales y fsicos El tiempo:

Cronologa de la inversin en capital humano


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La inversin total del capital humano vendr dadapor la siguiente ecuacin:


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Habilidad

Conoci-miento

Destreza

Talento

++++Comporta-

mientoEsfuerzoxxxx Tiempoxxxx


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El capital humano: Los rendimientos de la inversin

Los rendimientos de la inversin en capital humanoson de cuatro tipos:

1. Recompensas econmicas : Incentivos, planes depensiones, etc.

2. Satisfaccin intrnseca: Retos, libertad,creatividad, diversin, etc.

3. Reconocimiento: Profesional, pblico, prestigio,respeto.

4. Oportunidades de desarrollo: Ascensos,oportunidades de mando, etc.


Capital humano: Estrategias basadas en el capital humano

Funcionamos en el tiempo: capacidad de visin, deprevisin y estratgica.

Buscamos significados: Capacidad de diagnstico,sistmica y adaptativa

Tenemos alma: Capacidad emocional, de crearconfianza y de establecer el contrato psicolgico


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Capital humano: Capacidades organizativas versus capacidades del capital humano

Identificar una fuente de ventaja competitiva,decidir qu capacidades organizativas son precisasconseguir y manejar y luego decidir las palancaspara la implantacin que crean y utilizan lascapacidades clave.

De estas palancas la que nos interesa ms es lacapacidad de gestin del capital humano. En cuantoa esta capacidad, depende del sector industrial queestemos tratando, por ejemplo, en la industria detelemedios esas capacidades se pueden resumir enlas siguientes:



1. Atraer y retener a personas con destrezas paratriunfar.

2. Suscitar e incrementar la dedicacin del empleado.

3. Coordinar los programas de recursos humanos conla estrategia.

4. Comunicarse a travs de la organizacin.

5. Adiestrar y desarrollar eficazmente la fuerzalaboral.


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En la industria de la informtica las capacidades de capital humano pueden ser:

La seleccin de empleados.El hallazgo de empleados.

La recompensa a los de mayor rendimiento.

La mejora del servicio a la clientela.

El desarrollo de las destrezas de los empleados.


Capital humano: Nuevos retos de la direccin estratgica del capital humano

1. El estmulo del nuevo conocimiento para avanzar.

2. La extraccin del conocimiento de cada uno.

3. La gestin del conocimiento que no se comprende.

4. El estmulo de la gente para que aprenda.


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Las emociones como base del conocimiento

Goleman defiende el hecho de que las normas quegobiernan el mundo laboral estn cambiando. Elvalor de los individuos dentro de las organizacionesya no slo depende del coeficiente intelectual, nide la formacin o experiencia que se pueda tener,sino que depende, cada vez ms, de la forma en quesea capaz de relacionarse con los dems.


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Capital

emocional

Capital

intelectual

Capital

intangible

Capital

estructural

Capital

relacional

Capital

humano

Las emociones como base del conocimiento: Propuesta de incorporacin del capital

emocional como capital intangible de D. Durn

Dra. Dunia Durn Juv

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Las emociones como base del conocimiento: Tipos de emociones


1. Emociones dinmicas o positivas

2. Emociones demoledoras o negativas

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Empeo Reto Pasin Compromiso Determinacin Disfrute Amor Orgullo Deseo Confianza

27

EMOCIONES DINMICAS

29

28

Temor Ira Apata Estrs Ansiedad Hostilidad Envidia Gula Egosmo Odio

EMOCIONES DEMOLEDORAS

29

Burn out o sndrome de estar quemado

Mobbing o sndrome del acoso

institucional

Sndrome postvacacional

Adiccin al trabajo

Tecnoestrs

Karoshi o muerte por exceso de trabajo

2

9

Las emociones como base del conocimiento: Nuevos trastornos laborales que limitan

el desarrollo del conocimiento en las personas y en las empresas

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TEMA 4

LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES

Dra Dunia Durn Juv 1

El sistema de objetivos empresariales

Dra Dunia Durn Juv

2

Existen tres niveles de objetivos empresariales:

La misin u objetivo supremoLos objetivos generalesLos objetivos operacionales

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La misin y el propsito estratgico

Dra Dunia Durn Juv

3

La misin de la empresa forma parte delsistema de valores y creencias imperantes enla organizacin, esto es, su cultura.

El propsito estratgico tiene en cuenta cmodebe ser la posicin de la empresa en el futuroy establece los criterios que la organizacin hade utilizar para fijar el camino a seguir.

Formas de participacin en la empresa

Dra Dunia Durn Juv

4

1. La participacin en los resultados.

2. La participacin en el capital

3. La participacin en los resultados de lainversin productiva

4. Cogestin

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La responsabilidad social de la empresa

Dra Dunia Durn Juv

5

Certo y Peter (1996) la definen como lamedida en que las actividades de unaorganizacin protegen a la sociedad y lamejoran ms all de la requerida paraservir los intereses legales, econmicos otcnicos de la organizacin.

ANLISIS EXTERNO

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ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL O GENRICO

Los factores del entorno genrico son:

Los de carcter econmico

Los de carcter poltico

Los de carcter cultural

Los de carcter tecnolgico

Los de carcter sociolgico

Los de carcter educacional

Los de carcter demogrfico


ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO = ANLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

El entorno competitivo de una empresa estconstituido por un conjunto de actores yfactores que ejercen una influencia directasobre los resultados de la empresa y en losde sus competidores. El entorno competitivoes, pues, un elemento esencial para laempresa, por lo que su conocimiento y elestudio de su evolucin son cuestiones clavea la hora de pasar a disear una estrategiade empresa.


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ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO = ANLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO


RIVALIDAD ENTRE

LOS COMPETIDORES

EXISTENTES

PODER NEGOCIADOR DE LOS

PROVEEDORES

PODER NEGOCIADOR DE LOS

CLIENTES

AMENAZA DE

PRODUCTOS O SER-

VICIOS SUSTITUTOS

COMPETIDORES POTENCIALES

MTODOS PROSPECTIVOS EN EL ANLISIS DEL ENTORNO

1. El mtodo de los escenarios

2. El mtodo DELPHI

3. El mtodo de los impactos cruzados


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TEMA 6


Tiene por objeto estudiar lo que la empresaest realizando en cada una de sus funcionescon el fin de llegar a determinar los puntosfuertes y dbiles, por tanto, para cada reafuncional habr que determinar qu aspectosclave de las mismas han de ser objeto deanlisis. Una vez realizado este anlisis encada una de las reas funcionales, la empresapuede proceder al establecimiento de su perfilestratgico.


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El perfil estratgico de la empresa es unarepresentacin grfica de la valoracin dada a cadaaspecto clave de las diferentes reas funcionales,dibujando as un mapa de los distintos puntos fuertes ydbiles de la empresa con respecto a las empresascompetidoras.

Benchmarking

Outsourcing


La cadena de valor hace referencia a ladesagregacin de la empresa en lasactividades bsicas que es preciso llevar acabo para vender un producto o servicio. Cadaactividad incorpora una parte del valorasociado al producto final y representa,asimismo, una parte del coste total de dichoproducto


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Fase I. Producto recin nacido (inicio).

Fase II. Producto en pleno desarrollo(crecimiento).

Fase III. Producto en la edad madura (madurez).

Fase IV. Producto que envejece (declive).


El objetivo de este anlisis consiste enidentificar el potencial de la empresa paraestablecer ventajas competitivas mediante lavaloracin de los recursos y capacidades queposee o a los que puede acceder. Este anlisises importante para la formulacin de laestrategia.


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Recursos tangibles

Recursos intangibles


Las matrices de cartera o las matricesestratgicas representan un instrumento tilpara el anlisis estratgico en el que secombinan aspectos derivados del anlisisexterno y del anlisis interno, de formasimultnea. Su denominacin se debe a queestos modelos realizan el anlisis para cadaproducto o grupo de productos de la empresa,contemplando a sta como una cartera denegocios


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Modelo del Boston Consulting Group (matrizcrecimiento-cuota de mercado).

Modelo de McKinsey Consulting y GeneralElectric (matriz de posicin competitiva-atractivo de la industria).

Modelo de Arthur D. Little (matriz estratgicaorgnica).

Modelo del Strategic Planning Institute (PIMS).


ESTRATEGIAS COMPETITIVAS


TEMA 7

40

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES


Con esta estrategia se intenta conseguir unaventaja competitiva en costes, es decir,conseguir unos costes inferiores a los de suscompetidores para un producto o serviciosemejante o comparable en calidad.



Factores que favorecen el liderazgo:Factores que favorecen el liderazgo:Factores que favorecen el liderazgo:Factores que favorecen el liderazgo:

Las economas de escalaLas economas de escalaLas economas de escalaLas economas de escala

El efecto experienciaEl efecto experienciaEl efecto experienciaEl efecto experiencia

Una nueva tecnologa productivaUna nueva tecnologa productivaUna nueva tecnologa productivaUna nueva tecnologa productiva

Rediseo de productos. Rediseo de productos. Rediseo de productos. Rediseo de productos.

Acceso a las materias primas. Acceso a las materias primas. Acceso a las materias primas. Acceso a las materias primas.

LocalizacinLocalizacinLocalizacinLocalizacin

Relaciones con clientes o proveedoresRelaciones con clientes o proveedoresRelaciones con clientes o proveedoresRelaciones con clientes o proveedores

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La competencia de precios es una fuerzacompetitiva dominante.

El producto est estandarizado .

Existen pocas maneras de conseguir ladiferenciacin de productos que seansignificativas para los compradores.

Se incurre en bajos costes por cambio deproveedor.

Son muchos los compradores y tienen unimportante poder de negociacin para bajar losprecios.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN


Esta estrategia persigue la diferenciacin

del producto o servicio que ofrece laempresa o de alguno de sus elementos comola atencin del cliente, la calidad, etc.haciendo que sea percibido como nico enel mercado. De esta forma, los clientesestn dispuestos a pagar ms para obtener

un producto de una empresa que de otra.

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La diferenciacin puede estar basada en:

- Las caractersticas observables del producto

- Caractersticas del mercado

- Caractersticas de la empresa



Factores que facilitan la diferenciacin:

Importancia de la calidad del producto para el comprador.

Posibilidad de aplicar diferentes tecnologas.

Utilizacin del producto para diferenciarse.

Imposibilidad de apreciar la calidad directamente.

Posibilidad de mejorar un servicio mediante una tecnologa compleja.

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ESTRATEGIA DE ENFOQUE O NICHO


Esta estrategia consiste en centrarse en un

segmento de mercado. Se trata de reducirsu mbito de competencia. Una vez situadosen una estrategia de nicho, sta puede ser ode liderazgo en costes o de diferenciacin.Por uno u otro medio, la empresa pretendeconseguir una ventaja competitiva en elsegmento o nicho en el que compite

EL RELOJ ESTRATGICO


En funcin del valor aadido percibido y elprecio:

1. Estrategia de precios bajos/valor aadido

2. Estrategia orientada a precios bajos

3. Estrategia hbrida

4. Estrategia de diferenciacin

5. Estrategia focalizada en la diferenciacin

6. 7. y 8. Estrategias destinadas al fracaso final

7.

44

ESTRATEGIAS DE RESPUESTA RPIDA


QueQueQueQue consisteconsisteconsisteconsiste enenenen actuaractuaractuaractuar muchomuchomuchomucho msmsmsms rpidorpidorpidorpido quequequeque loslosloslos

competidorescompetidorescompetidorescompetidores....

ESTRATEGIAS DE RESPUESTA RPIDA


LaLaLaLa estrategiaestrategiaestrategiaestrategia dededede respuestarespuestarespuestarespuesta rpidarpidarpidarpida puedepuedepuedepuede tomartomartomartomar diversasdiversasdiversasdiversas

formasformasformasformas::::

1.1.1.1. ReduccinReduccinReduccinReduccin deldeldeldel tiempotiempotiempotiempo empleadoempleadoempleadoempleado enenenen lalalala aparicinaparicinaparicinaparicin dededede

nuevosnuevosnuevosnuevos productosproductosproductosproductos....

2.2.2.2. MejoraMejoraMejoraMejora dededede loslosloslos productosproductosproductosproductos existentesexistentesexistentesexistentes....

3.3.3.3. EntregaEntregaEntregaEntrega inmediatainmediatainmediatainmediata aaaa loslosloslos clientesclientesclientesclientes....

4.4.4.4. ProductosProductosProductosProductos aaaa medidamedidamedidamedida....

5. Respuesta inmediata

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ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Y OFENSIVAS


Las estrategias defensivas persiguen comoobjetivo disminuir el riesgo de un ataque porparte de un competidor hacia nuestra empresa,evitando los impactos negativos que pudieraocasionar e influyendo en dicho competidorpara que dirija sus esfuerzos hacia otrosrivales. Esta estrategia no aumenta la ventajacompetitiva de una empresa pero ayuda aconservarla y fortalecerla.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Y OFENSIVAS


Las Estrategias ofensivas tratan de obteneruna ventaja competitiva mediante actuacionesagresivas contra los rivales, como forma deaprovecharse de una situacin ventajosa antesque los rivales puedan establecer accionesdefensivas.

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ESTRATEGIAS CON BASE EN LA INDUSTRIA


Los sectores industriales que nacen songeneralmente sectores industriales nuevoso reformados que surgen por innovacionestecnolgicas, por cambios en los costesrelativos, por la aparicin de nuevasnecesidades del consumidor, o por otroscambios econmicos o tecnolgicos queelevan el nuevo problema o servicio, alnivel de una oportunidad comercialpotencialmente viable.


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Existen algunos factores estructurales queparecen caracterizar a sectores diferentes enesta etapa de desarrollo:

1. Incertidumbre estratgica2. Costes iniciales elevados3. Incertidumbre tecnolgica4. Compradores de primera vez5. Horizonte de tiempo corto6. Empresas embrinicas y segregadas7. Subsidio


Las estrategias que pueden adoptarse teniendoen cuenta todos estos aspectos que acabamosde sealar son, entre otras:

A. Elementos externos en el desarrollo de laempresa

B. Cambio en las barreras a la movilidadC. Posicin cambiante de los proveedores y

canales de distribucin.D. Configuracin de la estructura de la empresaE. Oportunidad del ingreso


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La madurez no se presenta en un punto fijo deldesarrollo de la misma, y puede demorarse porlas innovaciones y por otros eventos quealimentan el continuo crecimiento de lasempresas participantes en el sector industrial.


Algunos de los problemas que surgen en unaindustria madura son:

1. Las empresas maduras cada vez venden msa clientes repetitivos y experimentados

2. Agregacin de capacidad y personal a laindustria

3. La competencia suele cambiar hacia unnfasis mayor en el coste y servicio

4. La disminucin del crecimiento significa mscompetencia por la participacin en elmercado

5. Es difcil conseguir nuevos productos yaplicaciones


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6. Los mtodos de fabricacin, comercializacin,distribucin, venta e investigacin cambiancon frecuencia.

7. Aumenta la competencia internacional8. Las utilidades de la empresa madura por lo

general disminuyen durante este periodo, enocasiones temporalmente y en formapermanente.

9. Las utilidades de los distribuidores caen perosu poder aumenta


La empresa madura puede aplicar una serie deestrategias, a saber:

A. Innovacin y diseo en el proceso para lafabricacin

B. Compra de activos baratosC. Racionalizacin de la mezcla de productosD. Fijacin de precios correctosE. Seleccin del clienteF. Competencia internacionalG. Diferentes curvas de coste


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Las empresas en declive son aquellas queestn sufriendo una reduccin absoluta enventas unitarias durante un largo periodo detiempo, por lo tanto, deben crearse estrategiaspara el final del juego.


Las causas que motivan el que una empresa sehalle en esta situacin:

1. Barreras de salida

2. Condiciones de la demanda.


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Las estrategias alternativas de que sedisponen para poder superar estos problemasgiran en torno a la desinversin o cosecha deque hablbamos en el anlisis estratgico:

1. La estrategia del liderazgo2. La estrategia de cosecha3. La estrategia de nicho4. La estrategia de retiro rpido


Un sector fragmentado se produce cuando enel entorno estructural compiten muchasempresas, por lo que ninguna empresa tieneuna participacin importante en el mercado yno pueden ejercer suficiente influencia sobre elresultado del sector industrial


52

Los sectores industriales se fragmentan poruna amplia variedad de razones, entre lasque cabe destacar las siguientes:

1. Barreras generales de ingreso bajas2. Ausencia de economas de escala o de curva

de experiencia.3. Costos de inventario elevados o fluctuaciones

errticas de las ventas.4. Costes de transporte elevados5. Reglamentos locales6. Novedad


Algunas de las alternativas ms comunes quepueden servir para superar la fragmentacinpueden ser las siguientes:

A. Crear economas de escala o curva deexperiencia

B. Neutralizar o separar los aspectos queinciden ms en la fragmentacin

C. Estandarizar diversas necesidades delmercado.

D. Hacer adquisiciones para una masa crtica


53

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO


ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

Existen dos formas de crecimiento:

La expansin y

La diversificacin


54


La expansin resulta de la penetracindel mercado a travs de laintensificacin del esfuerzo paraincrementar la participacin de laempresa en el mercado actual de losproductos actuales y/o el desarrollo delmercado buscando mercados nuevospara los productos actuales de laempresa, y/o el desarrollo del producto,ofreciendo nuevos productos en losmercados actuales



La diversificacin va ms all de laexpansin, ya que sobrepasa la simpleexpansin del campo de actividad de laempresa puesto que supone la entradade una nueva actividad distinta de lasexistentes.


55


Existen cuatro tipos de estrategiasalternativas a aplicar en ladiversificacin:

La estrategia de la integracinhorizontal.

La estrategia de la integracin vertical La estrategia concntrica o

relacionada La estrategia conglomerada o no

relacionada.


ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIN

Existen dos estrategias bsicas aaplicar en la internacionalizacin:

La global

La multidomstica


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Existen varias formas deinternacionalizacin, aunque tambinpueden aplicarse a empresas de unmismo pas, a saber:

Integracin de sociedades: Fusin pura Fusin por absorcin Fusin con aportacin parcial

de activo



Participacin en sociedades Por tipo de control Alianzas y cooperaciones deempresas

Franquicias Consorcios Subcontratacin Joint-venture Contratos sobre actividadesconcretas

Capital riesgo Spin off


57

Tema 10

EVALUACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS

Departamento de Economa y Organizacin de Empresas

Dunia Durn Juv 1

LA FACTIBILIDAD O LA CONVENIENCIA

Dunia Durn Juv

2

La conveniencia es un criterio para valorarhasta qu grado la estrategia propuesta seadecua a la situacin identificada en el anlisisestratgico, y como sta sostendr o mejorar laposicin competitiva de la empresa.

58


Dunia Durn Juv

3

La conveniencia incluye tres pruebas entre laformulacin de la estrategia y la implantacin:

La lgica estratgica

La adecuacin cultural

La evidencia emprica.


Dunia Durn Juv

4

La conveniencia incluye tres pruebas entre laformulacin de la estrategia y la implantacin:

La lgica estratgica Anlisis de la cartera de negocios Anlisis del ciclo de vida Anlisis de la cadena de valor

La adecuacin cultural La evidencia emprica.

59

LA ACEPTABILIDAD

Dunia Durn Juv

5

Antes de proceder a la aceptabilidad de laestrategia, es necesario realizar una criba deopciones para evitar tener que valorar todas lasestrategias.

La aceptabilidad se valorar respecto a tres grandes medidas:

El rendimientoEl riesgoLas expectativas del Stakeholder.

LA EVALUACIN Y SELECCIN

Dunia Durn Juv

6

Una vez la estrategia ha sido aceptada sedebe de valorar la viabilidad financieraantes de terminar la evaluacin de laestrategia, es decir, ver si las estrategias sonalcanzables en trminos de recursos, antesde proceder a seleccionar la/s estrategia/sadecuada/s.

60

Aspectos ms importantes en la implantacin de la

estratgia


La planificacin de recursos entraa dos niveles de consideracin:

Primero, estn las cuestiones ms amplias de cmo deben repartirse los recursos.

Segundo, la cuestin ms detallada de cmo se deben desplegar los recursos


61

Tenemos:

La planificacin de recursos a nivel societario Reasignacin de recursos Asignacin de recursos en etapas de crecimiento Asignacin de recursos en etapas de estabilidad o

declive


La planificacin de recursos operacionales Identificacin de recursos Ajuste o congruencia con los recursos existentes Ajuste o congruencia entre recursos

La planificacin de recursos propiamente dicha Los factores crticos del xito y las tareas clave Planificacin de prioridades Comprobacin de los supuestos clave Planificacin financiera y elaboracin de

presupuestos Planificacin de personal Anlisis de redes


62

Segn Gasalla (1992): es la bsqueda de lacalidad integral en el hacer y el conseguir de laorganizacin, a travs de un procesoimpulsado mediante la madurez personal yprofesional de cada miembro de laorganizacin creciendo desde adentro de cadauno de ellos, en relaciones de interdependencia


La estructura de la organizacin se puededefinir como el conjunto de las formas en quese divide el trabajo en distintas reas paraestablecer la debida coordinacin de lasmismas. Por tanto, aparecen aqu dosrequisitos clsicos comunes a toda actividad:la divisin del trabajo, en distintas tareas y lanecesaria coordinacin de las mismas.


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Los mecanismos de coordinacin que afectan, tanto a la estructura como a la comunicacin y el control que se desarrolla en la empresa son los siguientes:

La adaptacin mutua La supervisin directa La normalizacin de los procesos de trabajo La normalizacin de los resultados La normalizacin de las habilidades


Estructura (Structure) Estrategia (Strategy) Sistemas (Systems) Estilo (Style) Integracin de personal (Staff) Habilidades (Skills) Metas de orden superior (Superordinate goals)


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Las componen:

El ncleo de operaciones pice estratgico Lnea intermedia La tecnoestructura El staff de apoyo Ideologa


Empresarial Maquinal Profesional Diversificada Innovadora Misionera Poltica


65

La cultura es, segn la define Edgar H. Schein,un conjunto de creencias inventadas,descubiertas o desarrolladas por un grupo amedida que aprende a afrontar sus problemasde adaptacin externa y de integracin interna,que ha funcionado suficientemente bien paraser juzgada vlida y, por consiguiente, para serenseada a los nuevos miembros como el modoms correcto de percibir, pensar y sentir sobreestos problemas


La empresa creada supera una fase inicial paraconsolidarse, posteriormente, con la consecucinde un determinado orden en su estructura. En estemomento, se inicia la creacin de una forma de serde la empresa, una determinada filosofa, lo cualpodemos definir como cultura de la organizacin.Los principios bsicos configurados,caractersticos de la identidad organizacional, semanifiestan en formas de comportamiento,expresin, trato, indumentaria, etc., de tal manera,que el conjunto de creencias bsicas y demanifestaciones externas constituyen la culturaorganizacional o cultura empresarial.


66

Hay cuatro categoras que nos permiten suconceptualizacin:

Creencias y valores predominantes en el grupo Mitos e historias Ritos de la colectividad Tabes


El modelo de Ouchi entre muchos otros: Anlisis de 3 grupos de empresas


67

Es una forma especial de poder, puesto que involucra la habilidad, con base en las cualidades personales del lder, para obtener la subordinacin voluntaria por parte de sus seguidores en una amplia gama de asuntos. Se distingue el liderazgo del concepto de poder en que entraa influencia, es decir, cambio de preferencias, mientras que el poder implica slo que las preferencias de los subordinados quedan pendientes. (Etzioni, 1965)


Estilo orientado a las tareas Estilo orientado a los empleados


68

Gestin de la atencin Gestin del significado Gestin de la confianza Gestin de s mismo


Agentes externos (Coalicin externa) Los propietarios Los asociados Las asociaciones de empleados Los pblicos

Hay 3 tipos de coalicin externa: Coalicin dominada Dividida Pasiva


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Agentes internos

Los altos directivos o director ejecutivo Los directivos intermedios Los operadores Los analistas de la tecnoestructura Personal de apoyo


Hay 4 sistemas de influencia en la coalicin interna

Autoridad Ideologa Habilidad Poltica


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El propsito Pundonor Paciencia Persistencia Perspectiva


TEMA 12EL CONTROL EN LA

EMPRESA

1

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EL ORIGEN DEL CONTROL, CONCEPTO Y CARACTERSTICAS

El control tiene su origen en el regulador defuerza centrfuga inventado por James Watten el siglo XVIII, que es un aparato que sirvepara registrar la cantidad de vapor que pasade una caldera a un cilindro. Ms adelante, amediados del siglo XX, Norbert Wienerestableci que la transferencia de lacomunicacin o de la informacin y el controlocurren en el funcionamiento de muchossistemas. En la ciencia que el llamciberntica, Wiener mostraba que todos lostipos de sistemas se controlan a s mismosmediante la retroalimentacin de lainformacin, la cual descubre el error en ellogro de las metas e inicia la accincorrectiva. En los sistemas sociales, tambinse encuentra la retroalimentacin. 2

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Segn Fayol en 1947 dio la primeradefinicin de control El controlconsiste en verificar si todo ocurre deconformidad con el plan adoptado, lasinstrucciones impartidas y losprincipios establecidos. Tiene porobjeto sealar las debilidades y loserrores para rectificarlos y evitar quevuelvan a ocurrir. Opera en todo, cosas,gente, acciones.

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El control se lleva a cabo mediante elanlisis de las desviaciones, que es eltrmino que en economa, y en particularen la economa de la empresa, se utilizapara definir las diferencias entre lasmagnitudes previstas y las realmentealcanzadas

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REQUISITOS DE CONTROL

Las tcnicas de control tienen quecumplir una serie de requisitos que hayque tener presentes:

El control debe reflejar la naturaleza ylas necesidades de la actividad.

El control debe reportar prontamente lasdesviaciones.

El control debe mirar hacia adelante, porlo que la tarea de control es detectar lasdesviaciones potenciales o reales de losplanes con suficiente anticipacin parapermitir una accin correctora efectiva. 5

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REQUISITOS DE CONTROL

El control debe sealar las excepciones alos puntos crticos

El control debe ser objetivo.

El control debe ser flexible.

El control debe reflejar el patrn de laorganizacin.

El control debe ser econmico.

El control debe ser comprensible.

El control debe conducir a la accincorrectiva 6

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TIPOS DE CONTROL

Existen tres tipos de control bsicamente:

1. El control operacional (Control de tareas)

2. El control de gestin (Control de resultados)

3. El control estratgico (Control de la estrategia).

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SISTEMAS DE INFORMACIN PARA ELCONTROL

Feed back control (Alimentar el control conlos datos obtenidos tras la ejecucin de latarea).

Feed forward control (Control antes deejecutar la tarea)

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SISTEMAS DE CONTROL

Control familiar. Control burocrtico. Suele existir en

actividades rutinarias que permiten unaelevada formalizacin.

Control por resultados. Predomina enactividades relativamente rutinarias y en unentorno altamente competitivo.

Control ad-hoc. Se promueve mediantemecanismos que contribuyen a la motivacinindividual con la tarea y actividad, a larelacin interpersonal y a la identificacin delos miembros de la organizacin con losvalores y objetivos en las que se prefierensistemas de control informales, basados en lasupervisin directa y en la confianzainterpersonal. 9

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Un proceso de control comporta el estudio de dos conceptos:

La planificacin

La evaluacin

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EL PROCESO DE CONTROL

ESTRATEGIAS DE CONTROL

Hay dos tipos de estrategias: Control por centros de responsabilidad Control por actividades

El control de gestin basado en lasactividades A.B.M. (Activity basedmanagement). Es ms moderno y estcentrado en lo que se realiza (actividades)y no en lo que se consume (recursos)permitir el anlisis y control de formaglobal de la organizacin, manteniendo almismo tiempo una estructura por centrosde responsabilidad, que a travs de costesdiferenciados por cada centro permitadeterminar la buena de la mala gestin delos recursos asignados. 11

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ALGUNOS CASOS RESUELTOS DE GESTIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA

Caso nmero 1

Una empresa de servicios de inversin en bolsa, ha desarrollado una carsima pgina web, que

apenas supone ingresos para la compaa por la entrada de un competidor.(Emprendedores, Enero

2000).

Se pide:

1.- Cmo debera reenfocar su actividad para que la red empiece a generar beneficios?

Respuesta

1.- Debera empaparse de la cultura internet e incorporar internet dentro de todos sus productos. 2.- Si la primera vez fracasa, debera de reenfocar la pgina web y mejorarla convenientemente. 3.- Diversificar la oferta, buscando varios canales de distribucin, por la red, a fin de llegar a todo su pblico potencial. 4.- En ltimo trmino, si con los pasos anteriores no se mejora y se logra obtener beneficios, es conveniente destituir a la persona encargada del desarrollo de esa pgina web.

Caso nmero 2 El 1 de Enero de 2005 se eliminaron las barreras arancelarias, provocando la entrada masiva de productos chinos en el mercado europeo.

Se pide:

1.- Dicha entrada qu supone para la industria espaola, una amenaza y/o una oportunidad?. Explicar el porqu.

2.- Qu estrategia es la que se puede aplicar para dar solucin a este problema?Para qu?.

Respuesta

Las dos cosas: Amenazas: Produccin: No poder competir en costes con los productos chinos. RRHH: En Espaa hay una mano de obra intensiva y poco cualificada, no pudiendo competir con los salarios chinos. Todo ello comporta el riesgo de que un porcentaje elevado de industrias tengan que ser trasladadas a pases donde la mano de obra es ms barata. Oportunidades Comercial: Enfocar los productos y servicios hacia nuevos mercados, como los asiticos o los de la Europa del Este. Esto es posible ya que, por ejemplo, en el sector textil, China vende trajes a Italia; son trajes baratos, de baja calidad. Pero Italia tambin vende trajes a los chinos, que son ocho veces ms caros. Por qu pasa esto?. Porque los trajes italianos tienen un diseo, una calidad y un prestigio. Los chinos ahora tienen una economa ms desarrollada y compran trajes italianos, automviles alemanes, franceses, etc. Estrategias: Por tanto, las soluciones pasan por ofrecer productos competitivos, y eso significa no intentar competir en precio, sino en valor aadido. Una economa desarrollada podr competir si ofrece productos tecnolgicamente avanzados y ms desarrollados desde el punto de vista de la calidad y el diseo. Y eso significa inversin en investigacin, desarrollo e innovacin (I+D+i).

77

Caso nmero 3

Llus Llongueras es un peluquero que empez su profesin aprovechando la clientela de su padre que

era modisto. Eso y su innato olfato para los negocios le llevaron a improvisar en su propio dormitorio

la que sera su primera peluquera. No asisti a ninguna escuela de peluquera. El dice que si lo

hubiera hecho se habra limitado a seguir las tendencias del momento y como no lo hizo, se dedic a

experimentar.

Actualmente goza de 45 salones propios y 54 franquiciados. Ha ido creciendo poco a poco. Cuenta

con establecimientos en Argentina, Andorra, Japn, Suiza, Portugal, Italia, Uruguay, Venezuela y

Santo Domingo.

Se pide:

1.- Cul/es crees que puede/n ser la/s clave/s de su xito?.

2.- Crees que Llus Llongueras pide alguna exigencia a las franquicias? En caso afirmativo describe

cules pueden ser dichas exigencias.

3.- Qu estrategia/s crees que ha ido aplicando el grupo Llongueras a lo largo del tiempo y cul

piensas que puede ser su futuro?

Respuesta

1.- - Contar con un mtodo de corte de pelo eficaz y eficiente. - Segmentacin de los clientes. - Adaptacin a los tiempos. - No dar la marca a cualquiera. - Mimar a la clientela por igual y sin diferencias. - Invertir con cabeza. - Precios altos pero asequibles. Causa: Trabajar bien y hacer lo que la gente busca. 2.- Si, exige mucho. - Que el franquiciado conozca su mtodo Llongueras, en caso contrario, se les imparte una formacin muy intensa en la que abundan las nociones de psicoesttica o de personalizacin del peinado. - Pide experiencia a los peluqueros que se decidan a obtener una franquicia, - Exige saber tratar a la clientela. 3.- La estrategia bsica que ha ido adoptando el grupo Llongueras es el de la innovacin. Contnuamente ha ido innovando nuevos cortes de pelo. Otra estrategia ha sido la de la expansin y con ella la internacionalizacin. Su futuro se espera que siga creciendo, expansionndose y estando presente en casi todos los pases del mundo por lo que es posible que se pueda convertir en una multinacional en su sector.

Caso nmero 4

Joe Ryan es un brillante director general de la cadena de tiendas de cosmtica Glamour a Go-Go.

Perspicaz en los negocios y popular en la empresa, la crisis interna se produce cuando aparece en un

diario local acompaado de una muy joven ejecutiva de su cadena estando casado.

Se pide:

1.- Qu crees que puede pasar dentro de la empresa?

78

2.- Cules soluciones puede establecer el consejo de la empresa para evitar algn tipo de conflicto

entre los dos enamorados?.

Respuesta

1.- Ryan tiene una gran visin de futuro, ideas estratgicas y gran liderazgo, pero su comportamiento deja mucho que desear, ya que seguramente, no es la primera vez que se le ve con jovenes empleadas, pero esta vez parece que se ha pasado de la raya. Su comportamiento puede daar la imagen de la empresa sobre todo frente a los accionistas. 2.- a.- Poner la norma en la empresa de prohibido ligar en la empresa. b.- Realizar una auditora interna consistente en preguntar a antiguos y nuevos empleados sobre los hbitos de Ryan. c.- Cdigo tico. El hecho de que existan o no relaciones sexuales entre los empleados se debe analizar desde una perspectiva amplia (que vaya ms all de un solo pleito). Y el director general es una parte ms y, muy importante, del engranaje empresarial. d.- Amenazarle con la destitucin en el caso que Ryan desobedezca la advertencia de que cambie su comportamiento.

CASOS PROPUESTOS DE GESTIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA

Caso nmero 1

Reflexionar sobre la siguiente afirmacin: Salvo en el honroso caso del Deutsche Bank, los bancos

extranjeros han conocido el fracaso en el mercado espaol. La mayora, ante la falta de clientela, se

han visto obligados a abandonar por la puerta de atrs o a redefinir sus estrategias.

( Emprendedores, Abril 1999)

Se pide:

1.- Cul/es crees que es/son los motivos que ha/n llevado al fracaso de la banca extranjera en

Espaa?

2.- Qu estrategia/s crees podra/n aplicarse para superar esta situacin?

Caso nmero 2

El presidente de una compaa quiere redisear las oficinas de la misma para fomentar el trabajo en

equipo y ahorrar costes. Cuando se presentan los planos del proyecto ante los empleados, stos lo

rechazan. Con la nueva distribucin, deben ceder sus despachos privados para compartir el espacio

con sus compaeros. (Emprendedores, Diciembre 1999)

Se pide:

1.- Cules pueden ser las ventajas e inconvenientes de un espacio abierto?

2.- Cules pueden ser las ventajas e inconvenientes de un espacio cerrado?

3.- Determinar cul es la mejor opcin.

79

Caso nmero 3

Las aspiraciones expansivas de una empresa lctea obligaron a crear un nuevo puesto directivo. Este

nmero dos, con un historial inmejorable, tenia que participar de manera activa a la hora de decidir

el futuro de la compaa. Pero despus de un ao, no haba tomado ninguna iniciativa.

Se pide:

1.- Cul/es puede/en ser la causa/s de esta ineficacia por parte de este directivo?.

2.- Qu puede hacer la empresa para solventar esta situacin?.

Caso nmero 4. Renfe

RENFE es una sociedad estatal de derecho pblico que tiene como finalidad la explotacin de los

servicios de transporte ferroviario, la comercializacin de las telecomunicaciones, la gestin de

estaciones comerciales de viajeros, la explotacin del patrimonio propio o adscrito a RENFE no

utilizado para uso ferroviario, la administracin de la infraestructura y la gestin de la deuda por

cuenta del estado. Es una empresa que forma parte del derecho pblico pero sus relaciones laborales

estn sujetas al derecho privado.

Las dos ltimas dcadas ha habido un incremento de la movilidad a Europa, quedando saturado el

espacio aereo y congestionndose las carreteras, el que ha hecho que el tren vuelva a tener un papel

relevante en Europa. Por esto, el objetivo principal de RENFE es mejorar las infraestructuras

ferroviarias existentes y crear otras de nuevas.

Adems, RENFE est experimentando un cambio y es la necesidad de centrarse en el cliente, de ser

cada vez ms competitivos y prepararse para la liberacin del transporte ferroviario. Por esto RENFE

ha creado un conjunto de Unitades Estratgicas de negocio para irse adaptando a estos cambios.

Los objetivos de RENFE y la manera de conseguirlos vienen reflejados en los contratos-programa

suscritos peridicamente entre RENFE y el estado. En estos programa figuran las funciones de RENFE,

el volumen de inversiones necesarias y el Plan de Recursos Humanos necesario para conseguir los

indicadores econmicos y la calidad precisa para cada una de las UEN.

El objetivo de las UEN es que cada una proceda a una gestin independiente del resto y tenga su

propia cuenta de resultados, con la finalidad de prepararse a la competencia exterior.

Las UEN son:

1. AVE (Alta velocidad)

El objetivo primordial del AVE es la consecucin de una calidad de servicio total en tiempos de viaje,

puntualidad, confort y servicios a bordo y econmicamente asequible a toda la poblacin. Es el

producto de ms xito en RENFE y los futuros objetivos de la UEN es la ampliacin de la lnea para la

Unin Europea.

2. Regionales

Cubre todo el territorio espaol, ofreciendo un servicio variado de destinos, horarios y tarifas. No

obstante, se van suprimiendo lneas por la escasa demanda y lo que lleva como estrategia es la

reduccin progresiva de la oferta hasta el nivel que las autoridades responsables estn dispuestos a

financiar.

3. Cercanias

El objetivo es descongestionar las carreteras, cercanas a la ciudad, mediante el tren. La estrategia

aqu es contraria al anterior, porque lo que se pretende es aumentar la oferta de determinadas

lneas, das y horas punta. Adems, persigue aumentar la calidad en el confort, puntutalidad,

limpieza e informacin de las lneas.

4. Grandes lneas

80

Es la unidad que ofrece un servicio de transporte de viajeros a distancias superiores a 400 kms.

Ofrece una amplia gama de productos en funcin de las necesidades del cliente, por tanto despus de

aos de prdidas, comienza a tener beneficios. La estrategia de futuro de esta UEN es la de utilizar

las vias de alta velocidad, como actualmente realiza Altaria de Barcelona a Madrid.

5. Cargas

El transporte de mercancas ha experimentado un retroceso en los ltimos aos, por la competencia

del transporte por carretera, no obstante, RENFE est mejorando el servicio y se prev un cambio de

orientacin en esta UEN.

6. Transporte combinado

Se dedica al transporte de contenedores, cajas mviles y semiremolques. Conectando desde cualquier

punto de Espaa o Europa mediante la intermodalidad ferroviaria/terrestre/martima.

7. Traccin

Es una prestadora de servicios, se encarga de gestionar y mantener las locomotoras propiedad de

RENFE, recibe precios especiales de suministro eltrico por la traccin.

8. Mantenimiento integral de trenes

Se encarga de la venta de servicios de mantenimiento integral, preparacin y transformacin de

trenes, con criterios de eficiencia y competitivada con el sector exterior.

9. Estaciones comerciales

El objetivo de esta UEN es la explotacin comercial de las estaciones, RENFE ha dotado las viejas

estaciones de centros comerciales, y esto les ha creado altos beneficios. Las estaciones son el nexo de

unin entre los ferrocarriles y las ciudades.

10. Servicios informticos

Esta UEN desea ofertar soluciones tecnolgicas en el mbito de los sistemas de informacin a todos

los clientes.

11. Circulacin

Se encarga de la gestin de los sistemas de regulacin y seguridad del trfico, incluyendo todas las

funciones de circulacin ejercidas desde las estaciones. En definitiva, el objetivo de esta UEN es

garantizar la seguridad en la circulacin ferroviaria.

12. Mantenimiento de infraestructura

Se ocupa del mantenimiento de las lneas convencionales y de alta velocidad, pero gestionadas

separadamente y posteriormente englobadas dentro de la UEN.

13. Proyectos y coordinacin de inversiones

Realiza obras de supresin de pasos a nivel. El principal objetivo es la coordinacin entre RENFE y el

Ministerior de formento para la ejecucin de obras de infraestructuras que se realizan en la red.

14. Patrimonio y Urbanismo

Se trata de realizar operaciones urbansticas ferroviarias, venta de suelo, de viviendas, edificios,

alquileres. Tiene la funcin de rentabilizar los activos excedentes de la empresa.

Actualmente, se puede decir que RENFE presenta unos resultados positivos.

Se pide:

1. Qu criterios se han utilizado para definir las UEN?

2. Relacionar el contenido de los contratos-programas, con la funcin de la planificacin y reflexionar

sobre su utilidad.

3. Qu mejoras crees que se podran realizar en RENFE?.

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Caso nmero 5

Praxim es una empresa informtica y la aparicin de numerosas empresas dedicadas a la venta de

ordenadores personales ha hecho bajar los beneficios de esta empresa. La cuestin que se plantea es.

Compensa seguir vendiendo al consumidor final o es preferible fortalecer el sector comercial de

Praxim?

Se pide:

1.- Cul/es es/son la/s aternativas que podria aplicar esta empresa para hacer frente a la situacin?

Caso nmero 6

Susan Carter, una destacada y socia de una consultora financiera, tiene que hacer frente a una

delicada situacin: un alto ejecutivo de la empresa de una firma cliente ha intentado sobrepasarse

con ella, ha estado sometida a un acoso sexual.

Se pide:

1.- Cul/es es/son la/s estrategia/s que podra aplicar esta empresa para hacer frente a la

situacin?.

Caso nmero 7

En la empresa Gen Corporation eran habituales las asociaciones de grupos tnicos minoritarios, como

afroamericanos e hispanos. Pero ahora que se estaba gestando una asociacin religiosa en la

empresa, el director no saba bien qu hacer.

Se pide:

1.- Cul/es es/son la/s solucin/es que propondras para que la empresa no se vea fectada?

Caso nmero 8. El cambio estratgico y organizativo de Correos y Telgrafos.

Correos y Telgrafos, S.A. es una sociedad estatal adscrita al Ministerio de Fomento. En el ao 2000

pas a ser una Sociedad Annima Estatal. Anteriormente dependa de las AA.PP. Al tener un carcter

estatal, quiere garantizar el derecho a las comunicaciones postales de todos los ciudadanos y

empresas. De hecho, hace siglo y medio que tiene la obligacin legal de prestar servicios postales en

todo el territorio nacional, con regularidad, a un precio asequible y con adecuados niveles de calidad.

Adems Correos y Telgrafos realiza otras actividades que no tienen la consideracin de servicio

pblico, lo que supone operar en un mercado cada da ms liberalizador y competitivo, aunque esta

liberalizacin del sector postal se est produciendo de una manera gradual. En el ao 1997, el

Parlamento Europeo aprob la directiva que establece las normas comunes por el desarrollo del

mercado interior de los servicios postales de la Unin Europea.

Antes del proceso liberalizador, Correos realiz un plan estratgico de 1998-2000, calificado como un

autntico plan de choque, subsanando algunas debilidades. El plan estratgico consideraba los

siguientes objetivos:

Eliminacin del dficit crnico de la sociedad, consecucin de una mayor autonoma en la gestin de

los recursos humanos, incremento de las inversiones en tecnologa y la puesta en marcha de un plan

de calidad. No obstante al final de este periodo todava haban ciertas debilidades en la compaa,

82

como: Excesiva dependencia de los productos postales convencionales, poco grado de normalizacin

de las actividades operativas, insuficiente orientacin al cliente en el conjunto de la organizacin y

una estructura organizativa de carcter funcional que limitaba la coordinacin operativa. Esto hizo

que se tuviese de realizar un anlisis externo e interno. Los elementos encontrados al final de este

perodo son:

- Competencia

- Mayor liberalitzacin de las actividades postales.

- Desaparicin de las barreras entre la paqueteria industrial y comercial.

- Prcticas fraudulentas de competidores.

- Precios ms reducidos.

- Fuerte incremento del mercado.

- Deficiente automatizacin.

- Amplia gama de productos.

- Dependencia excesiva de los productos postales tradicionales.

- Cultura postal del pas.

- Creciente nivel de exigencia por parte de los clientes.

- Debilidades en los sistemas de informacin.

- Relevante patrimonio inmobiliario.

- Dificultades en la gestin

- Monopolio.

- Escasa presencia internacional.

- Identificacin corporativa del equipo de direccin y del conjunto de la plantilla.

- Posicionamiento de liderazgo.

- Buena red de distribucin y de oficinas, mejores que los de sus competidores.

- Buena solvencia econmica.

- Plan de calidad de imagen.

Con el objeto de subsanar las debicilidades presentadas despus del plan anterior, se enmarca el

nuevo plan estratgico de correos 2001-2003. El nuevo entorno vienen influido por la globalizacin de

la economa, el comercio y las comunicaciones y por los avances tecnolgicos. Para hacer frente a

este nuevo entorno, se formularon dos acciones prioritarias: transformar la frmula jurdica, tal como

se realiz, conviertindola en sociedad annima estatal y por otra parte, elaborar un plan estratgico

para este perodo. Este plan presenta los siguientes objetivos:

- Definir una estrategia empresarial concreta y factible que se adapte al nuevo entorno: fortaleciendo

el servicio pblico postal (ampliacin de horarios, mejora de la gestin de los puntos de atencin),

modernizacin de la compaa mediante la potenciacin de las inversiones y la mejora de su imagen,

diversificacin/potenciacin de la cartera de actividades no postales, gestionar el cambio mediante

las personas, orientacin proactiva a los clientes, internacionalizacin de las actividades.

- Desarrollar un nuevo modelo societario y organizativo que facilite la implantacin de la estrategia,

as como la adaptacin al mercado: agrupando su estructura territorial por zonas y stas, a su vez,

por provincias, para asimilarse a la estructura divisional, en este sentido y creando 3 divisiones: la de

correos, de oficinas y exprs, as como tres unidades de desarrollo: la unidad de servicios bancarios,

la E-business (proyectos) y las unidades de apoyo a la alta direccin.

- Emplear las nuevas tecnologas mediante un plan de sistemas que persiga los objetivos siguientes:

ofrecer una cobertura integral de los procesos de la compaa, finalizar la implantacin e integracin

de los sistemas de gestin para cubrir el rea econmico financiero, de recursos humanos y comercial

e incorporar nuevos sistemas de informacin de gestin. Adems, este plan concreta y desarrolla un

catlogo de proyectos basados en un diseo de alto nivel de la operativa asociada a los principales

procesos de correos.

83

Se pide:

1. Identificar las causas que motivaron los cambios introducidos en Correos y Telgrafos, mediante un

diagnstico de la situacin existente antes de la reestructuracin del perodo 2001-2003.

2. Identificar los elementos del anlisis externo e interno, representndolo en la matriz DAFO.

3. Indicar cules son las ventajas que Correos y Telgrafos obtiene con la implantacin de su nuevo

modelo organizativo.

4. Cmo crees que se agruparn, en el futuro, los operadores de correos en Europa?.

Caso nmero 9. Asisa

ASISA es una compaa privada de asistencia sanitaria, constituda en forma de sociedad annima y

el nico accionista es una cooperativa de mdicos, Lavinia S.Cooperativa.

Tiene una amplia red de asistencia sanitaria distribuda por todo el territorio espaol, con 47

delegaciones, 43 subdelegaciones locales, 6 igualatorios, 15 clnicas propias, as como 600 clnicas y

sanatorios concertados.

Es la compaa lder del sector. Destina casi el 60% de sus ingresos por primas a honorarios mdicos y

la tendencia es a incrementarla.

Esta compaa naci por la necesidad del colectivo mdico de participar en la actividad aseguradora

privada. ASISA naci los aos 70, a partir de 1976 cuando se cre la Mutualidad General de

Funcionarios Civiles del estado (MUFACE), al amparo de la ley de la seguridad social de los

funcionarios pblicos, le permiti competir respecto a otras compaas. La cooperativa Lavinia

fundada por el Dr. Espriu permite a los mdicos actuar a la vez como propietarios y como

trabajadores.

Lavinia es el nico caso de cooperativismo sanitario a Espaa. Como una cooperativa se rige por unos

principios:

- Libertad de adhesin a la Cooperativa.

- Igualdad de derechos cooperativos.

- Organizacin, gestin y control democrticos.

- Ausencia de todo afan especulativo o de lucro mercantil.

- Autonoma y soberana plenas de la entidad

El mercado sanitario espaol presenta la principal caracterstica que la poblacin espaola est casi

cubierta por el sistema nacional de salud. La asistencia sanitaria privada lo que ha hecho ha sido

cubrir las necesidades no cubiertas por el sistema Nacional. Esto ha constituido el problema que los

asegurados han de pagar dos primas, una para el sistema nacional y el otro por la aseguranza

privada, esto de alguna manera frena la expansin del sector. No obstante, en los inicios del siglo XXI

se ha observado, un incremento de la contratacin de los seguros privados.

Antigamente y hasta finales del ao 1999, a la declaracin de la renta se podia desgravar el 15% en

concepto de gasto sanitario pero por contra se introdujeron dos ventajas: la eliminacin del 6% del

impuesto que gravan las plizas sanitarias y la no consideracin de remuneraciones en especie que

las empresas hacen a los trabajadores que lo solicitan y la correspondiente desgravaci en el

impuesto de sociedades por parte de las empresas.

ASISA tiene dos grandes competidores: Adeslas i Sanitas, adems se ha estado produciendo la

entrada de seguros internacionales, como en el caso de la alemana DKV que en 1998 compr la

compaa Previasa, por ltimo est CASER creada en 1998 por la confederacin espaola de Cajas de

ahorro (CECA) que lleva a trmino una poltica de publicidad agresiva y tiene una gran capacidad de

financiacin. Aunque la gran mayora de las compaas son muy pequeas y nada ms operan a nivel

regional.

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El principal inconveniente a que se enfrentan estas compaas es que la legislacin espaola, en

general, no permite escoger entre la sanidad pblica y la privada. Los nicos que pueden escoger son

los funcionarios de MUFACE, IFAS (empleados pblicos de las fuerzas armadas), Mugefu (judicatura) i

Munpal (empleados de algunas corporaciones locales).

Los principales servicios que ofrece ASISA son principalmente:

- Asistencia sanitaria.

- Seguros de infarto, accidentes e invalidez.

- Seguros a colectivos.

- Pliza por los mdicos.

- Pliza dental, lanzada el ao 1999.

Tiene tres tipos de clientes: individuales, colectivos y los mdicos.

Para los clientes individuales, la oferta se adapta a las necesidades del cliente.

Para los colectivos, la oferta est marcada por el convenio que se firma con la empresa.

Para los mdicos, la empresa ofrece un seguro con unas condiciones muy ventajosas.

Se pide:

1. Cul es la misin y objetivos de ASISA?

2. Analizar las fuerzas competitivas de Porter en este caso.

3. Plantear los posibles escenarios sobre las perspectivas futuras del mercado sanitario espaol y los

efectos posibles sobre el sector de los seguros de asistencia sanitaria privada en Espaa.

4. Crees que la forma de cooperativa es la ms adecuada en este sector? Cules con las posibles

ventajas e inconvenientes?

Caso nmero 10

Cuando un equipo trabaja fuera de la oficina hay que delimitar la labor que cada cual debe

desarrollar. De lo contrario es fcil quesurjan disputas. El hecho de que el e-mail tienda a reemplazar

la comunicacin cara a cara puede originar adems conflictos de orden personal y laboral.

(Emprendedores, mayo 1999)

Se pide:

1.- Qu problemas pueden surgir?

2.- Qu solucin puede haber?

Caso nmero 11.

Un ejecutivo dirige el departamento de diseo de una empresa con un evidente complejo de

superhombre, aunque con xito. Su equipo, por el contrario, est desmotivado: sus ideas y proyectos

se ven sometidos a cortapisas de procedimiento y luego este ejecutivo las vende como propias.

(Emprendedores, abril 1999)

Se pide:

1.- Cmo puede la empresa arreglar esta situacin?

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Caso nmero 12

El rendimiento de un ejecutivo era espectacular en Estados Unidos, pero cuando lo trasladan a Suiza

sus resultados son catastrficos. Incapaz de asumir su papel, falla en el trabajo, no sabe cmo actuar

ni como cumplir su misin. Emprendedores, Julio 1999)

Se pide:

1.- Dnde est el problema?

2.- Cmo se puede resolver?

Caso nmero 13

La inesperada muerte del primognito de una empresa familiar ha desorientado al dueo de la

compaa CCs. Su plan de sucesin se rompe de golpe y adems aparecen recelos de los otros dos

hijos, que se ven desplazados por la figura de su hermano.

Se pide:

1.- Qu puede hacer el dueo de esta compaa para superar esta dramtica situacin?

Caso nmero 14. La crisis de Fontaneda

En el ao 1881 nace la marca Fontaneda, partiendo de una pequea tienda de confiteria creada por

Eugenio Fontaneda en la poblacin de Aguilar de Campoo. No obstante, la produccin de galletas no

comienza hasta el ao 1910. Los Fontaneda apostaron por la elaboracin de una galleta alimenticia

destinada a las clases populares, dando lugar a la conocida galleta Mara.

El xito de la empresa fue fulgurante, situndose firmemente entre los lderes del sector en nuestro

pas hasta el ao 1973, ao que se produjo la primera crisis debido a la intervencin de los precios

fijados por las autoridades, por considerarse un producto alimenticio clave. En los aos 80, entran

con fuerza otras marcas como son las de las compaas multinacionales Nabisco y Lu, del grupo

Danone, de hecho los consumidores se decantan haca estas otras marcas.

En el ao 1997 compra la empresa Fontaneda, la compaa Nabisco y queda integrada en el grupo

United Biscuits. En el ao 2000 Alimarket realiz un estudio sectorial, en el que se producen dos

grandes tipos de empresas: Los productores locales, empresas tradicionalmente arraigadas en

nuestro pas; y las grandes compaas multinacionales, que han aprovechado los momentos de crisis

de determinadas empresas para comprarlas, llegan rpidamente a importantes posiciones en el

mercado.

El da 5 de abril de 2002, se recibe la noticia que Fontaneda cerrar sus puertas, debido a las prdidas

de los ltimos aos por la falta de viabilidad, tanto por la obsolescencia de las instalaciones como por

la infraocupacin de su capacidad productiva. La poblacin de Aguilar del Campoo queda

conmocionada porque la economa del pueblo dependa directa o indirectamente de esta empresa,

adems haban motivos sentimentales por la defensa de la permanencia de la marca en la localidad

palentina. Durante 7 meses se estuvo negociando incluso intervino la junta de Castilla y Len con

ayudas econmicas a empresas para que comprasen la planta de Fontaneda de Aguilar del Campoo,

finalmente la empresa se la qued el grupo Siro, previamente haba intentado la compra la empresa

Gulln, pero los trabajadores pensaron que esta compaa llevara a trmino la reduccin de

personal y adems haba sido la principal competidora de Fontaneda y esto cre suspicacias y

preocupaciones en torno a posibles revanchas.

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La compra de Fontaneda por parte del grupo Siro se produce el 4 de noviembre de 2002 con un

acuerdo en el que Siro se hace cargo de la planta y recibe 12 millones de euros de United Biscuits y

otros de la Junta de Castilla y Len, a cambio de seguir produciendo la galleta Mara por United

Biscuits durante tres aos, reduciendo progresivamente la produccin y asumiendo los costes de las

bajas incentivadas y prejubilaciones de trabajadores. A cada trabajador se le plantean cuatro

opciones:

Continuar trabajando con el grupo Siro, manteniendo el salario, categora i antiguedad.

Trasladarse a una de las plantas de United Biscuits, cobrando hasta 24.000 euros para facilitar el

traslado, adems de ayudas al trabajo del cnyuge y a la bsqueda de colegios para sus hijos.

Darse voluntariamente de baja, cobrando hasta 60.101 euros.

Prejubilarse, a partir de los 52 aos, garantizando, entre lempresa i la Junta, la prctica totalidad del

salario.

De los 212 trabajadores iniciales, 1 muri durante el conflicto, 2 eran directivos (la recolocacin no

entraba en el acuerdo), 34 se prejubilaron, 25 se dieron de baja y 21 se trasladaron a otras

instalaciones de United Biscuits. Al final quedaron 129 trabajadores. El 25 de febrero de 2003, la

planta ya produca 100 toneladas de galetas diarias.

Se pide

1. Identificar y clasificar los stakeholders en este caso.

2. Cules eran los objetivos de cada uno de los grupos de inters identificados en el caso?.

3. Analizar la situacin de la empresa Fontaneda, y las estrategias posibles que fueron aplicadas.

4. Analizar la relevancia de los grupos de inters en funcin de su poder, legitimidad y urgencia.

Caso nmero 15

Una consultora recibe el encargo de rematar la fusin entre dos empresas. Pero cuando los

consultores llegan a hacer su trabajo todo son problemas.(Emprendedores, Noviembre 1998)

Se pide:

1.- Qu falla en el planteamiento de la operacin?

2.- Qu solucin/es cree se pueden dar a esta situacin?

Caso nmero 16. El sector del transporte de mercaderias por carretera

El transporte es uno de los soportes fundamentales en los que se basa la economa de cualquier pas,

por tanto su funcionamiento es clave para la economa. Su importancia est justificada porque

facilita las crecientes necesidades de intercambio de bienes y servicios entre los agenetes

econmicos.

El transporte se puede realizar en base a tres funciones: por grupos de clientes, por funciones sean

por mercaderias peligrosas, cisternas, carga fraccionada (mensajera y paquetes), cmaras

frigorficas o bien carga general y por tecnologas (diferentes medios en que se puede realizar el

transporte: carretera, ferroviario, areo y maritimo).

Este sector presenta las siguientes caractersticas:

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1. El nmero de competidores es muy elevado llegando a las 69.000 empresas, esto hace que la cuota

de mercado que le puede corresponder a cada una de ellas sea muy reducida. Este nmero de

empresas implica la existencia de una flota de vehculos de ms de 800.000 camiones. Pero adems,

es un sector muy atomizado, existe gran cantidad de autopatrones que conducen su propio camin. A

esto se ha de aadir el problema de los trasportistas ilegales sin licencia oficial que, aunque en

nmero difcil de cuantificar, aumentan significativamente la oferta de vehculos.

2. El Ministerio de Fomento ha puesto trabas en la concesin de licencias de transportista y esto ha

hecho que se haya creado un mercado negro donde se pueden encontrar licencias a precios elevados.

3. Para comenzar a competir en el sector la nica cosa imprescincible es la disponibilidad de un camin.

4. Las empresas que quieren deshacerse de sus vehculos lo tienen un poco crudo.

5. En cuanto a los medios de transporte, el transporte ferroviario es econmico, especialmente en

distancias largas, al ser seguro, rpido y ofrecer mejores precios, adems de otras ventajas; por

carretera, el transporte no es tan seguro, adems produce una contaminacin grande en el medio

ambiente, y comporta unas jornadas laborales excesivas; por aire, el principal problema es el

transporte de la carga, aunque los costes se han reducido respecto hace unos aos, pero por contra

es ms seguro que el transporte por carretera; por ltimo, el transporte martimo tiene ventajas

cuando los portes son para distancias largas. Todos estos medios de transporte se consideran rivales.

6. En cuanto a los proveedores, estos se encuentran muy concentrados en pocas empresas fuertes, pero

ofrecen productos y servicios poco diferenciados entre s.

Se pide:

1. Cules son las principales amenazas y oportunidades del sector del transporte?.

2. Cules son las alternativas que se pueden considerar para mejorar la rentabilidad del sector?.

Caso nmero 17. El Corte Ingls

Ramn Areces, fundador de El Corte Ingls, nace en Asturias en 1904 en una humilde familia de

agricultores con poco patrimonio. Con 15 aos se embarca en Cuba, donde un tio materno le ofrece

un lugar de chico de recados en unos famosos almacenes de La Habana. Derivado de su trabajo

aprende algunas tcnicas comerciales en los Estados Unidos, basadas en la agresividad y la

diversificacin. Vuelve a Espaa en 1934 comprando una sastrera por 150.000 pts. Situada en

Madrid y a la que se nombr El Corte Ingls. Este fue el origen del grupo empresarial.

Paralelamente, un primo suyo, Jos Fernndez se instala en el sector textil con Cederias Carretas,

dando lugar despus a Galerias Preciados, as comienza una competencia entre ellos que dura

dcadas, hasta que Galerias Preciados se integra en 1995 en El Corte Ingls. En 1960 Galerias

Preciados facturaba ms que el Corte Ingls. A partir de los aos 70 comenz a apartarse del mundo

de los negocios debido a sus problemas personales muriendo el ao 1989, sin descendientes directos,

dejando su fortuna a la fundacin Ramn Areces, no obstante, quien se hace cargo de la compaa es

su sobrino de segundo grado Isidoro Alvrez que trabajaba en la empresa desde el ao 1953, cuando

tenia 18 aos. En 1989 es nombrado presidente de El Corte Ingls y de la Fundacin Ramn Areces.

El Corte Ingls se constituye como una sociedad el ao 1940 y en 1952 como una sociedad annima.

En 1949, se constituye Induyco (Industrias

la gestion estrategica de la empresa

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