la historia del balanced scorecard
TRANSCRIPT
LA HISTORIA DEL BALANCED SCORECARD
La metodología Balanced Scorecard fue desarrollada por los profesores David Norton
y Robert Kaplan después de realizar un estudio en varias empresas norteamericanas,
a principios de los años 90, en el cuál se ponía de manifiesto que los cuadros de
mando utilizados para su gestión contenían sobre todo indicadores financieros.
Esta visión meramente financiera limitaba la capacidad de toma de decisiones, ya que
estos indicadores no explican de forma integral la actuación presente de la empresa ni
mucho menos la futura. Fundamentalmente, nos explican la "performance" de la
organización en el pasado.
Entre otras, las principales conclusiones de este estudio fueron:
El 90% de las Compañías opina que una verdadera comprensión de la Estrategia
orientada a la acción podría influir significativamente en el éxito de las mismas. Sin
embargo, menos del 60% de los altos directivos y menos del 10% del personal total
creía tener una comprensión clara de la Estrategia.
Además, de ese 60% de altos directivos, menos del 30% consideraba que la estrategia
se había implantado eficientemente. Las principales causas de este fracaso en la
implantación de la estrategia, eran las siguientes:
1. No es suficiente con una Visión Estratégica clara: para que sea eficiente, debe
ser comunicada a toda la Compañía y comprendida por todos sus miembros.
2. Cuando se define una Visión Estratégica, normalmente tiene un bajo o nulo
impacto en los objetivos operativos de Áreas, Departamentos y Personas:
normalmente hay poca vinculación y una importante distancia entre la
Estrategia y las Operaciones.
3. Las decisiones Operativas del día a día normalmente ignoran el Plan
Estratégico: el Plan Estratégico debe ser convertido en objetivos e iniciativas
alineadas para los Departamentos y personas.
4. Las Compañías presentan deficiencias a la hora de recopilar y analizar
información relevante para seguir el progreso hacia las metas estratégicas:
debe recogerse y analizarse la información precisa de forma selectiva a fin de
medir el cumplimiento efectivo de los objetivos.
El Balanced Scorecard fue la respuesta de David Norton y Robert Kaplan a la
necesidad de ampliar la visión de los sistemas de control desde una perspectiva
interna y financiera a una perspectiva equilibrada en varios sentidos:
Información Financiera y No Financiera.
Información Interna e Información Externa.
Información sobre los resultados Actuales y los Futuros.
Para conseguir este equilibrio propusieron evaluar la actuación de la compañía en
base a cuatro perspectivas, que simulaban el comportamiento orgánico de las
organizaciones:
1. Perspectiva Financiera.
2. Perspectiva de Clientes.
3. Perspectiva de Procesos Internos.
4. Perspectiva de Infraestructuras (Learning&Growth).
La Perspectiva Financiera recoge las necesidades de las empresas de satisfacer a sus
accionistas (creación de valor sostenible) y de generar cash-flow. De todas formas, tal
y como ya se ha apuntado anteriormente, centrarse sólo en este tipo de indicadores no
es suficiente para gestionar una empresa. En tal caso los esfuerzos de la dirección se
centrarían exclusivamente en la obtención de resultados a corto plazo, y con
decisiones que podrían dañar la creación de valor a largo plazo. Además, los
indicadores financieros nos miden resultados, y no el por qué estos se producen. Es
necesario encontrar las razones que explican los resultados financieros.
La Perspectiva de Clientes, mide nuestra actuación frente a la principal fuente de
ingresos de la compañía. Para conseguir resultados financieros, es necesario aportar
valor a nuestros clientes y para poder ver si lo estamos haciendo es necesario, medir
nuestra actuación.
Para aportar valor a los clientes y a los accionistas, es necesario ser excelente en
aquellos procesos que van a permitir satisfacer las necesidades de nuestros clientes,
en función de nuestra Estrategia de competición básica. Para ello es necesario
gestionar y medir nuestra actuación desde una Perspectiva de los Procesos Internos.
El éxito en el desempeño de los procesos internos depende, a su vez, de la capacidad
por construir, mantener y desarrollar las infraestructuras básicas de la organización.
Por tanto, también es necesario definir objetivos y gestionar su implantación en una
Perspectiva de Infraestructuras, que permitan aprender y a su vez crecer, a saber: las
personas, la tecnología, las alianzas, las marcas, la organización, etc.
Desde la publicación del primer artículo en el año 1992, la evolución del Balanced
Scorecard ha sido muy importante. Durante los primeros años, los primeros adeptos
la utilizaron como una Herramienta de Control de Gestión (cuadro de mando) cuya
principal novedad consistía en la inclusión de indicadores no financieros que
ayudaban a explicar los resultados financieros y a prever posibles problemas futuros.
Después de varios años, con la publicación del libro de Kaplan y Norton en 1996 "The
Balanced Scorecard", la metodología empezó a ser utilizada como herramienta para la
Gestión Estratégica, aprovechando la potencia del Mapa Estratégico que permite
traducir la Visión y la Estrategia de la compañía en una visión operativa de la misma.
La publicación del libro de Kaplan y Norton, "TheStrategyFocusedOrganization",
supone la auténtica consagración de la metodología Balanced Scorecard como
herramienta clave para la Implantación Estratégica y la Gestión del Cambio. En este
caso, se valoran no tan sólo los aspectos ya reconocidos de la metodología (cuadro de
mando "equilibrado", traducción de la Estrategia en una visión operativa, etc.), sino
que además se descubre su inmensa potencia para implicar a las personas en la
definición-implantación de la Estrategia así como para ayudar a los líderes a
comunicar-cambiar los comportamientos organizativos clave.
¿QUÉ ES?
Es un sistema de administración que permite a las organizaciones dejar clara su visión
y estrategia a todos los niveles y convertirlas en acciones. El Balanced Scorecard
transforma la planeación estratégica de un planteamiento teórico, en el verdadero
centro nervioso de la empresa.
Es también una herramienta de Administración de empresas que muestra
continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por el plan estratégico.
Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo –en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en
gerencial la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en
que se mide y gerencia un negocio.
Ahora la oferta es proporcional a la demanda lo que conlleva a la competitividad, pues
el cliente tiene diferentes opciones de adquisición; por eso las empresas ya no se
pueden fijar solo en el campo de finanzas.
OBJETIVOS DEL BALANCED SCORECARD O TABLERO DE COMANDO INTEGRAL
Evaluar la mancha de una empresa, no solo a nivel financiero si no todo el
sistema administrativo.
Calificar el proceso financiero, eficiencia, desempeño de una compañía, cliente,
perspectiva interna, aprendizaje y crecimiento.
Proporciona a los altos mandos una mirada global de las prestaciones del
negocio.
Medir las actividades de una compañía en términos de visión y estrategia.
Mostrar aquello que no se ajusta a los límites absolutos de la empresa.
Señalar cuando una compañía y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por un plan estratégico.
Analizar las causas de las desviaciones más importantes y proporcionar la
decisión adecuada.
Financiero:
Mejorar el valor económico agregado (VEA). Resultado obtenido cuando se han
cubierto todos los gastos, rentabilidad mínima para los accionistas.
Calcular el retorno sobre capital empleado. (ROCE)
Analizar el retorno de la inversión. (ROI)
Analizar la relación deuda. Capacidad de endeudamiento.
Calcular la inversión como porcentaje de ventas. Analizar si el producto tiene
salida su valor y sus impuestos, etc.
FUNCIÓN
El BSC tiene como función: administrar la empresa, prevenir sucesos a futuro,
monitorear el crecimiento de la empresa y medir resultados.
El BSC tiene como función según Robert Koplan y David Norton administrar y evaluar
una empresa trazando objetivos, medidas, metas iniciativas. Un concepto innovador
pues antes del BSC solo le tenía en cuenta la perspectiva administrativa.
De esta forma la visión y los objetivos de una empresa serán monitoreados y medidos.
El BSC tiene como función alcanzar esa meta propuesta con estrategias formas de
ejecución y medición de las mismas.
Dependiendo de la naturaleza de la empresa estas perspectivas pueden modificarse,
pero planteadas de esta forma establecen un marco de referencia para definir los
indicadores o métricas necesarias para conocer como se está desempeñando la
empresa.
CUADRO DE MANDO
Todas estas perspectivas deben estar concebidas dentro de un cuadro de mando para
así monitorear los movimientos de la empresa.
Este sirve para trasladar las estrategias a un nivel operativo para comunicar y
establecer las bases de un nuevo proceso.
EL MAPA ESTRATÉGICO
El mapa estratégico es una guía que se realiza antes de implementar el BSC.
Es una representación visual del camino por donde se desea que la empresa triunfe; El
mapa debe ser creado con base en el momento en el que se encuentra la empresa
respecto a sus metas en el futuro.
¿QUÉ BUSCA EL BSC?
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente
usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores
financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la
organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la
misión organizacional.
DESAFÍOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESAS
Alineamiento Operacional
Se dice que una organización está alineada operacionalmente cuando los
objetivos de cada una de las unidades internas son coherentes con los objetivos
estratégicos de la empresa u organización.
Alineamiento Organizacional.
Para lograr este alineamiento se requieren desarrollar cinco fortalezas
estratégicas:
o Estrategia
o Estructura
o Sistemas
o Capital Humano
o Cultura y Valores.
Estrategia
Debe ser el centro de cualquier Balanced Scorecard.
Debe ser el trabajo diario de todos los empleados.
Debe ser un poco continuo.
Debe ser conocida por todos.
Debe crear valorar la empresa u organización.
Creación de Valor
Valor Público y Valor Privado
Toda empresa u organización, pública o privada, con o sin fines de lucro, que
tenga algún propósito válido para existir, debe producir valor para personas
externas a la organización.
o Valor Público: Es el bienestar que debe generar una entidad pública
hacia toda la sociedad o algún sector de ésta.
La creación de valor público en una entidad pública define el propósito
central de la entidad. Es la razón de ser, también llamada la MISIÓN de
la entidad.
o Valor Privado: Son los beneficios que debe generar una empresa a sus
accionistas y clientes.
Diferencia entre Valor Público y Valor Privado
Lo explicaremos a través de un ejemplo; ¿Cuál es la diferencia entre la seguridad
pública y la seguridad privada?
La primera esta al servicio de todos, sin tener en cuenta si cada habitante esta
pagando o no por el servicio. La segunda esta disponible solamente para aquellas
personas u organizaciones que han contratado ese servicio de seguridad y están
pagando por el.
Una entidad pública puede crear valor privado además de valor público, así como una
empresa privada también puede crear valor público.
En el Sector Público el VALOR es creado a través del cumplimiento del mandato
político, la misión de la organización y la aspiración de los ciudadanos.
Algunos ejemplos de la creación de valor público y de valor privado por parte
de algunas entidades públicas.
VALOR PÚBLICO QUE SEESPERA QUE CREE LA
ENTIDAD
VALOR PRIVADO QUE PUEDEN RECIBIR ALGUNAS
PERSONAS O INSTITUCIONES
SERVICIOS DE IMPUESTOSINTERNOS
Recaudación de ImpuestosBajas Tasas de Evasión
Agilidad y transparencia enla atención del contribuyente
DIRECCIÓN DE TRÁNSITO(Municipalidad)
Cumplimiento de las normas
de tránsito
Autorización para la conducción devehículos (Licencia de Conducir)
¿Qué es Estrategia?
Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe tomar respecto de su
constitución “Quiénes somos”, del mercado en el que se competirá “Dónde operará”, la
forma en que competirá “Cómo Operará” y las metas y objetivos que se propone
alcanzar “Qué quiere conseguir”.
En otras palabras, Estrategia es la manera en que la organización obtendrá sus
ventajas competitivas.
Ventaja Competitiva: Característico de una empresa que la aísla de la
competencia directa dentro del sector.
Para Porter: La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica
un conjunto diferente de actividades.
¿Y POR QUÉ EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?
95% de las personas no comprenden la estrategia.
70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los
ejecutivos a la estrategia.
60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos
con la estrategia.
85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la
estrategia.
90% de las empresas fallan al comunicar la estrategia a sus empleados.
¿CÓMO RESOLVEMOS ESTOS PROBLEMAS?
Alineando a los empleados con la Estrategia a través de tres procesos:
Programas de Comunicación y Capacitación.
Qué los objetivos individuales y grupales deban estar unidos a los estratégicos.
Mediante Sistemas de Incentivos y Recompensas.
ACTIVOS INTANGIBLES
Es todo aquel elemento que tiene una naturaleza inmaterial y posee capacidad para
generar beneficios económicos futuros que pueden ser controlados por la empresa.
Los activos tangibles (terrenos, maquinaria, etc.) a diferencia de los intangibles,
tienen valor con independencia de quien los posea. En cambio, los elementos
intangibles no tienen valor por separado, sino en tanto, en cuanto, forman parte de
estrategias coherentes y vinculadas entre sí.
Ejemplos de Activos Intangibles: Concesiones, Derechos de Propiedad Industrial,
Derechos de Propiedad Intelectual, Sistemas de Información, Base de Datos, Marcas,
Franquicias, I + D, Relaciones con los Clientes, Habilidad de los Empleados, etc.
¿POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL EJECUTAR LA ESTRATEGIA?
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles.
1982 1992 20070%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Activos IntangiblesActivos Tangibles
19921& 20072
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
1 Brookings Institute2 Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P
PRINCIPALES CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Visión
Valores
Misión
Objetivos Estratégicos
Metas
Estrategias
Políticas
Factores claves de éxito
Planes
Programas
Visión
¿Qué queremos lograr?, ¿Hacia dónde va la empresa?
Una declaración de visión proporciona una imagen escrita de lo que la empresa
quiere ser finalmente.
Valores
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de
conducta en todos los niveles y la encaminan en la dirección al logro de su
Visión, con el constante cumplimiento de su Misión.
Misión
Una declaración de misión define el propósito principal de la empresa, o sea,
por qué existe. La misión examina la razón de ser de la empresa más allá de
solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las
motivaciones de los empleados para trabajar en le empresa.
Una declaración eficaz de misión responde básicamente a una pregunta: ¿Cómo
nos proponemos triunfar en este negocio?
Objetivos
Lo que tenemos que hacer bien para implementar nuestra estrategia.
Metas
Fines específicos que, alcanzados, permitirán llegar a los objetivos. Implican
una definición cuantitativa y la definición de un lapso para cumplirlos.
Estrategias
Cursos de acción para alcanzar los objetivos.
Políticas
Decisión arbitraria de qué hacer o no hacer ante ciertas alternativas. Son los
medios por los cuales se logran los objetivos anuales.
Factores claves de éxito
Son factores clave de éxito, aquellas capacidades controladas por la empresa en
las que debe destacar para que UEN3 adquiera una ventaja sostenible a largo
plazo, con una rentabilidad superior al de la media de la industria.
Planes
Especificación detallada de cómo se va a llevar a cabo la estrategia elegida.
Programas
Planes detallados en lapsos más breves (planes semanales de producción).
IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA
3 Unidad Estratégica de Negocios
MISIÓN¿Por qué
existimos?
VALORES¿Qué es lo importante
para
nosotros?
VISIÓN
¿Qué es lo que
queremo
s hacer?
ESTRATE
GIA¿Cómo pensamo
s alcanzar la
Visión?
GESTIÓN
DE LA
CALIDAD
TOTAL
¿Qué
deberíamos mejorar
?
OBJETIVO
S PERSONALE
S¿Qué necesitamos
hacer?RE
SULTAD
OS ESTRATÉGICOS
CLIENTESEncantados
ACCIONISTASSatisfechos
PROCESOSEdificantes
PERSONASMotivadas y Preparadas
IMPLEMENTANDO LA ESTRATÉGICA
LIMITACIONES DE LAS MEDIDAS FINANCIERAS TRADICIONALES
No son compatibles con las realidades empresariales de hoy en día (gestión de
intangibles) ¿Cómo medir el valor de la cartera de clientes, la
información, las capacidades de los empleados, etc.?
Conducir guiándose por el espejo retrovisor Sólo explican el pasado.
Tendencia a reforzar los indicadores funcionales No facilitan la
coordinación de áreas.
Sacrificio del pensamiento a largo plazo Se busca la rentabilidad en el
corto plazo.
MISIÓN¿Por qué
existimos?
VALORES¿Qué es lo
importante
para
nosotros?
VISIÓN
¿Qué es lo que
queremo
s hacer?
ESTRATE
GIA¿Cómo pensa
mos
alcanzar la
Visión?
BALANCED SCORECARD
Traducción
, Foco y Alinea
miento
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS¿Cuáles son las
prioridades
?
GESTIÓN
DE LA
CALIDAD
TOTAL
¿Qué
deberíamos mejorar
?OBJETIVOS
PERSONALES¿Qué necesitamos
hacer?
RESULTAD
OS ESTRATÉGICOS
CLIENTESEncantados
ACCIONISTASSatisfechos
PROCESOSEdificantes
PERSONASMotivadas y Preparadas
Nos osn adecuados para muchos niveles de la empresa En los miveles
operativos, las medidas financieras no son suficiente.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE UN SISTEMA INTEGRAL DE CONTROL DE GESTIÓN?
Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las
funciones que se realizan en la empresa y no solo un acara del cubo que le representa.
Requisitos de funcionemiento de un Sistema de Control
Los Sistemas de Control para que funciones efectivamente debden ser:
Entendibles.
Seguir la estructura de la Organización.
Rápidos.
Flexibles.
Económicos.
¿CUÁNDO SE LOGRA UN BUEN BALANCED SCORECARD?
Involucramiento ejecutivo
Los Directivos debden adueñarse de la estartegia y sus respectivas mediciones.
Relaciones Causa-Efecto
Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas de Cauda-
Efecto.
Balance entre indicadores
Debe existir un balance entre indicadores de resultados e indicadores que
facilitan la gestión anticipatoria.
Enlace financiero
Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente aun resultado financiero.
Relación entre iniciativas y mediciones
Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente
y la meta.
“Un buen Balanced Scorecard debería contar la estartegia en términos ejecutables”
¿QUÉ PUEDE FALLAR EN UN PROCESO DE BSC?
Fallas de diseño
Muchos indicadores.
Indicadores poco relevantes.
Indicadores no balanceados.
Falta de alineación con la estrategia.
Fallas en el proceso
Falta de compromiso ejecutivo.
Pocos gerentes relevantes comprometidos.
Un solo gerente se “arranca con los tarros”.
Mantener el BSC sólo en lso niveles superiores.
Lo perfecto es enemigo de lo bueno.
Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas.
Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH.
Pensar que el BSC es un proceso de una vez.
BENEFICIOS DEL BSC
4
¿QUIÉNES DEBEN IMPLANTAR UN BSC?
Empresas que compiten en entornos muy competitivos altamente turbulentos
y cambiantes.
4 Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el año 2000.
Beneficios del Balanced Scorecard
Alineamiento estratégico
Integración de la información entre las diversas áreas de negocios
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicación, Motivación e Incentivo
Empresas u Organizaciones que presentan una situación de cambio radical
debido a un proceso de reorganización y/o cambios en el equipo directivo
Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el Capital Humano es de
vital importancia en la creación de valor.
Empresas con elevado crecimiento en donde el desarrollo deficiente de susu
estructuras organizacionales pone en peligro la expansión y estabilidad del
negocio.
FACTORES DE RIESGO PARA EL ÉXITO DE UN BSC
Falta de compromiso de la Dirección.
Falta de continuidad en el proceso.
Mantener el BSC en la alta dirección solamente.
Errónea inerpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus
Tablero de Control.
Pocos empleados implicados.
Proceso de desarrollo demasiado largo.
Contartar consultores sin experiencia.
Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos.
ELEMENTOS DE UN BSC
Misión.
Visión.
Valores.
Perspectivas.
Objetivos Estratégicos.
Mapas Estratégicos.
Indicadores.
Metas.
Iniciativas Estratégicas.
Responsables.
Misión
La biblioteca se compromete a apoyar las actividades académicas desarrolladas por
docentes, investigadores y studiantes de la Institución, acercándose la información
oportuna en el momento preciso, ofreciendo recursos informativos innovadores y
personalizados, en un ambiente profesional privilegiago, con foco en los valores.
Visión
Aspiramos a ser una Institución de excelencia, con procesos ágiles e innovadores,
capaces de brindar servicios que se desarrollo de un recurso humano eficiente,
abierto a los cambios y al trabajo en equipo.
Valores
Vocación de servicio – Flexibilidad – Compromiso.
Objetivos Estratégicos
Los OE5 definen: ¿Qué? Se va a lograr y ¿Cuándo? Serán alcanzados los resultados
específicos, por medio del cumplimiento de la misión básica.
Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan
prioridades, permiten la coordinación. Deben ser poco desafiantes, mensurables,
consistentes, razonables y claros, y se refieren a áreas estratégicas, relacionados con
la misión y la instalación y desarrollo de capacidades de gestión.
Mapas Estratégicos
Es una representación gráfica y simplificada de la estrategia de un aorganización que
le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro.
El Mapa Estratégico se basa en varios principios
La estrategia equilibra fuerzas contradictorias.
La estrategia se basa en una proporción de valor diferenciada para el cliente.
Valor se crea mediante procesos internos.
5 Objetivos Estratégicos
La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios.
La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles.
El modelo del mapa estratégico, hecho a la medida de la estrategia particular de la
empresa, describe de qué modo los activos intangibles permiten mejorar los procesos
internos que tienen la máxima fuerza para proporcionar valor a los clientes
accionistas y comunidades.
MAPA DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE UN ASERRADERO
Indicadores
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo
estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener
como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en le
Estrategia.
Metas
Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un
período determinado de tiempo. Estas deben ser un desafío pero realizables y deben
establecerse con la prioridad adecuada para poder corregir las desviaciones.
Iniciativas
Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos
como se requieran.
Responsables
Uno de los elementos claves de la metodología es la asignación de la responsabilidad
sobre cada uno de los elementos del BSC a diferentes personas de la empresa u
organización.
MAPA DE INDICADORES DE UN ASERRADERO
CONSTRUCCIÓN DE UN BSC
En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes etapas bien
diferenciadas:
Diseño del BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones
fundamentales que van a “ARMAR” el BSC.
Implementación del BSC: En esta etapa nos encontraremos con un proyecto
tradicional de Sistemas, que implica la construcción e instalación del software
o Sistemas de Información.
Integración del BSC: Es el proceso de identificación de fuentes de datos para
alimentar el BSC, así como el proceso de comunicación por el cual se consigna
la implicación de todos los miembros de la organización.
Seguimiento del BSC: Este debe permitir la retroalimentación y mejora de todo
el proceso, de la estrategia y de su despliegue.
DISEÑO DEL BSC
Análisis de la situación Actual: Análisis de FODA, Análisis de Mercado, Análisis
Económico-Financiero y Análisis de la Industria.
Planificación:
Carta Gantt de Proyecto.
Organización del Proyecto.
Sistema de Documentación.
Equipo de Trabajo
Capacitar en el Modelo BSC
Formular el Modelo BSC: Misión, Visión y Valores.
Desarrollo de la Estrategia: Corporativa, Negocio, Funcional.
Desarrollo del Mapa Estratégico
Perspectivas.
Objetivos Estratégicos.
Indicadores.
Relaciones Cauda-Efecto.
Metas.
Iniciativas.
IMPLEMENTACIÓN DE UN BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Diseño. Esto se logra con la
elección de una solución tecnológica específica que satisfaga todas las expectativas.
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicación,
en una segunda fase como una aplicación que muestre la medición de resultados y en
las fases más exitosas como un sistema de gestión estratégica.
Etapas en la Implementación
o Determinar el software BSC más adecuado.
o Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
o Carga de indicadores manuales.
o Automatizar la carga de Datos.
Integración de Sistemas y Personal
o Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para
alimentar los indicadores, el período y los formatos necesarios. Este
proceso de actualización debe ser automatizado, importados de un
archivo EXCEL o introducirlos manualmente.
o Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.
SEGUIMIENTO DEL BSC
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorización del propio
diseño e implementación del BSC teniendo en cuenta que la organización es dinámica
y debe ir adaptándose a las nuevas circunstancias que la rodean.
PERSONAL NECESARIO PARA EL ÉXITO DE LA CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN
DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto: Es el responsable del proceso que constituye el BSC y que
introduce el BSC en el Sistema de Gestión.
El Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo del nuevo sistema de
gestión y tiene una relación directa con el Gerente General ayuda a gerentes a
definir de nuevo sus papeles.
El Comunicador: Es el que debe realizar una campaña de marketing interno
para motivar a los empleados, a los equipos de trabajo para lograr una
implantación eficaz.
El compromiso del Equipo Ejecutivo es crítico para la construcción e implementación
de BSC
BSC debe ser inducido desde arriba hacia abajo.
Exige un claro sentido de propósitos.
El equipo ejecutivo debe liderar el desdoblamiento de BSC por toda la
organización.
El cambio exige liderazgo persistente y asertivo.
¿POR QUÉ SE HACE NECESARIO UN SOFTWARE?
Para lograr que la implementación sea exitosa.
La implementación de un BSC con cierto grado de automatización, permite el
monitoreo constante y detallad de la performance de la Organización.
El grado de control que se alcanza posibilita la detección temprana de
desviaciones y una rápida reacción correctiva mediante los ajustes necesarios.
Para lograr una implementación eficiente y útil de un BSC, el software elegido debe
cumplir con las siguientes condiciones y características generales:
Accesibilidad de la Información.
Flexibilidad en la Configuración.
Trazabilidad.
Multiusuario.
Amigable.
Rápido.
Implementable por Etapas.
Robusto y Escalable.
Que tenga Consistencia e Integridad en los Datos.
CHECK LIST A TENER EN CUENTA FRENTE A UN PROVEEDOR DE SOFTWARE DE BSC
Permite administrar la estructura de la empresa.
Los formatos de los indicadores son compatibles con las características de los
indicadores de la empresa.
Posee carga de indicadores en forma manual.
Posee carga de indicadores automática (depende de los sistemas d ela
empresa)
Posee avisos automáticos ante la falta de carga de los indicadores.
Presenta una interface visual amigable.
Los indicadores poseen semáforos.
Permite definir relaciones Causa-Efecto.
Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementos.
Posee una navegación sencilla e intuitiva.
Permite definir distintos niveles de seguridad.
Permite acceder a información histórica.
Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del negocio.
REFLEXIONES SOBRE EL BSC-CMI
Perspectivas
o En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son
suficientes.
o Número de perspectivas: entre tres y cinco.
Objetivos Estratégicos
o Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado.
o Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.
Indicadores
o No existen indicadores perfectos.
o Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual.
o Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.
o Es mejor medir aproximadamente que no medir.
Metas
o Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables.
Iniciativas
o Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.
Relaciones de Causa-Efecto
o Su discusión produce un gran aprendizaje.
o Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación Causa-Efecto.
Responsables
o Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (“monitorización”)
Alineamientos de recursos
o Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.
o Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa.
o El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y
con otros Sistemas de Gestión.
Gestión del Cambio
o La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir y
modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.
UN BUEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEBE…
Disponer de una estructura clara.
Permitir entender la estrategia.
Ser un excelente elemento de comunicación.
Ser impulsado y apoyado por la Alta Dirección.
Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: ámbito y recursos.
Estar basado en una metodología y en un clima de cambio.
Debe estar interiorizado por la organización.
Facilitar la participación y el aprendizaje de toda la organización.
Está alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo, modelos de
excelencia.)
A TENER EN CUENTA
No existen dos implantaciones iguales.
Es vital conocer bien:
o Qué es el CMI y lo que permite.
o Por qué se necesita, por que se quiere implantar.
o Otras experiencias similares.
o Puntos clave de la implantación, problemas y errores frecuentes.
“El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente, no obtienen los resultados
deseados, como consecuencia de una mala o inexistente implantación”
“FUTURO”
TOTAL PERFORMANCE SCORECARD
UN
CASO DE APLICACIÓN DE BALANCED SCORECARD Y SIMULACIÓN6
Estrategia
Cuando usted descubre que ésta cabalgando en un caballo muerto, la mejor estrategia
a usar, es bajarse del caballo,
Estrategias frecuentes
Comprar una rienda más fuerte.
Cambiar el jinete.
Asignar un comité para estudiar al caballo.
Coordinar una misión tecnológica a otros países.
Outsourcing a un contratista para cabalgar el caballo.
Juntar varios caballos muertos para aumentar potencia.
Asignar mayores recursos para aumentar la disponibilidad.
o Cambiar los requerimientos: el caballo no ésta muerto.
o Hacer una planificación estratégica.
Y… ¿Qué relación hay entre caballos muertos, Balanced Scorecard y
Simulación?
6 Dra. Liliana Neriz Jara & Dr. Francisco Ramis L.
M e j o r a D e s a r r o l l o A p r e d i z a j e
BSC Y CABALLOS MUERTOS
¿El caballo está muerto o sólo está exhausto por no saber a dónde se dirige?
¿Puede detectar si el caballo se está enfermando?
¿Es posible recuperarlo y tienen los medios para que se recupere?
¿Qué debería hacer para mejorarlo?
Cómo se puede dar cuenta rápidamente que su caballo está recobrando la
vida?
SIMULACIÓN Y CABALLOS MUERTOS
La simulación es una herramienta sistémica que permite:
Estudiar cuál de las estrategias anteriores “revivirá” al caballo muerto.
Evaluar el impacto de nuevos caballos sin tener que comprarlos previamente.
Los veterinarios necesitan un veterinario
¿Y su empresa?
¡Balanced Scorecard!
BARRERAS A LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
PROPÓSITOS FUNDAMENTALES
Solo 10% de las organizaciones ejecutan su estrategia
Barrera para la ejecución de la estrategia
Visión "Solo el 5% de los empleados
comprenden la estrategia"
Persona "Solo el 25% de los directivos
tienen incentivos ligados a la estrategia"
Dirección "El 85% de los equipos directivos dedican menos de una
hora por mes a discutir la estrategia"
Recursos "El 60% de las empresas no
relacionan presupuestos y
estrategias"
ESTRUCTURA DEL BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard
Resultados Financieros
Implantación de
Estrategia
VISIÓN
MISIÓN CORPORATIVA
DIRIGIENDO CON EL CUADRO DE MANDO
“Cuando estamos en alta en el medio de una tormenta es cuando más necesitamos la
brújula”.7
Los sistemas de indicadores de gestión adquieren mayor relevancia en entornos
cambiantes, constituyen nuestra brújula en medio de una tormenta.
Los indicadores en este caso sirven para:
Diagnosticar donde estamos.
Definir el rumbo.
Comunicarlo para alinear los comportamientos de la tripulación y controlar si
nos estamos desviando.
RELACIÓN DEL CMI (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)
7 Arnoldo Hax
Finaciero Clientes
Procesos InternosApredizaje y Crecimiento
ObjetivosIndicadores
MetasIniciativas
ObjetivosIndicadores
MetasIniciativas
ObjetivosIndicadores
MetasIniciativas
ObjetivosIndicadores
MetasIniciativas
VISIÓN Y ESTRATEGIA
Con:
Equilibrio en Relaciones Causa-Efecto.
Enfoque en 4 Perspectivas.
Clave de Trabajo en Equipo.
CMI, LAS CUATRO PERSPECTIVAS
Perspectiva Financiera
¿Cómo nos vemos ante los accionistas?
Define el desempeño financiero.
Es el objetivo final de las otras perspectivas.
Nos proporciona los indicadores de resultados.
Perspectiva del Cliente
¿Cómo nos ven nuestros clientes?
Identificar segmentos de mercado y de cliente.
Enfocar los objetivos hacia los clientes.
Perspectiva del Proceso Interno
¿En qué debemos ser excelentes?
Se deben identificar los procesos críticos
Se deben identificar no sólo mejoras a sistemas actuales sino que
también:
Determinar qué nuevos procesos permitirán lograr mayor
rentabilidad en el futuro.
Diseñar procesos de innovación que permitan crear valor en el largo
plazo.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Debemos aprender para crecer
Permite identificar y construir objetivos e indicadores
par el largo plazo.
Proporciona la infraestructura para el logro de las
otras perspectivas.
INDICADORES, MEDICIONES
Relaciones Causa-Efecto, que comunique el significado de la estrategia a la
organización.
Tipos: Indicadores genéricos e Indicadores propios.
o Indicadores inductores e indicadores de resultado.
El CMI debe ser utilizado como instrumento para alcanzar una
estrategia.
¿CÓMO HACERLO?
1. Definir la unidad de negocios o centro de responsabilidad en estudio, realizar
diagnóstico de la unidad.
2. Definidos los objetivos estratégicos agruparlos por perspectivas:
a. Financiera.
b. Clientes.
c. Procesos Internos.
d. Aprendizaje y Crecimiento.
3. Si faltan, crearlos, proponerlos y acordarlos con el nivel ejecutivo decisional de
la empresa o unidad.
a. Una vez acordados los objetivos estratégicos hacer mapa estratégico,
esto es buscar relaciones Causa-Efecto.
MAPA ESTRATÉGICO: OBJETIVOS
4. Generar indicadores por objetivo (no demasiados)
a. Del diagnóstico se pueden rescatar indicadores que actualmente se
ocupen, se pueden crear otros.
5. Determinar metas y estándares, con los cuales debe validarse posteriormente
el modelo planteado.
a. Establecer fuentes de información (bases de datos, archivos, etc.), de los
que debe rescatarse los datos para alimentar indicadores; así como
periodicidad de alimentación de indicadores.
6. Establecer relación Causa-Efecto entre indicadores.
7. Validar indicadores con usuarios del modelo.
8. Implementación informática.
PROCESO DE CASCADA
Proceso de desarrollar cuadros de mando en todos y cada uno de los
niveles de la empresa.
Aunque algunos de los indicadores puedan ser los mismos a lo largo de
toda la empresa, en los cuadros de nivel inferior incluyendo medidas
que reflejan oportunidades y metas específicas de su propio nivel.
EJEMPLO
Cuadro de Mando CorporativoPerspectiva Objetivo Indicador Meta
Cliente
Aumentar fidelidad
de clientes, pasar de clientes
satisfechos a fieles.
Calificación fidelidad
de clientes: Un índice
compuestode fidelidad
ganada
75%
Cuadro de Mando Servicio al Cliente y MarketingPerspectiva Objetivo Indicador Meta
ProcesoInterno
Aumentar fidelidad
de clientes, pasar de clientes
satisfechos a fieles.
Procesos rediseñados
para clientes: Número
de procesos y servicios
rediseñados
5
Cuadro de Mando Servicio al Cliente y Marketing
Perspectiva Objetivo Indicador MetaProceso Interno Aumentar
fidelidad de clientes,
pasar de clientes
satisfechos a fieles.
Procesos rediseñados
para clientes: Número
de procesos y servicios
rediseñados
500%
Cuadro de Mando Depto. InformáticaPerspectiva Objetivo Indicador Meta
ProcesoInterno
Apoyo computacional
eficaz a empleados de
SC y Marketing
Solicitudes de servicios:Número
atendido desolicitudes de
servicio aequipos
500
SISTEMAS DE INDICADORES
El mejor sistema será el que permita:
Poder dirigir la empresa en función de sus propias características externas e
internas
o Transformar las organizaciones desarrollando capacidades de
flexibilidad y profesionalismo.
¿QUÉ ES UN INDICADOR?
Una visión de la realidad que permite evaluar el comportamiento de una variable.
¿CÓMO CONSTRUIR INDICADORES?
Hay dificultad real por la intangibilidad de algunos objetivos.
Se reduce esa dificultad si se aclara cual es el objetivo intangible buscado.
o ¿Qué queremos realmente conseguir?
o ¿Cómo nos daremos cuenta que lo hemos logrado?
o ¿Qué indicador mide el fin último perseguido?
Identificar Indicadores
Identificar Indicadores
Objetivo¿Qué queremos
realmente conseguir?
¿Cómo nos daremos cuenta
que lo hemosconseguido?
¿Qué indicadormide el fin último que buscamos?
Financiero Imagen de
servicio
DEFINICIÓN DE SIMULACIÓN
Herramienta sistemática que permite obtener conclusiones sobre el comportamiento
dinámico de un sistema experimentando con un modelo computacional del mismo.
¿POR QUÉ USAR SIMULACIÓN?
Experimentación con el sistema real es disruptivo.
Experimentación con el sistema real no es Costo-Efectivo.
o Experimentación con el sistema mismo es imposible.
o Solución analítica difícil/imposible.
SIMULACIÓN –DUDAS TÍPICAS
¿Trabajará el sistema como se espera? (Evaluación y Predicción).
¿Por qué no trabajara el sistema? (Determinación de cuellos de botella y
optimización).
¿Cuáles son los estándares para medir desempeño? (Determinación de
estándares y metas).
o ¿Cuál es la mejor alternativa? (Comparación, análisis de sensibilidad,
qué para si…?).
SIMULACIÓN –LO FACTIBLE
Evaluar los efectos de:
Agregar o remplazar recursos.
Cambiar el flujo del proceso.
Cambiar los tiempos de proceso.
Introducir nuevos servicios o tipo de clientes.
Eliminar servicios o recursos existentes.
Cambiar los métodos de manejo de materiales.
Cambiar los métodos de programación de las actividades.
Recuerde:
GIGO (garbage in, garbage out)
Respuesta aproximada a un “modelos real”
MODELO DE SIMULACIÓN DE ASERRADEROS
¿Qué es un aserradero?
Representación de una instalación de alta productividad.
MODELOS DE SIMULACIÓN DE ASERRADEROS
Demo de modelos de simulación
RESUMIENDO
BSC es una herramienta puente para la estrategia y los resultados financieros.
El proceso de cascada armoniza la estrategia y su control a través de toda la
verticalidad de la empresa.
El BSC da una visión de la realidad que nos permite gestionar de forma más
proactiva la incertidumbre.
La simulación da una respuesta aproximada de un “modelo real”
El BSC se complementa con las herramientas de simulación dado que:
o BSC es un enfoque Top Down.
o La Simulación anticipa escenarios de forma Bottom Up.
Los resultados son un pilar que se sustenta para la toma de decisiones.
Se recomienda no confundir el modelo con el proyecto informático.
