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La identificación del criterio de compra proviene del análisis de
la cadena de valor del comprador, entrevistas con
compradores y experiencia interna; la lista de criterios de
compra de los compradores se revisa constantemente al
proceder con el análisis.
d) Identificar las fuentes existentes y potenciales de exclusividad
en la cadena de valor de la empresa. La diferenciación surge
de la exclusividad a través de la cadena de valor de la
empresa; ésta debe determinar qué actividades de valor tienen
impacto sobre cada criterio de compra; luego identificar sus
fuentes de exclusividad existentes en relación a sus
competidores y a las fuentes potenciales de exclusividad.
La cadena de valor de una empresa debe compararse a la de
sus competidores. Un análisis de los competidores es
importante para determinar cómo las actividades de valor
impactan al comprador, y las posibilidades de crear nuevas
cadenas de valor.
e) Identificar el costo de las fuentes existentes y potenciales de
diferenciación. El costo de diferenciación es una función del
costo de las actividades que llevan a ella; la empresa gasta
más deliberadamente en algunas actividades para ser Única.
Algunas formas de diferenciación son menos costosas y
adoptarlas puede bajar aún más el costo; la posición de la
empresa frente a las guías de costo hará algunas formas de
diferenciación más costosas que otras, en relación a los
competidores.
f) Probar la sostenibilidad de la estrategia de diferenciación. La
diferenciacion debe ser sostenible contra imitaciones. La
sostenibilidad surge de la elección de fuentes estables de valor
del comprador, y de formas de diferenciacion que impliquen
barreras para la imitación o en las que la empresa tiene una
ventaja de costo sostenible para diferenciarse.
g) Elegir la configuración de las actividades de valor que
conduzcan a la configuración más valiosa para el comprador,
en relación con el costo a diferenciar. La comprensión sutil de
la relación entre las cadenas de valor de la empresa y del
comprador, permitirán a la empresa elegir una configuración
de actividades que creen la brecha más grande entre el valor
del comprador y el costo de diferenciación.
h) Reducir el costo de actividades que no afecten las formas
elegidas de diferenciación. Se debe reducir el costo en las
actividades que no son importantes para el valor de
comprador, lo cual aumentará las ganancias y reducirá la
vulnerabilidad de los diferenciadores, para atacar a los
competidores orientados al costo, porque el precio superior se
vuelve demasiado alto.
2.1.2.3 Costo de Diferenciación
La diferenciación es generalmente costosa para las empresas.
Una empresa puede muchas veces incurrir en costos; porque la
exclusividad requiere que desempeñe actividades de valor mejor
que sus competidores.
El costo de diferenciación refleja las directrices del costo de las
actividades de valor en las que se basa la exclusividad. La
relación existente entre la exclusividad y las directrices del costo
toma dos formas:
a) Lo que hace Única a una actividad (guías de exclusividad)
puede impactar el costo.
b) Las directrices del costo, pueden afectar el hecho de ser único.
Las empresas generalmente no explotan las oportunidades de bajar el costo
a través de la coordinación de actividades eslabonadas, que también
aumentan la diferenciación.
La exclusividad conduce a la diferenciación cuando es valiosa para el
comprador. Un empresario exitoso encuentra formas de crear valor para los
compradores que un precio superior sobre el costo extra.
La cadena de valor del hogar refleja los hábitos o necesidades de sus
miembros. Una empresa crea un valor para un comprador, que justifica un
precio superior (o preferencia a un precio igual) a través de dos
mecanismos:
a) Bajando el costo del comprador, y b) Aumentando el desempeño del
comprador.
Para los compradores industriales, comerciales e institucionales la
diferenciación exige que una empresa sea capaz de crear ventaja
competitiva para su comprador, de diferentes formas además de venderle a
un precio menor.
Una empresa reduce el costo del comprador a través del impacto de su
cadena de valor, en la cadena de valor del comprador.
La empresa puede afectar la cadena de valor del comprador simplemente
proporcionando un insumo para una actividad del comprador. Una empresa
impacta de manera característica al comprador no solo a través de su
producto, sino también de sus actividades como el sistema logístico, el
sistema de entrada de pedidos, fuerza de ventas y el grupo de ingeniería de
aplicaciones.
Mientras más directo o indirecto sea el impacto que un producto tiene sobre
la cadena de valor del comprador, mejores serán las posibilidades de
diferenciación y el nivel general de diferenciación obtenible.
El nivel general de diferenciación de una empresa es el valor acumulado de
la exclusividad para el comprador, a través de su cadena de valor. El valor
acumulado puede calcularse y proporciona el limite superior del precio más
alto que la empresa puede lograr, en relación a sus competidores.
a) Bajar el Costo del Comprador
Todo lo que una empresa pueda hacer para que baje el costo total de
comprador por usar un producto, representa una base potencial para la
diferenciación. Las acciones que bajan el costo de las actividades de valor
del comprador representan una fracción importante del costo; hay
muchas maneras de bajar el costo de comprador, si la empresa tiene una
comprensión clara de cómo usan el producto los compradores y cómo las
diversas actividades de mercadotecnia afectan los costos del comprador.
Una empresa puede bajar el costo de comprador de varias formas:
- Bajar el costo de entrega, instalación o financiamiento.
- Bajar la tasa de uso requerida del producto.
- Bajar los costos directos por el uso del producto, como mano de obra,
combustible, mantenimiento y espacio requerido.
- Bajar el costo indirecto por el producto en otras actividades de valor.
- Bajar el costo de comprador en otras actividades de valor sin conexión
con el producto físico.
b) Aumentar el Desempeño del Comprador
Depende la comprensión de cual es el desempeño durable desde el punto
de vista del comprador, de acuerdo a su criterio de compra.
Incrementar el desempeño de los compradores industriales, comerciales
e instituciones depende de lo que crea la diferenciación para sus
compradores, de acuerdo a su criterio de compra.
El criterio de compra del comprador se divide en dos tipos:
- Criterio de Uso
El criterio de compra depende de la manera en la que el proveedor
afecta el valor del comprador real a través de la disminución del costo
del comprador o del aumento de su desempeño. El criterio de uso
incluye aspectos como calidad y características del producto, tiempo de
entrega y aplicaciones de la ingeniería de apoyo.
El criterio de uso consiste en medidas específicas de lo que crea el valor
al comprador, y está orientado hacia el producto de un proveedor de
logística externa y las actividades de servicio.
- Criterio de Señalamiento
Es el criterio de compra que se origina de las señales de valor o los
medios usados por el comprador para inferir o juzgar lo que es el valor
real del proveedor. El criterio de señalamiento consiste en medidas de
cómo los compradores perciben la presencia del valor.
Los criterios de señalamiento incluyen:
Reputación o imagen
Publicidad acumulada
Peso o apariencia externa del producto
Empaquetado y etiquetado
Apariencia y tamaño de las instalaciones
Tiempo en el negocio
Base instalada
Lista de clientes
Participación en el mercado
Precio (cuando el precio connota calidad)
- Identificación del Criterio de Compra
La identificación del criterio de compra se inicia con la identificación del
que toma las decisiones para el producto de una empresa y de los otros
individuos que influyen sobre el; se identificará el criterio de uso, que
mide las fuentes de valor del comprador y determinan con frecuencia el
criterio de señalamiento.
Para comprender el criterio de compra del comprador, una empresa
debe identificar la cadena de valor del comprador y realizar un análisis
sistemático de todos los eslabones existentes y potenciales entre la
cadena de valor de la empresa y la cadena de su comprador.
Estos cálculos implican juicios, pero son una herramienta importante
para elegir una estrategia de diferenciación sostenible.
El criterio de uso para los usuarios finales y los canales pueden ser
divididos en aquellos factores que bajan el precio del comprador y
aquellos que aumentan el desempeño del comprador.
- Estrategia Tecnológica
La estrategia tecnológica es el enfoque de una empresa para el
desarrollo y uso de la tecnología.
La estrategia tecnológica es un elemento de la estrategia competitiva
general y debe estar relacionada y reforzarse con las elecciones en otras
actividades de valor.
La estrategia tecnológica debe tratar tres amplios aspectos:
- Qué tecnologías desarrollar.
- Buscar o no liderazgo tecnológico en esas tecnologías y
- El papel de licencias de tecnologías.
La Elección de Tecnologías a Desarrollar
- -
Cambio Temologico en el Prohicto
Cambio m el P- temológico
-
En el centro de la estrategia tecnológica se encuentra el tipo de ventaja
competitiva que la empresa está tratando de lograr.
Las tecnologías importantes de desarrollar son aquellas que contribuirán
al máximo a la estrategia genérica de la empresa, comparadas con
posibilidad de éxito de desarrollarlas.
CUADRO NO. 10-A Tecnología de producto y proceso y las estrategias genéricas 32
Políticas Tecnológicas Ilustrativas
Liderazgo De costo --
Desamolb del producto para reducir el costo al bajar el cmtenido de materiales, simplificando 105 re@S¡tOS k7$6t&, eh.
Mejaa en el pua%o de a m a de ;pradizaje psa reducr el uso de maleriales o Wmos de mano de d x a menaes.
D-lb del proceso pira aumenta bs m o m i a s de escala.
--
Diferenciación
-. . - -. .. Desmllo del produ& para aumentar la calidad, caacterístii, mkega del pmducto o costos de intercambio.
Desmllo del p-oceso para sqiorta al& tolaaicias, maya mml de calidad, programas más umfiables, tiempo de respiesta más rápido paa los pedidos y obas dimensiaies para aumentar el valor de comprador.
Enfoque De costo .. - - ---
Desmollo del producto para diseñar sólo m el desempeíio suf~iente para las necesidades del segmento objetivo.
Desarolb del proceso para a m i z a r la cadena de valores c m las necesidades de m segmento con el ñn de baja el costo par servir a ese segmento.
Enfoque de diferenciación
Diseño del producto para satisfacer las necesidades de un segmento en p a t i i l a r meja que los competiiaes con objetivos más amplios.
Desmllo del proceso para amxnizs la cadena de valor a las necesidades del segmento para aumentar el valor de comprada.
- Liderazgo o Seguimiento Tecnológico
Una empresa debe considerar en la estrategia tecnológica buscar o no
el liderazgo tecnológico y si será la primera en introducir cambios
'2 Porlcr Mic l ix l C.. "Vcnl-ja Conipliliv;<. Coiiipiiiie Edilorial Coiiliiictital. S. A. dc C. V., MCxico 1997. Eig 193.
tecnológicos que apoyen su estrategia genérica. El seguimiento
tecnológico debe ser una estrategia consciente y activa en la que una
empresa elige explícitamente no ser la primera en innovaciones.
La elección de ser un líder o un seguidor tecnológico en una tecnología
importante se basa en tres factores:
Mantenimiento de la Guía Tecnológica
- El grado al que una empresa puede sostener su ventaja sobre otros
competidores en tecnología.
- El liderazgo tecnológico es favorable si la guía tecnológica puede
sostenerse por las razones siguientes:
Los competidores no pueden duplicar la tecnología
La empresa innova más rápido de lo que los competidores pueden
absorber.
- Ventajas de Primer Promotor
Las ventajas de primer promotor se encuentran en la oportunidad
para mejorar la posición de la empresa frente a fuentes sostenibles
de ventaja de costo y diferenciación.
Formulación de la Estrategia Tecnológica
Para formular la estrategia tecnológica debe considerarse y seguirse los
pasos siguientes:
- Identificar todas las tecnologías distintas y las subtecnologías en la
cadena de valor.
- Identificar tecnologías potencialmente relevantes en otros sectores
industriales o bajo desarrollo científico.
- Determinar la ruta probable del cambio de las tecnologías clave.
- Determinar que tecnologías y que cambios tecnológicos potenciales
son más importantes para la ventaja competitiva y la estructura del
sector industrial.
- Asentar las capacidades relativas de la empresa en tecnologías
importantes, y el costo de hacer mejoras.
- Seleccionar una estrategia tecnológica abarcando todas las
tecnologias importantes que refuercen la estrategia competitiva
general de la empresa.
- Reforzar las estrategias tecnológicas de las unidades de negocios a
nivel corporación.
2.1.3 Enfoque o Alta Segmentación
"Esta estrategia consiste en enfocarse cobre un grupo de
compradores en particular; en un segmento de la línea del producto o
en un mercado ge~gráf ico".~~
Opus cit
ESTRATEGIA GENERICA
Liderazgo total er costas
Diferenciación
Enfoque
La estrategia se basa en que la empresa puede servir su segmento
específico con más efectividad o eficacia que los competidores que lo
hacen en forma más general.
2.1.4 Requisitos de las Estrategias Genéricas
El éxito de las estrategias genéricas requiere requisitos
organizacionales, procedimientos de control y sistemas de incentivos.
CUADRO No. 11 Requisitos ...m.-.-- comunes de las estrategia ~ ~ . . . -.
HABIUDADES Y RECURSOS NECESARIOS ---- ~ --.. ~. . -
InversiMi cwtante de cwital y acceso al capital Habiklad en la ingmiería del p a e s o Sywvisiái intensa de la mano de obra Productos diseiados para facilita su fabiicaciál Sistema de disb.ibuciin de bap costo
Fuerte bbi laad m canercializaciá, Ingeniería del poducto Instinto a-eativo Fuerte capacidad m b investigación básica Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad Larga iradición m el sector indusbial o una canbmación de hzbilidades ú n i derivadas de otros negocios Fuerte cwperación de los canales de disbibucióri
:ornbinaciones de las capacidades dirigidas al objetivo isbatégico p a r t i l a
Rígido cmúol de costos Repmtes de mbol frecuentes y detallados Organimciál y respaisabilidad esbuchiradas Incentivos basados cn alcanzx objetivos esbictamente cuantitativos
Mediciones e incenüvos subjetivas en vez de medidas cuantitativas Fuerte motivación para allegarse irabajadores altamente qmces o gente creativa
:mbinación de las políticas anteriores dirigidas al hjetivo esiratégico paücula
-. ~~~ ~~
11 Porler Micliacl. Esir2ilcgia Coiiipcliiiv:i. Coinpañh Editorial Coiitiiiciital. S. A. dc C. V.. Mcxico 1997 pQg. G I
3. LA CADENA DEL VALOR Y LA VENTAJA COMPETmVA
La ventaja competitiva consiste en las muchas actividades discretas que
desempeña una empresa: en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega
y apoyo de sus productos.
Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo
relativo de las empresas y crear una base para diferenciación, que puede
originarse en factores diversos, como el abastecimiento de las materias
primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un
diseño de producto superior.
L a cadena de valor es la herramienta básica para examinar todas las
actividades que una empresa desempeña y cómo interactuan, para analizar
las fuentes de la ventaja competitiva.
La cadena del valor analiza a la empresa en sus actividades estratégicas
relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes
de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja
competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes
más barato o mejor que sus competidores.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren,
reflejando sus historias, estrategias y éxitos en implementación. Una
diferencia importantes es que la cadena de valor de una empresa puede
diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando
una fuente potencial de ventaja competitiva, el servir a un segmento
particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su
cadena de valor a ese segmento y tenga como resultado costos mas bajos o
diferenciación para servir a ese segmento, en comparación con sus
competidores.
Ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede
afectar la ventaja competitiva; el grado de integración dentro de las
actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva; competir en los
sectores industriales relacionados, con cadenas de valor coordinadas, puede
llevar a la ventaja competitiva a través de las interrelaciones. Una empresa
puede explotar los beneficios de un panorama mas amplio internamente o
puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones
son alianzas a largo plazo con otras empresas, que carecen de
consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de
provisión. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de
valor con socios de coalición que amplían el panorama de la cadena de la
empresa.
ACliVIDADES
DE APOYO
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para
diseñar, producir, distribuir y apoyar sus productos; estas actividades
pueden ser presentadas por una cadena de valor como la que se presenta
en la figura siguiente:
Figura No. 4 CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA
I 1 ADMINISTRA1
I I DESAI 1 I 1
La cadena de valor de una empresa es un reflejo de su historia, de su
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
~ O N DE REC~WS HUMANOS;
&ouo TEC~OLOGICO I I I 1 1
~ ~ A ~ C I M I E ~ T O I l
estrategia, de sus enfoques para implementar sus estrategias, para la
construcción de una cadena de valor son importantes las actividades de
empresa para su sector industrial en particular.
Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una
fuente clave de la ventaja competitiva.
S
/ I
L m I r n c A EXTERNA
MERCADOECNIP Y VENTA
SERVICIO
La cadena de valor comprende actividades primarias y actividades de apoyo.
Las actividades primarias son las que comprenden la creación física del
producto y su venta y transferencia al comprador, así como la asistencia
post-venta; las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y
se apoyan entre sí.
Las actividades primarias comprenden cinco categorías genéricas
relacionadas con la competencia; cada categoría es divisible en varias
actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la
estrategia de la empresa. Estas actividades son:
a) Logística Interna: Que comprende las actividades asociadas con recibo, y
almacenamiento de insumos del producto, manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y
retorno a los proveedores.
b) Operaciones: Son las actividades asociadas con la transformación de
insumos en producto final, tales como maquinaria, equipo, su empaque y
ensamble, mantenimiento, pruebas, impresión y operaciones de
instalación.
c) Logística Externa: Son las actividades asociadas con la recopilación,
almac&niento y distribución física del producto a los compradores,
tales como almacenes de productos terminados, manejo de materiales,
operación de vehículos.
d) Mercadotecnia y Ventas: Que comprende las actividades asociadas por
las cuales los compradores adquieren el producto, tales como: publicidad,
promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal de precios.
e) Servicio: Que comprende las actividades asociadas con la prestación de
servicios para realzar o mantener el valor del producto, tales como la
instalación, reparación, entrenamiento y ajuste del producto.
Las actividades de apoyo implicadas en la competencia se dividen en
cuatro categorías genéricas:
a) Infraestructura de la Empresa, que comprende administración en general,
planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales, administración de
calidad, que determinan la estructura organizativa de la empresa.
La infraestructura de la empresa puede ser una fuente poderosa de
ventaja competitiva.
b) Administración de Recursos Humanos, consiste en las actividades
relacionadas con el reclutamiento, selección, contratación, entrenamiento,
desarrollo y motivación del personal.
c) Desarrollo Tecnologico, que comprende las actividades que representan
tecnología y procedimiento.
d) bastec cimiento, que se refiere a las actividades relacionadas con la compra
de insumos.
El abastecimiento incluye los procedimientos para tratar con los vendedores,
reglas de calificación y sistemas de información.
La cadena de valor es un sistema'de actividades interdependientes que
están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor.
Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desarrolla una
actividad y el costo de otra actividad; los eslabones reflejan los intercambios
entre las actividades para lograr el mismo resultado.
4. BENEFICIOS E-RATEGICOS DE LOS COMPETIDORES
La presencia de los competidores puede traer beneficios para las empresas,
tales como: aumentar la ventaja competitiva, mejorar la estructura actual
del sector industrial, contribuir al desarrollo del mercado y bloquear la
entrada de otras empresas.
4.1 AUMENTAR LA VENTAJA COMPETITIVA
La existencia de competidores puede permitir a una empresa
aumentar su ventaja competitiva, en las formas siguientes:
a) Absorber las fluctuaciones de la demanda, permitiendo que la
'empresa utilice su capacidad eficientemente; los competidores
logran participación cuando la capacidad del líder no alcanza a
cubrir la demanda.
Una empresa debe asegurar su capacidad para servir a los
compradores y no atraer más competidores.
b) Aumentar la capacidad de diferenciar. Los competidores pueden
aumentar la capacidad de una empresa para diferenciarse al
servir como un estándar de comparación. Sin un competidor, los
compradores pueden tener mayores dificultades para percibir el
valor creado por la empresa, y pueden ser más sensibles al precio
O al servicio.
c) Servir segmentos no atractivos. Los segmentos no atractivos son
aquellos que resultan costosos de servir para la empresa; donde
los compradores tienen poder de negociación y sensibilidad al
precio o donde la posición de la empresa no es sostenible.
d) Proporcionar una sombrilla de costo. Un competidor de alto costo
pone un precio cercano a sus costos, el competidor de bajo costo
puede aumentar su utilidad al igualar el precio.
e) Mejorar la posición de negociación con mano de obra o
reguladores.
Tener competidores puedé facilitar la negociación de mano de
' obra en donde los negociadores son parcial o totalmente
industriales.
Un líder puede ser presionado a aceptar negociaciones sindicales,
control de contaminación, entre otros; la presencia de un
competidor, puede tener un efecto moderador en estas
demandas.
4.2 MEJORAR LA ESTRUCTURA ACTUAL DEL SECTOR INDUSTRIAL
Los competidores benefician en gran medida la estructura general del
sector industrial; algunas maneras de beneficiar la estructura del
sector industrial son:
a) Aumentar la Demanda del Sector Industrial
La demanda general del sector industrial puede aumentar, por la
participación de los competidores, además de incrementar las
ventas de la empresa.
Si la demanda primaria para un producto es el resultado de la
publicidad total realizada por el sector industrial, una empresa se
puede beneficiar de la publicidad de sus competidores
aumentando así sus ventas.
b) Proporcionar una Segunda o Tercera Fuente
En los sectores industriales en que se emplean insumos o
materias primas importantes, los compradores necesitan una
segunda o tercera fuente de abastecimiento, para decidir el riesgo
de desórdenes de oferta y defenderse del poder de negociación
de los proveedores.
c) Reforzar Los Elementos Deseables En La Estructura Del Sector
Industrial
Un competidor exitoso puede fortalecer los aspectos más
relevantes de la estructura del sector industrial.
Una empresa que destaca la calidad, durabilidad y servicio de su
producto ayuda a disminuir la sensibilidad del comprador, en
relación al precio del producto, y reducir la competencia de
precios en el sector industrial.
4.3 CONTRIBUIR AL DESARROLLO DEL MERCADO
En los sectores industriales en los que está avanzando la tecnología y
mejorando la producción y elaboración de sus productos, existen
algunos puntos importantes que contribuyen al desarrollo del
mercado, tales como:
a) Compartir los Costos de Desarrollo de Mercado
En el desarrollo de mercado, los competidores comparten los
costos para los nuevos productos o tecnología. El desarrollo del
mercado representa costos de inducir juicio del comprador,
enfrentar a competidores de productos sustitutos, cumplir con
aspectos legales e incentivar el desarrollo de la infraestructura.
b) Reducir los Riesgos de Comprador
En un nuevo mercado para un producto o una nueva tecnología
utilizada para la elaboración de éste, los competidores son
necesarios para proporcionar alternativas a los compradores, que
pueden elegir entre los productos de varias empresas.
c) Ayudar a Estandarizar o Legalizar una Tecnología
Cuando existen varios competidores que utilizan la misma
tecnología en la elaboración de un producto, contribuye a la
legalización de esa tecnología o a que se estandarice.
d) Promover la Imagen del Sector Industrial
Las empresas de prestigio pueden aumentar la imagen de un
sector industrial, al ayudar con su reputación y credibilidad a
dicha industria, inspirando confianza a sus compradores.
4.4 BLOQUEAR LA ENTRADA DE OTRAS EMPRESAS
Los competidores desempeñan un importante papel al bloquear a
otros competidores que pretenden ingresar al mercado; también
ayudan a la empresa a aumentar el sostenimiento de su ventaja
competitiva.
Los competidores exitosos contribuyen a la estrategia defensiva, de
varias formas:
a) Aumentar la Probabilidad o Intensidad de Represalias.
Los competidores aumentan la probabilidad de represalias por
parte de los competidores potenciales que quieren incursionar en
el mercado, además un nuevo competidor estaría menos
preparado para entrar en el mercado, si se enfrenta a varios
competidores potenciales, que a una empresa dominante que es
vulnerable a las estrategias de enfoque.
b) Simbolizar la Dificultad de una Entrada Exitosa
Un competidor puede tener muchas dificultades para competir
con éxito contra una empresa que es líder en el mercado. Sin
competidores un nuevo incursionista potencial, podría llegar a
subestimar la solidez de las barreras de entrada y la fuerza
competitiva del líder.
c) Bloquear las Posiciones de Entrada Lógicas
Los competidores pueden obstruir las posiciones de entrada
lógicas a un sector industrial bloqueándolas a los nuevos
incursionistas que pretenden ingresar al mercado.
d) Abastecer los Canales de Distribución
Un competidor proporciona a los distribuidores y minoristas
muchas marcas, lo cual hace difícil a un nuevo incursionista,
lograr acceso a la distribución. Cuando en el mercado sólo hay
una o dos empresas que fabrican determinado producto, los
canales de distribución pueden dar entrada a los nuevos
competidores para disminuir el poder de negociación de los
líderes.
D. PODER DE MERCADO
Significa que una empresa está en condiciones de hacer que el mercado acepte
un precio de venta superior al de un competidor prioritario con base en una
cualidad distintiva del producto; significa la capacidad de detectar y de
encontrar las expectativas no satisfechas de los compradores con los productos
actuales.
Para determinar el poder de mercado, la empresa puede hacerse la siguiente
pregunta:
¿Cómo se compara nuestro precio de venta máximo aceptado en el mercado,
en relación al de nuestro comprador prioritario? Lo cual puede ilustrarse en el
presente gráfico:
GRAFICA No. 1
Zona de Desasb-e
GRAFICA DEL PODER DE MERCADO
Costo unitario 1.3 (en % del CMP)
0.7 0.8 0.9 I l I 4
Zona Ideal
1.1 1.2 1 3 ( Poder de
I I I l
0.9
Análisis del gráfico de Poder de Mercado.
Precm de Venta Máximo aceptable (en O/O del CMP)
El eje de las abscisas representa el precio de venta máximo aceptable en
relación con el competidor prioritario; y el eje de las ordenadas representa el
costo unitario; ambos datos expresados en porcentajes en relación al
competidor prioritario.
Un análisis de competitividad le permitirá a la empresa situarse en el eje de
"Poder de Mercado" para lo cual se utilizarán los estudios de imágenes de
marca.
E. ANALISIS DE LA COMPETlTIVIDAD
'Un análisis de la competitividad tiene por objetivo identificar el tipo de ventaja
competitiva que una empresa o marca puede prevalecer, y evaluar la medida en
la que esta ventaja es defendible teniendo en cuenta la situación competitiva,
las relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones ocupadas por los
rr 35 competidores .
'Por comportamiento competitivo, se entiende la actitud que toma una empresa
en su proceso de decisión frente a las acciones y reacciones de sus
competido re^".^^
Las actitudes se pueden agrupar en cinco tipos de comportamiento:
a) Un comportamiento independiente, cuando las acciones de los competidores
no se toman en cuenta en las decisiones de la empresa; esta actitud se
observa a veces en decisiones, incluso estratégicas, de empresa con una
posición dominante en el mercado.
'' Opus cit. "' Opus cit.
b) Un comportamiento acomodante, que es una actitud confiada o
complaciente que busca el acuerdo o colusión, tácita o explícita, entre las
empresas.
c) Un comportamiento adaptativo, que se basa en una consideración explícita
de las acciones de la competencia y consiste en adaptar sus propias
decisiones en la competencia.
d) Un comportamiento anticipativo, que consiste en anticiparse a los
competidores en las reacciones a las decisiones de la empresa; se supone
que la empresa conoce la función de reacción de sus competidores y la
incorpora, en la formulación de su estrategia.
e) Un comportamiento agresivo, que consiste en anticipar las reacciones de los
competidores a las decisiones de la empresa, atribuyéndoles un
comportamiento que los llevara a adoptar la estrategia más desfavorable
para el adversario.
"El análisis de la competencia tiene como fin revelar la naturaleza y el grado
de éxito de los cambios estratégicos que cada competidor podrá emprender,
las reacciones probables de cada competidor frente a los movimientos
estratégicos posibles de las demás empresas y sus reacciones probables,
frente al conjunto de las transformaciones más amplias del entorno que
pudiera sobrevenir^.^'
1 Portcr. Mic11:icl E. "Estralcgia C'oiiipctilim". C'oiiip;iñi;i Editorial Coiitiiiciit;il. S. A. dc C V.. déciiiia quinta rciiiiprcsi(iii. hlczico 1082. I'ig S?.