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LA IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN
ORGANIZACIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS PORTUGUESAS: FACTORES
RELACIONADOS CON LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y GESTIÓN
Patrícia Rodrigues Quesado
Professora da Escola Superior de Gestão Instituto Politécnico do Cávado e do Ave
Beatriz Aibar Guzmán
Profesora Titular de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad de Santiago de Compostela
Lúcia Lima Rodrigues
Professora Associada da Escola de Economia e Gestão Universidade do Minho
Área temática: D) Contabilidad y Control de Gestión
Palabras-Clave: Cuadro de Mando Integral; Contabilidad y Control de Gestión; Portugal.
53d
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LA IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN
ORGANIZACIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS PORTUGUESAS: FACTORES
RELACIONADOS CON LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y GESTIÓN
Resumen
La presente comunicación tiene como objetivo identificar y analizar un conjunto de variables
que pueden potencialmente influir en la adopción del Cuadro de Mando Integral (CMI) en las
organizaciones públicas y privadas portuguesas. Definimos un conjunto de hipótesis de
investigación relativas a variables relacionadas con los sistemas de información y gestión, y
para comprobar empíricamente las hipótesis formuladas hemos recurrido a los datos
obtenidos mediante la aplicación de un cuestionario postal a 591 organizaciones públicas
(ayuntamientos, hospitales, empresas municipales y empresas intermunicipales) y 549
organizaciones privadas (grandes empresas y pequeñas y medianas empresas)
portuguesas, con una tasa de respuesta total del 31,3%.
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1. INTRODUCCIÓN
En los últimos años se han registrado alteraciones del orden económico. El mercado,
dominado por la demanda, la internacionalización y globalización, la innovación, las crisis y
los cambios ha supuesto un nuevo marco de actuación para las organizaciones, exigiendo
nuevas formas y estructuras de gestión y nuevos modos y procesos de toma de decisiones
que potencien el aprendizaje permanente y el ajuste continuo de la organización a su
entorno. Así, en las últimas décadas se han desarrollado nuevos modelos y herramientas de
control de gestión que combinan medidas financieras y no financieras con el objetivo de
mejorar la vinculación entre la estrategia y la medición del desempeño entre las que destaca
el Cuadro de Mando Integral (CMI).
La presente comunicación tiene como objetivo identificar y analizar un conjunto de variables
que pueden potencialmente influir en la adopción del CMI en las organizaciones públicas y
privadas portuguesas. De acuerdo con este objetivo, hemos estructurado el trabajo de la
siguiente forma: inicialmente se exponen brevemente algunos aspectos teóricos relativos a
las características del CMI. Con esta base, se presenta el estudio empírico realizado y las
principales conclusiones obtenidas.
2. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
A principios de la década de los noventa Kaplan y Norton (1992, 1993) desarrollaron el CMI,
en respuesta a las críticas de que, en el nuevo entorno empresarial, los sistemas clásicos de
información y control de gestión eran demasiado simples y carecían de un enfoque
estratégico. Así, el CMI se ha planteado como una herramienta de gestión capaz de mejorar
el sistema de información de la empresa y responder a los cambios registrados en el
entorno, proporcionando a los gestores información relevante y necesaria para evaluar el
desarrollo de la estrategia y tomar decisiones. El modelo original desarrollado por Kaplan y
Norton (1996), identificaba cuatro áreas cruciales para cualquier tipo de organización: (1)
aprendizaje y crecimiento; (2) procesos internos; (3) clientes y (4) resultados financieros.
Estas perspectivas establecerán los parámetros necesarios para la gestión de la empresa y
deberán permitir el equilibrio entre:
(a) objetivos a corto, medio y largo plazo;
(b) medidas externas (centradas en los accionistas y clientes) e internas (centradas
en los procesos críticos de innovación, aprendizaje y crecimiento);
(c) resultados deseados e inductores de rendimiento (vectores del desempeño);
(d) medidas objetivas y subjetivas; y
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(e) medidas financieras y no financieras.
Además, estas perspectivas deberán estar interrelacionadas a fin de reflejar la cadena de
relaciones causa-efecto, por lo que su ordenación (de la cúpula hacia la base) estará
influenciada por la misión y la estrategia de la organización.
3. ESTUDIO EMPÍRICO
3.1. OBJETIVOS
El objetivo principal de este trabajo ha sido identificar y analizar un conjunto de variables que
pueden potencialmente influir en la adopción del CMI en las organizaciones públicas y
privadas portuguesas. En concreto, nos propusimos identificar y analizar variables
relacionadas con los sistemas de información y gestión: las Tecnologías de Información (TI);
las medidas financieras y no financieras; los sistemas de incentivos y recompensas y las
prácticas presupuestarias.
3.2. METODOLOGÍA
Como medio básico para la recolección de los datos hemos optado por la realización de una
encuesta postal a través del envío de un cuestionario a una muestra de organizaciones
privadas y públicas que operan en Portugal.
La población objeto de estudio estuvo formada por grandes empresas y pequeñas y
medianas empresas (PYMES), ayuntamientos, empresas municipales (EM), empresas
intermunicipales (EIM) y hospitales públicos pertenecientes al Sistema Nacional de Salud
(SNS), integrando un total de 1140 organizaciones: las 388 mayores empresas portuguesas,
161 PYMES excelencia-industria, 308 ayuntamientos, 222 EM/EIM y 61 instituciones
hospitalarias (39 hospitales clasificados como Entidades Públicas Empresariales (EPE) y 22
hospitales clasificados como Sector Público Administrativo (SPA)).
En el caso de las grandes empresas hemos utilizado la base de datos de las 500 mayores y
mejores empresas portuguesas clasificadas en función de su volumen de ventas publicado
en la edición especial de la “Revista Exame” referida al año 2007. En lo que respecta a las
PYMES, decidimos seleccionar únicamente las pertenecientes al sector industrial que fueron
clasificadas como excelentes en 2000 y 2001 (los dos últimos años en que se realizó dicha
clasificación). En lo que concierne a las organizaciones públicas, decidimos seleccionar
todos los ayuntamientos, EM/EIM y hospitales públicos portugueses.
Los cuestionarios fueron testados durante el mes de marzo de 2009 por elementos
pertenecientes a la población a investigar así como por académicos conocedores del tema
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en estudio y con amplia experiencia en el diseño y realización de investigaciones a través de
encuestas.
La fase de recogida de la información tuvo lugar entre abril de 2009 y marzo de 2010 y los
datos recogidos se han tratado estadísticamente con recurso al programa SPSS (Statistical
Package for the Social Sciences – versión 17). De los 1.140 cuestionarios enviados
obtuvimos 357 respuestas, lo que corresponde al 31,3% del total de la población. Estos
cuestionarios se distribuyen de la siguiente manera entre las distintas organizaciones
encuestadas: 107 grandes empresas (tasa de respuesta del 27,6%), 48 PYMES (tasa de
respuesta del 29,8%), 100 ayuntamientos (tasa de respuesta del 32,5%), 87 EM/EIM (tasa
de respuesta del 39,2%) y 15 hospitales (tasa de respuesta del 24,6%1). En general, estas
tasas de respuesta pueden considerarse satisfactorias en comparación con otros estudios
similares. La mayor tasa de respuesta corresponde a las EM/EIM, seguida de los
ayuntamientos, las PYMES, las grandes empresas y, por último, los hospitales.
3.3. HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN
En este apartado planteamos las hipótesis de investigación empírica, identificando posibles
factores determinantes de la implementación del CMI en las organizaciones, ya sean
públicas o privadas. Dichos factores están relacionados, como comentado con anterioridad,
con los sistemas de información y gestión.
a) Tecnologías de información (TI)
Los avances en las TI han impulsado la innovación y el cambio en los procedimientos
utilizados en la recogida, medición, análisis y comunicación de información en las
organizaciones. Estos cambios han motivado a su vez cambios en los sistemas de
Contabilidad de Gestión (Atkinson et al., 1997; Burns y Vaivio, 2001). Así, la estructura
contable puede estar relacionada con el tipo de TI utilizada por la organización, donde TI
más complejas favorecen la introducción de técnicas avanzadas de Contabilidad de Gestión.
Por otro lado, la falta de sistemas de TI ha sido señalada frecuentemente en la literatura
como un obstáculo para la implementación de sistemas de medición y gestión del
desempeño sofisticados, como el CMI (Khandwalla, 1972; Luthans, 1973; Innes y Mitchell,
1990; Simons, 1990; Covaleski et al., 1996; Langfield-Smith, 1997; Atkinson et al., 1997;
Krumwiede, 1998; Otley, 1999; Aparisi y Ripoll, 2000; Burns y Vaivio, 2001; Gumbus y
Lyons, 2002; Chenhall, 2003; Cavalluzzo e Ittner, 2004; Santos, 2006; Garengo y Bititci,
2007; Lucianetti, 2008; Pimentel y Major, 2009). En este sentido, Krumwiede (1998) sugiere
que las organizaciones con mejores TI pueden ser capaces de poner en marcha nuevos 1 28,2% hospitales EPE y 18,2% hospitales SPA.
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sistemas de medición con más facilidad que aquéllas con sistemas de información menos
sofisticados, dando lugar a una relación positiva entre las capacidades del actual sistema de
información y el éxito de la implantación del CMI.
La importancia de las TI en la implementación del CMI puede ser aceptada fácilmente si se
piensa que el CMI es una herramienta que exige una constante actualización de datos para
garantizar el seguimiento de las acciones realizadas y la evaluación de si, efectivamente, se
está avanzando hacia el logro de los objetivos, permitiendo la transferencia y comunicación
de los datos en tiempo real. Leauby y Wentzel (2002) señalan que las TI facilitan la
automatización de la implementación y desarrollo del CMI así como la recogida y divulgación
de datos.
Existen muchos softwares informáticos, desarrollados por la propia organización o por
empresas especializadas, que facilitan el proceso de desarrollo e implantación del CMI. El
estudio de Lawson et al. (2004) reveló que el 70% de las organizaciones que han adoptado
el CMI utilizaron algún tipo de software en su implantación2 para reducir el esfuerzo de
recogida y actualización de datos. Además, dichos autores comprobaron que la utilización
de software en la implementación del CMI es mayor en las grandes empresas y en aquéllas
con más años en la implementación del scorecard. Estos argumentos nos llevaron a
proponer las siguientes hipótesis:
H1: Las organizaciones portuguesas más intensivas en TI son más propensas a utilizar el
CMI.
H2: La utilización de sistemas de TI específicos para apoyar la implementación y desarrollo
del CMI está positivamente asociada al tamaño organizacional.
b) Medidas financieras versus medidas no financieras
En los últimos años, ha aumentado la preocupación por la inclusión equilibrada de medidas
financieras y no financieras en los sistemas de medición y gestión del desempeño (Kaplan y
Norton, 1992; Lingle y Schiemann, 1996; Perera et al., 1997; Chenhall, 1997; Ittner et al.,
1997; Ittner y Larcker, 1998a, 1998b; Chenhall y Langfield-Smith, 1998; Arellano, 1999; Lipe
y Salterio, 2000; Banker et al., 2000; Hoque et al., 2001; Malina y Selto, 2001; Malmi, 2001;
Lipe y Salterio, 2002; Luft y Shields, 2003; Lawson et al., 2003a; Ittner et al., 2003a, 2003b;
Nielsen y Sorensen, 2004; Banker et al., 2004; Hoque, 2004, 2005; Lau y Sholihin, 2005;
Widener, 2006; Lucianetti, 2008; Luft, 2009). En este sentido, Banker et al. (2000, 2004)
2 El 31% utilizó un software adquirido en el mercado, el 43% utilizó un software desarrollado internamente y el 27% utilizó ambos tipos de software.
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concluyeron que las empresas que utilizan el CMI hacen una mayor utilización de medidas
no financieras.
El principio básico del CMI es que el desempeño de la organización debe ser evaluado
sobre la base de medidas financieras y no financieras y que debe haber un equilibrio entre
las mismas (Kaplan y Norton, 1992). A este respecto, Kaplan y Norton (2001) sugirieron
cinco medidas para la perspectiva financiera (el 22%), cinco medidas para la perspectiva de
clientes (el 22%), entre ocho y diez medidas para la perspectiva de procesos internos (el
34%) y cinco medidas para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento (el 22%). Esta
ponderación sugiere que las medidas no financieras son tan o más importantes que las
medidas financieras en la evaluación del desempeño. Así, desde que Kaplan y Norton
(1996) afirmaron que los drivers de la estrategia de una empresa no son las medidas
financieras, los usuarios del CMI ponen más énfasis en la información no financiera
conscientes de su dimensión estratégica. En este sentido, teóricamente, la utilización del
CMI debería incrementar la utilización de medidas no financieras en la organización en
comparación con aquéllas que no lo utilizan. Por consiguiente, esperamos que exista una
relación positiva entre la importancia atribuida a la información no financiera en las
empresas y el grado de utilización del CMI.
H3: Las organizaciones portuguesas que utilizan el CMI atribuyen más importancia a las
medidas no financieras que aquéllas que no lo utilizan.
Por otra parte, Porporato (2007) señala que los decisores no atribuyen el mismo peso a
todas las medidas en el CMI. Varios estudios han demostrado la prevalencia de las medidas
financieras sobre las medidas no financieras (Chenhall y Langfield-Smith, 1998; Ittner y
Larcker, 1998a; Otley, 1999; Ittner et al., 2003a; Chan, 2004; Gosselin, 2005; Anand et al.,
2005; Russo y Martins, 2005; Porporato, 2007; Quesado y Rodrigues, 2009). En este
sentido, Cardinaels y Veen-Dirks (2006) observaron que las perspectivas del CMI que
incluyen medidas más orientadas al exterior (perspectivas financiera y de clientes) tienen
una mayor ponderación que aquéllas más orientadas hacia el interior (perspectivas de
procesos internos y de aprendizaje y crecimiento). En consecuencia, consideramos que
sería interesante comprobar si las medidas financieras y las perspectivas del CMI más
orientadas hacia los resultados son las predominantes, por lo cual planteamos la siguiente
hipótesis:
H4: Las organizaciones portuguesas que utilizan el CMI no atribuyen la misma
importancia/ponderación a cada perspectiva del CMI.
c) Sistema de incentivos y recompensas
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La importancia de los sistemas de incentivos y recompensas (monetarias y no monetarias)
para el éxito en la implementación de sistemas de evaluación y gestión estratégica del
desempeño ha sido destacada por varios autores (Kaplan, 1983; Govindarajan y Gupta,
1985; Dumond, 1994; Huselid, 1995; Banker et al., 1996; Roest, 1997; Ittner y Larcker,
1998b; Otley, 1999; Chan y Ho, 2000; McAdam, 2000; Kaplan y Norton, 2000a, 2000b;
Banker et al., 2000; Malmi, 2001; Malina y Selto, 2001; Fernández, 2001; Baraldi, 2001;
Kaplan y Norton, 2001; Ho y Chan, 2002; Lawson et al., 2003a, 2003b; Ittner et al., 2003a;
Speckbacher et al., 2003; Nieto, 2003; Banker et al., 2004; Chan, 2004; Roberts et al., 2004;
Papalexandris et al., 2004, 2005; Tuomela, 2005; Muñiz y Monfort, 2005; Dhingra, 2006;
DeBusk y Crabtree, 2006; Fernandes et al., 2006; Gumbus y Lussier, 2006; Porporato, 2007;
Bedford et al., 2008; Dutta y Lawson, 2009).
A este respecto, Kaplan y Norton (2000b) consideran que para que tenga lugar el cambio en
la cultura organizativa necesario para una implementación exitosa del CMI éste debe
vincularse a un sistema de incentivos y recompensas claramente entendido por los
empleados. En opinión de Muñiz y Monfort (2005), la vinculación del CMI a un sistema de
incentivos refuerza aún más el potencial de éste. Así, por ejemplo, DeBusk y Crabtree
(2006) y Bedford et al. (2008) concluyeron que el CMI ofrece mayores beneficios cuando
está vinculado al sistema de incentivos y recompensas. Teniendo en cuenta estos
argumentos, proponemos la siguiente hipótesis de investigación:
H5: Las organizaciones portuguesas que adoptaron el CMI vinculan sus medidas al sistema
de incentivos y recompensas.
Por otro lado, autores como Dumond (1994), Banker et al. (2000, 2004), Lawson et al.
(2003a, 2003b) y Dhingra (2006) comprobaron que la vinculación de los scorecards al
sistema de incentivos y recompensas aumenta significativamente la satisfacción y
motivación de los empleados. Sin embargo, Ittner et al. (2003a), Papalexandris et al. (2004)
y Tuomela (2005) presentaron evidencia contraria, señalando que ello puede causar tensión
entre los miembros de la organización, reduciendo el poder del CMI para ser utilizado como
un vehículo interactivo de aprendizaje. En este sentido, Roest (1997), Kaplan y Norton
(2000a), Martínez y Heredia (2003), Lawson et al. (2003b) y Papalexandris et al. (2005)
plantean que la vinculación del CMI al sistema de incentivos y recompensas no debe ser
inmediata, sino que previamente el CMI debe ser utilizado durante algún tiempo para
evaluar la validez de las medidas y de las relaciones causa-efecto de todo el sistema.
A este respecto, en opinión de Epstein y Manzoni (1998), muchas empresas asocian los
sistemas de incentivos y recompensas al CMI cuando comprueban que los indicadores
incluidos en el mismo son suficientes y adecuados para la evaluación del desempeño
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organizacional e individual. En efecto, muchas organizaciones integran el sistema de
compensaciones al CMI en una fase posterior, prefiriendo obtener más experiencia con el
CMI antes de crear un vínculo entre la evaluación del desempeño y el sistema de
recompensa. Fernández (2001: 41) resume estas ideas en los siguientes términos: “si los
objetivos del CMI son aquello que se considera importante para el cumplimiento de la
estrategia, parece lógico que la compensación, o al menos parte de la compensación de las
personas, esté ligada al cumplimiento de las metas fijadas para sus respectivos indicadores.
El problema reside en cuándo ligar los indicadores del CMI a la compensación. Si se hace
demasiado pronto, puede hacer que el sistema no esté lo suficientemente probado y
entendido. Demasiado tarde, puede enviar un mensaje incoherente a la organización en
tanto en cuanto no se evalúa por aquello que es importante”. Apoyándonos en estas ideas
proponemos la siguiente hipótesis:
H6: La vinculación del sistema de incentivos y recompensas al CMI no es inmediata.
d) Prácticas presupuestarias
Según Wongkaew (2007), una fuerte tradición y énfasis en el control presupuestario puede
dificultar su vinculación al CMI. En particular, dicho autor se refiere a las dificultades para
centrar la atención del personal en los indicadores del CMI. A este respecto, Chia y Hoon
(2000), Ahn (2001), Baraldi (2001), Trullenque (2002), Gumbus et al. (2002, 2003), Lyons et
al. (2003), Kaplan y Norton (2004), Lourenço (2004), Baraldi y Monolo (2004), Moro (2005),
Wongkaew (2007) y Kasperskaya (2008) señalan la necesidad de conciliar el CMI con el
proceso presupuestario, utilizando datos del presupuesto en la elaboración de los mapas
estratégicos. Así, por un lado, el CMI, como un sistema de gestión estratégica integral,
complementaría el sistema presupuestario tradicional y, por otro, el presupuesto operativo
posibilitará el cálculo y asignación de los recursos necesarios para llevar a cabo las
iniciativas que se han planteado como estratégicas (Moro, 2005). Sin embargo, los
resultados del estudio de Malmi (2001) indicaron que la mayor parte de las empresas
analizadas desarrollaban el CMI independientemente del proceso presupuestario. Así, en lo
que respecta al proceso presupuestario y su relación con el CMI planteamos la siguiente
hipótesis:
H7: El proceso presupuestario y el CMI coexisten en las organizaciones portuguesas.
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3.4. RESULTADOS
3.4.1. Utilización del CMI
Con el propósito de conocer en qué medida está o no generalizada la utilización del CMI en
las organizaciones públicas y privadas portuguesas, hemos preguntado a los encuestados
sobre el grado de utilización del mismo3. A este respecto, a nivel general, la aplicación del
CMI es más reducida en las organizaciones pertenecientes al sector público que en las del
sector privado. No obstante, este resultado se debe exclusivamente a las grandes
empresas. En efecto, como se observa en los cuadros 1 y 2, el mayor porcentaje de
organizaciones que afirmaron que utilizaban el CMI pertenecían al grupo de grandes
empresas (38,6%). Los resultados obtenidos revelan que el nivel de implementación del CMI
en las PYMES, ayuntamientos, EM/EIM y hospitales portugueses es bastante reducido.
Por otro lado, la mitad de las grandes empresas y casi la mitad de los hospitales señalaron
que no utilizaban ni pretendían utilizar el CMI, porcentaje que se eleva a más del 70% para
los restantes grupos de organizaciones encuestadas. Sin embargo, cuando comparamos
nuestros resultados con los obtenidos en otros estudios previos realizados en Portugal
(Sousa, 2001; Silva, 2003; Russo y Martins, 2005; Santos, 2006; Quesado y Rodrigues,
2009) constatamos que ha habido un incremento en la utilización del CMI en los últimos
años. Además, un importante número de organizaciones ha indicado que pretende
implementar el CMI en el futuro e, incluso, algunas organizaciones han señalado que ya
estaban dando los primeros pasos en el proceso de su implementación. Así, en la mejor de
las hipótesis, considerando que el proceso de implementación llegue a terminarse y que las
expectativas de implementación futura se concreten, la tasa de implementación se situaría
alrededor del 47,7% en las grandes empresas, del 22,2% en las PYMES, del 25,4% en los
ayuntamientos, del 28,3% en las EM/EIM y del 53,8% en los hospitales.
En este sentido, creemos que la utilización del CMI en las organizaciones portuguesas va
aumentar en el futuro, teniendo en cuenta las exigencias de mayor responsabilidad y el
reconocimiento de la necesidad de aumentar el número de medidas no financieras en los
sistemas de medición del desempeño.
Cuadro 1: Utilización del CMI en las organizaciones privadas
Utilización Grandes % PYMES % No utilizan ni pretenden utilizar 44 50 20 74,1 Utilizan actualmente 34 38,6 1 3,7 Ya han utilizado el CMI pero lo han abandonado 2 2,3 1 3,7 Esperan implementarlo en el futuro 8 9,1 5 18,5
Total 88 100 27 100
3 Dos PYMES, una EM/EIM y tres ayuntamientos no respondieron esta cuestión.
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Cuadro 2: Utilización del CMI en las organizaciones públicas
Utilización Ayuntamientos
% EM/EIM % Hospitales
%
No utilizan ni pretenden utilizar 47 74,6 33 71,7 6 46,2 Utilizan actualmente 3 4,8 2 4,3 1 7,7 Esperan implementarlo en el futuro
13 20,6 11 23,9 6 46,2
Total 63 100 46 100 13 100
3.4.2. Análisis bivariada
En este apartado pretendemos comprobar las hipótesis definidas de acuerdo con los
criterios y procedimientos estadísticos apropiados y presentar una discusión de los
resultados obtenidos. Importa señalar que debido al reducido número de organizaciones,
principalmente públicas, que utilizan el CMI y también porque algunas de las organizaciones
que señalaron que esperaban implementar el CMI en el futuro indicaron que ya estaban
dando los primeros pasos en el proceso de implementación de la herramienta, decidimos
agrupar los datos de las organizaciones que utilizan el CMI o esperan implementarlo en el
futuro.
H1: Las organizaciones portuguesas más intensivas en TI son más propensas a
utilizar el CMI.
Con el fin de averiguar si las organizaciones más intensivas en TI son más propensas a
utilizar el CMI hemos recurrido a la prueba t, al observarse que las variables son
intercalares4. La prueba presentó un estadístico no significativo (p-value= 0,087),
rechazándose la hipótesis definida. Sin embargo, si realizamos un análisis meramente
descriptivo de la muestra, observamos que aquellas organizaciones que utilizan el CMI
presentan un grado de intensidad tecnológica superior al de aquéllas que no lo utilizan.
Además, si el nivel de significación definido fuese del 10%, la hipótesis planteada se
comprobaría.
Cuadro 3: Grado de intensidad tecnológica vs implementación del CMI
Intensidad tecnológica Utilización N Media Desviación típica Test
t Sig.
Utiliza o pretende utilizar
84 3,70 0,690
No utiliza 152 3,53 0,745
1,71
7
0,087
H2: La utilización de sistemas de TI específicos para apoyar la implementación y desarrollo del CMI está positivamente asociada al tamaño organizacional.
4 Verificamos violación de los supuestos de aplicabilidad de la prueba de independencia de Chi-cuadrado.
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En lo que respecta a la relación existente entre la utilización de sistemas de TI específicos
para apoyar la implementación y desarrollo del CMI y el tamaño organizacional, al aplicar la
prueba no paramétrica de Mann-Whitney obtuvimos un estadístico no significativo en todas
las organizaciones, tanto privadas como públicas. Es decir, no tenemos evidencia empírica
de que cuanto mayor es el tamaño organizacional mayor será la utilización de sistemas de
TI específicos por parte de las organizaciones. Sin embargo, nuevamente, si realizamos un
análisis meramente descriptivo de la muestra constatamos que las organizaciones privadas5
y las EM/EIM6 de mayor dimensión son las que más utilizan dichos sistemas. Además, en el
caso de las organizaciones privadas, si el nivel de significación definido fuese del 10%, la
hipótesis planteada se comprobaría. No obstante, en la revisión de estudios empíricos fue
posible verificar que organizaciones de distintos tamaños y naturaleza han utilizado
diferentes sistemas de TI, desde los más simples hasta los más sofisticados, tanto
desarrollados por la propia organización como por organizaciones externas especializadas.
Cuadro 4: Prueba no paramétrica de Mann-Whitney para la utilización de sistemas de TI
Grandes y PYMES Ayuntamientos
EM/EIM Hospitales
Mann-Whitney U
148,000
14,000
10,000 0,000 Wilcoxon W 35,000 35,000 25,000 1,000 Z -1,813 -0,183 -0,522 -1,342 Nível. Sig. (bilateral)
0,070 0,855 0,602 0,180
H3: Las organizaciones portuguesas que utilizan el CMI atribuyen más importancia a las medidas no financieras que aquéllas que no lo utilizan.
Para comprobar la hipótesis relativa a la utilización de medidas no financieras y la
implementación del CMI por parte de las organizaciones, utilizamos la prueba t para
muestras independientes. Los resultados de dicha prueba indican que las organizaciones
que utilizan o pretenden utilizar el CMI atribuyen más importancia a las medidas no
financieras que aquéllas que no lo utilizan (p-value= 0,001), comprobándose la hipótesis
definida. Este resultado coincide con el obtenido en los estudios de Banker et al. (2000,
2004) y Anand et al. (2005) y es coherente con las ideas teóricas planteadas por Kaplan y
Norton (1996) en el sentido de que los drivers de la estrategia de una organización son
precisamente las medidas no financieras.
Cuadro 5: Utilización de medidas no financieras vs implementación del CMI
Medidas no financieras Utilización N Media Desviación típica Test Sig.
5 Media de 25,10 para las que utilizan el CMI contra 18,23 para las que no lo utilizan. 6 Media de 6 para las que utilizan el CMI contra 5 para las que no lo utilizan.
13
t Utiliza o pretende utilizar
84 4,36 0,652
No utiliza 152 3,99 0,846
3,48
1
0,001
Paralelamente, completando nuestro análisis, fue posible verificar que las organizaciones
que utilizan o pretenden utilizar el CMI son también aquéllas que en mayor medida utilizan
indicadores, tanto orientados a los procesos como a los resultados (p-value= 0,000 y p-
value= 0,002, respectivamente).
Cuadro 6: Utilización de indicadores vs implementación del CMI
Estadísticas Indicadores Utilización N Media Desviació
n típica Test
t Sig.
Utiliza o pretende utilizar
83 3,65 1,041 Orientados a medir los procesos
No utiliza 151 3,13 1,028
3,719
0,00
0
Utiliza o pretende utilizar
83 4,04 0,930 Orientados a medir los resultados
No utiliza 151 3,63 1,024
3,089
0,00
2
H4: Las organizaciones portuguesas que utilizan el CMI no atribuyen la misma
importancia/ponderación a cada perspectiva del CMI.
En lo que concierne a la relación planteada entre la importancia/ponderación atribuida a las
distintas perspectivas del CMI y la utilización del mismo, utilizamos la prueba t para
muestras emparejadas, ya que debíamos comparar dos variables (las que presentan mayor
y menor importancia). A este respecto, confirmamos que existen diferencias entre todas las
perspectivas con excepción de entre la perspectiva de clientes y la perspectiva financiera (p-
value= 0,301). Es decir, las organizaciones que han atribuido mucha importancia a la
perspectiva de clientes también han atribuido mucha importancia a la perspectiva financiera.
En este sentido, aunque Kaplan y Norton (1992) defiendan el equilibrio entre las distintas
perspectivas, entendemos que es natural que en algunas organizaciones unas perspectivas
sean consideradas más importantes que otras dependiendo del tamaño y tipo de
organización (privada o pública, con o sin fines de lucro) y de la estrategia adoptada.
Además, como señalan Lipe y Salterio (2000), no es sorprendente que en algunas
organizaciones las medidas financieras reciban un mayor peso en comparación a las
restantes medidas, una vez que son más comunes y están relativamente estandarizadas en
las diferentes unidades organizacionales (son más genéricas).
Cuadro 7: Importancia atribuida a las perspectivas vs utilización del CMI
Descriptivas Prueba t Perspectivas N Media y (2) (3) (4)
14
Desviación típica
t p-valu
e
t p-valu
e
t p-valu
e (1) Clientes 69 4,54 y
0,584 1,043 0,301 3,200 0,002 0,416
1 0,000
(2) Financiera 70 4,46 y 0,582
--- --- 2,005 0,049 2,801 0,007
(3) Procesos 67 4,34 y 0,617
--- --- --- --- 2,014 0,049
(4) Aprendizaje y crecimiento
60 4,22 y 0,739
--- --- --- --- --- ---
H5: Las organizaciones portuguesas que adoptaron el CMI vinculan sus medidas al
sistema de incentivos y recompensas.
En lo que concierne a la vinculación de las medidas del CMI al sistema de incentivos y
recompensas por parte de las organizaciones que adoptaron el CMI, la prueba de
independencia de Chi-cuadrado presentó un estadístico significativo (p-value= 0,001). Es
decir, comprobamos la hipótesis planteada de que las organizaciones que adoptaron el CMI
vinculan las medidas del mismo al sistema de incentivos y recompensas. Además, los
resultados de la aplicación de la prueba V de Cramer (p-value= 0,226) indican una
correlación entre las variables. Este resultado confirma lo planteado por distintos autores
respecto a la importancia y necesidad de vincular el sistema de incentivos y recompensas al
CMI (Kaplan y Norton, 2000b; Malina y Selto, 2001; Baraldi, 2001; Muñiz y Monfort, 2005;
DeBusk y Crabtree, 2006; Bedford et al., 2008).
Cuadro 8: Sistemas de incentivos vs implementación del CMI
Sistemas de incentivos Utilización Sí No
Casos 47 37 Utiliza o pretende utilizar % sistemas 48,5 26,4
Casos 50 103 No utiliza % sistemas 51,5 73,6
(p-value= 0,0017; ?2= 11,205; V de Cramer= 0,226)
H6: La vinculación del sistema de incentivos y recompensas al CMI no es inmediata.
Para comprobar si la vinculación del sistema de incentivos y recompensas al CMI fue o no
inmediata al desarrollo e implantación de dicha herramienta fue necesario realizar la prueba
de ajuste de Chi-cuadrado, la cual no nos permitió obtener evidencia empírica que confirme
estadísticamente la existencia de dicha relación (p-value= 0,194). Es decir, en las
organizaciones que utilizan o pretenden utilizar el CMI no existen diferencias entre la
7 Con corrección de continuidad.
15
vinculación inmediata del mismo a un sistema de incentivos y el que dicha vinculación no se
realizase inmediatamente.
A nuestro juicio, este resultado se deriva del hecho de que muchas de las organizaciones de
la muestra estaban dando los primeros pasos en cuanto a la implementación del CMI. No
obstante, entendemos que es importante que antes de la vinculación del sistema de
incentivos y recompensas al CMI las organizaciones se aseguren de que las medidas e
indicadores incluidos en el mismo son suficientes y adecuados (fiables, precisos y objetivos)
para la evaluación del desempeño. Entendemos que las organizaciones deben ser
cautelosas en esta materia, prestando especial atención a los indicadores incluidos en el
scorecard y a los datos e informaciones suministradas por dichos indicadores.
Cuadro 9: Prueba de ajuste de Chi-cuadrado para la vinculación del sistema de incentivos y recompensas
Vinculación inmediata Chi-cuadrado
1,690 GL 1 Nível. Sig. (bilateral) 0,194
H7: El proceso presupuestario y el CMI coexisten en las organizaciones portuguesas.
Contrariamente a la evidencia empírica obtenida por Malmi (2001) y Sousa (2001), y en
línea con el planteado por autores como Chia y Hoon (2000), Ahn (2001), Baraldi (2001),
Trullenque (2002), Gumbus et al. (2002, 2003), Lyons et al. (2003), Kaplan y Norton (2004),
Lourenço (2004), Baraldi y Monolo (2004), Moro (2005), Wongkaew (2007) y Kasperskaya
(2008), la prueba de independencia de Chi-cuadrado que hemos realizado sobre nuestra
muestra nos permitió concluir que el proceso presupuestario y el CMI coexisten en las
organizaciones públicas y privadas portuguesas y que son las organizaciones que utilizan o
pretenden utilizar el CMI aquéllas que en mayor medida poseen un proceso formalizado de
realización, aprobación y seguimiento del presupuesto (p-value= 0,021), aunque la relación
entre las variables no sea muy fuerte (V de Cramer= 0,164). Así, el CMI no ha sido
desarrollado independientemente del proceso presupuestario.
Cuadro 10: Proceso presupuestario vs implementación del CMI Proceso presupuestario Utilización
Sí No Casos 78 5 Utiliza o pretende
utilizar % presupuesto
38,4 15,6
No utiliza Casos 125 27
16
% presupuesto
61,6 84,4
(p-value= 0,0218; ?2= 5,331; V de Cramer= 0,164)
4. CONSIDERACIONES FINALES
La evidencia empírica obtenida en los trabajos desarrollados por Kaplan y Norton ha
demostrado que el CMI se desmarca de los sistemas tradicionales de evaluación y control
de los resultados, considerándose el alineamiento entre los indicadores de gestión y la
estrategia de la organización como una de las claves del éxito en su implementación.
El CMI ha sido aplicado con éxito en todo tipo de organizaciones (grandes y pequeñas,
industriales y de servicios, públicas y privadas, en crecimiento y maduras, con y sin fines de
lucro), de allí su aceptación no solo en el ámbito académico, sino también por parte de las
organizaciones. Aún reconociendo que la tasa de respuesta ha sido menor que lo deseado,
creemos que es posible extraer algunas conclusiones importantes del estudio realizado.
En primer lugar, en línea con los estudios de Sousa (2001), Silva (2003), Russo y Martins
(2005), Santos (2006) y Quesado y Rodrigues (2009), los resultados indican una baja
utilización del CMI en Portugal (solo el 41,7% de las organizaciones privadas y el 29,5% de
las públicas utilizan o esperan utilizar el CMI). No obstante, debemos señalar que nuestro
estudio presenta tasas de conocimiento y utilización del CMI superiores a las registradas en
otros estudios previos realizados en Portugal, lo que indica que la popularidad de dicha
herramienta de gestión ha aumentado en los últimos años.
En segundo lugar, a nivel de la comprobación de las hipótesis de investigación, obtuvimos
evidencia empírica que confirma la asociación entre la implementación del CMI y la
importancia atribuida a medidas no financieras; la vinculación a un sistema de incentivos y
recompensas; y la existencia de un proceso presupuestario. Por otro lado, no hemos
obtenido evidencia empírica respecto a la posible relación entre la implementación del CMI y
la utilización de TI intensivas.
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