La matriz de la gran estrategia

Instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuadrantes estratgicos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa tambin se pueden colocar en ella. Dimensiones evaluativas:

1. La posicin competitiva2. El crecimiento del mercado

Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.

Las empresas que se encuentran en el cuadrante I:1. Las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los mercados y los productos presentes.2. No se debe alejar de sus ventajas competitivas establecidas.3. Si tiene demasiados recursos, las estrategias para la integracin hacia atrs, hacia delante u horizontal podran ser convenientes.4. Si est demasiado comprometida con un solo producto, la diversificacin concntrica podra disminuir los riesgos asociados a una lnea de productos muy estrecha. Se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas reas.5. Pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.6. Sulen ser lderes en el desarrollo de productos verdes y en defender la conservacin del ambiente.

Las empresas que se encuentran en el cuadrante II:1. Tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado.2. Aun cuando su industria est creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cul es el mejor camino para que la compaa cambie, a efecto de mejorar su competitividad.3. Estn en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento. La primera opcin que deben considerar es una estrategia intensiva.4. Si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integracin horizontal suele ser una alternativa aconsejable.5. La liquidacin o el despojo se deben considerar como ltima instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para volver a comprar acciones.

Las empresas que se encuentran en el cuadrante III:1. Compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles.2. Deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor cada y posible liquidacin.3. Se debe perseguir, en primer lugar, una reduccin considerable de los costos y del activo.4. Una estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras reas.5. Cuando todo lo dems ha fallado, la opcin ltima para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidacin.

Las empresas que se encuentran en el cuadrante IV:1. Tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento lento.2. Tienen la fuerza suficiente para iniciar rpgramas diversificados en reas con crecimiento ms promisorio.3. Tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y, muchas veces, pueden perseguir con xito la diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados.4. Pueden constituir empresas de riesgo compartido.MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

Cuadrante IICuadrante I

1. Desarrollo del mercado1. Desarrollo del mercado2. Penetracin del mercado2. Penetracin del mercado3. Desarrollo del producto3. Desarrollo del producto4. Integracin horizontal4. Integracin hacia delante5. Desinversin5. Integracin hacia atrs 6. Liquidacin6. Integracin horizontal 7. Diversificacin concntrica

POSICION POSICION COMPETITIVA COMPETITIVA DBIL FUERTE

Cuadrante IIICuadrante IV

1. Atrincheramiento1. Diversificacin concntrica2. Diversificacin concntrica2. Diversificacin horizontal3. Diversificacin horizontal3. Diversificacin en conglomerado4. Diversificacin en conglomerado4. Empresas de riesgo compartido5. Desinversin 6. Liquidacin

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Fuente: Adaptado de Roland Christensen, Norman Berg y Malcom Salter, Policy Formulation and Administration (Homewood, III.: Richard D. Irwin, 1976), 16-18

LA ETAPA DE LA DECISION

El anlisis y la intuicin sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la formulacin de estrategias.Las tcnicas de ajuste revelan estrategias alternativas viables. Los participantes pueden calificar estas estrategias con una escala del 1 al 4, de tal manera que se obtenga una lnea de las mejores estrategias por orden de importancia.

TEORIA ADICIONAL

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para la formulacin de estrategias empresariales. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de gran estrategia. Tal como se ilustra en la siguiente figura, esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: posicin competitiva y crecimiento del mercado. Las estrategias adecuadas para una organizacin aparecen en orden de atractivo en cada cuadrante de la matriz.

1. Las firmas situadas en el cuadranteIde la matriz de gran estrategia se encuentran en magnfica posicin.2. Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado.3. Las firmas del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y poseen una posicin competitiva dbil.4. Las firmas del cuadrante IV poseen una fuerte posicin competitiva pero estn en una industria de crecimientolento.