la mejora continua aplicada a las actividades y procesos administrativo
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La mejora continua aplicada a las actividades yprocesos administrativo burocrticos
http://www.degerencia.com/articulo.php?id=321
1. Introduccin
En un mundo de recursos escasos y mltiples necesidades, se hace imperioso el uso
ptimo de los mismo. Como bien se define la economa, como la administracin de los
escasos recursos para la satisfaccin de un nmero infinito de necesidades, es menester
lograr dentro de ese marco el aprovechamiento pleno de todos y cada uno de esos
limitados recursos.
En la compleja evolucin de las actividades econmicas no slo han tenido lugar el
desarrollo de los sistemas productivos ya sea de bienes como de servicios, sino que
adems se han ido ampliando como base de sustentacin las actividades administrativo
burocrticas. En gran medida estas son el producto del crecimiento de las actividades
terciarias llmense bancos, seguros, inmobiliarias, consultoras y asesoramiento, como
tambi!n todas las actividades de oficinas de las empresas manufactureras, ya sea dentro
de sus sectores administrativos, como dentro de las reas productoras de valor agregado.
"as necesidades de mayor informacin para la toma de decisiones en las empresas, el
aumento de la presin estatal en materia de informacin estadstica, trmites y cobros
impositivos, y el crecimiento del aparato estatal han dado lugar a un aumentodesproporcionado y desequilibrante de las tareas administrativoburocrticas con el
consiguiente y elevado desperdicio y despilfarro de recursos entre los que sobresale el
recurso tiempo.
Es por tal motivo imperioso establecer un sistema de mejora continua que permita
mediante un m!todo disciplinado que comprenda a todos #directivos y trabajadores$ y
mediante el uso de anlisis de tiempos y tareas, planificacin, uso de los recursos
informticos, sistemas de diagnsticos, reestructuracin organi%ativa, trabajo en equipo,
investigacin de operaciones y sistemas de calidad entre otros, lograr incrementar la
calidad, la productividad y la velocidad de respuesta para de esa forma reducir
progresiva y sistemticamente el desperdicio producido por las labores administrativas,las cuales en su gran mayora estn comprendida entre las actividades de apoyo sin
valor agregado y aquellas que no generan valor agregado alguno. "as de apoyo deben
reducirse y las otras ser eliminadas.
&ensemos que gran parte del presupuesto de los organismos de salud y educacin se
esfuman en actividades improductivas como son las labores oficinescas, y en las
empresas privadas el crecimiento y ' o desarrollo de las actividades administrativas
consumen un elevado nivel de recursos sin generar ingresos como mnimo
proporcionales a ese nivel de erogaciones.
"os costes administrativos son elevadsimos( pueden representar hasta el )*+ del costetotal de una empresa o a veces ms. En un estudio clsico reali%ado por oo%, -llen
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/amilton en 0121, se lleg a la conclusin de que las empresas norteamericanas
gastaban alrededor de 3**.*** millones de dlares en funciones administrativas. Esto
era en 0121, para 0134 el valor estimado se elev a 0 billn de dlares, lo que
representa apro5imadamente una tercera parte del producto nacional bruto #&6$ de
Estados 7nidos.
"a cantidad de personas ocupadas en tareas de oficinas aumenta continuamente. En
Estados 7nidos, entre los a8os 019* y 01:* el nmero de oficinistas aument un 43+,
mientras que el de obreros creci slo un :+. &or otra parte, los costos de la oficina en
Estados 7nidos se han incrementado desde un 4*)*+ al ;*9*+ del total.
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trabajo administrativo de la empresa, en contraste con los departamentos que tienen a su
cargo la produccin de los bienes y servicios de la misma.
"a oficina no es un departamento ni una serie de departamentos. Es, ms bien, una
actividad. Es cualquier parte en la que se realice el trabajo administrativo o de oficina de
la empresa. >al trabajo puede llevarse a cabo en una sala de cuatro paredes, perotambi!n es posible efectuarlo en un espacio compartido, en una barracaD o, incluso, en
un peque8o rincn dentro del almac!n o al lado del taller de produccin.
&ocas empresas calculan sus costos de oficina como tales. "os costos del control de la
produccin son corrientemente cargados a los gastos generales de fabricacin. "os
vendedores y los t!cnicos puede que dediquen el 49+ de su tiempo en hacer informes,
pero estos costos desaparecen bajo los costos de venta. "os costos de las relaciones
pblicas, de los anlisis de mercados y otras funciones del personal directivo que
comprenden muchos costos administrativos eluden merecer la consideracin de tales.
Con el afn de la gerencia en busca de ms y ms datos y con el constante incremento
de los puestos burocrticos, resulta esencial para una organi%acin averiguar qu! estinvolucrado en el trabajo de oficina y si este trabajo es vital al conjunto de la
productividad. Es necesario anali%ar los sistemas de proceso de informacin, los
m!todos, sus costos y su eficacia, de forma que su relacin con el total de las
operaciones de la empresa pueda ser determinado. 7na ve% conocidas estas cosas, la
productividad de la oficina deber incrementarse.
2. El Kaizen y la acti!idade o proceo adminitrati!o
En primer lugar debemos definir que es el ai%en. El ai%en es un sistema japon!s que
permite mediante su aplicacin una mejora progresiva en los procesos, mediante la
mejora en la Calidad, los Costos y los tiempos de Entrega #
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efectos de estandari%ar en primer lugar el proceso, y con posterioridad mejorarlo.
2.2. "a # $
"as 9 = se han vuelto indispensables para cualquier empresa. 7na falta de las 9 = indica
ineficiencia, desperdicio, autodisciplina insuficiente, baja moral o bajo estado anmico,mala calidad, altos costos y una incapacidad para cumplir los pla%os de entrega.
-plicar las 9 = en la oficina significa en primer lugar separar los necesario de aquello
que no lo es, de tal forma se rescatan elementos de utilidad para el sector que los posea
o para otro sector de la empresa, adems se ahorran importantes espacios fsicos.
El colocar cada elemento en un lugar determinado es el segundo elemento de las 9 = y
ello implica evitar p!rdida de tiempo en bsqueda de elementos e5traviados, algo muy
comn tratndose de papelera.
En tercer lugar se encuentra la limpie%a del sector o rea de trabajo, lo cual mejora elnivel de satisfaccin de los empleados y contribuye a una mejor armona del individuo
con el medio circundante con lo que ello implica en materia de productividad y
seguridad.
El cuarto elemento es el aseo personal y la utili%acin de los elementos correspondientes
a la labor que reali%a.
El quinto elemento es la disciplina en el desarrollo continuo de las cuatro fases
anteriores.
2.3. Eliminar el muda
Guda significa desperdicio en japon!s( sin embargo, las implicaciones de la palabra
incluyen cualquier cosa o cualquier actividad que no agregue valor. En la empresa se
dan dos tipos de actividadesH las que agregan valor o las que no lo agregan. "os clientes
#o contribuyentes$ no pagan por actividades que no agregan valor #pero
lamentablemente ello tiene lugar$. Entonces, @por qu! tantas personas participan en
actividades que no agregan valorA
7na ve% un gerente de una fbrica verific cunto caminaba un trabajador en la empresa
durante un a8o y descubri que el trabajador recorra una distancia de ;** Iilmetros.J&racticar el jogging para mantenerse saludable debe reali%arse en el gimnasio, no en la
empresaK Brnicamente, algunas fbricas estn dotadas de gimnasios que cuentan con
pistas de recorridos, pero los trabajadores pasan ms tiempo practicando jogging en el
lugar de trabajo durante las horas de trabajo que en el gimnasio durante las horas libres.
/ay demasiado desperdicio #muda$ entre los momentos que agregan valor. Febemos
tratar de ejecutar series de pasos que permitan concentrarnos en cada proceso que
agrega valor y eliminar los tiempos intermedios.
Entre los muda #desperdicios$ tenemos los producidos porH
0. =obreproduccin
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4. Bnventario
). Leparaciones ' recha%os de productos defectuosos
;. Govimientos
9. &rocesamiento
:. Espera
2. >ransporte
Mtro tipo de muda que se observa a diario es la p!rdida de tiempo, aunque !ste no se
haya incluido en las siete categoras anteriores. "a utili%acin ineficiente del tiempo da
como resultado el estancamiento. En el rea de produccin, el muda temporal toma la
forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o
segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador
esperando una decisin o una firma. Fondequiera que haya estancamiento, se produce
muda. En la misma forma, las siete categoras de muda invariablemente conducen a la
p!rdida de tiempo. Este desperdicio es mucho ms frecuente en el sector servicios.Gediante la eliminacin de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no
agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos
sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfaccin del cliente. >odo lo que debe
hacerse es ir al lugar de trabajo, observar lo que est sucediendo all, reconocer el muda
#desperdicio ' despilfarro$ y emprender los pasos necesarios para su eliminacin.
-hora bien, estos siete tipo de muda clsicos si bien son aplicables a las actividades y '
o procesos administrativosburocrticos, son ms aplicables a los procesos de
manufacturacin, pudiendo observarse en los procesos administrativosburocrticos
otros sustanciosos desperdicios propios de la naturale%a que lo caracteri%an.
&odemos as mencionar los siguientes tipos de mudas administrativosH
0. Fuplicacin de tareas, en parte por falta de informacin compartida
4. E5ceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala
disposicin fsica
). >iempos muertos de papelera #trmites que en realidad duran 9 minutos tienen
tiempos de espera en escritorios o papeleras de horas hasta das o semanas$.
;. E5cesiva subdivisin de procesos y'o actividades. Nalta de trabajo en grupos o
equipos de trabajo.
9. Bneficiencia de control interno, lo cual ocasiona ; tipos de problemasH
o posibles fraudes e5ternos contra la compa8a,
o posibles fraudes internos,
o informacin poco confiable o ine5acta a los efectos de la toma de
decisiones, y
o falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales
:. E5cesiva cantidad de formularios, con duplicacin de informacin y'o
innecesarios
2. Normularios mal dise8ados
3. E5cesivo inventario ' stocI de formularios
1. >areas, procesos y 'o actividades innecesarios
0*. -ctividades o procesos complejos00. Nalta de informacin, y administracin por e5cepcin
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04. "istados de cmputosH innecesarios y'o mal dise8ados
0). Bnformacin fuera de tiempo y'o ine5acta
0;. =obreestructura organi%ativa. Ello puede ser el resultado de e5cesivos
actividades manuales, tramos de control demasiados cortos, falta de
empo?erment, carencia de objetivos organi%acionales claramente definidos o
poltica de sobreempleo.09. =oft?areH inadecuado, no parametri%able, de lenta ejecucin, no adaptado a las
caractersticas de la empresa o del negocio.
0:. Cuellos de botella originados enH concentracin o centrali%acin de decisiones
y'o autori%aciones, e5cesivo nmero de firmas autori%antes, cantidad de
elementos crticos escasos en funcin de las necesidades llmenseH
computadoras, impresoras, fotocopiadoras y procesos de cmputos.
02. -veras y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema
lumnico, tel!fonos.
03. Nalta de resguardo de datos informticos.
01. Feficiente supervisin, carencia de lidera%go y ausencia de motivacin.
4*. Feficiente capacitacin del personal40. E5cesivos niveles de estandari%acin o normativas internas
44. E5ceso de informes internos
4). E5ceso de reuniones internas y'o interrupciones e5ternas
4;. Bmproductividades por e5ceso de especiali%acin o divisin de trabajo
49. "entitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cmputos
4:. Bneficiencia por e5ceso o por defecto de herramientas de trabajo
42. Nalta de sistemati%acin en los archivos documentales, y el tiempo que se
requiere para la locali%acin de documentacin
Bmpresos, dispositivos de trabajo, procedimientos, registros, clculos y comunicaciones
constituyen campo abonado a toda clase de parsitos( copias innecesarias, movimientos
intiles, almacenamiento, e5cesiva e5tensin, rutinas complicadas. "os anlisis de
sistemas eliminan la mayor parte de estas innecesarias actividades, pero la
simplificacin del trabajo por s sola, aplicada incansablemente, puede provocar un
orden inteligente de los innumerables procesos e impresos.
"a utili%acin del Oust in >ime a las actividades y procesos administrativos implica la
eliminacin de las mudas o despilfarros, disminuyendo los tiempos de espera,
eliminando los stocI de formularios y mejorando la calidad tanto de los documentosemitidos como de la informacin suministrada.
&or tratarse el ai%en de un m!todo de mejora continua de bajo costo se tiende a utili%ar
instrumentos, herramientas y arreglos de bajo costo a los efectos de incrementar la
calidad, mejorar la productividad, disminuir los costos y reducir los tiempos de espera,
en contraposicin a la ofimtica, en su versin de automati%acin completa de labores,
al cual constituye una solucin de carcter innovador que da un salto cualitativo pero a
un elevado costo. Ello no implica estar en contra de los procesos ms desarrollados de la
ofimtica, algo que como en el caso de la robtica est bajo el que podramos
denominar el paraguas del Iai%en, de lo que se trata es de aplicar estas t!cnicas en la
medida en que ello sea necesario y rentable en funcin a la inversin.
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2.%. &o'a(yo'e
Esta metodologa de trabajo de gran utilidad en las actividades o procesos de
manufacturacin y servicios, es tambi!n de gran utilidad en las correspondientes a las
actividades y procesos administrativos o de oficina.
"as funciones que desempe8an los sistemas y dispositivos &oIayoIe, sonH
Evitar olvidos y errores humanos y con ello los orgenes de las causas de
defectos.
Fetectar defectos #cuando se aplican con este objetivo$.
Paranti%ar un nivel de calidad del 0**+.
Bnformar de la presencia de olvidos, errores y tambi!n de defectos cuando su
finalidad es de tipo informativa.
Ejemplos de poIayoIe aplicados a tareas de oficina seranH
Normularios en todo o en parte de colores determinados para su ms fcil
identificacin y archivo, evitando el archivar en un lugar incorrecto y de hacerlo
poder identificar rpidamente el error.
Clculos automticos por computadora, lo cual evita errores de clculo manual,
y la utili%acin de lector de cdigo de barras para evitar el error de carga de
datos, sean estos importes o cdigos.
andejas de escritorios por temas, lo cual implica un orden de prioridades en
materia de lectura y archivo.
3. )tri*uto de un *uen itema adminitrati!o
7n buen sistema administrativo es aquel que est en condiciones de procesar las
operaciones de la empresa cumpliendo las siguientes condicionesH
0. =e ejecuten en el momento en que se necesitan
4. Bnsuman la menor cantidad de recursos
). =e desarrollen dentro de un alto grado de seguridad
;. &rodu%can la informacin necesaria para que los diversos niveles de la
organi%acin puedan actuar frente al curso que tomen los hechos econmicos
El sistema administrativo ideal es aquel que permite un funcionamiento organi%ado sin
intervenciones espectaculares y espordicas de personas providenciales.
%. +alidad del tra*a,o adminitrati!o
>res factores relacionados entre s determinan la calidad del trabajo administrativoH
Normacin
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Gotivacin
Fireccin
-ormacin. &odra parecer a5iomtico que los empleados que no han recibido laadecuada preparacin son quienes deberan cometer la mayor cantidad de errores. =in
embargo, por la frecuente ausencia de procedimientos actuali%ados y los inadecuados
m!todos que se utili%an en la formacin del personal administrativo #por ejemplo, a
menudo los empleados ense8an a sus compa8eros lo que deben hacer$, esta ltima
constituye un problema grave que da lugar a deficiencias de calidad. &roporcionar una
formacin adecuada es, tanto desde el punto de vista de la calidad como desde el de la
produccin, una de las mejores inversiones que puede reali%ar una empresa.
oti!acin. Es un tema muy amplio y sobre el que se ha escrito mucho. 6o hay duda
de que la ausencia de motivacin se refleja tanto en la productividad como en la calidad.
ireccin. "a direccin es un elemento clave a la hora de conseguir que los
trabajadores obtengan resultados de buena calidad. -dems de ser responsables de la
formacin y la motivacin del personal, la direccin fija normas por las que han de
regirse las distintas operaciones y controla estas ltimas. El director del departamento es
quien decide, bsicamente, cmo va a funcionar el mismo. =i los empleados saben que
se espera que realicen un trabajo de gran calidad, establecern sus prioridades de
acuerdo con esta premisa. &ero si no es as, no hay ra%n alguna para que el personal se
esfuerce por lograr una calidad que nadie les e5ige. "as e5pectativas deben aclararse
con ejemplos, en lugar de constituir simples e5hortaciones a mejorar la calidad. "os
empleados deben saber que la direccin se preocupa.
El supervisor es la persona ms directamente relacionada con la preparacin y la
motivacin de los empleados de un departamento. Es una figura clave en la calidad del
trabajo administrativo. =i el supervisor no asume un papel activo en el procesamiento
del trabajo, vigilando constantemente y controlando la operacin, los empleados
carecern de incentivos para preocuparse por la calidad de los resultados. Febe hacerse
hincapi! en que la funcin del supervisor no es la de estar encima del empleado,
comprobando y verificando cada una de sus acciones, sino la de inspirar, capacitar y
orientar al empleado dentro de la nueva filosofa y metodologa del empo?erment, y la
administracin participativa.
%.1. Errore. +aua y accione. +omo tratarlo.
/ay tres causas fundamentales de error. 7na ve% identificada la causa ser posible
adoptar una medida correctiva. Estas tres causas sonH
0. Nallos de interpretacin
4. Nallos del sistema
). Nallos del operador
-allo del interpretacin. Cuando un supervisor descubre un error y se lo comunica alempleado que lo cometi, !ste suele preguntarH @6o es eso lo que tena que hacerAD
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7na pregunta de este tipo indica que al empleado no se le ha ense8ado cmo debe
reali%ar su trabajo o que !l no lo ha entendido. El supervisor debe, por tanto, aprovechar
esa oportunidad para e5plicar la forma correcta de reali%ar la tarea de que se trate. "a
formacin de este tipo es enormemente efica%.
-allo del itema. Guchos de los errores que se descubren no son imputables a losempleados, que carecen de control sobre ellos, sino que son errores del sistema. -
menudo se producen de forma intermitente y, a veces, parece que carecen de
importancia. =on fallos del equipo, los formularios o los procedimientos utili%ados en el
tratamiento de las transacciones. Cuando el supervisor los descubre, puede corregirlos
inmediatamente o hacer lo necesario para que otra persona los corrija.
-allo del operador. "a tercera posibilidad es un fallo del operador, una simple
equivocacin. El tratamiento de este tipo de errores es mucho ms complejo que el de
los errores producidos por fallos de interpretacin o del sistema, que se pueden corregir
inmediatamente ense8ando al operador o modificando el sistema. &ara establecer la
e5istencia de un fallo del operador no basta con observarlo una sola ve%. 6o es lomismo que el fallo observado sea el primero que comete ese operador o que represente
el en!simo incidente similar que se produce con la misma persona. Estos fallos deben
ju%garse nicamente en relacin con la capacidad del sistema. En lugar de corregirlo de
forma inmediata y asegurarse de que no hay problemas con la formacin del operador ni
con el sistema, el supervisor debe limitarse a registrar esa muestra para compararla con
otros datos de la capacidad del proceso.
#. ipoicin de o0icina
En la gestin administrativa efectiva, la planta de la oficina en conjunto y el ambiente
que rodea cada trabajador estn cuidadosamente planeados. 7na planta apropiada, lo
mismo que los buenos m!todos, economi%an tiempo, esfuer%os y dinero. -fecta
directamente la eficiencia de la oficina y la actividad de su direccin.
"a disposicin del local de la oficina es un aspecto fsico que lo mismo puede ayudar
que perjudicar al curso del sistema y a los procedimientos de papeleo. 7n dispositivo
deficiente fomenta demoras y desacelera el trabajo. "a disposicin de la oficina
comprende no slo el arreglo funcional de mesas y equipo dentro de un espacio dado,
sino que incluye adems las previsiones para despachos privados, salas de conferencias,
roperos y lavabos, apropiada radicacin de los departamentos entre s, planes para la
e5pansin, y el empleo de iluminacin, calefaccin, color, ventilacin y mantenimiento.
"a disposicin de oficinas es una t!cnica dinmica que tiene como objetivo optimi%ar la
distribucin de las reas de trabajo de una organi%acin y ma5imi%ar la funcionalidad de
la ubicacin de equipos y amoblamientos en cada una de ellas. "a ra%n por la que esta
t!cnica reviste el carcter de dinmica se debe a la continua evolucin de los
amoblamientos de oficinas y t!cnicas arquitectnicas de dise8o de oficinas #muebles
modulares, espacios abiertos, etc.$ y por la continua aparicin de equipos de oficina que
revolucionan la actividad y funcionalidad de las mismas.
Gencionamos a la ve% que uno de los objetivos consiste en la ma5imi%acin de la
funcionalidad. &or funcionalidad se comprenden dos aspectosH
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a$ Nuncionalidad operativaH que consiste en la correcta disposicin de equipos y
amoblamientos, a fin de reducir tiempos de la gestin administrativa.
b$ Nuncionalidad del personalH logrando las condiciones ambientales y operativas que
facilitan el trabajo y crean un mbito laboral psicolgicamente adecuado.
En funcin de la definicin anteriormente e5puesta, se puede inferir que est t!cnica
tiene como finalidadesH
Leducir y agili%ar los recorridos fsicos de los trabajos
Evitar circunscripciones e5cesivas y entrecru%amientos de personal
Bncremento del espacio til para oficinas, archivos y depsitos
Mptimi%ar la funcionalidad de las oficinas a fin de lograr un cmodo ambiente
de trabajo.
&or ms que el espacio no sea la partida de gastos de oficina ms considerable, el costo
de la superficie de la oficina, defectuosamente utili%ada, puede ser trascendente. Cuando
el espacio de que se dispone es e5cesivo, las lneas del proceso pueden llegar a ser tan
e5tensas que el trabajo no se mover eficientemente. Cuando el espacio es muy
reducido las lneas se apretujan y confunden. "a ubicacin defectuosa frena el trabajo,
complica la supervisin, y es causa de gasto tanto por la p!rdida de eficiencia como por
el posible aumento del recorrido del papeleo.
-nteriormente se recomendaba revisar la disposicin en planta de la oficina cada cinco
a8os apro5imadamente, pero ante las actuales e5igencias de la tecnologa moderna, de
nuevos equipos, las mayores y ms apremiantes demandas de informacin, y la rapide%
de los cambios, es ms realista considerar los cambios de disposicin de las oficinas
cada ve% que cambia una situacin en la empresa.
"os principales factores a tener en cuenta en toda instalacin pueden agruparse bajo los
siguientes apartadosH
0. Lelaciones departamentales
4. Nlujo del trabajo
). 6mero de despachos privados
;. 7so de las particiones
9. Lequisitos de espacio para el personal
:. 7tili%acin del espacio en oficinas e5teriores
2. Eliminacin de los imprevistos
3. Nle5ibilidad y e5pansin
1. =alas especiales
0*. Equipo especial y requisitos de las mquinas
7na planta funcional identifica las responsabilidades orgnicas del personal en
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determinado sector y las relaciones departamentales por todo el mbito de la empresa.
Cuando los departamentos no estn claramente identificados, los cursos del trabajo no
pueden ser efectivamente establecidos y los retrasos, interrupciones, reiteraciones y
papeleo e5tra aparecen por todos lados. Cada departamento debera situarse donde
mejor pueda reali%arse el trabajo y sea ms accesible a los departamentos con los que
est relacionado.
. -lu,o de tra*a,o
7na planta adecuada proporciona un continuo movimiento progresivo del trabajo,
similar a las operaciones industriales en que !ste fluye desde las materias primas hasta
el producto definitivamente acabado. Es preciso coordinar los esfuer%os y funciones del
personal y de las mquinas para lograr rutinas predominantes con un mnimo de p!rdida
de energas. El trabajo debe seguir una direccin progresiva de avance y pasar de
despacho a despacho con un mnimo de movimiento y tiempo. "as distribuciones que
hacen posible desarrollar lneas de flujo de trabajo con un mnimo de idas y venidas es
obvio que reducen el tiempo necesario para reali%ar una tarea, as como la posibilidadde e5travo de papeles y de retrasos e interrupciones. -dems disminuyen el nmero de
servicios interiores de mensajero y aumenta la posibilidad de utili%ar medios mecnicos
o electrnicos de diversa ndole. El trabajo debe llegar hasta el empleado en ve% de que
!ste tenga que ir a buscarlo( los archivos tienen que estar cerca de los empleados que los
utili%an( las capacidades y necesidades de las unidades o lugares de trabajo han de ser
determinadas, planeando el flujo adecuado para eliminar atascamientos, interrupciones
y retrasos innecesarios.
7na buena distribucin facilita el flujo de las personas as como del papel. 6o deben
e5istir obstrucciones, para evitar el atascamiento de las salidas.
. 0icina pri!ada
>odas las empresas cuentan con despachos privados, su uso slo esta aconsejado por
ra%ones de trabajo confidencial y concentracin. "a tendencia actual es reducir el
nmero de despachos privados. E5isten varias ra%ones para ello, por un lado ocupan de
dos a die% veces ms espacio por empleado que las oficinas generales. En segundo lugar
complican y aumentan los gastos de calefaccin, iluminacin y ventilacin. =on menos
fle5ibles y hacen ms onerosos los cambios de distribucin, a pesar de que las modernas
estructuras facilitan los posibles arreglos y modificaciones. El principal inconveniente
de los despachos aislados es que hacen ms difcil la supervisin y tambi!n hacen mslento el flujo de trabajo. El uso de las particiones proporciona un fle5ible sustituto para
los despachos aislados.
4. +onideracione repecto a con0ort y e0iciencia
Lesulta obvio que si un grupo humano se desempe8a en un ambiente confortable, su
rendimiento ser superior, pero esta verdad no es tan obvia, dado que en muchas
empresas u organismos pblicos se observa que el ambiente laboral carece de
funcionalidad y confort. =e puede afirmar que la funcionalidad y confort que se brinde
al personal redundar en un retorno de eficiencia, pues est comprobado que en
condiciones ambientales ptimas el personal evidencia una mejor predisposicin laboraly, como resultante, se obtendr una mayor eficiencia e identificacin con la empresa.
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"as ptimas condiciones ambientales se logran mediante la consideracin de los
siguientes aspectosH
BluminacinH Febe ser adecuada, o sea ni e5cesiva ni deficiente, y
especficamente no debe dar directamente en la vista del personal. -ctualmentese ha difundido la utili%acin de luces individuales y con intensidad regulable. -
la ve%, la lu% debe graduarse en funcin del color de las oficinas, dado que cada
color tiene un diferente ndice de refle5in.
ColorH El empleo de colores apropiados no slo mejora la apariencia, sino que
aumenta la eficiencia en la oficina, reduce la fatiga y eleva la moral. "a mayora
de las personas se dan cuenta del efecto general del color, pero apenas son
conscientes de su efecto psicolgico. 7na oficina oscura y de tono grisceo o
pardusco no es adecuada( si los colores son oscuros puede llegar a ser
deprimente. &or el contrario, un cuarto con colores demasiados brillantes puede
estimular en gran parte a los empleados. El efecto del color en los individuos se
conoce con el nombre de dinmica del color. "os colores influyen en lasemociones, deprimen o estimulan, y facilitan las actividades mentales o las
retrasan. El color va ligado a la lu%. "os colores claros aumentan la eficacia de la
iluminacin porque reflejan ms cantidad de lu%( los colores oscuros disminuyen
el efecto lumnico porque absorben la lu%. -s como en materia industrial es
poco conocido los m!todos =GEF de preparacin de mquinas y herramientas,
de igual forma en materia administrativa son poco conocidos y utili%ados todo lo
vinculado al tema colores a los efectos de mejorar la eficiencia laboral.
>emperatura y ventilacinH "a temperatura ambiental deber mantenerse dentro
del rango de 40Q a 4)Q. "a falta de aire fresco produce condiciones de
somnolencia y embotamiento. Cada empleado necesita unos 4.*** pies cbicos
de aire fresco por hora. &ara obtener esto debe haber un flujo de aire que evitecorrientes y ruidos. "a pure%a del aire es tan importante como su circulacin.
LuidosH =e debe tratar de eliminar, al m5imo posible, los ruidos e5ternos o
propios de los equipos utili%ados, a fin de lograr un mayor nivel de
concentracin y una mejor curva de fatiga. - los efectos de la minimi%acin de
ruidos, puede recurrirse aH
o -islamiento de unidades de trabajo que generan ruidos, creando
habitaciones cerradas y con material aislante dentro del rea en la cual se
utili%an dichos equipos o unidades.
o Bncorporacin de msica funcional tenue, que diluye los ruidos.
o
Colocacin de panel y techos antiacsticos.o Leempla%o de llamadores sonoros por indicadores luminosos.
"os ruidos, igual que la iluminacin o condiciones de aire deficientes, resultan
caros e5aminados desde el punto de vista productivo. "a investigacin m!dica
ha demostrado que el ruido produce tensin, fatiga y dificultad de concentracin.
"os estudios de muchas empresas han puesto de relieve que reduciendo el ruido
en las oficinas es posible disminuir los abandonos y ausencias en el trabajo y
aumentar la precisin, eficiencia y productividad. El incremento en el empleo de
mquinas en la oficina ha llevado consigo el aumento de ruidos, pero el trabajo
de oficinas, siendo principalmente mental, requiere despachos tranquilos. El
reducir los ruidos de oficina reclama una considerable atencin de la gerencia.En una oficina hay muchas fuentes de produccin de ruidos, no todos los ruidos
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pueden ser eliminados en sus orgenes, pero deben ser absorbidos. "as
superficies duras reflejan las ondas del sonido( las blandas las absorben. El
tratamiento acstico de los techos, con a%ulejos o estucos especiales, es una
medida suficiente en la mayora de las oficinas en las que se han controlado las
fuentes de los ruidos. 7n buen material acstico absorbe el 2* por ciento del
sonido y refleja el )* por ciento. En las salas centrales de mquinas esconveniente tambi!n el tratamiento acstico de las paredes. >ambi!n en forma
adicional pueden utili%arse baldosas acsticas y alfombras.
5. eperdicio por mo!imiento inneceario
Es necesario un estudio a los efectos de poner al descubierto el despilfarro en las
oficinas y lograr de tal forma aumentar la productividad sin aumentar el esfuer%o. &ara
lograr ello se debe poner en prctica tres grupos de reglasH reglas del mnimo esfuer%o,
reglas de los movimientos rtmicos y sim!tricos, y reglas de utili%acin del espacio y delas herramientas.
Cada sector de la actividad cuenta con sus propias frmulas de abreviar. "as que se
emplean en los procedimientos de oficina son por lo general el resultado de una
observacin liberal en diversidad de situaciones( esto es, no son necesariamente el
resultado de un anlisis cientfico o de una deliberada aplicacin de los principios de la
economa de movimientos, sino que estn basadas principalmente en la e5periencia que
proporciona la prctica. -unque estas frmulas o son cien por cien aplicables o
aceptables, su valor general no debera pasarse por alto. ningn estudio de produccin
de oficina y simplificacin de trabajo sera completo sin una cierta consideracin de
estos sistemas de abreviar.
16. eetrata0icacin
"a direccin de un gran nmero de empresas busca formas de acelerar el proceso de
toma de decisiones, evitar los atascos producidos por el e5ceso de informacin,
estimular la iniciativa empresarial, mejorar la manera de dirigir la compa8a y e5traer el
m5imo rendimiento de sus directivos y empleados. &ara ello proceden en forma
metdica y sistemtica a reducir la distancia que separa al nivel superior de los niveles
inferiores, aplicando ello tanto para las reas productivas como comerciales y
administrativas. Este proceso se denomina desestratificacin y ha dado lugar a que enempresas como Fouglas -ircraft Company luego de aplicar el proceso en cuestin los
niveles directivos pasaran de siete a cinco, limitando a 3* los 4;9 cargos ejecutivos.
Esta metodologa revolucionaria de accin es el producto de tendencias que se dan en el
entorno de las empresas actualmente, entre las cuales cabe mencionarH
>urbulencia en la demanda
-umento de la competencia
Leduccin de los ciclos de vida de los productos o servicios
Nusiones, adquisiciones y alian%as estrat!gicas
-umento de las posibilidades en el campo de la tecnologa de la informacin
Gayor movilidad y autonoma de los empleados
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"as ventajas en la aplicacin de dicho proceso implica mayores niveles de eficacia, la
ampliacin de la esfera de actuacin de los empleados o sea de su satisfaccin, la
adaptacin a las necesidades de los grupos de inter!s y la posibilidad de reaccionar de
forma ms fle5ible y competitiva a las circunstancias e5ternas, y por ltimo laautopreservacin dinmica.
"a eficiencia consiste en obtener el m5imo de resultados con el mnimo de medios. Es
efectivamente posible reducir gastos generales por medio de la desestratificacin pues
con ella disminuye el nmero de puestos ejecutivos bien remunerados. El hecho de
ahorrar puede conducir a una reduccin de precios, un aumento de sueldos o una
inversin en recursos ' talentos humanos. R a largo pla%o conduce a un incremento de la
competitividad.
-dems las empresas desestratificadas muestran una mayor capacidad de respuesta a las
e5igencias planteadas por el mercado, reduciendo a la mitad el tiempo empleado paradesarrollar nuevos productos entre otras cuestiones. Cuando los ejecutivos se
encuentran dispersos en un considerable nmero de niveles suele ser imposible actuar
con rapide%. "os estratos de direccin forman un filtro por el que pasa el flujo de
informacin pero si el nmero de estratos es e5cesivo el filtro se bloquea provocando
retrasos en el proceso de toma de decisiones.
El hecho de modificar la estructura reduciendo el nmero de estratos ejecutivos no
provoca de manera automtica el incremento en la velocidad en la toma de decisiones,
ni un aumento de la energa que ha de concentrarse en la iniciativa empresarial, ni hace
tampoco que se preste mayor atencin a las necesidades de los clientes. &ara lograr una
estructura poco jerarqui%ada y altamente eficiente es menester H
7na fuerte reorientacin cultural
7n nuevo tipo de lidera%go
7n mayor rendimiento de la informacin
7n nuevo sistema de incentivos
-signacin de presupuestos
Fotacin de personal
En el proceso de desestratificacin debe evitarse con sumo cuidado cortar msculos en
lugar de grasa. -dems, muy a menudo, la reduccin de plantilla no hace ms que
engendrar otra reduccin. "as rondas sucesivas de reducciones parecen ser el destino
de muchas empresas de ramas industriales como las de ordenadores, servicios
financieros y telecomunicaciones. 7n consultor que estudi las secuelas de la
reestructuracin empresarial en ms de 3** empresas descubri que casi todas ellas
encontraban necesario reempla%ar a algunas de las personas que haban despedido. 7n
49+ de estas empresas reempla%aron al 0*+ o ms de dicho personal. Febe evitarse
confundir la desestratificacin con los reajustes de plantilla y las reestructuraciones
organi%ativas. Febe anali%arse con sumo cuidado las funciones que deben desarrollarse
en la empresa y quien las va a cumplir, evitando dejar huecos o cortes de msculoD. Enla renovacin e5itosa de una empresa hay tres etapas. &rimero se toman las medidas de
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crisis que detienen la hemorragia. Fespu!s hay que hacer que la empresa recobre su
rentabilidad. Ninalmente, se debe encontrar el modo de que la compa8a cre%ca de
nuevo. "as primeras dos etapas por lo general suponen una profunda reduccin de
personal y un estricto control de costos. &ero estas tcticas de emergencia, si se
mantienen durante mucho tiempo, pueden impedir las inversiones inteligentes que se
necesitan para llegar a la tercera etapa. Esta ltima etapa requiere una mentalidad yqui%s una administracin diferentes. En caso contrario, la empresa que ha sufrido
problemas qui%s descubra que slo sirve para una cosaH reali%ar reducciones.D En lo
que realmente debe concentrarse la atencin es en el recorte del trabajo innecesario y no
en concentrar todo el esfuer%o en la eliminacin de los puestos innecesarios.
Lecortamos la fuer%a de trabajo, pero dejamos en su lugar todo el trabajo y los viejos
modos de hacer las cosasD.Ello puede parecer contradictorio en funcin de lo e5presado
al principio en relacin a la desestratificacin, pero justamente el tema es concentrarse
no slo en hacer mas gil la organi%acin eliminando filtros jerrquicos intermedios
improductivos, sino adems eliminar todas aquellas actividades o procesos
improductivos. 6o se trata justamente de recortar tramos intermedios de funciones
innecesarias y dejar activo el nivel inferior, debe tambi!n eliminarse ese nivel. Ello esconcordante con lo e5presado anteriormente en relacin a los diversos tipos de
actividades en funcin al valor agregado que engendraban, entre las cuales tenamos
aquellas que no agregan valor agregado alguno, ra%n por la cual era menester eliminar
dichos procesos o actividades.
11. 7educcin de coto
Cuando una empresa pasa por un mal momento, siempre recurre alguna ve% a la
reduccin frontal de gastos generales como prioridad habitual. "amentablemente, suele
suceder que los gastos generales se comportan como la hidraH cuando se le recorta una
parte, !sta vuelve a crecer. &ara que haya cambios duraderos en las estructuras de costos
administrativos de una empresa, hay que replantearse la estructura bsica, y no slo
actuar sobre una porcin de la misma. R a menudo gran parte del esfuer%o se dedica a
asignar un valor artificial a cada componente de gastos generales, cuando lo que
realmente se necesita es un e5amen de abajo arriba de los procesos de trabajo que, en
primer lugar, son los que generan el gasto general. "as actividades generales son los
sntomas, no la enfermedad.
El costo de funcionamiento es compatible con la naturale%a de las tareas y con el
beneficio que se genera por su ejecucin. Fesde este punto de vista es ms eficiente
aquel sistema que, cumpliendo adecuadamente las dems funciones, requiere una menorerogacin para la organi%acin. E5isten ciertos ejemplos que pueden resultar
ilustrativos( el control de stoIs de elementos de bajo costo unitario, tales como clavos,
arandelas, etc. puede requerir por su volumen y diversidad un procesamiento
computari%ado. El costo de ese procesamiento, referido al movimiento y valor de los
elementos entrados o salidos, puede ser superior al del elemento que se debe controlar.
En estas circunstancias el sistema administrativo debe buscar soluciones hbiles como
para controlar el inventario #por ejemplo por grandes familias y con resumen diario de
movimientos$ y dejar de lado las formas que resulten ms costosas que el universo a
controlar. =in llegar al e5tremo aludido en el ejemplo anterior, es dable observar
sistemas administrativos que con su e5agerado costo de funcionamiento perjudican
seriamente la economa de la empresa, haciendo perder por estas ineficiencias lasutilidades que se generan por la produccin y colocacin comercial de lo fabricado o
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servicios prestados.
12. 7eplanteo del tra*a,o adminitrati!o
El trabajo tiene que replantearse de un modo que aporte tres cualidades a la empresaH
0. =implicidad
4. Lapide%
). Equilibrio
$implicidad. El flujo de trabajo, el plano de la planta, el dise8o de las tareas, la
correccin de los errores, deben estar todos destinados a reducir al mnimo la
complejidad. 7n modo de lograr aumentos significativos de la productividad consiste en
detener las actividades que no rinden. Cuando los gerentes dejan de perder el tiempo en
problemas insolubles, sorprende ver cuntas oportunidades pueden encontrar en sustareas cotidianas. "a simplicidad en el lugar de trabajo es una virtud.
7apidez. -s como la bsqueda de trabajo eliminable es un m!todo para ree5aminar
qu! es lo que la empresa est haciendo, tambi!n se necesita una t!cnica para considerar
cmo se hacen las cosas. Esta t!cnica requiere la revisin de los procesos utili%ables
para convertir la materia prima en productos. 7n proceso es un conjunto de tareas
interrelacionadas que reali%an este tipo de transformacin. El proceso tiene un ciclo, una
secuencia de actividades necesarias para llevar a un objetivo desde el principio hasta el
final del trabajo. "a e5presin duracin del cicloD designa la e5tensin temporal de esa
secuencia. Es muy importante pues reducir la duracin del ciclo para lograr un !5ito
competitivo. "a compresin de tiempoD permite lograr significativas ventajasfinancieras. -l igual que la mejora de la calidad, la competencia basada en el tiempo se
ha populari%ado en las empresas de todo el mundo.
El tiempo es un recurso escaso, algo cuyo consumo hay que planificar y controlar.
&odemos afirmar que la rapide% es la mejor forma de mejorar la calidad. "a calidad y
la duracin del ciclo son como el yin y el yang. =i uno reduce la deuracin del ciclo ,
hace bajar el nivel de las aguas en su lago, y de pronto salen a la lu% todas las rocas
#mudas$D.
Cabe aclarar que la orientacin en torno al tiempo y a la velocidad del ciclo hace
hincapi! en que no se trata tanto de trabajar ms rpido, sino con ms inteligencia, y de
recoger las mejores ideas sobre la mejora generada por todos los miembros de la
organi%acin.
E8uili*rio. En una empresa, los gastos generales se producen naturalmente para hacer
posible el funcionamiento efica%. Fesempe8an un papel clave en la regulacin del
equilibrio adecuado entre las diversas actividades de la empresa. "os problemas surgen
cuando a !sta se le imponen gastos generales e5cesivos desde el e5terior. /ay dos tipos
de gastos generalesH los buenos y los malos. "os buenos sostienen su propio peso, y algo
ms( los malos solamente hacen bulto. "a reduccin generali%ada sera
contraproducente. En uno, se podran da8ar msculos necesarios( en el otro, es probableque el corte no fuera lo bastante profundo. Cuando se reorgani%a, la calidad de los
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gastos generales puede ser ms importante que la cantidad.
&or otra parte es menester refor%ar los puestos de trabajo mediante la profundidad, la
versatilidad y el autocontrol.
7n puesto de trabajo adquiere profundidad, cuando posee sustancia o contenido. En lamayora de los casos, esto significa estructurar la asignacin de tareas de modo que
e5ijan cerebro adems de msculo. Ello no slo es vlido para las actividades
manufactureras, sino tambi!n para las industrias de servicios.
>ambi!n se suma fuer%a al trabajo incorporando versatilidad #multiplicidad de
funciones$ al dise8o del puesto de trabajo. Lelacionada con la profundidad, la
versatilidad permite que el individuo por medio de una amplia formacin
transfuncional, realice regularmente ms de una tarea. "a versatilidad es la clave de la
alta productividad. "a evitacin de problemas es un importante beneficio de la inversin
en versatilidad.
=i a un puesto de trabajo se le otorga mayor profundidad, y quien lo ocupa est en
condiciones de pasar de una tarea a otra cuando lo e5igen el trabajo o las necesidades
del cliente, #desarrollo fundamental del OB> en materia de polivalencia de los
trabajadores y empleados$ @qu! tipo de supervisin se precisaA Guy poca supervisin, o
por lo menos muy poca supervisin de la tradicional reali%ada por el supervisor de
primer nivel. En un nmero creciente de compa8as, esta funcin tradicional se est
convirtiendo en un anacronismo. Estos cambios forman parte de una vasta tendencia a
suprimir lo que antes era el primer nivel gerencia de muchos organigramas. En su
reempla%o, se espera que todas las personas que contribuyen al proceso asuman ms
responsabilidad en su propia direccin y control. "a antigua tarea de supervisin de
primer nivel debe desaparecer , y sus elementos clave se deben transferir al ejecutor.
El ai%en requiere de los directivos y empleados un nuevo enfoque centrado enH
"a coordinacin del flujo de trabajo
"a programacin del trabajo y el trabajador
-segurar la productividad y la calidad
"a mejora continua de la calidad y el aumento continuo de la productividad
"a orientacin, la formacin y la mejora constante de las aptitudes
>rabajo en equipo #debe reestructurarse el trabajo de tal forma que un equipo de
tres personas produ%ca los mismos resultados que cinco empleados aisladosentre s$.
"os equipos compuestos y los puestos de trabajo refor%ados reducen la cantidad de
gerentes necesarios en la empresa, ello hace al m!todo de desestratificacin antes
mencionado.
13. In0ormatizacin
Feben ser destacados varios aspectos concernientes a la informati%acin de los procesosy actividades administrativasH
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En primer lugar anali%ar los procesos o actividades a informati%ar bajo el anlisis coste
beneficio. 6o todas las actividades deben informati%arse si el volumen de operaciones
no justifica el coste de su implementacin y uso. Concentrarse en las actividades y
procesos que produ%can la mayor incidencia en los niveles de productividad, calidad,
costos y tiempos de respuesta es fundamental. Bnformati%ar ms de lo necesario o enactividades que no lo justifican implican un derroche o despilfarro de recursos.
En segundo lugar no debe informati%arse los procesos ya e5istentes sin modificarlos
previamente a los mismos. 6o se trata de automati%ar procesos ineficientes, sino
mejorar previamente los procesos y aplicarles a estos la informati%acin, o bien
haciendo uso de la informati%acin reformar productivamente los procesos de trabajo
e5istentes.
Lelevar las necesidades de los diferentes sectores de la organi%acin es fundamental
antes de proceder al dise8o de los soft?ares.
"os procesos informticos deben ser sometidos al control de calidad y a la mejora
continua. &ara ello es fundamental dise8arlos de forma tal de hacer factible estas
prerrogativas. En una era de cambios continuos y acelerados aquellos sistemas de
informacin y procesamiento que permitan a un bajo coste modificaciones o
actuali%aciones en sus dise8os y ' o procesamiento de datos resulta fundamental y
podrn determinar en parte quienes sern las organi%aciones que sobrevivan y tengan
!5ito de aquellas que slo sobrevivan y est!n constantemente sometidas a las
revulsiones del mercado.
1%. 9eletra*a,o
El teletrabajo ha evolucionado desde ser estrictamente un m!todo de trasladar el trabajo
al trabajador, hasta convertirse en un concepto amplio que abarca a quienes trabajan en
casa, a tiempo completo o parcial, a quienes trabajan en una oficina sat!lite y a quienes
trabajan en centros laborales de barrio. En los ltimos a8os el teletrabajo se ha centrado
en torno del empleado corporativo que reali%a su trabajo fundamentalmente desde un
despacho locali%ado en su casa. >odo ello es posible gracias al gran desarrollo de la
informtica y las telecomunicaciones, tanto en potencia y calidad, como en reduccin de
sus costos.
El trabajo a distancia se est implantando tanto en el sector pblico como en el privado.Fada la naturale%a solitaria de la mayora de los trabajos que se prestan a este tipo de
gestin, hay abundantes oportunidades de implantacin en ciertos sectores clave. "as
empresas de seguros, las compa8as relacionadas con el dise8o, instalaciones y
aplicacin de programas informticos, as como las compa8as que requieren de la
introduccin de gran cantidad de datos, como instituciones financieras, empresas de
gestin de cr!ditos, solicitudes de suscripcin de publicaciones, pedidos, introduccin
de datos sobre pagos, empresas de transporte y almacenaje, consultoras de empresas,
estudios contables, jurdicos y de arquitectura e ingeniera, son slo algunas de las
numerossimas empresas o actividades que hacen o podran hacer uso de este tipo de
servicio de trabajo a distancia.
"os beneficios son mltiplesH
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-horro de tiempo y gastos de traslado para el trabajador
&osibilidad para la empresa de contratar agentes de gran calidad y e5periencia
ubicados en lugares distantes
-horro de costos fijos, por menor uso de espacio fsico, consumo de energa,
servicios de cafetera entre otros gastos
Fisponibilidad del trabajador cualquiera sean las condiciones climticas El trabajador puede contar con el medio ambiente del cual ms gusta, hacer uso
del tiempo de una forma ms fle5ible, disponer de sus bibliotecas.
El trabajador puede prestar servicios an enfermo, o puede reali%ar tareas del
hogar como el cuidado de sus hijos mientras presta servicio al mismo tiempo a
la empresa
&ueden prestar servicio personas discapacitadas
&ermite contar a la empresa con un nmero muy grande de oferentes, que
adems le pueden servir de representantes en diversos lugares
"os costos de mantenimiento de la &C estaran a cargo del operario
>odo ello contribuye a incrementar en gran medida los niveles de productividad tanto
para la empresa como para el trabajador, reduciendo sus costos e incrementando los
niveles de satisfaccin.
1#. El uo de Internet e Intranet
&ermite un amplsimo arco de posibilidades, para diversos tipos de empresas. En primer
lugar tiene una relacin directa con el teletrabajo. &ermite la oferta de productos, la
recepcin de pedidos, las comunicaciones dentro de la misma empresa y entre empresas,brindar o recepcionar diversos tipos de cursos de capacitacin, reali%ar operaciones de
transferencias de fondos, hacer reservas en hoteles o empresas de aviacin. Estas son
slo algunas de las mltiples actividades que pueden desarrollarse mediante la
utili%acin de los servicios de Bntranet Bnternet, los cuales contribuyen a reducir los
costos, aumentar los niveles de calidad y productividad, mejorar los tiempos de entrega
y ciclos. El uso de Bnternet ' Bntranet se ha convertido en algo esencial tanto para la
aplicacin del Oust in >ime, como para mejorar los servicios al cliente y sus niveles de
satisfaccin.
1. 9ercerizacin
=istema por el cual las empresas delegan funciones o actividades especficas en
prestadores e5ternos a la empresa, mediante la contratacin por tiempos prolongados y
con niveles de calidad especificados. Ello no slo se ha hecho imprescindible con el uso
del Oust in >ime, sino que contribuye enormemente a incrementar el enfoque de las
empresas, mejorando sus niveles de productividad. "as empresas que se dedican en
forma e5clusiva a una labor tienen a su favor no slo una cuestin de escala, sino
tambi!n la curva de aprendi%aje, lo cual le permite ofrecer productos o servicios de
mayor calidad y a un menor precio.
>enemos los ms variados tipos de servicios, desde la produccin del bien, hasta las
labores de computacin, contabilidad, liquidacin de sueldos, publicidad, limpie%a,servicios de cafetera, seguridad, distribucin, mantenimiento y comerciali%acin entre
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muchas otras.
1. iagntico y me,ora de lo itema
&artiendo de los diversos aspectos desarrollados con anterioridad es factible construir un
listado de conceptos o puntos a ser verificados y anali%ados. En funcin de elloestablecer sobre la base de un puntaje #con la inclusin de ponderaciones en funcin a
las prioridades, restricciones o importancia estrat!gica$ los niveles de calidad,
productividad, satisfaccin de usuarios sean estos internos o e5ternos, tiempos de
respuestas, y niveles de costos, que los procesos administrativos burocrticos tienen en
la compa8a o ente #sea este pblico o privado, con o sin fines de lucro$ para a partir de
ello comen%ar un proceso de mejoras en funcin de las prioridades establecidas,
corroborando de forma peridica las mejoras reali%adas y de esta forma reformular los
procesos o actividades para mejorar consistentemente los niveles de respuesta.
14. "a tica y la cultura
"a mejora continua representado por el ai%en requiere de una !tica del trabajo que
tenga como aspecto fundamental la visin de lograr los ms altos niveles de satisfaccin
con el menor uso de recursos. Esa es una obligacin conjunta de propietarios, directivos
y empleados. /acer uso de los recursos de la forma ms eficiente es un deber para
consigo mismo y para la humanidad. En un mundo con recursos escasos y necesidades
imperiosas el despilfarro de los distintos insumos o recursos es una inmoralidad. /acer
un uso eficiente de los recursos es hacer rentable y e5itosa a la empresa u organi%acin,
permitiendo la continuidad de los ingresos para los obreros, directivos y propietarios,
como as tambi!n para su familia. Cada empresa debe ser concebida como un equipo de
competicin, en la medida en que sea ineficiente corre el riesgo de perder la batalla por
seguir subsistiendo.
"a mejora continua tambi!n es una obligacin como posibilidad de crecimiento
personal, y se crece personalmente superando sistemticamente objetivos o niveles. Es
esa necesidad de retar continuamente nuevos niveles uno de los mayores motivadores de
los empleados y directivos en la empresa, es aquello que e5ige al m5imo de su
disciplina y creatividad.
7n uso ineficiente de los recursos implica menores niveles de ingresos para los
operadores del sistema, sino adems menores niveles de satisfaccin para los usuarios(
ello queda reflejado en toda su amplitud cuando de la salud y educacin pblica se trata.
"a mejora continua y la disciplina que ello requiere es tambi!n causa y efecto de un
marco cultural donde las personas sean responsables de sus actos, donde ellas se
consideren artfices de las mejoras tanto personales como sociales. Es menester una
revolucin, sobre todo en los pases latinoamericanos que condu%ca a superar la dejade%
e implanten una !tica del trabajo y una cultura de la calidad y la productividad que
tiendan a hacer un mejor uso de los escasos recursos, eliminando los desperdicios de
procesos administrativos burocrticos tanto a nivel pblico como privado que impiden
un crecimiento sostenido y equitativo en el nivel de vida de su poblacin. 6o por
casualidad los pases con mayores niveles de vida y crecimiento son aquellos que hanimplantado sistemas de mejoras continuas en materia de calidad y productividad. Estos
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pases sobre una f!rrea disciplina social basada en la educacin, la investigacin y el
trabajo han hecho de la productividad un punto de referencia fundamental en sus
polticas de estado, por la importancia que esta tiene en sus capacidades competitivas y
por tanto en el nivel de vida de sus poblaciones.
15. ;i*liogra0rillas. 0119.
>rabajo a distancia. &hillip Gahfoodt. Ediciones =. 0119.
urocracia en corporaciones pblicas y privadas. Oorge EtIin. Ediciones Gacchi. 013:.
El manual del supervisor. GarI >ruitt. &anorama. 011).
"a empresa hacia el a8o 4*0*. Lamn Costa. -lfaomegaGarcombo. 0119.
Calidad y productividad para directivos bancarios y financieros. T."at%Io. Fa% de
=antos.013:.
Mrgani%acin de Mficinas. &lace /icIs y TilIinson. /ispano Europea. 013*.
>!cnicas de organi%acin, sistemas y m!todos. "ardent Pme% Echaren y "oro.
Editorial Club de Estudio. 013;.
>iempos y >areas. Cardiel Gateos. "imusa. 012;.
>eora V. Tilliam Muchi. /yspam!rica. 0134.
Lepensar la empresa. Lobert >omasIo. &aids. 011:.
=istema de Bnformacin para la toma de decisiones. Faniel Cohen. GcPra? /ill. 0113.
Efectividad gerencial. Ouan Nresco y -lvare% Loldn. &rentice /all. 4***.
Como hacer que su empresa sea competitiva. Favid Oacobs y -lfred /omburger. Fa%
-
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de =antos. 0114.
=upervisin con el tacto personal. =a?ada. . 4**0.
Gs rpidamente con cdigo del color. . 4**0.
ai%en. "a clave de la ventaja competitiva japonesa . GasaaIi Bmai. CEC=- 0111
Cmo implementar el ai%en en el sitio de trabajo. GasaaIi Bmai. Gc Pra? /ill 0113
Escrito por Mauricio Lefcovich
Acerca de Mauricio Lefcovich
Ttulo profesional: Contador Pblico Nacional por la Univ. Nacional de Entre Ros Post!rado en Me"ora Continua por la #eor!ia Tech. Especialista en Rein!eniera
Me"ora Continua por la Univ. Nacional de $uenos %ires
%ctividad profesional: Consultor en: Calidad & Productividad & Me"ora Continua &Control Reducci'n de Costos & Control Presupuestario Control de #esti'n
E(periencia profesional: %uditor )nterno de instituci'n bancaria* asesor enad+inistraci'n* or!ani,aci'n* planificaci'n* control de !esti'n* finan,as costos enentidades prestadoras de servicios de salud* industrias a!roali+entarias* co+erciales.
Temas:Calidad* Productividad* Me"ora Continua* Control Reducci'n de Costos
Pas de residencia:%r!entina
Artculos en deerencia
La +e"ora continua aplicada a las actividades procesos ad+inistrativo -
burocrticos/Calidad0
1%)2EN - La Me"ora Continua aplicada en la Calidad* Productividad
Reducci'n de Costos & )ntroducci'n/Calidad0
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