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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
LA ORGANIZACIÓN EN LAS EMPRESAS DE BIENES RAÍCES PARA
UTILIZAR LAS FRANQUICIAS COMO MEDIO DE EXPANSIÓN EN
GUATEMALA
ANDRÉS RAMÍREZ SIERRA
1091606
GUATEMALA, MARZO DE 2012
CAMPUS CENTRAL
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
LA ORGANIZACIÓN EN LAS EMPRESAS DE BIENES RAÍCES PARA
UTILIZAR LAS FRANQUICIAS COMO MEDIO DE EXPANSIÓN EN
GUATEMALA
TESIS
PRESENTADA AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
POR:
ANDRÉS RAMÍREZ SIERRA
PREVIO A OBTENER EL TÍTULO DE:
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
EN EL GRÁDO ACADÉMICO DE:
LICENCIADO
GUATEMALA, MARZO DE 2012
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
Decana M.A. Ligia García Vicedecana M.A. Silvana Zimeri Secretario MBA. Gerson Tobar Directora del Departamento de Administración de Empresas
MBA. Humberto Castellanos
Directora del Departamento de Mercadotecnia y Publicidad
M.A. Ana María Micheo
Directora del Departamento de Contaduría Pública y Auditoria
M.A. Claudia Castro
Director del Departamento de Economía Empresarial y Comercio Internacional
M.A. Nicholas Virzi
Director del Departamento de Administración de Hoteles y Restaurantes
M.A. Raúl Palma
Director del Departamento de Maestrías MBA. Lilia de la Sierra Directora Académica del Departamento de Sedes Regionales
M.A. Rosemary Méndez
Representantes de Docentes ante Consejo MBA. Julio Cardona MA. María de La Luz de León
ASESORA DE TESIS
Licda. Karina Estupiñan
TERNA EXAMINADORA
Presidente M.A. Ricardo Estrada Secretario Licda. Patty de León Vocal M.A. Sandra Aristondo
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado López, SJ.
Vicerrector Académico Dra. Lucrecia Méndez de Penedo Vicerrector de Investigación y Proyectos
Padre Carlos Rafael Cabarrús Pellecer, SJ.
Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría, SJ. Vicerrector Administrativo Secretario Lic. Ariel Rivera Irías General Licda. Fabiola de la Luz Padilla
Beltranena
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por todas las bendiciones que me ha dado en la vida, por darme la
oportunidad de nacer en una familia que me apoya en todo para salir adelante.
A mis papás, por todo lo que me han dado a lo largo de la vida, el apoyo, los
consejos, el ejemplo y el ánimo para luchar cada día, los quiero mucho.
A mi hermano, por todo el cariño, la amistad y el apoyo que me ha dado, gracias
por ser mi amigo a demás de ser mi hermano, te quiero mucho.
A Paola, mi novia, por el apoyo a lo largo de todos estos años juntos, por darme
ánimos y fuerza para ser cada día mejor y ser la inspiración para ser un
triunfador, gracias por estar siempre cuando te necesito, te amo.
A mi toda mi familia, por el apoyo, la alegría y la compañía en las buenas y en
las malas.
A mis amigos, por estar pendientes y presentes en todo momento, por celebrar
juntos los momentos de triunfo y acompañarnos en las dificultades.
A las personas que me ayudaron con la tesis: Lic. José Fernández (Director de
FRANCORP), Sra. María Luisa Pérez-Alonzo (CORSESA), Sr. Fernando Rosales
(Rosales y Castro S.A.), Lucía Archila (secretaria CCBRG), Sra. María Luisa
Schlesinger (REMAX), Sr. Rolando León (Century 21, Casa Nova), Sra. Janine
Sikaffy (Coldwell Banker Guatemala), Sr. Julio Reyes (City Max), Licda. Karina
Estupiñan (Asesora de tesis)
A las empresas que me brindaron información para el trabajo:
Acerta Inmobiliaria, Ambiente Inmobiliario, Asesoría y consultoría Inmobiliaria,
Consulta Inmobiliaria, CORSESA, Devisa, Enlace Bienes Raíces, G.L.
Inmobiliaria, Gisela Aparicio y Asociados, Inmobiliaria M&V, Inmobiliaria Olga de
Torrebiarte y Asociados, Inmobiliaria Se Vende, Jarisa, Las Margaritas Bienes
Raíces, Pro al cuadrado, Proconsa, Propiedades Exclusivas, Rosales y Castro,
Terrasol, Terzetto, Century 21 Casa Nova, City Max, Coldwell Banker, Remax
Grupo Inmobiliario.
Y en especial a Grupo Inmobiliario por darme el apoyo y el tiempo para realizar
el trabajo.
DEDICATORIA
A Dios, la Virgen María y mi ángel de la guarda, por darme todo lo que tengo,
nunca abandonarme y protegerme siempre.
A mis papás, por todo lo que me han dado, el amor y la oportunidad de salir
adelante en la vida, gracias al apoyo de ustedes he logrado esto, misión cumplida
para ustedes, los amo.
A mi hermano, por todo el apoyo y el cariño que me ha dado, siempre has estado
para mí en todos los momentos, gracias por ser mi amigo, te amo.
A Paola, mi novia, por todo el amor, por ser mi amiga, por apoyarme siempre,
gracias por el ánimo que me dabas para no rendirme, sos mi vida, te amo.
A mis abuelitos, por todo el amor que me dan y que les tengo.
A una persona muy especial que ya no está, por ser un buen hombre, luchador,
por darme mucho cariño, fue un amigo y me dio muchos consejos antes de morir,
te quiero mucho tío Enrique.
RESUMEN EJECUTIVO
Bienes raíces se denominan aquellos bienes inmuebles que por su naturaleza no
se pueden trasladar de un lugar a otro, por lo que una empresa de bienes raíces
es la que se dedica a la comercialización de dichos bienes.
En Guatemala existen en la actualidad muchas empresas de bienes raíces, pero
casi ninguna ha aprovechado el nombre y la experiencia para expandir el negocio
a través de las franquicias en otras ciudades del país, razón que motivó el deseo
de analizar la organización de las empresas antes mencionadas para que ésta
permita utilizar las franquicias como un medio de expansión en Guatemala.
Para el estudio se entrevistaron a directivos de diversas empresas afiliadas a la
Cámara de Corredores de Bienes Raíces de Guatemala (CCBRG) y a
representantes de franquicias en el país, con el objetivo de obtener la información
acerca del funcionamiento de dichas empresas.
Dentro de los principales resultados encontrados resalta la necesidad de
formalizar los documentos y procedimientos establecidos en las empresas con la
finalidad de poder transmitir el “know how” o “saber hacer” a los posibles
franquiciatarios.
En virtud de lo expuesto, el presente estudio proporciona información útil para
todas las empresas de bienes raíces que deseen estructurar su organización de
modo que ésta les permita crecer en el mercado, y que sus tareas y objetivos
resulten más efectivos.
Adicionalmente, el presente trabajo de tesis aporta información sobre el tema de
franquicias y bienes raíces en Guatemala, del cual existe poca información y
bibliografía al respecto.
Finalmente, resulta importante mencionar que al tener las empresas de bienes
raíces la oportunidad de franquiciarse, éstas no solo obtienen los beneficios que
conllevan la figura como tal, ya que además se generan nuevas oportunidades de
empleo y se fomenta la inversión en diversos puntos de la República.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 1
1. MARCO DE REFERENCIA 5
1.1 Marco Contextual 5
1.1.1 Bienes Raíces 5
1.1.2 La industria de Bienes Raíces 7
1.1.3 Historia de las franquicias 9
1.1.3.1 Franquicias de bienes raíces en Guatemala 12
1.1.4 Francorp 19
1.1.5 Antecedentes 21
1.2 Marco Teórico 23
1.2.1 Franquicias 23
1.2.1.1 Partes de las franquicias 26
1.2.1.2 Elementos de las franquicias 28
1.2.1.3 Tipos de franquicias 30
1.2.1.4 Requisitos 32
1.2.1.5 Ventajas y desventajas 32
1.2.1.6 Franquiciabilidad 35
1.2.2 Proceso Administrativo 40
1.2.3 Estructura Organizacional 41
1.2.4 Organización 42
1.2.4.1 Especialización 43
1.2.4.2 Departamentalización 44
1.2.4.3 Cadena de mando 45
1.2.4.4 Amplitud de control 46
1.2.4.5 Centralización y descentralización 48
1.2.4.6 Formalización 50
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 51
2.1 Objetivos 52
2.1.1 Objetivo General 52
2.1.2 Objetivos Específicos 52
2.2 Variables e indicadores 53
2.2.1 Organización 53
2.2.2 Estructura de franquicias 53
2.3 Alcances y limitaciones 54
2.4 Aporte 55
3. MÉTODO 57
3.1 Sujetos de estudio 57
3.2 Población y Muestra 58
3.3 Instrumento 58
3.4 Procedimiento 59
4. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 62
5. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 140
6. CONCLUSIONES 147
7. RECOMENDACIONES 150
8. BIBLIOGRAFÍA 152
ANEXOS 159
ANEXO 1: Guía de entrevista dirigida a gerentes de empresas franquiciadoras y franquiciadas de bienes raíces.
160
ANEXO 2: Encuesta dirigida a gerentes de empresas franquiciadoras y franquiciadas de bienes raíces.
162
ANEXO 3: Guía de entrevista dirigida a colaboradores de empresas franquiciadoras y franquiciadas de bienes raíces.
168
ANEXO 4: Guía de entrevista dirigida a gerentes de empresas de bienes raíces.
172
ANEXO 5: Guía de entrevista dirigida a colaboradores de empresas de bienes raíces.
177
ANEXO 6: Listado de empresas independientes asociadas a la Cámara de Corredores de Bienes Raíces de Guatemala que llevan mínimo 5 años en el mercado para el año 2011 y listado de empresas franquiciadoras y franquiciadas de bienes raíces en Guatemala.
181
1
INTRODUCCIÓN
Según la Real Academia Española de la lengua (2011), se define el término
franquicia como “Concesión de derechos de explotación de un producto, actividad
o nombre comercial, otorgada por una empresa a una o varias personas en una
zona determinada.”
Una franquicia es un contrato por el cual una empresa (franquiciadora) concede a
otra (franquiciada) el derecho a comercializar sus productos o prestar sus servicios
bajo su denominación, cumpliendo los requisitos establecidos; asimismo es una
forma de expandir un negocio de manera más eficiente y sin tener que hacer una
alta inversión.
El objetivo del presente estudio es identificar aquellos cambios que las empresas
dedicadas a la prestación de servicios relacionados con bienes raíces, deben
implementar para poder expandir su negocio mediante la utilización de franquicias,
ampliando la gama de posibilidades e integrando la entidad a un proceso diferente
de crecimiento.
De esta cuenta la importancia de la presente investigación radica en establecer los
lineamientos que las empresas que desean crear franquicias de sí mismas, deben
seguir para alcanzar dicho objetivo.
El investigador consideró de especial importancia la realización del presente
trabajo de estudio, al encontrar que pese a la rápida expansión de las ciudades en
el interior del país, el aumento de la población y con ellos el crecimiento del
mercado inmobiliario, ninguna de las empresas de bienes raíces del área
metropolitana, muchas de las cuales han alcanzado un merecido reconocimiento a
través de varios años de servicio, había expandido sus operaciones a otros puntos
del país, generando con ello un mayor crecimiento de la empresa al abarcar
2
nuevos mercados y ampliando la cartera de clientes. Es así como surge la idea de
la franquicia como una forma de hacer crecer una empresa y aumentar la
rentabilidad de la misma, de ahí que el investigador se diera la tarea de identificar
aquellos cambios, capaces de lograr que las empresas inmobiliarias puedan
franquiciarse, generando un mercado más fluido y propiciando el desarrollo del
mismo, con ganancias para la empresa en rentabilidad y ampliación de las
operaciones, y para el cliente con la posibilidad de tener acceso a un mejor
servicio, con estándares uniformes y procurar la satisfacción en todo el proceso.
La investigación se abordó desde la perspectiva de la empresa, en su
funcionamiento interno y su estructura, identificando las necesidades de
crecimiento y las áreas de oportunidad.
La metodología que se utilizó para lograr la identificación de los elementos
señalados fue a través de guías de entrevista, con preguntas estructuradas para
determinar la organización de las empresas y su funcionamiento, y con ello poder
definir los cambios que deben de realizar para poder crear posteriormente una
franquicia de su empresa. Con el objeto que la información vertida en las
entrevistas fuera lo más fidedigna posible, en todas las empresas de la muestra,
las que fueron 20, se entrevistó a los gerentes y en muchos de los casos además,
se entrevistó también a los colaboradores de los mismos. Asimismo se realizaron
entrevistas a gerentes y colaboradores de empresas franquiciadoras y
franquiciadas existentes en el país, con el objeto de comparar las diferencias entre
franquicias y empresas independientes. Se llevaron a cabo también una serie de
encuestas a los gerentes de las empresas franquiciadoras y franquiciadas
mencionadas. A través de ello, se logró recopilar la información necesaria para
poder llegar a las conclusiones y recomendaciones de la presente investigación,
cuyos principales resultados se mencionan brevemente a continuación y serán
ampliados a detalle en el apartado respectivo.
Dentro de los principales resultados encontrados a través de la investigación, se
puede mencionar el haber logrado identificar que las empresas deben formalizar la
3
documentación correspondiente al manual de operaciones, que contiene dentro de
otras cosas las políticas, procedimientos y controles administrativos, con el objeto
que la transferencia del “know how” o “saber hacer” sea efectivo. Asimismo se
pudo establecer que tanto las franquicias como las empresas independientes
cuentan con una estructura operacional sencilla, tal como Francorp propone, lo
cual facilita su funcionamiento. Finalmente se puede mencionar también, que la
investigación permitió determinar que el clima organizacional tanto de unas como
de otras, pese a ser en su mayoría agradable, es también competitivo, lo cual a
criterio del investigador es bueno debido a que constituye un incentivo que permite
establecer metas y propósitos entre los colaboradores.
En la presente investigación, el lector encontrará en el capítulo primero un marco
contextual y un marco teórico, en base a la teoría y estudios respectivamente, con
datos relacionados a bienes raíces, organización en la empresa y las franquicias
en Guatemala.
En el segundo capítulo se plantea el problema de la investigación, que lleva a su
vez a la pregunta de investigación. Asimismo se establecen los objetivos del
trabajo y se determinan las variables e indicadores del tema, así como los
alcances y aportes que se trazaron como meta.
Posteriormente, en el tercer capítulo, se determinaron los sujetos de estudio,
estableciéndose la población y muestra de los mismos, se explica la metodología
seguida, indicando los instrumentos utilizados para obtener la información
necesaria y por último el procedimiento que se utilizó para el mismo.
En el cuarto capítulo se presentan los resultados del estudio de campo con
gráficas y tablas para mejor interpretación de los mismos y cada uno con su
respectiva explicación.
El quinto capitulo corresponde al análisis e interpretación de resultados, en donde
se contrasta la teoría con los datos obtenidos en el capítulo cuarto.
4
Los capítulos seis, siete y ocho corresponden respectivamente a las conclusiones
a las que el investigador llegó luego del análisis de los datos obtenidos, las
recomendaciones hechas a las empresas investigadas y finalmente la bibliografía
consultada para la realización del trabajo.
Por último se encuentran los anexos, en los que se pueden encontrar las guías
que se utilizaron para realizar el trabajo de campo, una guía utilizada para obtener
mayor información en el marco contextual y un listado de las empresas
independientes asociadas a la Cámara de Corredores de Bienes Raíces de
Guatemala (que llevan un mínimo de 5 años en el mercado para el año 2011) así
como un listado de empresas franquiciadas y franquiciadoras de bienes raíces en
Guatemala.
5
I. MARCO DE REFERENCIA
1.1 MARCO CONTEXTUAL
1.1.1 BIENES RAÍCES
Según la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras de Chile (2011)
Bienes raíces o también llamado bienes inmuebles “son los que no se pueden
trasladar de un lugar a otro sin alterar, en algún modo, su forma o sustancia,
siéndolo unos por su naturaleza, otros por disposición legal expresa en atención a
su destino. El concepto de bienes inmuebles ha sufrido una honda transformación
en nuestro tiempo, merced a los adelantos técnicos que permiten trasladar, de un
lugar a otro, sin alteración, por ejemplo monumentos históricos arquitectónicos.”
De la misma manera, aunque de una forma más resumida lo indica la
Organización Mundial del Comercio (2000), son activos identificables, aunque no
siempre tangibles, que comprenden edificios, equipo, patentes y marcas
registradas.
Un bien inmueble es aquel que por su naturaleza no se puede trasladar (terrenos,
casas, bodegas, edificios, entre otros) aunque en la actualidad como menciona la
SBIF, la tecnología ha evolucionado y casas prefabricadas o monumentos
arquitectónicos se pueden trasladar, pero estos constituyen una minoría.
Dentro de las “Empresas de bienes raíces” o “Inmobiliarias”, nombre con el que se
conoce a las empresas que comercializan bienes inmuebles, existen corredores
de bienes raíces, personas que se dedican a comercializar los mismos. No
solamente dentro de las inmobiliarias pueden existir corredores, también existen
corredores independientes.
6
Corredor inmobiliario
Para Patagonia Lands, portal de inversiones y negocios inmobiliarios en Argentira,
(2006) Un corredor inmobiliario es aquel intermediario que pone en contacto a las
partes interesadas y las asiste en las transacciones de bienes inmuebles, por una
comisión u honorario.
De una forma similar lo indica artículos informativos México (2010) “Los
Corredores de bienes raíces representan a los compradores y vendedores de
residenciales de bienes raíces comerciales. Los deberes de los agentes de bienes
raíces son la comercialización y la venta de propiedades, así como encontrar la
propiedad adecuada para el posible comprador.”
Un corredor inmobiliario en la mayoría de casos se dedica a ventas y rentas; en
las empresas normalmente el departamento de ventas es de ventas y rentas
inmobiliarias.
Aspectos generales de las empresas de bienes raíces en Guatemala
Para la Cámara de Corredores de Bienes Raíces de Guatemala la forma que
generalmente se maneja en Guatemala al momento de hacer una transacción por
compra-venta de un bien inmueble es que el corredor de bienes raíces recibe un
5% de comisión por el valor total de la propiedad, en el caso que sean dos
personas esta comisión es dividida en dos partes iguales. Cuando existe la
posibilidad que estén dos personas involucradas en la negociación, es cuando
hay un corredor que tiene el contacto directo con el cliente y el otro corredor el
contacto con el dueño de la propiedad.
Puede existir el caso que existan más de dos corredores, muchas empresas lo
dividen en tres partes iguales pero otras utilizan lo que llaman “referido” éste es el
que conecta a dos corredores inmobiliarios que tienen las dos partes, este
referido recibe un 10% de la comisión total.
7
En el caso de las propiedades que son en alquiler, la comisión que se recibe es
un mes de alquiler y en caso de ser más de un corredor se repartirá de la manera
anteriormente mencionada.
No es recomendable que se comercialice una propiedad con más de tres
personas, esto puede ocasionar conflictos.
1.1.2 LA INDUSTRIA DE BIENES RAÍCES
Según entrevista realizada en el año 2011 a la Gerente General de la empresa
CORSESA y al Gerente General de la empresa Rosales Castro, S.A. el negocio
de los bienes raíces provienen de siglos atrás, desde la época colonial se
comercializaban o intercambiaban bienes inmuebles.
En Guatemala la industria comenzó a desarrollarse en la década de 1960
aproximadamente, aunque de manera empírica. Se tenía una idea de cómo eran
los bienes raíces en Estados Unidos y así fue como la gente empezó a cobrar
comisión por la venta, las pocas personas que iniciaron individualmente lo hacían
con conocidos, también se trabajaba con empresas constructoras, que tenían sus
propios vendedores y así fue evolucionando el negocio en Guatemala.
Una de las empresas pioneras en éste ámbito fue Viviendas S.A., que era una
empresa del Banco Inmobiliario, éstos desarrollaron el primer proyecto residencial
y tenían sus propios vendedores y así se fue dando con otras empresas
constructoras, que tenían sus propios vendedores.
Pocos años después se crearon las primeras empresas de bienes raíces, entre
estas estaba Rodrigo Díaz y Asociados, ésta empresa vendía proyectos y se
vendían en planos, llegó a tener 35 vendedores, ésta se seguía basando bajo el
modelo como se trabajaba en Estados Unidos, en ese entonces se cobraba un 3%
por la comisión de venta.
Poco a poco con los años se fueron creando más empresas de bienes raíces,
muchas de estas eran de personas que habían trabajado en las primeras
8
empresas y ya contaban con la experiencia y así fue como inició la “segunda
generación” de Inmobiliarias, como es el caso de CORSESA y
Rosales Castro S.A. que para el año 2010 cumplieron 30 y 31 años
respectivamente de estar en el mercado.
La industria se fue fortaleciendo y hasta el año 1991, un grupo de personas de
varias empresas, decidieron formar la Cámara de Corredores de Bienes Raíces de
Guatemala, estableciendo reglas y códigos que deben ser cumplidos por las
personas agremiadas. A la fecha sigue funcionando como tal y cada vez son más
empresas de bienes raíces que se registran a la Cámara como también corredores
independientes.
La industria inmobiliaria en Guatemala ha crecido indudablemente, cada vez existe
mayor oferta y demanda y son más las empresas que se unen al gremio para
poder atender el creciente mercado.
En la actualidad existe mucha oferta en algunos sectores como es la vivienda y
oficinas.
En un artículo “Firme cimiento inmobiliario” presentado en la Revista Summa, en
mayo del 2009, indica que pese a la crisis que afecto muchos mercados, en el
caso de bienes raíces existe una gran oportunidad en la venta de inmuebles para
uso habitacional y de comercio para el sector socio económico de alto nivel. Estas
personas han considerado hacer inversiones inmobiliarias, como una medida para
protegerse de la crisis, agregando a esto la quiebra de muchos bancos en Estados
Unidos, han hecho que la gente traslade su dinero hacia el país y lo invierta en
bienes inmuebles.
Otro artículo presentado por bienesinmuebles.tv el 11 de febrero del 2009 indica
que a pesar que el sector inmobiliario sufre un estancamiento a todos niveles,
existen productos que llaman la atención del inversionista por ofrecer una
rentabilidad interesante. Sobre todo, a los inversionistas que están interesados en
obtener rentabilidades a medio y largo plazo de forma segura, adquiriendo locales
9
comerciales, oficinas y naves industriales. Las rentabilidades de estos productos
se mantienen bastante altas y dependen de las rentas establecidas en el mercado
y la oferta existente.
Así mismo Meléndez (2001) en la tesis titulada “El contador público y auditor en la
organización contable y financiera de una empresa inmobiliaria” donde su objetivo
general era aportar una guía de cómo puede ser la organización de una empresa
constructora e inmobiliaria, en lo que respecta a la estructura contable tomando en
cuenta los principios de contabilidad, así como las herramientas que existen en la
actualidad y los aspectos fiscales y legales que norman esta industria, utilizando
una investigación descriptiva; concluyó que “La industria inmobiliaria en
Guatemala ha reflejado un constante crecimiento hasta la fecha, aunque se ha
desacelerado la economía en el país.”
1.1.3 HISTORIA DE LAS FRANQUICIAS
La primera ola de importación de franquicias significativa en América Central se
produjo a finales de los años ochenta y principios de los noventa. Fue cuando
grandes grupos económicos compraron franquicias de desarrollo para explotar las
marcas de “forma exclusiva” y ellos mismos abrían todas las unidades.
En esta primera ola, ingresaron básicamente marcas de comida rápida y restau-
rantes. El proceso sirvió para ayudar a reconvertir a muchos grandes empresarios
que, siendo cafetaleros o textileros, pasaron a desempeñarse en la industria de
servicios.
Previo a esto Francorp, fundada en Chicago, empresa líder a nivel mundial
dedicada al desarrollo de franquicias desde hace varios años, teniendo oficinas
internacionales permanentes en varios países llega a Guatemala para situar una
sede, proponiéndose abrir cien franquicias aproximadamente en cuatro años,
debido a que Guatemala es el líder en franquicias a nivel Centro Americano y en
10
ese entonces ya contaba con una asociación de franquicias reconocida
legalmente. Indicó Ramón Vinay, presidente de Francorp International (2008)
En el año 2002 y 2003 se dio el lanzamiento internacional de varias marcas
guatemaltecas. Centroamérica ha sido testigo de un proceso de creación de
franquicias “sin precedente”. (Afirmó Smith, 2004 citado por Lemcke, 2004).
En el 2008 Guatemala se constituyó como el líder en el istmo en el esquema de
negocios de franquicias con 250 franquicias locales e internacionales, siendo
Pollo Campero el ícono latinoamericano de franquicias de cobertura mundial.
Guatemala ha tenido un alto crecimiento, aunque no es comparada con países
cercanos como México que ocupa el octavo lugar de un listado de 33 países con
mayor número de franquicias, contando con más de 750 conceptos, según La
Asociación Mundial de Franquicias (citado en la revista digital Abogada.com).
El segundo lugar lo ocupa Estados Unidos, tiene en la actualidad 1500 franquicias.
El primer puesto le corresponde a China con 1900 franquicias. Según artículo en
100franquicias.com.mx (2007)
De estos datos se puede calcular que Guatemala en comparación de Estados
Unidos tiene un 16%, pero si se analizan otros factores como el desarrollo, el
tamaño, la población, el PIB, entre otros, se puede concluir que Guatemala
proporcionalmente no se encuentra mal posicionada.
Se puede afirmar que Guatemala como en los países latinoamericanos, el mito de
que solo las empresas grandes podían desarrollar una franquicias se ha olvidado,
en base a un artículo de Prensa Libre de Fernández (2004) citado por Rodas, Y
(2008) que cita el comentario del Director de Francorp en Guatemala: “los
empresarios guatemaltecos deben combatir algunos mitos que existen de las
franquicias, como el mencionado anteriormente. Las medianas y pequeñas
11
empresas también son capaces de lograrlo, se han desarrollado desde
pupuserías, salones de belleza y panaderías, hasta cadenas de restaurantes”.
Sin embargo la Asociación de Franquicias de Guatemala (2010, agosto) en el
artículo “Empresas de la región pasan a ser franquicias” presentado en la revista
Estrategia y Negocios, indica que el número de empresas en la región de pasar
de ser empresas a franquicias ha aumentado de 60 a 100 en los últimos dos años.
En el mismo artículo, José Fernández integrante de la Asociación y director para
Centro América y el Caribe de Francorp, comentó que en Guatemala existen 75
franquicias nacionales y 300 cadenas internacionales.
Para rectificar este dato Ronald Sauter, Director de la revista Summa, en un
artículo publicado en marzo del 2010, titulado “Un nuevo entorno político y
económico” expresó que a pesar de la crisis que afecto a la región en el 2009, el
sector de las franquicias sentirá mayores beneficios pues mantuvieron tasas de
crecimiento cercanas al 15% en el 2009, con más de 25 nuevas marcas de capital
regional.
José Fernández, director de Francorp, en el artículo titulado “Franquicias chapinas
a la venta” en la revista Estrategia y Negocios, en octubre del 2009, expuso que el
sector de franquicias en Centro América, ha sido uno de los pocos golpeados por
la crisis económica. “En época de crisis económica se han vendido franquicias
desde los US$100 mil hasta los US$500 mil.”
Además Ricardo Camargo, secretario de la Asociación Brasileña de Franquicias,
comentó en el artículo titulado “Franquicias chapinas a la venta” en la revista
Estrategia y Negocios, que empresas brasileñas se han interesado en ingresar en
Centro América, en especial en Guatemala porque es el mercado más grande de
la región y de mayor expansión en este formato de negocios que son las
franquicias.
12
Claro ejemplo el de la empresa Motoshop VRC de motocicletas, pues encontraron
la forma de superar la crisis económica a través de la venta de franquicias, en
noviembre del 2009 inauguraron su primera tienda franquiciada en Managua,
Nicaragua y próximamente abrirán en Costa Rica. Extraído del artículo
“Guatemala exporta franquicias a la región” del mes de abril de 2010, en la revista
Summa.
Cesar García, presidente de Certeza Consulting, expresó en el articulo
“Guatemala exporta franquicias a la región” (2010) que la idea de franquiciar le
permite al empresario expandir su negocio sin grandes inversiones porque eso lo
hará el franquiciatario y a la vez éste le tendrá que dar regalías.
Según el artículo “Guatemala exporta franquicias a la región” (2010). Las
franquicias internacionales ven en Guatemala un buen mercado, Javier Zepeda,
director ejecutivo de la Cámara de Industria, informó en dicho artículo que en
Guatemala operan unas 250 franquicias que generan más de 50 mil empleos.
1.1.3.1 Franquicias de bienes raíces en Guatemala
En Guatemala existen en la actualidad cuatro franquicias de bienes raíces, de las
cuales tres son extranjeras y una es nacional. Con el objeto de conocer de éstas
empresas, el funcionamiento y organización, se llevaron a cabo entrevistas a
personas relacionadas con cada una de las mismas. Los resultados encontrados
se exponen a continuación:
RE/MAX
La franquicia RE/MAX inició en Denver, Colorado en 1973, actualmente está
formada por más de 70 regiones que varían en tamaño desde un área
metropolitana hasta un país entero. Teniendo un crecimiento en los últimos años
con oficinas en África, Asia, Europa, Latinoamérica y el Caribe, el Medio Oriente y
Oceanía. Información obtenida en la página electrónica de Remax (2011)
13
En Guatemala opera desde hace 8 años y ya existen dos franquicias en el país.
Actualmente según entrevista realizada en el año 2011 a una de las socias,
RE/MAX Grupo Inmobiliario cuenta con 32 personas en la empresa, entre socios,
asociados, agentes y personal de administración. Los asociados están en
diferentes divisiones (comercial, fincas, vivienda estándar, entre otros). Los
asociados pagan un derecho para ingresar a RE/MAX además de una cuota
mensual establecida.
En RE/MAX Grupo Inmobiliario la decisiones son centralizadas, las principales
socias son las que toman las decisiones finales, aunque en algunos casos deben
de reportar al vicepresidente regional o a la casa matriz algunos aspectos y en
este caso siguen siendo centralizadas las decisiones, pues son los mandos altos
los que toman las decisiones finales.
RE/MAX international está constantemente capacitando a todo su personal
mediante convenciones mundiales, convenciones regionales, además de
información y actualizaciones que envían constantemente a través de internet.
Para operar como tal deben de cumplir puntualmente con los pagos de las
regalías y con sus colaboradores, mensualmente pagan un porcentaje de lo que
venden a la casa matriz y un pequeño porcentaje de eso se utiliza para publicidad
de la franquicia a nivel mundial. Todo debe basarse en la confianza, la casa matriz
se fía en que el porcentaje que se está pagando mensualmente es real y
directamente relacionado con las ventas.
RE/MAX Grupo Inmobiliario no tiene planes de expansión, pues pueden trabajar
con las otras empresas franquiciadas en una red interna a nivel mundial. Además
es un proceso largo y difícil la apertura de una empresa franquiciada, porque
deben de tener varios asociados por cada una de ellas.
14
La socia entrevistada expresó: “tener una franquicia es lo mejor y el éxito depende
de quien la compra y el tiempo que le dedique”.
Coldwell Banker
Fundada en 1906, siendo esta la empresa más antigua en Estados Unidos,
estableciendo el nombre hasta 1914. Actualmente tienen presencia en 49 países,
con 3200 oficinas en todo el mundo. Según información obtenida en la página
electrónica de Coldwell Banker y una entrevista realizada a la gerente general en
el año 2011, quien comentó que en Guatemala existe ya desde hace 2 años y hay
2 empresas franquiciadas, Premier Guatemala y Master Realtor Guatemala.
Actualmente Coldwell Banker cuenta con una junta directiva y 25 asesores
asociados. Los asesores asociados no pagan una cuota, únicamente deben de
facturar las comisiones que se les pagan.
Premier Guatemala funciona como la franquicia máster para Guatemala. Están
autorizados para vender franquicias, teniendo las otras empresas franquiciadas
que reportar a Premier Guatemala pero siempre trabajando como franquicias
independientes.
Únicamente en Premier Guatemala existe un departamento de recursos humanos
que controla a las demás empresas franquiciadas, además de un departamento de
dirección de negocios que es el departamento de franquicias.
Premier Guatemala es supervisado por la empresa franquiciada en Panamá, de
esta forma todo se debe reportar a Panamá. Las decisiones en Guatemala se
centralizan en la Junta Directiva de Premier Guatemala, en algunos casos las
decisiones se deben de tomar en Panamá y siempre centralizadas hacia la Junta
Directiva.
15
Existe una Universidad Coldwell Banker vía internet, en donde todos los asesores
deben de tomar algunos cursos obligatorios anualmente y otros opcionales, de
esta forma son capacitados en todas las áreas: ventas, marketing, entre otros.
Para operar como tal deben de cumplir con todo lo expresado en los manuales de
políticas, operaciones e imagen, además con el sistema de compra y venta y el
código de ética nacional e internacional.
Siempre deben de estar dispuestos a aplicar los lineamientos y la persona que
adquiere la franquicia debe de tener capacidad económica para sostener la
franquicia por daños en caso que no tuvieran éxito.
El pago de regalías funciona a través de un porcentaje por propiedad vendida.
La gerente general considera que si es más rentable contar con una franquicia,
siempre que exista una visión a largo plazo.
En Guatemala existen planes de abrir 6 empresas franquiciadas regionales,
además de una en Antigua Guatemala, Villa Nueva y San Cristóbal; para hacer un
total de 9 nuevas franquicas Coldwell Banker.
No es permitido para Coldwell Banker Guatemala abrir en otros países. Una de las
reglas es que el propietario tiene que vivir en el país para dedicarle el tiempo
necesario y conocer el mercado.
Century 21, Casa Nova
Century 21 conformado por 8,800 franquicias independientes en 68 países y
territorios de todo el mundo, fundada en 1971 en California, Estados Unidos.
Según sitio de internet de Century 21 (2011).
16
En una entrevista realizada al gerente general en el año 2011, comentó acerca de
la empresa franquiciada que lleva 39 años en el mercado internacional y 2 años en
Guatemala.
En muchos países se cuenta con más de una empresa franquiciada. Guatemala
cuenta únicamente con una oficina y Costa Rica, que es quien tiene el control de
las franquicias en la región, cuenta con 35 oficinas.
Actualmente en Century 21, Casa Nova laboran 13 personas, desde el gerente
general hasta las personas del área de administración, los cuáles se dividen en 4
departamentos que son dirección general, ventas, rentas y administración. Para
cada área, ventas y administración, hay un gerente que supervisa el trabajo de los
agentes.
Century 21, Casa Nova a diferencia de otras franquiciadas, era una empresa que
llevaba 19 años en el mercado con el nombre comercial de Casa Nova. Debido a
su experiencia y conocimiento del mercado, la franquiciadora hizo una excepción y
no tuvieron que hacer mayores cambios, únicamente seguir los lineamientos
generales. Prácticamente el 99% de los procesos siguieron siendo como los
realizaba la empresa Casa Nova y el 1% fueron los cambios por Century 21.
Tales cambios fueron la página de internet, el logo, los colores, formatos,
papelería y la diferencia más importante, el pago de regalías. A partir de este
cambio deben pagar un porcentaje de la comisión total que reciben; de ese
porcentaje el 80% es para la casa matriz y el 20% para publicidad de la empresa
franquiciada en el país.
Comenta el gerente general de la empresa, que sería más atractivo si hubiera más
oficinas de Century 21 en el país, debido al porcentaje que queda para publicidad
de la franquicia. Si son más empresas, el rubro de publicidad sería mayor, como
es el caso de Costa Rica, mientras que en Guatemala es únicamente de lo que
ellos reportan mensualmente.
17
Todas las oficinas en el mundo deben de tener un nombre a parte de Century 21
para poder diferenciarse y trabajar independiente como tal, por eso mismo siguió
con el nombre que utilizaron durante 19 años, llamándose ahora Century 21, Casa
Nova.
En Costa Rica está ubicada la oficina regional y allí es en donde está el
departamento de franquicias. Century 21 Casa Nova tiene claros los lineamientos
que debe seguir y el único contacto que tienen es mensualmente para reportar el
pago de las regalías. Esto les permite tomar sus propias decisiones.
El soporte que les brinda la empresa franquiciadora es a través de cursos, aunque
estos no aplican la mayoría de las veces por estar enfocados al mercado de
Estados Unidos.
La mayor ventaja que tiene Century 21 en un lugar turístico como la ciudad de
Antigua Guatemala es el reconocimiento que el nombre tiene en el extranjero, lo
que compensa el costo de adquisición de la franquicia y el pago mensual de
regalías.
Abrir otra sucursal no está dentro de los planes del gerente general y sus socios,
eso implicaría que uno de ellos tendría que estar en la otra oficina por un tiempo
hasta que se establezca, por eso mismo buscan empresas o gente nueva que
quiera afiliarse a Century 21.
Para el gerente general el mercado en Antigua Guatemala es muy bueno pues es
un destino donde hay mucha inversión nacional e internacional, además que es
muy visitado y la mayor inversión que hace la gente es en terreno y casas que
utilizan para descanso y alquiler.
CityMax Real State
Es la primer empresa franquiciadora de bienes raíces de Guatemala, según
comentó el director general de esta empresa en el año 2011, quien indicó que
llevan en el mercado nacional desde el año 2007. En el año 2010 abrieron la
18
primera empresa franquiciada en República Dominicana, país de donde es
originario el director general, que actualmente reside en Guatemala. Además
están por abrir en México dos más, en Monterrey y en San Luis Potosí.
Actualmente son 11 corredores que trabajan para CityMax además del personal
administrativo y la junta directiva.
CityMax para pasar de empresa independiente a empresa franquiciadora tubo que
hacer muchos cambios en la estructura de tal forma que debieron recopilar toda la
información y estandarizarla para transmitir el “saber hacer” a las empresas
franquiciadas CityMax, además de crear un departamento de franquicias que
actualmente es manejado por el mismo director general, debido a que están
empezando; en la medida en que vaya creciendo, delegará esta función a un
director de franquicias que se encargue de supervisar su funcionamiento.
Las decisiones en CityMax Guatemala y en las empresas franquiciadas son
descentralizadas, debido a que no se deben de tomar en junta directiva las
decisiones finales; cada miembro de la junta directiva es libre de tomar sus propias
decisiones siempre y cuando estén dentro de los lineamientos y si hubiera el caso
de alguna duda, la casa matriz les brinda el apoyo necesario.
CityMax Guatemala brindará capacitación al franquiciado, harán convenciones
anuales y actualizaciones cada 6 meses.
Para operar como tal las empresas franquiciadas deben tener el control de la
franquicia, seguir los procesos y la filosofía, entre otros lineamientos que van
desde las instalaciones hasta la forma de vestir de los de los asesores.
Así mismo deben de cumplir con el pago de las regalías, deben de ser una
empresa rentable y deben actuar con ética profesional.
19
El pago de las regalías corresponde a un porcentaje de las ventas mensuales mas
una cuota establecida desde el inicio; está no incrementará indicó el director
general.
Considera el director general que es más rentable para ellos ser una franquicia
porque el sistema crece y como franquiciado es importante pertenecer a la
franquicia porque los conocimientos se transmiten y tienen un respaldo.
A partir del año 2012 tienen planeado abrir más oficinas CityMax, existan o no
interesados en la marca, y los lugares de interés para abrir son: Costa Rica,
Puerto Rico, El Salvador y Colombia.
Las personas entrevistadas coincidieron en que las ventajas de trabajar como tal,
consisten en tener el respaldo de un nombre reconocido, el “saber hacer” de un
sistema comprobado y éxito asegurado. Para algunos no existen desventajas,
pero para otros, las principales desventajas son: el pago de las regalías, el atarse
a una marca y el compromiso que se adquiere y muchas veces las empresas
matrices son muy rígidas.
Finalmente los entrevistados consideran que el mercado de bienes raíces en el
año 2010 en Guatemala fue el reflejo del mercado mundial, hubo desaceleración y
las transacciones fueron más lentas. Sin embargo siempre hay clientes y un
mercado que satisfacer.
Tuvieron más éxito en los alquileres que en las ventas de inmuebles, estos los
ayudaron a mantener el flujo de caja.
1.1.4 FRANCORP
La Asociación Guatemalteca de Franquicias (AGF) fue fundada en el año 2007, es
un ente no lucrativo y apolítico, sus principales objetivos son promover la creación
y desarrollo del sistema de franquicias dentro de la República de Guatemala y
difundir el concepto de franquicias y propiciar el intercambio de información entre
20
franquiciadores y franquiciados ya sean guatemaltecos o extranjeros. La AGF es
miembro de la Federación Iberoamericana de Asociaciones de Franquicias.
Francorp es la única empresa consultora de desarrollo de franquicias afiliada a la
AGF. (2011)
La mayoría de empresas que se han franquiciado en Guatemala lo han hecho a
través de Francorp en las cuáles cabe mencionar: Pollo Campero, The Bagel
Factory, Go Green, Los Cebollines, Quick Photo, American Doughnuts, Quick
Shipping, Kalea Supermueblerías, Motoshop VRC, Mono Loco, Club Gas, Al
Macarone, entre otras.
Además a nivel mundial es la empresa más reconocida, considerada por Ed Rensi
(Ex presidente y CEO de Mc Donald’s) como la mejor.
Por esa razón se tomó a Francorp como referencia en cuanto a los requerimientos
necesarios para crear franquicias, considerando sus lineamientos como los más
adecuados. En base a ellos se realizó el presente trabajo.
Según información proporcionada por el director de Francorp en el año 2010 en
Guatemala, se define a Francorp como una empresa interdisciplinaria, que ofrece
todos y cada uno de los servicios que componen un programa exitoso para el
desarrollo de sistemas de franquicias bajo una sola dirección técnica, con unidad
total de criterio, que se refleja en un programa final sólido, comprensible y efectivo,
de implementación práctica y permanencia en el tiempo.
Francorp fue fundado en 1976 en Estados Unidos, actualmente ofrece servicios
con cobertura mundial mediante oficinas permanentes en Estados Unidos, México,
Centro América y el Caribe, Argentina, Chile, Filipinas, Malasia, Singapur,
Tailandia, Indonesia, India, Japón, Dubai, Kuwait, Arabia Saudita y Egipto desde
las cuales sirven a los cinco continentes; actualmente con casi tres mil programas
de franquicias ya elaborados en todo el mundo.
21
La organización Francorp es reconocida internacionalmente como el líder en la
industria de la consultoría en desarrollo de cadenas de franquicias, con las más
altas normas de calidad para satisfacer y exceder las expectativas de sus clientes.
La misión de Francorp es contribuir a modernizar y eficientar las estrategias y
tácticas de desarrollo del comercio y la distribución de bienes y servicios a nivel
mundial.
Tienen la visión de preparar a sus clientes para enfrentar organizadamente los
retos que significa convertirse en franquiciador.
Francorp propone una estructura del programa de franquicias detallada en el
marco teórico.
1.1.5 ANTECEDENTES
En la tesis “Administración de franquicias como ventaja competitiva en la cabecera
departamental de Quetzaltenango” elaborada por Velarde (2008), siendo una
investigación de tipo descriptivo y cuyo objetivo general era proponer una Feria
Virtual de Franquicias dirigida a potenciales inversionistas grandes y medianos de
la cabecera departamental de Quetzaltenango, concluyó que “La administración
de las Franquicias es el proceso organizacional regido por operaciones
sistematizadas en donde la forma de cómo planear, organizar, dirigir y controlar
determinado negocio ya ha sido comprobada. La explotación de una marca de
sólida reputación y el uso de estrategias administrativas, operacionales y de
mercado altamente comprobadas proporciona importantes ventajas competitivas
para los inversionistas con iniciativa de poseer un negocio propio.”
Asimismo se puede observar como Carlos (2009) en su tesis “Franquicias y el
impacto empresarial en restaurantes de comida rápida de Quetzaltenango” a
través de una investigación ex post factum, que tenía como objetivo principal
analizar el impacto que una franquicia internacional ha provocado en el
restaurante de comida rápida local. Concluyó que “Los cambios organizacionales
22
que ha tenido que adoptar la empresa local para permanecer en el mercado
consisten en la implementación de un departamento de recursos humanos, la
remodelación de las instalaciones, el incremento de número del recurso humano, y
la aplicación del manual de procesos en la elaboración de Alimentos y Bebidas.”
De esa manera en la tesis titulada “Proceso administrativo en las empresas
comercializadoras de productos farmacéuticos de la cabecera departamental de
Huehuetenango” elaborada por Argueta (2007) su objetivo principal era determinar
la forma en que se emplea el proceso administrativo en las empresas
comercializadoras de productos farmacéuticos en la cabecera departamental de
Huehuetenango, con el fin de mejorar la administración de las mismas. El tipo de
investigación que utilizó fue descriptiva. Concluyó que la mayoría de estas
empresas no cuentan con una estructura organizacional que determine las líneas
de mando, específicamente la falta de un organigrama, además no cuentan con
manuales establecidos de operación o de puestos y sus funciones respectivas.
Alfaro (2005) en su tesis titulada “Gestión del proceso administrativo para una
empresa de transporte de vehículos en el Puerto de Iztapa, Escuintla” el tipo de
investigación fue descriptiva, en la cual su objetivo general era investigar cómo se
aplica el proceso administrativo, en una mediana empresa dedicada al transporte
de vehículos en el Puerto de Iztapa, Escuintla, en su gestión empresarial.
Recomienda que es necesario contar con organización dentro de la empresa para
evitar sobre cargo de trabajo, aprovechar el recurso humano que hay dentro de la
empresa, para que el trabajo de ésta sea eficiente y eficaz.
23
1.2 MARCO TEÓRICO
La presente investigación tiene base teórica la cual se conceptualiza a
continuación.
1.2.1 FRANQUICIA
El origen de la palabra franquicia remonta a la edad media, en Francia.
Para la Real Academia Española (2001) el término franquicia es la “concesión de
derechos de explotación de un producto, actividad o nombre comercial, otorgada
por una empresa a una o varias personas en una zona determinada.”
Son muchas las teorías sobre el momento histórico y el lugar geográfico de cómo
surgieron las franquicias. Algunos estudios sitúan el comienzo de las franquicias
en Estados Unidos a finales de 1920, hasta ese entonces dicho concepto de venta
no se había aplicado al comercio como sistema de distribución.
Pero la teoría que más mencionan los autores como: Grupo Franquicias en Línea
S.A. (2006) es la de Singer Sewing Machine Company que data de la década de
1850 a 1860 cuando solucionó cambiar su estructura básica de funcionamiento,
estableciendo una red de concesionarios / vendedores a quienes se les cobraba
una participación por el derecho a distribuir sus máquinas de coser en territorios
específicos debido a los altos costos laborales que implicaba el sostenimiento de
numerosos vendedores directos.
Barbadillo (1999) confirma lo anterior, sin embargo indica que la primera empresa
a utilizar el sistema de franquicias en Estados Unidos fue McCormick Harvesting
Machine Company en el año 1850, comisionando agentes exclusivos
(generalmente con otros intereses comerciales adicionales) y locales para la venta
y mantenimiento de su maquinaria.
24
“Así, las necesidades de expansión de la industria del norte del país, triunfante
tras la guerra civil, lleva a los empresarios a buscar la colaboración de los
comerciantes de otras zonas, dando comienzo la esencia del verdadero sistema
de franquicia: la colaboración entre empresarios independientes para la obtención
de un fin común. Con el tiempo, muchas otras compañías empezaron a adoptar
este concepto y negociaron concesionarios y distribuidores oficiales. Este fue el
caso de varios fabricantes de automóviles, como Ford o General Motors, y de
algunas de las compañías más importantes de refrescos, como Seven Up o Coca
Cola, la cual acertó a expansionarse, en numerosos países, con un sistema y
formato equivalentes” Según Tormo & Asociados (2004)
Previamente al terminar la Segunda Guerra Mundial, las condiciones sociales y
laborales en Estados Unidos, el auge de la postguerra, dieron paso a la
reactivación de la producción civil y el consumo, contribuyendo a la expansión
geográfica de las industrias de hoteles, moteles y comida rápida, como
consecuencia las nuevas oportunidades permitieron el surgimiento de la siguiente
ola de negocios organizados en franquicias. Según Tormo & Asociados (2004)
El restaurante A&W desarrollo la tercera ola de las franquicias, conocida como el
formato de negocios o “package”, los cuales otorgaron un concepto de negocios
completo, incluyendo producto, marca y métodos operativos concretos, apoyados
en el auge del valor de las marcas nacionales en Estados Unidos.
Para concluir Tormo & Asociados (2004) Indican que “en 1929, General Motors
recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la central y sus
distribuidores, de forma que se favorecía la colaboración entre las partes, al
tiempo que ambas mantenían niveles razonables de independencia. De esta
forma, la reacción ante las leyes antitrust, tendentes a evitar la integración vertical
de distribuidores y productores, facilitó el desarrollo efectivo del sistema de
franquicias, de cuya vitalidad y éxito da fe su actual expansión a prácticamente
todos los sectores de la economía.”
25
Para el Grupo de Franquicias en Línea S.A. (2006) el término franquicia “es una
técnica de desarrollo que permite a una empresa, (Franquiciante), dar en licencia
un conjunto de derechos de propiedad industrial o intelectual relativos a marcas,
nombres comerciales, guías comerciales, modelos de utilidad, diseños, derechos
de autor, Know How; a una tercera persona, sea natural o jurídica, con el objeto
de obtener rendimientos económicos de la reventa de productos o la prestación de
servicios a usuarios finales.”
De la misma manera Franquicias Mundiales S.A. (2009) Lo definen como un
sistema de comercialización de bienes o servicios en el que una persona llamada
Franquiciante transmite a otra llamada Franquiciatario, la licencia de uso de una
marca, métodos y procedimientos que le permiten a este último operar su negocio.
Las franquicias son un acuerdo contractual mediante el cual una compañía matriz
(franquiciadora) concede a una pequeña compañía o persona (franquiciador) el
derecho de hacer negocios en condiciones específicas.
Según (Buildes 1997, citado por Colindres 2004) una definición técnica del sistema
de franquicias es una estrategia de expansión, por el cual una empresa
(Franquiciante) otorga el derecho de usar su marca asociada y su sistema
operacional a un tercero (Franquiciado), a cambio de cobro de derechos y
regalías.
Por último analizando el significado de franquicias desde un punto de vista de
economía y empresas, Paulel-Santandeu (1994) lo define como el contrato a
través del cual una parte (franquiciadora) concede a otra parte (franquiciada) el
derecho de explotar una marca, producto o técnica propiedad del primero
mencionado en un territorio determinado. A cambio, la franquicia remunerará por
el derecho a la franquiciadora en la medida de los acuerdos pactados entre ambas
partes.
26
Analizando los significados anteriores todos comparten ideas muy similares
usando diferentes términos, pero llegando a un mismo significado de lo que es una
franquicia.
Para Kahn (1994) el franchising debe ser utilizado como un medio y no como un
fin en sí mismo. En efecto, debe ser concebido como un procedimiento que
responde, de manera óptima, a la estrategia de desarrollo de una fórmula que ya
ha demostrado sus beneficios, y no como un procedimiento propuesto en el
mercado en forma incompleta o incluso presentando lagunas.
De esta manera los objetivos de las franquicias son estimular el interés de las
personas hacia un concepto de comercialización de productos y servicios, lo que
provoca más empleos y por lo tanto mayores ingresos. Satisfacer las necesidades
del franquiciatario, a través de los conocimientos y experiencias del franquiciante.
Elevar el nivel de calidad, en la vida del negocio, ofreciendo productos y servicios
que satisfagan al consumidor final. Si todos estos objetivos se cumplen aseguran
el éxito para ambas partes. (Francorp, citado por Lemcke, A. 2004)
1.2.1.1 Partes de la franquicia
Franquiciante
Para Franquicias Mundiales S.A. (2009) el Franquiciante “es el que posee una
determinada marca y tecnología (know how) de comercialización de un bien o
servicio, cediendo vía un contrato, los derechos de transferencia o uso de las
marcas y la tecnología y proveyendo, a su vez de asistencia técnica, organizativa,
gerencial y administrativa el negocio del Franquiciatario.”
Es el empresario o empresa que cede los derechos, directa o indirectamente a
otros para utilizar y comercializar productos y servicios, durante un período de
tiempo determinado, recibe contraprestaciones financieras por ello y adquiere una
serie de obligaciones con el franquiciado en asistencia para el desarrollo del
27
negocio. Los derechos otorgados van desde el uso de un emblema o marca
comercial hasta la transferencia de tecnología y conocimientos específicos,
parciales o continuamente a través del tiempo.
Franquiciatario
Según Chervin (1995) se denomina Franquiciatario a toda persona a la que se le
transmite o cede un sistema de comercialización, un negocio ya probado y
experimentado por parte del Franquiciante, para reproducirlo y ambos entran en
un proceso de colaboración inter empresaria.
De una forma similar lo indica Franquicias Mundiales S.A. (2009) que “Es aquel
que adquiere el derecho de comercializar un bien o servicio dentro de un mercado
exclusivo, utilizando los beneficios que le de una marca y el apoyo que recibe en
la capacitación, manuales de operaciones y el manejo del negocio.”
Éste sin lugar a duda es el que adquiere los derechos cedidos por Franquiciante y
contrae ciertas obligaciones con éste para la utilización de un negocio propio a
través de una o más unidades franquiciadas.
Obligaciones del Franquiciatario
Franquicias Mundiales S.A (2009) indica las obligaciones que debe de cumplir
éste cuando adquiere la franquicia debe pagar al Franquiciante una cuota inicial
de franquicia, así como regalías periódicas.
Es el responsable de la instalación, inauguración, operación y administración de la
franquicia, de acuerdo a las normas del Franquiciante. Paga los costos de
instalación y los gastos de operación y administración de la franquicia, además de
ser el responsable de la contratación y administración de los recursos humanos.
28
1.2.1.2 Elementos de las franquicias
Según Kleidermacher (1995) Las franquicias deben contar con ciertos elementos
que son:
a) Licencia de marca
Hace la esencia del contrato de franquicia comercial, que el franquiciante
sea titular de una marca sobre un producto o servicio, porque la clientela es
atraída por el renombre y prestigio de la misma, por supuesto que el
franquiciado además de utilizar su marca, utilice también sus signos y
símbolos distintivos, juntamente con una serie de normas con relación a la
forma de actuar del franquiciado en cuanto a la actividad y administración a
desarrollar.
b) Transferencia de un Saber Hacer o Know How
El franquiciante tiene la obligación de poner en práctica al franquiciado con
respecto a la conducción, estructura y organización del negocio y por
supuesto, éste debe seguir las instrucciones al pie de la letra, logrando una
uniformidad en el producto y en la presentación del mismo. Esto puede
incluir desde la decoración del local, hasta el listado de proveedores y
entidades financieras.
c) Regalías o Canon
Se debe establecer alguna forma de retribución del franquiciado al
franquiciante, debido a que estamos frente a un contrato oneroso, en
contraprestación a los servicios, asistencia y marca, durante la vigencia del
contrato.
29
d) Territorio
Se trata de la delimitación de un ámbito territorial a favor del franquiciado en
donde desarrollará el contrato, el mismo puede ser elemento esencial para
el éxito de la operación comercial.
e) Asistencia del franquiciante al franquiciatario
La misma puede estar condensada en un manual operativo, dependiendo el
grado de los términos del acuerdo pudiendo crearse un centro de asistencia
y servicio mínimo para los franquiciados que componen la sede, donde se
brinda información de mercado, técnica o simplemente de compras.
f) La no competencia y/o las posibilidades de subfranquiciar
Impidiendo por un lado de forma expresa la posibilidad de que el
franquiciante realice negocios competitivos y por otro lado prohibiendo o no
la posibilidad de subcontratar.
g) Confidencialidad
Consiste en la obligación de secreto, pues el franquiciado tiene acceso a
información confidencial del franquiciante, prolongándose aún por un plazo
prudencial posterior a la conclusión del contrato.
h) Plazo de duración del contrato
Por lo general las partes tienden a establecer un plazo lo suficientemente
largo para recuperar la inversión inicial hecha por el franquiciante. En
nuestro derecho y en virtud de la autonomía de la voluntad, las partes
pueden rescindir sin causa y en cualquier tiempo. Lo aconsejable en
definitiva, es un término de entre dos a cinco años con opción a renovarlo
por iguales plazos inclusive en forma automática.
30
Para Jalife (2000) “La adquisición de una franquicia presupone que sean
proporcionados al franquiciatario todos los elementos técnicos necesarios
para operar el establecimiento, hasta el punto en el que se geste una
transferencia pragmática de la experiencia acumulada por el franquiciante.
Bajo esta premisa, un franquiciatario bien adiestrado puede ser el mejor
socio, o en su caso, el competidor más peligroso” (p.23)
1.2.1.3 Tipos de franquicias
Para Raab y Matusky (1994) estos son los diferentes tipos de franquicias:
a) Franquicia Industrial: Es una forma de colaboración empresarial entre
fabricantes, tanto el franquiciador, como el franquiciado son industriales.
Contrato mediante el cual el franquiciador cede al franquiciado, aparte del
Know How o saber hacer, el derecho de fabricación de su correspondiente
marca y la comercialización de los productos fabricados, así como los
procedimientos administrativos, de venta y de gestión en general, pues es
habitual que no ceda todo el proceso productivo, sino tan sólo una parte. El
fraquiciado siempre distribuirá su producto en su zona asignada.
b) Franquicia de Producción: Es el propio franquiciado quien fabrica los
productos que los franquiciados vendan. Este tipo de franquicias permite al
fabricante franquiciador asegurar la venta de una parte de producción, se
obliga a los franquiciados a que compren sus productos en exclusiva.
c) Franquicia de Distribución: El franquiciador actúa como distribuidor o
revendedor de sus productos fabricados por otras empresas. En realidad,
su actividad es la de una central de compras, la verdadera distribución
tendrá lugar a través de una red de franquiciados.
d) Franquicia de Servicio: Su objetivo es un servicio o conjunto de servicios
que el franquiciado comercializa bajo una determinada metodología dada
31
por el franquiciador. En este tipo de franquicia es más importante la
transmisión de un saber como –Know How- específico y probado. El
franquiciador debe tener mayor control para garantizar una adecuada
calidad de servicio que se preste y evitar problemas que podrían perjudicar
a la marca en su conjunto. En esta modalidad podemos encontrar los
sectores: inmobiliario, automotriz, litográfico, entre otros.
e) Franquicia Mixta: Éstas son las que en el negocio se une producto y
servicio.
f) Franquicia Córner: Se establece dentro de un establecimiento que ya opera
situándose en una esquina o rincón de éste. Casi siempre está relacionada
con la actividad que el establecimiento franquiciado desarrolla.
g) Franquicia Máster o Principal: Es una modalidad en la que el franquiciador
otorga a otro, franquiciador principal, el derecho de explotar una franquicia
normalmente en un territorio amplio con el fin de que éste cierre más tarde,
acuerdos de franquicias con otros franquiciados individuales.
h) Franquicia Integrada: Tiene lugar cuando el franquiciador, siendo a la vez
fabricante, cede a los franquiciados detallistas la exclusividad de la
distribución, con lo que ningún otro minorista puede vender el producto
fabricado.
i) Franquicia de Asociación: Existe una implicación de una sociedad en otra.
El fraquiciado mantiene alguna inversión en la empresa del franquiciador o
éste en la del franquiciado.
32
j) Franquicia Horizontal: Es creada por varios detallistas, los cuales, una vez
verificado el éxito de su sistema de distribución, se asocian, crean una
marca y extienden la red mediante nuevas franquicias.
1.2.1.4 Requisitos
Son muchos los tipos de giros de franquicias pero deben de cumplir con ciertos
requisitos para considerarse una franquicia.
Para Feher y Gallástegui (2001) estos requisitos son:
Captar el mercado potencial que adquiera los servicios ofrecidos.
Que el negocio sea rentable
Contar con cierto posicionamiento en el mercado
Reproducir negocios que ya existan y no inventos imposibles.
Comprobar que no pasa de moda.
Hacer que sea cuestionable.
Operatividad transmitible.
Operaciones estandarizadas
Operación fácil a larga distancia
Que no dependa de una sola persona
1.2.1.5 Ventajas y Desventajas
Ventajas
“La industria de las franquicias es catalogada como un mercado en el que se
necesita grandes capitales de inversión, sin embargo, el experto considera que el
precio de ésta depende de lo que la empresa ha invertido en crear su programa de
franquicias. Las ventajas que obtendrán tanto el franquiciador como el
franquiciado (personas que compra el permiso) son diversas.” Según artículo
“Franquicias amplían su presencia en el Istmo” en La Prensa, diario nicaragüense,
Rizo (2004)
33
Para el Franquiciante:
Agilidad y rapidez de expansión
Fortalecimiento de la marca
Menores gastos publicitarios y mayor difusión
Agilidad en el desarrollo y mantenimiento de nuevos mercados y/o
mercados lejanos
Mayor facilidad y eficiencia en la operación general del negocio
Los franquiciados proveen de una invaluable fuente de talento
Satisfacción personal
Para el Franquiciatario:
Concepto exitoso
Marca y productos reconocidos
Rápida instalación de un negocio completo
Economías a escala
Asistencia profesional y apoyo constante
Asociación
Desventajas
Para el Franquiciante:
Reducción de independencia
Reducción de control sobre las unidades o negocios franquiciados.
Para el Franquiciatario:
Poca independencia.
Pagos al Franquiciante.
Riesgo asociado con el desempeño del Franquiciante
Limitantes en cuanto a las compras o ventas del negocio.
34
Sin duda alguna son más las ventajas que las desventajas para las dos partes.
Ser el primer franquiciado de una cadena tiene sus ventajas según Ezequiel
Carretero, Presidente de la Asociación española para el desarrollo y defensa del
Franquiciado (Adef) en el 2002. En un artículo que escribió en la revista
“Franquicias Hoy” indica que al ser el pionero se pueden negociar algunas
condiciones de las franquicias como el canon de entrada y los pagos periódicos. Al
mismo tiempo se es parte de esa empresa que esta expandiendo su negocio, el
establecimiento estará a la disposición de todo los que quieren ver lo interesante y
rentable que es el negocio, créanme yo estaría orgulloso de ser la referencia, el
protagonista, comenta Ezequiel Carretero, a lo que agrega me gustaría
experimentar la sensación de ver crecer la marca y sentirme realmente parte de
ella; saber que yo también estoy contribuyendo a hacerla grande, el único riesgo
es que el primer año ha de ser duro sin poder apoyarse de colegas franquiciados,
que se hayan encontrado con los mismos problemas, pero pensándolo bien para
eso está la central.
González (1993) comenta que las franquicias son lo mejor, cree que la mejor
forma de explotar la experiencia y conocimiento de alguien que ha tenido éxito en
algún área ahorra enormes disgustos y frustraciones siempre tomando en cuenta
que éstas demandan mayor esfuerzo que un negocio independiente.
Para Raab y Matusky (1994) “El otorgamiento de franquicias permite a las
compañías ampliarse con rapidez así como financiar una parte de ese crecimiento
con dinero de terceros. Como ningún otro, éste sistema de mercadotecnia
proporciona al propietario del negocio los recursos necesarios para expandirlo a
un ritmo que de otra manera le sería imposible alcanzar.” (p. 14)
Colindres (2004) habla de las oportunidades y desafíos de las franquicias tema
que desarrollo en su tesis indicando que el sistema de mercadeo, a través de
franquicias, le permite a una empresa (franquiciante) crecer con capitales de
terceros para generar una rápida economía de escala y le permite al nuevo socio o
35
empresario (franquiciado) obtener un lugar de privilegio en un mercado
competitivo bajo el respaldo de un negocio probado, con una marca homogénea y
global.
1.2.1.6 Franquiciabilidad
Según Francorp (2010), la franquiciabilidad es el conjunto de características y
atributos que integran un negocio con marca reconocida y una sólida imagen,
respaldo por sistemas propios de operación, distribución y comercialización. Los
modelos propios de servicio del negocio, así como un esquema de rentabilidad
adecuada tanto para el franquiciador como para el franquiciado, constituyen una
posible oportunidad de negocio para terceros.
Para Estudios Canudas (2007) La franquiciabilidad se puede medir a través de
una serie de variables que se refieren a mercado, producto o servicio, know how y
características conceptuales del negocio, estas ya sean propias o ajenas con la
finalidad de comprobar si el concepto de negocio es viable y tiene posibilidades de
desarrollarse con éxito tanto a corto como a largo plazo bajo un sistema de
franquicias.
El análisis debe ser del mercado, productos y servicios, know how y del concepto
del negocio.
Estructura del programa de franquicias sugerido por Francorp
1. Comité de franquicias integrado por el gerente de franquicia de la empresa
franquiciataria de bienes raíces y por lo menos tres funcionarios más, con el
objeto de aprobar o rechazar a candidatos que desean adquirir la
franquicia, previo a investigaciones y análisis.
2. Comité consultivo para involucrar activamente a la empresa franquiciataria
con los franquiciados. De acuerdo con las necesidades de la empresa, de
tal forma se recomienda los siguientes comités:
36
a. Operaciones: Integrado por un representante de la empresa y por
representantes de los franquiciatarios, con el objetivo de implementar y
aprobar mejoras o políticas operativas a través del análisis de los
procesos operativos de la cadena en el ámbito nacional, mediante la
realización de estudios e investigaciones. Y serán transmitidas por cada
franquiciatario en las convenciones anuales con la empresa y otros
franquicitarios.
b. Mercadotecnia: La función principal es apoyar a la cadena con las
mejores técnicas de mercadeo, aprovechando las ventajas que ofrece
cada mercado en particular.
c. Servicio al cliente
d. Otros (según las necesidades)
3. Realización de convenciones anuales: Será obligatorio para la empresa
realizar convenciones anuales y para los franquiciatarios asistir a éstas, con
el fin de retroalimentar aspectos claves como: Organización y desarrollo de
la red.
4. Contratación de un gerente de franquicias, quien deberá estar a cargo del
desarrollo, comercialización, operación y administración de la cadena. Este
deberá ubicarse en la jerarquía más alta posible en la organización,
reportando directamente al Consejo Administrativo del grupo.
Ésta persona deberá ser:
a. Mayor de 35 años.
b. Proyectar confianza y seriedad
c. Tener estudios universitarios, preferentemente en Administración de
Empresas, Mercadotecnia, Relaciones Comerciales o carrera afín con
dominio del idioma ingles.
d. Experiencia de 3 a 5 años en algún puesto ejecutivo dentro de la
industria o de franquicias.
37
e. Conocimientos sobre aspectos operativos, administrativos, contables y
mercadológicos de negocios.
f. Capacidad de persuasión y negociación.
g. Debe tener liderazgo y vocación de servicio.
h. Entendimiento de la filosofía del Sistema de Franquicias.
5. Contratación de un coordinador de servicios al campo, quien será
responsable de promover y comercializar las franquicias.
Ésta persona deberá ser:
a. Mayor de 30 años.
b. Tener excelente presentación.
c. Estudios universitarios con dominio del idioma Inglés.
d. Conocimientos generales de aspectos financieros, administrativos,
operativos y mercadológicos de negocios en general.
e. Facilidad de palabra y liderazgo.
f. Gusto por las ventas.
6. Contratación de un Asesor de Operaciones, éste será responsable de
implementar los instrumentos y procedimientos de supervisión y apoyo de
acuerdo con el contenido del Manual de Operaciones y el Contrato de
Franquicias.
Ésta persona deberá ser:
a. Mayor de 30 años
b. Tener estudios universitarios y dominio del idioma inglés.
c. Experiencia de 3 años en algún puesto ejecutivo y/u operativo de la
empresa.
d. Capacidad para enseñar, apoyar y motivar al personal.
e. Persuasivo y ser líder.
f. Capacidad para solucionar problemas de campo.
g. Vocación de servicio
38
h. Claro ejemplo de filosofía del Sistema de Franquicias.
7. Crear una estructura operativa sencilla pero muy efectiva, que se apoye en
los procedimientos y funciones actuales de la empresa, contribuyendo a su
crecimiento y consolidación
8. Organigrama sugerido por Francorp para el área de franquicias:
9. Mantener en orden el clima organizacional, previniendo conflictos y así
mismo manteniendo un adecuado control de la cadena.
10. Optimizar los procedimientos administrativos de la cadena hacia la
empresa.
11. Establecer un manual de operaciones.
12. Tener información veraz y oportuna para una adecuada toma de decisiones.
13. Establecer políticas y procedimientos en el contrato de franquicias y en el
manual de operaciones.
GERENTE DE
FRANQUICIAS
Coordinador de
servicios al campo
Candidatos
Asesor de
Operaciones
Franquiciatarios
Mercadotecnia e
imagen
Sistemas
39
14. Proporcionar las actualizaciones del Manual de Operaciones a la cadena.
15. Implementar y actualizar los instrumentos y listas de control para la
supervisión de las franquicias, con base a las políticas desarrolladas por la
empresa.
16. Implementar los servicios de apoyo directo.
17. Recomendar canales de solución a los franquiciatarios, correspondientes a
asuntos de carácter administrativo.
18. Recomendar canales de distribución a los franquiciatarios, con respecto a
asuntos cotidianos de operación.
19. Retroalimentar los sistemas operativos y mercadológicos de las franquicias.
20. Optimizar las finanzas del negocio, vigilando y evaluando las funciones de
los sistemas contables dados en el Manual de Operaciones.
40
1.2.3 PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo para Anzola (2001) “Es la forma mediante la cual se
tratan de alcanzar las metas u objetivos comunes con la ayuda de la gente y de
las cosas mediante el desempeño de la planeación, organización y control.” (p.87)
Anzola (2001) demuestra mediante un diagrama a lo que lleva el proceso
administrativo. Como se muestra a continuación:
Gráfica 1
Fuente: Anzola (2001)
Para Robbins y Coulter (2010), la administración consiste en coordinar las
actividades de trabajo de modo que se realicen de manera que se obtengan los
mayores resultados con la mínima inversión y además hacerlas correctamente,
con otras personas y a través de ellas, para lograr los mejores resultados.
Según Koontz y Weihrich (2004) es también el proceso de diseñar y mantener un
entorno en el que trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente
objetivos específicos en la planeación, organización, integración de personal,
dirección y control. Sin dejar por un lado la productividad con eficacia y eficiencia.
Esto debe aplicarse en todas las organizaciones y en todos los niveles
organizacionales.
Sostiene la misma idea Anzola (2002) indicando que “todas las actividades que se
emprenden para coordinar el esfuerzo de un grupo, es decir, la manera en la cual
se tratan de alcanzar las metas u objetivos con la ayuda de las personas y de las
Proceso
Administrativo
Ideas
Cosas
Personas
Planeación
Organización
Dirección
Control
OBJETIVO
COMÚN
41
cosas, mediante el desempeño de ciertas labores esenciales, como son la
planeación, la organización, la dirección y el control.” (p.70)
El proceso administrativo lo definen Bateman y Snell (2005) de la misma forma
que los anteriores autores como el proceso de trabajar con las personas y con los
recursos para alcanzar las metas de una organización, con eficiencia y eficacia.
Todos los autores anteriores coinciden en que el proceso administrativo es el
proceso de diseñar y coordinar las actividades para alcanzar las metas dentro de
la organización utilizando el recurso humano y el recurso físico.
1.2.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Indica Franklin (2009) “Para funcionar correctamente, todas las organizaciones,
independientes de su naturaleza, campo de operación o ambos, requieren de un
marco de actuación. Este marco lo constituye la estructura organizacional, que no
es sino una división ordenada y sistemática de sus unidades de trabajo con base
en el objeto de su creación traducido y concretado en estrategias.” (p.124)
Lo definen Robbins y Coulter (2010) como “la distribución formal de los puestos de
una organización”. (p.185)
Para John MacGrey (2008) La estructura organizacional es clave para organizar la
cadena de mando, la distribución de la autoridad y el control. El propósito de esta
es definir las guías, parámetros y el procedimiento necesario para que un grupo
pueda alcanzar un objetivo principal.
Hellriegel, Jackson y Slocum (2009) lo definen como el proceso que utiliza la
gerencia para crear los puestos y las relaciones, para lograr el cumplimiento de los
propósitos y alcanzar las metas de la organización.
42
Con distintas definiciones los autores anteriores concuerdan en que la estructura
organizacional ayuda a distribuir formalmente a los empleados y de esta manera
distribuir las funciones y tareas que debe de hacer cada puesto y cada
departamento dentro de una organización, para cumplir las metas de la
organización con eficiencia.
1.2.5 ORGANIZACIÓN
Franklin (2009) señala que la organización es “un proceso que parte de la
especialización y división del trabajo para agrupar y asignar funciones a unidades
específicas e interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y jerarquía con
el fin de contribuir al logro de objetivos comunes de un grupo de personas.”
(p.370)
Para Robbins y Coulter (2005) ésta se define como “el proceso de crear la
estructura de una organización. Ese proceso es importante y sirve para muchos
propósitos que son:
Dividir el trabajo a realizar en tareas y departamentos específicos.
Asignar tareas y responsabilidades relacionadas con empleos individuales.
Coordinar diversas tareas organizacionales.
Agrupar los trabajos en unidades.
Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
Establecer líneas formales de autoridad.
Distribuir y utilizar los recursos organizacionales.
El desafío para los gerentes es diseñar una estructura organizacional que permita
a los empleados realizar su trabajo con eficiencia y eficacia.” (p.234)
Según Fernández (2005) “es el proceso por el que los mandos de la empresa –
una vez formulados los planes- combinan los recursos humanos y materiales para
establecer una estructura formal de tareas y autoridad.” (p.239)
43
Helleriege, Jackson y Slocum (2009) coinciden con los autores anteriores en que
la organización es el proceso de creación de una estructura de relaciones que
permita que los empleados realicen los planes de la gerencia y cumplan las metas
de la organización.
La organización, es como su nombre lo indica, el proceso de ordenar, crear la
estructura de la empresa que permita a los empleados realizar su trabajo con
eficiencia, para poder alcanzar las metas de la empresa y del equipo de trabajo,
siempre y cuando esa estructura mantenga un orden con jerarquía, así de esta
manera se establezcan mandos para así poder dirigir a los puestos de trabajo.
Gracias a la organización se impide la anarquía y se coordinan las actividades de
todas las personas que trabajan en la empresa.
1.2.5.1 Especialización
Robbins y Coulter (2010) se refieren a la especialización del trabajo para describir
el grado en el que las actividades de una organización se dividen en tareas
separadas. No es una persona la que realiza todo el trabajo sino que éste se
divide en etapas que cada persona la realiza, los empleados individuales se
especializan en realizar una parte de la actividad más que toda la actividad en sí.
Para Hellriegel, Jackson y Slocum (2009) “es el proceso que sirve para identificar
tareas particulares y asignarlas a los departamentos, equipos y divisiones.”
(p. 360)
Para Galán (2006) la especialización conduce a un incremento de la eficiencia
porque facilita una mayor formación especializada, desarrollo de métodos,
aprendizaje y experiencia.
Los tres autores anteriores coinciden en que es necesario dividir el trabajo pues es
el medio para obtener una mayor especialización y mayor precisión, profundidad
de conocimientos, destrezas y perfecciones en cada una de las personas
dedicadas a cada función.
44
1.2.5.2 Departamentalización
Según Hellriegel, Jackson y Slocum (2009) la base para un buen diseño
organizacional depende de que las personas trabajen juntas en la organización, la
estructura particular que elija cada empresa será un elemento importante para
apoyar su estrategia.
Los diseños que se utilizan con más frecuencia son:
Funcional: Los administradores y los empleados son agrupados con base
en sus áreas de experiencia o conocimiento y de los recursos que utilizan
para desempeñar su trabajo. Este diseño es muy económico porque es
simple, la gerencia crea un departamento para cada una de las funciones
principales, apoyando la especialización de las habilidades.
Por producto: Todas las funciones que contribuyen a un producto son
organizadas bajo un administrador. Éste divide a la organización en
unidades autocontenidas, que son las encargadas de desarrollar, producir
y vender sus productos y servicios a sus mercados. Este diseño fomenta la
descentralización de la autoridad para dársela al gerente de producto,
adaptando las actividades funcionales a las necesidades del producto
particular.
Geográfico: Este organiza las actividades en torno a la ubicación,
permitiendo desarrollar una ventaja competitiva en una zona particular con
base en los clientes, los competidores y otros factores de su área. Este
diseño es sumamente versátil adaptándose a las condiciones cambiantes
del mercado y las necesidades del cliente.
En red: En este caso se subcontrata algunas o muchas de sus operaciones
a otras empresas y las coordina a modo de poder alcanzar metas
específicas. Los medio electrónicos facilitan los contactos y relaciones de
45
trabajo en red, sin dejar a un lado las relaciones cara a cara, los
administradores tienen que coordinar y vincular a personas, de muchas
organizaciones, para que desempeñen sus actividades en numerosos
lugares diferentes, sin importar el lugar donde se encuentren, y por lo
mismo requiere de comunicaciones rápidas para que las personas puedan
actuar al unísono.
Robbins y Coulter concordando con los autores indicados en cuanto a la
departamentalización es el fundamento de agrupar las tareas.
Por otro lado Gómez-Mejía y Balkin (2003) explican que se le llama
departamentalización a la plataforma horizontal para organizar los puestos en
unidades en una organización.
Finalmente para Hernández (2007) “La departamentalización se basa en el
objetivo, propósitos y funciones generales de la organización y da origen al
organigrama de la empresa o de la institución.
Departamentalizar implica dividir el trabajo según especialidad (horizontalmente) y
complejidad (verticalmente), dando forma a distintas clases de unidades
organizativas (Divisiones, Departamentos, Oficinas, Secciones, Áreas) o de clases
de puestos de trabajo (unidades organizativas unipersonales)” (p.72)
1.2.5.3 Cadena de mando
Robbins y Coulter (2010) indican que la cadena de mando es la línea continua de
autoridad que se extiende de los niveles organizacionales más altos a los más
bajos y define quiénes informan a quiénes.
Gómez-Mejía y Balkin (2003) opinan de la misma manera que los autores
anteriores indicando que es “el concepto administrativo por el que un subordinado
debería tener un único supervisor directo.” (p.218)
46
Según Hellriegel y Slocum (2009) “la cadena de mando se refiere al orden
jerárquico de la autoridad y la responsabilidad. Éstas fluyen a lo largo de una línea
vertical clara y continua que va del directivo de más alto nivel al empleado del nivel
más bajo. La claridad de la dirección es la base de la cadena.” (p.437)
Para Fernández (2005) en su definición más sencilla, la cadena de mando es la
conexión entre superiores y subordinados, aunque ésta expresa simultáneamente
poder y dependencia, se caracteriza básicamente por tres variables: autoridad,
responsabilidad y comunicación.
Franklin (2009) lo define como “las líneas que se relacionan estrechamente con la
jerarquización porque simboliza el enlace entre las unidades y constituyen el
elemento estructural de los organigramas ya que representan gráficamente la
delegación de autoridad mediante niveles jerárquicos.” (p.372)
En todas las organizaciones debe de haber una cadena de mando, de esta
manera se respeta la autoridad de cada persona dentro de la organización y a la
vez se crea un orden. Si varios le dan órdenes a una persona esto sería confuso y
desordenado pues cada persona piensa de diferente manera.
1.2.5.4 Amplitud de control
Gómez-Mejía y Balkin (2003) indican que “Una característica fundamental de la
estructura vertical de una organización es el número de subordinados que
informan al directivo. Se llama ámbito de control, y determina el número de
directivos y el número de niveles de gestión de una organización, un directivo con
un ámbito de control reducido supervisa un pequeño número de subordinados
(cinco o seis como media) y puede hacer un seguimiento de cerca del trabajo de
cada subordinado. Los ámbitos de control reducidos se asocian normalmente con
muchos niveles de gestión, lo que da lugar a una estructura organizacional vertical
alta.
47
Las estructuras organizacionales altas pueden tener muchos niveles de gestión
que separen a los empleados de primera línea de los ejecutivos de alto nivel.”
(p.221)
Para Robbins y Coulter (2010) la amplitud de control es importante, en gran
medida determina el número de niveles y gerentes que tiene una organización,
pero todo debe permanecer sin cambios, pues cuanto mayor sea la amplitud, más
eficiente será la organización.
Hellriegel y Slocum (2009) especifican que ésta mantiene la obligación de limitar el
número de personas que dependen de un administrador. Ningún administrador
es capaz de supervisar con eficiencia a un gran número de subordinados.
Si las empresas tienen muchos jefes y pocos subordinados, o viceversa, éstas
pueden funcionar ineficazmente, debe de haber un balance.
Lo que se logra a través de la amplitud de control es limitar el número de
subordinados y jefes por área, logrando que el trabajo de ambos sea eficiente, si
existen muchas personas en un área la mejor opción es separarlas por grupos
para evitar este problema, no importa si en la misma área hay diferentes grupos, la
idea es que cada grupo sea controlado por un jefe diferente a pesar de tener las
mismas reglas y metas.
Según Fernández (2005) la amplitud de control es el número de subordinados que
dependen directamente de un jefe o mando.
La dirección de varias personas es más fácil en altos niveles que en los inferiores,
pues la cantidad de problemas y relaciones aumentan conforme se desciende en
el nivel jerárquico.
48
1.2.5.5 Centralización y descentralización
Hill y Jones (2009) explica que “La autoridad se considera centralizada cuando los
gerentes en los niveles superiores de la jerarquía organizacional la retienen para
tomar las decisiones más importantes. Cuanto la autoridad es descentralizada, se
delega a las divisiones, departamentos funcionales y gerentes en los niveles
inferiores de la organización. Al delegarla en esta forma, la gerencia puede ahorrar
costos burocráticos y evitar problemas de comunicación y coordinación debido a
que la información no tiene que enviarse en forma constante al nivel superior de la
organización para que se tomen las decisiones.”(p.385)
Para Robbins y Coulter (2005) “la centralización describe el grado en el que la
toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. Si los
gerentes de alto nivel toman las decisiones clave de la organización con una
participación escasa o nula de los niveles inferiores, entonces la organización está
centralizada. En contraste, cuanto más información proporcionen o las decisiones
sean tomadas por los empleados de niveles inferiores, habrá más
descentralización.” (p.239)
Mantienen la misma idea pero le agregan otros conceptos Gómez-Mejía y Balkin
(2003) indican que “La centralización y la descentralización se relacionan con el
grado de concentración de la autoridad de decisión en los niveles superiores de la
jerarquía de la organización. La centralización significa que la autoridad de
decisión se localiza en la alta jerarquía de la organización. La toma de decisiones
centralizada puede coordinar de forma ordenada las actividades a través de
diferentes unidades o departamentos de una organización. Con la
descentralización, la autoridad de decisión se lleva a los niveles más bajos de la
organización. La autoridad de decisión descentralizada es, a menudo, más eficaz
en ambientes rápidamente cambiantes, en los que es necesario responder a las
necesidades cambiantes y los gustos de los clientes.” (p. 221-222)
49
Franklin (2009) indica “La administración centralizada delega poco y conserva el
máximo control en los niveles de decisión; la administración descentralizada
delega en mayor grado la facultad de decidir, y en los niveles superiores conserva
sólo los controles necesarios.” (p.378)
Sin embargo Hill y Jones (2009) cuestionan si la descentralización es tan efectiva
entonces ¿Por qué no todas las compañías descentralizan la toma de decisiones y
evitan los problemas de las jerarquías altas? La respuesta es que la centralización
también tiene ventajas. La toma de decisiones centralizada hace que sea más fácil
la coordinación de las actividades organizacionales necesarias para seguir la
estrategia de la compañía. Si los gerentes en todos los niveles pudieran tomar sus
propias decisiones la planeación resulta demasiado difícil y la empresa pierde el
control de la toma de sus decisiones. La centralización también hace que las
decisiones se ajusten a los grados objetivos de la organización.
Koontz y Weihrich (2008) la descentralización es la tendencia de distribuir la
autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada, al grado que la
autoridad que es delegada sea descentralizada. Podría haber una centralización
absoluta de la autoridad en una persona, pero eso implica que no hay gerentes
subordinados y tampoco hay una organización estructurada. En todas las
organizaciones existe alguna descentralización, pero no debe haber total
descentralización, pues si los gerentes delegan toda su autoridad, el estatus como
tal desaparecería y no habría organización.
Según el tipo de organización es como se deben tomar las decisiones. En la
centralización las decisiones las toma una sola persona, mientras que en la
descentralización los empleados pueden ayudar a tomar la decisión. Mucho
depende del tamaño de la empresa, en una empresa pequeña no es necesario
que todos tomen la decisión, mientras que en las empresas grandes, con varios
grados de departamentalización es necesario oír la opinión de otras personas. La
descentralización se ha dado con más frecuencia y esto se debe a que las
organizaciones se vuelven más flexibles y sensibles. Al haber decisiones
50
descentralizadas crea una mayor interacción con las personas de mandos altos y
medios.
1.2.5.6 Formalización
Gómez-Mejía y Balkin (2003) indican que “La formalización es una medida del
grado de documentación escrita que se usa para dirigir y controlar a los
empleados. Una organización con una formalización alta proporciona muchos
documentos que especifican la <<manera correcta>> de conducir los negocios con
los clientes o de interactuar con otros empleados. Estos documentos incluyen
manuales de políticas, descripciones de puestos, procedimientos. Memorandos y
libros de reglas. Un alto grado de formalización anima a los empleados a hacer
sus trabajos de forma estandarizada y predecible. Otras organizaciones eligen
un bajo grado de formalización para minimizar las reglas y regulaciones y animan
a los empleados a improvisar. Esto es especialmente útil cuando las necesidades
y las condiciones de los clientes están sujetas a cambios.” (p.223)
Definitivamente depende del tamaño y la organización que tenga la empresa, pues
en muchas empresas pequeñas las reglas sólo son verbales, pero en empresas
grandes existen diferentes tipos de manuales y muchas veces las reglas están
expuestas en diferentes áreas para que todos los empleados puedan verlas y
recordarlas. También puede existir el caso que en una organización en algunas
áreas exista un alto grado de formalización y en otras no.
Robbins y Coulter (2010) señalan a la formalización como el grado en que los
empleados de una organización están estandarizados y que las normas y
procedimientos hacen que tengan un buen comportamiento, pero si un trabajo es
muy formalizado las personas que lo realizan tienen poco poder de decisión en
cuanto a lo que se hará, cuándo y cómo. Cuando la formalización es baja los
comportamientos de los trabajadores son poco estructurados y los empleados
tienen mucha libertad para realizar sus trabajos.
51
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Actualmente existen en Guatemala diversas empresas dedicadas a la prestación
de servicios relacionados con bienes raíces, sin embargo, pese al creciente
mercado de las mismas y la expansión de las ciudades dentro del territorio
nacional, solamente se tiene conocimiento de una empresa fanquiciadora
nacional, circunstancia que motiva la presente investigación, pues llama la
atención del investigador que dichas empresas a pesar de los años que llevan en
el mercado y el reconocimiento que muchas de ellas han logrado a través de
clientes satisfechos, no ha propiciado que su buen nombre e identificación, sean
aprovechados para la apertura de sedes regionales.
Es por ello que la relevancia de la presente investigación radica en poder
establecer cuales son aquellos cambios que las empresas inmobiliarias deben
realizar en su organización, para utilizar las franquicias como un medio de
expansión y satisfacer de mejor manera el mercado nacional, a través de ciertos
estándares de calidad.
En virtud de lo anterior en muchas ocasiones las empresas ubicadas en el área
metropolitana, frente a la necesidad de ubicar propiedades en diversos sectores
en el interior de la República, al no tener un enlace directo, se ven en la necesidad
de contactar a empresas locales, en particular en aquellas áreas en las cuales no
tienen operaciones. Lo anterior es un factor que dificulta las negociaciones, pues
muchas veces las diversas empresas cuentan con procedimientos y reglas
distintas, que no facilitan llevar a cabo eficientemente el proceso de adquisición
del bien. Por el contrario, si se cuenta con una franquicia que tenga presencia en
diferentes áreas del país, se tiene la ventaja que al contar con las mismas normas
y procedimientos para verificar la negociación, esta debería ser más rápida y
eficiente, generando una mayor rentabilidad para las empresas (menos personas
involucradas, tiempo, menos gastos operacionales, entre otros), coadyuvando al
mejor desarrollo del mercado inmobiliario, ampliando las carteras de clientes a lo
largo y ancho del país y facilitando la satisfacción en los mismos.
52
Desde el punto de vista social, constituye un aporte importante al desarrollo del
país, ya que abre la puerta a nuevas oportunidades laborales, promoviendo el
crecimiento de la economía local, mejorando la calidad de vida de las personas
involucradas, y permitiendo la profesionalización de los servicios.
Con base a lo anterior se plantea la siguiente pregunta de investigación:
¿Qué cambios deben de hacer las empresas de bienes raíces en su organización
para utilizar las franquicias como medio de expansión en Guatemala?
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo General
Establecer los principales cambios en la organización que tienen que hacer las
empresas de bienes raíces para utilizar la franquicia como medio de expansión en
Guatemala.
2.1.2 Objetivos Específicos
Establecer de qué manera están estructuradas las empresas investigadas y
su organización en base a los siguientes parámetros: departamentalización,
especialización, cadena de mando, centralización o descentralización y
formalización.
Establecer que las empresas investigadas cuenten con comités consultivos,
además del comité de franquicias propuesto por Francorp, que deben tener
las empresas franquiciadoras y franquiciadas.
Verificar que las empresas franquiciadoras y franquiciadas realicen
convenciones anuales o periódicas y el objetivo de éstas.
Identificar que las empresas franquiciadoras y franquiciadas investigadas
cuenten con el personal requerido para el área de franquicias.
Detectar el clima organizacional en las empresas investigadas y si
corresponde al propuesto por Francorp.
53
2.2 Variables e indicadores
2.2.1 Organización
Definición conceptual: Lo define Franklin (2009) como “un proceso que parte de la
especialización y división del trabajo para agrupar y asignar funciones a unidades
específicas e interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y jerarquía con
el fin de contribuir al logro de objetivos comunes de un grupo de personas.”
(p.370)
Definición operacional: La organización es el proceso de crear la estructura de la
empresa permitiendo a los empleados realizar su trabajo con eficiencia, para
poder alcanzar las metas de la empresa y del equipo de trabajo siempre y cuando
se establezca un orden con jerarquías y mandos para dirigir los puestos de
trabajo.
Ésta se medirá en base a los siguientes indicadores:
Estructura operacional
Especialización
Departamentalización
Cadena de mando
Centralización y descentralización
Formalización
2.2.2 Estructura de franquicias
Definición conceptual: Para Francorp (2010) la estructura de franquicias es parte
del programa integral de desarrollo de franquicias, en donde el franquiciante debe
diagnosticar la Franquiciabilidad de su negocio y seguidamente crear y lanzar al
mercado una cadena de franquicias profesionalmente estructurada. En el proceso
de la estructura del programa de franquicias se establecen los servicios que el
franquiciador proporcionará a la cadena, definidos sobre la base de varios factores
y uno de estos la organización.
54
Definición operacional: La estructura de franquicias sugerida por Francorp y
adaptada a bienes raíces permite a las empresas que vayan a franquiciarse tomar
en cuenta los aspectos que ésta propone, para transformar la empresa en una
franquicia formalmente estructurada.
Ésta se medirá en base a los siguientes indicadores:
Comité de franquicias
Comités consultivos
Convenciones anuales
Personal requerido para el área de franquicias.
Clima organizacional
2.3 Alcances y limitaciones
El presente estudio se realizó en la ciudad de Guatemala, por medio de
entrevistas dirigidas a los propietarios o gerentes de empresas de bienes raíces
que lleven como mínimo 5 años de estar operando en el mercado; también a
personal de ventas y colaboradores administrativos de las mismas. Además se
realizó una entrevista a colaboradores de las empresas franquiciadoras y
franquiciadas de bienes raíces y una encueta a los propietarios o gerentes de las
mismas con el fin de recabar toda la información posible para obtener los
resultados. Éste se realizó a inicios del año 2010 entre los meses de enero y
mayo.
Dentro de las limitaciones encontradas para la realización de la presente
investigación, cabe indicar que desde un inicio el autor se encontró con escasa
bibliografía del tema, por lo cual tuvo que suplir ese vacío con la realización de
entrevistas que le permitieran recabar la información necesaria. De la poca
bibliografía existente para el tema de bienes raíces, otra de las limitantes
encontradas, fue que en su mayoría se encontraba muy desactualizada, en
55
particular los libros que abordan el tema, pues hubiera sido útil contar con
bibliografía más actual, lo cual no fue posible.
Otra de las limitaciones que encontró el investigador fue el no obtener respuesta
de todas las empresas inmobiliarias afiliadas a la CCBRG o la poca apertura de
las mismas, ya que de las 39 que representaban la población de estudio, 20
respondieron a la solicitud de entrevistas.
Finalmente otra limitante que dificultó el determinar la población de estudio, fue la
poca información proporcionada por la CCBRG, pues para llegar a la elaboración
final del listado que conformó la población, fue necesario llamar a todas las
empresas afiliadas para corroborar si eran sujeto de estudio al tener más de 5
años en el mercado.
2.4 Aporte
Este estudio proporciona información útil a las empresas de bienes raíces en
Guatemala que estén interesadas en hacer de su empresa una franquicia y a la
vez realizar los cambios necesarios en sus organizaciones para poder crecer en el
mercado.
Asimismo puede ayudar a todas aquellas personas que se inician en el mercado o
las empresas que están establecidas, para lograr que las tareas y objetivos
resulten más efectivos, mediante una estructura organizacional que les ayude a
trabajar con eficiencia y lograr las metas de la organización.
Adicionalmente, la presente investigación aportará información sobre el tema de
franquicias y bienes raíces en Guatemala, pues existe poca información y
bibliografía sobre estos temas.
Siendo uno de los ejes fundamentales de la educación jesuítica la proyección
social, cabe indicar que si bien el presente trabajo de tesis estudia los cambios
organizativos que las empresas de bienes raíces deben llevar a cabo para poder
franquiciarse y por ende representa un aporte principalmente orientado hacia la
56
iniciativa privada, la presente investigación tiene una repercusión social que
merece la pena resaltar.
Como se estudia a lo largo de la investigación, las empresas de bienes raíces que
actualmente funcionan en Guatemala, han crecido y se han desarrollado
principalmente en la ciudad capital y con menor medida en la ciudad de Antigua
Guatemala. No obstante existe un mercado menos atendido que se ubica en el
interior de la República, y que de desarrollarse a nivel local, conllevaría las
ventajas propias con las que cuentan las personas originarias de un lugar, al tener
un mejor conocimiento del mercado, del sector, de las ubicaciones, etc. Si bien es
cierto que la demanda no es igual en el interior que en la capital, y que ésta
también varía entre las ciudades grandes, y de éstas a los centros urbanos menos
poblados, sigue siendo un mercado poco explotado, que con mayor o menor
medida, es una puerta abierta a nuevas oportunidades para fomentar el desarrollo
local, a través de la colaboración de sus propios vecinos.
Es por ello que el investigador estima, que al tener las empresas de bienes raíces
la oportunidad de franquiciarse, éstas no solo obtienen los beneficios que conlleva
la figura como tal, están además generando nuevas oportunidades de empleo en
el interior de la República, fomentando la inversión en diversos aspectos y todo
ello sobre las bases de una organización sólida.
Finalmente la ventaja de contar con la garantía del buen nombre, el prestigio y la
experiencia, se debe ver traducido también en mejores prácticas y una mejor
ejecución del trabajo, lo que a su vez implica un mejor servicio para los usuarios.
Por ello el autor considera que lo anterior representa un importante aporte social,
pues permite la profesionalización de los servicios, en favor de toda la población.
57
III. MÉTODO
El propósito del trabajo fue llevar a cabo una investigación descriptiva la cual
consiste en estudiar y relacionar el comportamiento de dos variables dentro del
sector inmobiliario. Este estudio proporcionará la información necesaria para
realizar cambios en la organización de las empresas de bienes raíces para utilizar
las franquicias como medio de expansión.
3.1 Sujetos de estudio
Empresas franquiciadoras y franquiciadas
Sujeto 1:
Gerentes o propietarios de las empresas franquiciadoras y franquiciadas de bienes
raíces que operan en Guatemala y que están registradas en la Cámara de
corredores de Bienes Raíces de Guatemala.
Sujeto 2:
Empleados de mandos medios que trabajen en las empresas franquiciadoras y
franquiciadas de bienes raíces que operan en Guatemala y que están registradas
en la Cámara de corredores de Bienes Raíces de Guatemala.
Empresas independientes
Sujeto 3:
Gerentes o propietarios de las empresas de bienes raíces que estén registradas
en la Cámara de corredores de Bienes Raíces de Guatemala y lleven operando en
el mercado cinco años como mínimo.
58
Sujeto 4:
Colaboradores del área de ventas y administración que trabajen en las empresas
de bienes raíces que estén registradas en la Cámara de corredores de Bienes
Raíces de Guatemala y lleven operando en el mercado cinco años como mínimo.
3.2 Población y Muestra
Para determinar la población y la muestra objeto de la presente investigación, la
cual necesariamente debía estar constituida por empresas de bienes raíces, se
acudió a la Cámara de Corredores de Bienes Raíces de Guatemala (CCBRG), la
cual es una entidad de carácter gremial, apolítica, no lucrativa y no religiosa, que
aglutina a empresas y personas individuales que realizan corretaje de bienes
raíces en Guatemala, dedicada al servicio y jerarquización del sector inmobiliario.
En ese contexto, se pudo establecer que para mayo del año 2011, a la CCBRG
estaban afiliadas 77 empresas inmobiliarias, de las cuáles 39 son empresas
independientes que tienen más de 5 años de operación en el mercado y 5 son
empresas franquiciadoras o franquiciadas.
De esa manera, según los datos obtenidos a través de la CCBRG, se realizó un
muestreo no probabilístico por conveniencia, y resultaron sujeto de estudio 20
empresas independientes y 4 empresas franquiciadoras o franquiciadas.
3.3 Instrumento
Se elaboró una encuesta a los gerentes de las franquicias de Bienes Raíces,
previo al estudio de campo se realizó una entrevista que sirvió para reforzar el
marco referencial.
Otro instrumento que se utilizó fue la entrevista, éstas se realizó de forma
individual a los sujetos 1, 2 y 4 de estudio, se utilizó una guía con preguntas
estructuradas, con el fin de recopilar la información para establecer los principales
59
cambios en la organización que tienen que hacer las empresas de bienes raíces
para utilizar la franquicia como medio de expansión.
La cual se diseñó de la siguiente forma:
Primera parte: Contiene una presentación de la persona que está realizando la
entrevista, el motivo por el cual se está realizando y el objetivo que se pretende
alcanzar con dicha entrevista.
Segunda parte: Se solicitó información general del entrevistado y de la empresa.
Tercera parte: Esta compuesto por preguntas cerradas y abiertas, identificadas
cada una con su respectivo número, para poder obtener la información del
funcionamiento de la organización de las empresas.
Para el sujeto 1 de las 35 preguntas 12 son abiertas y 23 son cerradas; sujeto 2,
de las 24 preguntas 7 son abiertas y 17 son cerradas; sujeto 3, de las 38
preguntas 13 son abiertas y 25 son cerradas y para el sujeto 4; 8 son abiertas y
22 son cerradas, para un total de 30 preguntas.
La entrevista se validó a través de las preguntas hechas a diferentes miembros de
la empresa, para corroborar que los datos obtenidos fueran ciertos, por lo que se
realizó únicamente a las empresas en donde se pudo entrevistar al gerente y los
colaboradores. No se tomó en cuenta las empresas donde el gerente no colaboró.
3.4 Procedimiento
Se eligieron varias propuestas como temática de investigación y se fueron
evaluando varios factores, cada uno por separado para llegar a un tema de
investigación, con la ayuda de un asesor y los directores de tesis de la carrera de
Administración de Empresas.
60
Se realizó el anteproyecto de tesis en base al planteamiento del problema,
objetivos, variables e indicadores, que se plantearon para el tema a investigar;
consultando diferentes fuentes bibliográficas.
Se aprobó el anteproyecto por parte de la Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales y de la catedrática del curso de Tesis I.
En el curso de Tesis II, se revisó nuevamente el anteproyecto de tesis, se hicieron
correcciones y seguidamente se elaboraron los instrumentos a utilizar para realizar
el trabajo de campo. Aunado a lo anterior se llevaron a cabo una serie de
entrevistas, dado la escasa bibliografía en el tema, para obtener la información
necesaria que permitiera la correcta elaboración del marco contextual. En dichas
entrevistas se abordaron temas relacionados con la historia de los bienes raíces y
el desarrollo de la industria. Además se realizaron otras entrevistas a las
empresas franquiciadoras o franquiciadas existentes en Guatemala, con el objeto
de conocer acerca de su funcionamiento.
Posteriormente se llevó a cabo el trabajo de campo, por medio de una serie de
entrevistas dirigidas a cada uno de los sujetos de estudio previamente
determinados, luego de lo cual se reunieron los resultados y se tabularon, para la
consiguiente presentación de resultados. Lo anterior permitió hacer el análisis y la
interpretación de los resultados, contrastándolos con la teoría.
Seguidamente se procedió a la elaboración de las conclusiones y en función de
las mismas las recomendaciones del autor, según los resultados más relevantes
encontrados.
Por último la revisión final de la tesis estuvo a cargo de una terna de expertos en
la materia, para luego realizar la defensa privada de tesis (DPT) y su posterior
61
aprobación, y con ello obtener el título de Licenciado en Administración de
Empresas.
62
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Encuesta dirigida a gerentes de empresas franquiciadoras y franquiciadas de
bienes raíces
Tabla 1
Años que llevan operando en el mercado
Menos de 5 años
5-6 años
7-10 años
11-20 años
21-30 años
RE/MAX GRUPO INMOBILIARIO
X
COLDWELL BANKER PREMIER
X
CENTURY 21 CASA NOVA
X
CITYMAX X
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
De los gerentes encuestados 3 de los 4 indicaron que llevan menos de 5 años
de tener operaciones en el mercado; únicamente un gerente indica llevar entre
7 y 10 años de operaciones. Se puede observar que la mayoría son de apertura
reciente en el mercado guatemalteco.
63
Tabla 2
Servicios que ofrecen
Corretaje Construcción Asesorías Avalúos Otros
RE/MAX GRUPO INMOBILIARIO
X X
COLDWELL BANKER PREMIER
X X
CENTURY 21 CASA NOVA
X X X
CITYMAX X X
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
Para la totalidad de los gerentes, el corretaje es su servicio principal; 2 de los 4
ofrecen asesorías tanto al cliente comprador como al cliente vendedor; una
empresa cuenta con el servicio de avalúos y 2 de las 4 empresas cuentan con
otros servicios entre los que cabe mencionar administración de propiedades y
subcontratación de construcción. Ninguna ofrece el servicio de construcción.
64
Gráfica 2
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
La totalidad de los gerentes manifestó contar con contrato de franquicias.
Tabla 3
Número de colaboradores dentro de la Organización
Número de colaboradores
RE/MAX GRUPO INMOBILIARIO 46
COLDWELL BANKER PREMIER 25
CITYMAX 17
CENTURY 21 CASA NOVA 13
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
Las empresas encuestadas tienen entre 13 y 46 colaboradores teniendo la
empresa con más personal 46 y la empresa con menor cantidad 13.
4
0
Contrato de Franquicia
Si No
65
Gráfica 3
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
El puesto de trabajo más representativo de los gerentes encuestados es el
puesto de ventas. Existen otros puestos importantes que tienen 3 de las 4
empresas, tales como gerente general, recepción y diseño, pues deben
mantener la imagen de acuerdo con las reglas de la franquicia, que van desde
el logo hasta el color que deben de usar para los diseños. Cabe mencionar
otros puestos que la mitad de las empresas tienen como dirección de
operaciones, gerente de ventas, gerente administrativo y administrador de
operaciones; únicamente en 1 de las 4 empresas cuentan con puestos de
limpieza, sistemas, y contabilidad.
3
2
3
4
2
3
2 2
1 1 1
Puestos de trabajo
66
Gráfica 4
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
La totalidad de los gerentes señaló contar con organigrama en la empresa.
Gráfica 5
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
Las 4 empresas utilizan servicios de outsourcing.
4
0
Cuentan con servicios de Outsourcing
Si No
4
0
Cuentan con organigrama
Si No
67
Gráfica 6
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
Los servicios de outsourcing más representativos para los gerentes
encuestados son contabilidad, sistemas y área legal. 2 de las 4 empresas
cuentan con outsourcing en el área de publicidad, mientras que otras en el área
de recursos humanos y construcción.
Gráfica 7
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
Todos los encuestados mencionaron que los empleados de la organización se
especializan en una sola tarea.
4 4
1
4
2
1
Contabilidad Sistemas RRHH Área Legal Publicidad Construcción
Servicios de Outsourcing
4
0
Tareas a realizar por parte de los colaboradores
Una sola tarea
Varias tareas
68
Gráfica 8
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
Los 4 encuestados delegan las funciones entre los colaboradores de la
organización.
Gráfica 9
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
La totalidad de las empresas cuentan con departamento de ventas, 3 de las 4
cuentan con un departamento de administración; 2 tiene departamento de
mercadeo. Solamente en una ocasión mencionaron el departamento de
contabilidad, sistemas, dirección y desarrollo de negocios.
4
0
Forma de realizar las Funciones
Delegan
Una sola persona realiza el trabajo
1
3
4
2
1 1 1
Departamentos
69
Gráfica 10
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
De los gerentes encuestados 3 de los 4 manifestaron que si cuentan con una
línea continua de autoridad entre los niveles de la organización, mientras que 1
empresa indica que no.
Gráfica 11
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
La toma de decisiones en la totalidad de las empresas encuestadas es
centralizada. El gerente general o los socios toman las decisiones finales.
3
1
Línea continua de autoridad
Si
No
4
0
Toma de decisiones
Centralizada
Descentralizada
70
Gráfica 12
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
La totalidad de los encuestados cuenta con contratos de trabajo en la empresa.
Gráfica 13
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
Todos los gerentes encuestados cuentan con políticas dentro de la empresa.
4
0
Contratos de trabajo
Si
No
4
0
Políticas establecidas
Si
No
71
Gráfica 14
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
Todos tienen establecidas las políticas de la empresa pero solo 3 de las 4 de
las tienen por escrito.
Gráfica 15
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
Todos los gerentes de las franquicias indicaron que sus colaboradores pueden
revisar las políticas en cualquier momento.
3
1
Políticas por escrito
Si
No
4
0
Accesibilidad para revisar las políticas
Si
No
72
Gráfica 16
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
De los 4 encuestados, 3 mencionaron contar con manual de operaciones,
mientras que 1 indica no tenerlo.
Gráfica 17
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
Todos los gerentes encuestados cuentan con formularios establecidos para
cada procedimiento dentro de la empresa.
3
1
Manual de operaciones
Si
No
4
0
Formularios para cada procedimiento
Si
No
73
Gráfica 18
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
Si existe una persona encargada de documentar la información en las 4
empresas.
Gráfica 19
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
En 1 de las 4, empresas el encargado de documentar la información es el
gerente administrativo; en 2 de ellas es el director general, pero en 1 de ellas
con ayuda de la secretaria. Finalmente en la última, se encarga la secretaria.
4
0
Cuentan con una persona encargada de documentar información
Si
No
1
2 2
Gerente Administrativo Director General Secretaria
Puesto de la persona encargada de documentar la información de la empresa
74
Gráfica 20
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
Las 4 empresas encuestadas cuentan con controles administrativos y de
operaciones.
Gráfica 21
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
De los 4 gerentes, 2 mencionaron el control de propiedades, acuerdo de
comisión con el cliente y entre intermediarios y el control de visitas. 1 de los 4
mencionó otros controles que no dejan de ser importantes los cuales son:
reporte general, horarios y publicidad.
4
0
Controles administrativos y de operaciones
Si
No
0
0,5
1
1,5
2
2,5
Control de propiedades
Acuerdo de promoción
Control de visitas
Reporte Horario Publicidad
Algunos controles que utilizan
75
Gráfica 22
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
De los 4 gerentes, 3 comentan que no tienen un comité de franquicias dentro de
la empresa; mientras que 1 gerente indica que si lo hay y está conformado por
los gerentes de oficinas y la directora general; esto se debe a que tienen la
representación para Guatemala.
Gráfica 23
Base: 3 gerentes en estudio de campo.
De las 4 empresas, 3 participan en convenciones anuales. 2 de las 3 participa
en convenciones 3 veces al año y 1, una vez al año.
1
3
Comité de Franquicias
Si
No
1
0 2
Convenciones al año
1 vez al año
2 veces al año
3 o más veces al año
76
Gráfica 24
Base: 3 gerentes en estudio de campo.
Las tres empresas que participan en convenciones retroalimentan en aspectos
de organización en la actividad. 2 de las 3 en herramientas de trabajo y 1 en
mejoramiento de procedimientos.
2
1
Herramientas de trabajo
Mejoramiento de procedimientos
Aspectos de organización que retroalimentan en las convenciones
77
Tabla 4
Beneficios obtenidos en las convenciones
Recono-cimiento Intern-acional
Mejores Conoci-mientos
Actuali-zaciones del mercado
Inter-acción entre ejecu-tivos
Planea-ción estraté-gica
Tec-nología
RE/MAX GRUPO INMOBILIARIO
X X X X
COLDWELL BANKER PREMIER
X X X
CITYMAX X X X
Base: 3 gerentes en estudio de campo.
La totalidad de los gerentes señalaron beneficiarse principalmente con
actualizaciones en el mercado; para 2 de las 3 franquicias el beneficio es
también en reconocimiento internacional y obtener mejores conocimientos. Para
1 de las empresas el beneficio es en Interacción entre ejecutivos, planeación
estratégica y tecnología.
78
Gráfica 25
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
De las 4 empresas 2 cuentan con un gerente de franquicias y las otras 2 no
cuenta con un gerente de franquicia. Únicamente 1 de los dos gerentes indicó
las funciones principales que éste tiene, las cuales son asegurarse de la imagen
de la marca, mediar entre las oficinas para que exista ética, no competencia
entre oficinas y velar por que estén capacitados los asesores.
Gráfica 26
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
De los encuestados 3 cuentan con formularios que responde el cliente, mientras
que 1 de las 4 empresas es personalizado en el cierre o se realizan visitas
inesperadas con los asesores.
2 2
Gerente de franquicia
Si
No
3
1 1
Formulario de cliente Personalizado en el cierre Visitas inesperadas con los asesores
Forma de controlar la calidad en el servicio
79
Gráfica 27
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
A pesar de que todas las franquicias tienen controles para supervisar la calidad
en el servicio; únicamente 3 de las 4 cuenta con un puesto dentro la
organización que se encargue de controlarlo.
Gráfica 28
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
Ninguna de las cuatro empresas cuenta con comités consultivos en la empresa.
3
1
Cuentan con un puesto que controle la calidad en el servicio
Si
No
0
4
Comites consultivos
Si
No
80
Gráfica 29
Base: 3 gerentes en estudio de campo.
Las 3 empresas que cuentan con manual de operaciones, cuenta con un puesto
dentro de la organización que se encarga de implementar los instrumentos y
procedimientos de supervisión y apoyo de acuerdo con el contendido del
manual de operaciones y con el contrato de franquicias.
3
0
Existe un puesto que controle los instrumentos y procedimientos de acuerdo con el manual de
operaciones
Si
No
81
Gráfica 30
Base: 3 gerentes en estudio de campo.
En 2 de las 3 empresas el gerente general se encarga de supervisar los
instrumentos y procedimientos de supervisión y apoyo de acuerdo con el
manual de operaciones y el contrato de franquicias mientras que en 1 es el
gerente administrativo.
Gráfica 31
Base: 4 gerentes en estudio de campo.
Para los 4 gerentes el clima organizacional es agradable, existe mucha amistad
entre todos los mandos y colaboradores; mientras que 1 de los 4 respondió que
el clima también es competitivo permitiendo a la vez que existan metas que
persiguen cada uno de los colaboradores.
0 0,5 1 1,5 2 2,5
Director General
Gerente Administrativo
Encargado de supervisar los instrumentos y procedimientos de supervición y apoyo de
acuerdo con el manual de operaciones
0
1
4
Tenso
Competitivo
Agradable
Clima organizacional
82
Guía de entrevista dirigida a colaboradores de empresas franquiciadoras y
franquiciadas de bienes raíces
Gráfica 32
Base: 4 colaboradores en estudio de campo.
La totalidad de los colaboradores entrevistaron manifestaron que si cuentan con
un organigrama dentro de la empresa.
Gráfica 33
Base: 4 colaboradores en estudio de campo.
Los puestos más representativos para los colaboradores son gerente
operativo, ventas, gerente general y diseñador; mientras que 2 de los 4 el
3 4
2 2
4 3
1
Puestos de trabajo
4
0
Cuentan con Organigrama
Si
No
83
asistente de gerencia y recepcionista. Únicamente 1 colaborador mencionó el
puesto de limpieza.
Gráfica 34
Base: 4 colaboradores en estudio de campo.
De los 4 colaboradores entrevistados, 3 realiza una sola tarea en la empresa
donde laboran.
Gráfica 35
Base: 4 colaboradores en estudio de campo.
La totalidad de los entrevistados han recibido capacitaciones por parte de la
empresa.
3
1
Tareas a realizar
Una sola tarea
Varias tareas
4
0
Ha recibido capacitaciones
Si
No
84
Tabla 5
Áreas en las que han recibido capacitaciones
Ventas Marketing Redes Sociales
Manejo de objeciones
RE/MAX GRUPO INMOBILIARIO
X X
COLDWELL BANKER PREMIER
X X
CENTURY 21 CASA NOVA
X
CITYMAX X X
Base: 4 colaboradores en estudio de campo.
Todos han recibido capacitaciones en el área de ventas; mientras que para
otros marketing, redes sociales y manejo de objeciones.
Gráfica 36
Base: 4 colaboradores en estudio de campo.
Señalaron 3 de los 4 entrevistados que les capacitan más de tres veces al año,
mientras que la otra una vez al año.
1
0
3
Frecuencia de capacitación
1 vez al año
2 veces al año
más de 3 veces al año
85
Gráfica 37
Base: 4 colaboradores en estudio de campo.
De los 4 entrevistados, 3 indicaron que existen diferentes departamentos dentro
de la empresa.
Gráfica 38
Base: 3 colaboradores en estudio de campo.
De los 3 colaboradores que indicaron contar con diferentes departamentos,
todos comentan que existe el departamento de ventas, seguido por el de
administración el cual 2 lo mencionaron y mercadeo mencionado por 1
colaborador.
3
1
Existen departamentos en la empresa
Si
No
3
1
2
Ventas Mercadeo Administración
Departamentos
86
Gráfica 39
Base: 4 colaboradores en estudio de campo.
De los 4 entrevistados, 3 cuentan con una persona que le supervise y tenga
autoridad sobre él.
Gráfica 40
Base: 3 colaboradores de franquicias en estudio de campo.
La totalidad que indicó tener una persona que le supervisa y tiene autoridad
sobre él comento que es el gerente general quien lo hace.
3
1
Tiene una persona que le supervise y tenga autoridad sobre usted
Si
No
3 1
Persona que le supervisa
Gerente general
87
Gráfica 41
Base: 4 colaboradores en estudio de campo.
Son 3 de los 4 los colaboradores que consultan en el momento de tomar
decisiones importantes, esto no quiere decir que no tomen otras decisiones
directamente.
Gráfica 42
Base: 4 colaboradores en estudio de campo.
La totalidad de los entrevistados manifestó que en la empresa tienen
establecidas las políticas.
1
3
Toma de decisiones
Toma sus decisiones Consulta
4
0
Políticas establecidas
Si
No
88
Gráfica 43
Base: 4 colaboradores en estudio de campo.
De los 4 entrevistados, 2 señalaron que las políticas están por escrito y los otros
2 mencionan que no están por escrito.
Gráfica 44
Base: 2 colaboradores en estudio de campo.
Los 2 entrevistados que indicaron que las políticas están por escrito comentan
que tienen acceso a ellas en cualquier momento.
0
2
Tiene copia Tiene acceso a ellas
Accesibilidad a las políticas
2 2
Políticas por escrito
Si
No
89
Gráfica 45
Base: 4 colaboradores en estudio de campo.
En su totalidad los entrevistados indicaron que las empresas en donde laboran
tienen formularios establecidos para cada procedimiento.
Gráfica 46
Base: 4 colaboradores en estudio de campo.
De los 4 colaboradores entrevistadas, 2 señalaron que cuentan con manual de
operaciones y los otros 2 no cuentan con manual de operaciones.
2 2
Manual de operaciones
Si
No
4
0
Formulaios para cada procedimiento
Si
No
90
Gráfica 47
Base: 2 colaboradores en estudio de campo.
Los 2 colaboradores que cuentan con manual de operaciones en la empresa
tiene conocimiento del contenido de éste.
Gráfica 48
Base: 4 colaboradores en estudio de campo.
En su totalidad los entrevistados cuentan con controles administrativos y de
operaciones dentro de la empresa.
2
0
Tiene conocimiento del contendio del manual de operaciones
Si
No
4
0
Utilizan controles administrativos y de operaciones
Si
No
91
Gráfica 49
Base: 4 colaboradores en estudio de campo.
Todos los colaboradores indicaron que realizan un control de visitas en la
empresa; 2 afirmaron que utilizan reportes y control de clientes; únicamente 1
señaló utilizar como controles administrativos y de operaciones: acuerdo entre
corredores y llamadas.
Gráfica 50
Base: 4 colaboradores en estudio de campo.
Según 2 de los 4 colaboradores entrevistados cuentan con un comité de
franquicias mientras los otros 2 señalan no contar con tal comité.
2 2
Comite de franquicias dentro de la empresa
Si
No
2
4
1 1
2
1
Reportes Control Visitas Metas Acuerdo entre corredores
Control de clientes
Llamadas
Controles administrativos y de operaciones
92
Gráfica 51
Base: 2 colaboradores en estudio de campo.
De la totalidad de los que señalaron contar con comité de franquicias, 1
manifestó saber quienes lo integran.
Gráfica 52
Base: 4 colaboradores en estudio de campo.
De los 4 entrevistados, 3 participa en convenciones anuales organizadas por la
franquicia.
1 1
Conoce quienes integran el comité
Si
No
3
1
Participa en convenciones
Si
No
93
Tabla 6
Beneficios más importantes obtenidos en las convenciones Capacitación Motivación Conocer otros
asesores Cumplimiento
de metas
COLDWELL BANKER PREMIER
X X
CENTURY 21 CASA NOVA
X X
CITYMAX X X
Base: 3 colaboradores en estudio de campo.
Los beneficios más importantes que han obtenido los colaboradores
entrevistados por participar en las convenciones anuales son capacitación y
motivación, según 2 de los 3 entrevistados; el restante señaló que el beneficio
obtenido consiste en conocer a otros asesores y fijar metas.
Gráfica 53
Base: 4 colaboradores en estudio de campo.
De los 4 entrevistados, 2 cuentan con un gerente de franquicia dentro de la
organización.
2 2
Gerente de franquicias
Si
No
94
Gráfica 54
Base: 4 colaboradores en estudio de campo.
Indicaron 2 de los 4 entrevistados que sí cuentan con controles de calidad en
servicio.
Gráfica 55
Base: 4 colaboradores en estudio de campo.
La totalidad de los entrevistados señalaron que no tienen conocimiento de que
exista algún comité dentro de la empresa.
2 2
Control de calidad en el servicio
Si
No
0
4
Comités consultivos
Si
No
95
Gráfica 56
Base: 4 colaboradores en estudio de campo.
De los 4 entrevistados, 3 indica que si hay un asesor de operaciones brindando
supervisión y apoyo al franquiciatario.
Gráfica 57
Base: 4 colaboradores en estudio de campo.
De los 4 entrevistados, 3 indicaron que el clima organizacional es agradable sin
embargo 1 señaló que es tenso y competitivo.
3
1
Puesto de Asesor de operaciones
Si
No
1
1
3
Tenso
Competitivo
Agradable
Clima organizacinal
96
Guía de entrevista dirigida a gerentes de empresas de bienes raíces
Gráfica 58
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
Ocho de los gerentes entrevistados menciona que su empresa lleva entre 21 y
30 años de operaciones en el mercado, 4 tiene en el mercado entre 11 y 20
años, mientras que 6 empresas llevan entre 6 y 10 años y 2 llevan 5 años de
operaciones.
2
6
4
8
Tiempo que llevan operando en el mercado
5 años
6-10 años
11-20 años
21-30 años
97
Gráfica 59
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
Los servicios más representativos, según los 20 gerentes entrevistados, se
definen así: 18 ofrecen el servicio de corretaje; 16 servicio de asesorías. No
todos ofrecen el servicio de corretaje pues algunos únicamente promueven
proyectos.
Gráfica 60
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
A 17 de los 20 entrevistados les interesa que su empresa se expanda hacia
otras ciudades de Guatemala, pues así tendrían mayor captación del mercado y
tendrían más ingresos.
18
3
16
3 5
2 2 2 1
Sericios que ofrecen
17
3
Interés de expandirse a otras ciudades de Guatemala
Si
No
98
Gráfica 61
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
Todos los entrevistados tienen el conocimiento del concepto de una franquicia.
Gráfica 62
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
De los 20 entrevistados, 16 si utilizaría las franquicias como medio de
expansión, indicaron que es una forma eficiente y factible, teniendo más
ganancias y más presencia, mientras que 4 no la utilizaría porque indicaron que
crean más problemas y no ofrecen un valor agregado.
20
0
Conocimiento del concepto de una franquicia
Si
No
16
4
Utilizar las franquicias como medio de expansión
Si
No
99
Gráfica 63
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
La cantidad de empleados es variada desde empresas que no tienen
empleados hasta una empresa que cuenta con 48 empleados. 10 de las 20
empresas tienen entre 0 y 10 empleados; 6 entre 11 y 21 empleados; de 22 a
31 empleados únicamente 3 empresas y solo 1 tiene 48 empleados.
10
6
3
0 1
0 a 10 11 a 21 22 a 31 32 a 41 42 en adelante
Número de empleados
100
Gráfica 64
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
De las 20 empresas, 19 tienen vendedores dentro de su organización, 14
cuentan con recepcionista y 10 tienen un gerente general y administrador
dentro de la organización. 5 de las empresas cuentan con puestos de contador,
mercadeo y limpieza. El resto de puestos no son representativos.
Gráfica 65
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
De los 20 entrevistados, 13 cuentan con un organigrama dentro de la empresa
mientras que 7 no cuentan con el organigrama.
19
10
3 5
10
5 3 2
14
5 4 2 2 2
Puestos de trabajo
13
7
Cuentan con organigrama
Si
No
101
Gráfica 66
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
De los 20 entrevistados, 18 cuentan con servicios de outosourcing en sus
empresas mientras que 2 no cuentan con estos servicios externos a la
empresa.
Gráfica 67
Base: 18 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
Utilizan servicios de outsourcing en contabilidad 17 de las 18 empresas, 15 para
el área legal; publicidad es utilizado por 13 empresas; mientras que sistemas lo
utiliza 12. Los demás servicios no son representativos.
18
2
Servicio de outsourcing
Si
No
17
12
5
15 13
1 1 2 1
Servicios de Outsourcing
102
Gráfica 68
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
Los colaboradores de 14 empresas, de las 20 entrevistadas, se especializan en
una solo tarea mientras que 6 realizan varias tareas. Se debe a que son
empresas muy pequeñas de pocos colaboradores y realizan varias tareas tales
como administración y ventas, entre otros.
Gráfica 69
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
Delegan las funciones entre todos los colaboradores 18 de las 20 empresas.
14
6
Tareas a realizar por parte de los colaboradores
una sola tarea
varias tareas
18
2
Forma de realizar las funciones
Delegan
Una sola persona realiza el trabajo
103
Gráfica 70
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
De los 20 entrevistados, 14 cuentan con diferentes departamentos dentro de la
empresa los cuales se muestran en la siguiente gráfica.
Gráfica 71
Base: 14 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
La totalidad de las empresas que tienen departamentos cuentan con el
departamento de ventas, 13 tienen departamento de administración; mientras
que los otros puestos, tales como mercadeo y finanzas 4 empresas; legal y
operativo solo 2 los tienen.
14
6
Cuentan con departamentos
SI
NO
13 14
4 4
2 2
Admon Ventas Mercadeo Financiero Legal Operativo
Departamentos
104
Gráfica 72
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
Cuenta con una línea continua de autoridad entre los niveles de la organización
17 de los 20 gerentes. 3 de los 20 indican que no, debido a que no cuentan con
niveles en la organización y todos los integrantes son socios
Gráfica 73
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
De los 20 entrevistados, 16 indican que la toma de decisiones es centralizada
sin embargo el 4 indicaron que las decisiones son descentralizadas debido a
que prefieren saber la opinión de todos los colaboradores y llegar a un acuerdo
entre todos.
17
3
Línea continua de autoridad
Si
No
16
4
Toma de decisiones
Centralizada
Descentralizada
105
Gráfica 74
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
De los 20 entrevistados, 14 cuentan con contratos de trabajo dentro de la
empresa mientras que 6 no cuentan con contratos laborales.
Gráfica 75
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
Cuentan con las políticas establecidas dentro de la empresa 19 de los 20
entrevistados.
19
1
Políticas establecidas
Si
No
14
6
Contratos de trabajo
Si
No
106
Gráfica 76
Base: 19 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
De las 19 empresas que cuentan con las políticas establecidas solo 15 cuenta
con las políticas por escrito.
Gráfica 77
Base: 19 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
La totalidad de los gerentes que tienen establecidas las políticas en la empresa
indica que sus colaboradores pueden verlas en cualquier momento.
15
4
Políticas por escrito
Si
No
19
0
Accesibilidad para revisar las políticas
Si
No
107
Gráfica 78
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
De los 20 gerentes entrevistados, 10 cuentan con manual de operaciones
dentro de la empresa mientras que los otros 10 no lo tienen.
Gráfica 79
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
Cuenta con formularios establecidos para cada procedimiento 16 de los 20
entrevistados.
10 10
Manual de operaciones
Si
No
16
4
Formularios para cada procedimiento
Si
No
108
Gráfica 80
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
De los 20 gerentes entrevistados, 18 indicaron que existe una persona
encargada de documentar la información de la empresa.
Gráfica 81
Base: 18 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
Los puestos más representativos de las personas encargadas de documentar la
información de la empresa son el puesto de secretaria y el de asistente.
18
2
Cuentan con una persona encargada de documentar la información
Si
No
2
1
5
4
1 1
2
1 1
G. G G. Admon Secretaria Asistente Enc. de computo
G.G con abogados
As. externo
Ad. base de datos
G. Oper.
Persona encargada de documentar la información
109
Únicamente en 2 de los casos esta función la realiza el gerente general o
asesores externos.
Gráfica 82
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
Cuentan con controles administrativos y de operaciones en su empresa 18 de
los 20 entrevistados.
Gráfica 83
Base: 18 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
De los 18 gerentes, 12 mencionaron el control de ventas, seguido del reporte de
clientes que 7 indicaron utilizarlo; los reportes generales y de captaciones son
utilizados por 6 de las empresas. También son representativos el reporte de
18
2
Controles administrativos y de operaciones
Si
No
6
4
6
12
7
2 3
2 2 2 2
Algunos controles que utilizan
110
visitas, llamadas, gastos, ingresos, comisiones, horas de trabajo y el formulario
de clientes.
Gráfica 84
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
Controlan la calidad con la respuesta del cliente 11 de los entrevistados, 2 con
llamadas telefónicas, 1 realiza encuestas; mientras que 6 no tienen nada
organizado.
Gráfica 85
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
De los 20 gerentes entrevistados, 10 mencionan que existe un puesto dentro de
la organización que se encarga del control de calidad en el servicio.
6
11
2 1
No tienen nada organizado
Con la respuesta del cliente
Llamadas telefónicas Encuestas
Control de calidad en el servicio
10 10
Cuentan con un puesto que controle la calidad en el servicio
Si
No
111
Gráfica 86
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
De los 20 gerentes entrevistados, 17 no cuentan con comités consultivos dentro
de la organización, mientras que los 3 restantes manifestaron que si tienen
comités dentro de su organización.
Gráfica 87
Base: 3 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
Un gerente indicó que tiene comités consultivos en el área de operaciones y
estrategia de negocios, mientras que los otros 2 señalaron en dirección de
ventas y construcción respectivamente.
3
17
Comités consultivos
Si
No
1 1 1 1
Operaciones Dirección de ventas Estrategia de negocios Construcción
Áreas que conforman los comités consultivos
112
Tabla 7
Integrantes de los comités consultivos
Áreas Integrantes de los comités
Estrategia de negocios Gente externa a la empresa
Operaciones Gente externa a la empresa
Dirección de ventas Gerentes de todas las áreas
Construcción Arquitectos, Ingenieros, Auditores y
Administradores
Base: 3 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
En 1 de las 3 empresas en el área de estrategia de negocios y operaciones es
gente externa a esta, debido a que depende del proyecto que se lleve a cabo;
en otra empresa para dirección de ventas son cada uno de los gerentes de
cada área y para el comité de construcción en otra empresa son Arquitectos,
Ingenieros, Auditores y Administradores, para desarrollar el proyecto
exitosamente.
Gráfica 88
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
Únicamente 7 de los 20 entrevistados cuentan con un puesto dentro de la
organización que se encargue de implementar los instrumentos y
7
13
Existe un puesto que controles los intrumentos y procedimientos de acuerdo con el manual de
operaciones
Si
No
113
procedimientos de supervisión y apoyo de acuerdo con el contenido del manual
de operaciones.
Gráfica 89
Base: 7 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
El encargado de implementar los instrumentos y procedimientos de supervisión
y apoyo de acuerdo con el contenido del manual de operaciones es el Asistente
de Gerencia en 2 empresas; 2 empresas indicaron que el área de operaciones
mientras que 3 indicaron al gerente administrativo, gerente de cada área o el
gerente general, respectivamente.
2
1 1
2
1
Asistente Gerencia Gerente Admon Gerente de cada área
Operativo Gerente General
Encargado de supervisar los instrumentos y procedimientos de supervición y apoyo acuerdo al
manual de oparaciones
114
Gráfica 90
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
Todos indicaron que el clima es agradable, a pesar de eso 4 manifestaron que
además existe competencia. Esto se debe a que los colaboradores quiere
cumplir sus metas o simplemente el hecho de ganar más que los demás.
Gráfica 91
Base: 20 gerentes de empresas de bienes raíces en estudio de campo.
Indicaron 12 de los 20 gerentes que formalizaría más la información, 5 no
harían ningún cambio y el resto haría otros cambios, como: alinearse con los
reglamentos de la franquicia, tener mejor infraestructura o especializarse en una
sola área.
0
4
20
Tenso
Competitivo
Agradable
Clima organizacional
12
1 1 1
5
Formalizar más la información
Alinearse con los reglamentos de la
franquicia
Tener mejor infraestructura
Se especializaría en una soloa área
No haría ningún cambio
Cambio que haría en la empresa para utilizar la franquicia como medio de expansión
115
Guía de entrevista dirigida a colaboradores empresas de bienes raíces del área de
ventas
Gráfica 92
Base: 10 colaboradores, del área de ventas, de empresas de bienes raíces en
estudio de campo.
De los 10 entrevistados, 7 indicaron que cuentan con un organigrama dentro de
la empresa.
7
3
Cuentan con organigrama
Si
No
116
Gráfica 93
Base: 10 colaboradores, del área de ventas, de empresas de bienes raíces en
estudio de campo.
Los puestos más representativos según los colaboradores del área de ventas
son: ventas mencionado por 9, el puesto de gerente general fue mencionado
por 8 de los entrevistados y el 6 indicaron el puesto de secretaria. Otros puestos
mencionados por 3 colaboradores son: contador, gerente de ventas y gerente
de administración. 2 mencionaron el puesto de sistemas; mientras que limpieza,
asistente de administración, gerente operativo, legal, gerente de proyectos y la
persona encargada de ingresar las propiedades a la página, fue mencionado
solo en 1 ocasión.
6
3 3
8 9
1 1 1
3
1 2
1 1 1
Puestos de trabajo
117
Gráfica 94
Base: 10 colaboradores, del área de ventas, de empresas de bienes raíces en
estudio de campo.
De los colaboradores del área de ventas 8 se enfocan en una sola tarea, los
otros 2 realizan varias tareas. Esto se debe que en algunos casos son
empresas pequeñas.
Gráfica 95
Base: 10 colaboradores, del área de ventas, de empresas de bienes raíces en
estudio de campo.
Ocho entrevistados han recibido capacitaciones por parte de la empresa.
8
2
Tareas a realizar
Una sola tarea
Varias tareas
8
2
Ha recibido capacitaciones
Si
No
118
Gráfica 96
Base: 8 colaboradores, del área de ventas, de empresas de bienes raíces en
estudio de campo.
De los que han recibido capacitaciones, 4 han sido en el área de ventas, 3 han
recibido el diplomado impartido por la Cámara de Corredores de Bienes Raíces
de Guatemala (CCBRG) éste diplomado es de formación inmobiliaria. En 1
ocación se ha mencionado capacitación en el área de liderazgo, atención al
cliente, motivacional, financiero y tecnología.
4
3
1 1 1 1 1
Ventas PFI CCBRG Liderazgo Atención al cliente
Motivacional Financiero Tecnología
Áreas en que han recibido capacitación
119
Gráfica 97
Base: 8 colaboradores, del área de ventas, de empresas de bienes raíces en
estudio de campo.
Manifestaron 3 de los 8 que les capacitan una vez al año; 3 tienen
capacitaciones dos veces al año y los otros 2, más de tres veces al año.
Gráfica 98
Base: 10 colaboradores, del área de ventas, de empresas de bienes raíces en
estudio de campo.
De los 10 colaboradores del área de ventas, 7 indicaron que existen diferentes
departamentos dentro de la empresa.
3
3
2
Frecuencia de capacitación
1 vez al año
2 veces al año
más de 3 veces al año
7
3
Existen diferentes departamentos
Si
No
120
Gráfica 99
Base: 7 colaboradores, del área de ventas, de empresas de bienes raíces en
estudio de campo.
De los 7 colaboradores, 6 mencionaron el departamento de ventas, 4 indican
contabilidad y administración, 2 mencionaron el departamento de marketing;
mientras que solamente 1 empresa tiene departamento de área legal.
Gráfica 100
Base: 10 colaboradores, del área de ventas, de empresas de bienes raíces en
estudio de campo.
Todos los entrevistados cuenta con una persona que le supervisa el trabajo y
tiene autoridad sobre él o ella.
4
6
4
2 1
Contabilidad Ventas Administración Marketing Legal
Departamentos
10
0
Tiene una persona que le supervise y tenga autoridad sobre usted
Si
No
121
Gráfica 101
Base: 10 colaboradores, del área de ventas, de empresas de bienes raíces en
estudio de campo.
El gerente general es quien supervisa para 6 de los colaboradores
entrevistados, mientras que 2 son supervisados por un gerente de ventas y 1
indicó ser supervisado por el supervisor de ventas o el gerente de proyectos.
Gráfica 102
Base: 10 colaboradores, del área de ventas, de empresas de bienes raíces en
estudio de campo.
De los 10 colaboradores 7 consultan a la hora de tomar decisiones importantes.
Los 3 restantes toma sus propias decisiones.
6
2 1 1
Gerente General Gerente ventas Supervisor de ventas Gerente de proyecto
Persona que le supervisa
3
7
Toma de decisiones
Toma sus decisiones Consulta
122
Gráfica 103
Base: 10 colaboradores, del área de ventas, de empresas de bienes raíces en
estudio de campo.
Señalaron 9 de los colaboradores que si tienen establecidas las políticas en la
empresa, mientras que 1 indicó que no las tienen establecidas.
Gráfica 104
Base: 9 colaboradores, del área de ventas, de empresas de bienes raíces en
estudio de campo.
De los 9 que si cuenta con las políticas establecidas, 8 manifiestan que las
políticas están por escrito.
9
1
Políticas establecidas
Si
No
8
1
Políticas por escrito
Si
No
123
Gráfica 105
Base: 8 colaboradores, del área de ventas, de empresas de bienes raíces en
estudio de campo.
Del los 8 colaboradores que indicaron que las políticas están por escrito 5 de
ellos señalaron que tiene una copia de las políticas de la empresa mientras que
los otros 3 tienen acceso a ellas en cualquier momento.
Gráfica 106
Base: 10 colaboradores, del área de ventas, de empresas de bienes raíces en
estudio de campo.
De los 10 entrevistados 9 indicaron que cuentan con formularios establecidos
para cada procedimiento.
5
3
Accesibilidad para revisar las políticas
Tiene una copia
Tiene acceso a ellas
9
1
Formularios para cada procedimiento
Si
No
124
Gráfica 107
Base: 10 colaboradores, del área de ventas, de empresas de bienes raíces en
estudio de campo.
Iindicaron 4 de los 10 colaboradores que la empresa cuenta con un manual de
operaciones.
Gráfica 108
Base: 4 colaboradores, del área de ventas, de empresas de bienes raíces en
estudio de campo.
De los 4 que cuentan con manual de operaciones 3 tiene conocimiento del
contenido del mismo.
4
6
Manual de operaciones
Si
No
3
1
Tine conocimiento del contenido del manual de operaciones
Si
No
125
Gráfica 109
Base: 10 colaboradores, del área de ventas, de empresas de bienes raíces en
estudio de campo.
De los 10 colaboradores del área de ventas, 9 manifestaron que si cuentan con
controles administrativos y de operaciones.
Gráfica 110
Base: 9 colaboradores, del área de ventas, de empresas de bienes raíces en
estudio de campo.
Los controles más mencionados por los colaboradores son: el reporte de ventas
por 5 de ellos y 4 mencionaron el control de seguimiento de clientes; mientras
que existen otros reportes que no dejan de ser importantes mencionados por 2
colaboradores, tales como el reporte de vistas y el reporte general y solo en 1
9
1
Utilizan controles administrativos y de operaciones
Si
No
5
1 1 1
4
1 2 2
Controles que utilizan
126
ocasión mencionaron los ingresos mensuales, clientes atrasados, clientes al día
y captaciones.
Gráfica 111
Base: 10 colaboradores, del área de ventas, de empresas de bienes raíces en
estudio de campo.
Señalaron 4 de los 10 entrevistados, que si cuentan con control de calidad en
el servicio dentro de la empresa.
Gráfica 112
Base: 10 colaboradores, del área de ventas, de empresas de bienes raíces en
estudio de campo.
La totalidad de los entrevistados no tiene conocimiento de que exista algún
comité dentro de la empresa.
4
6
Control de calidad en el servicio
Si
No
0
10
Cuentan con comites consultivos
Si
No
127
Gráfica 113
Base: 10 colaboradores, del área de ventas, de empresas de bienes raíces en
estudio de campo.
Todos los colaboradores indicaron que el clima organizacional es agradable.
0
10
Clima Organizacional
Tenso
Agradable
Competitivo
128
Guía de entrevista dirigida a colaboradores empresas de bienes raíces
(administrativos)
Colaboradores del área administrativa comprendida por: Asistentes
administrativos, gerentes administrativos, asistentes de gerencia, gerentes de
mercadeo, administradores de propiedades, secretaria recepcionista y secretaria
de ventas.
Gráfica 114
Base: 11 colaboradores, del área administrativa, de empresas de bienes raíces
en estudio de campo.
Todos los entrevistados indicaron que la empresa donde trabajan cuenta con
organigrama.
11
0
Cuentan con organigrama
Si
No
129
Gráfica 115
Base: 11 colaboradores, del área administrativa, de empresas de bienes raíces
en estudio de campo.
Todos indicaron el puesto de ventas, mientras que 7 manifestaron el puesto de
gerente; 6 señalaron que hay un puesto de administrador. 5 colaboradores
indicaron otros puestos tales como secretaria y gerente financiero; entre otros.
Gráfica 116
Base: 11 colaboradores, del área administrativa, de empresas de bienes raíces
en estudio de campo.
De los 11 colaboradores 10 realizan varias tareas, esto se debe a que las
empresas son pequeñas o son secretarias que también realizan ventas.
1
10
Tareas a realizar
Una sola tarea
Varias tareas
6 7
11
3 2 2 1 3
5 5 4
2 1
Puestos de trabajo dentro de la empresa
130
Gráfica 117
Base: 11 colaboradores, del área administrativa, de empresas de bienes raíces
en estudio de campo.
Han recibido capacitaciones 4 de los 11 entrevistados, por parte de la empresa.
Gráfica 118
Base: 4 colaboradores, del área administrativa, de empresas de bienes raíces
en estudio de campo.
De los 4 entrevistados que si ha recibido capacitaciones por parte de la
empresa el 3 indicaron que ha sido en el área de ventas; mientras que 2 en
bines raíces en general y 1 en administración.
4
7
Ha recibido capacitaciones
Si
No
3
2
1
Ventas Bienes Raíces Administración
Áreas en las que han recibido capacitaciones
131
Gráfica 119
Base: 4 colaboradores, del área administrativa, de empresas de bienes raíces
en estudio de campo.
De los 4 colaboradores que si han recibido capacitaciones, 3 las reciben más de
tres veces al año y el otro una vez al año.
Gráfica 120
Base: 11 colaboradores, del área administrativa, de empresas de bienes raíces
en estudio de campo.
Indicaron 10 de los 11 colaboradores que si existen diferentes departamentos
dentro de la empresa entre los que se puede mencionar los siguientes:
1
0
3
Frecuencia de capacitación
1 vez al año
2 veces al año
mas de 3 veces al año
10
1
Existen diferentes departamentos
Si
No
132
Gráfica 121
Base: 10 colaboradores, del área administrativa, de empresas de bienes raíces
en estudio de campo.
Todos cuentan con departamento de ventas, mientras que 8 indican tener un
departamento de administración, 4 contabilidad; 2 mercadeo y únicamente 1
departamento legal.
Gráfica 122
Base: 11 colaboradores, del área administrativa, de empresas de bienes raíces
en estudio de campo.
En su totalidad los entrevistados tiene una persona que le supervisa el trabajo y
tiene autoridad sobre ellos.
8
10
4
2 1
Administración Ventas Contabilidad Mercadeo Legal
Departamentos
11
0
Tiene un persona que le supervise y tenga autoridad sobre usted
Si
No
133
Gráfica 123
Base: 11 colaboradores, del área administrativa, de empresas de bienes raíces
en estudio de campo.
Todos los colaboradores los supervisa el gerente general y a 1 persona le
supervisa también el gerente de ventas.
Gráfica 124
Base: 11 colaboradores, del área administrativa, de empresas de bienes raíces
en estudio de campo.
La totalidad de los entrevistados consulta a la hora de tomar las decisiones
finales, muchas decisiones son tomadas por ellos mismos, pero las decisiones
más importantes deben de consultarlas.
0
2
4
6
8
10
12
Gerente General Gerente Ventas
Persona que le supervisa
0
11
Toma de decisiones
Toma sus decisiones
Consulta
134
Gráfica 125
Base: 11 colaboradores, del área administrativa, de empresas de bienes raíces
en estudio de campo.
Según 9 de los 11 entrevistados, si tienen establecidas las políticas en la
empresa.
Gráfica 126
Base: 9 colaboradores, del área administrativa, de empresas de bienes raíces
en estudio de campo.
De los 9 que indicaron que si cuentan con políticas establecidas dentro de la
empresa, 7 afirmaron que si están por escrito mientras que el resto indicó lo
contrario.
9
2
Políticas establecidas
Si
No
7
2
Políticas por escrito
Si
No
135
Gráfica 127
Base: 7 colaboradores, del área administrativa, de empresas de bienes raíces
en estudio de campo.
De los 7 colaboradores que indicaron que las políticas están por escrito
únicamente 2 tienen copia de estas; 4 tienen acceso a ellas en cualquier
momento y 1 no respondió.
Gráfica 128
Base: 11 colaboradores, del área administrativa, de empresas de bienes raíces
en estudio de campo.
De los 11 colaboradores 9 comentan, que en la empresa cuentan con
formularios establecidos para cada procedimiento.
2
4
Accesibilidad para revisar las políticas
Tiene copia
Tiene acceso a ellas
9
2
Formularios para cada procedimiento
Si
No
136
Gráfica 129
Base: 11 colaboradores, del área administrativa, de empresas de bienes raíces
en estudio de campo.
Únicamente 2 de los 11 entrevistados señalaron que cuentan con manual de
operaciones dentro de la empresa.
Gráfica 130
Base: 2 colaboradores, del área administrativa, de empresas de bienes raíces
en estudio de campo.
Todos los entrevistados que indicaron que cuentan con manual de operaciones,
tiene conocimiento del contenido del mismo.
2
9
Manual de operaciones
Si
No
2
0
Tiene conocimiento del contenido del manual de operaciones
Si
No
137
Gráfica 131
Base: 11 colaboradores, del área administrativa, de empresas de bienes raíces
en estudio de campo.
Todos los entrevistados cuentan con controles administrativos y de operaciones
en la empresa.
Gráfica 132
Base: 11 colaboradores, del área administrativa, de empresas de bienes raíces
en estudio de campo.
Control de clientes lo utilizan 7 colaboradores, utiliza el reporte de visitas 6 de
ellos, 4 reporte de ventas, 3 utilizan control de llamadas, 2 realizan reportes
11
0
Utilizan controles administrativos y de operaciones
Si
No
6
3 2
7
2
4
1 1 1 1 1
Controles administrativos y de operaciones
138
generales; mientras que solo en una ocasión mencionaron el seguimiento,
control de metas, anuncios, comisiones y control entre corredores.
Gráfica 133
Base: 11 colaboradores, del área administrativa, de empresas de bienes raíces
en estudio de campo.
De los 11 entrevistados 6 si cuenta con controles de calidad en servicio.
Gráfica 134
Base: 11 colaboradores, del área administrativa, de empresas de bienes raíces
en estudio de campo.
Todos los entrevistados no tiene conocimiento de que exista algún comité en la
empresa.
6
5
Control de calidad en el servicio
Si
No
0
11
Existen comités consultivos
Si
No
139
Gráfica 135
Base: 12 colaboradores, del área administrativa, de empresas de bienes raíces
en estudio de campo.
Para 7 de los 12 el clima organizacional es agradable, mientras que para 5 es
competitivo sin embargo para los colaboradores que indicaron que es
competitivo; no deja de ser agradable en algunos casos.
0
7
5
Clima organizacional
Tenso
Agradable
Competitivo
140
V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
En la estructura del programa de franquicias sugerida por Francorp (2010)
deben de existir comités consultivos para el área de operaciones,
mercadotecnia, servicio al cliente, entre otros según las necesidades, con el
fin de involucrar activamente a la empresa franquiciadora con los
franquiciados, de acuerdo con las necesidades de la empresa.
En Guatemala ninguna de las empresas franquiciadoras y franquiciadas de
bienes raíces cuenta con comités consultivos o pertenece a alguno. En el
caso de las empresas independientes todos los colaboradores del área de
ventas y administración aseguraron que no cuentan con estos comités,
mientras que 3 de los 20 gerentes indicaron que si cuentan con estos.
Para Francorp (2010) toda franquiciadora debe de tener una estructura
operativa sencilla y efectiva, y en el trabajo de campo se determinó que
todas las empresas investigadas, tienen una estructura operativa sencilla,
en su mayoría cuentan con dos departamentos que son los más
representativos, ventas y administración.
En la estructura sugerida por Francorp (2010) indica que se debe contratar
a un asesor de operaciones, que es responsable de implementar los
instrumentos y procedimientos de supervisión y apoyo de acuerdo con el
contenido del manual de operaciones y el contrato de franquicias, en el
caso de las empresas franquiciadoras y franquiciadas de bienes raíces 3 de
4 cuentan con un puesto encargado de supervisarlo, mientras que en 7 de
las 20 empresas independientes cuenta con un puesto dentro de su
organización que se encarga de implementar los instrumentos y
procedimientos de supervisión y apoyo de acuerdo con el contenido del
manual de operaciones.
141
Para Francorp (2010) es necesario mantener en orden el clima
organizacional, previniendo conflictos y manteniendo un adecuado control
de la cadena. Se determinó que en la mayoría de empresas investigadas
éste es agradable. En el caso de las franquicias 1 indicó que el clima es
competitivo y en el caso de las empresas de bienes raíces 5 de los 11
colaboradores del área administrativa y 4 de los 20 gerentes indicaron que
es competitivo, sin embargo, también señalaron que a pesar de ser así es
bueno. La mayoría de los gerentes manifestó que esta competencia es
buena en este tipo de servicio porque los colaboradores se establecen
metas con el fin de vender más que los demás, ser el mejor de la empresa y
obtener mayores ganancias y resultados.
Entre los elementos de las franquicias según Kleidermacher (1995) las
empresas en el momento de franquiciarse deben de transmitir el saber
hacer y no solo a través de la práctica si no a través del manual de
operaciones en donde está estipulado cada procedimiento. Èste además
sirve de apoyo al franquiciado. 10 de 20 empresas de bienes raíces en
Guatemala no cuenta con un manual de operaciones establecido y
formalizado.
Según Francorp (2010) se deben optimizar los procedimientos
administrativos, esto es necesario para que la transferencia del saber hacer
sea efectiva, así mismo los controles administrativos que se utilizan dentro
de las empresas, de tal forma que todo debe de estar debidamente
formalizado. En el caso de las empresas de bienes raíces en Guatemala
todas cuentan con controles administrativos; en algunos casos son escasos
y en otros casos tienen controles para cada procedimiento por considerar
importante que todo quede por escrito.
Entre los requisitos para las empresas franquiciadoras según Feher y
Gallástegui (2001)
142
Debe ser un negocio rentable y por eso mismo debe de tener años
de experiencia en el mercado, a pesar de que únicamente se
entrevistó a empresas que llevaran operando un mínimo de cinco
años en el mercado y que están afiliadas a la Cámara de Corredores
de Bienes Raíces (CCBRG) 12 de 20 tiene entre 11 y 30 años en el
mercado, y se mantienen a pesar que el negocio de los bienes raíces
es cíclico.
Toda empresa que quiera franquiciarse debe de ser un negocio de
operatividad transmitible y es el caso de los bienes raíces, como se
puede observar es una estructura sencilla de operar, siempre
siguiendo los fundamentos y las políticas de cada empresa.
No deben depender de una sola persona, en otras palabras es
importante especializarse en una o pocas tareas, obteniendo mayor
eficiencia, precisión y destreza. En el caso de las empresas
franquiciadoras y franquiciadas de bienes raíces en Guatemala todas
delegan las funciones entre varias personas y cada uno se dedica
única y exclusivamente al trabajo del área en que trabajan. En el
caso de las empresas independientes, 18 de 20 gerentes indicaron
que delegan las funciones entre varios personas y 14 se especializa
en una sola tarea, el mismo caso sucede con los colaboradores del
área de ventas, la mayoría realiza una sola tarea, pero en el caso de
los colaboradores del área de administración 10 de 11 indicaron que
realiza varias tareas, esto se debe en la mayoría de los casos a que
son empresas pequeñas donde no hay tanto personal, las
secretarias también se involucran en el área de ventas o en otros
casos personal del área administrativa actualiza la página de internet
y las propiedades, realizan ventas, se encargan de la publicidad,
entre otros.
143
En toda organización se deben establecer líneas formales de autoridad,
además se debe formar la relación entre individuos, grupos y
departamentos. En el caso de las empresas franquiciadoras y franquiciadas
y las empresas independientes, la mayoría cuenta con una línea continua
de autoridad. Según Gómez-Mejía y Balkin (2003) un subordinado debería
tener un único supervisor directo. Pero no quiere decir que el mando no
puede ser ejercido por varias personas. Es el caso de una empresa
franquiciada de bienes raíces en Guatemala formada por tres socias,
cuando una de ellas da una orden las demás afirman que no opinan al
respecto, a pesar que no compartan la misma idea; pero frente al
colaborador, no opinan lo contrario.
La toma de decisiones no debe ser totalmente descentralizada ni totalmente
centralizada, cada persona debe de saber las decisiones que debe de
tomar. Como indican Gómez-Mejía y Balkin en el 2003, que la autoridad de
decisión descentralizada, a menudo, es más eficaz en ambientes
rápidamente cambiantes, en las que es necesario responder a las
necesidades cambiantes y los gustos de los clientes, como es el caso de
los bienes raíces, sin embargo es necesario que las decisiones más
importantes o los resultados finales sean controlados por los jefes. Es el
caso de las empresas de bienes raíces en Guatemala tanto para las
empresas franquiciadoras y franquiciadas como para las empresas
independientes, la mayoría sabe lo que debe de cumplir y hasta donde
debe llegar, las decisiones más importantes son centralizadas.
La formalización es muy importante en toda empresa, todos los
procedimientos, formularios, políticas y manuales deben de estar por escrito
y ordenadamente y además que al convertirse en empresa franquiciadora
deben de trasmitir el “saber hacer” y presentar toda esta documentación al
144
nuevo franquiciatario. Para Gómez-Mejía y Balkin (2003) “La formalización
es una medida del grado de documentación escrita que se usa para dirigir y
controlar a los empleados. Una organización con una formalización alta
proporciona muchos documentos que especifican la <<manera correcta>>
de conducir los negocios con los clientes o de interactuar con otros
empleados”. Se puede observar como las empresas franquiciadoras y
franquiciadas existentes en Guatemala cuentan con formularios
establecidos para cada procedimiento y políticas establecidas. 3 de los 4
gerentes indicaron que las tienen por escrito; sin embargo 2 de los 4
colaboradores entrevistados manifestó que no están por escrito. Por otro
lado todos los gerentes señalaron que cuentan con manual de operaciones,
2 de los 4 colaboradores indicaron que no lo tienen. En ambos casos
concuerdan con que si cuentan con controles administrativos y de
operaciones. En el caso de las empresas independientes hay concordancia,
cuentan con las políticas de la empresa establecidas y están por escrito.
En su mayoría cuentan con formularios establecidos para cada
procedimiento al igual que controles administrativos y de operaciones. En
cuanto al manual de operaciones 10 de los 20 gerentes manifestaron que si
tienen a pesar de que falta formalizarlo, 4 de lo colaboradores del área de
ventas señalaron que si tienen manual, aunque solo 3 de ellos tiene
conocimiento del contenido del manual y 2 de los 11 colaboradores
administrativos indica que si cuentan con manual.
145
Tabla comparativa entre los resultados obtenidos en el trabajo de campo
con respecto al marco teórico, con la totalidad de sujetos investigados.
TEORÍA EMPRESAS
FRANQUICIADORAS Y
FRANQUICIADAS
EMPRESAS
INDEPENDIENTES
Respuesta de gerentes
Comités consultivos 0 de 4 3 de 20
Asesor de operaciones 3 de 4 7 de 20
Respuesta de gerentes y colaboradores
Estructura operativa
sencilla y efectiva.
Departamentos:
Ventas
Administración
Departamentos:
Ventas
Administración
En orden el clima
organizacional
evitando conflictos.
Agradable: 7 de 8
Competitivo: 2 de 8
Tenso: 1 de 8
Agradable: 37 de 41
Competitivo: 9 de 41
Tenso: 0
Manual de
operaciones
5 de 8 16 de 41
Controles
administrativos y de
operaciones
8 de 8 38 de 41
Políticas establecidas 8 de 8 37 de 41
Línea continua de
autoridad
6 de 8 38 de 41
Especialización Una sola tarea: 7 de 8
Varias tareas: 1 de 8
Una sola tarea: 27 de 41
Varias tareas: 14 de 41
Centralización y
descentralización
Centralizado: 7 de 8
Descentralizado: 1 de 8
Centralizado: 34 de 41
Descentralizado: 7 de 41
146
Formularios
establecidos para cada
procedimiento
8 de 8 34 de 41
Fuente: Elaboración propia con base en información de los resultados
obtenidos del trabajo de campo.
147
VI. CONCLUSIONES
Los principales cambios que deben de enfrentar las empresas de bienes raíces
en Guatemala para utilizar las franquicias como medio de expansión en
Guatemala son:
Formalizar todos los documentos y procesos para poder transmitir el
“saber hacer” a los franquiciatarios.
Contar con el personal necesario para realizar el trabajo con eficiencia:
administrador de propiedades, asesor de operaciones y un coordinador
de servicio al campo.
Formalizar los puestos de trabajo.
Establecer las políticas y tenerlas formalmente por escrito.
Optimizar los procedimientos administrativos para que sea una
operatividad transmitible y la transferencia del “saber hacer” sea
eficiente.
Todas las empresas investigadas tienen una estructura organizacional sencilla,
apoyándose básicamente en el departamento de ventas y administración,
teniendo a la cabeza la gerencia. La única diferencia con las franquicias es que
cuentan con un departamentos de mercadeo, pues tienen una marca de la cual
deben seguir los lineamientos en cuanto a logo, colores y otros aspectos tales
de la imagen y proyección de la marca. De esta forma se pudo establecer que
en las empresas de bienes raíces se necesita de un departamento de mercadeo
para franquiciarse. La franquicia necesita de una imagen que los franquiciados
deben respetar.
La mayoría de empresas de bienes raíces delegan las funciones entre varios
colaboradores, respetando una línea continua de autoridad entre los niveles de
la organización. Por su parte se pudo determinar que en el caso de las
empresas franquiciadoras y franquiciadas, estas siempre delegan las funciones
148
entre varios colaboradores, permitiendo que estos se especialicen en diferentes
tareas específicas.
Las decisiones más importantes en las empresas investigadas son
centralizadas; Las demás decisiones son descentralizadas ya que en este tipo
de negocio se necesitan respuestas rápidas debido a lo solicitado por el cliente.
La formalización es un elemento esencial para que las empresas
independientes de bienes raíces puedan franquiciarse.
La mayoría de las empresas franquiciadoras y franquiciadas de bienes raíces
que operan en Guatemala no cuentan con un comité de franquicias y ninguna
de ellas cuentan con comités consultivos como los propuestos por Francorp.
Una minoría de las empresas independientes cuenta con comités consultivos,
esto se debe principalmente a que su giro no está limitado a ventas y rentas de
inmuebles, sino además prestan también servicios de asesorías y construcción.
Realizar convenciones periódicas, al menos anuales, es importante para las
empresas franquiciadoras y franquiciadas, con el objeto de llevar a cabo
actualizaciones de mercado, capacitación y motivación de personal, que incluya
dentro de otras cosas la fijación de metas y la utilización de determinadas
herramientas de venta tendientes a mejorar las negociaciones.
La mitad de las empresas franquiciadoras y franquiciadas que operan en
Guatemala cuentan con un gerente de franquicias, mientras que la mayoría
tiene también un asesor de operaciones, quien se encarga de implementar los
instrumentos y procedimientos de supervisión y apoyo, según el manual de
operaciones y el contrato de franquicia.
Se pudo establecer que en todas las empresas investigadas, el clima
organizacional es agradable, aunque siempre existe competitividad, lo que a
149
criterio del investigador es positivo pues incentiva a los colaboradores a
alcanzar sus metas personales.
150
VII. RECOMENDACIONES
Se recomienda a las empresas de bienes raíces los siguientes cambios para
utilizar las franquicias como medio de expansión en Guatemala:
Contar con una estructura organizacional sencilla, que permita la existencia
de orden dentro de la empresa. Además incluir un departamento de
mercadeo si aspiran a convertirse en una franquicia, lo anterior les permite
transmitir además del “saber hacer”, una imagen determinada que los
franquiciados deben seguir y utilizar con los lineamientos indicados.
Procurar la contratación del personal necesario para realizar las tareas con
eficiencia, especializándose en algunas de ellas; pues no es conveniente
que una sola persona realice el trabajo de varios departamentos. Asignar a
una persona que administre las propiedades a través de un programa o un
cuadro en Excel. Constantemente se recibe información de propiedades en
venta o renta, así como requerimientos varios. Se recomienda que la
persona asignada cuente con el tiempo necesario para llevar a cabo esta
tarea, es decir administrar las propiedades, para que al momento de recibir
un requerimiento, la búsqueda sea más rápida y eficiente.
Que exista siempre una línea continua de autoridad entre los diferentes
niveles de la organización, permitiendo más control y orden dentro de la
empresa. Es aconsejable que los colaboradores tengan un solo supervisor,
porque resulta contraproducente que reciban órdenes de varias personas.
Que la toma de decisiones no sea totalmente centralizada ni totalmente
descentralizada. En las empresas de servicios en donde los clientes
necesitan respuestas rápidas es necesario que los colaboradores conozcan
las decisiones que deben de tomar en primera instancia, y cuando se trate
151
de decisiones más importantes o trascendentales, es necesario que las
mismas sean tomadas por los altos mandos.
Formalizar toda la documentación de la empresa, que abarca los controles
y los procesos, e incluye políticas y procedimientos específicos, a través de
un manual de operaciones, con el objetivo de poder transmitir
efectivamente el “saber hacer” a los franquiciados.
Contar con un comité de franquicias, el cual se encargará de aprobar o
rechazar aquellos candidatos que deseen adquirir la franquicia y que
existan comités consultivos para integrar las opiniones de la empresa
franquiciadora y los franquiciados. Asimismo se recomiendan también a
nivel de empresa independiente, para que estos ayuden al mejoramiento de
la misma y a satisfacer las necesidades del mercado.
Realizar convenciones periódicas, por lo menos anuales, con el fin de
retroalimentar a los colaboradores en diferentes aspectos tales como
actualizaciones de mercado, herramientas de ventas, conferencias
motivacionales, organización y desarrollo de la red de franquicias.
Contar con el personal necesario al convertirse en empresa franquiciadora
o franquiciada, lo cual incluye al gerente de franquicias, asesor de
operaciones y el coordinador de servicio al campo, quienes coadyuven al
desarrollo y crecimiento de la misma.
Que el clima organizacional dentro de la empresa sea agradable, esto
permite que el trabajo se lleve a cabo con eficiencia, motivación y armonía.
Asimismo es recomendable crear una competencia sana que incentive a los
colaboradores a alcanzar sus metas.
152
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159
ANEXOS
160
ANEXO 1
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Guía de entrevista dirigida a gerentes de empresas franquiciadoras y
franquiciadas de bienes raíces
Buenos días/tardes mi nombre es Andrés Ramírez Sierra, actualmente estoy
realizando el trabajo de tesis titulado “Cambios en la organización de las empresas
de Bienes Raíces para utilizar las franquicias como medio de expansión en la
Ciudad de Guatemala”, el objetivo de esta entrevista es para reforzar mi trabajo
teórico teniendo información de las franquicias de Bienes Raíces en Guatemala.
La información que usted me proporcione, además de valiosa es confidencial, por
lo que agradezco su colaboración.
Nombre:
Empresa:
1. ¿Cuántos años llevan en el mercado nacional e internacional la empresa?
2. ¿Cuántas franquicias hay en Guatemala y en cuántos países están?
3. ¿Cuáles son los lineamientos que deben de cumplir para operar como
franquicia?
4. ¿Cuáles son los requisitos mínimos que deben cumplir como franquicia?
5. ¿Cómo es la estructura organizacional?
6. Si antes no era una franquicia, ¿Qué cambios tuvo que hacer en su estructura
para trabajar como tal?
7. ¿Cuántos empleados son dentro de la empresa?
161
8. ¿Con cuántos departamentos cuentan en la empresa?
9. ¿Existe algún departamento de franquicia dentro de la empresa?
10. ¿Cómo funciona el proceso de toma de decisiones a nivel empresa y a nivel
franquicia?
11. ¿Ustedes deben de reportar a la casa matriz lo que van a hacer si está fuera
de lo lineamientos establecidos?
12. ¿Quién supervisa los procesos que realizan?
13. ¿Qué soporte reciben y en qué áreas? Especifique
14. ¿Cómo funciona el pago de regalías?
15. Mencione ventajas y desventajas de trabajar como franquicia.
16. ¿Considera que es más rentable contar con una empresa franquiciada que
una independiente?
17. ¿Tienen planes de abrir otras franquicias?
18. ¿Cómo ve el mercado de bienes raíces en Guatemala?
162
ANEXO 2
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Encuesta dirigida a gerentes de empresas franquiciadoras y franquiciadas de
bienes raíces
Buenos días/tardes mi nombre es Andrés Ramírez Sierra, actualmente estoy
realizando el trabajo de tesis titulado “Cambios en la organización de las empresas
de Bienes Raíces para utilizar las franquicias como medio de expansión en
Guatemala”, con el objetivo de establecer los cambios que tienen que hacer las
empresas de bienes raíces en su organización para luego crear una franquicia.
La información que usted me proporcione, además de valiosa es confidencial, por
lo que agradezco su colaboración.
Nombre:
Empresa:
1. ¿Cuánto tiempo llevan operando en el mercado?
Menos de 5 años 5-6 años 7-10 años 11-20 años 21-30 años
2. ¿Qué servicios ofrecen?
Corretaje Asesorías
Construcción Avalúos Otros
3. ¿Cuentan con un contrato de franquicia?
SI NO
4. ¿Cuántos empleados trabajan en su empresa?
5. ¿Cuáles son los puestos de trabajo que tienen dentro de la empresa?
163
6. ¿Cuentan con un organigrama de la empresa?
SI NO
7. ¿Cuentan con servicios de outsourcing?
SI NO
8. ¿Con qué servicios de outsourcing trabajan?
Contabilidad RRHH Publicidad
Sistemas Área legal Otros
9. ¿Los empleados de la organización se especializan en una sola tarea o
realizan varias tareas?
Una sola tarea Varias tareas
10. ¿Delegan las funciones entre varias personas o es una sola persona la
que realiza la mayor parte del trabajo?
Delegan Una persona realiza el trabajo
11. ¿Cuentan con diferentes departamentos dentro de la empresa? ¿Cuáles?
SI NO
12. ¿Existe una línea continua de autoridad entre los niveles de la
organización?
SI NO
13. ¿Cómo es la toma de decisiones dentro de la empresa?
Centralizada Descentralizada
164
14. ¿Cuentan con contratos de trabajo?
SI NO
15. ¿Tienen establecidas las políticas de la empresa?
SI NO
16. ¿Las políticas de su empresa están por escrito?
SI NO
17. ¿Es accesible para los colaboradores el poder ver las políticas en
cualquier momento?
SI NO
18. ¿Existe un manual de operaciones dentro de la empresa?
SI NO
19. ¿Cuentan con formularios establecidos para cada procedimiento?
SI NO
20. ¿Existe una persona encargada de documentar la información de la
empresa?
SI NO
21. ¿Cuál es el puesto de la persona que realiza la función de documentar la
información?
22. ¿Tienen Controles administrativos y de operaciones?
SI NO
165
23. ¿Podría mencionar algunos de estos controles?
24. ¿Cuentan con un comité de franquicias dentro de la empresa?
SI NO
25. Si su respuesta fue afirmativa. ¿Quiénes integran éste comité?
26. ¿Participan en convenciones que realiza la franquicia? ¿Cuántas veces al
año?
SI NO
27. ¿En las convenciones les retroalimentan en aspectos de organización?
SI NO
Especifique:
28. ¿Qué beneficios recibe su empresa a través de las convenciones en las que
participan?
29. ¿Cuentan con un gerente de franquicias?
SI NO
166
30. ¿Qué funciones principales tiene?
31. ¿De qué forma controlan la calidad en el servicio?
32. ¿Existe un puesto en la organización que se encargue del control de calidad
en el servicio?
SI NO
33. ¿Dentro de su estructura cuentan con comités consultivos?
SI NO
34. Si su respuesta es afirmativa, ¿En qué áreas?
Operaciones Mercadotecnia
Servicio al cliente Otros
35. ¿Quiénes integran estos comités?
36. ¿Existe algún puesto dentro de su organización que se encargue de
implementar los instrumentos y procedimientos de supervisión y apoyo de
acuerdo con el contenido del manual de operaciones y el contrato de
franquicias?
SI NO
37. Si su respuesta anterior es afirmativa, indique ¿Qué puesto es?
167
38. ¿Cómo es el clima organizacional dentro de la empresa?
Tenso Agradable
Competitivo Otro
¡¡¡Muchas Gracias!!!
168
ANEXO 3
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Guía de entrevista dirigida a colaboradores de empresas franquiciadoras y
franquiciadas de bienes raíces
Buenos días/tardes mi nombre es Andrés Ramírez Sierra, actualmente estoy
realizando el trabajo de tesis titulado “Cambios en la organización de las empresas
de Bienes Raíces para utilizar las franquicias como medio de expansión en
Guatemala”, con el objetivo de establecer los cambios que tienen que hacer las
empresas de bienes raíces en su organización para luego crear una franquicia.
La información que usted me proporcione, además de valiosa es confidencial, por
lo que agradezco su colaboración.
Empresa:
Puesto que desempeña:
1. ¿Cuentan con un organigrama dentro de la empresa?
SI NO
2. ¿Cuántos y cuáles puestos de trabajo conoce dentro de su empresa?
3. ¿Se especializa en una sola tarea o realiza varias tareas?
Una sola tarea Varias tareas
4. ¿Ha recibido capacitaciones?
SI NO
5. ¿En qué áreas?
169
6. ¿Con qué frecuencia le capacitan?
1 vez al año 2 veces al año más de 3 veces al año
7. ¿Existen diferentes departamentos dentro de la empresa? ¿Cuáles son?
SI NO
8. ¿Tiene una persona que le supervise y tenga autoridad sobre usted?
SI NO
9. Si su respuesta es afirmativa, ¿Qué puesto ocupa esta persona?
10. ¿Usted toma la mayoría de las veces sus propias decisiones o debe de
consultarlo con un supervisor?
Toma sus decisiones Consulta
11. ¿Tienen establecidas las políticas en la empresa?
SI NO
12. ¿Las políticas de la empresa están por escrito?
SI NO
13. ¿Cuando ingresó a la empresa le dieron una copia de las políticas de la
empresa o tiene acceso a ellas en cualquier momento?
Tiene una copia Tiene acceso a ellas
14. ¿Cuentan con formularios establecidos para cada procedimiento?
SI NO
170
15. ¿Cuentan con un manual de operaciones en la empresa?
SI NO
16. Si su respuesta es afirmativa, ¿Tiene conocimiento del contenido de este
manual?
SI NO
17. ¿Utilizan controles administrativos y de operaciones?
SI NO
18. ¿Qué tipos de controles utilizan? (Especifique)
19. ¿Cuentan con un comité de franquicias dentro de la empresa?
SI NO
20. ¿Sabe usted quienes integran este comité?
SI NO
21. ¿Participa en convenciones organizadas por la empresa?
SI NO
22. ¿Qué beneficios ha obtenido al participar en las convenciones?
23. ¿Cuentan con un gerente de franquicias?
SI NO
171
24. ¿Cuenta con controles de calidad en servicio?
SI NO
25. ¿Tiene conocimiento de la existencia de algún comité en su empresa?
SI NO
26. Si su respuesta es afirmativa, ¿Podría indicar que comités conoce?
27. ¿Participa usted en algún comité?
SI NO
28. Si su respuesta es afirmativa, Indique en cuál(es).
29. Tiene conocimiento de que exista un puesto de asesor de operaciones
brindando supervisión y apoyo a al franquiciatario?
SI NO
30. ¿Cómo es el clima organizacional dentro de la empresa?
Tenso Agradable Competitivo Otro
¡¡¡Muchas Gracias!!!
172
ANEXO 4
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Guía de entrevista dirigida a gerentes de empresas de bienes raíces
Buenos días/tardes mi nombre es Andrés Ramírez Sierra, actualmente estoy
realizando el trabajo de tesis titulada: “Cambios en la organización de las
empresas de Bienes Raíces para utilizar las franquicias como medio de expansión
en Guatemala”, con el objetivo de establecer los cambios que tienen que hacer las
empresas de bienes raíces en su organización para luego crear una franquicia.
La información que usted me proporcione, además de valiosa es confidencial, por
lo que agradezco su colaboración.
Empresa:
1. ¿Cuánto tiempo llevan operando en el mercado?
5 años 6-10 años 11-20 años 21-30 años
2. ¿Qué servicios ofrecen?
Corretaje Asesorías
Construcción Avalúos Otros
3. ¿Le interesa que su empresa se expanda hacia otras ciudades de
Guatemala?
SI NO ¿Por qué?
4. ¿Tiene conocimiento de que es una franquicia?
SI NO
173
5. ¿Utilizaría las franquicias como medio de expansión?
SI NO ¿Por qué?
6. ¿Cuántos empleados trabajan en su empresa?
7. ¿Cuáles son los puestos de trabajo que tienen dentro de la empresa?
8. ¿Cuentan con un organigrama de su empresa?
SI NO
9. ¿Cuentan con servicios de outsourcing?
SI NO
10. ¿Con qué servicios de outsourcing trabajan?
Contabilidad RRHH Publicidad
Sistemas Área legal Otros
11. ¿Los empleados de la organización se especializan en una sola tarea o
realizan varias tareas?
Una sola tarea Varias tareas
12. ¿Delegan las funciones entre varias personas o es una sola persona la que
realiza la mayor parte del trabajo?
Delegan Una persona realiza el trabajo
13. ¿Cuentan con diferentes departamentos dentro de la empresa? ¿Cuáles?
SI NO
174
14. ¿Existe una línea continua de autoridad entre los niveles de la
organización?
SI NO
15. ¿Cómo es la toma de decisiones en la empresa?
Centralizada Descentralizada
16. ¿Cuentan con contratos de trabajo?
SI NO
17. ¿Tienen establecidas las políticas de la empresa?
SI NO
18. ¿Las políticas de su empresa están por escrito?
SI NO
19. ¿Es accesible para los colaboradores el poder ver las políticas en cualquier
momento?
SI NO
20. ¿Cuentan con manual de operaciones dentro de la empresa?
SI NO
21. ¿Cuentan con formularios establecidos para cada procedimiento?
SI NO
22. ¿Existe una persona encargada de documentar la información de la
empresa?
SI NO
23. ¿Cuál es el puesto de la persona que realiza la función de documentar la
información?
175
24. ¿Tienen Controles administrativos y de operaciones?
SI NO
25. ¿Podría mencionar algunos de estos controles?
26. ¿De qué forma controlan la calidad en el servicio?
27. ¿Existe un puesto en la organización que se encargue del control de calidad
en el servicio?
SI NO
28. ¿Dentro de su estructura cuentan con comités consultivos?
SI NO
29. Si su respuesta es afirmativa, ¿En qué áreas?
Operaciones Mercadotecnia
Servicio al cliente Otros
30. ¿Quiénes integran estos comités?
31. ¿Existe algún puesto dentro de su organización que se encargue de
implementar los instrumentos y procedimientos de supervisión y apoyo de
acuerdo con el contenido del manual de operaciones?
SI NO
176
32. Si su respuesta anterior es afirmativa, indique ¿Qué puesto es?
33. ¿Cómo es el clima organizacional dentro de la empresa?
Tenso Competitivo
Agradable Otro
34. ¿Haría algún cambio en su organización para utilizar las franquicias como
medio de expansión?
35. ¿Cómo ve el mercado de bienes raíces en Guatemala?
¡¡¡Muchas Gracias!!!
177
ANEXO 5
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Guía de entrevista dirigida a colaboradores de empresas de bienes raíces
Buenos días/tardes mi nombre es Andrés Ramírez Sierra, actualmente estoy
realizando el trabajo de tesis titulado “Cambios en la organización de las empresas
de Bienes Raíces para utilizar las franquicias como medio de expansión en
Guatemala”, con el objetivo de establecer los cambios que tienen que hacer las
empresas de bienes raíces en su organización para luego crear una franquicia.
La información que usted me proporcione, además de valiosa es confidencial, por
lo que agradezco su colaboración.
Empresa:
Puesto que desempeña:
1 ¿Cuentan con un organigrama dentro de la empresa?
SI NO
2. ¿Cuántos y cuáles puestos de trabajo conoce dentro de su empresa?
3. ¿Se especializa en una sola tarea o realiza varias tareas?
Una sola tarea Varias tareas
4. ¿Ha recibido capacitaciones?
SI NO
178
5. ¿En qué áreas?
6. ¿Con qué frecuencia le capacitan?
1 vez al año 2 veces al año más de 3 veces al año
7. ¿Existen diferentes departamentos dentro de la empresa? ¿Cuáles son?
SI NO
8. ¿Tiene una persona que le supervise y tenga autoridad sobre usted?
SI NO
9. Si su respuesta es afirmativa, ¿Qué puesto ocupa esta persona?
10. ¿Usted toma la mayoría de las veces sus propias decisiones o debe de
consultarlo con un supervisor?
Toma sus decisiones Consulta
11. ¿Tienen establecidas las políticas en la empresa?
SI NO
12. ¿Las políticas de la empresa están por escrito?
SI NO
13. ¿Cuándo ingresó a la empresa le dieron una copia de las políticas de la
empresa o tiene acceso a ellas en cualquier momento?
Tiene una copia Tiene acceso a ellas
179
14. ¿Cuentan con formularios establecidos para cada procedimiento?
SI NO
15. ¿Cuentan con un manual de operaciones en la empresa?
SI NO
16. Si su respuesta es afirmativa, ¿Tiene conocimiento del contenido de este
manual?
SI NO
17. ¿Utilizan controles administrativos y de operaciones?
SI NO
18. ¿Qué tipos de controles utilizan? (Especifique)
19. ¿Cuenta con controles de calidad en servicio?
SI NO
20. ¿Tiene conocimiento de la existencia de algún comité en su empresa?
SI NO
21. Si su respuesta es afirmativa, ¿Podría indicar que comités conoce?
180
22. ¿Participa usted en algún comité?
SI NO
23. Si su respuesta es afirmativa, Indique en cuál(es).
24. ¿Cómo es el clima organizacional dentro de la empresa?
Tenso Agradable Competitivo otro
¡¡¡Muchas Gracias!!!
181
ANEXO 6
Listado de empresas independientes asociadas a la Cámara de Corredores de
Bienes Raíces de Guatemala que llevan mínimo 5 años en el mercado para el año
2011
EMPRESA DIRECCIÓN TELÉFONO
1. Acerta Inmobiliaria 14 calle 11-64 Z. 10, Oakland
2337-4986
2. Ambiente Inmobiliario 32 calle final y 17 Av. Z. 11, Con. Las Majaditas, lote 137
5522-2245
3. Asesoría y consultoría inmobiliaria Europlaza, Torre 1, oficina 401
2385-5924 2385-5925
4. Casa Sol Bienes Raíces CES Km.14.5 Comercial Queen Plaza, 2o. Nivel, of. 9 y 10
22859292/93
5. Coma Cía. Ltda. 27 calle "B" 16-55 z. 13 col. Elgin II
2333-8905 / 2333-7711
6. Comercial Internacional San Juan (Cobros Inmobiliarios S.A.)
20 calle 20-40 z. 10
2367-3738
7. Consulta Inmobiliaria 17 av. 19-70 z.10 edificio Torino Of. 1103
2444-6666
8. CORSESA Zona Pradera Torre 1 5to Nivel of. 502
5205-4365
9. Devisa Av. Reforma 8-60 Z.9, Galerías Reforma Of. 515
2429-2828 2339-4150
10. Enlace Grupo Inmobiliario 13 calle 3-41 Z. 10, Ed. Atlantis
2367-2158/68 2367-2158
182
11. FYMSA 15 calle 3-20 Z. 10, of.501
2366-8585
12. G.L. Inmobiliaria S.A. 13 calle 3-40 z. 10 Edificio Atlantis, of. 707
2363-2660
13. Gestiones Inmobiliarias 11 calle 6-15 Z. 4 de Mixco, Barrio de San Nicolás, el Naranjo
5510-4935 5741-5819
14. Gisela Aparicio y Asociados 15 calle 3-37 Z. 10
2337-0211 2368-3326
15. Grupo Inmobiliario 5ave. 15-45 z. 10 Centro Empresarial Torre 1 of. 505
2368-0189 / 2368-0446
16. Heler & Castro Ave. Reforma 9-55 Z. 10, Edificio Reforma 10 Of. 404
2229-0880
17. Inmobiliaria Choacorral, S.A. 11 avenida 10-23 z.1
2232-0249 / 2230-0177
18. Inmobiliaria del lago Av. Reforma 6-64 Z. 9, Plaza Corporativa Reforma, Torre 1, Of. 1102
2339-1234 23851035-36
19. Inmobiliaria M&V S.A. 5a. Av. "A" 13-58 Z. 9 Ed. Plaza Florencia
2269-5805 2360-6227
20. Inmobiliaria Olga de Torrebiarte y asociados
Blvd. Los Próceres 24-69 z.10 zona pradera torre II, PB-112
2261-6996
21. Inmobiliaria Platino Avenida Hincapié 2386-6000
183
10-19 zona 13
4770-5303
22. Inmobiliaria Se Vende S.A. Km. 8.1 Carretera antigua al Salvador, Ofibodega No. 1
2416-1333
23. Jarisa Diagonal 6, 10-26 Z. 10, Ed. Plaza República, Of. 702
2334-0063 2334-0065
24. Jasher, S.A. 3a. Av. 10-90 Z. 10
2382-4800
25. Las Margaritas Bienes Raíces Km 17 carr. Salvador villa clarita no. 29 Fraijanes
6685-2854
26. Merka 12 calle 1-73 Z. 9, 2o. Nivel
2269-6767 2362-1001
27. Opasa Calz. Roosevelt 33-86 z.7 Edificio Ilumina 2 nivel of. 209
2439-7056 / 2439-7057
28. Pro al cuadrado 3a. Av. 20-24 Z. 10, Of. 1
2363-5111 5752-5731
29. Proconsa 9a. Av. 15-28 Z. 10, Ed. Villalar Of. 2
23673978 / 77
30. Propiedades Exclusivas 5a. Av. 15-45 Z. 10, Centro Empresarial, Torre 2, Of. 408
23337155 / 56
184
31. Representaciones Monterrey, S.A. Av. Reforma 10-00 Z. 9, Penthouse, Ed. Condominio Reforma.
2334-5233 2331-5214
32. Representaciones Unidos, S.A. 7a. Av. 16-25 Z. 9
23343749-50
33. Rosales & Castro 9a. Avenida 1-35, Zona 4
2421-6666
34. Servicios Generales Atitlán Panajachel, Calle Santander Comercial San Rafael
7762-0959
35. Soluciones Bienes Raíces Km. 14.5 CES, Plaza Sonibel Local A-1
6637-1252-54
36. Terrasol S.A. Km 14.5 Residencial Puerta Parada, casa 12
6634-1964 / 5923-2572
37. Terzetto 7a. Av. 13-01 Z. 9, C. C. La Cúpula, local 17
2334-1767
38. Transac (Transacciones Inmobiliarias) Av. Reforma 15-54 Z. 9, Ed. Reforma Obelisco local 3
2331-6713
39. Urbabienes 14 calle 4-32 Z. 10, Ed. S&M
2390-0090
185
Empresas franquiciadoras y franquiciadas de bienes raíces en Guatemala
EMPRESA DIRECCIÓN TELÉFONO
1. Century 21 (Casa Nova) 3 Calle Oriente no. 29 La Antigua
7832-8729
2. Coldwell Banker Diagonal 6, 13 avenida, 14-88 z. 10
2313-4444
3. Remax, Grupo Inmobiliario 18 calle 23-30 Z. 10 Plaza Decorísima, 2do. Nivel, Local 20
2389-0800
4. Remax, colonial 5a. Calle oriente no.6, La Antigua
7882-4046
5. City Max 6a. Calle 2-21 zona 9, Ed. Heralso of. 303
2385-1178
Fuente: Cámara de Corredores de Bienes Raíces de Guatemala (CCBRG),
2011