Harvard|N5|novdic1998|Pg.1a4

Seccin:PortadaTemas:PlanificacinEstrategia

Autores:MarieGendronLaplanificacinestratgicadejdeseruntemaexclusivodelaaltagerencia

CuandoElectronicDataSystems(EDS),dePlano,Texas,decidianalizarbajounanuevapticasuestrategiacomercial, lecostungranesfuerzoconseguirquesupersonalmsalldela

alta gerencia aportara ideas nuevas. En realidad, con el tiempo participaron 2.500 de los55.000 empleados de la compaa. El proceso de planificacin estratgica, de dos etapas,comenzconforosyreunionesdiseadospararecibirelinputdelostrabajadoresdetodoslos

niveles y departamentos sobre el posicionamiento de la empresa en sus mercados, susfortalezasydebilidades,y lasoportunidadesquetenapordelante.Utilizandola informacinobtenidaenestaprimeraetapa,elCEOdeEDSysuequipodeejecutivosseniordelinearonun

planestratgicoatresaos,destinadoalograrlasmetasplanteadasportodoelgrupo.Esteejercicioderivenunasignificativaexpansindemercado,dadoque laprincipal fuentede ingresosdeEDSdependi, tradicionalmente,de los serviciosaempresas;porejemplo, la

creacin de herramientas para convertir las plataformas de computadoras de un sistemaoperativo a otro. Hoy, la compaa busca clientes interesados en recrear sus procesos denegociosyenelcomercioelectrnico:creacindesitesenlaWebyserviciosdehostingpara

ayudar a encontrarle sentido a Internet. Este nuevo enfoque ya est dando jugososdividendos:EDSreportUS$16.300millonesdeingresosen1997;eldoblequeelaoanterioryunverdaderorcordhistrico."Granpartedelxitosedebeanuestraclaraorientacin,que

es lo que aporta la estrategia", dice John Harris, vicepresidente de Marketing y lder delesfuerzo de planificacin estratgica de EDS. "Estamos tratando de que se entienda quedesarrollar una estrategia es responsabilidad de todos los que integramos la compaa",

aade.EDS no es la nica empresa que sac las decisiones estratgicas del mbito exclusivo deldirectorio. Un nmero cada vez mayor de firmas reconoce que el xito demanda la mejor

informacin sobre elmercado, y la capacidadpara actuar rpidamente a partir de ella.Unafrmula ganadora exige que todos los empleados piensen, desde una ptica estratgica, laforma en que sus tareas encajan en lasmetas de la empresa. RogerMartin, director de la

consultoraMonitor, de Cambridge,Massachusetts, sostiene que los gerentes ya no puedendarseellujodepensarensusempleadoscomosifueranautmatasqueselimitanaejecutarrdenes.Diariamente,todoslostrabajadorestomandecisionesclaverespectodesutrabajo,y

susdecisionespuedenafectarparabienoparamallaestrategiadelaempresa.A continuacin se incluyen algunas reflexiones sobre la razn de ser de un proceso de

planificacinestratgica,ascomosobrelaformadeimplementarloenunacompaa.1

Abrirelprocesomejoralasrelacionesconelclienteyahorratiempo."Enunaampliavariedadde industrias,cadavezesmayorelesfuerzoporentender loqueelclientedesea",observaShannonRyeWall,deManus, consultoraespecializadaenestrategia

de Stamford, Connecticut. "La verdadera diferencia reside en poder darle a la gente

exactamente lo que busca agrega. Los gerentes senior pueden llegar a sentirse muyaisladosensusoficinas.Encambio,siseincluyealosdemsenlaplanificacinestratgica,esfactibledisearestrategiasmscompatiblesconloqueestocurriendoenelmercado."

"Lanicaformadesalirdelencierroespensarenlaempresacomouna'fbricadeopciones'apunta Martin. Todos vivimos haciendo elecciones. No hay una lnea divisoria estrictaentrequieneslasformulanyquieneslasimplementan."

Unelementovitalparaconseguirquelosempleadosparticipendelaplanificacinestratgica,escribenStevenL.Goldman,RogerN.NagelyKennethPreissenAgileCompetitorsandVirtualOrganizations, es asegurarse de que todos conozcan cul es la situacin financiera de la

compaa. Los autores citan los ejemplos de Nucor Steel, de la planta de mquinassembradorasdeJohnDeere,enMoline,Illinois,ydelaplantadesistemasdeaccesoremotoysin llave de TRW, en Auburn, Nueva York. Estas compaas han implementado exitosos

programasqueatanunporcentajedelosingresosdelosempleadosasudesempeo.Adems,las tres comparten una cantidad sin precedente de informacin con sus empleados. Laestrategiaincluyecursoscortosparatodoelpersonalsobrecmoleerelestadodelacuenta

de prdidas y ganancias; cmo entregar a tiempo informes detallados y precisos sobre lasoperacionesdeproduccin,ventas,marketingydistribucindelacompaa;ycmocompararlascifrasdecostosyventasdelaempresaconlasdesuscompetidores.

Adems,incluiralosempleadosenelprocesodeplanificacinreduceeltiempoyelesfuerzonecesarios para que todos acepten la estrategia ya adoptada. "La mayora de los gerentesmediosnoseinvolucraenlaformulacindelaestrategiadeunamaneratilysignificativa

diceMartin.Tampocotengoevidenciasdeque,al respecto,hayaunasolucinproductiva.Loqueseveesuncrecimientodelampliocampodelmanagementdelcambio,cuyofocoescmoencontrar lamaneradeque se acepten lasopcionesestratgicaselegidasporel nivel

jerrquicosuperior.Cmoseconstruyeelconsensodespusdeestehecho?Nocreoquesealasolucincorrecta."EnEDS, laestrategiacorporativaseajustaconstantemente,apartirdel feedbackrecibidode

losempleados.Laempresaimplementunprogramaformal,denominadoEquipodeCreacindeValor,queproporcionaunavaparaquecadaempleadoacerquesugerenciassobreposiblesmanerasdeintroducirmejorasalnegociooresponderconmayorefectividadalasdemandas

delmercado.2

Elempowermentnodebefuncionaraexpensasdelapericia.Laideadequetodoslostrabajadoresdebenparticipardelaformulacindelplanestratgiconosignificaqueelpersonaljuniortengalaresponsabilidaddedecidiraqumercadosingresar

oquplantascerrar."Elempowermentsuelecaerenelerrordedaralagentelaautoridadyelpodernecesarioscomoparatomardecisionessobretemasqueapenasconocen",advierte

Martin. Por el contrario, se trata de que todos los empleados tengan la informacinestratgica que necesitan para realizar sus tareas en funcin del logro de los objetivos demercadodelaempresa.

Martinapoyael conceptodeuna cascadadeopcionesque recorren toda laorganizacin.ElCEO y la alta gerencia desarrollan una estrategia global corporativa, que luego se explica alrestodelequipogerencial.Basadosenlaestrategiacorporativa,losgerentesoptanporplanes

demarketing,metasdeventasynecesidadesdepersonalparasuspropiosdepartamentos,y

luego hacen conocer sus decisiones a sus equipos de trabajo, explicndoles lo que deseanlograryloqueesperandeellos.Finalmente,apartirdelainformacinrecibida,losempleadoseligenlaopcinmsapropiadapararealizarsustareas.

3Lainformacinnodeberafluirslohaciaabajo.

Los empleados que han sido informados sobre el rumbo de la empresa y los planes paraalcanzar la meta pueden brindar, a sus gerentes, informacin muy valiosa para mejorar laestrategiaglobal.Martincitaelejemplodelconductordeuncaminrecolectordebasurade

unagranempresadetratamientoderesiduosqueestabatratandodemejorarlaeficienciadeuna nueva planta de procesamiento. Su jefe le describi cmo funcionaba la planta, y leexplicqueprocesabadostiposderesiduosqueeranecesarioseparar.Despus lepregunt

qu opinin tena sobre su recorrido diario, en el marco de las mejoras que la compaapretenda implementar. El conductor propuso redisear su ruta para incluir 10 lugares quetenanuntipopredominantededesechosdurantelamaana,yotros10,deunsegundotipo

de basura, durante la tarde. Esta nueva organizacin redund en considerables ahorros dedineroydetiempodeclasificacin."EnlacabezadelconductorhayunainnumerablecantidaddeinformacinsealaMartin.

Lanicaformadeaccederaellaespermitirlequeelijasuspropiasopcionesenelcontextodelasposibilidadespropuestasenelnivelinmediatamentesuperiordelacadena.Unavezquelacascada se pone en marcha, es posible obtener ese flujo de informacin. En resumidas

cuentas, la gente se interesa por el contexto de las opciones una vez que ha recogido losprimerosfrutos."

4Losgerentesmediossehanconvertidoenembajadores.StephenWall, presidentedeManus, creeque los gerentesmediospuedendesempearuna

tarea importante en el proceso de planificacin estratgica: difundir informacin sobre laestrategia de la empresa entre los empleados y comunicarles a los altos ejecutivos elconocimientoquepuedenaportarlostrabajadores.

WallcomentaqueGeonCo.,fabricantederesinasvinlicasdeCleveland,Ohio,halogradounresonantexitoconestemtodo.Laaltagerencia,juntocon80personasdelgrupooperativodeGeon,sepropusocrearunanuevavisinestratgica.Laempresadesarrollunprocesopor

elcuallagerenciaayudacadaunodelos1.700empleadosarelacionarlanuevavisinconsutareaespecfica.Al finalizaresas sesiones, se lespidia losempleadosque respondieranuncuestionario,demaneraannima.Alrededordel95porcientode losencuestadosmanifest

queestabantotalmentecomprometidosconellogrodelavisin;el87porcientosealqueestabadispuestoarealizarloscambiosquesutarearequerasobrelabasedeloaprendidoen

lassesiones.5

Cuando laautoridadformal lodeja fuerade laplanificacinestratgica,creeustedmismo lacascada.Qupasa si ustedes el gerentedeuna compaa en la que slo los ejecutivos top son los

encargados de crear la estrategia y todos los dems deben implementar las decisiones que

ellostoman?Losexpertosleaconsejarnquenosedesespere:todavapuedeayudaradisearel plan estratgico de la empresa. "Nadie est limitado por las restricciones formalmenteestablecidasenelorganigramadiceStephenWall.Encualquiernegocio,lacapacidadpara

plantearunargumentolgicoypresentarlodemanerainspiradoraesunadelasherramientasms poderosas de un gerente.Hasta las organizacionesms draconianas estn dispuestas aescucharunabuenaidea."

Enrealidad,lagerenciamediasueleserlaqueprimeroreconocequeunaestrategiacomercialhadejadodeestaratonoconelmercado.EnunartculodeGaryHamelde1996,publicadoporHarvardBusinessReviewytitulado"Laestrategiacomorevolucin",elautordescribeuna

situacin en la cual algunos gerentesmedios se convirtieron en "activistas de la estrategia"porque lespreocupabaque laempresaperdierapesoenelmercadoy, conello, su futuroamanos de los competidores. Los managers, ninguno de los cuales era ejecutivo jerrquico,

formaronloquedenominaron"elequipodelta",ycomenzaronatrabajarentrebambalinassinelpermisonielconocimientodelaaltagerenciaparaconvencerasusparesdequeerahora de repensar los principios estratgicos bsicos de la organizacin. Despus de varios

meses, sus convicciones lograron arraigarse entre una cantidad representativa de gerentes,quienesempezaronapreguntarsilaempresatenaverdaderocontroldesudestinoysiestabaalacabezaoalazagadelacurvadecambiodelaindustriaalaqueperteneca.Finalmente,la

altagerenciaadmitiquenopodadarrespuestaaestaspreguntas,ypusoenmarchaunplanqueincluyacientosdeempleados,destinadoaredisearsuvisinestratgica.Elresultado:unanuevavisinyladuplicacindelosingresosduranteloscincoaossiguientes.

En lugar de sentirse molesta o amenazada por una iniciativa de esta naturaleza, Shannonsostienequelaaltagerenciadeberarecibirlaconagrado.Yaade:"Loquesolemosescucharde losejecutivos seniores: 'Porqunuestros subordinadosnoaportannuevas ideas?'". En

resumidas cuentas, dicen los autores de Agile Competitors, "el objetivo es que todos seanresponsables de los problemas que afectan a la lnea de resultados de la compaa y,fundamentalmente,quesientanquelasatisfaccindelclienteesuntemaqueataeatodos".

Aparentemente,esteobjetivosehavueltotancrtico,quenisiquiera losantiguospatronesmentales, segn los cuales la planificacin y la implementacin de la estrategia son dosfuncionestotalmentediferentes,podrninterponerseensucamino.

Siquieremsinformacin...

Agile Competitors and Virtual Organi zations: Strategies for Enriching the Customer, por

StevenGoldman,RogerNagelyKennethPreiss(1997,JohnWiley&Sons).TheNewStrategists:CreatingLeadersatAllLevels,porStephenJ.WallyShannonRyeWall

(1995,TheFreePress,distribuidoporSimon&Schuster). Strategic Pay: AligningOrganizational Strategies and Pay Systems, por Edward E. Lawler III(1990,JosseyBassPublishing).

StrategyasRevolution,porGaryHamel(HarvardBusinessReview,edicindejulioagostode1996).