la pratique de l’audit interne dans la...

Présenté par : Dirigé par :

Avril 2013

LA PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE

DANS LA SOCIETE GET-SERVICES

TATI Louis Harnelle Trésor PATINVOH Petronille

Contrôleur de Gestion à l’ASECNA

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Institut Supérieur de Comptabilité,

de Banque et de Finance

(ISCBF)

Master Professionnel en Audit et

Contrôle de Gestion

(MPACG)

Mémoire de fin d’études

THEME

Promotion 6

(2011-2013)

CESAG - BIBLIOTHEQUE

La pratique de l’audit interne dans la société GET-SERVICES

TATI Louis Harnelle Trésor MPACG2, 6ème promotion, CESAG Page i

DEDICACES

Nous dédions ce mémoire à :

notre père Maxime TATI pour le soutien durant toute la formation ;

notre mère TATI née Julienne NSAFOU MABIALA pour ces conseils ;

nos frères et sœurs.



TATI Louis Harnelle Trésor MPACG2, 6ème promotion, CESAG Page ii

REMERCIEMENTS

Nos remerciements vont à l’endroit des personnes suivantes :

Monsieur YAZI Moussa, Directeur de l’ISCBF, pour ses précieux conseils ;

Madame PATINVOH Petronille, Contrôleur de gestion à l’ASECNA, pour avoir

accepté d’encadrer notre travail ;

Monsieur le Directeur Général de la Société GET-SERVICES, pour le stage qu’il

nous a accordé dans la structure ;

le personnel de la GET-SERVICES pour l’accueil dont nous avons été l’objet dans

ladite entreprise ;

tous ceux qui, de près ou de loin, nous ont apporté le soutien moral, surtout spirituel

durant la formation.



TATI Louis Harnelle Trésor MPACG2, 6ème promotion, CESAG Page iii

SIGLES ET ABREVIATIONS

AI: Audit Interne

CI: Contrôle Interne

COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

DG : Directeur Général

FRAP : Feuille de Révélation et d’Analyses des Problèmes

IFACI : Institut Français de l’Audit et Contrôle Internes

IIA: Institute of Internal Auditors

ISO: International Standard Organisation

OM : Ordre de Mission

PME : Petites et Moyennes Entreprises

PMI : Petites et Moyennes Industries

PT : Programme de Travail

PV : Procès-Verbal

QCI : Questionnaire du Contrôle Interne

QPC : Questionnaire de Prise de Connaissance

RAI : Rapport d’Audit Interne

RCI : Référentiel du Contrôle Interne

RSAI : Responsable du Service d’Audit Interne

SAI: Service d’Audit Interne



TATI Louis Harnelle Trésor MPACG2, 6ème promotion, CESAG Page iv

FIGURES ET TABLEAUX

Figures

Figure 1 : Rattachement hiérarchique de l'audit interne ...................................................... 22

Figure 2 : Rattachement fonctionnel de l'audit interne ........................................................ 22

Figure 3 : Organigramme d’un service d’audit interne de type élémentaire ....................... 23

Figure 4 : Organigramme d’un service d’audit interne de type simple ............................... 24

Figure 5 : Influence des variables indépendantes sur la pratique de l’audit interne ............ 46

Figure 6 : Positionnement à la GET-SERVICES ................................................................ 61

Tableaux

Tableau 1 : Indicateurs de mesure des variables ................................................................. 47

Tableau 2 : Programme annuel d’audit de l’exercice 2012 de la GET-SERVICES ........... 62

Tableau 3 : Types d’audits réalisés ..................................................................................... 81

Tableau 4 : Phases et étapes d’une mission d’audit ............................................................ 82

Tableau 5 : Cycles couverts par le manuel de procédure .................................................... 83

Tableau 6 : Types de contrôles ............................................................................................ 84

Tableau 7 : Domaine couvert par la formation .................................................................... 88



TATI Louis Harnelle Trésor MPACG2, 6ème promotion, CESAG Page v

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Facteurs de risques ............................................................................................ 94

Annexe 2 : Auto- évaluation de Responsable du service d’audit interne ............................ 95

Annexe 3 : Modèle de FRAP ............................................................................................... 96

Annexe 4 : Questionnaire adressé aux audités sur le service AI ......................................... 97

Annexe 5 : Questionnaire adressé au service d’AI concernant les responsabilités assignées.

........................................................................................................................................... 100

Annexe 6 : Organigramme de la société GET-services ..................................................... 101



TATI Louis Harnelle Trésor MPACG2, 6ème promotion, CESAG Page vi

TABLES DES MATIERES

DEDICACES ...................................................................................................................... i

REMERCIEMENTS ......................................................................................................... ii

SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................................ iii

FIGURES ET TABLEAUX ............................................................................................. iv

LISTE DES ANNEXES .................................................................................................... v

TABLES DES MATIERES ............................................................................................. vi

INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE .................................................................... 6

Chapitre 1 : Concepts de l’audit interne ............................................................................ 8

1.1. Notions d’audit interne ........................................................................................ 8

1.1.1. Définition ..................................................................................................... 8

1.1.2. Objectifs et champ d’application ............................................................... 10

1.1.2.1. Objectif ................................................................................................ 10

1.1.2.2. Champ d’application ............................................................................ 10

1.1.3. Les différents types d’audit ........................................................................ 12

1.1.3.1. La classification par nature ou objectif ................................................ 12

1.1.3.2. La classification par destination .......................................................... 13

1.1.4. Principes et Normes de l’audit interne ....................................................... 13

1.1.4.1. Principes de l’audit interne .................................................................. 14

1.1.4.2. Les normes d’audit interne................................................................... 15

1.1.5. Déclaration des Responsables de l’audit interne ....................................... 18

1.1.6. Le code de déontologie .............................................................................. 19

1.2. Création d’un service d’audit ............................................................................ 20

1.2.1. Positionnement ........................................................................................... 20

1.2.2. Les missions d’audit interne ...................................................................... 20

1.2.3. Organisation d’un service d’audit interne .................................................. 21

1.2.4. Rattachement hiérarchique et fonctionnel ................................................. 21

1.2.5. Structure d’un service d’audit interne ........................................................ 23

1.3. Les fonctions dans un service d’audit interne ................................................... 24

1.3.1. La charte de l’audit interne ........................................................................ 25

1.3.2. Les moyens d’audit interne ........................................................................ 25

1.4. Les qualités de l’auditeur interne ...................................................................... 28



TATI Louis Harnelle Trésor MPACG2, 6ème promotion, CESAG Page vii

Chapitre 2 : Fonctionnement du service d’audit interne.................................................. 30

2.1. Le plan d’audit .................................................................................................. 30

2.2. Conduite d’une mission d’audit interne ............................................................ 30

2.2.1. Phase de planification ................................................................................ 31

2.2.2. Phase de réalisation .................................................................................... 34

2.2.3. Phase de communication ........................................................................... 35

2.3. Différence entre le plan d’audit et la phase de planification ............................. 37

2.4. Les outils de l’auditeur ...................................................................................... 37

2.5. La communication de l’auditeur ....................................................................... 41

2.6. L’efficacité du service d’audit interne .............................................................. 41

2.6.1. Conditions et défis d’une bonne pratique .................................................. 41

2.6.2. Les évaluations internes et externes :......................................................... 41

2.6.3. Les outils de mesure de l’efficacité ........................................................... 42

Chapitre 3 : La méthodologie de recherche ..................................................................... 45

3.1. Le modèle d’analyse.......................................................................................... 45

3.1.1. La construction du modèle ......................................................................... 45

3.1.2. Les indicateurs des variables ..................................................................... 47

3.2. Les outils de collecte de données ...................................................................... 48

3.3. Le modèle d’analyse des résultats ..................................................................... 50

DEUXIEME PARTIE : CADRE THEORIQUE ................................................................. 52

Chapitre 4 : Présentation de la Société GET-SERVICES ............................................... 54

4.1. Historique .......................................................................................................... 54

4.1.1. Organisation de l’entreprise ....................................................................... 54

4.1.2. Organigramme ........................................................................................... 54

4.1.3. La Direction Générale ................................................................................ 55

4.2. Les missions et objectifs de la société GET- SERVICES ................................. 55

4.2.1. Description du service d’audit interne et du contrôle interne .................... 56

4.2.2. Objectifs et rôle du département d’audit interne........................................ 57

4.2.3. Les missions ............................................................................................... 57

4.2.4. Les tâches du service d’Audit Interne ........................................................ 58

4.3. Les moyens et outils de l’audit interne.............................................................. 58

4.3.1. Les moyens d’audit .................................................................................... 58

4.3.2. Les outils d’audit ....................................................................................... 59

Chapitre 5 : La Pratique de l’audit interne ...................................................................... 61



TATI Louis Harnelle Trésor MPACG2, 6ème promotion, CESAG Page viii

5.1. Le positionnement du service dans l’organigramme......................................... 61

5.2. Les missions assignées ...................................................................................... 61

5.3. La mesure d’efficacité ....................................................................................... 63

5.4. La communication de l’auditeur ....................................................................... 64

5.5. Déroulement des missions d’audit .................................................................... 64

5.5.1. Préparation ................................................................................................. 64

5.5.2. Réalisation ................................................................................................. 68

5.5.3. Conclusion ................................................................................................. 71

5.5.4. Le rapport d’audit final .............................................................................. 73

5.5.5. Plan d’actions ............................................................................................. 74

5.6. Les moyens ........................................................................................................ 75

5.7. Les outils de travail ........................................................................................... 76

5.8. Evaluation du contrôle interne .......................................................................... 76

5.9. Différence entre l’évaluation du contrôle interne et le déroulement des missions

d’audit........................................................................................................................... 77

Chapitre6 : Analyses et recommandations ...................................................................... 78

6.1. Analyses ............................................................................................................ 78

6.1.1. Forces ......................................................................................................... 78

6.1.2. Faiblesses ................................................................................................... 86

6.2. Les recommandations ........................................................................................ 87

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 91

ANNEXES .......................................................................................................................... 93

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 102


INTRODUCTION GENERALE



TATI Louis Harnelle Trésor MPACG2, 6ème promotion, CESAG Page 2

En 2008, l’économie mondiale a basculé dans la récession. La crise financière a débuté en

2007 aux USA sur les surprimes. Elle s’est ensuite amplifiée et propagée. Les conditions

de financement des ménages et des entreprises se sont durcies partout dans le monde

(Redoulès ; 2008 : 1). Depuis lors, beaucoup de sociétés ont renforcées leurs dispositifs de

contrôle interne dans le souci d’améliorer ce dernier pour pouvoir maîtriser les risques liés

à la nature de leur activité.

Pourtant, dans une économie régie par l'adaptabilité des offres, l'automatisation des chaînes

et la sophistication croissante des produits, les Petites et Moyennes Entreprises (PME) /

Petites et Moyennes Industries (PMI) sont, elles aussi, obligées de réduire leurs coûts et de

se concentrer sur leurs métiers de base. Elles ont également de plus en plus recours à

l'externalisation de certaines de leurs activités industrielles ou tertiaires.

Selon le guide de l’acheteur info, la majorité des entreprises font appel à des intervenants

extérieurs principalement pour transformer leurs coûts fixes en coûts variables et acquérir

ainsi plus de flexibilité. Elles sont aujourd'hui de plus en plus nombreuses à aller vers cette

démarche.

Parmi celles-ci, on trouve fréquemment une partie de la chaîne de production, la sécurité

ou encore les services généraux, mais aussi, et plus largement, toutes les activités qui, si

elles sont confiées à un prestataire extérieur, permettent à l'entreprise d'accroître sa

compétitivité et potentiellement à créer de la valeur (optimisation de la chaîne d'achat).

Selon le guide de l’acheteur info, l'étude Outsourcing Andersen 2001 souligne que

l'objectif des entreprises n'est pas tant de "gérer mieux " mais aussi et surtout, de " créer

plus vite et autrement " en confiant certaines fonctions proches de leur cœur de métier à

des partenaires ou prestataires extérieurs. Ainsi, le contrôle interne s’est trouvé placer au

centre des préoccupations des managers de tous les bords et de tous les secteurs d’activité

comme celui des prestations de services.

Ces prestations " clés en main " permettent à l'entreprise de bénéficier ponctuellement

d'équipes qualifiées et d'un savoir-faire précis. Elles peuvent donc réduire leurs frais fixes

au niveau le plus bas en confiant la gestion de l'ensemble des fonctions coûteuses à un

prestataire extérieur.




Aujourd'hui, nombreux sont les acteurs qui se bousculent aux portes du marché naissant du

management facile ; les entreprises auront dès lors toute la latitude nécessaire pour faire

jouer la concurrence et obtenir le meilleur rapport qualité/prix de la part de prestataires

toujours plus disposés à satisfaire le client.

L’environnement de libre concurrence est caractérisé par une multitude et une diversité de

risques liées aux besoins et à l’évolution du marché actuel. Une situation délicate qui peut

entraîner une perte de part de marché importante pouvant affecter la bonne marche du

secteur d’activité.

Ces risques ont pour conséquences :

- la non-atteinte des objectifs de l’organisation ;

- la non-atteinte des objectifs de contrôle ;

- les licenciements;

- la réalisation des pertes financières ;

- la perte d’opportunité.

Face à cette montée des risques inhérents aux activités de la société, des solutions

envisageables pour leur maîtrise s’imposent :

- la création d’un service d’audit interne ;

- le recrutement d’auditeurs internes compétents ;

- la formation du personnel pour conduire les missions d’audit interne ;

- la mise en place d’un dispositif de contrôle interne efficace ;

- l’élaboration d’une cartographie des risques en vue d’une meilleure gestion des

risques.

Parmi ces solutions, celles à retenir sont :

- la dotation d’un service d’audit interne performant ;

- la mise en place d’un dispositif de contrôle interne efficace.

Au vu de tout ce qui précède, une question fondamentale mérite d’être posée à savoir : quel

est l’apport de l’audit interne dans la gestion des risques en vue de la sauvegarde du

patrimoine ?




De cette interrogation découle les questions spécifiques que voici :

- quelles sont les difficultés rencontrées par l’audit interne dans la mise en œuvre de

ces mesures ?

- quelle structure et quelle organisation adopter pour optimiser la valeur ajoutée de la

fonction audit interne ?

- quelle est la démarche adoptée pour la conduite d’une mission d’audit, la

particularité à la société GET-SERVICES ?

C’est pour tenter de répondre à toutes ces interrogations que nous avons axé notre étude

sur le thème « la pratique de l’audit interne à la Société GET-SERVICES ».

L’objectif général visé à travers cette étude est le diagnostic de la pratique de l’audit

interne dans la société GET-SERVICES en vue de proposer des voies d’amélioration.

Pour atteindre cet objectif, nous allons :

- faire une revue approfondie de la littérature de l’audit interne ;

- confronter la pratique de l’audit interne actuelle de la société GET-SERVICES à

notre revue de littérature ;

- dégager ces forces et faiblesses ;

- faire des recommandations pour l’amélioration de la performance de ce dispositif

pour une maîtrise des risques afférents à l’activité de la société.

Les problèmes décelés dans la société pendant notre stage, nous ont incités à étudier ce

thème pour aider à l’amélioration de la performance du service.

Une telle étude permettrait de fournir aux praticiens de la société GET-SERVICES des

éléments qui leur permettront de comprendre le bien de l’audit interne. Ce document

pourrait être utile aux dirigeants de la société au cas où ils voudraient connaître l’efficacité

de leur service de l’audit interne et de répondre aux nouvelles exigences

organisationnelles. Il pourrait également les aider dans la prise de certaines décisions de

gestion, entre autres la création des postes en respectant la séparation des fonctions mais

aussi dans la mesure où il leur permet de connaître leurs forces et surtout leurs faiblesses

afin d’apporter des actions correctives.




Cette étude permettrait au lecteur d’avoir une base de données supplémentaire, approfondie

et actualisée sur les notions de l’audit interne, mais surtout d’avoir un outil d’aide à la

compréhension de la démarche de la pratique de l’audit.

L’élaboration de ce document nous permettra de découvrir beaucoup de choses que nous

ignorons auparavant. Ce travail qui est la synthèse de connaissances théoriques et pratiques

nous permettra d’être un bon auditeur interne sachant maîtriser son domaine.

Le mémoire s’articulera autour de deux (2) parties à savoir : le cadre théorique et le cadre

pratique.

Dans la première partie, intitulée « audit interne » nous allons évoquer les théories de

l’audit interne à travers l’éclaircissement des concepts en audit interne (chapitre 1).

Dans ce chapitre, nous définirons l’audit interne, ses rattachements hiérarchiques et nous

mettrons en exergue les moyens de la fonction. Le second chapitre sera porté sur le

fonctionnement du service d’audit interne, nous évoquerons le plan d’audit, nous mettrons

en évidence la démarche générale de la conduite d’une mission d’audit interne, la

communication de l’auditeur et l’efficacité du service d’audit interne. La méthodologie de

l’étude constituera le chapitre (3) de cette première partie. Il sera question de présenter le

modèle d’analyse retenu et de présenter la façon de collecter et d’analyser les données.

C’est une sorte de conclusion de la revue de littérature.

Dans la deuxième partie de notre étude, nous présenterons premièrement l’entité dans

laquelle nous ferons l’étude (chapitre 4), ensuite, nous décrirons la pratique de l’audit

interne dans cette entité dans le cinquième chapitre. Et enfin, dans le chapitre (6) de cette

partie, nous ferons notre analyse de la pratique de l’audit interne dans la société GET-

SERVICES afin de formuler des recommandations pour son amélioration.


PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE




Les entreprises sont, en permanence, confrontées à l’amélioration de leur performance

dans un environnement en proie à la concurrence. Les dirigeants d’entreprises, dans la

recherche effrénée de cette amélioration, ont découvert un magnifique outil de gestion

capable par son fonctionnement de réaliser leur rêve qui est celui de maîtriser leur gestion

et en partant accroître leur profit.

Mais plusieurs années passées après son existence, l’homme est encore en train de se poser

des questions sur la pratique. On a remarqué que la fonction, bien que son champ

d’application s’étende de jour en jour dans tous les secteurs d’activité, n’a pas encore

atteint tous les objectifs du point de vue de la pratique, du moins dans certaines entreprises.

Le cas de la Société GET-SERVICES nous intéresse donc de ce point de vue selon ORY J-

Claude (2007 : 6).

En effet, l’audit interne, par sa présence au sein d’une entreprise, génère de la valeur

ajoutée. Mais encore faut-il qu’il soit bien managé par des professionnels compétents. Il est

important de comprendre la nature des notions qui peuvent exister entre les tops managers

et leurs subordonnés et qui peuvent générer des conflits, ainsi que les moyens pour les

atténuer. C’est pour ça que nous allons arriver à cette fin c’est-à-dire consulter le champ de

la littérature pour voir d’une part ce que pensent les auteurs et d’autre part, nous inspirer

de leurs réflexions pour asseoir le cadre théorique de notre étude.

Dans cette première partie, nous ferons le point sur la littérature concernant le sujet traité

c’est pourquoi il est bon pour débuter de rappeler ici les notions importantes sur l’audit

interne c’est-à-dire « la base de l’audit interne et le reste le contrôle » comme le dit

LEMANT (1995 : 5) afin d’éloigner de tout lecteur, toute nuance susceptible d’entraver la

bonne compréhension de ce document, puis l’organisation du service d’audit et ensuite le

fonctionnement de l’audit interne et enfin la méthodologie de l’étude viendra clore cette

partie.




Chapitre 1 : Concepts de l’audit interne

Dans ce chapitre, nous allons d’abord définir la fonction d’audit interne et donner ses

objectifs et champ d’application, les différents types d’audit puis les principes et normes

d’audit, en dernier point sur quoi l’audit interne repose c’est-à-dire le contrôle interne.

Cette partie nous permettra de suivre la fonction audit dans son contenu en matière de

fonction stratégique, de son influence sur l’environnement et du travail des hommes au

sein de l’entreprise. Ce cadre conceptuel de l’audit interne nous aide à approfondir nos

connaissances théoriques, à mieux nous imprégner des nouvelles méthodes et pratiques de

la fonction.

1.1. Notions d’audit interne

Ces notions très importantes permettront de se faire une idée générale de l’audit interne

avant d’aborder les notions spécifiques.

1.1.1. Définition

L’audit interne est une fonction universelle car il s’applique non seulement à toutes les

organisations, mais aussi à toutes les fonctions où il s’exerce. Mais un service d’audit

interne bien organisé doit impérativement disposer d’un outil de mesure du risque pour

calculer la fréquence de ses missions.

Cette fonction est l’objet de plusieurs définitions, mais nous retiendrons la définition

adoptée par le conseil d’administration de l’Institute of Internal Auditors (IIA) en juin

1999 et dont la version française a été approuvée le 21 mars 2000 par le conseil

d’administration de l’IFACI est :

« L’audit interne est une fonction indépendante et objective qui donne à une organisation

une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les

améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses

objectifs en évaluant par une approche systématique et méthodique, ses processus de

management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des

propositions pour renforcer leur efficacité ».

Cependant, tout devra se faire dans l’esprit des textes et normes établi par l’IIA.




De la définition de l’IIA, l’audit interne assure plusieurs rôles :

Rôle de l’indépendance

L’auditeur interne insiste sur l’impartialité de la fonction bien que faisant partie de

l’entreprise afin de donner une opinion objective sur l’entité auditée.

Rôle d’assurance

Il s’agit d’une opinion rendue par un auditeur professionnel signifiant que la direction de

l’organisation :

- comprend les risques potentiels ;

- met en œuvre une gestion des risques appropriée ;

- arbitre convenablement entre risques et contrôles ;

- les stratégies de contrôle sont fonction des stratégies de gestion des risques ;

- s’adapte réellement aux changements.

Rôle de conseil

L’audit interne prodigue à l’organisation des avis sur l’identification des risques et les

actions entreprises pour les gérer. L’audit interne prend part et fournit son apport sur

demande ou en vertu de son champ d’action prédéterminé. La perception de l’audit interne

comme une fonction, de répression fait place à un rôle de conseil.

Rôle d’apport de la valeur ajoutée pour l’amélioration des performances

Il tente à rendre compte à la définition de l’audit interne en prenant en compte son

évolution et ses objectifs.

Selon IFACI (2001 :4), l’objectif principal de l’organisation est de créer de la valeur

ajoutée au profit de leurs propriétaires, leurs clients, leurs usagers et leur personnel. L’audit

interne doit faire constater une amélioration sur le plan qualitatif et quantitatif de ses

activités.




1.1.2. Objectifs et champ d’application

L’audit interne a pour objectif d’assister les dirigeants de l’entreprise dans leur

responsabilité.

1.1.2.1. Objectif

L’objectif de l’audit interne est d’assister le management et les opérationnels d’une

organisation dans la maîtrise des risques inhérents à leurs activités et l’amélioration de leur

système de gestion afin de veiller au bon déroulement et au respect des procédures et du

système du contrôle interne. De même, en faisant des recommandations pertinentes sur la

base des faiblesses relevées au cours des différentes missions d’audit de façon plus

satisfaisante en utilisant les techniques les plus adaptées. La finalité de l’audit interne est

d’apporter une valeur ajoutée à l’organisation.

Toutefois, cette valeur ajoutée est perçue de manière indirecte, c’est-à-dire à travers

l’amélioration de la qualité des prestations et processus des sous-systèmes de

l’organisation.

Selon SARDI (2002 :82), l’audit interne est une composante du système de contrôle

interne qui a quatre (4) objectifs essentiels :

- s’assurer de l’existence d’un bon système de contrôle interne qui permet de

maîtriser les risques ;

- veiller de la manière permanente à l’efficacité de son fonctionnement ;

- apporter des recommandations pour en améliorer l’efficacité ;

- informer régulièrement, de manière indépendante, la direction, l’organe délibérant

et le comité de l’état du contrôle interne.

1.1.2.2. Champ d’application

L’audit interne intervient dans toutes les fonctions de l’entreprise. C’est pourquoi

LEMANT (1999 :29) dit : « il n’y a pas de sanctuaire pour l’audit interne ». Il n’y a pas de

zones interdites à l’audit dans l’entreprise. Le champ d’application d’une mission d’audit

peut varier de façon significative eu égard à l’objet et de la fonction.




L’objet permet de distinguer les missions spécifiques des missions générales ; les missions

spécifiques participent à la réalisation des missions générales de la manière suivante :

- renforcer le protagoniste social ;

- innover et promouvoir l’innovation ;

- visibilité ;

- reconnaitre et diffuser le savoir-faire et les expérimentations ;

- alimenter la réflexion critique.

La fonction indépendante d’examen et d’évaluation permet le bon fonctionnement de

l’efficacité et de l’efficience du système de contrôle interne. Nous avons souligné les mots

clés dans ce paragraphe à savoir :

L’efficacité

Elle est « l’atteinte des objectifs ou l’obtention des effets voulus des programmes ou des

activités ». Aussi, comme dit MAHE (1998 : 517), l’efficacité se trouve au centre de toutes

les démarches se préoccupant d’évaluer les performances d’une organisation quelle que

soit (organisation marchande ou non). Pour KALIFA (2001) l’efficacité ne peut être

appréciée qu’en distinguant trois types de mesures complémentaires : l’efficacité

économique, sociale et organisationnelle.

L’efficience

Elle se définit comme la capacité à minimiser les moyens pour un résultat donné

(DORATH et GOUJET, 2002 : 87). L’efficience est l'optimisation des moyens mis en

œuvre pour parvenir à un résultat. Elle se mesure sous la forme d'un ratio entre les résultats

obtenus et les ressources utilisées. Cette relation entre les résultats obtenus et les ressources

utilisées est abordée par BOIVERT (1991) qui définit l’efficience comme : l’utilisation des

ressources financières, humaines et matérielles de façon à obtenir la maximisation des

extrants pour un niveau donné des ressources ou la minimisation des intrants pour une

quantité et qualité d’extrants.

MATHE et CHAGUE (1999) emploient le terme d’efficience productive, mesurée en

termes de coûts et de productivité. Cette dernière se définit comme le rapport entre « une

production et l’ensemble des facteurs qui ont permis de l’obtenir » (RICHARD, 1993).




La productivité est le synonyme de rendement BOIVERT (1995) et constitue un instrument

de mesure de l’efficience organisationnelle (LA VILLARMOIS, 1998), au même titre que

la rentabilité (BOURGUISNON, 1986).

L’audit interne assiste ainsi la hiérarchie dans l’exercice effectif de ses responsabilités.

Responsabilité

Selon (LEMANT 1999 : 104), l’auditeur interne assume la responsabilité de ses travaux à

savoir :

- fiabilité ;

- qualité ;

- célébrité.

Mais cela dit que l’auditeur a une obligation de moyens et non une obligation de résultats.

L’auditeur doit avoir des comportements professionnels contenus dans les normes d’audit

interne.

1.1.3. Les différents types d’audit

La typologie peut être faite par objectifs ou par nature et par destination.

1.1.3.1. La classification par nature ou objectif

Selon JORAS (2001 : 83), il s’agit de la bonne application des règles internes et externes

suivant des référentiels. Nous pouvons citer l’audit de conformité et de régularité :

l’auditeur a pour tâche de vérifier la bonne application des règles, procédures, descriptions

de poste, organigrammes, systèmes d’information,… il travaille en fonction d’un

référentiel et il a pour but comparer ce qui est à ce qui devrait être.

Selon RENARD (2010 : 50), il existe trois types d’audit à savoir:

l’audit d’efficacité ou de performance, en plus de la conformité et de la régularité,

l’auditeur devra apprécier la qualité du référentiel proposé. Il se doit de répondre à un

certain nombre de questions comme « telle procédure est-elle opportune ? superflue ?

désuète ? compliquée à appliquer ? inutile ? incomplète ? inexistante ? ».




A ce stade, il n’y a pratiquement pas de référentiel, l’auditeur est guidé par un souci de

performance et c’est son expérience et sa bonne connaissance de l’organisation qui le

guide dans sa démarche. La conception anglo-saxonne de la performance est la mieux

indiquée. L’auditeur s’assure que la qualité des dispositifs mis en place permet la maîtrise

des opérations et l’efficacité de l’organisation ;

l’audit de management n’a pas pour objectif d’audit la Direction Générale mais de

s’assurer que les responsables des différentes structures ont une assez bonne maîtrise des

missions qui leur sont assignées. Aussi, s’assure-t-il que la politique élaborée par les

responsables des structures est en phase avec la stratégie de l’entreprise. Il consiste pour

l’auditeur à observer les choix et les décisions du management, mesurer leurs

conséquences et attirer l’attention sur les risques et les incohérences ;

l’audit de stratégie est une confrontation des politiques et stratégies de l’entreprise

avec l’environnement externe pour vérifier la cohérence globale.

1.1.3.2. La classification par destination

La classification par destination se résume au regard de la vérification sur les fonctions ou

activités de l’entreprise. Par exemple, on a :

- l’audit de la fonction achat ;

- l’audit de la paie ;

- l’audit du service recrutement ;

- l’audit du cycle achat/fournisseur ;

- l’audit du cycle ventes/clients etc.

Cependant, il convient de retenir que dans la pratique, chaque organisation a la liberté et le

devoir de spécifier le champ d’investigation de ‘’son audit interne’’ dans sa charte.

1.1.4. Principes et Normes de l’audit interne

Nous ne pouvons parler d’audit interne sans aborder des principes et des normes qui sont

des règles fondamentales pour sa bonne marche.

Ainsi, nous allons évoquer dans un premier temps ses principes, puis dans un second temps

ses normes.




1.1.4.1. Principes de l’audit interne

Pour y parvenir, certains auteurs comme (RENARD 2010 : 205), trouvent qu’il y a cinq (5)

principes fondamentaux pour réussir une mission d’audit à savoir : la simplicité, la rigueur,

la relativité du vocabulaire, l’adaptabilité et la transparence.

la simplicité

L’audit interne étant une fonction évolutive, il va de soi qu’il doit être simple pour

permettre une compréhension facile et applicable. Et cela va à l’encontre de ce que

RENARD disait : « une bonne méthode simple ». Une bonne méthode est une méthode

simple. Pour dire que la méthodologie de l’audit doit être simple et facile d’assimilation

tant pour l’auditeur que pour la structure auditée. Mais s’il y a simplicité, il faut qu’il y ait

de la rigueur ;

la rigueur

La fonction d’audit interne doit respecter les normes professionnelles et obéir à des règles ;

ce qui impose une rigueur dans son application. Le déroulement d’une mission d’audit

interne exige la plus grande rigueur et pour s’appliquer celle-ci doit obéir à des règles. Il a

été vu plus haut que la fonction d’audit interne devait respecter les Normes

professionnelles. Ces normes ne définissant pas de méthodologie précise, mais imposent

d’en avoir une ;

la relativité du vocabulaire

Des termes fondamentaux sont admis et reconnus par tous. Toutefois, dès que l’on se

rapproche des pratiques quotidiennes dans les organisations, on rencontre des appellations

différentes. Ces appellations signifient souvent les mêmes choses. L’auditeur doit

s’imprégner de la culture de l’entreprise mais ne doit pas oublier son sens de rigueur,

savoir s’adapter au vocabulaire et adapter son vocabulaire sans pour autant tomber dans la

médiocrité ;

l’adaptabilité

Par adaptation, il faut comprendre qu’en audit interne « la méthode est unique mais elle

n’est pas identique » parce que l’auditeur doit adapter la méthode à son milieu. L’auditeur




étant dans un milieu de travail avec ses collègues doit utiliser une méthode adaptable à ce

milieu. La méthodologie proposée ci-après décrit que les principes à respecter ; la latitude

est laissée à la structure de l’audit interne de les appliquer avec rigueur ou avec souplesse.

Notons que dans la pratique, il y a des interprétations différentes mais avec le temps les

meilleures pratiques émergent et s’imposent.

De ce fait, on peut y ajouter l’intégrité qui se trouve au centre de toutes les vertus de tout

code de déontologie. Les auditeurs sont dans l’obligation d’adhérer à des normes strictes

de conduite (par exemple, l’honnêteté et la sincérité) dans leur travail et dans leurs

relations avec le personnel des organismes contrôlés pour pouvoir préserver la confiance

du public. La conduite des contrôles doit être au-dessus de tout soupçon ou reproche.

la transparence

Il est frappant de constater combien les responsables des services d’audit interne

témoignent de plus en plus du caractère pédagogique de leur mission et la nécessité pour

eux de toujours chercher à mieux communiquer, non seulement autour des résultats mais

aussi de la méthode mise en œuvre.

1.1.4.2. Les normes d’audit interne

Les normes de l’audit interne ont été élaborées par l’IIA et traduites par l’américain de

l’IFACI. Les normes définissent les règles applicables à un large éventail d’activités

d’audit interne et utilisables pour l’évaluation de ses performances.

Les Normes de l’audit interne, selon (RENARD 2010 : 106) ont pour objet :

- de définir les principes de base que la pratique de l’audit interne doit suivre ;

- de fournir un cadre de référence pour la réalisation et la promotion d’un large

éventail d’activités d’audit interne apportant une valeur ajoutée ;

- d’établir les critères d’appréciation du fonctionnement de l’audit interne ;

- de favoriser l'amélioration des processus organisationnels et des opérations.




Selon IFACI-IIA, avril 2009, les normes se composent :

- des normes de qualification ;

- des normes de fonctionnement ;

- des normes de mise en œuvre.

Les Normes de Qualification

Les normes 1000 relatives à la mission, aux pouvoirs et aux responsabilités, énoncent les

caractéristiques que doivent présenter les organisations et les personnes accomplissant des

activités d’audit interne. Elles stipulent que la mission, les pouvoirs et les responsabilités

de l’audit interne doivent être formellement définis dans une charte d’audit interne, être

cohérents avec la définition de l’audit interne, le code de déontologie ainsi qu’avec les

normes.

• Missions, pouvoirs et responsabilités (norme 1000)

Elle indique l’exigence de la définition de la mission, des pouvoirs et des responsabilités

de l’audit interne dans un document appelé charte d’audit.

• Indépendance et objectivité (norme1100)

Elle affirme le principe de l’auditeur en précisant trois articles : le rattachement à un

niveau hiérarchique satisfaisant, le rappel de l’objectivité et l’atteinte à l’indépendance et à

l’objectivité.

• Compétence et conscience professionnelle (norme 1200)

Elle indique les compétences minimum requises, la conscience professionnelle et

l’exigence de la formation interne continue.

• Programme d’assurance et d’amélioration qualité (norme 1300)

C’est une exigence pour le responsable de l’audit interne. Elle peut se traduire par une

publication périodique de revue d’assurance qualité.




Les Normes de Fonctionnement

Les normes 2000 relatives à la gestion de l’audit interne décrivent la nature des activités

d’audit interne et définissent des critères de qualité permettant d'évaluer les services

fournis. Le responsable de l’audit interne doit gérer efficacement cette activité de façon à

garantir qu’elle apporte une valeur ajoutée à l’organisation.

Elles décrivent les activités d’audit interne et définissent des critères de qualité. Elles se

composent de sept principaux articles à savoir :

• Gestion de l’audit interne (norme 2000)

Elle indique les fondements d’une bonne gestion de l’audit interne :

- planification des travaux d’audit ;

- communication et approbation des programmes et besoins ;

- gestion des ressources en cohérence avec le programme ;

- règles et procédures de l’audit ;

- coordination avec les autres prestataires internes et externes ;

- rapports au conseil et à la Direction Générale.

• Nature du travail (norme 2100)

Elle indique le rôle de l’audit et l’élargissement de la fonction au gouvernement

d’entreprise, c’est-à-dire :

- le management des risques : participé à l’évaluation et à l’identification des

risques ;

- le contrôle pour aider à maintenir un dispositif de contrôle ;

- la gouvernance pour évaluer le processus du gouvernement d’entreprise en fonction

des objectifs.

• Planification de la mission (norme 2200)

Elle rappelle la définition des objectifs de la mission, le champ d’intervention de la

mission, les ressources affectées à la mission.




• Accomplissement de la mission (norme 2300)

Elle rappelle les règles à suivre pour une conclusion non contestable :

- identification des informations fiables, pertinentes et utiles ;

- analyse et évaluation des informations ;

- documentation des informations.

• Communication des résultats (norme 2400)

Elle insiste sur la nécessité de l’existence d’éléments probants et la protection du secret

professionnel.

• Une surveillance des actions de progrès (norme 2500)

Elle indique que le responsable de l’audit interne doit mettre en place un système

permettant de surveiller et de garantir que des mesures ont été prises.

• Acceptation des risques par la direction générale (norme 2600)

Elle réaffirme l’appropriation du contrôle interne par chacun et en particulier par la

direction générale.

Les normes de mise en œuvre

Les normes de mise en œuvre (série de 1000 à 2000 assortie de lettre)

Rattachées aux deux précédentes normes, elles sont assorties d’une lettre qui définit le type

d’activité auquel elles se rapportent :

- A (pour audit ou assurance)

- C (pour conseil) (IIA, 2008 : 2).

1.1.5. Déclaration des Responsables de l’audit interne

C’est un document écrit et signé par le responsable de l’audit interne avec la caution de la

plus haute hiérarchique de l’entreprise. Ce document fait ressortir les objectifs et l’étendu

de l’audit interne ainsi que le degré de responsabilité accordé à la structure en charge de




l’audit. La déclaration prend en compte aussi l’indépendance de la fonction et des acteurs

au sein de l’entreprise.

Enfin, chaque entreprise est libre dans la rédaction de sa déclaration dans la constitution de

son référentiel. L’objet, l’autorité et la responsabilité de la direction de l’audit. Elle doit

également définir l’autorisation de l’accès aux documents, aux personnes et aux biens

nécessaires à la bonne exécution des missions d’audit.

1.1.6. Le code de déontologie

Le Code de Déontologie de l’IIA comprend les principes applicables à la profession et à la

pratique de l’audit interne, ainsi que les règles de conduite décrivant le comportement

attendu des auditeurs internes.

Le code établit des normes élevées en matière d’honnêteté, d’objectivité, de diligence et de

loyauté que tous les auditeurs doivent respecter. Le Code de Déontologie s’applique à la

fois aux personnes et aux organismes qui fournissent des services d’audit interne. Il a pour

but de promouvoir une culture de l’éthique au sein de la profession d’audit interne.

Selon IFACI-IIA (1997 : 39), les auditeurs internes doivent avoir :

- le sens des relations humaines et savoir établir de bonnes relations avec les audités ;

- être capable de communiquer verbalement et par écrit, de manière à pouvoir

exposer clairement et efficacement leurs objectifs, évaluations, conclusions et

recommandations d’audit.

Le code de déontologie est un document qui énonce quatre (4) principes fondamentaux :

- l’intégrité, base de la confiance accordée aux auditeurs ;

- l’objectivité ;

- la compétence et diligences professionnelles impliquant la mise à jour des

connaissances ;

- la confidentialité impérative et comportement professionnel.

Ces principes sont déclinés en plusieurs règles de bonne conduite.




1.2. Création d’un service d’audit

Selon RENARD (2010 : 34), l’audit interne est une fonction récente à travers le monde. Sa

création émane des origines diverses à savoir :

- le gouvernement d’entreprise qui en éprouve le besoin pour manager ;

- le futur peut l’imposer quand on sait que l’environnement devient de plus en plus

incertain ;

- la recommandation du commissaire aux comptes dans le souci de fournir des

reportings crédibles et des informations financières fiables ;

- le service d’audit interne peut être mis en place par le respect à une législation ;

- la suite de fraudes, détournements et abus de biens sociaux…

1.2.1. Positionnement

Il constitue la norme 1100 de l’IIA qui stipule que : « le service d’audit interne doit être

situé à un niveau hiérarchique qui lui permet d’exercer ses responsabilités ».

Ainsi, le responsable d’audit interne doit relever d’une personne dans l’organisation ayant

une autorité suffisante pour soutenir son indépendance. Le service d’audit interne doit donc

se situer à un niveau hiérarchique qui lui permet de s’acquitter de ses responsabilités.

Mais, avec l’évolution de la fonction, il s’est avéré que le rattachement à la Direction

Générale était un blocage pour d’autres services. Alors pour des raisons d’indépendance et

d’objectivité, les professionnels de la fonction l’ont rattaché à la Direction Générale, mais

la tendance actuelle est le rattachement au comité d’audit.

Cette position a pour avantage de permettre l’indépendance de l’auditeur, de lui garantir un

champ d’investigation plus large, et de l’aider aussi à la mise en œuvre rapide des

recommandations.

1.2.2. Les missions d’audit interne

L’audit interne a une mission de veiller à la sécurité et au bon déroulement des opérations

dans l’entreprise, la mise en évidence des problèmes de gestion dont la résolution améliore

l’efficacité de la gestion de l’entreprise. Il participe à la mise en place d’un système de

contrôle efficace qui se chargera d’évaluer et mettre en évidence les problèmes pour les




faire résoudre. « L’auditeur doit prendre en compte tous les risques y inclus ceux révélés

dans les missions d’audit ; d’évidence on ne peut pas ne pas le faire mais l’image de

l’auditeur risque d’en être brouillée » comme le dit RENARD (2010 : 56).

Le rôle de l’audit interne n’est pas de dénoncer ou d’accuser, mais d’arbitrer « les règles

du jeu » du groupe et surtout de faire pratiquer les « 3R » c’est- à-dire rechercher,

reconnaître et remédier aux faiblesses de l’organisation.il aide à anticiper les problèmes et

se place dans la démarche vertueuse d’amélioration continue (SCHICK, 2007 : 5).

L’audit interne vise à garantir l’efficience et la sécurité doit développer des valeurs et des

qualités qui sont indispensables à la bonne pratique, mais aussi d’avoir les moyens qu’il

faut pour bien accomplir sa mission.

1.2.3. Organisation d’un service d’audit interne

Lorsqu’il y a un service d’audit interne dans une entreprise, celui-ci s’insère dans

l’organigramme et peut adopter plusieurs structures possibles. Quelle que soit la structure,

le service d’audit doit organiser son travail en mettant en œuvre un certain nombre de

moyens selon les méthodes appropriées.

1.2.4. Rattachement hiérarchique et fonctionnel

Les structures d’un service d’audit interne ont beaucoup évolué au fil des temps

spécifiquement au niveau du rattachement hiérarchique et fonctionnel.

• Rattachement hiérarchique

Selon le résultat de l’enquête sur la pratique de l’audit interne (2005 : 14), les services

d’audit interne sont, comme en 2002, très majoritairement rattachés hiérarchiquement à la

Direction générale (69,3% en 2005 contre 70% en 2002), 14,7% d’entre-elle étant

rattachés à la Direction financière (15% en 2002).

Le rattachement de l’audit interne à la Direction financière est très fréquent dans le secteur

«industrie » (32%) et dans une moindre mesure dans le secteur « Commerce et services »

(19%).




Figure 1 : Rattachement hiérarchique de l'audit interne

Direction générale 69 ,3%

Comité d'audit 14,7 %

Président du Conseil 7,4 % 7,4%

Direction financière 4, 4,3 %

Direction centrale de l'audit interne 3,7%

Source : Résultat de l’enquête sur la pratique de l’Audit Interne (2005 : 14)

• Rattachement fonctionnel

37% des services d’audit interne sont en plus rattachés fonctionnellement à un autre

organe, le plus souvent au Comité d’audit (39% des cas en moyenne) ou à la Direction

centrale de l’audit interne (34%).

Pour le secteur « industrie », le rattachement fonctionnel au Comité d’audit concerne 47%

des services d’audit interne.

Figure 2 : Rattachement fonctionnel de l'audit interne

Comité d'audit 38 ,4%3 3 38 33,

Direction centrale 33,3%

de l’audit interne général

Direction Générale 13,3%

Direction Financière 13,3%

Source : Résultat de l’enquête sur la pratique de l’Audit Interne (2005 : 15)




1.2.5. Structure d’un service d’audit interne

Dans cette rubrique nous pouvons noter deux structures possibles à savoir : la structure

élémentaire et la structure simple.

• Structure élémentaire :

La structure élémentaire est réalisée par un seul auditeur qui est rattachée au plus haut

niveau. De ce fait, la fonction d’audit doit être complètement exercée pour sa fiabilité et sa

crédibilité dans les missions d’audit interne. Une mission d’audit doit être effectuée par au

moins deux (2) auditeurs quelle que soit la taille de la mission. En effet, vu l’évolution du

service d’audit et de son importance la structure élémentaire commence à disparaître.

Figure 3 : Organigramme d’un service d’audit interne de type élémentaire

Source : RENARD (2010 : 384)

• Structure simple

Cette structure est adoptée par les moyennes entreprises car les auditeurs ont l’avantage

d’être pluridisciplinaires et habilités à travailler ensemble.

Direction Générale

Audit Interne

Autres fonctions




Figure 4 : Organigramme d’un service d’audit interne de type simple

Source : RENARD (2010 : 384)

1.3. Les fonctions dans un service d’audit interne

L’existence de la réalisation de la fonction dans un service d’audit interne est tenue par les

auditeurs.

• Les auditeurs

Selon LEMANT (1999 : 15), les grandes fonctions de l’audit interne sont assurées par le

responsable du service et les auditeurs.

Les auditeurs ont pour rôle :

- de diriger la pré-enquête ;

- d’organiser les investigations ;

- de rédiger le rapport ;

- d’apprécier et de suivre la mise en œuvre des recommandations.


Autres fonctions Audit Interne

Auditeur interne CESAG - BIBLIOTHEQUE



1.3.1. La charte de l’audit interne

Selon GERBIER (1996 :10 ), « Le mot charte vient du latin chatula (petit écrit) et charta

(feuille de papyrus), mot qui revêt une double signification :

- c’est un écrit solennel, destiné à consigner des droits ou à régler des intérêts et

devoirs du service d’audit interne ;

- c’est aussi la loi ou règle fondamentale et autorise son développement ».

Elaborée par un groupe de professionnels d’audit et approuvée par la direction générale, la

charte est un document écrit qui indique clairement l’objet, l’autorité, les missions, l’entité,

le fonctionnement du service d’audit interne. Elle apporte un soutien aux responsables des

services d’audit interne qui éprouvent le besoin de faire connaitre leur besoin à leurs

audités et au niveau hiérarchique de l’entreprise.

La charte est exigée par la première des normes professionnelles de l’audit interne (norme

1000). La charte n’a pas une forme identique, elle varie d’une entreprise à une autre.

« La charte est la loi fondamentale des auditeurs, qui reconnaît leur rôle et leur donne une

identité. Cela s’explique à quoi sert l’audit, définit les règles du « jeu » et surtout détermine

les pouvoirs et les devoirs des audités et auditeurs » (LEMANT, 1999 : 55).

1.3.2. Les moyens d’audit interne

Lorsqu’il y a un service d’audit interne, ses membres doivent disposer des moyens

suffisants pour apprécier la qualité des différents dispositifs du contrôle interne, identifier

leurs faiblesses et suggérer des solutions.

Ces moyens sont uniformes et systématiques à toutes les missions d’audit interne et sont

utilisés par tous les acteurs et professionnels d’audit interne qui sont :

- nous pouvons les détaillés comme suit : le manuel d’audit interne ;

- moyens techniques (les dossiers d’audit et papier de travail) ;

- moyens humains ;

- moyens financiers ;

- moyens matériels.




Le manuel d’audit

Le manuel d’audit est un document à usage interne différente de la charte d’audit au sein

d’une structure d’audit interne, il est mis à la disposition des auditeurs et qui est à enrichir

constamment à l’occasion de chaque mission d’audit. Il est exigé par la Norme 2040 « Le

responsable de l'audit interne doit établir des règles et procédures fournissant un cadre à

l’activité d’audit interne ». Il a pour but d’améliorer l’efficacité de la gouvernance, du

contrôle interne et du management des risques. Le manuel d’audit interne est mis à la

disposition des auditeurs pour le reflet de l’organisation, et des habitudes de travail d’audit

interne.

Il a trois objectifs :

• définir de façon précise le cadre de travail

Le manuel doit comporter l’organigramme de la structure d’audit interne avec mention de

son rattachement et doit également contenir les analyses de poste de tous les membres de la

structure afin que tous connaissent de façon précise la mission assignée à chacun. De

même, l’indication des pouvoirs et latitudes dévolus aux différents membres du la

structure. Certains manuels d’audit comportent une copie de la charte comme introduction.

La répartition des tâches des membres de l’équipe d’audit doit être aussi précisée dans le

manuel, de même que les conditions générales de travail de l’auditeur tels que les horaires

de travail, le mode de remboursements des frais, les dispositions relatives aux

déplacements professionnels et les installations matérielles, etc.

• aider à la formation de l’auditeur débutant

Ce manuel est très important pour l’auditeur interne débutant afin de connaître les

procédures, méthodes et organisation de la structure. De ce fait, une copie du manuel

d’audit doit être remise au nouvel arrivant de coutume car c’est à la lecture de ce document

que le nouvel auditeur pourra connaître les objectifs, procédures et spécificités de

fonctionnement de la structure de l’audit interne.




• servir de référentiel

Le manuel d’audit doit servir de référentiel pour tous les membres de l’équipe d’audit

interne car il est censé contenir le rappel des règles d’engagement et de gestion du

personnel de l’audit interne, les règles fixées pour les voyages et déplacements,

l’élaboration et la révision du plan d’audit, la méthodologie, les Normes régissant les

dossiers d’audit et papiers de travail (Norme 2330 A2) et les procédures budgétaires et de

reporting.

Les moyens techniques :

Dans cette rubrique nous avons deux (2) documents de travail à savoir :

• le dossier d’audit

C’est une compilation de documents de natures différentes relative à une mission d’audit.

Les documents de travail qui figurent dans le dossier d’audit doivent être les plus

indispensables à la preuve et/ou à la compréhension.

Selon RENARD (2010 :421), les documents figurant dans le dossier d’audit doivent être

ceux qui sont indispensables à la preuve ou à la compréhension. Le dossier de travail est

composé de deux (2) catégories de document :

- des documents descriptifs : analyses de postes, organigrammes, tableau de risques,

diagrammes de circulation, etc. ;

- des documents explicatifs : feuilles d’interviews, questionnaires, FRAP, tableaux

de rapprochements significatifs, résultat des tests, etc.

• les papiers de travail :

Selon MADERS (1994 :94), c’est un support obligatoire de tout constat, de toute

observation. C’est l’outil principal de travail de l’auditeur, c’est un support obligatoire sur

lequel, tous les constats doivent être écrits lors des investigations. Rien ne doit être retenu

dans la mémoire car l’auditeur est celui qui note tout. Les interviews doivent être

consignées sur un papier approprié. Aussi, tous les papiers de travail sont à référencer.




Chaque papier de travail doit avoir un numéro de référence qui doit être croisé avec les

documents correspondants du dossier d’audit, c’est le « cross référencement ».

Enfin, le papier de travail ne doit pas être une feuille quelconque, il doit obligatoirement

être un document pré imprimé et sa tenue doit faire l’objet d’une normalisation de la part

de la structure responsable de l’audit interne.

Les moyens humains

Ils constituent le personnel de l’audit interne qui la lourde et la délicate charge d’assurer

une pratique professionnelle de la fonction dans l’organisation. Les moyens humains

englobent :

- le recrutement des auditeurs (profil des auditeurs, les techniques de recrutements) ;

- la formation et la gestion (la formation professionnelle, la carrière, le secrétariat) ;

- l’éthique (connaissance, respect des critères d’honnêteté, moralité).

Les moyens financiers

Ils se caractérisent par l’enveloppe nécessaire au service d’audit interne qui se détermine à

partir du plan d’audit approuvé par la direction. Selon RENARD (2010: 428), ce plan va

induire les effectifs et les variations, la formation à dispenser aux auditeurs, les divers frais

de fonctionnement (déplacement, fournitures) et les dépenses d’investissement.

Les moyens matériels

Selon SARDI (1993 :109), les moyens matériels de l’auditeur interne sont principalement

constitués de l’outil informatique. L’expression de l'opinion de l'auditeur interne porte le

plus souvent sur les états financiers considérés dans leur ensemble. Il résulte que l'auditeur

doit baser son opinion sur les faits matériels ayant une importance et pouvant apporter des

modifications notables aux résultats comptables de l'entreprise.

1.4. Les qualités de l’auditeur interne

RENARD (2010 : 98), affirmait que mettre en adéquation les connaissances et les

compétences des auditeurs avec les exigences du sujet audité est une nécessité première.

Les qualités de l’auditeur doivent être celles de l’écoute, car écouter, c’est chercher à bien




appréhender la globalité d’une situation, à percevoir ce qu’il explique ; c’est être tourné

vers ce qui est extérieur à soi.

Conclusion

L’audit interne est une profession qui a su s’adapter aux besoins actuels des organisations

pour une meilleure maîtrise des risques. L’audit interne contribue à l’amélioration l’entité

en réalisant les adaptations nécessaires pour tendre vers la perfection par un bon

fonctionnement du service.




Chapitre 2 : Fonctionnement du service d’audit interne

Dans le cadre de son fonctionnement, l’audit interne est amené à élaborer un plan d’audit

et dérouler ses missions conformément à ce qui a été arrêté. La méthodologie adoptée pour

la pratique ne varie pas quel que soit l’Object.

Dans ce chapitre, nous parlerons de la planification, de la conduite d’une mission d’audit

interne, de la communication des auditeurs et de l’efficacité du service d’audit interne.

2.1. Le plan d’audit

L’élaboration d’un plan d’audit est imposée par la Norme 2010 en ces termes : « le

responsable de l’Audit Interne doit établir une planification fondée sur les risques afin de

définir les priorités cohérentes avec les objectifs de l’organisation ».

Selon SARDI (1996 : 63), l’élaboration du plan d’audit comporte 5 étapes :

- établir ou mettre à jour la liste exhaustive des missions d’audit ;

- calculer ou mettre à jour le coefficient de risque de chaque mission et en déduire la

périodicité ;

- bâtir le projet de plan après consultation des principaux responsables et l’exprimer

en temps/auditeur ;

- ajuster en fonction des ressources de la structure d’audit et des besoins de la

Direction Générale ;

- faire approuver le plan par la Direction Générale ou le Comité d’Audit.

Selon VILLALONGA (1999 : 172), il est recommandé de faire valider le plan d’audit par

l’audité et de tenir comptes des éventuels objections en ce qui concerne les thèmes

abordés, les horaires, l’organisation générale, etc.

Le plan élaboré une (1) fois en concertation avec l’équipe d’audit et après consultation des

principaux responsables doit être ajusté. C’est après que le planning est établi.

2.2. Conduite d’une mission d’audit interne

Les missions d’audit sont réalisées selon un plan pluriannuel établi à partir d’une analyse

préalable des risques au niveau des différents entités. La méthode de la conduite d’une




mission d’audit interne repose sur une démarche pratique qui est constituée d’étapes et de

règles à respecter en vue de progresser en ordre vers un résultat. Les différentes phases se

décrivent comme suit :

2.2.1. Phase de planification

Cette phase désigne l’ouverture de la mission d’audit. Elle exige des auditeurs une capacité

importante de lecture, de recherche documentaire, d’attention et d’apprentissage.

Aussi, elle exige une aptitude à apprendre et à comprendre car le contrôle de chaque

structure est une expérience nouvelle. L’auditeur doit avoir une bonne connaissance de

l’entreprise ou de la structure à contrôler, il doit savoir où trouver la bonne information et

avec qui la trouver.

C’est à cette étape aussi que l’ordre de mission, la prise de connaissance, l’identification

des risques et des objectifs d’audit sont élaborés. C’est aussi à cette étape que l’auditeur

élabore le référentiel de contrôle interne et le programme de travail.

L’ordre de mission

Selon LEMANT (1995 : 15), l’ordre de mission formalise le mandat donné par la Direction

Générale à l’Audit Interne. L’ordre de mission est différent de la lettre de mission comme

certains théoriciens et praticiens ont tendance à le croire. La lettre de mission est la

matérialisation d’un contrat entre une entreprise et une structure d’audit externe.

L’ordre de mission devrait inclure le contenu de l’engagement de l’audit interne, la

responsabilité du management de même que celle de l’audit interne et les limites de son

engagement (ROBERTSON, 1999 : 88).

Selon RENARD (2010 : 218), l’ordre de mission dans son établissement obéit aux trois (3)

principes ci- après :

- l’audit interne ne peut se saisir lui-même de ses missions ;

- l’ordre de mission doit émaner d’une autorité compétente en l’occurrence la

direction générale ou le comité d’audit s’il en existe un ;

- l’ordre de mission permet l’information à tous les responsables concernés.




La prise de connaissance

Cette étape est importante pour le bon déroulement et la réussite de la mission. En effet, la

prise de connaissance permet de :

- avoir une vision d’ensemble de l’organisation objet de la mission et des contrôles

internes mis en place pour la maitriser ;

- identifier les risques ;

- préparer les entretiens ;

- définir les objectifs de la mission ;

- organiser et planifier la mission ;

- estimer le budget temps et le coût de la mission ;

- permettre à l’auditeur de mieux s’imprégner dans la mission en donnant le

maximum de lui-même et en y mettant du professionnalisme dans son travail.

En théorie comme dans la pratique, c’est le pré-audit qui détermine la durée de la phase de

réalisation et des points de contrôle, tout dépendra de la complexité de la mission.

La prise de connaissance se fait à l’aide du Questionnaire de Prise de Connaissance (QPC)

en fonction des acquis et de l’expérience de l’auditeur. Ces questions sont orientées selon

les objectifs visés par l’auditeur. Cependant, les questions portent généralement sur le

contexte socio-économique, l’organisation, les méthodes et procédures, etc.

L’audit interne doit avoir une connaissance globale de son entreprise. Il doit avoir une

bonne connaissance des domaines et des systèmes significatifs afin de pouvoir orienter sa

mission.

La connaissance de l’activité à auditer peut être obtenue sous différence que sont les

discutions avec les audités et des consultations de documents internes à l’entité auditée

(obligations légales, charte, lois et règlements, procès-verbaux, notes,…).

De surcroît, une connaissance considérable est obtenue en suivant de près les tâches

accomplies par le personnel en charge (ARENS 2000: 224).




L’identification des risques

Selon BARTHELEMY et COURREGE (2004 : 11), un risque est une situation dont

l’occurrence est incertaine et dans la réalisation affecte les objectifs de l’entité qui le subit.

Selon MOREAU (2002 : 3), le risque est définit comme une menace qu’un événement ou

une inaction affecte la capacité à atteindre ses objectifs stratégiques et compromet la

création de la valeur.

Le Référentiel de Contrôle Interne (RCI)

Le RCI permet à l’auditeur interne de déterminer les objectifs d’audit, lesquels se

retrouveront dans le programme de travail. Il devra être un inventaire le plus complet

possible et tendre à l’exhaustivité :

- des objectifs d’un processus audité ;

- des risques associés à ces objectifs ;

- des conséquences associées à ces risques ;

- des dispositifs de contrôle interne destinés à maîtriser ces risques.

Le Programme de travail

Il est aussi appelé programme d’audit ou programme de vérification ou encore planning de

réalisation. Selon LEMANT (1999 : 77), « c’est un document interne à l’audit, destiné à

définir et à répartir les tâches entre les membres de l’équipe, à planifier et à suivre les

travaux des auditeurs. Il définit les travaux que l’auditeur va effectuer pour vérifier, d’où

son nom, la réalité des forces et des faiblesses apparentes, confirmer l’existence des forces

et évaluer l’indice des faiblesses ». Il s’agit d’un document interne au service et dans lequel

on va procéder à la détermination et à la répartition des tâches. Dans certaines structures, le

programme de travail est validé par la hiérarchie.

Le programme de travail est réalisé par l’équipe sous la supervision du Chef de la mission.




Le Questionnaire de Contrôle Interne (QCI)

Le QCI est le guide de l’auditeur sur le terrain et permet de réaliser le PT. Pour bâtir un

bon QCI, il convient de se poser les 5 questions fondamentales à savoir : Qui? Quoi? Où?

Quand? Comment?

2.2.2. Phase de réalisation

A cette étape, l’auditeur n’est plus dans son bureau, il passera tout le temps sur le terrain à

faire des entretiens, des sondages, des revues littéraires, des circularisations et d’autres des

tests.

La phase terrain commence toujours par une réunion d’ouverture et se termine par une

réunion de clôture dans certains cas.

La réunion d’ouverture

C’est une réunion symbolique qui se tient généralement dans les locaux de la structure

auditée. Cette importante réunion permet aux auditeurs de connaître ou de se faire

connaître des interlocuteurs que sont les audités.

L’ordre du jour de cette réunion doit être transmis à la structure auditée au moins dix (10)

jours avant sa tenue. Selon RENARD (2010 :246 :252), son ordre du jour aborde les six (6)

points suivants :

- la présentation des membres de la mission ;

- le rappel sur l’audit interne ;

- les rendez-vous et les contacts ;

- le rapport d’orientation ou le référentiel de l’auditeur ;

- la logistique de la mission ;

- le rappel sur la procédure d’audit.

La mise en œuvre du programme de travail

Elle consiste à mettre en œuvre les contrôles qui ont été programmés et validés par le chef

de la mission au cours de la phase de pré-audit.




Au cours de cette phase, l’auditeur va procéder au déroulement de son QCI à travers des

entretiens, des vérifications physiques ou documentaires, des inventaires, des tests de

conformités et de régularités. Il effectue aussi des visites de site et fait recourt à des

circularisations.

Les résultats des investigations sont consignés sur les papiers de travail qui font l’objet

d’un référencement adéquat.

Les problèmes jugés importants sont transcrits sur un document appelé « Feuille de

Révélation et d’Analyse de Problème ou FRAP ».

La FRAP est un document de travail synthétique qui signale un dysfonctionnement en

indiquant la nature du problème, les faits, les causes, les conséquences et les

recommandations pour y remédier. Elle est remplie par l’auditeur à chaque fois qu’il

rencontre un dysfonctionnement, une erreur, une malversation ou une insuffisance.

La FRAP a été mise en forme par l’IFACI dans le but de se conformer à la Norme 2320

(voir annexe 3, page 96).

2.2.3. Phase de communication

A cette phase de la mission, l’auditeur rédige le projet de rapport qu’il doit soumettre au

responsable de la structure auditée pour validation. Cette validation à lieu à la réunion de

clôture.

Le projet de rapport d’audit interne

Selon RENARD (2010 : 289), le projet de rapport constitue l’ordre du jour de la réunion de

clôture, tout comme le rapport d’orientation était l’ordre du jour de la réunion d’ouverture.

Il est ainsi nommé pour (3) trois raisons suivantes :

- les observations (problèmes, constats, causes,…) n’ont pas encore été validées par

la hiérarchie de l’entreprise malgré leurs validations avec les responsables des

structures opérationnelles ;




- le document incomplet car les recommandations ne sont pas accompagnées par les

réponses officielles de la structure auditée. Toutefois, la norme 2410 ne rend pas

cet acte obligatoire ;

- le plan d’actions qui est un document joint au rapport définitif et sur lequel le

responsable de la structure auditée indique quand et par qui seront mises en œuvre

les recommandations qu’il a accepté. Ce point est rendu obligatoire par la norme

2410.

A la fin de chaque mission, l’audit rédige un « projet de rapport » formalisant ses constats

et ses recommandations (SCHICK, 2007 : 121).

A cette phase de la mission, l’auditeur rédige le projet de rapport qu’il doit soumettre au

responsable de la structure auditée pour validation.

Cette validation à lieu à la réunion de clôture.

La réunion de clôture

C’est l’étape qui déclenche le départ des auditeurs des locaux de la structure auditée. Cette

séance réunit les mêmes participants que la réunion d’ouverture.

Selon SCHICK (2007 : 122), « cette réunion a pour objectif de recueillir l’avis des audités

sur les constats, raisonnements et conclusions de cette façon à rendre le rapport

incontestable ».

L’organisation et le déroulement de la réunion

Le Chef de mission communique le projet de rapport au responsable de la structure auditée

et convient avec lui de la date et l’heure de la réunion de validation.

Cette réunion a lieu dans les locaux de la structure auditée, avec un seul ordre du jour qui

est l’examen du projet de rapport.

Le Chef de mission et les auditeurs internes doivent bien préparer cette réunion. Les

auditeurs doivent prendre des notes et exigé la rédaction d’un compte rendu ou un Procès-

verbal (PV) de réunion par la structure auditée où le faire dans le cas échéant.




Le rapport d’audit interne

Selon LEMANT (1995 : 119), « le rapport d’audit interne communique aux principaux

responsables concernés par action et pour la Direction pour l’information, les conclusions

de l’audit concernant la capacité de l’organisation auditée à accomplir sa mission, en

mettant l’accent sur les dysfonctionnements pour faire développer des actions de progrès ».

La rédaction du rapport de mission et sa communication sont régies par la norme 2400. Le

rapport doit être rédigé dans un français clair et concis.

Le rapport d’audit est un document d’information pour le responsable du service d’audit et

pour le responsable de la structure auditée.

2.3. Différence entre le plan d’audit et la phase de planification

Le plan d’audit doit refléter les résultats du processus de gestion des risques et le

responsable d’audit interne (RAI) doit veiller à l’existence de compétences suffisantes pour

évaluer, comprendre et prendre en compte les risques les plus complexes tandis que la

phase de planification encore appelée la phase de préparation est la première (1ère) étape

d’une mission d’audit. Au cours de cette phase, les informations et la documentation

existantes quant à la gestion des risques de l'entreprise sont examinées.

2.4. Les outils de l’auditeur

Selon LOUP-ROUFF (2001 : 14), les outils utilisés par l’auditeur présentent trois (3)

caractéristiques à savoir :

- ils ne sont pas employés de façon systématique. L’auditeur choisit avec

discernement l’outil le mieux approprié à l’objectif ;

- deux (2) peuvent être utilisés pour le même objectif au cours d’une même

recherche;

- ils ne sont pas spécifiques à l’audit interne, ils sont utilisés par d’autres

professionnels.

On peut utiliser plusieurs critères de classement des outils d’audit qui sont de deux

démarches possibles de l’auditeur :




- les outils d’interrogation ;

- les outils de description.

Les outils d’interrogation

Ces outils aident l’auditeur à formuler des questions ou à répondre à des questions qu’il se

pose.

• Les sondages statistiques ou échantillonnages :

Pour RENARD (2010 : 331), les sondages statistiques ou échantillonnages sont des

méthodes qui permettent à partir d’un échantillon prélevé de façon aléatoire dans une

population de référence d’extrapoler à la population, les observations faites sur

l’échantillon. Contrairement aux autres disciplines, il n’est pas nécessaire d’exiger des

niveaux de confiance très élevés en audit interne. Dès l’instant qu’un phénomène est

exceptionnel, il mérite d’être approfondi.

• Les interviews

Selon LEMANT (1995 : 181), c’est une technique de recueil d’information qui permet

l’explication et le commentaire, donc apporte une plus-value importante à la collecte des

informations factuelles et d’analyse et de jugement. Elles consistent à avoir un entretien

avec un interlocuteur de la structure contrôlée. L’interview n’est ni une conversation ni un

interrogatoire.

• Les outils informatiques

Ils sont essentiellement composés de logiciels informatiques qui permettent le traitement

de texte, de faire des dessins, des flow-charts, des tableaux, des calculs, des figures, de

gérer des bases de données, de réaliser des FRAP, etc.

• Les vérifications, les analyses et les rapprochements

Ils sont des procédés utilisés par l’auditeur sur le terrain. Ces procédés sont largement

utilisés par tous les responsables chargés de la vérification au premier degré et par les

auditeurs externes.




Les auditeurs internes n’y ont recours qu’à titre de tests et pour s’assurer de la validité des

opérations effectuées : toute erreur donne lieu à une recherche causale.

Les outils de description

Il s’agit de l’observation physique, de la narration, du diagramme fonctionnel, de la grille

d’analyse des taches, des diagrammes de circulation et de la piste d’audit.

• L’observation physique

Il consiste à faire des constats visuels d’une situation afin d’en tirer des conclusions. Une

bonne observation nécessite la transparence, la répétition et la validation. L’observation

peut être directe ou indirecte (prise en compte par l’auditeur interne des résultats d’une

circularisation des dettes et créances transmises aux commissaires aux comptes).

• La narration

Selon BARBIER (1999 : 123), il existe deux sortes de narrations, toutes les deux utilisés

en audit interne :

la narration par l’audité

Dans cette utilisation l’auditeur est passif, il se contente d’écouter et de noter le récit de

son interlocuteur. A la différence de l’interview qui est préparée et réalisée dans le but

précis, la narration n’a d’autre objet que faire décrire un cadre général. C’est souvent le

premier contact avec l’audité.

la narration par l’auditeur

Elle consiste en la transcription narrative orale par l’auditeur. Elle n’exige aucune

technique, et aucun apprentissage. Seulement elle doit être bien structurée et logique afin

de permettre une lecture facile des tiers.

• L’organigramme fonctionnel :

Il est construit par l’auditeur à partir des informations recueillies par observations,

interviews, narrations. Il facilite la compréhension du problème de la séparation des tâches.




Cet organigramme a comme caractéristique que les mots figurant dans les cases ne sont pas

des noms de personnes (organigramme hiérarchique) mais des verbes désignant des

fonctions. Et les deux organigrammes ne se confondent pas car :

- une même personne peut avoir plusieurs fonctions ;

- une même fonction peut être partagée entre plusieurs personnes ;

- une fonction peut n’être pas attribuée ;

- une personne peut se trouver sans fonction.

Selon RENARD (2010: 356), le dessin d’un organigramme fonctionnel permet d’enrichir

les connaissances obtenues à partir de l’addition : organigramme hiérarchique plus analyse

de poste.

• La grille d’analyse des tâches

Elle est une photographie à un instant T de la répartition de travail dans une organisation.

La grille d’analyse des tâches permet de déceler les manquements à la séparation des

tâches afin d’y apporter des corrections.

Selon MIKOL (1999: 144), il est nécessaire de séparer les fonctions fondamentales

suivantes et de les attribuer à des personnes ou hiérarchies différentes qui sont :

- la fonction de décision (autorisation, approbation) ;

- la fonction de protection et de conservation des valeurs monétaires (trésoreries) ;

- la fonction de protection et de conservation de biens physiques (magasiniers) ;

- la fonction de comptabilisation (comptables).

• Le diagramme de circulation ou flow-chart ou circuits de documents :

Il permet de représenter la circulation des documents entre les différentes fonctions et

centres de responsabilité. Il indique l’origine et la destination des documents et donne donc

une vision complète du cheminement des informations ainsi que leurs supports. Selon

LEMANT (1995: 173), il constitue une description particulièrement synthétique qui aide

l’auditeur à mettre en évidence les principales forces et faibles de contrôle interne du

circuit étudié.




• La piste d’audit ou chemin d’audit

C’est une méthode qui consiste à s’appuyer sur un document ou résultat final et de

remonter à la source en passant par toutes les phases intermédiaires.

Elle permet de s’assurer que les dispositifs de contrôle interne ont été appliqués tout au

long du processus et ont bien atteint leurs objectifs.

2.5. La communication de l’auditeur

L'efficacité d'un audit dépend aussi de la communication de l'auditeur et de sa capacité à

s'en servir comme outil d'investigation. C'est ce qui permettra de faire ressentir que l'audit

n'est pas une inspection mais un outil de progrès au service de la performance de

l'entreprise.

2.6. L’efficacité du service d’audit interne

L’efficacité attrait aux conditions à remplir et les défis à relever pour que le service d’audit

puisse jouer pleinement son rôle, les évaluations et les outils de l’audit interne. La bonne

efficacité du servi e requiert d’autres conditions, mais il est vrai qu’elle comporte quelques

défis.

2.6.1. Conditions et défis d’une bonne pratique

Selon RENARD (2010 : 430), ils existent deux (2) conditions à savoir :

- les conditions culturelles qui comprennent une sensibilisation au contrôle interne,

une culture d’audit et une bonne image de l’audit interne ;

- les conditions matérielles qui ont trait à la définition des objectifs précis, à une

méthodologie rigoureuse, à un bon plan de communication et un professionnalisme

reconnu.

2.6.2. Les évaluations internes et externes :

La norme 1300 qui responsabilise le directeur de l’audit interne sur ces questions envisage

deux (2) moyens d’action :

les évaluations internes




Le chef d’audit doit se doter d’outils spécifiques d’appréciation pour remplir sa mission. Il

peut attribuer un système de notation aux auditeurs ou crée une fiche par auditeur et par

mission permettant de mesurer les progrès par ce dernier.

les évaluations externes

La norme 1312 préconise un entretien avec le conseil sur la fréquence et la qualification de

l’évaluateur. Ces évaluations peuvent s’exercer selon quatre modalités :

- le quality assesssment (délivrer une opinion globale quanto la conformité du

service aux normes de l’audit interne) ;

- la peer review (l’audit des pairs) ;

- l’auto-évaluation avec validation externe ;

- la certification (selon le référentiel professionnel de l’audit interne et la certification

ISO 90001-version 2000).

2.6.3. Les outils de mesure de l’efficacité

Selon RENARD (2010 : 440), les outils de mesure sont classés en trois catégories à savoir

les indicateurs, le benchmarking et l’enquête d’opinion. Ils ont chacun un rôle à jouer.

Les indicateurs

Ils sont des moyens fondamentaux d’appréciation et de la qualité donc de l’amélioration de

l’efficacité. Il s’agit ici d’apprécier l’évolution de l’efficacité pour pouvoir l’améliorer.

Parmi les indicateurs nécessaires on peut recommander les suivantes mais la liste n’en est

pas exhaustive:

• Indicateurs d’activité

Nombre de missions réalisées / Nombre de missions figurant au plan d’audit

Cet indicateur mesure la réalisation du plan et les résultats d’amélioration apportés dans ce

domaine.




Nombre de jour d’audit / Nombre de missions

Cet indicateur permet de mesurer (et justifier) la durée moyenne des missions d’audit.

Nombre de jour d’audit / Nombre de jours ouvrés (la moyenne est de 80%)

Cet indicateur permet de mesurer l’évolution du temps consacré aux strictes opérations

d’audit par rapport au temps global.

Dossiers d’audit incomplets /Nombre de missions

Cet indicateur permet d’apprécier la qualité du travail dans cette phase finale et souvent

négligée qu’est la constitution du dossier d’audit.

• Indicateurs des coûts

Dépenses du service / Nombre d’auditeurs

Cet indicateur permet de comparer l’évolution du budget et l’évolution des effectifs.

Dépense du service/nombre de jours de mission

Cet indicateur permet de comparer le coût à la journée par rapport aux coûts du marché.

Le benchmarking

C’est un utilisateur de critères qualitatifs et quantitatifs pour se situer entre membre d’une

même profession, d’une même branche.

L’enquête d’opinion :

Elle consiste à demander aux destinataires des rapports d’audit, si ce rapport est :

- intéressant ?

- utile ?

- convaincant ?

- pertinent ?

- constructif ?




Et si les recommandations formulées sont :

- opérationnelles ?

- réalisées ?

- permettent de mieux maîtriser l’activité ?

- génératrices d’économies ?

Conclusion

Le fonctionnement du service d’audit interne consiste pour l’essentiel à la planification des

missions, à la méthodologie adoptée pour la conduite des missions. Un bon fonctionnement

du service d’audit répond aux attentes des dirigeants de l’entreprise. Nous allons aborder

dans ce prochain chapitre, la manière de faire l’audit à la société GET-SERVICES.




Chapitre 3 : La méthodologie de recherche

La revue de littérature effectuée, nous permet de faire ressortir et de définir le schéma de la

démarche méthodologique qui nous aiderons à cerner les contours de la pratique de l’audit

interne à la Société GET-SERVICES. Nous aborderons dans ce chapitre, le modèle

d’analyse, les outils de collecte de données et le modèle d’analyse de données.

3.1. Le modèle d’analyse

Le modèle d’analyse qui sera élaboré sur la base de la revue littéraire effectué plus haut,

comprend deux (2) variables :

- la variable dépendante subissant l’influence des variables indépendants ;

- les variables indépendantes qui influencent la pratique de l’audit interne.

Nous allons d’abord dans cette partie construire le modèle et ensuite déterminer les

indicateurs de mesures des variables.

3.1.1. La construction du modèle

La pratique de l’audit interne, variable dépendante à des composantes qui permettent de

mieux comprendre le cadre de notre étude. Cette pratique se compose des éléments qui

sont l’organisation, les missions, la conduite de la mission et la contribution à l’efficience

et la sécurité de l’audit interne. Par ailleurs, elle influence des variables indépendantes

telles que la structure en place, les missions assignées, les moyens et outils, l’évaluation du

contrôle interne, la conduite de la mission, la communication, la compétence de l’auditeur.

Le schéma ci-dessous traduit l’influence de ces variables sur la pratique de l’audit interne.




Figure 5 : Influence des variables indépendantes sur la pratique de l’audit interne

Source : Nous-même

Au regard de la revue de littérature constituée par la première partie du présent mémoire,

nous avons conçu un modèle d’analyse avec les dix (10) principales variables

indépendantes (le positionnement du service dans l’organigramme, la structure , les

missions assignées, le contrôle interne, la mesure d’efficacité, la communication, la

compétence des auditeurs, le déroulement des missions, les moyens et outils, l’évaluation

du contrôle interne).Ces variables exercent leur influence sur la pratique comme le montre

le schéma à travers les flèches. Nous accordons un intérêt particulier à ces variables pour la

simple raison qu’elles nous permettent d’apprécier la pratique de l’audit interne à la GET-

SERVICES.

Communication

Mesure d’efficacité

Pratique de l’audit

interne

Compétence de l’auditeur

Evaluation du contrôle interne

Missions assignées

Positionnement du

service dans

l’organigramme

Structure

La conduite de la mission

Moyens et outils




3.1.2. Les indicateurs des variables

Les indicateurs de mesure des variables sont représentés dans le tableau ci-dessous :

Tableau 1 : Indicateurs de mesure des variables

Variables Objectifs Indicateurs Mesures

positionnement

du service dans

l’organigramme

S’assurer de

l’indépendance

et l’autorité de

l’auditeur

positionnement par

rapport au service et

degré d’autorité

-Niveau de rattachement

-Rapport entre auditeurs et

audités

Structure S’assurer de

l’existence, du

respect de

l’organigramme

du service.

positionnement par

rapport à la structure

et degré d’autorité

-Existence et

formalisation du service

-Respect stricte de

l’organigramme

Missions

assignées

S’assurer de la

pertinence et du

respect des

normes

Conformité des

termes de références

aux normes d’audit

-Pertinence et cohérence

des missions

-comptabilité des missions

avec les normes

professionnelles d’audit

Mesure

d’efficacité

S’assurer de

l’efficacité du

service

Célébrité

d’exécution des

missions

-Organisation du service

-Evaluation interne

-Evaluation externe

-Niveau de satisfaction des

audités et des destinations

des rapports

Communication S’assurer que la

communication

est bien établie

avec les audités

Collaboration entre

les auditeurs et

audités

-Capacité réelle à

communiquer

-Degré de perception du

message

Compétence des

auditeurs

S’assurer de la

capacité des

auditeurs à

Adéquation du

niveau de formation

avec la qualification

-Expérience des auditeurs

-Formation annuelle

-Degré de maîtrise des




mener une

mission

requise pour une

bonne pratique

outils

-Pertinence des

recommandations

-qualité des rapports

Conduite de la

mission

S’assurer de

l’utilisation

d’une

méthodologie

adaptée

Démarche pour la

conduite de la

mission

-Respect des différentes

étapes

-Contenus des rapports

-Suivi des

recommandations

Moyens et outils S’assurer de

l’utilisation des

outils reconnus

par la pratique

Disponibilité et

adéquation entre les

moyens et les

missions assignées

Adéquation entre les

outils et les missions

assignées

- Existence de manuel

d’audit, des moyens

matériels, financiers,

techniques et humains

-Connaissance et maîtrise

des outils d’audit

Evaluation du

contrôle interne

S’assurer de la

couverture de

toute l’activité

Services couverts

par les missions

-Nombre des services

audités annuellement

3.2. Les outils de collecte de données

Au regard des objectifs que nous nous sommes fixés, nous allons collecter le maximum

d’informations afin d’analyser les étapes retenues dans notre modèle d’analyse, il nous a

paru nécessaire de comprendre la pratique de l’audit interne de l’entreprise. Pour ce faire,

nous avons diversifié les outils de collecte des données que nous exposons maintenant.

• Le questionnaire de prise de connaissance

Pour recueillir les avis des différents acteurs sur l’audit interne afin de nous permettre de

mieux cerner comme celui-ci est pratiqué, nous allons concevoir un questionnaire que nous

allons administrer aux audités sur le service d’audit interne (voir annexe 4 page 97) et

personnel du service de l’audit interne de la société GET-SERVICES (voir l’annexe 5 page

100).




Il s’agit de pouvoir appréhender les éléments de la pratique de l’audit interne dans ces

aspects utilité, apports, attente des acteurs de la fonction, rapports auditeurs /audités.

• La recherche documentaire

La recherche documentaire va consister à consulter et à exploiter tous les documents

susceptibles de nous aider à mieux comprendre les procédures internes du service d’audit,

le fonctionnement du service d’audit interne. Elle nous permettra également de cerner la

pratique de l’audit interne dans la Société GET-SERVICES.

A l’occasion, nous aurons à consulter :

- le plan d’audit ;

- le manuel de procédures ;

- les normes pour la pratique professionnelle de l’audit interne ;

- l’organigramme et le fonctionnement du service d’audit interne ;

- les décisions et les notes du service ;

- les rapports d’audit, les dossiers d’audit et les rapports de suivis ;

- des textes relatifs à la norme ISO 9001-version 2008 ;

- tout autre document qui pourrait nous donner des informations pour étayer l’objet

de notre étude.

• Le questionnaire de contrôle interne

Les questionnaires ont été élaborés et administrés au personnel de l’entreprise. Pour ce

faire, un échantillonnage a été choisi sur la base de l’implication de tous les acteurs qui

interviennent dans le processus d’entretien et réparation. Cela nous a permis d’appréhender

certains contours de la pratique de l’audit interne dans ses dimensions apport, utilité,

compréhension et l’attente des agents. Les aspects suivants ont été abordés :

- l’attente des agents vis-à-vis de l’auditeur ;

- les rapports entre les auditeurs et les agents ;

- la notion du contrôle interne.




Le flow chart

Il est question après le QCI de retracer le circuit des différents documents qui circulent

tout au long du processus de l’entité. Cela nous a permis aussi de comprendre le processus

de leurs activités.

3.3. Le modèle d’analyse des résultats

Pour l’analyse des données collectées, nous avons procédé à la confrontation entre celles-ci

et les mesures des indicateurs des variables indépendants sur la base de leur description

telle que pratique la société GET-SERVICES.

Cette analyse nous permettra de faire des analyses et des recommandations déceler dans la

pratique de l’audit interne dans l’entité objet de notre étude.

Conclusion

Une bonne pratique de l’audit interne suppose que la maîtrise des étapes et outils doit

s’efforcer en permanence afin de prendre en compte les remarques des agents. A partir des

questionnaires administrés lors de notre mission, nous pourrions faire une bonne analyse

des données et aboutir à un travail consistant avec des résultats probants.




L’audit interne joue au sein des entreprises un rôle qui se décline par rapport au contrôle

interne dont il doit détecter les points faibles et faire des recommandations pour

l’améliorer. Cette fonction a une nouvelle définition qui la consacre comme une activité

orientée vers les missions d’assurance et de conseil, et un nouveau cadre de normes

professionnelles. La gestion du service d’audit présente, des conditionnalités et une

répartition des rôles du chef et des auditeurs clairement définie. Les moyens matériels,

humains et techniques doivent être appropriés pour la bonne marche du service. Ces

préalables permettent au service de mettre en œuvre sa méthode dans la conduite des

missions d’audit interne.

Sur la base de la revue de littérature, nous avons dégagé notre modèle d’analyse qui a des

composantes et des variables, ce qui nous permettra d’aborder la deuxième partie de notre

mémoire qui porte sur la pratique de l’audit interne.


DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE




Dans la première partie de notre mémoire basée sur la revue de littérature, nous avons

défini les concepts de l’audit interne, son organisation et son fonctionnement.

Dans la seconde partie de notre travail nous aurons pour objet de nous situer sur la pratique

de l’audit interne de la société GET-SERVICES. Pour ce faire, nous nous proposons après

une présentation sommaire de l’entité, de décrire la pratique de l’audit interne dans la

société GET-SERVICES, puis d’analyser la structure toute entité sur les points ciblés et

enfin faire les recommandations dans une perspective d’amélioration.




Chapitre 4 : Présentation de la Société GET-SERVICES

Ce chapitre nous permettra d’avoir une vue d’ensemble de la société au sein de laquelle

nous avons effectué notre stage. La présentation de la société se fera à travers trois (3)

sections :

- historique de la société GET-SERVICES ;

- la mission et les objectifs de la société GET-SERVICES ;

- les moyens et outils de l’audit interne.

4.1. Historique

La société GET-SERVICES a été créée le 27 décembre 1995. Elle est inscrite au registre

du commerce et de crédit mobilier au numéro RCCMCG/PNR09A2326. C’est une Société

à Responsabilité Limitée (SARL). Elle a pour objet : la prestation des services dans le

bâtiment, gardiennage, jardinage, la location du personnel etc. off shore et on shore.

4.1.1. Organisation de l’entreprise

Toutes les activités spécifiques de l’entreprise GET-SERVICES groupées dans les

fonctions techniques, comptables, personnelles et administratives s’organisent et se

développent dans l’ensemble d’une structure qui autorise l’application d’une gestion

moderne et efficace permettant aux cadres supérieurs et d’exécution de l’entreprise de

prévoir, organiser, structurer, commander et contrôler.

4.1.2. Organigramme

La Société GET-SERVICES est investie des pouvoirs les plus larges pour représenter et

engager l’établissement auprès des clients. Ainsi, il exerce toutes les fonctions

d’administrations et de gestions, elle exerce l’autorité sur le personnel recruté et signe les

contrats et convention. Par ailleurs elle met en œuvre le contrôle de la bonne marche des

activités de l’établissement.

L’organigramme de la société GET-SERVICES est de type hierarchico-fonctionnel c’est-

à-dire que la société repose sur le principe d’unicité du commandement et de division

fonctionnelle de l’autorité de pluralité du commandement.




L’organigramme actuel se présente comme suit, la société GET-SERVICES est supervisée

par une direction Générale qui a sous sa tutelle un secrétariat particulier, une direction

d’audit, une direction de contrôle de gestion, une direction technique, une direction

administrative, financière et comptable (voir annexe 6 page 101).

D’une manière générale, la direction générale veille au bon fonctionnement de l’entreprise

et participe à la recherche des solutions adéquates pour l’avenir de la société.

4.1.3. La Direction Générale

Elle développe ses activités sous la tutelle du Directeur Général, administre l’ensemble des

activités de l’entreprise comptable :

Le Directeur a sous son autorité sept (6) services :

- service d’audit ;

- service de contrôle de gestion ;

- service administratif et des relations publiques ;

- service du personnel ;

- service de comptabilité ;

- service financier.

4.2. Les missions et objectifs de la société GET- SERVICES

• La mission

La société GET-SERVICES a pour mission de fournir des services aux entreprises dans le

domaine du bâtiment, du gardiennage, du jardinage, de la location du personnel etc. Elle

obtient plusieurs qualités de demande.

• Objectifs

Partant du constat que la situation de l’entreprise étant caractérisée par :

- une forte rentabilité ;

- une qualité de services acceptable ;

- une bonne image de marque auprès de tous ses partenaires : client.




Son souci prioritaire est de satisfaire ces clients de telle sorte qu’elle :

- apporte aux clients un service de qualité à un prix abordable et devient le leader par

les dix (10) premières des entreprises ;

- donne à chaque collaborateur la fierté de travailler pour une entreprise qui

l’implique, l’utilise au mieux et l’accompagne dans son développement

professionnel et personnel ;

- faire de GET-SERVICES, une société rentable au service du développement

économique et social.

Elle a intégré des valeurs qui visent à assurer la bonne marche de l’entreprise et favorise

son développement harmonieux à savoir:

- respect du client (comme on le dit souvent que le client est un roi) ;

- responsabilité ;

- engagement à fond ;

- esprit d’équipe.

4.2.1. Description du service d’audit interne et du contrôle interne

Elle réalise les procédures pour assurer la transparence des opérations et l’exactitude de

transactions financières. Elle est chargée de l’audit technique, financier, comptable des

procédés et règles de gestion de services. Elle est également chargée de contrôler, mesurer

et analyser l’activité de l’entreprise.

Elle apporte au Directeur Général, à travers un sens fiable, les éléments essentiels pour le

management de l’entreprise. Elle fait un contrôle de vérification mais surtout de pilotage,

détermine des indicateurs de gestion technique, commerciale, comptable et financière

pertinents, les mesures et en relève les écarts de réalisations pour réalisations par rapport

aux objectifs fixés pour informer les directions opérationnelles et alerter le DG à travers un

tableau de bord. Elle est chargée du reporting, de l’analyse des résultats de l’entreprise

pour le DG, de l’élaboration du budget de l’entreprise et le suivi de son exécution.

Du fait du caractère transversal de sa mission et de sa nécessité d’indépendance dans la

réalisation des travaux, le service de l’audit interne et du contrôle de gestion est rattachée

hiérarchiquement à la Direction Générale.




Le service d’audit interne et du contrôle de gestion est structurée comme suit :

- service de contrôle de gestion ;

- service de l’audit interne.

L’objet de notre étude étant l’audit interne, nous allons présenter le service de l’audit

interne dans toutes ses composantes.

4.2.2. Objectifs et rôle du département d’audit interne

Ce service atteint les objectifs définis de la législation en vigueur en évoluant par approche

systématique et méthodique, les processus de management des risques, de contrôle, de

gouvernance d’entreprise et en faisant les propositions pour renforcer leur efficacité.

L’audit interne doit assurer :

- la réalisation des opérations au regard des objectifs fixés par la direction générale ;

- l’optimisation des ressources humaines et matérielles ;

- la protection et la sauvegarde du patrimoine ;

- l’intégrité, la fiabilité, l’exhaustivité et la traçabilité des informations comptables,

financières et de gestion produites ;

- l’adéquation et l’efficacité des procédures de contrôle interne.

Lors de la réalisation de ses missions, le service de l’audit interne est chargée d’apporter

une aide aux responsables des services afin de déterminer les risques liés aux missions et

activités audités, d’analyser les contrôles mis en œuvre et d’élaborer des recommandations

pour une amélioration continue du contrôle interne de la GET-SERVICES.

Les auditeurs internes sont plutôt des généralistes pouvant être affectés à tout type de

mission d’assurance.

4.2.3. Les missions

Elles permettent d’accompagner l’ensemble des directions de la société GET-SERVICES

dans la quête d’amélioration, de sécurisation de leur organisation, de leur gestion par la

mise en place des procédures internes, par la vérification de leur application et de leur mise

à jour :




- veiller à la sincérité et à la régularité des comptes ;

- s’assurer de l’exhaustivité des enregistrements comptables de toutes les transactions

de l’entreprise ;

- participer aux arrêtés de compte.

4.2.4. Les tâches du service d’Audit Interne

La finalité des activités du service d’AI est d’améliorer la manière de travailler des

services par la mise à disposition des procédures et instructions de travail ou de

propositions de meilleurs méthodes.

Elle se résume comme suit :

- contrôle de la bonne application et du respect des procédures ;

- évaluation du contrôle interne ;

- inventaire physique ;

- révision des comptes ;

- aide à la mise en place au sein de l’entreprise une harmonie afin de garantir le

respect de la politique définie et l’atteinte des objectifs fixés.

4.3. Les moyens et outils de l’audit interne

Il s’agit des moyens et outils mis en œuvre par la GET-SERVICES pour permettre

d’atteindre ses objectifs.

4.3.1. Les moyens d’audit

La société s’intéresse aux moyens humains et matériels qui découlent comme suit:

• les moyens humains :

La structure dispose à ce jour de cinq (5) auditeurs professionnels qui a les atouts et

suffisamment outillés pour mener à bien les différentes missions qui leur sont assignées.




• les moyens matériels

Les moyens matériels sont composés essentiellement de moyens techniques dont les

micro-ordinateurs et les accessoires. Chaque auditeur a le matériel adéquat pour la bonne

conduite de ces missions à savoir un micro-ordinateur et des papiers de travail.

4.3.2. Les outils d’audit

Les outils d’audits utilisés par la structure sont essentiellement les sondages statistiques,

les interviews, l’observation physique et les rapprochements.

• les sondages statistiques

Nous avons constaté que lors des missions d’audit, compte tenu du nombre élevé de

documents comptables les auditeurs choisissent quelques documents comptables par

sondages statistiques compte tenu d’un certain seuil de signification qu’ils déterminent au

préalable, pour vérifier si ces documents ont respecté la procédure en vigueur au sein de

l’entreprise c’est-à-dire s’ils portent les différentes signatures.

• les interviews

Pendant les missions, nous avons constaté que les auditeurs recueillent les informations

auprès de la hiérarchie, aux moyens de l’interview .Ces informations après traitement

donnent lieu à des diagrammes, tableaux, notes de synthèse, etc.

Le résultat de ce travail est ensuite soumis pour validation à l’interviewé. Par ailleurs pour

obtenir les explications afin d’élucider certains points relevés au cours des missions, les

auditeurs procèdent à des interviews

• l’observation physique

Pendant les missions et sur la section des actifs, nous avons constaté que les auditeurs

vérifient l’existence physique du patrimoine de l’entreprise (voitures, immobiliers, stocks,

etc.). Aussi, pendant la période des inventaires, les auditeurs pratiquent les inventaires

physiques en mesurant le contenu ou en comptant effectivement le nombre d’éléments

contenu dans le stock réel disponible.




• les rapprochements.

Nous avons observé également que les auditeurs, pour vérifier la conformité des soldes

dans les livres de la GET-SERVICES avec ceux des tiers, ont utilisé le rapprochement

bancaire.

Conclusion

En définitive, après cette présentation qui nous a permis de mieux connaître la structure et

son activité, nous aborderons la partie essentielle, le fondement de notre stage, qui est

relative à la pratique de l’audit interne de la GET-SERVICES.




Chapitre 5 : La Pratique de l’audit interne

Dans ce chapitre, il sera question de répondre à nos préoccupations à savoir comment le

service est-il organisé ?comment fonctionne-t-il ?quels sont les moyens dont dispose le

service ?

5.1. Le positionnement du service dans l’organigramme

L’audit interne est rattaché à la Direction Générale. Il exécute les ordres donnés par ce

dernier dans le cadre de réaliser les missions. Sa position telle que décrite se présente

comme suit :

Figure 6 : Positionnement à la GET-SERVICES

Source : Découpage de l’organigramme de la société GET-SERVICES

5.2. Les missions assignées

Les missions sont accomplies conformément aux mandats donnés par le Directeur Général,

les conclusions sont établies principalement par l’entretien, l’observation, la vérification et

le rapprochement.

L’auditeur contribue également à faire évoluer l’organisation et les procédures. De ce fait,

il vérifie que les principaux processus font l’objet de procédure écrite, que celle-ci est

pertinente par rapport aux besoins, aux risques et aux contraintes. Il peut dans le cadre de

sa mission identifier les superflues, inutilement compliquées, les modes opératoires

obsolètes.

Les missions sont inscris à l’intérieur d’un programme annuel et ce programme permet de

planifier l’utilisation de ressources, qui par définition sont limitées en fonction des

Audit Interne


Secrétaire

particulière




priorités. Le programme d’audit est bâtit sur la base d’un plan d’audit. Il est élaboré chaque

début d’année par l’ensemble des auditeurs sur la base des risques potentiels identifiés. Le

niveau de risques des activités à auditer n’est pas mentionné sur le programme annuel

d’audit.

Le planning d’audit est soumis par le comité d’audit qui le transmet au directeur général

qui est habilité à le valider. C’est après cette validation que le planning devient exécutoire.

Tableau 2 : Programme annuel d’audit de l’exercice 2012 de la GET-SERVICES

Champ d’intervention Période prévue

Domaine Direction concernée Trimestre /Mois Nombre de

jours ouvrés

1 Suivi des

recommandations sur

l’audit des achats

Direction financière 3ème trimestre :

juillet

10

2 Suivi des

recommandations de

l’audit sur les factures

Direction comptable 2ème trimestre :

juin

10

3 Audit des stocks Direction

d’approvisionnement

1er trimestre :

février

15

4 Audit des salaires Direction des

ressources humaines

4ème trimestre :

oct-novembre

10

5 Audit des frais de mission Direction des

ressources humaines

2ème trimestre :

mai

10

6 Audit des prêts au

personnel

Direction des

ressources humaines

3ème trimestre :

septembre

20

7 Audit des systèmes clients Direction comptable 3ème trimestre :

aout

20

8 Audit des comptes de la

société

Direction comptable 1er trimestre :

mars -avril

15

9 Audit des véhicules de

l’entité


octobre

10

10 Audit des pièces Secrétaire 2ème trimestre : 10




justificatives particulière juin

11 Audit des bons de

carburant


mai

10

12 Audit du budget

alimentaire (ration)

Direction financière 3ème trimestre :

septembre

10

13 Audit des paiements du

client

Direction comptable 1er trimestre :

février

10

14 Audit du système

informatique

Service de

maintenance

4ème trimestre :

décembre

10

15 Audit de pointage des

ouvriers

Service de

gardiennage,

jardinage…

2ème trimestre :

avril

10

16 Audit des contrats de

conventions des marchés

avec l’entreprise

Secrétaire

particulière

2ème trimestre :

mars

10

17 Audit des matériaux Service des travaux

publics

3ème trimestre :

mai

10

18 Audit des états financiers Direction de contrôle

de gestion

4ème trimestre :

déc-janvier

15

Total 215

Source : Document du Service d’audit interne de la société GET-SERVICES

Ce programme a été établi depuis cinq (5) ans et est utilisé chaque année vue que les

activités de l’entreprise n’ont pas évoluées.

5.3. La mesure d’efficacité

Les missions d’audit sont supervisées par le chef de mission puis le responsable de l’audit

interne. Cela contribue à l’efficacité de la structure. Après chaque mission, il y a un

rapport et un plan d’action. Il y a parfois des missions qui ne sont pas réalisées. De ce fait,

on peut faire un écart entre une prévision et réalisation et c’est sur cette base qu’est jugée

l’efficacité du service d’audit interne.




5.4. La communication de l’auditeur

Les auditeurs dans la société communiquent avec les audités pendant les missions. A la fin

de chaque mission, un rapport est rédigé et remis par à la direction générale et aux audités.

La rédaction du rapport permet la communication entre les auditeurs et les audités puisque

les différents points sont discutés ensemble. Le nombre des Responsables du Service

d’Audit Interne (RSAI) membre de l’IIA n’existe pas.

5.5. Déroulement des missions d’audit

Pour réaliser les missions d’audit, le comité d’audit transmet le programme annuel au

Directeur général pour la validation. C’est le DG qui mandate l’auditeur pour faire l’audit.

Par ailleurs, ayant participé à des missions, nous pouvons affirmer que les trois (3) phases

du déroulement des missions d’audit sont observées à savoir :

5.5.1. Préparation

Elle débute par l’ordre de mission et s’achève par le rapport d’orientation.

• Ordre de mission

L'ordre de mission (OM) est le mandat donné par une autorité compétente qui est le DG au

chef de service d'audit de réaliser une mission d'audit sur telle service et qui précise

l'origine de la mission et son étendue.

• Rencontre avec la direction de l’entité auditée

Après réception de l'ordre de mission et avant de commencer tout travail dans l'entité à

auditer, les personnes désignées à faire la mission d'audit organise une rencontre avec la

Direction de l'entité auditée afin de déterminer différents points :

- objectifs de la mission ;

- faisabilité de la mission d'audit (ressources suffisantes, délais,...) ;

- étendue de la mission, l’entité concernée ou les processus concernés ;

- nature de la mission d'audit (ressources humaines, ressources technologiques,

organisation, communication,...) ;

- délais de la mission ;




- auditeurs responsables de la mission ;

- description du déroulement de la mission ;

- organisation ou non d'une réunion d'ouverture avec l'ensemble du personnel ;

- rapport d'audit : destinataires du rapport, rapport intermédiaire,… plan

d'action.

• Compte rendu de la réunion avec la direction de l’entité

Après la rencontre avec la Direction de l'entité auditée, le responsable de la mission rédige

un compte rendu de cette réunion.

Le compte rendu de la réunion est envoyé aux personnes présentes à la réunion ; lesquelles

disposent d'un délai de trois (3) jours pour communiquer au service d'audit leurs

éventuelles modifications et/ou commentaires.

Le service d'audit introduit les modifications et transmet le compte rendu final par note

interne aux mêmes personnes.

• Réunion d’ouverture

La réunion d'ouverture est facultative, les auditeurs et la Direction de l'entité auditée

décident de l'organisation d'une réunion d'ouverture. Pour les missions qui exigeraient la

présence de beaucoup de personnes, il peut être plus aisé de transmettre une note

explicative. Toutefois, quand c'est possible, l'organisation d'une réunion d'ouverture est

toujours préférable.

Les personnes présentent à cette présentation sont :

- le responsable du service d'audit ou son délégué ;

- les auditeurs chargés de la mission ;

- la Direction de l’entité auditée ;

- l'ensemble du personnel de l’entité auditée ou les responsables des processus

audités.

Support de la présentation : Il s'agit d'une présentation orale faite par les auditeurs, avec

support Power Point.




Le contenu de la présentation comprend:

- présentation des missions, normes respectées,...

- contexte et objectifs de la mission contexte = le pourquoi de la mission

(exécution du programme d'audit, demande spécifique en raisons de problèmes

aigus,...) ;

- objectifs = le but de la mission ;

- étendue de la mission : service concerné ;

- déroulement de la mission ;

- présentation de la méthodologie ;

- rapport ;

- évaluation ;

- plan d'action et suivi de la mission ;

- planning ;

- contacts.

Après la présentation, les auditeurs répondent aux questions des audités.

• Récolte d’information (prise de connaissance du domaine audité)

Cette étape est une des plus importantes d'une mission d'audit. La durée de la prise de

connaissance varie en fonction de différents éléments : complexité du sujet, profil de

l'auditeur, existence d'audits antérieurs,...

L'auditeur prend connaissance du domaine à auditer afin de pouvoir bâtir le référentiel de

contrôle interne et définir les objectifs d'audit.

Cette prise de connaissance s'organise autour de plusieurs objectifs :

- avoir dès le départ une bonne vision d'ensemble des contrôles internes ;

- identifier les problèmes essentiels ;

- éviter d'omettre des questions et des préoccupations importantes ;

- ne pas tomber dans des considérations abstraites ;

- permettre l'organisation des opérations d'audit.

La récolte d'informations doit être organisée.




L'auditeur doit planifier sa prise de connaissance et prévoir le ou les moyens les plus

appropriés pour l'acquérir.

Les informations à récolter peuvent être regroupées en différents thèmes:

- contexte structurel de l'entité auditée ;

- structure et organisation internes de l'entité auditée ;

- organigramme (établissement ou obtention et vérification) et relations de

pouvoirs ;

- environnement informatique ;

- contexte réglementaire ;

- processus et procédures ;

- système d'information : communication interne et externe ;

- problèmes passés ou en cours ;

- réformes en cours ou prévues.

Les auditeurs utilisent différents outils (moyens) pour acquérir des connaissances.

• Détermination du Référentiel de Contrôle Interne (RCI)

Le référentiel de contrôle interne permet à l'auditeur de déterminer les objectifs d'audit,

lesquels se retrouveront dans le programme de travail.

La démarche doit permettre à l'auditeur d'organiser sa mission en identifiant les points qu'il

devra approfondir et a contrario ceux sur lesquels il pourra passer rapidement voir même

faire l'impasse.

Contenu :

Le référentiel de contrôle interne devra être un inventaire le plus complet possible et tendre

à l'exhaustivité :

- des objectifs d'un processus audité ;

- des risques associés à ces objectifs ;

- des conséquences associées à ces risques ;

- des dispositifs de contrôle interne.




L’entreprise utilise un référentiel différent par processus.

• Détermination des objectifs

- restreindre le champ couvert par le référentiel de contrôle interne ;

- hiérarchiser les risques du référentiel : mesure de la probabilité (causes) et de

l'impact (conséquences) des risques par les audités. Comment attribuer les

cotes ?

Tant pour la probabilité que pour l'impact, l'échelle de cotation va de 1 à 4 :

1 = très faible

2 = faible à moyen

3 = moyen à important

4 = très important

La cotation est effectuée par les audités mais les auditeurs peuvent, en fonction de leur

appréciation des risques, modifier la cotation (à la hausse comme à la baisse).

• Rapport d’orientation

Le rapport d'orientation permet de définir et de formaliser les axes d'investigation de la

mission et ses limites. Il les exprime en objectifs à atteindre par l'audit.

Le but de ce document n'est pas de décrire les travaux ou techniques spécifiques mais de

préciser les points qui seront analysés lors de la mission. Un compromis entre les attentes

(de la Direction, du demandeur et des audités) et les capacités en temps et compétences des

auditeurs. Le rapport d'orientation fera l'objet d'une validation par l'entité auditée, et ce,

afin de canaliser leur adhésion positive et active au travail du service d'audit.

5.5.2. Réalisation

Le chef de mission et son équipe retournent dans la structure à auditer muni du

programme d’audit qu’ils vont mettre en œuvre. Au cours de cette phase, tous les

dysfonctionnements, toutes les erreurs, toutes les anomalies et toute irrégularité est

mentionnée sur les FRAP.




Elle s’ouvre par le programme de travail et s’achève par l’appréciation du contrôle interne.

• Le programme de travail

Le programme de travail constitue la base de la phase de réalisation. Il s'agit d'un

document interne au service dans lequel on procède à la détermination, la répartition et la

planification des tâches qui permettront aux auditeurs d'atteindre les objectifs du rapport

d'orientation.

Contenu :

Le programme de travail reprend deux (2) points essentiels :

- les travaux d'audit à accomplir pour atteindre les objectifs d'audit ;

- les techniques, outils dont il faut envisager l'utilisation.

• Le Questionnaire de Contrôle Interne (Q.C.I)

Le QCI est le guide de l'auditeur pour réaliser son programme de travail et il doit donc

permettre de réaliser l'observation la plus complète possible. L'objectif est d'évaluer le

dispositif de contrôle interne pour chaque opération " à risques ".

Contenu

Le QCI comporte les questions visant à analyser les opérations " à risques " et à vérifier

l'existence et l'efficacité des contrôles définis dans le référentiel de contrôle interne. Ce ne

sont pas des questions que l'auditeur pose mais les questions qu'il va se poser et pour

lesquelles il déterminera les outils qui permettront d'y répondre tels que les entretiens,

l'analyse de documents.

Pour chaque opération cataloguée " à risques " on élabore un QCI sur base des 5 questions

fondamentales qui permettent d'identifier les tâches élémentaires à partir desquelles on

déduit les questions de contrôle interne.

Pour chaque question, l'auditeur détermine les outils à mettre en œuvre pour y répondre,

quand et par qui.




• Le travail sur le terrain

Durant cette phase il s'agit pour l'auditeur de répondre aux questions du QCI. Les outils à

mettre en œuvre sont déterminés dans le QCI mais il se peut que lors de la phase de terrain

un outil s'avère inapproprié et qu'il faille en choisir un autre.

Les outils vont des observations aux différentes sortes de tests : analyse de documents,

réconciliation des données, entretiens,...

L'auditeur ne peut jamais baser ses constats sur des hypothèses ou intuitions, il doit avoir

des preuves de ce qu'il avance.

• LA FRAP

Durant la phase de terrain, pour chaque dysfonctionnement constaté, l'auditeur rédige une

FRAP.

La FRAP est un document normalisé qui va conduire et structurer le raisonnement de

l'auditeur jusqu'à la formulation de la recommandation. Les FRAP serviront également de

base pour la rédaction du rapport.

L'auditeur remplit une FRAP à chaque fois qu'une observation révèle un problème sérieux.

En fait, l'auditeur se sert de la FRAP pour mener à bien son raisonnement.

• Le compte rendu final

Le compte rendu final est la présentation orale, par le(s) responsable(s) de la mission au

principal responsable de l'entité auditée, des observations les plus importantes. Le but est

d'informer rapidement et en premier le responsable de l'entité auditée du résultat des

travaux d'audit et des conclusions dégagées.

Cette présentation est effectuée à la fin du travail de terrain et avant la rédaction du projet

de rapport. Il s'agit d'une sorte de " pré-validation " générale.

Ce compte rendu nécessite de l'équipe d'audit la parfaite maîtrise de ses conclusions et

engage sa crédibilité.




Des questions ou contestations du responsable de l'entité peuvent amener les auditeurs à

effectuer des travaux complémentaires.

5.5.3. Conclusion

Cette phase débute par le projet de rapport et s’achève par le plan d’actions.

• Le projet de rapport

L'auditeur se base sur les FRAP et les papiers de travail pour conclure sa mission d'audit.

Le projet de rapport n'est pas le rapport final pour trois raisons :

- l'absence de validation générale : les observations constatées par les auditeurs

n'ont pas été validées officiellement par les audités. Elles ne peuvent être

considérées comme définitives ;

- l'absence de réponse des audités aux recommandations, chaque

recommandation émise par le Service d'audit doit faire l'objet d'une réponse de

l'audité ;

- l'absence de plan d'actions à deux pratiques co-existent dans ce domaine, soit

la remise du rapport final sans attendre le plan d'actions, soit l'association du

plan d'actions au rapport final.

Le projet de rapport peut se présenter sous deux formes distinctes, soit un simple relevé des

FRAP classées de façon logique et par ordre d'importance ne présentant aucun effort de

rédaction, d'introduction, de synthèse et de conclusion ; soit selon le format du rapport

final.

La deuxième option est celle qui est privilégiée au sein du Service d'audit, la première

pouvant être utilisée avec l'accord du Responsable de l'audit en cas d'urgence dans la

mission.

• La réunion de validation et de clôture

Cette réunion présente plusieurs objectifs :

- présenter et valider les constats ;

- expliquer les recommandations ;

- fixer les modalités pratiques relatives au plan d'actions et au suivi de la mission.




Tous les éléments découverts lors de l'audit doivent être présentés et validés par l'audité.

Le rapport final ne doit pas contenir d'éléments qui n'auraient pas été présentés à l'audité.

Tout doit être compris et les audités doivent reconnaître les constats comme exacts.

Personnes présentes :

le choix des participants de l'entité auditée : logiquement, on retrouvera lors de la

réunion de clôture les personnes ayant participé à la réunion de début de mission.

Cependant, il faut veiller à ce que participent les personnes nécessaires à un échange

complet et détaillé des points " techniques " décrits dans l'exposé général du rapport.

la représentation du Service d'audit : la présence ou non du responsable de l'Audit,

son rôle dans la réunion peuvent jouer lors de la présentation afin de marquer l'entité

auditée sur l'importance de l'Audit.

Déroulement de la réunion de clôture et de validation : L'ordre du jour de cette

réunion est l'examen du projet de rapport qui a été remis à chaque participant, au moins

une (1) semaine ouvrable avant la réunion.

Présentation du projet par les auditeurs : L'auditeur présente les points essentiels qui

seront évoqués et illustrera ceux-ci par des constats précis. L'auditeur commencera si

nécessaire par une brève explication des processus en place. Ensuite, il abordera les points

forts ou satisfaisants qui n'ont pas fait l'objet de FRAP et finira par les dysfonctionnements

en fonction de leur importance.

Observations des audités : Dans le souci d'une participation des audités au processus

d'audit, un droit de réponse de ceux-ci sur le projet de rapport est rendu possible. Celui-ci

peut être informel et oral lors de la réunion de clôture. Il peut également être écrit et

formel.

Lors de la réunion, deux types de contestations peuvent se présenter à l'auditeur :

- contestations relatives aux constats ont deux situations possibles, soit l'auditeur

fournit un élément de preuve et la contestation s'éteint ou soit il n'est pas en mesure

de fournir cet élément et il est préférable d'abandonner le point litigieux ;

- contestations relatives aux recommandations, comme il s'agit d'un projet, l'audité

peut éventuellement suggérer autre chose. L'audité reste le spécialiste du sujet

audité. Sa proposition peut englober des aspects oubliés ou non vus par l'auditeur.




- Dans ce cas, l'auditeur peut modifier voire annuler le contenu de son texte sur un

point si l'audité le convainc. Cela ne doit pas l'empêcher de maintenir son texte s'il

n'est pas convaincu. N'oublions pas que l'audité a toujours le droit de refuser une

recommandation lors de sa réponse écrite. En effet, l'audité pourra encore réagir

aux recommandations lors de ses commentaires écrits et/ou lors de l'élaboration de

son plan d'actions.

Modalités relatives au plan d'actions et au suivi

Les auditeurs préciseront, lors de cette réunion, la date de remise des commentaires écrits

(si nécessaire) sur les constats et les recommandations et les modalités relatives au plan

d'action (date de remise, insertion ou non dans le rapport, nom du responsable). Le

processus de suivi sera également brièvement présenté.

La réunion de validation doit faire l'objet d'un compte rendu intégrant toutes les remarques

sur les constats et les recommandations. Ce compte rendu est envoyé pour approbation à

l'audité.

5.5.4. Le rapport d’audit final

Le rapport d'audit final ne peut être rédigé que lorsque les audités ont remis leurs

commentaires écrits, s’ils sont prévus lors de la réunion de validation.

Principes généraux du rapport d'audit :

- le rapport doit être complet, constructif, objectif et clair. La signature du rapport par

le responsable donne l'exemple de responsabilité: le responsable de l'Audit assume

personnellement toutes les conséquences des travaux de ses subordonnés. En cas de

conclusions positives, un rapport doit être rédigé.

- le rapport ne doit contenir que des éléments qui ont été présentés aux responsables

audités. Le rapport d'audit ne doit pas constituer une surprise pour les audités. C'est

à cette fin que la réunion de validation et de clôture est organisée. Elle rend

indiscutable les faits, les constats et si possible les conclusions.

- le rapport doit être structuré pour des lecteurs différents. C'est pourquoi, il

comprend un exposé général et une synthèse. L'exposé général doit être complet et

technique et apporter toutes les informations utiles aux responsables audités et aux




responsables des actions à entreprendre. La synthèse s'adresse à des personnes qui

doivent être informées et sensibilisées mais qui n'ont pas à résoudre les

dysfonctionnements relevés.

- le rapport doit être objectif, clair, concis, utile et le plus convaincant possible.

- le rapport doit être revu par au moins une personne du Service d'audit qui n'a pas

participé à sa rédaction.

Le rapport d'audit a deux objectifs distincts :

- il s'agit d'un document d'information pour la hiérarchie. L'audit donne à celle-ci une

assurance sur la maîtrise du domaine audité. Le document à fournir ne contient que

des indications générales. Il reprend clairement une identification des risques

relevés et indique les mesures à prendre ;

- il s'agit d'un outil de travail pour les audités. C'est à partir du Rapport que l'audité

prend les mesures correctrices. Pour ce faire, le document doit reprendre l'analyse

et le détail des constats et des observations ainsi que des recommandations précises.

5.5.5. Plan d’actions

Le service d'audit n'ayant ni l'autorité ni la responsabilité de mettre en place dans les

entités auditées les recommandations qu'il a faites, il est demandé à la Direction de ces

entités d'élaborer des plans d'actions visant à mettre en œuvre les recommandations, c'est-

à-dire de prendre des mesures pour gérer les risques.

Le service d'audit transmet une note d'information sur la manière d'élaborer les plans

d'actions.

Le plan d'actions élaboré par l'audité est :

- soit inséré au rapport ;

- soit remis à une date ultérieure comme convenu lors de la réunion de clôture et de

validation.

Dans les deux cas de figure, le rapport d'audit final doit contenir soit le plan d'action, soit

les modalités de remise future de celui-ci.




Pour chaque recommandation, l'audité doit clairement exprimer sa position sur les

recommandations :

- acceptation ;

- acceptation partielle ;

- refus.

Dans les deux premiers cas de figure, il mentionne qui fera quoi et quand. Chaque

recommandation est numérotée et en face de celle-ci, on trouvera le nom du responsable de

la mise en œuvre, la date de réalisation de la mise en œuvre et l'opération à réaliser. En cas

d'acceptation partielle, l'audité doit expliquer pourquoi l'acceptation n'est pas totale.

En cas de refus, l'audité doit également en expliquer les raisons. Il ne peut s'agir d'une

contestation du constat puisque celui-ci a été validé lors de la réunion de clôture. Un refus

peut être le reflet d'un manque de qualité ou de réalisme de la recommandation.

Le plan d'actions doit être validé par le service d'audit. Ce dernier doit émettre des

observations s'il estime le plan d'action partiellement ou totalement insuffisant. Le

responsable du service audité y apporte alors les modifications nécessaires.

5.6. Les moyens

Il s’agit des moyens matériels, financiers, techniques et humains dont dispose le service

d’audit interne.

• Les moyens matériels

Le service d’audit interne dispose du matériel de travail composé des ordinateurs connectés

à l’internet, des onduleurs et d’une imprimante. Le chef de mission et le responsable de

l’audit interne ont chacun une voiture. Il existe une documentation composée de normes

pour la pratique professionnelle, d’ouvrages, de revues traitant de l’audit interne.

• Les moyens financiers

La structure d’audit interne ne dispose pas de budget distinct pour elle. Il n’y a pas de

budget voté pour elle. Les décaissements se font au fur et à mesure de l’exécution des

missions.




• Les moyens techniques

Les moyens techniques sont constitués par la norme pour la pratique de l’audit interne, du

code de déontologie, de la charte d’audit interne. Le service d’audit interne s’appuie sur

ces moyens matériels pour son bon fonctionnement.

• Les moyens humains

La politique du recrutement des auditeurs à GET-SERVICES n’obéit pas au même

principe que le recrutement de tous les personnels.

Le service d’audit interne était assuré au préalable par un seul auditeur. Ils sont maintenant

au nombre de quatre (4) auditeurs dont un chef de mission, un responsable et deux autres

auditeurs qui accomplissent le travail. Ils sont de niveaux BAC+5 disposant des capacités

professionnelles leur permettant de bien mener leur mission. Les trois (3) auditeurs

travaillent en collaboration avec leur chef de mission. Nous pouvons dire que les deux (2)

auditeurs ne sont pas au même titre que le chef et le responsable de mission.

5.7. Les outils de travail

Les outils sont utilisés selon les besoins des missions. Ils sont nombreux et ne peuvent pas

être utilisé de façon systématique. Au cours d’une recherche, deux ou plusieurs outils

peuvent être utilisés par le même objectif. Il y a les outils standards et principaux qui ont

été utilisés au moins une fois.

5.8. Evaluation du contrôle interne

Tout le dispositif du contrôle interne a déjà fait l’objet d’évaluation. Cela nous a permis de

mieux comprendre leur fonctionnement et de déceler les forces et faibles. L’audit de

l’organisation a porté sur les processus et sous- processus suivant :

- le processus d’achat c’est l’audit du processus qui vise à s’assurer d’une part de

l’existence d’une procédure écrite et d’autre part de l’application de cette

procédure. Il permet en outre de vérifier l’efficacité de cette procédure c’est-à-dire

si elle minimise la survenance des risques ;




- le processus des stocks est l’audit de gestion des stocks qui doit permettre de

prévenir les dysfonctionnements tels que le manque de rigueur, le risque de sur

stockage, le risque de vol des marchandises, erreur, fraude, omission etc. ;

- le processus de paie-personnel : le cycle paie- personnel se caractérise par un

respect de règles comptables, fiscales. Il convient de veiller, par des procédures

efficaces et des contrôles périodiques, au respect des dates de paiement pour éviter

le double paiement, les omissions et mettre à jour la liste des saisonniers.

5.9. Différence entre l’évaluation du contrôle interne et le déroulement des missions d’audit

L'évaluation du contrôle interne se fait normalement sur la base du questionnaire et de la

grille d'analyse. Il détermine à ce stade :

- les points forts théoriques du contrôle interne ;

- les points faibles du contrôle interne.

Les phases suivantes intéressent les points forts. En effet, l'auditeur abandonne

momentanément les points faibles ; ces derniers seront examinés ultérieurement lors de

l'examen des comptes tandis que le déroulement d’une mission d’audit c’est un travail

temporaire que l’auditeur fait et pour cela il doit suivre une méthodologie qui se déroule en

trois phases.

Conclusion

En définitive, les informations tirées de notre étude nous ont permis de dire que le service

d’audit interne assure tant bien que mal la pratique d’audit qui lui est assignée par le

Directeur de la Société GET-SERVICES. Avec une organisation qui lui est propre, elle

s’appuie sur des moyens adéquats et utiles des outils recommandés, pour sa pratique.




Chapitre 6 : Analyses et recommandations

Notre étude a porté sur une entreprise de prestation de services ayant un service d’audit

interne. Durant le parcours de notre stage, nous avons cherché à connaître particulièrement

la situation de l’audit interne au sein de cette structure aujourd’hui, c’est-à-dire la pratique

de ces missions, mais aussi voir comment apporter un appui à la profession pour les années

à venir.

Nous commencerons par analyser la pratique de l’audit interne dans la société GET-

SERVICES ensuite par formuler des recommandations.

6.1. Analyses

L’analyse de la pratique de l’audit interne sera faite sur la base des informations que nous

avons pu recueillir. Certains de nos préoccupations n’ayant malheureusement pas pu

trouver de réponses compte tenu du fait qu’elles touchent des zones dites sensibles, nous

nous limiterons aux informations qu’a bien voulu nous donner un des auditeurs. Dans un

premier temps nous allons parler des forces et dans un second, relever les faiblesses.

6.1.1. Forces

Les forces constituent des points positifs que nous avons pu recenser dans la pratique.

Les raisons de la création d’un service d’audit interne

Sur le plan de la motivation à la création d’un service d’audit interne, nous nous sommes

aperçu que l’efficacité du contrôle interne et le respect des procédures sont des logiques

qui ont poussé l’entreprise à mettre en place ce service.

La prépondérance de la Direction générale dans la mise en place de ce service d’audit

interne montre bien que c’est une préoccupation majeure.

L’entreprise a choisi pour crainte de fraude de créer un service d’audit interne et ont été

amené à créer ce service en raison de leur taille.




Principales missions assignées aux services d’audit interne

Dans le but d’atteindre ses objectifs, diverses missions sont assignées au service d’audit

interne. Nous distinguons ainsi que :

- le service s’intéresse à l’évaluation de l’adéquation et de l’efficacité du dispositif du

contrôle interne ;

- le service s’assure du respect des politiques, plans, directives, procédures et

règlements ;

- le service d’audit produit des rapports d’activité ;

- il s’assure de la fiabilité et de l’intégrité des informations et des moyens utilisés

pour collecter, traiter, enregistrer et diffuser ces informations ;

- il se base sur la gestion de l’ensemble des procédures ;

- il se consacre à l’évaluation du système d’organisation, l’élaboration des

procédures et à l’assurance de la protection et de l’optimisation des ressources ;

- il actualise leur procédures et son supervisé par les responsables ;

- il vérifie et évalue le dispositif de maîtrise des risques ;

- il suive et contrôle les inventaires de fin d’exercice puis gère en même temps les

relations avec les auditeurs externes ;

- il s’assure du respect du code d’éthique ;

- il recense et classe l’ensemble des notes de service ;

- il participe à la planification, au développement et à l’implantation de système

informatique ;

L’étude nous montre que la principale initiative du service d’audit au sein de cette structure

est la Direction Générale et la société met l’accent sur l’évaluation de l’adéquation et de

l’efficacité du dispositif du contrôle interne.

l’évaluation du contrôle interne

L’évaluation de l’adéquation et de l’efficacité du dispositif du contrôle interne et le respect

des politiques, plans, procédures… indiquent que les principales raisons (efficacité du

contrôle interne et le respect des procédures) de motivations à la création du service d’audit

interne sont atteintes.




Responsabilités assignées au service d’audit interne

Parmi les responsables assignées, quelques-unes ont retenu notre attention : conduite des

audits et assurer des contrôles.

Conduite des audits

Les principaux audits sur lesquels se penche l’entreprise sont :

- des audits de trésorerie et des audits immobiliers ;

- des audits informatiques ;

- l’audit social ;

- il conduit l’audit fiscal et stratégique ;

- il réalise des audits de la caisse administrative ;

- il réalise des audits de stocks.

• Rattachement et indépendance (positionnement)

L’audit interne est rattaché à la DG. Quant à la direction financière et comptable aucun

rattachement avec le service d’audit interne n’a été constaté.

Nous notons une forte influence à la DG dans l’exercice de la mission de ce service

• Le rattachement du service d’audit interne à la Direction Générale lui assure une

indépendance dans l’exécution de la mission, ce qui lui permet aussi de pratiquer avec

aisance les audits dans le département qui ne sont pas directement liés à la direction.

Fonctionnement

• Types d’audits

L’audit comptable et financier, l’audit de conformité et l’audit opérationnel sont les

principaux audits utilisés dans l’entreprise.




Tableau 3 : Types d’audits réalisés

Types d’audits Beaucoup utilisé

Moins utilisé

Pas utilisé

Audit comptable et financier X

Audit de conformité X

Audit opérationnel X

Audit organisationnel X

Audit des fonctions X

Audit des cycles X

Audit de management X

Source : Nous-même

Déroulement d’une mission d’audit

Les étapes d’une mission d’audit varient d’une entité à une autre dans leur contenu mais

les trois (3) phases restent inchangées à savoir :

• Phase de préparation

Le service d’audit utilise l’Ordre de Mission (OM), le rapport d’orientation qui représente

la majeure partie du travail.

Dans cette première phase nous constatons que l’OM, le plan d’approche ont été respectés

ce qui assure une bonne méthode de démarrage d’une mission.

• Phase de réalisation ou vérification

Le travail sur le terrain est pratiqué par les auditeurs tandis que la réunion d’ouverture et

les programmes de vérification sont pratiqués par leur responsable du service d’audit.

A ce niveau, les étapes de cette phase sont bien réalisées entraînant l’obtention rapide d’un

maximum d’information pour la réussite de la mission.




• Phase de conclusion

Le responsable du service d’audit produit un rapport définitif ou soit un rapport de projet.

Cependant, l’entité organise une réunion de clôture.

• Phase de suivi du rapport

Le plan d’action de mise en œuvre des recommandations est conçu par l’organisation,

tandis que le rapport de progrès et le questionnaire de mise en œuvre sont aussi produits

par l’entreprise .Il faut toutefois noter que l’entité élabore un rapport d’exécution du plan

d’action qui met fin aux étapes d’une mission d’audit.

Pour l’efficacité du CI, l’accent devrait être mis sur le rapport de progrès et les

questionnaires de mise en œuvre. Pourtant le tableau ci-dessous nous montre que c’est

l’étape là moins suivie donc les problèmes seront toujours récurrents dans cette société.

Donc toute mission doit être clause par un rapport de mission.

Tableau 4 : Phases et étapes d’une mission d’audit

PHASE ETAPE

Préparation

Ordre de mission

Plan d’approche

Tableau des forces et des faiblesses apparentes

Rapport d’orientation

Réalisation

Réunion

Programme de vérification

Travail sur le terrain

Conclusion

Projet de rapport

Réunion de clôture

Rapport définitif

Suivi du rapport

Plan d’action de mise en œuvre des recommandations

Questionnaire de mise en œuvre

Rapport de progrès

Rapport d’exécution du plan d’action

Source : Nous-même




L’entreprise s’intéresse à ces différentes étapes de la mission d’audit, ce qui montre une

grande envie du service d’audit interne de mener à bien leur mission. L’observation nous

emmène à dire que les étapes de la mission d’audit sont en grande partie respectée par

l’entreprise.

Moyens matériel

Presque tout le SAI possède au moins un ordinateur, un onduleur, une imprimante. Il faut

noter toutefois que la société possède un logiciel spécialisé.

Outils et techniques

« Les missions, les pouvoirs et les responsabilités de l’audit interne sont définis dans une

charte, nous indiquant les normes.

La charte exprime la philosophie de l’entreprise en matière d’audit. L’utilité de la charte

est liée à l’utilité d’exprimer cette philosophie. Elle est importante au sein de l’entité car

elle permet de savoir qui fait quoi, quand…

Cependant, ces outils n’ont pas été régulièrement mis à jour. Le manuel de procédures

couvre un certain nombre de cycles dont :

Tableau 5 : Cycles couverts par le manuel de procédure

Cycles

Achats – Fournisseurs

Clients

Paie- Personnel

Comptabilité

Trésorerie

Immobilisations

Courrier

Source : Nous-même

Ainsi, pour l’entreprise utilise ce manuel qui couvre les cycles, les principes et règles de

gestion d’une part et les supports utilisés d’autre part.




Cependant, il décrit respectivement les objectifs de contrôle et les détails d’exécution des

tâches.

Les facteurs de risques

L’auditeur devra s’assurer de l’existence d’un dispositif de maîtrise des risques, de son

adéquation, de sa performance et de sa continuité.

Parmi les facteurs de risques énumérés dans notre questionnaire, ceux qui s’appliquent le

plus à l’entreprise sont les changements organisationnels, opérationnels et technologiques.

La structure a répondu sur les facteurs qui s’appliquent à elle à savoir: la compétence, la

complexité des activités et le degré d’information.

Nous avons révélé que la concurrence, l’adéquation et l’efficacité du contrôle interne ainsi

que l’acceptation des résultats de l’audit sont des facteurs qui s’étendent sur le terrain. Ils

ont déclaré que l’éthique constitue un facteur de risque. Cependant, la pression de la

direction est des facteurs de risque très courant.

La perception des managers et les estimations comptables sont aussi des facteurs de

risques non-négligeables ; raison pour laquelle l’audit de management est lésé alors que la

date et les résultats des audits antérieurs évoquent moins de facteurs de risques.

Les types de contrôles réalisés

A cet effet, les contrôles ci-dessous sont utilisés :

Tableau 6 : Types de contrôles

Types de contrôles Plus utilisé Moins utilisé

Contrôles de la caisse administrative X

Contrôles généraux X

Contrôles des opérationnels X

Contrôles des équipements informatiques X

Contrôle des stocks X

Source : nous-même




Ainsi, l’informatique est utilisée surtout pour la saisie des pièces comptables, pour le

transfert des informations, pour l’enregistrement des feuilles de travail, mais la préparation

des analyses et rapports financiers et l’illustration des analyses.

L’auto-évaluation

Pour mieux cerner les réponses, nous avons laissé le choix à l’entreprise de s’auto-évaluer.

Pour cela, le service d’audit interne doit se donner une note allant d’un (1) qui veut dire

insuffisant jusqu’à cinq (5) excellent. Ce qui donne le tableau suivant (voir annexe 2 page

93).

En effet, notre étude nous donne une idée sur une compréhension de la mission de leur

service, de la position hiérarchique, les objectifs des auditeurs internes et l’application des

procédures. Ce qui montre que les auditeurs sont satisfaits dans ces différents domaines.

Cette satisfaction du responsable du service d’audit interne, nous ramène au niveau

hiérarchique et à l’indépendance de service d’audit interne car la majeure partie du service

est rattachée à la Direction Générale et c’est elle qui en est l’initiatrice principale. Mais le

niveau de formation des auditeurs reste un point de discorde de nos jours. Cependant, cette

entreprise est une société privée et le fait d’être satisfait nous montre que l’organisation de

cette entreprise est plus stricte et rigoureuse.

Pour l’audit interne, l’auto évaluation est un outil de promotion du contrôle interne auprès

des opérationnels (communication, éducation) et d’obtention de l’implantation des

opérationnels est donc d’augmenter le taux de mise en place des recommandations.

Pour la Direction Générale, l’auto évaluation est un moyen d’identification et

d’hiérarchisation des risques car, la Direction Générale elle-même ne connaît pas les

risques.

Avec l’auto-évaluation des risques et des contrôles, les employés sont concernés et leurs

opinions ont une valeur.

La prise de conscience de l’existence des risques et des contrôles est améliorée et la

compréhension des buts et des objectifs sont renforcés. Pour la réussite des travaux un

accent particulier est mis sur les moyens de travail du service d’audit interne afin qu’il




puisse mener à bien leurs missions. Au cours de notre stage, nous avons discuté avec le

responsable d’audit interne sur certaines questions dont les aspects sur lesquels les

responsables devront insister pour rendre efficace leurs services à moyen et long terme. Ils

nous ont confié que tout RSAI doit insister sur les aspects suivants :

- la communication;

- l’éthique et la déontologie;

- le contrôle interne;

- l’aptitude des auditeurs;

- l’organisation du service;

- les missions.

6.1.2. Faiblesses

L’évaluation

Nous constatons effectivement que les auditeurs internes ne participent pas à des

formations, ce qui montre qu’ils ne sont pas recyclés.

Les mesures d’efficacité

Comme le recrutement se fait en majorité en interne (DG et DRH), ceci influence

l’indépendance de l’audit et pourrait avoir comme conséquence la promotion du personnel

non qualifié, l’insuffisance de l’audit dans les secteurs qui sont rattachés directement à la

DG.

La conduite des missions

Compte tenu des différents audits pratiqués, nous constatons que la Direction Générale est

portée sur la minimisation du risque financier et la sauvegarde du patrimoine. Mais elle

néglige les volets stratégiques, sociaux, juridiques, fiscaux et même informatiques du point

de vue du modernisme qui est l’essentiel pour le maintien et l’expansion de l’entreprise

dans le tissu économique.




La communication

Les auditeurs internes doivent mettre en place une bonne politique de communication et

peuvent de temps en temps suivre des formations dans ce domaine pour mieux se faire

comprendre et être à l’écoute des autres.

Les moyens matériels

Nous avons noté un manque de moyens matériels concernant les budgets dont le montant

n’est pas programmé. Cela se remarque à travers le SAI qui a un budget de fonctionnement

qui n’a même pas une ligne budgétaire au sein de l’organisation.

Moyens financiers

Les difficultés auxquelles les auditeurs sont confrontés sont: manque de moyens financiers,

négligences de ce service par la hiérarchie ce sont les contraintes qui pèsent sur le service

d’audit interne.

6.2. Les recommandations

Les recommandations que nous allons formuler consiste d’apporter une contribution à

l’amélioration de ce qui existe déjà.

positionnement

Nous pouvons ainsi dire que quel que soit l’initiateur, il est préférable de le rattacher à un

niveau hiérarchique suffisamment élevé pour qu’il puisse bien mener sa mission. De ce

fait, il peut y avoir conflit de compétences au niveau des deux fonctions. Le directeur de

rattachement doit accepter que son responsable d’AI ait une opinion contraire à la sienne et

la publie.

Formation

La méthodologie de l’audit comptable et financier constitue les trois (3) domaines

principaux couverts par la formation des auditeurs. Le tableau ci- dessous présente les

détails des domaines couverts :




Tableau 7 : Domaine couvert par la formation

Domaines couverts par la formation

Contrôle interne

Méthodologie de l’audit

Audit comptable et financier

Audits opérationnels

Audit de management

Elaboration du manuel de procédures

Maitrise des risques

Communication et comportement de l’AI

Autres

Source : Nous-même

Les différents domaines couverts par la formation, ce qui nous laisse voir que la gestion

n’est pas une préoccupation de la DG. Pourtant, c’est un domaine sensible qui mérite une

attention particulière car il permet aux responsables du service d’audit interne d’évaluer le

système managérial de l’entreprise afin de porter des actions correctives pour une bonne

gestion des ressources allouées à l’entité.

les missions assignées

La Direction Générale est satisfaite des missions assignées par le service d’audit interne

sauf de participation à la planification, au développement et à l’implantation du système

d’information qu’elle doit essayer de révéler.

Après cette analyse, plusieurs constats nous amènent à faire quelques recommandations

qui, si elles sont prises en compte profiteraient à la société GET-SERVICES.

IIA

Le nombre de RSAI membre de l’IIA n’existe pas, nous suggérons que la société

développe une stratégie pour amener les auditeurs à adhérer afin de pouvoir échanger leurs

expériences lors de leurs rencontres avec les autres.




Comportement de l’auditeur

L’aspect relationnel et comportemental est à notre avis, l’un des moyens essentiels que le

responsable de l’audit interne doit être en mesure de bien mener. Il doit pour cela savoir,

se faire accepter dans l’entreprise, savoir communiquer et bien se comporter. Nous

pouvons dire qu’il est nécessaire pour la société GET-SERVICES de recruter le personnel

qualifié. Mais une chose est de recruter, une autre est de veiller à la formation continue du

personnel de sorte à actualiser les connaissances des uns et des autres.

Importance de l’auditeur

Le DG doit permettre au RSAI de diligenter de façon presque continue des audits de

management en vue de les amener à se remettre en cause et de mettre en adaptation un

système managérial plus efficient et efficace.

Au moment où on déclenche quelque chose, il y a un handicap, il faudra remonter pour

convaincre l’interlocuteur que le résultat du travail qui va être fait, et qui va être une

charge pour eux, est quelque chose qui peut bénéficier à la fois à leur entité, à leurs

collaborateurs et à eux-mêmes. C’est un travail pédagogique, un travail de conviction, un

travail de relation qui incombe très personnellement au responsable d’audit interne, parce

que c’est quelque chose que ses collaborateurs sont moins en mesure de faire et qui est une

clé du succès de ses missions.

Il est à noter que l’organisation néglige ou donne peu d’importance à ce service. La

présence du service d’audit interne dans l’organigramme influencerait inévitablement dans

la gestion de la société et éclairerait sans doute les dirigeants sur le niveau d’avancement

des objectifs qu’ils se sont assignés. Une promotion du SAI au sein de la classe ouvrière

ou des agents serait nécessaire.

Conclusion

En définitive, la pratique de l’audit interne nous a permis de mettre en évidence ses forces

et faiblesses aussi bien sur le positionnement, sur les moyens et outils, sur la compétence,

la conduite d’une mission d’audit et bien d’autres éléments.




Le défi a relevé dans un secteur en perpétuel croissance est que la société soit capable à

tout moment de disposer d’un outil lui permettant la parfaite maîtrise de ses activités, gage

d’une performance soutenue et durable.

Le diagnostic de la pratique de l’audit interne dans la société GET-SERVICES nous a

permis de mettre en évidence ses forces et ses faiblesses aussi bien au plan organisationnel,

technique et méthodique.

Ce diagnostic a mis en exergue la nécessité d’une amélioration de la pratique de l’audit

interne dans la société GET-SERVICES. Comme contribution à l’amélioration de la

pratique afin que l’audit joue véritablement et aisément son rôle, nous avons formulé des

recommandations de mise en œuvre.


CONCLUSION GENERALE




Cette pratique a mis en exergue la nécessité d’une amélioration de la pratique de l’audit

dans la société GET-SERVICES. Comme contribution à l’amélioration de la pratique afin

que l’audit interne joue véritablement et aisément son rôle de relaxant pour le management,

nous avons formulé des recommandations.

Dans un secteur de prestation de service où la qualité reste au cœur de la démarche pour

des besoins de compétitivité, la pratique d’audit reste un défi à relever de façon perpétuelle

.Pour ce faire, un certain nombre d’outils devraient être mis en exergue dans le but de

maîtriser les risques afférentes à ces activités, gage d’une performance soutenue et durable.

Cette évolution vise à apporter de la valeur ajoutée et de devenir un acteur de la bonne

gouvernance.

L’apport de l’audit interne à la gestion des risques en vue de la sauvegarde du patrimoine

consiste à détecter les risques liés à l’activité de l’entreprise, à les faire connaître par ses

responsables, à conseiller et encourager ceux-ci pour le changement et l’amélioration pour

la pérennité de la société. Pour ce faire, il est important de maximiser l’impact de l’audit

interne, outil de gestion efficace pour toute entreprise qui se veut moderne.

Les objectifs de l’audit interne dans les sociétés sont de vérifier sur la base de régulière que

le système de contrôle interne fonctionne de manière efficace selon les politiques et

procédures décidées par la direction.

L’objet de notre étude était basé sur de la fonction audit interne pour savoir la manière dont

l’audit est pratiqué au sein de la société GET-SERVICES. En vue de disposer d’un

référentiel permettant de faire cette étude, nous avons construit, à partir de la revue de

littérature sur ce sujet, un modèle d’analyse avec la détermination des composantes de la

pratique de l’audit interne de GET-SERVICES et les variables qui peuvent influencer

cette pratique. Cette étude nous a permis d’identifier les forces des missions et

responsabilités assignées au service d’audit interne, du positionnement, des matériels et

outils et les faiblesses sur l’évaluation, les mesures d’efficacité, la communication, les

moyens matériels et financiers. Ces insuffisances ainsi identifiées, nous avons formulé des

recommandations sur le comportement et l’importance de l’auditeur pour améliorer la

pratique de l’audit à la société GET-SERVICES.


ANNEXES




Annexe 1 : Facteurs de risques

Ces facteurs de risque s’appliquent-il à votre

entreprise Trop Pas trop

Ethique X

Pression de la direction X

Compétence et intégrité du personnel X

La taille de l’entreprise X

Le volume de l’entreprise X

La situation économique et financière X

La concurrence X

La complexité des activités X

L’impact des clients, des fournisseurs X

Le degré d’information des systèmes

d’information

X

La dispersion géographie des activités X

L’adéquation et l’efficacité du système de contrôle

interne

X

Les changements organisationnels, opérationnels et

technologiques

X

La perception des managers et les estimations des

comptables

X

L’acceptation des résultats de l’audit X

La date et les résultats des audits antérieurs X

Source : Nous-même




Annexe 2 : Auto- évaluation de Responsable du service d’audit interne

Aspects à évaluer 1 2 3 4 5 Votre compréhension de la mission dans votre service X Sa position hiérarchique X L’objectivité des auditeurs internes X L’application des procédures X La sauvegarde du patrimoine de l’entité X La fiabilité du contrôle interne X La clarté des rapports X Les recommandations de l’audit X La pertinence des résultats de l’audit X L’indépendance du service X L’amélioration des performances X La disponibilité des rapports d’audit à temps X La lutte contre la fraude X Leurs aptitudes à communiquer X La compréhension de la mission par vos agents X Leur professionnalisme X Le feed-back aux audités pendant l’audit X Les domaines couverts par l’audit X L’optimisation des ressources X Le management du service d’audit interne X Leurs compétences techniques X Le processus d’audit X La prise en compte des suggestions /demandes des audités X La maîtrise des risques X La valeur ajoutée par le service X Les missions assignées au SAI X L’efficacité du service X La durée des audits X Le respect des normes d’audit interne X Le suivi des recommandations X Les moyens de travail X Source : Nous -même




Annexe 3 : Modèle de FRAP

FRAP N°

Référentiel :

Problème :

Constats :

Conséquences :

Recommandations :

Etabli par : Approuvé par :

Papier de travail




Annexe 4 : Questionnaire adressé aux audités sur le service AI

Questions Oui Non Commentaire

Les audités

Avez- vous la connaissance de l’importance

du service d’AI ? X

Avez-vous la connaissance sur les délais de

la mission d’audit avant le démarche ? X

La pré-évaluation vous parait-il claire et

précis ? X

Pendant la prise de connaissance les

documents distribués au préalable sont-ils

bien détaillés dans leur contenu?

X

Les auditeurs vous associent-ils dans la

définition de leur plan d’actions ? X

Lancement de la mission

Les auditeurs vous expliquent-ils clairement

les détails de leur mission ? X

La demande de la mission est-elle établie

par vous ? X

Les auditeurs vous expliquent –ils de

manière précise le déroulement de leur

mission ?

X

Les temps consacré à ces présentations vous

semble-t-il raisonnable ? X

Le déroulement de la mission se passe-t-il

convenablement comme les auditeurs l’ont

prévu au moment des présentations ?

X

Les auditeurs vous demandent-ils de façon

claire et précise les documents ou pièces

voulus ?

X

Ces demandes vous paraissent-elles

raisonnables et facile à satisfaire ? X




Déroulement de la mission

Les auditeurs ont-ils une maîtrise et

compréhension suffisante de votre service

ou domaine ?

X

Les vérifications effectuées suivent-elles

logiquement ces premières

recommandations et vos commentaires ?

X

Les faiblesses et forces de votre service

vous ont été présentées ? X

La mission se déroule-t-elle bien sans

perturber votre programme de travail ? X

Les auditeurs sont t-ils rigoureux dans la

conduite de leur mission ? X

Les auditeurs prennent-ils en compte vos

remarques et suggestions ? X

Les auditeurs vous donnent le projet de

rapport en fin de leurs missions ? X

Conclusion de la mission

Les délais de la livraison projet et du

rapport sont-ils respectés ? X

Les recommandations des auditeurs ont-

elles contribuées à l’amélioration du

traitement de vos activités ?

X

Y’a-t-il eu une valeur ajoutée dans

l’amélioration de votre activité après la

mission ?

X

Les missions vous ont-elles révélé des

problèmes significatifs que vous ignoriez ? X

La conduite des auditeurs pendant leurs

missions favorise-t-il un climat d’échange

constructif ?

X

Les auditeurs ont-ils une facilité à

communiquer, l’aptitude à écouter, et de se X




faire écouter et à comprendre ?

Y’a-t-il une bonne relation entre le service

d’AI et les autres services ? X

Avez-vous souvent des conflits avec les

auditeurs ? X




Annexe 5 : Questionnaire adressé au service d’AI concernant les responsabilités

assignées.

Questions Oui Non Commentaire

Le service d’audit interne conduit-il des

audits de conformité ?

X


audits d’efficacité ?

X


audits de qualité?

X

Le service d’audit interne remonte-t-il

régulièrement les points constatés à la

hiérarchie ?

X

Le service d’audit interne assure-il des

contrôles des pièces?

X

Le service d’audit interne assure-il des

contrôles de la caisse?

X

Le service d’audit interne planifie-t-il ses

missions de contrôle?

X

Le service d’audit interne définit –il ses

programmes de travail ?

X

Le service d’audit interne contribue-t-il à

la valeur ajoutée ?

X




Annexe 6 : Organigramme de la société GET-services

DIRECTION

SECRETATRIAT PARTICULIER

DIRCTION TECHNIQUE

SERVICE DE MAINTENANCE

SERVICE DE GARDIENNAGE ET JARDIN- AGE

SERVICE DES TRAVAUX PUBLICS

DIRECTION ADMINISTRATIVE, FINANCIERE ET COMPTABLE

SERVICE ADM. RELAT.

PUBLIQUE

SERVICE DU PERSONNEL

SERVICE COMPTABLE

SERVICE

FINANCIER

SERVICE DE

GESTION

AUDIT INTERNE

CONTROLE DE GESTION

DIRECTION GENERALE CESAG - BIBLIOTHEQUE

BIBLIOGRAPHIE




Ouvrages

1. ARENS Alvin A. (2000), Auditing an Integrated Approach, Prentche Hall, 8ème

editions, New Jersey, 821 pages.

2. BARBIER Etienne (1999), Mieux piloter et mieux utiliser l’audit, Editions

MAXIMA, Paris, 124 pages.

3. BENOIT pige (2001), Audit et contrôle interne ,2ème éditions, Editions EMS, Paris,

216 pages.

4. BERNARD Barthélemy & Philippe COURREGE (février 2004), Gestion des

risques : méthode d’optimisation globale, 2è éditions, Editions d’organisation,

Paris, 472 pages.

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