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Prof. Luca Mazzara@1

Struttura Territoriale Emilia-Romagna, Toscana, Umbria e Marche

CORSOLa pianificazione strategica degli Enti Locali, controlli interni e

controllo strategico anche alla luce della riforma Brunetta

Prof. Luca Mazzara

La progettazione di un sistema di controllo strategico negli enti locali

Bologna, 8 e 15 novembre 2010

Prof. Luca Mazzara@ 2

LaLa progettazione di un sistemaprogettazione di un sistema

di controllo strategico negli enti localidi controllo strategico negli enti locali

Prof. Luca MazzaraAssociato Confermato di Economia aziendale e docente di

Economia delle aziende e delle amministrazioni pubbliche,

Facoltà di Economia, sede di Forlì

Direttore Master in City Management e del Corso di Alta Formazione

in Pianificazione e controllo strategico degli enti locali

Direttore Strategic Lab di Forlì

mailto:Mazzara@1mailto:Mazzara@2

2

3

Obiettivi dell’incontro

• Comprendere la rilevanza della misurazione dei risultatistrategici

• Identificare i fabbisogni informativi del controllostrategico

• Costruire la mappa delle relazioni informative internedell’ente e valutare l’efficacia degli attuali strumenti dimisurazione della performance

4

Obiettivi dell’incontro

• Poter meglio orientare la scelta dell’ente relativamenteall’architettura del reporting da adottare

• Sviluppare informaticamente il sistema di report attraversola business intelligence

3

1. La misurazione dei risultatistrategici: quali finalità

conoscitive?

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Principali ragioni che accrescono i fabbisogniinformativi del controllo strategico

• Crescente livello di complessità che coinvolge le numerose attività eprocessi dell’Amministrazione comunale

• Scenari prospettici e strategie differenziate da sviluppare che richiedono ilripensamento dei sistemi di controllo dell’ente

• Graduale crescita del fabbisogno informativo esterno da parte delleprincipali aree di stakeholders dell’ente chiamato sempre più a nuovefunzioni di “regia” dello sviluppo economico-sociale del territorio

• La recente evoluzione normativa che impone alle Amministrazionil’implementazione della valutazione e controllo strategico (vedi D.l.von.287/1999 e poi TUEL; emanando Codice delle Autonomie; RiformaBrunetta)

4

7

Formulazionedella strategia

Attuazionedella strategia

Sistemi di“visibilità” strategica

Sistemi dimisurazione dell’attuazione

della strategia

Capacità informativedel sistema di controllo strategico

GIUNTA COMUNALE DIREZIONE GENERALE

8

L’identificazione dei fabbisogniinformativi del controllo strategico

• Identificazione dei principali destinatari del controllo strategico(Sindaco, Giunta e Direzione generale)

• Individuazione delle variabili e delle dimensioni “rilevanti” per l’ente(fonti: Programma di mandato, Piano strategico, Piano generale disviluppo)

• Analisi del supporto fornito dall’attuale sistema informativofinalizzata all’individuazione dei gap e degli eventuali falsi allarmi

• Somministrazione dei questionari alle unità organizzative che sireputano attori rilevanti nella progettazione del sistema di controllo

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2. La valutazione dell’efficaciadegli strumenti di misurazione

esistenti

10

L’efficacia del sistema di misurazione dell’entelocale: individuazione “gap” esistenti

OBIETTIVO STRATEGICO: QUALITÀ DEL SERVIZIO “X”

Importanzaelevata

SupportoScarso

Importanza- Supporto

= Gap

(Fonte: Dixon-Nanni-Vollmann 1990)

Obiettivo strategicoper l’Amministrazione

Configurazione dell’attuale sistema dimisurazione nel favorire il conseguimento

dell’obiettivo strategico

6

11

PARAMETRO DI PERFORMANCE:VARIANZA “ORE UOMO” IMPIEGATE NEL CENTRO DI RESPONSABILITÀ “X”

Enfasi delsistema di misurazione

Importanza- Enfasi

= Falso Allarme

Importanzadel parametro

ImportanzaScarsa

EnfasiElevata

L’efficacia del sistema di misurazione dell’entelocale: i “falsi” allarmi

(Fonte: Dixon-Nanni-Vollmann 1990)

3. Conoscere i processi,identificare gli attori e progettare

gli strumenti di pianificazionestrategica

7

13

3. Processo, fasi, attori e strumenti della3. Processo, fasi, attori e strumenti dellapianificazione strategica negli enti localipianificazione strategica negli enti locali

3a. Missione eValori da

comunicare(scopi e

stakeholders)

1. Impulso, sensibilizzazione politica eaccordi sociali

Opportunità eminacce

7. Valutazione fattibilità delle scelte strategiche

9. Approvazionepiano strategico

5. FormulazioneStrategie

Misurazione ereporting strategico

Misurazione ereporting strategico

azioni da realizzare servizi da mantenere

o potenziare risorse correnti disponibili investimenti e opere

pubbliche fonti di finanziamento disponibilità mezzi

straordinari vincoli imposti dal Patto

di Stabilità.

Ambiente esterno

2a. Analisimacro-scenario

-ambiente socio-economico-previsioni macro indicatoridi contesto

2b. Analisiprocessi interni

-politiche attuate-risultati ottenuti- risorse disponibili

Punti di forzae di debolezza

4. Istanzestrategiche

3b. Mandato(richieste easpettative)

6. PIANO STRATEGICO

8. PIANO GENERALE DI SVILUPPO

• Inizio processo

• Eventuali analisidegli stakeholders

• Eventualeformulazione degliobiettivi

• Eventualedefinizione dellavision

8a. Revisione delpiano strategico

10. Implementazione

11. RISULTATI

I S

O V

S S

SI

I S

O V

S

S

V

I S

O

O

I S

I

S

O

V

Ambiente interno

4. Costruire la mappaturadei processi rilevanti interni

all’ente

8

15

4. Conoscere il proprio ente:la mappatura dei processi

• Mappe strategiche per la definizione delle relazioni di“causa-effetto”

• Mappe dei processi organizzativi

• Mappe dei KPI (key performance indicator) eindividuazione dei relativi strumenti di monitoraggio

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Utenti

Economico-finanziaria

Processi interni

Apprendimento e crescita

Innovazione org/gest.

Incrementopartecipazione

Aumentarela soddisfazione

Migliorarela sicurezza

Riduzionecosti

AumentoBase imponibile

RidurreTempi di risposta

Semplificazioneprocedimenti

Migliorarecompetenze

AumentareCapacità di lavorare in team

AumentoE-government

IncrementoOutsourcing

Riduzionetempo perso

Incrementoproduttività

Un caso di mappa strategica per un comune:Un caso di mappa strategica per un comune:la costruzione delle relazioni “causala costruzione delle relazioni “causa--effetto”effetto”

Fonte: L.Mazzara 2003

9

17

La mappatura organizzativadei processi rilevanti

• Si tratta di mappare i principali processi organizzativiinterni che s’intendono monitorare, individuando perciascuno di essi le varie attività espletate (conl’evidenziazione delle responsabilità verticali e trasversali),le tipologie di servizi offerti, i responsabili gestionali e illoro specifico ruolo organizzativo

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La gestione e il controllo dei processi

Obiettivo: miglioramento e semplificazione delle procedure interne PerformanceRisultato:

Azioni Respons. Avanzamento1. riduzione dei passaggi interni "non a valore" per l'utente del servizio ..............2. miglioramento dei tempi di risposta interni ed esterni ..............3. accorpamento degli uffici che devono intervenire nel procedimento ..............

Analisi del singolo microprocesso

10

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La mappatura dei KPI dell’ente

• I KPI rappresentano “misure monetarie e non”. Vengonousati per quantificare gli obiettivi per riflettere laperformance strategica di una data organizzazione.

• Sono usati sovente in progetti di Business Intellingence perattestare il presente stato dell’attività e per descrivere ilcorso di una data azione.

• Un KPI è una parte di un obiettivo misurabile che ècomposto da una direzione (KPI), un valore dibenchmark, un valore target e un dato intervallo ditempo.

20

La mappatura dei KPI: un esempio

• Aumento della media delle entrate per sanzioni elevatenell’anno 2006 dal 5% al 7%

• KPI=l’aumento dela media delle entrate per sanzionielevate

• NB: il KPI non deve essere confuso con il “fattore critico di successo”, vale adire qualcosa che deve essere realizzato per raggiungere un dato obiettivo,come ad esempio l’avvio di un nuovo servizio

11

21

Quali variabili controllare?

A. Finalità di controllo delle variabili del Piano generale disviluppo: si fa in questo caso riferimento al monitoraggiodell'ente nella sua interezza;

B. Finalità di controllo di variabili ritenute strategicamente“rilevanti” per la Giunta (tempi, risorse e altre variabili, quali adesempio il mantenimento o il miglioramento di determinatistandard qualitativi), in relazione al quadro delle prioritàindicate nel programma del Sindaco ed eventualmentearticolate nel Piano strategico dell’ente.

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Quali variabili controllare?

• Finalità di controllo delle differenti prospettive di analisi deirisultati strategici (approccio tipo "Balanced scorecard")

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23

Cosa controllare quindi?

• Il controllo strategico dovrebbe costituire uno strumentoessenziale per consentire agli amministratori di guidarecomplessivamente i percorsi evolutivi dell’ente;

• Occorre in tal senso definire preventivamente gli “oggetti” delcontrollo e quindi progettare un adeguato sistema di indicatori“segnaletici” incentrati su individuate “variabili critiche” dapresidiare;

• Tale sistema permetterà di fornire un utile supporto alledecisioni strategiche e di monitorare costantemente i possibilieffetti derivanti dalla relativa attuazione.

24

Quali “variabili” controllare?

In realtà, non disponiamo di un ricettario “pre-confezionato” divariabili ma ci sembra comunque opportuno non trascurarealmeno le seguenti….

• Rispetto dei tempi!!

• Grado di assorbimento delle risorse finanziarie!

• Rispetto degli standard qualitativi dei servizi!

• Rispetto delle condizioni di equilibrio economico-finanziario dimedio-lungo termine!

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25

Quali “altre variabili” controllare?

In realtà, non disponiamo di un ricettario “pre-confezionato” di variabili ma ci sembra comunqueopportuno non trascurare almeno le seguenti….

• Possibili indicatori di trend e di contesto relativi al rapporto conl’ambiente esterno, alla semplificazione delle procedure e deiprocedimenti, allo snellimento della struttura organizzativa regionale,all’adeguamento dei sistemi informativi, al controllo dei risultati delleAgenzie regionali, alla realizzazione di politiche “attive” di gestionedel personale, etc...

26

Quali presupposti per la realizzazionedel controllo strategico?

• Ripensamento critico del quadro delle responsabilità, dellemodalità di rapporto tra amministratori e dirigenti,dell’impostazione dei sistemi di controllo e di valutazione edella progettazione di adeguati sistemi informativi.

• Identificazione dell’organismo o dei soggetti preposti al presidiodelle informazioni derivanti dal “cruscotto di governo”(soluzione ottimale per enti di medio-grandi dimensioni);

• Estensione delle attuali competenze assegnate ai nuclei divalutazione con eventuale primo affiancamento diprofessionalità esterne, esperte in materia di organizzazione,valutazione e controllo.

14

27

Quali presupposti per la realizzazionedel controllo strategico?

• Il ridisegno dei sistemi di controllo deve essere necessariamentecoerente, parallelo e soprattutto sinergico con la riprogettazione(o razionalizzazione) della struttura organizzativa dell’ente.

• Solo attraverso una reale attuazione dei sistemi di controllo èpossibili sviluppare prima e successivamente consolidare ilprocesso di cambiamento organizzativo

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INTERVENTI CORRETTIVIFINALIZZATI ALRIORIENTAMENTO

DEL PERCORSO STRATEGICO

ELABORAZIONE DELLESTRATEGIE

IN PROGRAMMIE PROGETTI PRIORITARI

DEFINIZIONE POLITICHESTRATEGICHE

FORMULAZIONESCENARI ALTERNATIVI

RICOGNIZIONE STATO DEIBISOGNI SUL TERRITORIO

E ANALISI VINCOLIED OPPORTUNITA’AMBIENTALI

Il processo sequenziale delcontrollo strategico

ATTUAZIONE PROGRAMMI EPROGETTI STRATEGICI E

ATTIVITA’ DI REPORTING

15

29

Quali i vantaggi rilevantidel controllo strategico?

• Maggiore focalizzazione sul momento di elaborazione dellestrategie da parte dell’Amministrazione (si pensi alla rilevanzadel peso politico di certe scelte strategiche);

• Attribuzione di un giusto peso alle scelte strategiche che avrannopertanto la massima priorità per tutto il personale dell’ente;

• Indiscutibile miglioramento ravvisabile a livello qualitativo deiprogrammi elaborati;

30

Quali i vantaggi rilevantidel controllo strategico?

• Maggiore tempestività di intervento correttivo sulle variabilieffettivamente critiche.

• Migliore rapporto tra amministratori e dirigenti nel rispetto deirelativi ambiti di responsabilità (si pensi al momento “cruciale”della definizione del quadro di obiettivi operativi in sede dielaborazione del Piano esecutivo di gestione)

• Efficace realizzazione della funzione di governo dell’ente;

16

5. Progettare e svilupparestrumenti di monitoraggio e

reporting strategico

32

Strumenti di monitoraggioe reporting strategico

• Occorre fornire ai centri decisionali un supportoinformativo idoneo a far comprendere le ragioni dei divaritra performance “programmata” e performance“conseguita” e di individuare conseguentemente lerelazioni di causa-effetto sottostanti un dato risultatostrategico considerato non coerente rispetto alle aspettativedell’Amministrazione

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33

Strumenti di monitoraggioe reporting strategico

• E’ necessario fornire un supporto strumentale per poterinterrogarsi, simulando diverse configurazioni di possibili“scenari” che possono coinvolgere determinate variabili, inmerito ai seguenti fini conoscitivi:

– Cosa fare per…? (Goals seeking analysis)– Cosa succede se…? (What if analysis)– Quali implicazioni si potranno verificare se…? (Impact analysis)

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La progettazione del report peril monitoraggio e controllo strategico dell’ente

• A. Report per il monitoraggio delle variabili “chiave” del Pianogenerale di sviluppo

• B1: Report sullo stato di avanzamento dei programmi/progettistrategici per l’Amministrazione

• B2: Report sul livello di finanziamento dei programmi/progettistrategici

• C: Report per il controllo delle variabili “rilevanti” del Pianostrategico

• D. Report per il monitoraggio ed il controllo delle varie prospettive dianalisi dei risultati strategici (Approccio BSC).

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35

A

B

C

D

E

F

G A’

B’

C’

D’

F’

G’

Legenda:A=Fabbisogno finanziarioB=Espansione massima entrate correntiC=Spese di investimento previste per interventi vari e opere pubblicheD=Disponibilità di mezzi straordinariE=Determinazione capacità di indebitamento residualeF=Possibilità di copertura costo delle operazioni finanziarieG= Vincoli imposti dal Patto di Stabiltà

E’

0

A1: Mappa di pianificazione delle variabili del PGS (I anno del mandato)

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A

B

C

D

E

F

GA’

B’

C’

D’

F’

G’

Legenda:A=Fabbisogno finanziarioB=Espansione massima entrate correntiC=Spese di investimento previste per interventi vari e opere pubblicheD=Disponibilità di mezzi straordinariE=Determinazione capacità di indebitamento residualeF=Possibilità di copertura costo delle operazioni finanziarieG= Vincoli imposti dal Patto di Stabiltà

E’

0

A2:Mappa di monitoraggio “sistematico” delle variabili del PGS

A’’

B’’

C’’

D’’

E’’F’’

G’’

=Valori previsti per il 1°anno

=Valori conseguiti nel 1°anno

19

37

Programmi“prioritari”Relazione

Previsionalee programm.

Assessoraticoinvolti

Tempistandard

programmati

Macro-areeStrategiche

(MAS)1………….2………….3………….4………….n………….

Tempieffettivi

Gap

B1: Report sullo stato di avanzamento dei programmi strategici

Anni di mandato

Revisione organizzativa dei programmi

Come intervenire?

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Programmi“prioritari”Relazione

Previsionalee programm.

Assessoraticoinvolti

Risorsefinanziariestanziate in

bilancio

Macro-areeStrategiche

(MAS)1………….2………….3………….4………….n………….

Risorsefinanziarie

investite per:-Funzioni

-Spesa corrente-Spesa inc/capitaleGap

B2: Report sul livello di finanziamento dei programmi strategici

Anni di mandato

Rifinanziamento programmi

Come rifinanziarie ilprogramma/progetto?

20

39

ObiettiviStrategici

1……….2……….3……….4……….5……….6……….7……….8……….9……….10………n……….

Gradodi

priorità(peso%)

(A=maxB=mediaC=min)

C.Report per il monitoraggio delle variabili “chiave” del pianoC.Report per il monitoraggio delle variabili “chiave” del piano

AzioniStrategiche

1………2………3………4……….5……….6……….7……….8……….9……….

Indicatoridi

performanceAttesa

………….……………………………………………………

Strumenti dimonitoraggio

Report di analisi………………..………………..

1,53

4,53,8

40

ObiettiviStrategici

1. IncrementoEntrate 2007

2……….3……….4……….5……….6……….7……….8……….9……….10………n……….

Gradodi

priorità(peso%)

A=max

C: Report per il monitoraggio delle variabili “chiave” del pianoC: Report per il monitoraggio delle variabili “chiave” del piano

AzioniStrategiche

1.Revisione deiprocessi

organizzativie regol. contabili

2. Aggiornamentobase imponibile ICI

3. Revisione politicheTariffarie servizi a

domanda

4. Ricorso a strumentidi finanza derivata

5. Concessionerecupero residui

Indicatoridi

performanceAttesa

1a. Stato diavanzamento del

progetto

1.b Lead time deiprocessi

2.a %renditeaggiornate

2.b Volume mediointroiti da ICI

3.a Aumento rette asilidel 3% ed estensionecopertura dei servizidomiciliari a nuovi

quartieri

4. Riduzione 1% tassi sumutui

5. Volume entrateaccertate con il recupero

Strumenti dimonitoraggio

Report di analisi………………..………………..

1,53

4,53,8

21

41

Soluzioni di reporting strategico

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Report sintetico (mix tra B1-B2e C) sulle performancemedie conseguite da ciascun assessorato

• Sarebbe possibile riassumente le performance medieconseguite da ciascun assessorato facendo specificoriferimento alla gestione dei tempi, delle risorse finanziariee degli standard qualitativi

• Si richiederebbe tuttavia una guida politica “coraggiosa” esalda al fine di poter procedere eventualmente con unridisegno delle deleghe assessorili

22

43

Mission

Costo del servizio,Compresi i costi sociali

Valore del servizio,comprese le esternalità

positive

Sostegno deglielettori/contribuenti

Processi aziendaliinterni

Apprendimento ecrescita

Innovazione

Lo sviluppo di un approccio Balanced Scorecard applicato all'ente locale

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La ricerca della correlazione “prospettive di analisiLa ricerca della correlazione “prospettive di analisi--obiettivi strategiciobiettivi strategici--variabili di controllo”variabili di controllo”

del piano strategicodel piano strategico

Prospettivedi analisi:

-Costo

-Valore creato

-Soggettofinanziatore

-Processiaziendali interni

-Apprendimentoe crescita

-Innovazione

Obiettivi strategiciVariabili di controllo

23

45

Lo sviluppo di un approccio BSC in unComune di medie dimensioni

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Prospettivedi indagine

Obiettivistrategici

Variabili dicontrollo

TargetCheck-up escostamenti

periodicirispetto ai

valori target(al 30.06)

TRENDDINAMICO

Economico-finanziaria

•Miglioramentoefficienzaerogativa

•Razionalizzazione procedure di

acquisto

•Costo unitariodel servizio

•N.di rapportocommercialiattivati confornitori

•Riduzione delcosto diapprovvigionamento degli ufficidel 3%

•Riduzione del20% del numerodi relazioni con ifornitoridell’ente

•Riduzionelivello costo diapprovvigionamento pari al2,5%

•Parco fornitoriridotto del 30%

•……….

D: La struttura del report per il controllo delleprospettive di analisi dei risultati strategici (BSC)

24

47

Prospettive diindagine

Obiettivistrategici

Variabili dicontrollo

TargetCheck-up escostamenti

periodicirispetto ai

valori target(al 30.06)

TRENDDINAMICO

Processiinterni

•Aumentoqualità deiprocessi

•Riduzionetempo medio didurata delprocesso

•Introduzionestrumenti diprevenzione egestione deldisservizio

•Tempi di attesa•Procedimentinon evasi

•Richieste nonaccolte

•Trasparenzadelle procedure

•Dimezzare del50% i tempimedi di attesadei principaliprocedimenti

•Documentare etrasmettere aidestinatari entro15 gg le ragionidel negativoesito delleistanzepresentate

•Progettare unsistema dirilevazione deldisservizio entroil primosemestre

•Riduzionetempi medi dirisposta del 30%

•Risposteall’utenzamediamentefornite dopo 8giorni

•Sistema dirilevazione deldisservizioprogettato eproposto allaGiunta nei tempistabiliti

•……………..………….

48

Prospettivedi indagine

Obiettivistrategici

Variabili dicontrollo

TargetCheck-up escostamenti

periodicirispetto ai

valori target(al 30.06)

TRENDDINAMICO

Utenza

Miglioramentoefficacia quanti-qualitativa

•Grado disoddisfazionedella domandaespressa/potenziale

•Grado disoddisfacimentodell’utente•Partecipazioneattiva alprocesso diofferta delservizio

•Incrementaredel 4% la quotadi domandaespressa per iservizi socio-educativi

•Trasmettere ilquestionarioalle famiglieogni 6 mesi

•Ridurrel’attuale divariodel gap traquaalità erogatae qualitàpercepita

•Aumento del2% delladomanda per iserviziassistenziali

•……………•Predisposto edinviatoquestionario atutti i nucleifamigliari

•Elaborate il70% dellerisposte fornite

•……………..

25

49

Prospettive diindagine

Obiettivistrategici

Variabili dicontrollo

TargetCheck-up escostamenti

periodicirispetto ai

valori target(al 30.06)

TRENDDINAMICO

Apprendimentoe crescita

•Valorizzazione competenze ecapacità deidipendenti

•Incrementoproduttività delpersonale

•Sviluppo deisistemiinformativi

•Benessereorganizzativo

•Senso diappartenenza delpersonaleall’Amministrazione

•Produttività dellavoro

•Sistema diincentivazione

•Riformulare ilsistema divalutazioneportando il pesodegli obiettivi al70% e quelli diposizione al 30%

•Incrementare ilfondo diproduttività del5% in relazionealle risorsematurate comeeconomicanell’esercizioprecedente

•Aumentare ilturnover delpersonale nondirigente

•Sistema divalutazionecompletamenterivisitato einviato allaGiunta perl’approvazionefinale

•Fondo diproduttivitàaumentato dellaquota prevista

•Livello diturnover stabilerispetto all’es.precedente

•……………..………………….

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Prospettive diindagine

Obiettivistrategici

Variabili dicontrollo

TargetCheck-up escostamenti

periodicirispetto ai

valori target (al30.06)

TRENDDINAMICO

Innovazioneorganizzativa/gestionale

•Propensioneall’innovazione•Snellimentodelle procedure

•Incrementopartecipazionedell’utente alprocesso diofferta

•Sviluppo dinetworks conaziende diserviziopartecipate

•Tipologie diprogettiinnovativi

•Ottimizzazionedei tempi dirispostanell’attuazionedei processiaziendali

•Implementazionedi processi diegovernment

•Standardqualitativi diservizio garantitidalle aziendepartecipate

•N.dei progettipresentati dallevarie aree ecoertenti con ilprogramma delSindaco

•Proposte diriorganizzazionedei serviziavanzate daciascuna area

•Determinazionecon questionaridella customersatisfaction emigliormanentodei principalivalori standarsegnaletici dellaqualità di ciascunservizio gestitodalle aziendepartecipate

•Numero mediodi nuovi progettiproposti dallequattro areedell’ente: 3•Mappaturaricognitiva deiparametristandard previstinei contratti diservizio econfronto conrisultati emersidalle indagini dicustomer

26

6. Progettare il cruscotto dicontrollo: un modello di

riferimento

52

La sequenza di sviluppo dell’architetturainformativa del cruscotto

DinamicaVariabili PGS

(Controllo della “rotta” dell’ente)

Monitoraggio scostamentidelle singole strategie

(Controllo dell’attuazionedelle strategie)

Valutazione delle prospettive dianalisi delle strategie

(Controllo dell’efficacia sociale)

27

7. Lo sviluppo informatico delreporting mediante

la business intelligence

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Cos’è la Business Intelligence?

•La BI è un insieme di metodologie e strumenti che permettono inmodo efficiente l’accesso, l’esplorazione e l’analisi delleinformazioni aziendali

•Mediante la Business Intelligence si rende il patrimonioinformativo aziendale pienamente “fruibile” a tutti gli analisti(anche privi di conoscenze informatiche di base…) trasformandodati grezzi e spesso tra loro non correlati in informazioni utiliper la conoscenza di fenomeni

28

55

Qual è la differenza fra un sistema GESTIONALE e un sistema di BI?

SISTEMA BI (direzionale)SISTEMA BI (direzionale)

Sono strutture analitiche che supportano gliutenti nella pianificazione, nel controlloe nel monitoraggio

SISTEMA GESTIONALE (operativo)SISTEMA GESTIONALE (operativo)

Sono strutture applicative che gestiscono in tempo reale la parteamministrativa di un'impresa

La strutturazione di una piattaforma diBusiness Intelligence

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Strumenti di B.I.

Sistemi ERP/LegacyRappresentano le Sorgenti Dati di un SIstema di B.I.Sono progettati per ottimizzare la gestione dei processioperativi di business.Forniscono reporting operativo ma non sono in grado difornire Reporting e Analisi flessibili e sintetiche.

Dat

iIn

form

azio

ni

DATA WAREHOUSEDatabase centralizzato e condiviso progettato perottimizzare i processi di analisi e reporting.Il Data warehouse ha anche il compito di automatizzarei processi di certificazione del dato e di refreshdell’informazione senza il presidio di operatori umani.

QUERY & REPORTING e ANALISI MDStrumenti per la produzione di Reporting statico(su carta o PDF), per attività di interrogazioni liberedel DWH e per l’analisi con Navigazione MD .

APPLICAZIONI B.P.M.Applicazioni costruite su Motori MD a supporto deiProcessi di simulazione e pianificazione. Esempi tipici:Pianificazione, Budget, Forecast, Consolidato, What-If

DASHBOARD e SCORECARDApplicazioni iper-sintetiche per la costruzione dicruscotti direzionali e l’implementazione dimetodologie di Balanced Scorecard

In questa sezione, si analizzano gli aspetti di copertura funzionale delle applicazioni e degli strumenti,In questa sezione, si analizzano gli aspetti di copertura funzionale delle applicazioni e degli strumenti,con evidenza delle caratteristiche salienti, ed un ideale posizionamento degli stessi nella architettura dicon evidenza delle caratteristiche salienti, ed un ideale posizionamento degli stessi nella architettura diun sistema completo di Business Intelligence.un sistema completo di Business Intelligence.

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57

Applicabilità della BI sul CicloApplicabilità della BI sul Ciclodi Pianificazione e controllo strategicodi Pianificazione e controllo strategico

PianificazioneDefinizione degli obiettivi strategici e delleDefinizione degli obiettivi strategici e delle

azioni per conseguirliazioni per conseguirli

Processo

DirezionaleProgrammazione

Definizione degli obiettivi della gestione eDefinizione degli obiettivi della gestione edelle azioni per conseguirlidelle azioni per conseguirli

Controllodei risultati rispetto a quanto pianificato edei risultati rispetto a quanto pianificato e

programmatoprogrammato

Azione

Attuazione delle operazioni e

conseguimento dei risultati

APPLICAZIONI B.P.M.

DASHBOARD e SCORECARD

QUERY & REPORTING e ANALISI MD

58

In conclusione: in funzione di ciò che ci si attendesotto il profilo conoscitivo dal controllo strategicoconseguiranno le seguenti decisioni:

Quale strumentazione tecnico-contabile ed informatica da sviluppare?

Quali dati da raccogliere?

Con quale periodicità effettuare le misurazioni e rappresentarle inappositi report di controllo?

Quali tipologie di informazioni da elaborare?

30

59

Il cruscotto per il controllo strategico:un esempio

60

Il cruscotto per il controllo strategico:un esempio

31

61

Lo sviluppo del cruscotto:il reporting

62

Per eventuali approfondimentidel tema trattato….

L.Mazzara-F.Ravaldi, La progettazione del cruscottostrategico, Lezione n.1 del Corso Controllo strategico ebusiness intelligence, IPSOA, Milano, 2007.

L.Mazzara, Il piano strategico nell’ente locale.Progettazione, sviluppo e monitoraggio, IPSOA, Milano,2009, II edizione.

32

Prof. Luca Mazzara@63

Per eventualiPer eventuali contatti…contatti…

Prof. Luca MazzaraFacoltà di Economia, sede di Forlì, Alma Mater Studiorum Universitàdi Bologna

P.zza della Vittoria n.15, 47100 Forlì (FC)

Tel. 0543-374679 (dir.)-374144(fax)-374152 (segret. Master)

Email: luca.mazzara@unibo.it

Skype: luca.mazzara

Web: www.mastercity.it

mailto:Mazzara@63mailto:Email:luca.mazzara@unibo.it