La Quinta Disciplina Capitulos 11 y 12

Pablo  Cas)llo  –  Nicole  Siña  

CAPITULO 11

Un  Interés  Común  

Espartaco  à  El  interés  común  mueve  masas  y  aunque  sólo  trate  de  una  idea,  puede  ser  tan  fuerte  que  llega  a  ser  vista  como  real.    

 Visión  Compar3da    

¿Qué  queremos  crear?  Visiones  compar)das  que  unen  a  la  gente  en  una  

organización  en  pos  de  algo  

Importancia  de  visiones  compar3das  

Una  visión  compar)da  e  intrínseca  eleva  las  aspiraciones  de  la  gente.  Lo  toman  como  algo  propio  y  compar)do  a  la  vez.  Son  es)mulantes  y  esta  es)mulación  de  paso  a  la  experimentación.    Ford  y  Apple  à  Marcas  con  visiones  trascendentes  a  todos  los  niveles  de  la  compañía.  

“La  visión  compar6da  incita  a  la  experimentación  por  lograr  la  excelencia,  y  sin  esta  experimentación,  marcas  como  las  recién  mencionadas  no  hubiesen  llegado  a  donde  están  ahora.”  

Por  otro  lado,  existen  visiones  extrínsecas,  enfocadas  principalmente  en  el  entorno  compe66vo,  en  “derrotar  

al  oponente”    

     No  es  nega3vo,  mientras  no  sea  el  único  foco,  ya  que  se  pierde  la  pauta  interior  enfocada  en  la  excelencia  “individual”  

“No  hay  una  organización  inteligente  sin  una  visión  compar6da,  de  esta  manera,  las  personas  de  una  organización  hacen  las  cosas  porque  quieren,  no  porque  deben.”  

 

Construir  una  visión  compar3da  

Si  bien  la  visión  compar)da  nace  de  una  visión  personal,  debe  alentar  a  las  personas  a  tener  una  visión  individual  respecto  a  la  visión  compar)da.  

 

Compromiso  real  y  no  un  acercamiento  vacío  

*Analogía  de  holograma  v/s  FotograLa  

Alistamiento,  compromiso  y  acatamiento  

Alistarse  es  el  proceso  de  transformarse  en  parte  de  largo  por  elección  propia.      Compromiso  )ene  que  ver  con  más  que  eso,  con  sen)rse  plenamente  responsable  en  alcanzar  la  visión.      *Ejemplo:  Desigualdad  social  

“En  una  ins6tución,  la  gran  parte  está  en  una  etapa  de  “acatamiento”.  Hacen  lo  que  hacen  por  seguir  el  ritmo,  hacen  lo  que  esperan  de  ellos,  apoyan  la  visión  hasta  cierto  punto,  sin  mayores  compromisos.”    

Ac3tudes  frente  a  una  visión  

COMPROMISO  ALISTAMIENTO  ACATAMIENTO  GENUINO  ACATAMIENTO  FORMAL  ACATAMIENTO  A  REGAÑADIENTES  DESOBEDIENCIA  APATÍA  

Sugerencias  para  alistamiento  y  compromiso  

1.-­‐  Alístese  usted  mismo  (Siembre  semillas)  

2.-­‐  Sea  franco  (No  exagere  ni  oculte)  3.-­‐  Deje  que  la  persona  elija  (No  convenza)      

Ideas  Lectoras  

La  construcción  de  ideas  compar)das  forma  parte  de  la  construcción  de  ideas  lectoras,  que  cons)tuyen  al  valor  final  de  la  compañía:    

 Visión  –  ¿Qué?  Misión  –  ¿Por  qué  exis)mos?  Valores  –  ¿Cómo  queremos  actuar?  

Visión  Posi3va   Visión  Nega3va  

Qué  queremos  lograr   Qué  queremos  evitar  

-­‐  Es  a  corto  plazo  -­‐  Es  una  piedra  de  tope  

Visiones  nega6vas  comunes  son:  Impedir  crecimiento  de  compe6dores,  declinación  en  ganancias,  pérdida  de  par6cipación  del  mercado,  entre  otras.    

¿Por  qué  visiones  mueren  prematuramente?  

 1.-­‐  Que  al  ampliarse  y  crecer  la  can6dad  de  visiones  individuales  presentes,  se  pierda  el  foco,  y  junto  con  esto  se  generen  conflictos  incontrolables.  

 2.-­‐  Deterioro  del  entusiasmo  por  no  alcanzar  la  visión,  ya  que  esta  está  muy  distante  de  la  realidad  de  la  compañía.    

CAPITULO 12

Fenómeno  “alineamiento”  

El  aprendizaje  en  equipo  

•  Los  equipos  –  “Personas  que  se  necesitan  mutuamente  para  actuar”  

 Existen  tres  dimensiones  de  trabajo  en  equipo  en  una  organización    -­‐  Pensar  problemas  complejos  -­‐  Acción  innovadora  y  coordinada  -­‐  Miembros  de  los  equipo  en  otros  equipos  

Ru)nas  defensivas/pensamiento  sistemá)co    

-­‐  Nos  protegen  de  las  amenazas  -­‐Nos  impiden  aprender  -­‐  Ac)tudes  defensivas  

Dialogo  y  discusión  •  Trasciende  la  compresión    •  No  intentamos  ganar    •  El  dialogo  consiste  en  revelar  la  incoherencia  de  nuestro  

pensamiento  •  Niega  ser  par)cipa)vo  •  Deja  de  rastrear  la  realidad  •  Establece  su  propia  pauta  de  preferencia  para  resolver  

problemas  que  el  mismo  creo  

Tres  condiciones  necesarias  para  el  dialogo  

•  Todo  par)cipante  debe  suspender  sus  “supuestos”  

•  Los  par)cipantes  deben  verse  como  colegas  •  Tiene  que  haber  un  “arbitro”  

Equilibrio  entre  el  dialogo  y  la  discusión  

•  Las  discusiones  convergen  en  una  conclusión  ,  el  dialogo  en  cambio  no  procuran  un  acuerdo.  

Razonamiento  defensivo  

•  Nos  protege  de  aprender  acerca  de  la  validez  de  nuestro  razonamiento.  

•  Ej:  Colegio,  pasar  adelante