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“La reingegnerizzazione dei processi aziendali”

Le componenti (I/V)

L’organizzazione per processi:

1. Perché

2. Definizioni

3. Caratteristiche

La reingegnerizzazione:

1. Modelli e obiettivi aziendali

2. Tipi di approccio

3. Organizzazione dell’intervento, ruoli

Il cambio culturale

Le 10 domande

Organizzazione per processi (1/13)

1. Perché l’organizzazione per processi

“I problemi generati dall’esigenza di competere in un

ambiente ad alta dinamicità e innovatività

pongono in crisi i modelli tradizionali di organizzazione,

basati sulla logica della differenziazione e sulla

contrapposizione, governati all’interno dalla gerarchia e

all’esterno da leggi di mercato.”

Bellucci, De Maio, Mutti, 1993


Il paradigma della specializzazione viene messo in discussione!

Se la specializzazione è mantenuta in contesti di alta

variabilità e incertezza, devono essere utilizzati così tanti e

così sofisticati meccanismi di coordinamento, che l’azienda

perde di flessibilità e vede aumentare i suoi costi.

1. Con la logica organizzativa per processi


•Assenza di confini geografici e di settore per l’azienda;

•Ciclo di vita dei prodotti tendenzialmente meno ampio;

•Sofisticazione dei processi di erogazione dei servizi;

•Livello di sensibilità e di informazione dei consumatori;

•Mercato del lavoro caratterizzato dalla presenza di operatori con professionalità elevate.

1. Fattori di complessità:


1. Contesto competitivo che cambia, importanza della

Qualità del

prodotto/servizio:

> conformità ai bisogni

del cliente

Flessibilità:

•Di prodotto/servizio

•Organizzativa

Costi

Efficacia Efficienza


2. Concetto di processo

Def: “è un insieme organizzato di attività e di decisioni

(flusso) finalizzato a realizzare output definiti a partire

da input definiti”

N.B.: Tale output deve rappresentare un prodotto finito per il

cliente finale del processo.


I

N

P

U

T

Attività 1 Attività 3 Attività 5

Attività 2 Attività 4

OutputCliente

Utente

Input intermedi Output intermedi

Legenda:

Interdipendenze forti, tipicamente sequenziali

Interdipendenze medie, tipicamente biunivoche

Interdipendenze deboli, generiche

2. Concetto di processo


2. Concetto di organizzazione per processi

Def: “è l’insieme di processi (flussi orizzontali di

attività) finalizzate a predisporre il prodotto/servizio

per il cliente finale”

N.B.: L’attenzione non deve limitarsi ai processi intraziendali.


3. Caratteristiche dell’organizzazione per processi

Il successo delle organizzazioni oggi dipende dalla

“capacità di integrare”


L’integrazione può essere risolta tramite:

1. Un aumento dell’integrazione delle attività di un processo

(meccanismi organizzativi classici)

2. Una riduzione delle necessità di integrazione (ricomposizione

di attività spezzettate)

3. Caratteristiche dell’organizzazione per processi


1. Delinearizzazione: rottura della logica sequenziale

2. Separazione attività principali da attività di supporto

3. Separazione attività complesse da attività standard

4. Eliminazione attività inutili (duplicazioni)

5. Da controlli puntuali a controlli aggregati su attività

complesse

3. Logiche di ottimizzazione e semplificazione, efficacia-efficienza


Utente Professionista TesoreriaUfficio tecnico

Commissione edilizia

Pagare

gli oneri

Ricevere il

pagamento

Presentare progetto

preventivo

Redigere la richiesta di

concessione

Valutare sommariamente il progetto

Analizzare richiesta di concessione

Esprimere un parere

Calcolare gli oneri

Rilascio concessione

3. Logiche di ottimizzazione e semplificazione, efficacia-efficienza


1. Gruppi di lavoro interfunzionali: trasversalità dei processi

2. Il process owner: presidio del processo

3. La logica del cliente interno: collaborazione

4. Indicatori di interfaccia: indicatori operativi (tempi di

consegna, qualità dell’output)

5. Il potenziamento dei flussi informativi automatizzati: ICT

6. Utilizzo di tecniche specifiche: QFD (quality function

deployement

3. Strumenti di coordinamento, efficacia


1. Raggruppamento orizzontale: da 1 a 20-30 unità con logica di condivisione

del processo e non specialisti (responsabilità condivisa, conoscenze

collettive, competenze multiple)

2. Divisione verticale: appiattimento della struttura (da capo vs leader, -

manager intermedi)

3. Strumenti di coordinamento: tra le unità di processo = gerarchia

4. Sistemi di controllo e valutazione: a. sistemi a responsabilità condivisa,

b. misurazione sull’output complessivo del processo

5. Sistemi di retribuzione valutazione: prevalenza dell’incentivo sul fisso,

successo del gruppo, no crescita verticale, no titolo

6. Caratteristiche del personale: > responsabilità, propensione a decidere,

propensione ad imparare, capacità critiche…

3. La nuova forma organizzativa per processi

Le componenti (I/V)


1. Perché

2. Definizioni

3. Caratteristiche





Il cambio culturale

Le 10 domande

La reingegnerizzazione (1/3)

1. Reattivo: si reagisce agli stimoli del mercato

(clienti/concorrenti) riproggettando il processo

2. Proattivo: anticipare il mercato in modo creativo (individuare

la vision e definire strategie e processi), processi

interorganizzativi

3. Processi critici



1. Analitico: analisi dettagliata del processo (problemi, cause

check-list di interventi)

2. Creativo 2 fasi:

A. comprensione del processo (aspettative del cliente,

strategie aziendali)

B. Riprogettazione: ripensare il processo e meccanismi

organizzativi da zero



1. Ruolo di lancio e coordinamento: posizione di vertice (DG/AD

o comitato) deve individuare i processi critici, coordinare,

comunicare nominare i process owner

2. Il process owner: responsabile della riprogettazione e

responsabile della successiva gestione quotidiana

3. Il gruppo di riprogettazione: 5-6 pax full-time in base a 2

logiche, a. manager operatori e clienti del processo; b. anche

esterni che apportino creatività

3. Organizzazione dell’intervento ruoli

Le componenti (II/V)


1. Perché,

2. Definizioni,

3. Caratteristiche.





Il cambio culturale

Le 10 domande

Il cambio culturale (1/1)

• Da un approccio ottimizzante-analitico uno strategico-creativo

• Da un’organizzazione verticale una orizzontale

• Da capo –subordinato process owner

• Da individuo gruppi di lavoro

• Da competenze specialistiche multiple

• Da sistemi di valutazione individuali responsabilità condivise

• Da confini fissi confini mobili

Cambiare la cultura aziendale

Le componenti (III/V)


1. Perché,

2. Definizioni,

3. Caratteristiche.





Il cambio culturale

Le 10 domande

Le domande (1/10)

> livelli di competizione, > saturazione dei mercati massimizzare il valore

per il cliente grazie a:

• Tempi di risposta

• Livello di servizio post vendita

• Qualità del prodotto/servizio

1. Perché lanciare un BPR?

Le domande (2/10)

Le 4 Fasi del BPR:

• Mappatura dei processi: individuare le tipologie, definire gli indicatori di misura

delle performance

• Ridisegno dei processi: modificare quelli già esistenti, riprogettare, individuare le

unità di processo, individuare i criteri per la misurazione delle unità

• Implementazione dei processi: elaborare piani di azione, individuare responsabili

e risorse, comunicare e promuovere, gestire i conflitti

• Monitoraggio: sistemi di rilevazione dei costi per attività/processo, monitoraggio

dei cambiamenti

2. Quali sono gli step principali di un BPR?

Le domande (3/10)

Individuare gli obiettivi strategici del BPR partendo:

• Dal cliente e dai suoi bisogni

• Dal quadro competitivo (competitive benchmarking)

• Dalla situazione interna (capability, punti di forza e di debolezza,

predisposizione al cambiamento

3. Come si lancia un progetto di BPR?

Le domande (4/10)

• Focalizzarsi sui processi che forniscono valore al

cliente (servizi post vendita, nuovi prodotti evasione

degli ordini…)

• Focalizzarsi su pochi processi: fare BPR è impegnativo

e dispendioso, non è possibile riprogettare tutti i

processi critici

4. Quali processi reingegnerizzare?

Le domande (5/10)

I 3 momenti critici:

1. Lancio del progetto: comunicare la necessarietà del cambiamento,

tempismo nella comunicazione dell’inizio dei lavori

2. Complessità delle modifiche più lunghe e difficili del previsto: ruolo

motivazionale del top management

3. Parte finale del progetto: notevoli capacità di monitoraggio per

tarare i dettagli del processo

5. Qual è il ruolo del top management?

Le domande (6/10)

6. Come si organizza un BPR?

I 3 team:

1. Il reengineering team: gruppo decisore principale (1 direttore, i

leader dei breaktrough team e il leader del gruppo comunicazione)

2. I breaktrough team (gruppi cross-funzionali): redesing di un unico

processo ( membri delle funzioni coinvolte + rappresentante sistemi

informativi). Critica la scelta del leader

3. Il team comunicazione: un leader di grande peso nell’azienda con

collaboratori interni ed esterni esperti di mezzi di comunicazione

Le domande (7/10)

7. Quali sono le attività principali durante un BPR?

Le 6 attività:

• Lancio dei team: 3-4 giorni

• Ridisegno dei processi: eliminare attività senza valore aggiunto, integrare

orizzontalmente e verticalmente, parallelizzare le attività…

• Raggiungimento del max potenziale offerto dalla catena del valore

• Dimensioni da monitorare

• Comunicazione interna ed esterna

• Coordinamento con altri progetti: armonizzazione

Le domande (8/10)

Il doppio ruolo:

• Supporto alla riprogettazione per risparmiare tempi e costi

• Supporto al processo in sé: aiuta a concepire un progetto diverso

perché risolve problemi prima irrisolvibili

8. Qual è il ruolo dell’ICT?

Le domande (9/10)

“ Nel BPR la variabile tempo è una variabile diagnostica d’eccellenza poiché

sostanzialmente ogni processo è misurato tramite questa variabile “

Ma è anche un driver:

• Tempi lunghi problemi di qualità

• Tempi corti bassi costi

• Tempi corti elevato livello di servizio…

9. Quali il ruolo della variabile tempo di un BPR?

Le domande (10/10)

Esempio

Similitudini tra BPR e TQM:

• Stessi tempi: 2-3 anni

• Stessa focalizzazione sui processi

• Fattore chiave, la soddisfazione del cliente

• Forte coinvolgimento dei vertici

• Forti cambiamenti organizzativi e culturali

Differenze tra BPR e TQM:

• BPR usa il tempo per il redesing, TMQ usa il tempo per training e

cambiamento culturale

• TMQ approccio incrementale, BPR si azzerano i processi

10. Qual è il legame tra BPR e altri programmi di miglioramento?

Le componenti (I/VI)


1. Perché,

2. Definizioni,

3. Caratteristiche.





Il cambio culturale

Le 10 domande

Il BPR e la PA

• Diverse finalità tra azienda privata e pubblica

• Centralità della normativa:

vincolo/opportunità

• Difficoltà nella reinvenzione completa dei

prodotti/servizi, delle attività e delle

strutture

• Necessità di definire i confini

• Peculiarità culturali: frammentazione delle

competenze e pochi collegamenti trasversali

• Autoreferenzialità: scarsa attenzione

all’utente

Le fasi di un BPR

Individuazione dei processi critici

Selezione dei processi da riprogettare

Analisi del processo “as is”

Individuazione alternative di riprogettazione

Simulazione e scelta

Sviluppo del modello

Analisi gap

Pianificazione e gestione del cambiamento

Chiusura

Intervento pilota

Passaggio politico/decisi

onale

Strumenti software

“la reingegnerizzazione dei - consorzio formazione logistica … · la nuova forma organizzativa...

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