QFD

1La ruta del

Mejoramiento12PLAN DE CALIDAD Ruta de la calidad para el Ciclo de ServicioSeleccin del problemaRazn de la seleccinEstablecimiento de objetivosPrograma de actividadesDiagnstico de la situacin actualIdentificacin de causasAnlisis de solucionesImplantacin de solucionesVerificacin de solucionesPrevencin de la reincidencia y estandarizacinReflexiones y tareas futuras

TIPS PARA EL INSTRUCTOR

El instructor explicar el objetivo general del mdulo junto con los dos objetivos especficos.

NOTAS DEL INSTRUCTORB - 33PROCESOGRAMA DEL METODO QC STORY1.- SELECCIN DEL TEMA2.- RAZON DE LA SELECCIN 3.- ESTABLECER OBJETIVOS4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL6.- ANALISIS DEL PROBLEMA7.- ANLISIS DE SOLUCIONES8.- IMPLANTAR SOLUCIONES9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES10.- PREVENCION DE LA REINCIDENCIA 11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURASPLANEARPHACERDVERIFICARVACTUARAESTABLECER LAFORMA IDEALBUSQUEDA DECAUSA REALPOR INICIATIVA HACERUN EJEMPLOINMEDIATAMENTEEN CASODE NOHABEREFECTOLa ruta de la calidadTIPS PARA EL INSTRUCTORExplicar que este es el proceso que seguimos para aplicar el mtodo QC STORY a nuestros proyectos.Aplicar el segundo examen.

NOTAS DEL INSTRUCTORB -31DEFINICIN DE OBJETIVOSDETERMINACIN DE ESTRATEGIASDEFINICIN DE HERRAMIENTAS DE EVALUACINAnlisis operativoORGANIZACIN, DESARROLLO,CONTROL Y EVALUACINSeguimiento, Monitoreo y EvaluacinMarcoFilosficoVISINPRINCIPIOS Y VALORESMISINMODELO DE PLANIFICACIN DEL MEJORAMIENTO DE LA CALIDADANLISIS EXTERNOFortalezasDebilidadesCarenciasOportunidadesAmenazasProblemasFORMULACIN DE POLTICASMarco SituacionalANLISIS INTERNOF.O.D.A.Establecimientode necesidadesDe la organizacin

De la brecha5Beneficios dela ruta de la calidad1.- Es un mtodo estndar para resolver problemas.

2.- Se usa para mejorar procesos administrativos, de manufactura e individuales.

3.- Se usa para sistematizar la forma en que se mejoran los procesos.TIPS PARA EL INSTRUCTOR

El instructor explicar que stos son algunos de los usos del Qc Story. Preguntar si alguno de los participantes conoce ms, nos los haga saber.

NOTAS DEL INSTRUCTORB - 461. Seleccin del problemaAnlisis de situacin actual e identificacin de problemas.

Una vez seleccionado el tema:

- Comprensin de elementos situacionales.

- Cuantificacin de datos reales.

- Identificacin de factores de variabilidad.

7 1. Seleccin del problema* Seleccionar el problema en base a las polticas de la organizacin, al jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias. Se sugieren sean problemas enfocados a impactar al cliente.

* Cmo nombrar el problema? Menor Costo, Ms rpido, Mejor desempeo

1).- Expresar concretamente el grado del problema. (el tema no deber ser demasiado amplio).TIPS PARA EL INSTRUCTOR

Al presentar esta lamina el instructor deber de remarcar la importancia de los puntos clave para seleccionar el tema , adems tomar en cuenta en qu nos puede beneficiar o perjudicar, sugerimos considerar los siguientes elementos, como son:Seguridad: seleccin y orden, equipo de seguridad, medio ambiente, manejo de equipo y sustancias peligrosas, etc.Calidad: ruptura en las bandas, ampollas en mangueras, clientes insatisfechos, etc.Entrega: Faltantes de partes, entregas a tiempo, entregas correctamente facturadas, etc.Costo: Desperdicio de tiempo, de materia prima, de comida, de insumos como: papel, luz, acetatos, cartuchos de tinta , copias, etc., uso indiscriminado del telfono, reparaciones por proveedor externo, reduccin de inventarios, etc.Moral: Iniciativa, motivacin, propuestas de mejora, asistencia, cumplimiento del cdigo de tica.Se recomienda que los temas esten orientados a mejorar La Hora de la Verdad, o sea cuando nuestros productos y servicios llegan al clienteNOTAS DEL INSTRUCTORB - 68 2. Razn de la Seleccin*Expresar los antecedentes, la importancia y la prioridad de los problemas. Explicar por qu se seleccion el problema

* Efecto econmico, reclamo de mercado, rechazos, % de ventas perdidas , otros. * Impacto para los procesos posteriores, monto de prdida, incremento de tiempo de operacin, paro de lnea, etc. Entre todos los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba descritas mediante las 7 herramientas bsicas, las 7 nuevas herramientas, etc; y enfocarse en un solo tema. TIPS PARA EL INSTRUCTOR

El instructor explicar los puntos importantes de la razn de la seleccin de su proyecto, haciendo hincapi en que debemos dar razones lgicas del por qu nos enfocamos a ese tema en lugar de los otros. El instructor explicar que para dar la razn de la seleccin de nuestro proyecto podremos utilizar algunas de las herramientas estadsticas que en un futuro veremos con mayor profundidad, en los mdulos siguientes.A partir de la especialidad de los asociados que integran sus equipos, en principio seleccionar alguno de los ejemplos mostrados en las lminas.El instructor permitir que el equipo busque y encuentre razones apropiadas por las cuales, seleccion su proyecto.NOTAS DEL INSTRUCTORB - 89Ejemplo 1: Se enfoca el tema de manera multilateral con la matriz de evaluacin Criterio de evaluacin 3 puntos 2 puntos 1 punto

2. Razn de la SeleccinImpor-tanciaPrior.PolticaDepto.EvaluacinPeriodode Ejec.Facti-bilidad OrdenProblemaDEVOLUCIONESENTREGAS TARDIASDOCS. INADEC.NIVEL SERVICIO 12 Puntos 1er. lugar 10 Puntos 2o. lugar 10 Puntos 2o. lugar 9 Puntos 3er. lugarTIPS PARA EL INSTRUCTOR

El instructor explicar los puntos importantes de la razn de la seleccin de su proyecto, haciendo hincapi en que debemos dar razones lgicas del por qu nos enfocamos a ese tema en lugar de los otros. El instructor explicar que para dar la razn de la seleccin de nuestro proyecto podremos utilizar algunas de las herramientas estadsticas que en un futuro veremos con mayor profundidad, en los mdulos siguientes.A partir de la especialidad de los asociados que integran sus equipos, en principio seleccionar alguno de los ejemplos mostrados en las lminas.El instructor permitir que el equipo busque y encuentre razones apropiadas por las cuales, seleccion su proyecto.NOTAS DEL INSTRUCTORB - 810PARETO DE DEFECTOS DEL PRODUCTO A PERIODO 6/MAY/98 AL 15/JUNIO/98

n = 170( % )(CASOS)170160140120100806040200513127 2530 %2016NUMERO DE DEFECTOS100

80

60

40

20

0

% ACUMULADODOBLECORTECORTEMULTIPLECONTAMINACIONPOROALTURA MAYORY MENORBAJA ADHESIONAl verificar el grado de incumplimiento respecto al 0.3% del objetivo de grupo y adems de investigarlas causas de incumplimiento se encontr que DOBLE CORTE" es el ms problemtico,por lo que se seleccion como tema.

% de incidencia0.510.450.530.460.470.46objetivo del grupo 0.3%6/mayo-11 13 - 16 20 - 24 27 - 31 3/junio - 7 10 - 15Ejemplo2 : Utilizacin de la grfica lineal y el diagrama de Pareto.

periodo 6/Mayo/98 - 15/junio/98

n = 5,000 x = 0.48 %

( % )

1

0.8

0.6

0.4

0.2

0TIPS PARA EL INSTRUCTOR

El instructor explicar que ste es otro ejemplo para dar una razn de la seleccin, utilizando una grfica lineal y un Pareto, tcnicas que pertenecen a las htas. Estadsticas.NOTAS DEL INSTRUCTORB - 911* Aclarar la meta del valor del objetivo. * Indicar el objetivo con valores en forma numrica en lo posible.* No plasmar simplemente los deseos y * El objetivo debe tener relacin con el expectativas en el objetivo, si no esta- efecto esperado . blecer un objetivo factible de manera es- calonada. * El objetivo debe de ser concreto.* Establecer un objetivo con fundamento, Ejemplo: no se debe tomar una decisin de impulso QU? ****** Reducir el defectuoso en productos A (sin analizar). HASTA CUNDO?****De Mayo del 97 a(Punto clave para establecer el valor Abril del 98 objetivo). HASTA CUANTO?****Bajar hasta 1% * Definirlo tomando en cuenta las polticas menos del 1% promedio de defectuoso. de la empresa.

* En caso de no tener un concepto claro de * Hay un mtodo para establecer el objetivo las polticas, analizar la importancia de final de una vez; otro estableciendolo en forma los problemas y / o mejoras, cuando nos gradual entre objetivo primario y secundario, ocasionen un defecto al proceso pos- establecer periodos de tiempo cortos. terior, factibilidad de cumplimiento, pro- grama, distribucin de cargo, etc. y de-Establecer objetivos graduales en los casos finirlo.Siguinetes:(1).- Que el tema sea demasiado grande y se requiera dividirlo. (2).- Que el tema sea complicado y que se relacione con otras reas.(3).- Que se requiera la seleccin de las actividades conforme a la habilidad real del grupo de trabajo

Establecer un objetivo que tenga relacin con la seleccin del tema y razn de la seleccin.

PUNTO CRITICOACTIVIDADES3. Establecimiento de objetivosTIPS PARA EL INSTRUCTOR

El instructor resaltar la importancia que tiene el que todos los proyectos tengan una respuesta correcta a las tres preguntas claves para establecer el objetivo:QU ?HASTA CUNDO?HASTA CUNTO ?

NOTAS DEL INSTRUCTORB - 1012Ejemplo n 1 Establecimiento del Objetivo con fundamentoCONCEPTOVALOR OBJETIVOFECHA LIMITEEFECTO ESPERADOCONTENIDO ESTABLECIDOIGUAL O MENOR DE 1%FIN DE Abril de 20113% DE INCREMENTO EN EL % DE AHORRO( % )8

6

4

2

0 10 11 12 1 2 3 4 4 3 2x6 MESES21IGUALAR AL PASADOIGUALAR A OTRAS LINEAS3ESTABLECER EN BASE A LAPOLITICA IGUALAR AL NIVEL PAIS4El objetivo debe ser establecido en consenso1OBJETIVO FINAL2EJEMPLO N2TIPS PARA EL INSTRUCTOR

El instructor explicar los tres ejemplos de la lamina resaltando la importancia de plasmar los tres conceptos fundamentales ya comentados del establecimiento del objetivo:QU?HASTA CUNDO?HASTA CUNTO ?Que se convertirn en valor objetivo y en fecha lmite. Es muy importante definir el efecto esperado de la manera ms sinttica y concreta.

NOTAS DEL INSTRUCTORB - 1113Se debe tomar en cuenta el problema real anterior, etc., para que los datos sean razonables y convincentes.(%)VENTAS

6OBJ. PRIMARIO 5 4 3 2 1 0OBJ. SECUNDARIOOBJETIVO FINALPERIODO DE TIEMPO0% 6 5CONDICION ACTUAL 4 3 2 1Ejemplo n 3: Establecimiento gradual del objetivoPERDIDAS

TIPS PARA EL INSTRUCTOR

El instructor explicar los tres ejemplos de la lamina resaltando la importancia de plasmar los tres conceptos fundamentales ya comentados del establecimiento del objetivo:QU?HASTA CUNDO?HASTA CUNTO ?Que se convertirn en valor objetivo y en fecha lmite. Es muy importante definir el efecto esperado de la manera ms sinttica y concreta.

NOTAS DEL INSTRUCTORB - 114. Programa de actividades

TIPS PARA EL INSTRUCTOR

El instructor deber de resaltar la importancia de que todo programa de actividades debe de contestar con toda claridad las 5 W y 1 H (Qu, Porqu, Dnde, Cundo, Quin y Cmo ) y lo debe ligar al ciclo P D C A, es decir como se estructura un programa en base a estos factores y ver claramente como se va relacionando la planeacin, la ejecucin, la verificacin y la accin. Ciclo PDCA.NOTAS DEL INSTRUCTORB - 12155. Diagnstico de la situacin actualPUNTO CRITICOACTIVIDADESObservar de manera exhaustiva la condicin real de * Investigar a fondo de manera que se puedalo problemtico y checar a travs de los datos. dar el siguiente paso (anlisis).

Investigar la diferencia en las variaciones del * Investigar clasificando por tiempo, proceso, turnocomportamiento de los fenmenos. operador, mtodo de operacin, material, lote, procedimiento, tipo de mquina, clima, Lo que se busca es confirmar la condicin real no temperatura, humedad, operacin, estndar encontrar las ideas de solucin. * De inmediato ver fsicamente las cosas en campo, siendo realista, mostrar grficamente lo investigado de tal forma que se vean fcilmente las diferencias, problemas, etc. Usar las 7Hs, concluir e iniciar anlisis. 80% VITALES20% TRIVIALESPARETOQUEJASDEVOLUCIONTARDANZAINCOMPLETOPROD SUCIOEQUIVOCADOOTROS02040608010020%40%60%80%100%EJEMPLO No. 1TIPS PARA EL INSTRUCTOREl instructor explicar a los participantes, que en este paso, es muy importante ir fsicamente a el rea de oportunidada observar de manera exahustiva el problema o la situacin real, en ese momento. Al hacer esto se debern de tomar datos que nos ayuden a conocer lo que esta pasando.Explicar que no debemos de tomar los datos utilizados en la Razn de la seleccin (Paso No. 2) en ste momento, stos deben ser nuevos , ya que al llegar a este paso, ya hubo un lapso de tiempo, en el cual el proceso administrativo o de manufactura ya sufri cambios. Por lo tanto no podemos utilizar los datos de la razn de la seleccin ya que podramos dar soluciones equivocadas. Debemos de tomar nuevos datos y estar fsicamente en el rea, tantas veces como sea necesario hasta lograr entender de manera efectiva la situacin real de nuestro problema.Este paso nos lleva mucho tiempo, cuando en verdad se realiza como se indica. Es estar en el rea problema, todos los integrantes del equipo y estar verificando cada cosa que sucede y anotar cada detalle. Lo anterior es muy importante, as como ir cuantas veces sea necesario.NOTAS DEL INSTRUCTORB -13166. Identificacin de causasDIAGRAMA DE CAUSA EFECTOISHIKAWA O ESPINA DE PESCADO

TIPS PARA EL INSTRUCTOR

El instructor explicar que una vez que hayamos conocido la situacin actual, y con todos los datos que tenemos hasta el momento podemos dar el siguiente paso que es: EL ANALISIS DEL PROBLEMA.El instructor explicar que el diagrama de Ishikawa no es el nico que podemos utilizar para analizar un problema, que existen otras herramientas como son: el diagrama de afinidad y el de relaciones que nos pueden ayudar para el anlisis.La elaboracin de este diagrama es parte del mdulo de las herramientas estadsticas.NOTAS DEL INSTRUCTORB -16176.. Identificacin de causasDeterminar la (s) causa (s) raz.1. Anlisis de posibles causas.2. Relacin causa-efecto.3. Uso de herramientas.4. Cuantificacin de posibles causas 5. Seleccin de causas reales.6. Experimentacin y prueba de hiptesis y causas probables.7. Determinacin de causas reales.

186. Identificacin de causasPUNTO CRITICOACTIVIDADES- Identificar las posibles causas verdaderas - En base al conocimiento de la situacin actual, (factores) del anlisis de la situacin actual identificar las posibles causas verdaderas o como una alternativa de anlisis - Se utiliza el diagrama de causa-efecto (Ishikawa) - Repetir la pregunta "porqu" 4-5 veces - Ir a piso a verificar fsicamente cuantas veces- Buscar la causa(s) real(es) desde los factores. sea necesario, sobre todo observar bien.Hay casos en que se pueden conseguir los - Analizar a fondo involucrando al jefe inmediato, efectos (resultados) de un anlisis al investigar staff y las reas relacionadas.a fondo la situacin actual.- Identificar las causas reales en forma resumida.

No se debe tratar de solucionar un problema diciendo excusas. Ejemplo: "Es la primera vez que aparece, "No tenemos experiencia", etc.METODOBARRA SOPORTE DEPAPEL DESALINEADOMANO DE OBRAMATERIALMAQUINARIALINEA DEPAPELFALTA CAPACITACIONFALTA DE COMPROMISORETROALIMENTACIONFALTA AIREROLLOS PESADOSBOLSA DAADAPAPEL FUERA DEESPESORMAT. FRESCOAPLICACIN DE PAPEL MANUALFLUJO DE PAPEL ENLA PARTE SUPERIORDEL MOLDEMAL CORTE PAPELAPLICACIN DE CINTAINCORRECTONO SE SIGUE EL PROC:NO SE MIDEN ESPESORESPOCO ESPESORTIPS PARA EL INSTRUCTOR

El instructor explicar a los participantes que en base a todo lo encontrado en el paso anterior, se empiecen a analizar todas las causas que pueden provocar el problema.El instructor deber de resaltar y reafirmar la importancia que esto tiene y lo ms importante es que ste paso se lleve a cabo con todos los integrantes del equipo, ya que aqu utilizamos la tormenta de ideas. No olvidar que muchas ideas son mejores que una. NOTAS DEL INSTRUCTORB -17197. Anlisis de solucionesCada causa tiene soluciones basadas en:1. Definicin de soluciones.2. Evaluacin de stas.3. Definicin cuantitativa de mejores.4. Uso de mtodos de Control de Calidad.5. Desarrollo de plan de implementacin.

207. Anlisis de solucionesPUNTO CRITICOACTIVIDADES* Eliminar la causa real que se encontr como * Planear las medidas correctivas para cada unat resultado del anlisis. de las causas encontradas a travs del anlisis. * Recabar todas las ideas de los miembros del * Dividir las medidas correctivas en dos tipos: grupo, jefe inmediato y personas relacionadas 1) Medida contingente provisional * Pensar medidas fsicas, ms que personales,. 2) Medida correctiva. sobre las causas razpa ra que la accin correctiva sea estable y sin para prevenir la reincidencia variacin. (poka-yoke) Evaluar las ideas de Kaizen. Hacer una evaluacin de efectos, factibilidad, economa, grado de tecnologa, operatividad, seguridad, etc.

EJEMPLO No. 1:3 PUNTOS2 PUNTOS1 PUNTOEvaluacinEfecto FactibilidadPrioridadJ Prez.

543OPERADORESOPERADORESJ. PrezJ. Prez54LIDERFECHAJunio 97Junio 97Junio 97Julio 97Julio 97LINEA DE PAPEL

A. CONTROL DEESPESORES DE PLSTICO

B. MODIFICAR APLICACIN DE PAPEL.1. CONTROLAR ESPESORES EN MAQ.2. VERIFICAR ESPESORES ANTES DE CONSTRUIR3. CAMBIAR DE MATERIAL 2. CAMBIAR ANCHO DE PAPEL 1. MODIFICACION AL APLICADOR DEL PAPELTIPS PARA EL INSTRUCTOR

El instructor deber de resaltar la importancia que tiene el hacer un plan de acciones correctivas para cada una de las causas encontradas en el anlisis del problema, recordando que es de vital importancia que todos los integrantes del equipo estn presentes, ya que de esto depende que todos participen y queden de acuerdo en las actividades que cada uno tiene que realizar.Explicar que todo plan de acciones correctivas tiene que contestar a las 5 W y 1H. Si no contesta stas preguntas no es vlido, ya que no tendramos responsables ni fechas de cumplimiento. En este paso podemos utilizar algunas de las 7 nuevas herramientas estadsticas como son: Diagrama sistemtico, de rbol, matriz de evaluacin o una combinacin de ellas.Explicar que es :CONTRAMEDIDA PROVISIONAL: Accin correctiva que se hace para aislar el problema. Es como una accin contenedora, en lo que se realiza la accin correctiva definitiva para erradicar el problema. Lo anterior es por causa de tener una inversin costosa y llevarse tiempo en autorizacin, por que el herramental o la refaccin tarda mucho tiempo en llegar, etc.MEDIDA CORRECTIVA: Es aquella que se hace para erradicar por completo el problema.Explicar que el ejemplo pertenece a las actividades de las plantas. Solicitar en su caso, ejemplos de ventas, administrativos, etc.NOTAS DEL INSTRUCTORB -18218. Implantacin de solucionesHACERLO15 GUOQCSTORY.PPTTIPS PARA EL INSTRUCTOR

Al mostrar sta lmina, el instructor explicar que el siguiente paso es la ejecucin de las acciones correctivas. Hacer todo lo que se plane en el paso anterior.NOTAS DEL INSTRUCTORB -19221. Explicacin de implementacin.2. Descripcin de reas afectadas.3. Descripcin de obstculos.4. Anlisis cuantitativo de impacto.5. Anlisis cuantitativo de situacin mejorada vs. situacin actual.6. Medicin de efectos secundarios.7. Uso de herramientas .

8. Implantacin de soluciones238. Implantacin de soluciones PUNTO CRITICOACTIVIDADES* Realizar las medidas como se habian acordado * Antes de aplicar las medidas correctivas* Verificar si no hay efectos secundarios * Probar las ideas de mejora, investigar efectos* Dar capacitacion y entrenamiento. secundarios que puedan afectar al producto o reas** Obtener la aprobacin de las reas relacionadas, Los equipos implantan las acciones correctivas, Comunicar a todos los involucrados de la turno o puesto, Jefe inmediato etc. mejora a realizary despus poner en prctica las soluciones.r. EJEMPLO 1LISTADO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS NO CUANDO A QUE? - COMO?DONDERESULTADO JUICIOQUIEN TOPE PROC. DELIMPIEZA12 JULIO 2011JULIO 2011BARRA DEAPLICACION PARA LOS MOLDESAUNQUE SE DA EFECTONO ES PERSISTENTE EXISTE POCO DEFECTOJ. PREZL.TORRESTIPS PARA EL INSTRUCTOR

En ste paso el instructor explicar, que se deben hacer todas las actividades acordadas de acuerdo al plan establecido.Explicar que es muy importante conseguir la autorizacin de todas las reas relacionadas, para poder implementar la mejora, ya que sta puede afectar la forma de trabajar de los procesos posteriores.Remarcar que las acciones correctivas deben ser implementadas por los equipos y nunca delegarlasNOTAS DEL INSTRUCTORB -20249. Verificacin de soluciones

PUNTO CRITICOACTIVIDADES* Verificar hasta obtener efectos estables ampliando* Hacer anlisis comparativo antes y despus los datos histricos en grficas de la etapa de * En caso de aplicar varias medidas correctivas "razn de seleccin del tema" Verificar los efectos intangibles sin omisiones confirmar el efecto sobre cada concepto de* Comparar el efecto en grfica entre antes y * Determinar los beneficios monetarios, indirectos despus e intangibles.Investigar si existen reas y (relacin humana, capacidad, trabajo en equipo operaciones similares tanto dentro como fuera de entusiasmo, rea de trabajo alegre). la planta, para aplicar las mismas contramedidas. Dar reconocimiento.

%D < 1 %Ejemplo 1.%DEFECTUSO

TIPS PARA EL INSTRUCTOREn ste paso explicar, que se debe de hacer una comparacin de los resultados obtenidos, contra los que tenamos inicialmente y compararlos tambin contra el objetivo.Tambin se debe de resaltar que stos resultados los transformemos en dinero en cuanto sea posible, ya que este es un indicador muy importante de la mejora que hemos realizado.El antes despus de kaizen, es similar al de 5ss.

NOTAS DEL INSTRUCTORB -23

EjemploTIPS PARA EL INSTRUCTOR

Explicar que en sta lamina se muestra una grfica de Benchmark en la cual verificamos los resultados de la mejora comparandolos con otras plantas de Gates en el mundo.Benchmark es un estudio comparativo que nos permite medirnos con respecto a otras plantas, procesos, departamentos, etc.NOTAS DEL INSTRUCTORB -252610. Prevencin de la reincidencia Estandarizacin

DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR ( Poka - YokeTIPS PARA EL INSTRUCTOR

El instructor explicar que el siguiente paso de la metodologa es la prevencin de la reincidencia.Es decir, qu es lo que vamos a hacer para que no vuelva a ocurrir el problema.El Poka - Yoke es una herramienta que forma parte de la metodologa de kaizen, la cual se ver ms adelante.NOTAS DEL INSTRUCTORB -26271. Controles para la mejora.

2. Formas para eliminar causas.

3. Datos de control de resultados.

4. Aplicacin de soluciones en otros procesos.

5. Uso de mtodos de estandarizacin..

10. Estandarizacin2810. Prevencin de la reincidenciaPUNTO CRITICOACTIVIDADES* Hacer estandarizacin para prevenir la reincidencia * Mantener y controlar los efectos* Con el fin de mantener y controlar lo estandariza- * Hacer estandarizacin. do, establecer sistemas y realizar la revisin de los Equipos equipos, capacitacin y entrenamiento de manera Poka-yoke, dibujos, hoja de especificaciones, peridica. instructivo de manejo, muestreo de lmite. Mano de obraConfirmar el resultado de la modificacin Capacitacin y adiestramiento de habilidad Comunicar adecuadamente a las reas tcnica en base a la operacininvolucradas Calidad: Carta de control de proceso.EJEMPLO 1: 1 3 2Medidascorrectivas5 W 1 HIntegrar botador de electrodo en martilloAdopcin deelectrodo roscadoAutomatizacinde paro de agua

Por qu WhyQu What Donde WhereCundo When Quin Who Cmo How Chequeo despostilladora de filos Chequeo de dao en rosca Prevencin de sobrecalenta- miento Botador de electrodoBase deelectrodoinferiorPrevencinde sobreca-lentamiento En almacn de Htas.Procesousuario.En el proceso

1 vez cada3 dasCadasemana2 vecespor daTurnarresponsableTurnarresponsableTurnarresponsablecada daChequeovisualhoja de chequeoChequeovisualhoja de chequeoChequeovisualhoja de chequeoCada vez que se presente un problema, se investiga y se toman medidas correctivasTIPS PARA EL INSTRUCTOR

El instructor explicar que una parte importante en este paso es la estandarizacin. Debemos de tener sistemas apropiados para esto, ya que nos ayuda a mantener las mejoras realizadas en equipos, mano de obra y calidad. Y de alguna manera nos ayuda a que todos conozcan lo que se hizo.

Explicar que en las actividades que vamos a realizar para prevenir la reincidencia de los problemas, deben de estar muy claro las respuestas a las 5W +1H, ya que de lo anterior depende el logro del objetivo planteado.Explicar que en sta lmina se presenta un ejemplo de las medidas correctivas a realizar para prevenir la reincidencia, y nos muestra muy claro las respuestas a las 5W + 1H, de tal manera que todas las actividades tienen una fecha de cumplimiento y una accin correctiva.Pedir a los participantes construyan un ejemplo que aplique a reas de ventas, administrativas, cobranzas, etc.NOTAS DEL INSTRUCTORB -27 1 2Medidascorrectivas5 W 1 HINTEGRAR TOPE ELABORAR PROCEDIMIENTO Por qu WhyQu What Donde WhereCundo WhenQuin Who Cmo HowCORRECTAAPLICACIN DE PAPEL.PARA ESTANDARIZAR LAS OPERACIONES TOPEINST.PARA APLICARDE PAPEL TISSUE APLICADOR DE PAPEL TISSUEPROCESO DELUSUARIOJULIO 2011AGOSTO 2011J. PEREZING. DEPRODUCTOPROCEDI-MIENTOCHEQUEOVISUALEjemplo No. 2TIPS PARA EL INSTRUCTOR

El instructor explicar que ste es otro ejemplo en el cual utilizamos las 5W + 1H. Para prevenir la reincidencia.NOTAS DEL INSTRUCTORB -2830Anlisis de resultados 1. Comparacin cuantitativa.2.Evaluacin cuantitativa de resultados intangibles.3. Anlisis del impacto econmico4. Presentacin de resultados

Conclusiones1. Evaluacin objetiva.2. Descripcin de problemas pendientes.3. Descripcin del plan de accin.

11. Reflexiones3111. Reflexiones y tareas futurasPUNTOS CRITICOSACTIVIDADES* Aclarar la diferencia entre la planeacin y el resul- * Aclarar los puntos positivos y negativos. tado. Reflexionar sobre la satisfaccin lograda. * Registrar las actividades tomando en cuenta* Resumir los planes futuros en forma concreta. el efecto fsico, QC Story, administracin de* Aprovechar puntos positivos de resultado y apren-grupo, juntas, herramientas, programa, der de puntos negativos. asignacin de funciones, entusiasmo EJEMPLO:A) Efecto fsico.B) Participacin.C) Aprovechamiento del mtodo QC.D) Trabajo en equipo.E) % Participacin en juntas.F) PuntualidadG) Asignacin de funciones.H) Mejora de conocimiento.I) % de cumplimiento de programa.J) No. de juntas.Grfica de Radar A BC D E F GH I JTIPS PARA EL INSTRUCTOR

En este paso el instructor debe de resaltar la importancia que tiene el reflexionar sobre los puntos negativos que ocurrieron en el transcurso de nuestro proyecto, por ejemplo:Por qu no se hicieron las actividades como se planearon ?Por qu todos los integrantes del equipo no participaron?Por qu no asistimos a todas las reuniones de trabajo ?Por qu algn integrante se sintio desmotivado ? Logramos los objetivos planeados ?Si no alcanzamos el objetivo, no desmotivarnos y empezar de nuevo, etc.Tambin debemos de reflexionar sobre todos aquellos puntos buenos o positivos que tuvo el equipo para el logro de su proyecto como: Motivacin, moral, participacin, apoyo, etc.Se recomienda elaborar una grfica de radar de acuerdo a los factores que el equipo considere sean importantes de evaluar en su equipo de mejora, como el ejemplo que se muestra en la lamina.Una vez que ya reflexionemos sobre los puntos negativos y positivos, plantearnos una nueva tarea o un nuevo proyecto.NOTAS DEL INSTRUCTORB -3032

Gracias

32Hoja1ASIGNACION DE LAS TAREASPOR QUE ?QUE ?QUIEN ?CUANDO ?COMO ?DONDE ?PROPOSITOCONCEPTO DE ACT.RESP.FECHAPCONOCER LA SITUACION ACTUALCOMPRENDER LA SITUACION ACTUALJuan PrezMay-12HOJA DE CHEQUEO Y GRAFICARecepcinDQUE ESTA MAL ?ANALISISTODOSJUN. 12DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTOReuninCOMO SE PUEDE MEJORAR ?ACCIONES CORRECTIVASTODOSJUN. 12PLAN DE ACCIONES CORRECTIVASReuninCSE PUEDE MEJORAR ?CONFIRMAR EFECTOTODOSJUL. 12GRAFICARecepcinAPREVENCION DE REINCIDENCIACAMBIO DE PROCEDIMIENTOS Y ESPECIFICACIONESING. PRODUCTO.JUL. 12EMISION DEL CAMBIORecepcinREFLEXION DE LAS ACTIVIDADES Y TAREAS FUTURASTODOSJan-12LLUVIA DE IDEASReunin

Grfico19.56.853.33.272.660.9

%DEFECTUOSO TIMING BELTS

Hoja1MONCKS C.DUMFRIESCOREABRASILJAPONMEXICO9.56.853.33.272.660.9

Hoja1

%UMI MICRO V - TIMING BELTS BENCHMARKING DEFECTUOSO TIMING BELTS

Hoja2

Hoja3