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Actualidad Gubernamental N° 2 - Diciembre 2008 1I

La Toma de Decisiones en la Gerencia Pública

1. IntroducciónLiteralmente, la decisión es la selección racional de una alternativa ante un conjunto de alternativas válidas, facultada para resol-ver aspectos diversos de orden económico, político, � nanciero, administrativo, etc; por lo tanto, la «toma de decisiones» es una consecuencia de un problema presentado o aprovechar una oportunidad, y está basada en un apropiado análisis de todos los facto-res concurrentes en su momento, muchas veces de una profunda evaluación de la información obtenida sistemáticamente, tanto de fuentes internas y externas.Por otro lado, el riesgo y las consecuencias son inherentes a las decisiones tomadas, a la condición humana y juegan un papel decisivo en el análisis de todos los factores, antes de escoger la alternativa � nal entre las diversas opciones, indudablemente, se optará por aquella que exprese la máxima satisfacción o beneficio. Es importante señalar que el que decide y no está acos-tumbrado a correr riesgos, optará por una actitud más conservadora al elegir la opción que presente menos riesgos a costa de menores bene� cios y satisfacciones. Por otra parte, los planes no surgen de la nada. Son el resultado de análisis minucio-sos. Tras ponderar las ventajas y desventajas

de algunas alternativas, se eligen las que mejor se adapten a los intereses de la En-tidad, a este proceso de selección se llama toma de decisiones, pero si esta decisión se desarrolla en una organización, es impor-tante también considerar la calidad de la toma de decisiones lo que va a determinar, el éxito o fracaso de la organización.

2. Proceso de Toma de decisionesLa toma de decisiones se describe, tradicio-nalmente, como «elegir entre alternativas». Esta perspectiva resulta demasiado sim-plista, porque la toma de decisiones es un proceso más complejo que el simple hecho de elegir entre alternativas, proviene de un análisis profundo de todos los factores que concurren y de la información obtenida.Asimismo, la toma de decisiones viene a ser la identi� cación y elección de un curso de acción para tratar un problema concreto o aprovechar oportunidades, para ello, se requiere: conocer, comprender y analizar el problema, conforme a la información requerida para aplicar soluciones destinadas a alcanzar con éxito los objetivos trazados.Cuando la toma de decisiones está ligada a detectar oportunidades, esto implica con toda claridad, elegir acciones que puedan contribuir a crear el futuro de la organización.Por otro lado, se supone que la toma de de-cisiones es racional, que los Gerentes eligen opciones consistentes y que aumentan el valor dentro de las limitaciones especí� cas que se les presentarán.Por lo tanto, el Gerente que toma decisiones es perfectamente racional y debe ser com-pletamente objetivo y lógico. Deberá de� nir un problema con cuidado y tener un meta clara y especí� ca. Los pasos en el proceso de toma de decisiones, deben dirigirse de manera constante hacia la selección de las alternativas que maximizan estas metas. No es raro tener que modi� car uno o más pasos antes de que los resultados � nales se lleven a cabo. De cualquier forma, la toma de «buenas» decisiones en problemas de

operaciones signi� ca llevar a cabo todos los pasos, en seleccionar la mejor alternativa e instrumentar la decisión que quizás algunas veces sea la fase más difícil en la toma de decisiones.

3. Ventajas para la toma de deci-siones

Cuando se aplica las decisiones en la admi-nistración de operaciones, este proceso tie-ne un fuerte impacto en el uso de modelos y el análisis «cuantitativo». Los modelos matemáticos presentados por la información � nanciera, presupuestal y de costos son herramientas ampliamente aceptadas por los usuarios debido a múl-tiples razones:• Son más económicos y menos compli-

cados que experimentar con el sistema real.

• Se encuentran más a la vista. • Permiten a los Gerentes resolver pregun-

tas acerca de «qué ocurriría» por ejem-plo, si los costos para la construcción de determinada obra por administración directa son más elevados que los costos presentados por empresas que podrían ejecutar bajo la modalidad de obras por contrata, tendríamos que analizar el costo social, el costo del no uso de la capacidad instalada de la infraestructura (maquinaria y equipo), etc.

• Pueden reducir el tiempo necesario en la toma de decisiones.

Existen tres clasificaciones típicas en la teoría de decisiones. Dependen del grado de certidumbre de las posibles salidas o consecuencias que afronte el que tome las decisiones. Los tres tipos de modelos de decisiones son: 1. Toma de decisiones bajo certidumbre:

Quien toma decisiones sabe con certeza la consecuencia o salida de cualquier alternativa cuando elige la decisión. Por ejemplo, el que toma decisiones tiene amplia certeza de que un préstamo obtenido para ejecutar obras de forma

Autor : Dra. Adith Ríos Soria(*)

Título : La Toma de Decisiones en la Gerencia Pública

Fuente : Actualidad Gubernamental, Nº 2 - Diciembre 2008

Ficha Técnica

1. Introducción2. Proceso de Toma de Decisiones3. Ventajas para la Toma de Decisiones4. Conclusión

S u m a r i o

* Asesora y consultora en Gerencia Pública. Auditora en Sociedades de Auditoría.

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Informes EspecialesInformes EspecialesI

Actualidad Gubernamental N° 2 - Diciembre 2008

mediata, será cubierto por las transfe-rencias de fondos que recibirá vía «FON-COMUN» y garantizará la devolución o amortización del préstamo.

2. Toma de decisiones bajo riesgo: el que toma decisiones conoce la probabilidad de ocurrencia de las salidas o conse-cuencias de cada elección.

3. Toma de decisiones bajo incertidumbre: el que toma decisiones no conoce la probabilidad de ocurrencia de las sa-lidas de cada alternativa. Por ejemplo, la probabilidad de que ocurra un incre-mento en la transferencia de fondos del canon minero, por este incremento en la captación de ingresos tributarios de las empresas mineras.

4. Conclusión Toda actividad humana que implica gobier-no, administración y dirección y presupone necesariamente toma de decisiones y, en consecuencia, para que ellas sean las más e� cientes posibles se requiere de información, de un análisis profundo y racional de factores concurrentes, de una organización efectiva que garantice la ejecución de las mismas y de principios que inspiran trabajo en equipo.

Algunos ejemplos de decisiones

• Decisiones de inversión Son las que se toman en la organiza-

ción para potenciar los bene� cios de la población o incrementar el aparato productivo dentro de un esquema del plan estratégico. Está relacionado más a los proyectos de inversión, seleccionan-do los más rentables tanto económica como socialmente.

• Decisiones de fi nanciamiento Son las que se toman para escoger

entre las diferentes fuentes de finan-ciamiento, para ejecutar los proyectos de inversión buscando aquellas fuen-tes de financiamiento cuyo costo sea mayor y garantice la liquidez perma-nente.

• Decisiones estratégicas Son aquellas que establecen la orien-

tación general para ejecutar un plan y su viabilidad a la luz de los cambios predecibles como de los impredecibles que en determinado momento puedan ocurrir. Estas decisiones son los que auténticamente re� ejan los verdaderos

objetivos de la organización y las que contribuyen a delinear los límites dentro de los cuales habrá de operar; a su vez, tales decisiones son las que determi-nan los cursos de acción a desarrollar así como los recursos que se deberán designar. • Habilidad para identifi car y evaluar

las alternativas a seguir a la luz de los objetivos previstos.

• Buscar siempre lo óptimo en la selección de una alternativa.

• Mantenerse fi rmes antes, durante y después de la decisión.

• Mente abierta para tomar consejos y/o aplicar experiencias suyas o ajenas.

• Actitudes positivas defi nidas ante el éxito o fracaso de la decisión, cuidando de no condicionarse por prejuicios ante ellos.

El carácter colegiado de los Órganos de decisión, debe tener como rasgo fundamental la Dirección Participativa. En la misma línea de participación está la delegación de autoridad y responsa-bilidad.

Pasos a seguir en la Toma de Decisiones

Es la información del proceso en marcha, que recobramos y que nos indica el impacto provocado por la decisión ejecutada, a � n de medir la direccionalidad positiva o negativa a � n de realimentar o corregir errores. Este proceso se puede repetir en caso necesario.

Planeamiento de alternativas.Proponer diferentes alternativas.“Imaginémonos varias ideas crea-tivas e inventemos algunas gran-diosas“.

Priorizemos las alternativas de solución, “Algunas ideas son buenas pero otras no sirven“Estableciendo un grado de pre-lación.¿Cuál será nuestra posición futura si no se operan cambios?Evaluar los riesgos y bene� cios.

¿Realmente la idea y la decisión fue buena?¿Cumplió con los objetivos de-seados?¿Resultó satisfactoria la decisión tomada?“En cambio puede ser un tema muy espinoso para unos, con mucha frecuencia las decisiones positivas son rechazados para defender inte-reses a favor de otros que resulten cómodas y lo cómodo no siempre es lo mejor“

“Ahora pasemos a la acción, ejecu-temos la decisión“.Poner en práctica la alternativa seleccionada.

- Seleccionar la mejor alternativa¿Esta alternativa es la mejor?La decisión de la alternativa debe ser la mejor en términos de valor, inversión, renta-bilidad, rendimiento y efectividad.

Reconocer que existe un problema, de� nir el problema y especi� car los datos necesarios.¿Cuál es en realidad nuestro problema?¿Cuál es la situación presente y qué parte del problema estamos abarcando?

Dinámica Interactiva en

la Toma de Deci-siones

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Identi� cación y diagnóstico del

problema

Implementación de la decisión

tomada

Elección de las mejores alternativas

(soluc. - alternat.)

Evaluación de las soluciones y

alternativas

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Desarrollo de ideas y alternati-

vas creativas

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Retroalimentación

Evaluación y Con-trol de la desición

ejecutada

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Área Gerencia Pública I


Nuevos Roles de la Gerencia Pública Municipal

ResumenEn nuestro artículo anterior, “Misión de la Gerencia Pública Municipal”, sostenemos que el municipio se convierte en un espacio que promueve el Desarrollo Económico y So-cial Local, en dicho contexto. En el presente artículo, desarrollaremos los nuevos roles de la Gerencia Pública Municipal referidos, fundamentalmente, al desarrollo de ca-pacidades, desarrollo humano, desarrollo social, desarrollo económico y desarrollo del ambiente, como nuevos vectores orientados a impulsar el desarrollo integral y sostenido de los municipios provinciales, distritales y/o de centros poblados, que permitirán � nalmente, una auténtica descentralización y desarrollo integral del país.

1. Desarrollo de CapacidadesCuando se habla de desarrollo de capaci-dades hay que distinguir, por lo menos, dos tipos: las capacidades internas, que están vinculadas a la institución y las capacidades externas, que se relacionan a la población a la que atiende la institución. En el primer caso, y en el contexto nacional, regional y local -con una disponibilidad impresio-nante de recursos naturales, económico-� nancieros y otros-, esas capacidades se re� eren a conocimientos y competencias de la Gerencia Pública Municipal, dirigi-dos a lograr organizaciones modernas livianas, planas, simplificadas, dinámicas y e� cientes en la inversión pública, que implica una � uidez de procesos técnicos pero, fundamentalmente, la maduración de proyectos de mediano y largo alcance que incrementen el volumen y la calidad de los servicios y el patrimonio público, mejoren notablemente las condiciones de vida de

para el aprovechamiento de las fortalezas de las condiciones sociales, culturales, económicas, ambientales y políticas de los territorios. Indudablemente, el capital más valioso que posee la administración municipal es el conjunto de personas en su entorno y los servidores públicos que laboran en ella; de hecho, el cumplimiento de los objetivos del gobierno local depende, en gran parte, de la capacidad técnica, de la motivación, de la cohesión interna y de la disposición al cambio que puedan tener los funcionarios y trabajadores de las diferentes dependencias de la administración municipal en perma-nente interacción con la población.En este sentido, es necesario fortalecer la cultura del fortalecimiento institucional, permanente, adecuando y simpli� cando los procesos de trabajo, la conformación y praxis de los círculos virtuosos de trabajo y las formas de abordar y solucionar los problemas y el planteamiento de soluciones a los nuevos paradigmas de la Gerencia Pú-blica Municipal. Para ello se sugiere tener en cuenta las siguientes líneas en acción:• Fomentar la cultura de la búsqueda de

la calidad en los diferentes funcionarios y trabajadores de la administración municipal,

• Desarrollo de la capacidad de liderazgo y trabajo en equipo,

• Incentivar los espacios institucionales para las iniciativas individuales que aporten soluciones y crear mecanismos de incentivos y reconocimientos,

• Transformar la cultura de “El problema es…” por la cultura de “Las soluciones son…”,

• Asegurar que autoridades, Alcalde y Re-gidores, los funcionarios y trabajadores de la Municipalidad, tengan claro cuál es la misión y visión de la institución municipal,

• Transformar la cultura del Yo por Noso-tros,

• Desarrollar los mecanismos instituciona-les necesarios para difundir la informa-ción estratégica necesaria para la toma de decisiones,

• Fomentar la cultura de aprendizaje y actualización permanentes,

• Incentivar las actitudes de cambio frente a las formas de realizar el trabajo y po-sibilitar la apertura hacia nuevas formas de solucionar los problemas,

• Fomentar en los funcionarios el sentido de pertenencia la institución y esencial-mente, la identi� cación con los proble-mas que afectan a la población, y

• Crear el diálogo entre los funcionarios para discutir los problemas y plantear soluciones conjuntas.

* Experto en Administración Pública Ex-Docente Universitario, Universidad Ricardo Palma, Alas

Peruanas. Asesor del Congreso de la República.

la población, generen las oportunidades de empleo digno y potencien el desarrollo sostenible del país. En el segundo caso, esas capacidades se refieren a las habilidades y destrezas de la población en el ámbito provincial, distrital y/o de centro poblado menor, para aprovechar efectivamente los recursos de su territorio y mejorar su entorno, lo cual es de responsabilidad de la Gerencia Pública Municipal. Un pueblo es pobre no sólo por que no tiene una escuela, una posta médica o un sistema de agua potable, sino por que no sabe explotar -conveniente y racionalmente- sus potencialidades para el progreso colectivo. Potencialidades hu-manas como el conocimiento tecnológico ancestral, la identidad regional y el biotipo del hombre amazónico, potencialidades de recursos como la biodiversidad, el agua, el aire, la energía solar y otros no renovables; potencialidades político-institucionales como la descentralización del Estado y la autonomía y legitimidad de los gobier-nos locales y regionales; potencialidades económico-� nancieras, y otros.El desarrollo de capacidades, según FON-CODES, “es el proceso de internalización de saberes y habilidades que permite a las personas, grupos y organizaciones resolver problemas, desempeñar funciones y tomar decisiones orientadas a mejorar su calidad de vida, constituyéndose en un instrumento que contribuye a fortalecer y agilizar el proceso de descentralización, siendo el medio más e� caz para devolver autoridad y recursos a los gobiernos locales y generar mecanismos de control y participación de la sociedad civil”, y en nuestra opinión, constituyéndose esta última en el principal mecanismo para la democratización de las acciones de planificación, ejecución, toma de decisiones, evaluación y control.El desarrollo de capacidades favorece la formación del capital social, al facilitar las relaciones interpersonales, basado en la con� anza, la cooperación, la lealtad y el respeto de las normas y hace posible que los municipios o ciudadanos puedan emprender acciones de generación de ingresos que le permitan mejorar su calidad de vida y formularse objetivos prospectivos e innovadores que permitan asegurar su futuro desarrollo.

2. Desarrollo HumanoPara el PNUD, las estrategias del Desarrollo Humano Local constituyen una forma sis-temática de intervenir en las comunidades pobres ampliando las oportunidades de las personas mediante la capacitación y la organización para el desarrollo local fomentando, simultáneamente, la concer-tación de los diversos agentes de desarrollo

Autor : Dr. Aníbal Salazar Trigoso*

Título : Nuevos Roles de la Gerencia Pública Muni-cipal

Fuente : Actualidad Gubernamental, Nº 2 - Diciembre 2008

Ficha Técnica

1. Desarrollo de Capacidades2. Desarrollo Humano3. Desarrollo Económico 4. Desarrollo Social5. Desarrollo Ambiental6. Declaración de Río sobre el Medio Ambien-

te y el Desarrollo

S u m a r i o

3. Desarrollo Económico De acuerdo con Bingham y Mier (1993):“Desarrollo Económico Local ha sido de� nido por el Consejo Americano de Desarrollo Económico como el proceso de creación de riqueza y puestos de trabajo a través de la movilización de los recursos naturales, humanos, � nancieros y el capital físico. El papel del sector privado es el de crear dicha riqueza y empleos, produciendo bienes y servicios y realizar los intercambios... el papel del sector público es el de facilitar y promover la creación de empleos y riqueza del sector privado y asegurar que en el corto y largo plazo se sirva a los intereses de la mayoría de la población”.

El trabajo de la CEPAL de Aghón-Albur-querque-Cortés (2001) sostiene que:“El Desarrollo Económico Local es un pro-ceso de crecimiento y cambio estructural de la economía de una ciudad, comarca o región en que se pueden identi� car, al menos, tres dimensiones: una económica, caracterizada por su sistema de producción que permite a los empresarios locales usar e� cientemente los factores productivos, generar economías de escala y aumentar la productividad a niveles que permitan la competitividad en los mercados; otra so-ciocultural, donde el sistema de relaciones económicas y sociales, las instituciones lo-cales y los valores sirven de base al proceso de desarrollo y otra política y administrativa, en las que las iniciativas locales crean un en-torno favorable a la producción e impulsan el desarrollo”.

El Desarrollo Económico Local tiene como objetivo básico propender por el crecimiento y fortalecimiento de la estructura productiva local y el mejora-miento de las condiciones de vida de los habitantes (mejores ingresos, empleos estables).La generación de las condiciones econó-micas necesarias para la transformación de los municipios en verdaderos espacios de

Desarrollo Económico Local productivo es una tarea que compete tanto al gobierno nacional, gobierno regional, como a los gobiernos locales (provinciales y distrita-les). Por ello, la Gerencia Pública Municipal moderna debe orientar su gestión hacia la promoción de nuevas formas de organiza-ción empresarial que garanticen, por una parte, la utilización óptima de los recursos endógenos disponibles en el territorio (económicos, humanos técnicos, naturales, turísticos, etc.), y por otra, una auténtica participación ciudadana y concertación con organizaciones de base, entidades públicas y privadas, que contribuyan a fortalecer la � nanzas municipales.Las estrategias básicas que debe desarro-llar la Gerencia Pública Municipal son las siguientes:• Crear la institucionalidad para el fomen-

to económico en el territorio provincial o distrital.

• Especializar y diversifi car las actividades productivas y fortalecer las empresas existentes, alentando la competitividad y la innovación.

• Promover las nuevas actividades empre-sariales a nivel de pequeña y microem-presa.

• Capacitar y tecnifi car los recursos huma-nos y el mercado de trabajo local.

• Aprovechar los recursos naturales y el medio ambiente local, sin contaminarlo y depredarlo mediante un adecuado manejo del mismo.

• Promover el trabajo comunitario a través de la utilización de los recursos humanos locales capacitados como promotores del Desarrollo Local.

• Implementar y ejecutar cursos de for-mación ocupacional.

• Establecer Escuelas y Talleres dedicados al aprendizaje de nuevos modelos de fa-bricaron de artesanías, bienes y servicios locales, entre otros.

• Promover y apoyar la construcción de viveros e empresas locales.

• Promover los productos autóctonos en otros mercados locales, regionales e internacionales.

• Fomentar el turismo y ecoturismo, así como las ferias agrícolas, ganaderas, industriales, artesanales, etc.

• Impulsar el sector de la microempresas, pequeñas y medianas empresas-pymes - que utilicen los recursos endógenos no utilizados o poco utilizados en el municipio.

• Fomentar las actividades productivas a través de exoneraciones tributarias.

4. Desarrollo socialLa Municipalidad, como célula básica del ordenamiento político – administrativo del país, a través de la Gerencia Pública Municipal, tiene como misión esencial ga-rantizar el bienestar social y económico de sus habitantes. Para tal efecto, cuenta con un conjunto de normas, funciones, com-petencias y recursos que deben dirigirse a atender sectores claves, tales como: alimen-tación, vivienda, salud, saneamiento básico, educación, urbanismo, recreación, cultura, deportes, transportes, comunicaciones, seguridad ciudadana y energía, orientando los esfuerzos, básicamente, a luchar contra la pobreza y la exclusión. Por lo tanto, es rol fundamental de la Ge-rencia Pública Municipal, y su equipo de trabajo, identificar las necesidades más apremiantes de la sociedad local, con el objeto de priorizarlos y focalizarlos, para brindarles atención preferencial, conside-rando que las necesidades sociales son ilimitadas y la disponibilidad de recursos escasos y muy limitados.La Gerencia Pública Municipal, en el campo social, tiene como rol primordial, mejorar permanentemente la calidad de vida de to-dos los habitantes y prestar ayuda necesaria a aquellos segmentos de la población en estado de pobreza y extrema pobreza.Las estrategias recomendadas son las siguientes: - Brindar a la población los servicios

básicos y fundamentales con calidad y oportunidad.

- Desarrollar programas de formalización conyugal, a través de matrimonios comunitarios, así como de registro de nacimientos, obtención de documentos de identidad ciudadana.

- Velar por la seguridad y respeto de los derechos de los niños que trabajan.

- Velar por la seguridad y respeto de los derechos de los minusválidos, otorgán-doles oportunidades de trabajo y facili-dades en el acceso a los establecimien-tos públicos y privados y los medios de transporte público, entre otros.

- Luchar y erradicar los problemas so-ciales de drogadicción, alcoholismo, prostitución, pandillaje, abusos sexuales, maltratos conyugales, etc.

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Retos de la nueva gerencia

Plan dedesarrollo local

concertado

Desarrollo humano

Desarrollo de capacidades

Desarrollo económico

Desarrollo social

Desarrollo ambiental

Desarrollo urbano

Desarrollosostenibley calidad de vida

Retos de la nueva

gerencia

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Área Gerencia Pública I


- Diseñar y ejecutar programas especí� cos de salud y realizar campañas de preven-ción de enfermedades, preferentemente dirigidos a los niños, madres gestantes, ancianos y discapacitados, tomándose en cuenta la equidad de género.

- Desarrollar programas de educación formal y no formal, así como de alfabe-tización.

- Desarrollar programas de seguridad ciudadana en estrecha coordinación con la Policía Nacional y otras entidades competentes.

- Desarrollar programas especiales de vivienda de interés social y campañas de fumigación para exterminar epidemias y focos infectocontagiosos.

- Desarrollar programas de alimentación y nutrición orientados, básicamente, a los de extrema pobreza y pobreza, rediseñar y mejorar el programa del vaso de leche y comedores populares.

- Desarrollar programas de cultura, de-portes, recreación y turismo para toda la población sin discriminación alguna.

- Desarrollar nuevas formas de comu-nicación, aprovechando la tecnología moderna como el INTERNET, telefonía satelital, etc.

- Desarrollar programas de sociabilización para madres sin empleo, a través de paseos, vacaciones útiles y en torno a actividades productivas.

- Desarrollar programas especí� cos de ser-vicios funerarios orientados a la atención de la población más necesitada.

En este contexto, es necesario recordar que el artículo 73º inciso 6 de la Ley Orgánica de Municipalidades – Ley Nº 27973, establece como competencia municipal:- Administrar, organizar y ejecutar los

programas locales de lucha contra la pobreza y el desarrollo social.

- Protección y apoyo a la población en riesgo.

- Los derechos del niño, el adolescente, la mujer y el adulto mayor.

5. Desarrollo ambientalOtro rol fundamental de la Gerencia Pública Municipal, está orientado al mejoramiento y conservación del medio ambiente y al uso adecuado de los suelos del municipio, para la actividad indus-trial, comercial, residencial, agrícola, ga-nadera, minera, forestal, maderera, etc.En tal sentido, es preciso que se realicen campañas de concientización pública local sobre la necesidad de tomar medidas colec-tivas e individuales que contribuyan a paliar el problema de la contaminación del medio ambiente, uso del agua, reciclajes, etc.La conservación de la naturaleza, la � ora y la fauna, deben ser objeto de especial atención por parte de la Gerencia Pública Municipal, dado que constituyen factores

muy importantes para el equilibrio del eco-sistema y de la supervivencia del hombre. En este mundo de cosas, es muy necesario invertir en la investigación y aplicación de tecnologías alternativas y no contaminantes que resuelvan el problema del crecimiento y destrucción ecológica.Amar la naturaleza y disfrutar de ella es un objetivo vital para el ser humano, para lo cual no debemos contaminarla sino, mantenerla limpia y protegerla y luchar contra los delitos ecológicos como la deforestación, la quema indiscriminada de bosques y desechos sólidos en la ciudad, la contaminación de los ríos, la-gos y las alteraciones del medio ambiente en general, por acción de la mano del hombre.Considerando que el desarrollo ambiental es de suma importancia para mejorar las condiciones de vida de los habitantes de una región, provincia o distrito, la Gerencia Publica Municipal debe tener presente los Principios de la Declaración de Río

6. Declaración de Río sobre el Me-dio Ambiente y el Desarrollo

La Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo,Habiéndose reunido en Río de Janeiro del 3 al 14 de junio de 1992,Rea� rmando la Declaración de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Hu-mano, aprobada en Estocolmo el 16 de junio de 1972, y tratando de basarse en ella,Con el objetivo de establecer una alianza mundial nueva y equitativa mediante la creación de nuevos niveles de cooperación entre los Estados, los sectores claves de las sociedades y las personas,Procurando alcanzar acuerdos internaciona-les en los que se respeten los intereses de todos y se proteja la integridad del sistema ambiental y de desarrollo mundial,Reconociendo la naturaleza integral e inter-dependiente de la Tierra, nuestro hogar,Proclama que:

Los seres humanos constituyen el centro de las preocupaciones relacionadas con el desarrollo sostenible. Tienen derecho a una vida saludable y productiva en armonía con la naturaleza.

Principio 1

Principio 2

De conformidad con la Carta de las Naciones Unidas y los princi-pios del Derecho Internacional, los Estados tienen el derecho soberano de aprovechar sus pro-pios recursos según sus propias politicas ambientales y de desa-rrollo, y la responsabilidad de velar por que las actividades realizadas dentro de su jurisdicción o bajo su control no causen daños al medio ambiente de otros Estados o de zonas que estén fuera de los límí-tes de la jurisdicción nacional.

El derecho al desarrollo debe ejer-cerse en forma tal que responda equitativamente a las necesidades de desarrollo y ambientales de las generaciones presentes y futuras.

Principio 3

A fin de alcanzar el desarrollo sostenible, la protección del me-dio ambiente deberá constituir parte integrante del proceso de desarrollo y no podrá considerarse en forma aislada.

Principio 4

Todos los Estados y todas las personas deberán cooperar en la tarea esencial de erradicar la po-breza como requisito indispensa-ble del desarrollo sostenible, a � n de reducir las disparidades en los niveles de vida y responder mejor a las necesidades de la mayoría de los pueblos del mundo.

Para alcanzar el desarrollo sosteni-ble y una mejor calidad de vida para todas las personas, los Estados de-berían reducir y eliminar las moda-lidades de producción y consumo insostenibles y fomentar políticas demográ� cas apropiadas.

Los Estados deberían cooperar en el fortalecimiento de su propia capacidad de lograr el desarrollo sostenible, aumentando el saber cientí� co mediante el intercambio de conocimientos científicos y tecnológicos, e intensificando el desarrollo, la adaptación, la difusión y la transferencia de tec-nologías, entre estas, tecnologías nuevas e innovadoras.

Se deberá dar especial prioridad a la situación y las necesidades especiales de los países en de-sarrollo, en particular los países menos adelantados y los más vulnerables desde el punto de vista ambiental. En las medidas internacionales que se adopten con respecto al medio ambiente y al desarrollo, también se deberían tener en cuenta los intereses y las necesidades de todos los países.

Los Estados deberán cooperar con espíritu de solidaridad mun-dial para conservar, proteger y restablecer la salud y la integridad del ecosistema de la Tierra. En vista de que han contribuido en distinta medida a la degradación del medio ambiente mundial, los Estados tienen responsabilidades comunes pero diferenciadas. Los países desarrollados reconocen la responsabilidad que les cabe en la búsqueda internacional del desarrollo sostenible, en vista de las presiones que sus sociedades ejer-cen en el medio ambiente mundial y de las tecnologías y los recursos � nancieros de que disponen.

Principio 5

Principio 8

Principio 9

Principio 6

Principio 7

6I



a Informe de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Me-dio Humano, Estocolmo, 5 a 16 de junio de 1972 (publicación de las Naciones Unidos, No. de venta: S.73.II.A.14 y corrección), cap. 1.

Bibliografía básica- Peter B. Boorsma- L a Gerencia Pública Moder-

na en la Teoría y la Práctica.- Oscar Hernán Muñoz-Gerencia Pública Muni-

cipal y Política Social Local.- PNUD-CUBA-Áreas Temáticas –Desarrollo

Humano Local.-2007- PNUD-Desarrollo Humano Local Sostenible –

Venezuela 1999.- Ley Orgánica de Municipalidades Nº 27973.

Principio 10

Principio 14

Principio 21

Principio 22

Principio 15

El mejor modo de tratar las cues-tiones ambientales es con la parti-cipación de todos los ciudadanos interesados, en el nivel que co-rresponda. En el plano nacional, toda persona deberá tener acceso adecuado a la información sobre el medio ambiente de que dispongan las autoridades públicas, incluida la información sobre los materiales y las actividades que encierran peli-gro en sus comunidades, así como la oportunidad de participar en los procesos de adopción de decisio-nes. Los Estados deberán facilitar y fomentar la sensibilización y la participación de la población po-niendo la información a disposición de todos. Deberá proporcionarse acceso efectivo a los procedimien-tos judiciales y administrativos, en-tre estos el resarcimiento de daños y los recursos pertinentes.

Los Estados deberían cooperar efectivamente para desalentar o evitar la reubicación y la transferen-cia a otros Estados de cualesquiera actividades y sustancias que causen degradación ambiental grave o se consideren nocivas para la salud humana.

Debería movilizarse la creatividad, los ideales y el valor de los jóvenes del mundo para forjar una alianza mundial orientada a lograr el de-sarrollo sostenible y asegurar un mejor futuro para todos.

Las poblaciones indígenas y sus comunidades, así como otras co-munidades locales, desempeñan un papel fundamental en la orde-nación del medio ambiente y en el desarrollo debido a sus conoci-mientos y prácticas tradicionales. Los Estados deberían reconocer y apoyar debidamente su identidad, cultura e intereses y hacer posible su participación efectiva en el logro del desarrollo sostenible.

Con el fin de proteger el medio ambiente, los Estados deberán aplicar ampliamente el criterio de precaución conforme a sus capa-cidades. Cuando haya peligro de daño grave o irreversible, la falta de certeza cientí� ca absoluta no deberá utilizarse como razón para postergar la adopción de medidas e� caces en función de los costos para impedir la degradación del medio ambiente.

Los Estados deberán promulgar leyes e� caces sobre el medio am-biente. Las normas, los objetivos de ordenación y las prioridades ambientales deberían reflejar el contexto ambiental y de desarrollo al que se aplican. Las normas apli-cadas por algunos países pueden resultar inadecuadas y representar un costo social y económico injusti-� cado para otros países, en particu-lar los países en desarrollo.

Principio 11

Principio 12

Los Estados deberían cooperar en la promoción de un sistema económi-co internacional favorable y abierto que llevara al crecimiento econó-mico y el desarrollo sostenible de todos los países, a � n de abordar en mejor forma los problemas de la degradación ambiental. Las medi-das de política comercial con � nes ambientales no deberían constituir un medio de discriminación arbitra-ria o injusti� cable ni una restricción velada del comercio internacional. Se debería evitar tomar medidas unilaterales para solucionar los problemas ambientales que se producen fuera de la jurisdicción del país importador. Las medidas destinadas a tratar los problemas ambientales transfronterizos o mundiales deberían, en la medida de lo posible, basarse en un con-senso internacional.

Los Estados deberán desarrollar la legislación nacional relativa a la responsabilidad y la indemnización respecto de las víctimas de la con-taminación y otros daños ambien-tales. Los Estados deberán cooperar, asimismo, de manera expedita y más decidida en la elaboración de nuevas leyes internacionales sobre responsabilidad e indemnización por los efectos adversos de los daños ambientales causados por las actividades realizadas dentro de su jurisdicción, o bajo su con-trol, en zonas situadas fuera de su jurisdicción.

Principio 13

Principio 16

Las autoridades nacionales debe-rían procurar fomentar la internali-zación de los costos ambientales y el uso de instrumentos económi-cos, teniendo en cuenta el criterio de que el que contamina debe, en PRINCIPIO, cargar con los costos de la contaminación, teniendo debida-mente en cuenta el interés público y sin distorsionar el comercio ni las inversiones internacionales.

Principio 17

Principio 19

Principio 20

Principio 18

Deberá emprenderse una evalua-ción del impacto ambiental, en calidad de instrumento nacional, respecto de cualquier actividad propuesta que probablemente haya de producir un impacto ne-gativo considerable en el medio ambiente y que esté sujeta a la decisión de una autoridad nacional competente.

Los Estados deberán proporcionar la información pertinente y noti� car previamente y en forma oportuna a los Estados que posiblemente resulten afectados por actividades que puedan tener considerables efectos ambientales transfronte-rizos adversos, y deberan celebrar consultas con esos Estados en una fecha temprana y de buena fe.

Las mujeres desempeñan un papel fundamental en la ordenación del medio ambiente y en el desarrollo. Es, por tanto, imprescindible contar con su plena participación para lograr el desarrollo sostenible.

Los Estados deberán notificar inmediatamente a otros Estados de los desastres naturales u otras situaciones de emergencia que puedan producir efectos nocivos súbitos en el medio ambiente de esos Estados. La comunidad internacional deberá hacer todo lo posible por ayudar a los Estados que resulten afectados.

Principio 23

Principio 26

Principio 27

Deben protegerse el medio am-biente y los recursos naturales de los pueblos sometidos a opresión, dominación y ocupación.

Los Estados deberán resolver pací-� camente todas sus controversias sobre el medio ambiente por me-dios que corresponda con arreglo a la Carta de las Naciones Unidas.

Los Estados y las personas deberán cooperar de buena fe y con espíritu de solidaridad en la aplicación de los principios consagrados en esta Declaración y en el ulterior desarro-llo del Derecho Internacional en la esfera del desarrollo sostenible.

Principio 24

Principio 25

La guerra es, por de� nición, ene-miga del desarrollo sostenible. En consecuencia, los Estados deberán respetar las disposiciones de De-recho Internacional que protegen al medio ambiente en épocas de conflicto armado, y cooperar en su ulterior desarrollo, según sea necesario.

La paz, el desarrollo y la protección del medio ambiente son interde-pendientes e inseparables.

la toma de decisiones en la gerencia...

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