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La Toma de Decisiones en las Micro, Pequeñas y Medianas empresas de Jalisco: un proceso de

cambio basado en su Cultura Organizacional

La Toma de Decisiones en las Micro, Pequeñas y Medianas empresas de Jalisco: un

proceso de cambio basado en su Cultura Organizacional

Dr. Francisco Ernesto Navarrete Báez

Universidad del Valle de Atemajac

[email protected]

Mtro. Gabriel Hernandez Rodriguez


[email protected]

Ing. René Abbadie Morales


[email protected]



Resumen

Esta investigación pretende mostrar, a través de un análisis estadístico Inferencial,

apoyado de la prueba estadística de Análisis de Varianza ANOVA, cómo se presenta la

gestión del proceso de toma de decisiones en las micro, pequeñas y medianas

empresas de la zona metropolitana de Guadalajara, Jalisco. Y cómo ésta es

determinada en gran parte por la cultura organizacional que posee. Dentro de este

análisis se destacan distintas características generadas dentro de sus procesos de

innovación, competitividad y calidad de vida laboral. Se aplicó, en primera instancia, un

instrumento de desarrollo propio en forma directa a 725 empresarios MIPYME de la

ZMG, generándose una base de datos para la extracción de componentes iguales y

agruparlas en distintas categorías basadas en los criterios formales, generando un

cúmulo de estadística descriptiva e Inferencial de las mismas que nos ayudarán a

interpretarlas. Al final se concluye a partir de los resultados obtenidos de la inferencia

de las distintas variables analizadas y se hace ciertas recomendaciones a las mismas.

Palabras clave: Cultura organizacional, Toma de Decisiones, MIPYME, Análisis de

Varianza



Introducción

Empezaremos a analizar las organizaciones empresariales bajo el concepto vigente

de Micro, Pequeña y Mediana Empresa (MYPIME). Todas estas representan más del

98% de las empresas activas en cualquier país, generan un alto nivel ocupacional de la

Población Económicamente Activa y contribuyen generalmente con más del 40% del

Producto Interno Bruto (PIB) en sus economías (INEGI, 2011). Debido a su volumen,

penetración e importancia en la economía mundial, es una razón justificada para el

estudio académico de estas organizaciones. En nuestro caso, el alcance es estudiarlas,

desde la perspectiva de su proceso de cambio organizacional, basado en su toma de

decisiones, acorde la cultura organizacional que se gesta en las mismas.

Ubicando a las MIPYME en México, y de acuerdo a datos del Instituto Nacional de

Estadística y Geografía (INEGI, 2011) y la Secretaria de Economía (SE, 2011), las

MIPYME representan el 98% del total de las empresas en México, que a su vez están

generando más del 90% del empleo en el país.

En esta primera etapa del proyecto denominado “Gestión Empresarial”, la Universidad

del Valle de Atemajac (UNIVA), a través de su departamento de Investigación

Institucional, pretende conocer y analizar cómo se van gestando todas estas variables,

para después irlas evaluando en base a los conceptos e indicadores internacionales

más aceptados dentro de la academia administrativa.

En este inicio, desarrollada durante el 2011, el alcance fue entrevistar a más de 700

MIPYME en la Zona Metropolitana de Guadalajara, en el estado de Jalisco. En una

segunda etapa, que comenzará a inicios del 2012, se pretende abarcar a las ciudades

más importantes del Estado de Jalisco (Puerto Vallarta y Lagos de Moreno) para

configurar un mapa más preciso de todo el Estado de Jalisco. También como segunda

etapa, es la integración de MIPYME en la zona Centro Occidente del país, incluyendo a

ciudades como León, Guanajuato; Colima, Colima; La Piedad, y Zamora Michoacán.

Cuyo término será hasta mediados del 2013.



Hemos considerado que el cambio y desarrollo organizacional de toda MIPYME está

muy ligada a sus proceso de toma de decisiones, y que ésta está influenciada

directamente por la cultura organizacional que posee, por lo tanto el grado de

competitividad, innovación y calidad de vida laboral depende en gran medida de estas

dos variables.

Objetivo de Investigación

A través del análisis del proceso de toma de decisiones, ligado al de su cultura

organizacional que poseen las MIPYME de Jalisco, se podrá determinar su grado de

competitividad, innovación y calidad de vida laboral, propicios para un cambio

organizacional de las mismas.

Marco Teórico

Micro, Pequeñas y Medianas Empresas

Las micro, pequeñas y medianas empresas son un elemento fundamental para el

desarrollo económico del país y del Estado de Jalisco, tanto por su contribución al

empleo, como por su aportación al Producto Interno Bruto, constituyendo, en nuestro

caso de estudio, más del 98% del total de las unidades económicas, representan

alrededor del 52% del PIB y contribuyen a generar más del 73% de los empleos

formales.

El PIB del Estado de Jalisco de $ 722.5 mil millones de pesos, y de este valor, tres

sectores representan la mayor parte con el 53.7% y son la Industria manufacturera con

el 22.6%, sector Comercio 21.2% y Servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes

muebles e intangibles con 10.8% (INEGI, 2011).



De acuerdo al Sistema Estatal de Información Jalisco (SEIJAL, 2009). La estructura

empresarial del Estado la componen un total 157,368 empresas, de las cuales 94.8%

son Micro, 4.2% Pequeña, 0.7% Mediana y el 0.3% Grande. O sea las MIPYME en

Jalisco son 156,895 empresas, y representan el 99.7%.

Su distribución por sectores productivos: el 4.1% es de actividad Industrial, 68.9%

Comercio y 27% Servicios. Donde se destaca, por tradición centenaria, la base

Comercio en todo el Estado debido a ser éste puente entre el centro y el occidente del

país.

La clasificación que usamos en esta investigación será la propuesta por la Secretaría

de Economía (SE, 2009), ya que está alineada a todos los programas establecidos por

los distintos gobiernos.

Toma de Decisiones

Identificaremos a la Toma de Decisiones como el proceso para identificar y

seleccionar un curso de acción para resolver un problema específico. En la toma de

decisiones se trata con problemas, y un problema surge cuando el estado real de las

cosas no se ajusta al estado deseado. (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996).

Por otro lado Una decisión es la conclusión de un proceso de análisis por parte de la

persona que decide (RHEAULT, 1995).

Los elementos que componen un problema de decisiones, cualquier problema de

decisiones, independientemente del tipo de organización o nivel jerárquico en el que se

presente, tiene las siguientes características:

a) Hay una persona responsable de la toma de decisiones; esta persona tiene sus

objetivos propios; b) Existe el contexto del problema, definido por un cierto conjunto de

estados de la naturaleza; c) Tiene un conjunto de diversos cursos de acción factibles,

del cual la persona que decide escogerá el más adecuado; c) Hay un conjunto de

consecuencias que resultan de la combinación de los diversos cursos de acción



disponibles y de la ocurrencia de uno o diversos estados naturales; d) Existe un cierto

grado de incertidumbre relacionado con el acto de escoger la alternativa más

conveniente; o sea, en la mayoría de los casos, la persona que decide tiene una noción

precisa acerca de cuáles pueden ser los resultados asociados con su curso de acción

elegido.

Por lo tanto, el tomador de decisiones deberá seguir, en distinto grado, este proceso, y

su carencia del mismo, determina la calidad de la decisión tomada.

Cultura Organizacional

Para poder definir a la cultura organizacional dentro una MIPYME, se revisó a

diversos investigadores en el tema, considerando las más adecuadas la propuesta de

Davis y Newstrom (Davis & Newstrom, 2003), que incluye dos conceptos que parecen

ser los más aceptados actualmente para describirla: “La cultura organizacional, a veces

llamada atmósfera o ambiente de trabajo, es el conjunto de suposiciones, creencias,

valores y normas que comparten sus miembros. Es lo que crea el ambiente humano en

el que los empleados realizan su trabajo”.

También la propuesta de (Vargas, 2010), que señala: “la cultura organizacional o

corporativa, comprende los códigos de conducta permitidos en las organizaciones los

cuales son aprendidos por los individuos a través de procesos terciarios de

socialización”.

Por último, (Porter, 2002) sostiene que es mayor el grado de intensidad de la rivalidad

entre organizaciones en la medida en que se incrementa la diversidad de los sistemas

de valores y creencias de las partes involucradas.



Competitividad

De acuerdo al Modelo Nacional para la Competitividad de Micro y Pequeñas

Empresas (IFCT, 2010), se define a Competitividad de la Organización, como: “la

capacidad de la organización para alcanzar un nivel superior a sus competidores

ofreciendo un valor diferente, el cual puede impactar en el precio de mercado de sus

productos y servicios. La competitividad organizacional resulta de la alineación de las

competencias organizacionales con respecto a las oportunidades que se presentan en

el entorno”.

El Foro Mundial Económico (WEF, 2010) ha definido a la competitividad como el

conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad

de un país. Este nivel fija el nivel sustentable de prosperidad y tiene consecuencias de

lo que puede obtener como economía. Mientras mayor sea la economía competitiva,

mayor beneficios vendrán para sus ciudadanos. Analógicamente lo podemos comparar

con lo que sucede en una MIPYME, donde se busca un nivel económico sustentable

que beneficia a la misma, sus propietarios y empleados.

Por otro lado, Warner (Warner, 2006), citando el documento del Grupo Ciampi (1995),

define: “La competitividad implica elementos de productividad, eficiencia y rentabilidad,

pero no constituye un fin ni un objetivo en sí misma. Es un medio poderoso para

alcanzar mejores niveles de vida y un mayor bienestar social —una herramienta para el

logro de objetivos. Al aumentar la productividad y la eficiencia en el contexto de la

especialización internacional, la competitividad brinda a nivel mundial la base para

incrementar los ingresos de las personas sin generar inflación. Debe considerarse la

competitividad como un medio básico de mejorar el nivel de vida, crear empleos para

los desempleados y erradicar la pobreza”.

En estas propuestas podemos observar que el común denominador a la productividad,

la rentabilidad y la sustentabilidad de la economía de una MIPYME hacen o no

competitiva a la misma.



Innovación

Dentro de los indicadores (pilares) de competitividad que plantea el Foro Mundial

Económico (WEF, 2010), uno de ellos es la innovación y lo define como las ganancias

sustentables que se pueden obtener por el mejoramiento de instituciones,

infraestructura y mejoramiento del capital humano.

Por lo tanto, Innovación es el uso creativo de los medios existentes o conocidos para

crear algo nuevo y diferente, la innovación es la creación de nuevos conceptos, nuevos

servicios o nuevos procesos para proporcionar un servicio que se diferencie del que

ofrece la competencia. (Jonsson & Barreto, 2009).

El manual de Oslo (OCDE, 2011), define a la Innovación como la implementación de

un producto, bien o servicio, o proceso nuevo o con un alto grado de mejora, o un

método de comercialización u organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio,

al lugar de trabajo o a las relaciones externas.

Calidad de vida laboral

Para definir este concepto, debemos de partir de la definición de lo que es Calidad de

Vida, en forma general, y ya focalizado en un ambiente empresarial y laboral, saber qué

está pasando con la Calidad de Vida de la persona que labora dentro de una

organización ya sea pública o privada, en particular.

El estudio realizado por (Segurado, 2002), nos dice que la Calidad de Vida Laboral la

debemos entender como las variables relacionadas con la seguridad y la estabilidad en

el empleo, la prevención de riesgos laborales, el reconocimiento profesional y personal

de los trabajadores, los canales de comunicación y retroalimentación, la participación

de los trabajadores en los beneficios de la empresa, el desarrollo de carreras

profesionales, los programas de formación continua, el trabajo en equipo, la cultura e

imagen corporativa, que determinan si es realmente efectivo su nivel.



Otra definición también propicia es la de (Sun, 1988) citado por (Segurado, 2002):

“...un proceso dinámico y continuo para incrementar la libertad de los empleados en el

puesto de trabajo mejorando la eficacia organizacional y el bienestar de los

trabajadores a través de intervenciones de cambio organizacional planificadas, que

incrementarán la productividad y la satisfacción”.

Por lo tanto, hablamos de factores en donde el trabajador tenga la libertad y

autonomía de toma de decisiones, movilidad interna, participación dinámica, seguridad

y estabilidad laboral dentro de su empresa.

Análisis de Varianza ANOVA

Los métodos de análisis multivariado ANOVA1 son aquellos en donde se analiza la

relación entre diversas variables independientes y al menos una dependiente (Pérez &

Quevedo, 2008). Lo que va a constituir una extensión del análisis de varianza

unidireccional, solamente que incluye más de una variable independiente. Evalúa los

efectos por separado de cada variable independiente y los efectos conjuntos de dos o

más variables independientes.

El nivel de medición de las variables dependiente (criterio) debe estar medida en un

nivel por intervalos o razón, y las variables independientes (factores) pueden estar en

cualquier nivel de medición, pero expresadas de manera categórica.

Para efectos de cálculo de una Análisis de Varianza, con el fin de comprobar una

hipótesis se pueden utilizar dos métodos: el método de Comparación de los Valores de

Probabilidad o P-Value. O el método de Valor Cítrico y Valor Calculado. Para ambos

métodos se requiere utilizar la distribución f de Fisher. En nuestro caso de estudio

usaremos el primer método: de P-Value.

1 ANOVA: ANalysis Of VAriance, según terminología inglesa. Las técnicas iniciales del análisis de varianza fueron desarrolladas por

el estadístico y genetista R. A. Fisher entre los años 1920 y 1930 y es algunas veces conocido como "Anova de Fisher". (N. de T.).



Cabe señalar que para fines de investigación es recomendable (Santesmases, 2009)

utilizar en los cálculos un Nivel de Confianza de 95% y un Error de 5% o menor. En

nuestro análisis, se trabajó con un 95.5% de Nivel de Confianza, y un Error del 3.69%.

Lo que valida esta prueba.

Metodología

Para conocer cómo es en esencia la dinámica de la toma de decisiones que se

desarrolla en las MIPYME y definir cómo es su Cultura Organizacional, se ha aplicado

un instrumento de desarrollo propio que contuviera las principales preguntas sobre

estos tópicos para entender su dimensión y su alcance. Además, que este nos llevará a

discernir, a partir de los primeros datos obtenidos, el proceso de innovación que se da

en cada MIPYME, qué nivel de competitividad tiene, y cómo se deriva, a partir de estos

elementos, la calidad de vida laboral de las mismas. El alcance de esta investigación

está centrado, en una primera etapa, y en función de los recursos disponibles, en las

MIPYME de la Zona Metropolitana de Guadalajara. Fue desarrollada de febrero a

octubre del 2011. Las limitaciones que se presentaron fueron que se entrevistaron a

MIPYME exclusivas de esta zona, la mayoría fue elaborada por estudiantes de

ingeniería industrial, previa capacitación en la metodología y proceso, y que las

empresas que fueron contactadas por cualquier medio y no respondieron, ya no se les

volvió a contactar.

El instrumento desarrollado es de tipo cuestionario, que pudiera ser aplicado en forma

práctica, breve y en un solo evento. A través de una entrevista corta con el dueño o

director de la MIPYME, que lo contestara en una sola visita, en no más de 30 minutos.

Esta dinámica es debida al poco tiempo que disponen los empresarios de las MIPYME.

La investigación tuvo un enfoque de tipo exploratoria, ya que un diagnóstico de esta

forma no se ha elaborado en la ZMG, y además es descriptiva de corte cuantitativo y

transversal (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010). El diseño es no experimental,

pues el investigador no tiene injerencia en la generación de resultados, sino que sólo



los registra. El investigador tiene el rol de participante-observador, siendo el método el

estudio de campo y la técnica usada la aplicación de un cuestionario previamente

estructurado.

Para el desarrollo del instrumento fue necesario considerar que las variables en

estudio deberían estar consideradas y expresadas operacionalmente (Hernández,

Fernández, & Baptista, 2010), para que, a través de preguntas directas y cuantificables,

se pudiera detectar el grado de competitividad, innovación y calidad de vida laboral

poseía, en función del marco concpetual revisado y adoptado. Dentro de estas variables

se analizó principalmente si contaban con capacitación interna al personal y su

frecuencia, y si han considerado asistencia externa para mejorar, y aprovechar de la

implementación de alguna metodología de mejora que les pudiera servir; en cuanto a

sus productos, si poseen catálogos de los mismos, y si conocen a su competencia; en

aspectos financieros si consideraban y calculaban el crecimiento de su producción y si

elaboraban presupuestos anuales y si cumplían con los mismos, seguimiento a un plan

de mantenimiento; en aspectos laborales se preguntó si existían ascensos del personal

y cómo se aprecia el ambiente laboral dentro de la misma.

El instrumento ha sido estructurado en cinco partes, con un total de 58 preguntas que

incluyen aspectos demográficos, sobre forma de tomar decisiones, Cultura

organizacional, planeación y productividad, Innovación y Calidad de Vida laboral. La

primera parte, que contiene 11 son preguntas demográficas abiertas. La segunda

parte, con 19 preguntas sobre competitividad. La tercera parte abarca la variable de

innovación, con 11 preguntas. La cultura organizacional ocupa la cuarta parte del

instrumento con 13 preguntas. Y la quinta parte está dedicada a la variable de calidad

de vida laboral con cuatro preguntas. De la segunda a la quinta parte, donde se

concentra el objeto de estudio, son preguntas en base a un escalamiento tipo Likert

(Hernández, Fernández, & Baptista, 2010), consistente en un conjunto de ítems

presentados en forma de afirmaciones, ante los cuales se pide la reacción del

participante. Se decidió poner cinco alternativas de preguntas que van desde el extremo

de conocer o estar de acuerdo total o favorablemente con la pregunta, parcialmente de

acuerdo, parcialmente en desacuerdo o totalmente en desacuerdo con la misma. Para



el intervalo de en medio se ubicó una quinta respuesta denominada “no sé”, para

cuando se desconociera la respuesta. Dándole una puntuación a cada una de las

respuestas obtenidas. El objetivo es obtener una puntuación de la respuesta del

participante respecto de la afirmación y al final su puntuación final para una medición

cuantitativa del ítem.

Con la información recabada se desea hacer un análisis de componentes principales

(Santesmases, 2009) a través de la técnica de análisis factorial para la extracción de

componentes iguales (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010), con el objetivo de

tener una interpretación clara de factores (Pérez C., 2005. p. 501), con independencia

del método utilizado para su extracción; y así poder responder a las preguntas

planteadas originalmente sobre toma de decisiones, cultural organizacional,

competitividad, innovación y calidad de vida laboral dentro de la MIPYME de la ZMG.

Para la validación del instrumento con respecto al marco conceptual revisado, se

desarrolló un Pretest al mismo Cuestionario (piloto), con el propósito de revisar que las

preguntas elaboradas realmente estén enfocadas lo que queremos saber del

encuestado. Además se compartió el instrumento con cinco expertos en el tema,

aplicando los criterios de Moriyama (Moriyama, 1968. p. 593), y sus respectivos ajustes.

En este Pretest inicial se incluyeron más de 80 preguntas, pero por sugerencia de los

expertos (id. Moriyama, 1968), nos recomendaron reducir la cantidad de las mismas

debido a la dinámica de cómo se iba a aplicar. Además algunas preguntas no eran

claras, o su redacción no era la correcta, o bien podían interpretarse de distintas

formas.

Como prueba e interpretación inicial del mismo, se aplicó con los alumnos de

licenciatura que nos apoyaron, que también nos hicieron sugerencias. Al final se

hicieron varios ajustes, hasta quedar la versión final 7 del mismo con las 58 preguntas

definitivas que anteriormente se describieron.

El Análisis de Varianza desarrollado en este trabajo (Pérez & Quevedo, 2008) se

realizó a través del planteamiento de una hipótesis nula (Ho: Ti = 0), y una hipótesis



alternativa: (Ha: Ti ≠ 0). Donde se determinaron 12 variables independientes, obtenidas

del instrumento aplicado, para determinar si la variable dependiente era influida

directamente o no por estas variables independientes.

Las 12 variables independientes seleccionadas fueron en base a si la empresa poseía

o aplicaba: a) manuales de operación, b) Organigrama definido de la empresa, c) si

poseía una visión clara, d) el tipo de criterio de decisión ante una situación; e) qué tipos

de prestaciones dan a sus trabajadores; f) las acciones que toma la empresa cuando

se generan ganancias superiores a las presupuestadas; g) cuánto tiempo les llevaba

tomar una decisión (periodo de toma de decisiones); h) en qué grado la empresa diseña

sus propios productos; i) el rango de ventas que se obtiene anualmente; j) los motivos

por el cual el trabajador se separa de la empresa; k) el tamaño de la empresa; y l) el

giro posee la empresa.

El nivel de error para aceptarse, como ya lo habíamos mencionado, es de α = 0.05 y si

el resultando obtenido es: α > P-Value, por lo tanto se acepta la hipótesis alternativa.

Esto significa que las variables independientes que obtienen como dato a una P-Value

< 0.05, serán aquellas que van a afectar el comportamiento de la variable dependiente,

e inferiremos su influencia, en cierta medida y junto con las otras variables

independientes, sobre la misma.

Para la interpretación de los datos se utilizó, debido a que las respuestas obtenidas de

las entrevistas son valores discretos (Pérez & Quevedo, 2008), la herramienta de

Prueba de Rangos Múltiples LSD2.

Donde nos dice que para una prueba de rango múltiple, se utiliza un valor de Q

obtenido a partir de una tabla denominada "Intervalos de Student". Se obtiene una lista

de posibilidades en el orden de magnitud, de mayor a menor, entonces la prueba de

diferencia significativa entre la mayor y la menor, que debe ser mayor que Q. Si esto es

significativo, ponemos a prueba el más alto contra el medio segundo más bajo, y

2 LSD: del inglés, Least Significant Difference (N.de T.).

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&langpair=en%7Ces&rurl=translate.google.com.mx&u=http://www.biology.ed.ac.uk/research/groups/jdeacon/statistics/table7.html&usg=ALkJrhiaXu3Y9hC8EiNWf-4i0mmuZOam-w#Multiple%20Range%20test



continuar de esta manera hasta que todos los medios se han probado uno contra el

otro. En los anexos 1 y 2 se muestra a detalle estos resultados obtenidos.

Para la obtención de estos valores se utilizó el paquete computacional de StatGraphics

versión 4 (STATGRAPHICS, 2011) para el calculo de ANOVA. Y fue aplicado, la

relación de estas 12 variables independientes, a 11 variables dependientes que se

consideran determinantes para este estudio.

Tamaño de la Muestra

Los datos obtenidos en las entrevistas, fueron capturados manualmente en una Base

de Datos propias. Se optó por utilizar el paquete estadístico de DYANE (Santesmases,

2009) para captura de los mismos por su facilidad de uso y operación.

Para tomar una muestra representativa de las MIPYME de la ZMG, que, como

mencionamos, de acuerdo a (INEGI, 2011), se tienen registradas alrededor de 157 mil

empresas, se procedió a calcular (Santesmases, 2009), el tamaño de la misma,

considerando un error de 5%, un intervalo de confianza del 95.5%, un valor p de

atributo del 50%. Dándonos un tamaño de muestra de 399 empresas a encuestar. Al

final, después depurar las entrevistas hechas, se lograron hacer 725 entrevistas,

quedando un error de muestreo final del 3.69%; dándonos así mayor precisión en los

datos recolectados.

La población considerada fueron las MIPYME de la zona metropolitana de

Guadalajara, Jalisco. Se han considerado un muestreo No Probabilístico por Cuotas

(Hernández, Fernández, & Baptista, 2010), de entrevistas directas, donde se determinó

que hubiera un 40% de microempresas, un 30% de pequeñas empresas y un 30%

restante de medianas empresas, dentro de los tres giros: servicio, industria y comercio.

Para la validación del constructo, nos basamos en estas recomendaciones y se

establece y específica, en primera instancia, la relación teórica entre los conceptos

(descritos en el marco teórico), la segunda es correlacionar y analizar ambos



conceptos, y por último, se interpreta la evidencia empírica de acuerdo a un análisis

multifactorial.

Para su validación interna y confiabilidad, se procedió a calcular el (α) Alfa de

Cronbach (Santesmases, 2009). Que determina el grado en que la medida de una

variable está libre de error aleatorio, y por lo tanto sus resultados son consistentes.

Obteniéndose un α=0.7844 de resultado, lo que excede el mínimo permitido de α =0.60

para validar sus resultados.

Discusión de resultados

Al capturar las 725 entrevistas hechas a los empresarios, se creó una base de datos

en DYANE en las cuales se pudieron generar distintas estadísticas, tanto descriptivas

como inferenciales. Mostraremos algunas descriptivas para comprender el contexto

donde fue desarrollado este trabajo, pero ahondaremos en las inferenciales, ya que

estas nos permitirán explicar, a través de la relación de distintas variables, el porqué se

das un proceso de toma de decisiones determinado, entender mejor cómo es su cultura

organizacional a través de estas interrelaciones, y por consecuencia determinar su

grado de innovación, competitividad y calidad de vida laboral.

Para observar el tamaño de la empresa, tipo y giro de la empresa obtuvimos:

Figura 1: Tamaño de la Empresa en Base a Tope Máximo Combinado

Tamaño de la Empresa Frecuencias Frecuencia Relativa

Porcentual %

Micro 509 70.21

Pequeña 153 21.10

No sé 38 5.24

Mediana 25 3.45

Grande 0.00

Total de Encuestas 725 100.00

Fuente: Desarrollo propio. 2011



Se observa y comprueba con las estadísticas locales y nacionales, la mayor presencia

de las micro empresas. También se consideró ese 5% de empresarios que no supieron

ubicar el tamaño de su empresa.

Para el tipo de empresa, en la ZMG, sigue la fuerte tendencia a la Empresa Familiar

con más de tres cuartas partes del total entrevisto (SEIJAL, 2009). La Empresa en

Sociedad sigue estando muy limitada, y la tendencia es que se crea una empresa

donde sigue heredándose la dirección y control a sus propios miembros de la familia, y

las decisiones son tomadas casi en exclusiva por el dueño de la misma.

Figura 2: Tipo de Empresa

Tipo de Empresa Frecuencia Frecuencia Relativo

Porcentual %

Familiar 488 67.31

Sociedad 237 32.69

Total frecuencias 725 100.00

Fuente: Desarrollo propio 2011

Sobre el tipo de actividad empresarial, la muestra destaca más a las empresas de

servicio que a las de comercio, aunque en la ZMG, se observa más a estas últimas

(INEGI, 2011). Las empresas generadoras de bienes representan menos de una cuarta

parte del total. Está más marcado en empresas donde los insumos materiales no

juegan un papel predominante en la generación del producto.

Figura3: Tipo de Actividad de la Empresa

La Empresa se dedica a: Frecuencia Frecuencia Relativa

Porcentual

Fabricación/Maquiladora/Ensambladora 171 23.59

Comercialización 257 35.45

Servicios 297 40.97

Total frecuencias 675 100.00

Fuente: Desarrollo propio 2011



Con este marco de referencia procedemos a analizar inferencialmente3 cómo se ven

influenciadas estas 11 distintas variables, por poseer ciertos atributos, o bien por

aplicar ciertas políticas dentro de la empresa.

a) Comenzaremos por saber qué tipo de empresa opta por tener y ejecutar

Capacitación Externa, es decir, que la capacitación proporcionada a sus

trabajadores se hace a través de un agente externo a la misma.

Se observó que Los factores que afectan a las empresas en sus decisiones para

buscar o no, a instituciones de gobierno o asociaciones del sector como apoyo en la

capacitación de sus empleados son, si cuentan con Manuales de Procedimientos,

Las Prestaciones Ofrecidas a sus Trabajadores, Los Rangos de Ventas que

manejan (Millones de Pesos) y el Tamaño de la Empresa.

Las empresas que demuestran contar con una mayor aceptación de este método de

capacitación son las que cuentan con manuales y estos se actualizan

constantemente, ofrecen las más altas prestaciones de entre las empresas de la

muestra, cuentan con rangos de ventas de entre 4 a 250 Millones y son empresas

de tamaño Medianas o Pequeñas.

Se observa una empresa más estructurada con procedimientos establecidos,

política de prestaciones estable y desarrollo interno (Segurado, 2002), que son

apoyados a los buenos ingresos que se tienen para poderlo mantener.

Desafortunadamente las micro empresas no están en este rubro, tan necesario para

las mismas.

b) Competencia: Los factores que determinan el grado de conocimientos que tienen

sobre sus competidores son, si estos cuentan con una Visión y Las Prestaciones

Ofrecidas a sus Trabajadores.

Las empresas con mayor grado de conocimiento sobre su competencia directa

(Porter, 2002) son las empresas que cuentan con una Visión clara y las que ofrecen

las Prestaciones por Arriba de lo que marca la Ley a sus Trabajadores.

3 En los anexos 1 y 2 encontraremos dos ejemplos (tablas) de los resultados obtenidos a través del programa

StatGraphics donde se valida estos resultados de P-Value < 0.05, como ejemplo de este ejercicio de inferencia

estadistica. Sería imposible, por el espacio de este documento, poner todos los resultados obtenidos (N. de A.).



La elaboración de la visión es indispensable en cualquier empresa, con ello se

percibe cómo está versus a la competencia, aunado a un buen estímulo a los

trabajadores se podrá hacer un buen benchmarking de los productos propios y de la

competencia.

c) Asistencia Externa para Mejora: Los factores que influyen si una empresa solicita

asistencia de alguna asociación del sector, institución del gobierno, cámara o

consultoría cuando requiere realizar alguna mejora, son si la empresa cuenta con

Manuales de Procedimientos, Los Criterios con los cuales se toman las decisiones,

Las Prestaciones Ofrecidas a los Trabajadores, los Rangos de Ventas, y el Tamaño

de la Empresa.

Las empresas que de manera más frecuente realizan sus mejoras apoyadas por

estos medios, son las empresas que cuentan con Manuales de Procedimientos que

se actualizan constantemente, las que Toman sus Decisiones de acuerdo al área al

que corresponden o por Prioridad (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996), las que

ofrecen Prestaciones por Arriba de lo que marca la Ley, Las que tienen rangos de

ventas de entre 4 y 250 millones, y son empresas Pequeñas o Medianas.

Al igual que en el inciso A, empresas más estructuradas saben de la importancia de

pedir asistencia externa que complemente su crecimiento. Mirar afuera fortalece y

robustece a la empresa. La micro empresa tampoco figura aquí.

d) Catálogo: Los factores que influyen en que una empresa cuente con Catálogos

detallados de sus Productos o servicios son: si estas cuenta con Organigramas, la

Estructura de su Visión, Las Prestaciones Ofrecidas a los Trabajadores, las

Acciones que se Toman cuando se Generan Ganancias Superiores y el Rango de

Ventas.

Las empresas que cuentan con mejores catálogos son las que de igual forma

cuentan con Organigramas bien definidos que en la mayoría de los casos se

respetan siempre; las empresas que cuentan con Visión independientemente de si

está bien definida o no; Las que ofrecen prestaciones sin importar cuáles, o si

correspondiente o superiores a las que marca la ley; las empresas que invierten sus

ganancias en crecimiento, capacitación o infraestructura; y las empresas con



rangos de ventas de 4 millones hasta 250 millones, a excepción de las que no

saben cuáles son sus ventas.

El catálogo de productos hace que la empresa sepa vender lo que produce. Es

fundamental en su competitividad de marketing (Porter, 2002), con una visión

establecida lo hace tangible, las que reinvierten en infraestructura, en este caso el

desarrollo de catálogo, y tienen ingresos para invertir en este punto.

e) Crecimiento de su Producción: Los factores que influyen en el comportamiento de

crecimiento de la producción de las empresas son: la estructura de la Visión, los

Criterios con los cuales se toman las decisiones, las Prestaciones Ofrecidas a los

Trabajadores, El tiempo que toma para la empresa tomar decisiones y el Giro al que

pertenece.

Las empresas con un mayor crecimiento es su producción son las que cuentan con

una visión clara (Davis & Newstrom, 2003); las que toman sus decisiones por

prioridad y a criterio de quien decide; las que ofrecen prestaciones a su

trabajadores sin importar si estas son inferiores, las correspondiente o superiores a

las que marca la ley; las que tienen periodos de toma de decisiones muy largos; y

las que pertenecen a los giros de comercialización y Servicios.

El crecimiento va ligado nuevamente al poseer una visión clara del negocio, el

proceso de toma de decisiones adecuado para saber cuánto y cuándo crecer, y

donde sus trabajadores se sienten a gusto en la empresa. Para las empresas de

manufactura el crecimiento es difícil debido a la fuerte inversión que deben hacer.

f) Ascenso de Personal: los factores que influyen sobre las oportunidades de

crecimiento en las empresas son: si la empresa cuenta con Manuales de

Procedimientos, si cuentan con Organigramas, la estructura de su Visión, las

Prestaciones Ofrecidas a los Trabajadores, las acciones que se toman cuando se

generan ganancias superiores, Las marcas o patentes manejadas por las

empresas, Los motivos por los que los empleados dejan de laborar en la empresa y

el tamaño de la empresa.

Las empresas con mayor oportunidad de ascenso son las que cuentan con

Manuales y estos se actualizan constantemente; las que cuentan con organigrama

aunque este no se respete al 100% o sea obsoleto; las que cuentan con una visión



clara; las que ofrecen prestaciones superiores a las marcadas por la ley; las

empresas que utilizan las ganancias superiores en cualquier cosa a excepción de

retorno a inversionistas; las empresas que diseñan sus productos y los venden bajo

marca propia; las empresas en las que los trabajadores dejan de trabajar por el

ambiente laboral, las actividades realizadas o el sueldo; y las empresas de tamaños

pequeñas y medianas.

El poder crecer dentro de la organización es fundamental para que el trabajador

siga motivado con su trabajo (Segurado, 2002), una visión clara, proporcionar

prestaciones laborales, las que reinvierten en fortalecerlas lo propician. En las micro

empresas el ascenso está muy limitado por su propia naturaleza y tamaño.

g) Mantenimiento Preventivo: Los factores que influyen para que una empresa cuente

con mantenimiento preventivo son: si cuenta con manuales y estos se actualizan

constantemente; las que cuentan con organigramas y estos siempre se respetan;

las que cuentan con una Visión; aquellas que tienen periodos de decisión que son

considerados muy largos, Largos o Adecuados; las que tienen un Rango de Ventas

de 4 a 250 millones; y las que pertenecen a los giros de

Fabricación/Maquiladora/Ensambladora o Servicios.

Los costos de mantenimiento correctivo son muy altos. Muchas empresas no la

visualizan, el poder contar con manuales, un organigrama y una visión, donde cada

quien sepa lo que tiene que hacer, hace que el mantenimiento preventivo sea parte

de lo cotidiano. Las empresas de comercio no tienen muy presente este aspecto

necesario, aunque en su caso, se presente en menos ocasiones que los otros giros.

h) Aplicación de la Metodología de Mejora: las empresas que más conocen y han

aplicado las metodologías de mejora son: las que cuentan con manuales y estos se

actualizan constantemente; las que cuentan con una Visión clara; y las del giro de

Fabricación/Ensambladora/Maquiladora y Servicios.

El proceso de mejora continua es fundamental para la permanencia de la empresa,

el saber qué debe hacer cada quien, con objetivos y tareas claras harán y exigirán

una mejora constantemente. La visión bien estructurada también lo propiciará

(Davis & Newstrom, 2003). Nuevamente las empresas de comercio no lo tienen

claro de su importancia.



i) Comparación de los Productos con la Competencia: Las empresas que

posiblemente tengan un conocimiento mayor sobre sus competidores (IFCT, 2010)

y sus productos son aquellas que ofrecen prestaciones superiores a las que marca

la ley para sus trabajadores.

Esta factor sobre comparar productos propios a los de la competencia, similar a los

analizados a los puntos B y D, se da en una línea informal dentro de la compañía,

es decir los empleados, por cuenta propia, analizan la competencia y sus productos

para ver dónde hacer mejoras en los mismos, creando innovación, competitividad y

autonomía laboral en su área laboral.

j) Cumplimiento del Presupuesto: Las empresas que cumplen el mayor porcentaje de

sus presupuestos son: las que cuentan con manuales y estos se actualizan

constantemente; en las que las decisiones se toman de acuerdo a cada área, a

criterio de quien decide o por prioridad; en las que las prestaciones son superiores a

las que marca la ley; y en las que los empleados dejan de laborar por el ambiente o

por las actividades realizadas.

Este punto se ve casi obvio, el incumplimiento del presupuesto establecido, tanto

hacia arriba como hacia abajo, es crucial para la sobrevivencia de la empresa.

Aquellas que tienen claro sus actividades en cada departamento y cómo toman

decisiones éstos, propiciando confort en sus trabajadores, independientemente que

dejen la empresa, entienden bien que deben hacer y respetar el presupuesto

planteado para no perjudicar las finanzas de la misma.

k) Ambiente de Trabajo: los factores que influyen en que las empresas tengan un

mejor ambiente de trabajo son: aquellas que tengan cualquier tipo de prestaciones;

en las que los periodos de toma de decisiones son considerados o muy largos o

adecuados; las que no conocen su rango de ventas; y en las que los empleados

dejan de laborar por motivos personales o sueldo.

Parte fundamental del éxito de la empresa, y que esta pueda ser competitiva está

en el tipo de ambiente que se da a su interior (Segurado, 2002). El buen ambiente

propicia resultados buenos, el malo, mediocres o malos. Las prestaciones que se

dan a sus trabajadores hacen que lo mejore. El proceso de tomas de decisiones

adecuadas, reducen la tensión laboral, que ocasionan intriga, distracciones y



especulaciones internas, no importando el que haya rotación de personal por

alguna causa. Además de que el conocer su rango de ventas, le da mucha visión a

la empresa y por ende saben hacia donde van.

Conclusiones

Dentro de este análisis estadístico Inferencial multivariado hemos podido focalizar a

aquellos puntos críticos que hacen que las empresas, en base al objetivo planteado

para este trabajo de investigación, de conocer cómo es su proceso de toma de

decisiones que va muy ligado a su cultura organizacional, y que determina el grado de

competitividad, innovación y calidad de vida laboral.

Se encontró empresas con ambas tendencias: aquellas que tomen decisiones

erróneas y tardías. O bien una cultura organizacional donde impere el orden, el uso

adecuado de sus manuales, la jerarquía establecida y un ambiente de trabajo adecuado

– a través de una calidad de vida laboral buena -, propiciará que las decisiones

tomadas sean adecuadas y vayan encaminadas y dirigidas hacia la innovación de la

misma, ubicándolas en un punto de competitividad adecuado frente a la competencia

próxima, y con posibilidades de seguir creciendo sanamente.

Las variables más recurrentes encontradas en este estudio, que hacen que las

empresas tengan un adecuado proceso de toma de decisiones son: establecimiento de

una visión clara de la empresa, donde todos sus trabajadores la comprendan y la sigan.

El desarrollo de manuales de operación interno. Un organigrama estructurado y

comprendido por todos los empleados. Aquellas empresas que proporcionaban

prestaciones que marcan ley, en la mayoría de los casos superiores a las señaladas por

ésta. Además, en donde las empresas tienen un catálogo de productos claro y oportuno

de lo que les pueden ofrecer a sus clientes.

Las micro empresas, en su mayoría no poseen estos atributos; así como sólo se

presentan en las de los giros de fabricación y servicio, quedándose rezagadas las

empresas de comercio. Siendo las micro empresas el 70% y las empresas de comercio



el 35% de las entrevistadas. Un número significativo y representativo de las MIPYME de

la ZMG lo que podemos concluir un gran rezago en estas variables que las limitan a

seguir adelante.

Una reorientación y reforzamiento hacia estas variables propiciará, a través del

fortalecimiento de una cultura organizacional adecuada, y una política ad hoc en su

proceso de toma de decisiones, una innovación total y mayor competitividad. En

especial habrá que atender a las micro empresas y las del giro de comercio, que son la

mayoría en la ZMG.

Bibliografía

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Anexo 1

Obtención de datos de ANOVA para: “Capacitación Externa”.

Analysis of Variance for CapacitacionExterna - Type III Sums of Squares

--------------------------------------------------------------------------------

Source Sum of Squares Df Mean Square F-Ratio P-Value

--------------------------------------------------------------------------------

MAIN EFFECTS

A:Manuales 47.7293 4 11.9323 7.28 0.0000

B:Organigramas 0.764063 4 0.191016 0.12 0.9767

C:Vision 12.3657 4 3.09143 1.89 0.1109

D:CrieriosDecision 8.79772 4 2.19943 1.34 0.2526

E:PrestacionesTrab 22.6788 4 5.66969 3.46 0.0082

F:GananciasInversi 12.0004 4 3.00009 1.83 0.1209

G:PeriodoDecision 8.44669 4 2.11167 1.29 0.2728

H:DisenoProductos 5.45488 4 1.36372 0.83 0.5049

I:RangoVentas 40.8203 3 13.6068 8.30 0.0000

J:MotivosBajaEmple 2.16207 4 0.540518 0.33 0.8580

K:MIPYMES 18.1126 3 6.03754 3.68 0.0118

L:Giro 7.0549 2 3.52745 2.15 0.1169

RESIDUAL 1306.16 797 1.63885

--------------------------------------------------------------------------------

TOTAL (CORRECTED) 1798.57 841

--------------------------------------------------------------------------------

All F-ratios are based on the residual mean square error.

The StatAdvisor

---------------

The ANOVA table decomposes the variability of CapacitacionExterna

into contributions due to various factors. Since Type III sums of

squares (the default) have been chosen, the contribution of each

factor is measured having removed the effects of all other factors.

The P-values test the statistical significance of each of the factors.

Since 4 P-values are less than 0.05, these factors have a

statistically significant effect on CapacitacionExterna at the 95.0%

confidence level.

Multiple Range Tests for CapacitacionExterna by Manuales

--------------------------------------------------------------------------------

Method: 95.0 percent LSD

Manuales Count LS Mean Homogeneous Groups

--------------------------------------------------------------------------------

3 262 2.5758 X

1 250 2.662 X

2 55 2.78387 XX

4 174 2.95436 X

5 101 3.52739 X

--------------------------------------------------------------------------------

Contrast Difference +/- Limits

--------------------------------------------------------------------------------

1 - 2 -0.121865 0.373695

1 - 3 0.0862027 0.221836

1 - 4 *-0.292357 0.247717

1 - 5 *-0.865387 0.295829

2 - 3 0.208068 0.372148

2 - 4 -0.170491 0.388132

2 - 5 *-0.743521 0.420473

3 - 4 *-0.378559 0.245378

3 - 5 *-0.951589 0.293873

4 - 5 *-0.57303 0.31387

--------------------------------------------------------------------------------

* denotes a statistically significant difference.

The StatAdvisor

---------------

This table applies a multiple comparison procedure to determine

which means are significantly different from which others. The bottom

half of the output shows the estimated difference between each pair of

means. An asterisk has been placed next to 6 pairs, indicating that

these pairs show statistically significant differences at the 95.0%

confidence level. At the top of the page, 3 homogenous groups are

identified using columns of X's. Within each column, the levels

containing X's form a group of means within which there are no

statistically significant differences. The method currently being

used to discriminate among the means is Fisher's least significant

difference (LSD) procedure. With this method, there is a 5.0% risk of

calling each pair of means significantly different when the actual

difference equals 0.


cambio basado en su Cultura Organizacional Multiple Range Tests for CapacitacionExterna by MIPYMES

--------------------------------------------------------------------------------


MIPYMES Count LS Mean Homogeneous Groups

--------------------------------------------------------------------------------

1 598 2.49115 X

2 193 2.88305 X

4 34 3.0249 X

3 17 3.20364 X

--------------------------------------------------------------------------------


--------------------------------------------------------------------------------

1 - 2 *-0.391906 0.207719

1 - 3 *-0.712499 0.617136

1 - 4 *-0.53375 0.442371

2 - 3 -0.320593 0.634782

2 - 4 -0.141844 0.466673

3 - 4 0.178749 0.745314

--------------------------------------------------------------------------------


The StatAdvisor

---------------














Fuente: Desarrollo propio con uso de StatGraphics versión 4. 2011.

Anexo 2

Obtención de datos de ANOVA para: “Comparación de Productos con Competencia”.

Analysis of Variance for CompProd - Type III Sums of Squares

--------------------------------------------------------------------------------

Source Sum of Squares Df Mean Square F-Ratio P-Value

--------------------------------------------------------------------------------

MAIN EFFECTS

A:Manuales 10.4719 4 2.61798 1.63 0.1638

B:Organigramas 8.62459 4 2.15615 1.35 0.2513

C:Vision 23.5232 4 5.8808 3.67 0.0057

D:CrieriosDecision 3.42933 4 0.857334 0.53 0.7101

E:PrestacionesTrab 21.9361 4 5.48403 3.42 0.0087

F:GananciasInversi 7.92595 4 1.98149 1.24 0.2938

G:PeriodoDecision 10.875 4 2.71874 1.70 0.1488

H:DisenoProductos 14.5308 4 3.6327 2.27 0.0604

I:RangoVentas 0.788567 3 0.262856 0.16 0.9206

J:MotivosBajaEmple 8.99848 4 2.24962 1.40 0.2309

K:MIPYMES 5.81393 3 1.93798 1.21 0.3053

L:Giro 4.85559 2 2.42779 1.52 0.2204

RESIDUAL 1275.59 796 1.6025

--------------------------------------------------------------------------------

TOTAL (CORRECTED) 1677.77 840

--------------------------------------------------------------------------------

All F-ratios are based on the residual mean square error.

The StatAdvisor

---------------

The ANOVA table decomposes the variability of CompProd into

contributions due to various factors. Since Type III sums of squares

(the default) have been chosen, the contribution of each factor is

measured having removed the effects of all other factors. The

P-values test the statistical significance of each of the factors.

Since 2 P-values are less than 0.05, these factors have a

statistically significant effect on CompProd at the 95.0% confidence

level.



Multiple Range Tests for CompProd by Vision

--------------------------------------------------------------------------------


Vision Count LS Mean Homogeneous Groups

--------------------------------------------------------------------------------

3 61 2.94253 X

1 181 2.96681 X

2 111 3.0775 X

5 211 3.11646 X

4 277 3.41443 X

--------------------------------------------------------------------------------


--------------------------------------------------------------------------------

1 - 2 -0.110685 0.299115

1 - 3 0.0242746 0.367325

1 - 4 *-0.447616 0.237138

1 - 5 -0.149653 0.251368

2 - 3 0.13496 0.395444

2 - 4 *-0.336931 0.278716

2 - 5 -0.0389671 0.290919

3 - 4 *-0.471891 0.350914

3 - 5 -0.173927 0.360683

4 - 5 *0.297963 0.226713

--------------------------------------------------------------------------------


The StatAdvisor

---------------














Multiple Range Tests for CompProd by PrestacionesTrabajadores

--------------------------------------------------------------------------------


Level Count LS Mean Homogeneous Groups

--------------------------------------------------------------------------------

1 178 2.96466 X

2 52 2.972 X

3 36 3.01174 X

4 439 3.0524 X

5 136 3.51693 X

--------------------------------------------------------------------------------


--------------------------------------------------------------------------------

1 - 2 -0.00733842 0.391111

1 - 3 -0.0470723 0.453412

1 - 4 -0.0877376 0.220469

1 - 5 *-0.552265 0.282574

2 - 3 -0.0397339 0.537942

2 - 4 -0.0803992 0.363877

2 - 5 *-0.544927 0.404534

3 - 4 -0.0406653 0.430141

3 - 5 *-0.505193 0.465041

4 - 5 *-0.464528 0.243489

--------------------------------------------------------------------------------


The StatAdvisor

---------------














Fuente: Desarrollo propio con uso de StatGraphics versión 4. 2011.

la toma de decisiones en las micro, pequeñas y...

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