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LA TRIPLE CRISIS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACINTHE THREE-FOLD MEDIA CRISIS

Jos Antonio Ferrs ForsUniversidad de Navarra (Comunicaciones)

RESUMEN

Los medios de comunicacin en Espaa, Europa y Estados Unidos han sufrido un seriodeterioro de sus cuentas de resultados en los ltimos cinco aos fruto de una severa crisiseconmica y, especialmente, de un cambio radical en el modelo de negocio tradicionalgenerado por la rpida implantacin de la revolucin digital. Si hasta la llegada de lo digi-tal eran los medios quienes decidan de qu se informaba, cundo y a qu precio; Internetha propiciado que todo o casi todo el poder sea de los usuarios, que son quienes decidenqu leen o ven, cundo y todo o casi todo gratis.

Palabras clave: Medios de comunicacin, modelo de negocio, internet, crisis econ-mica y publicidad.

SUMMARY

Media companies in Spain, Europe and the US have suffered a severe damage in theirprofit & loss statements during the last five years due to both a sharp economic downturnand, especially, to a radical change in the traditional business model, which has been spu-rred by the fast implementation of the digital revolution. If prior to the arrival of Internetmedia companies decided what contents were to be delivered to the customers, its timingand prices; the digital revolution has given all the power to the customers, who are the oneswho decide what they see or read, when and all of it for free.

Key words: Media, business model, internet, economic crisis and advertising.

1. Introduccin

Los medios de comunicacin en Espaa y en el resto del primermundo estn viviendo la peor crisis de su existencia. Una crisis triple yque desde 2007 ha mandado al cementerio a muchas compaas y a pues-tos de trabajo. Y lo que es peor, no se ven soluciones claras desde el inte-rior de los propios medios sean espaoles, estadounidenses o inglesesque muestren luz sobre el porvenir.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOSVol. LXVII - N. 207 - Diciembre 2012(Pginas 533-548)

534 JOS ANTONIO FERRS FORS

Las cifras son las que son y no dan pie a dudas: el negocio de losperidicos en Espaa en 2007 era el equivalente a 4.550 millones dedlares estadounidenses; en 2011, unos 2.998 millones, es decir, un 35%menos, y en dlares corrientes. En Estados Unidos, la cada comparablees del 40% y en el Reino Unido, del 25%.1 Si nos centramos en la radioespaola, el negocio cay desde los 943 millones de dlares del 2007 alos 735 millones de 2011 un 22% menos; y la publicidad en televisinde los 4.371 millones de 2007 a los 2.821 de 2011; es decir, una cadadel 35%. En Estados Unidos, la radio cay un 16% y la publicidad entelevisin subi un 2,1% en estos cuatro aos.

La triple crisis a la que nos referimos es, por un lado, la propia crisiseconmica que, en mercados como Espaa, Estados Unidos y otros tan-tos, ha destrozado las cuentas de resultados de los medios, especialmen-te en el caso de los peridicos. Todo ello desde principios de la dcadapasada, pero con especial virulencia desde el 15 de septiembre de 2008,cuando cae el banco de inversin Lehman Brothers y arrastra con l atoda la economa mundial y se cierran todos los grifos del crdito. Unacrisis econmica que, en definitiva, afecta a todas las industrias y secto-res desde las aerolneas hasta el automvil, pero que clava su aguijncon ms profundidad en los medios, muy dependientes de la publicidad,uno de los primeros gastos si no el primero en ser recortados o elimi-nados por parte de las compaas en situaciones recesivas.

El segundo componente de la triple crisis es el financiero: muchascompaas de medios espaolas y del mundo fueron sorprendidas por larecesin con balances repletos de deuda. Adquisiciones de otras compa-as, inversiones en bienes de capital, como imprentas o edificios, obli-garon a que el ebitda de las compaas de medios en el hipottico casode ser positivo se destinara en su totalidad al pago de intereses de estadeuda. El grupo Prisa, por ejemplo, elev su deuda hasta los 5.000 millo-nes de euros en 2008 tras la toma de control de Sogecable. En 2011, ladeuda consolidada del grupo Prisa entendida como total pasivo menosrecursos propios era de 5.660 millones de euros; el margen de explota-cin reflejaba una prdida de 35 millones y el resultado neto fueron unasprdidas de 451 millones de euros. Los gastos financieros fueron de 208millones y los ingresos de este tipo alcanzaron los 7 millones. En otraspalabras, el grupo Prisa vino a pagar unos 201 millones en intereses a losbancos.2

1 PRICE WATERHOUSE COOPERS (2012).2 GRUPO PRISA (2012).

La tercera crisis dentro de este negro panorama es la del modelo denegocio, y es, de lejos, la ms letal. La llegada de las nuevas tecnolo gas,con Internet al frente, ha alterado totalmente el patrn de consumo demedios en el mundo desde el cambio de milenio. Los diarios solan serel referente en el consumo de informacin y permitan que muchos lec-tores se enteraran de hechos y acontecimientos importantes un da des-pus de que estos ocurrieran, siempre y cuando estos usuarios no estu-vieran presentes delante de una radio o de una televisin en el momentoen que se difundan esos mismos hechos. Actualmente, muchos consu-midores de informacin se enteran hoy de lo que pasa gracias a Internet,que les permite ver y saber lo que quieren, en el momento en que de seeny en el formato que prefieran: sea texto, audio o video.

Lo ms paradjico de este fenmeno es que Internet ha permitido quemuchos productos informativos, como los diarios El Pas o TheGuardian, sean consumidos por decenas y decenas de millones de per-sonas a travs de sus pginas online, cuando hace apenas quince aosapenas si llegaban al milln de lectores/consumidores. Y todo ello vien-do cmo sus cuentas de resultados se han hundido.

Un ejemplo cuantitativo del impacto de Internet en los medios lo daun estudio del prestigioso Pew Research Center, fechado el 5 de marzode 2012, y con el sugestivo ttulo de The search for a new businessmodel (La bsqueda de un nuevo modelo de negocio)3. Este estudio,que analiza el desempeo de 38 diarios estadounidenses, pone de relie-ve que de cada siete dlares que se pierden en el negocio tradicional slose obtiene uno procedente del mundo digital. O lo que es lo mismo: elcambio de modelo, acentuado por la crisis econmica, genera un dficitde seis dlares donde antes haba siete.

El verdadero problema est en que esa fuga de seis dlares se ha ido alas cuentas de resultados de Google y otros negocios online que hace quin-ce aos no existan, sean de clasificados online, cupones, mensajera corta,etc., con un modelo de negocio y un know-how totalmente inaccesiblepara los medios de comunicacin. El estadounidense Poynter Instituteofreca recientemente una cifra muy distante y mucho ms dramtica quele expuesta por Pew: el ratio de ingreso digital por ingreso tradicional per-dido es de 1 dlar de ingreso por 25 dlares de prdida, segn un artculofirmado por Rick Edmmonds el 10 de septiembre de 2012.4

535LA TRIPLE CRISIS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIN

3 PEW RESEARCH CENTER (2012).4 EDMONDS, RICK. POYNTER INSTITUTE: (10 Septiembre 2012).

Valgan como resumen de esta introduccin los datos ofrecidos en elgrfico 1, que nos muestran la cada vertiginosa del negocio de losmedios en Espaa. Lo que tampoco es muy alentador es la previsin decrecimiento para los prximos cinco aos: el CAGR, o crecimientomedio acumulado en ese periodo, es negativo para la prensa (seguircayendo) y mnimo para la radio y la televisin5.

La pregunta obligatoria que surge tras observar esta debacle es cmohan reaccionado o piensan reaccionar los medios a esta tormenta perfec-ta. La verdad es que la respuesta no es nada original: con recortes de gas-tos generales, de personal, con fusiones, con un intento de explotar nue-vos tipos de ingresos y con una adaptacin a lo digital que ni de lejosviene a paliar las cadas sufridas. Tambin hay que reconocer que es muyfcil criticar desde la lejana y sin estar inmerso en esta espiral destruc-tora, especialmente cuando desde mercados maduros como el espaol, elestadounidense o el britnico, apenas se han dado soluciones satisfacto-rias a los mismos problemas.

2. La crisis no es igual para todos

Como se observa en las tablas que se presentan a continuacin, la tri-ple crisis de los medios de comunicacin no es igual de profunda entre losdiferentes tipos de medios ni tiene la misma incidencia en unas zonas delmundo que en otras. Las conclusiones que se extraen son las siguientes.


Grfico 1

Negocio de los medios en Espaa

2007 2008 2009 2010 2011% Var.

2007-2011CAGR E

12-16

PRENSA $ 4.550 $ 3.934 $ 3.372 $ 3.308 $ 2.998 -34% -1,2%- Publicidad $ 2.635 $ 2.098 $ 1.633 $ 1.565 $ 1.345 -49% -1,4%- Circulacin $ 1.809 $ 1.732 $ 1.637 $ 1.628 $ 1.535 -15% -2,6%- Publicidad digital $ 106 $ 104 $ 102 $ 115 $ 115 8% 7,9%- Circulacin digital $ - $ - $ - $ - $ 3 82,7%

RADIO $ 943 $ 893 $ 747 $ 764 $ 735 -22% 2,8%TELEVISIN $ 4.371 $ 3.914 $ 3.055 $ 3.016 $ 2.821 -35% 1,8%

Fuente: PWC Global Media Entertainment Outlook.

5 PRICE WATERHOUSE COOPERS, (2012).

La primera es que la prensa es la ms afectada por la crisis, especial-mente, en lo referido al cambio de modelo de negocio: si observamos lacada entre 2007 y 2011 de los diarios y de la televisin en EstadosUnidos, el descenso es mucho ms dramtico en prensa (cae un 40%)que en televisin (sube un 2%). En el caso de la totalidad del mundo, laprensa cae un 14% frente a un ascenso del 8% de la televisin. Las esti-maciones de crecimiento acumulado medio (de 2012 a 2016) tambinson ms pesimistas para los diarios que para la televisin: un 1,4% fren-te a un 6,6%.

En el caso espaol (con una crisis econmica y de confianza muchomayor que en el resto de pases de la OCDE), se ofrece una cada muyprofunda en ambos casos (34% en prensa y 35% en televisin), y unasperspectivas de crecimiento igual de malas: una cada estimada del nego-cio de la prensa del 1,2% de 2012 a 2016, y una subida acumulada del1,8% para la televisin.

La segunda conclusin es que los medios apenas han sufrido en losmercados emergentes. Por un lado, economas como la china, brasilea,rusa, chilena y dems mercados de Asia y Latinoamrica slo vieron caersus cifras de PIB en el ltimo trimestre de 2008 y primeros de 2009, pararecuperar niveles de crecimiento superiores al 5% ya a finales de eseao. El alto precio de los commodities producidos en Amrica Latina yotras zonas del mundo, y el vigor de las economas asiticas (principalescompradores de los bienes de Amrica Latina) han generado un crculovirtuoso de crecimiento econmico al que no se le ve freno al menos enel corto plazo.

A este vigor econmico se sum tambin el de los medios de comu-nicacin, que en estos mercados ofrecieron unas cifras de crecimientoconsiderables entre 2007 y 2011. En Brasil, la prensa creci un 10% eneste periodo y la televisin, un 55%. En China, los crecimientos respec-tivos fueron de 50% y de 74%. Parte de este aumento se debe a que losmedios han visto aumentar bastante a su base de clientes, a los millonesde personas que en los ltimos aos han salido de la pobreza y se hanincorporado a la clase media y ahora compran diarios, televisiones, etc.,gracias a sus mejores niveles de renta.

Un aspecto clave es que los medios tradicionales tienen todava reco-rrido en estos mercados y que el cambio de modelo de negocio apenasha impactado, especialmente en grandes capas de la poblacin, que noposee ordenadores y conexin de banda ancha en sus hogares, aunque stelfonos mviles bsicos.



MERCADO GLOBAL DE LA PRENSA

2007 2008 2009 2010 2011% Var.

2007-2011CAGR E

12-16ESPAA $ 4.550 $ 3.934 $ 3.372 $ 3.308 $ 2.998 -34% -1,2%FRANCIA $ 4.716 $ 4.766 $ 4.663 $ 4.673 $ 4.641 -2% 6,0%REINO UNIDO $ 11.777 $ 11.107 $ 9.693 $ 9.566 $ 8.803 -25% -1,6%ALEMANIA $ 12.956 $ 12.873 $ 11.990 $ 12.141 $ 12.141 -6% 4,0%ESTADOS UNIDOS $ 55.691 $ 47.969 $ 37.674 $ 35.672 $ 33.670 -40% -1,4%CANADA $ 3.575 $ 3.473 $ 2.999 $ 3.079 $ 2.988 -16% -1,0%JAPON $ 28.425 $ 27.933 $ 25.089 $ 24.282 $ 23.263 -18% -0,1%RUSIA $ 1.791 $ 1.876 $ 1.703 $ 1.740 $ 1.751 -2% 2,1%BRASIL $ 3.479 $ 3.754 $ 3.599 $ 3.725 $ 3.833 10% 4,4%CHINA $ 10.874 $ 11.581 $ 12.773 $ 14.030 $ 16.298 50% 7,3%CHILE $ 423 $ 433 $ 392 $ 453 $ 488 15% 5,2%TOTAL MUNDO $ 195.917 $ 187.998 $ 168.328 $ 169.091 $ 167.968 -14% 1,5%MERCADO GLOBAL DE LA PUBLICIDAD EN TV

2007 2008 2009 2010 2011% Var.

2007-2011CAGR E

12-16ESPAA $ 4.371 $ 3.914 $ 3.055 $ 3.016 $ 2.821 -35% 1,8%FRANCIA $ 4.848 $ 4.637 $ 4.153 $ 4.639 $ 4.929 2% 5,5%REINO UNIDO $ 5.632 $ 5.412 $ 4.833 $ 5.625 $ 5.698 1% 2,2%ALEMANIA $ 5.799 $ 5.637 $ 5.114 $ 5.555 $ 5.726 -1% 2,1%ESTADOS UNIDOS $ 69.699 $ 69.746 $ 63.665 $ 70.604 $ 71.215 2% 6,7%CANADA $ 3.363 $ 3.481 $ 3.198 $ 3.505 $ 3.641 8% 5,4%JAPON $ 20.936 $ 20.222 $ 18.301 $ 18.572 $ 18.204 -13% 3,4%RUSIA $ 3.863 $ 4.019 $ 3.297 $ 3.798 $ 4.565 18% 9,5%BRASIL $ 6.058 $ 6.834 $ 7.331 $ 8.939 $ 9.406 55% 10,1%CHINA $ 6.918 $ 7.699 $ 8.227 $ 10.515 $ 12.043 74% 9,0%CHILE $ 569 $ 534 $ 541 $ 562 $ 607 7% 7,2%TOTAL MUNDO $ 171.271 $ 173.158 $ 160.561 $ 179.479 $ 185.005 8% 6,6%MERCADO GLOBAL DE LA RADIO

2007 2008 2009 2010 2011% Var.

2007-2011CAGR E

12-16ESPAA $ 943 $ 893 $ 747 $ 764 $ 735 -22% 2,8%FRANCIA $ 2.324 $ 2.300 $ 2.237 $ 2.333 $ 2.361 2% 1,8%REINO UNIDO $ 2.035 $ 1.997 $ 1.953 $ 2.024 $ 2.051 1% 0,9%ALEMANIA $ 4.721 $ 4.682 $ 4.797 $ 4.789 $ 4.766 1% 0,7%ESTADOS UNIDOS $ 21.838 $ 20.312 $ 16.933 $ 18.155 $ 18.330 -16% 4,1%CANADA $ 1.613 $ 1.758 $ 1.677 $ 1.737 $ 1.855 15% 5,3%JAPON $ 4.869 $ 4.763 $ 4.579 $ 4.529 $ 4.518 -7% 0,9%RUSIA $ 508 $ 447 $ 314 $ 351 $ 392 -23% 7,9%BRASIL $ 449 $ 527 $ 554 $ 614 $ 689 53% 12,0%CHINA $ 782 $ 1.025 $ 1.167 $ 1.427 $ 1.569 101% 8,9%CHILE $ 79 $ 76 $ 76 $ 79 $ 83 5% 5,0%TOTAL MUNDO $ 49.544 $ 48.497 $ 44.311 $ 46.542 $ 47.255 -5% 3,5%Fuente: PriceWaterhouse Coopers. Global Enterteinment Media Outlook 2012.

Grfico 2

La tercera conclusin, y ms dolorosa, es que el panorama de losmedios de comunicacin a cinco aos vista no ser como el de hoy, y noslo por los avances tcnicos o nuevos patrones de consumo de medios,sino porque las cuentas de resultados no pueden seguir aguantando elritmo de cada de los ingresos. (Ver grfico 2).

3. Los cambios generados por la nueva realidad

Para entender los desafos que enfrentan los medios en la nueva rea-lidad, hay que considerar primero el cambio esencial que ha supuesto lallegada de las nuevas tecnologas y su repercusin en el tablero de laindustria, especialmente porque la llegada de las nuevas tecnologas haalterado totalmente los papeles y los poderes de los actores que partici-pan en este mercado: medios, clientes y regulador.

Por un lado, el protagonismo en el mercado ha pasado de la oferta a lademanda: del medio al cliente. Anteriormente, los medios fijaban en tr-minos generales qu producto se iba a consumir, cundo, dnde y a quprecio. Ahora, el usuario es el que decide todos esos condicionantes men-cionados anteriormente y, adems, lo quiere todo gratis. El problema paralos gestores y accionistas de medios es que el cliente se lo est llevandotodo o casi todo gratis, y peor todava se ha acostumbrado a esta gratui-dad, por lo que ser muy difcil conseguir que pague en el futuro.

Para entender esto, basta con una mnima reflexin: cunta infor-macin de actualidad sea poltica, deportes, economa puede obte-ner hoy en da gratis un consumidor con una conexin a Internet? La res-puesta es toda la que quiera basta con que visite webs de diarios, radios,agregadores de noticias, etc.. Un usuario espaol puede ver cualquierda los sites de El Pas, ABC, Cinco Das, Marca, el de su diario regio-nal favorito, etc., y si sabe idiomas, los de decenas de diarios, radios otelevisiones de calidad de otros pases, si es que no opta por GoogleNews o por cualquier blog especializado en un tema.

Hace quince aos esto hubiera sido imposible: se hubiera tenido quepagar muchsimo dinero va suscripciones de medios extranjeros paraobtener si quiera una parte muy mnima de la que hoy se consigue sindesembolsar un solo euro al medio productor de esa informacin.

A este hecho de que el cliente quiera todo gratis y que muchos medios(o generadores de contenidos) hayan ofrecido sus productos gratisdurante mucho tiempo y sigan hacindolo (las pginas web de los pro-pios diarios), se ha sumado la facilidad de tomar y replicar contenidos


online gracias a las nuevas tecnologas, sean textos, imgenes, audios,videos, y sin permiso del creador de ese contenido. Agregadores de noti-cias, de videos, links a retransmisiones de televisin, libros, msica, etc.,han confundido mucho ms el ya de por s embarullado panorama de losmedios y suponen una merma de ingresos difcil de cuantificar pero quebien vendra a las alicadas cuentas de las empresas de medios.

Mientras tanto, el Estado ha quedado totalmente atrs en su papel deregulador y de polica. Nos referimos, por ejemplo, a su funcin de asig-nar licencias para radios y televisiones, fueran de actividad o de espec-tro en frecuencias de emisin, por un lado, y, por otro, al de hacer que secumplieran esas concesiones y preceptos. Durante dcadas, muchascadenas de radio estuvieron pendientes de las nuevas concesiones queofreca el Estado para frecuencias con las que poder ampliar sus zonasde cobertura de emisin. Hoy da, cualquier persona puede construir unapgina web y dar noticieros en audio, reproducir canciones, retransmitirpartidos que se ven en la televisin, etc., sin necesidad de pasar por laventanilla de ningn estado.

Toda esta desintegracin del rol del Estado como regulador y super-visor de las leyes referidas a los medios se da por varias razones. La pri-mera, porque la realidad avanza mucho ms rpida que la legislacin y,segundo y ms importante, porque esta nueva realidad es muy compleja,muy difcil de seguir y de entender y se basa en unos parmetros total-mente ajenos al derecho actual.

No obstante, el Gobierno alemn tom recientemente una de las esca-sas y drsticas decisiones que se han tomado en este sentido: obligar aGoogle y dems motores de bsqueda a pagar a los diarios alemanes pormostrar sus titulares en las bsquedas6.

Otra caracterstica importante de este cambio en el modelo de nego-cio es la prdida de relevancia de los medios tradicionales como deciso-res del devenir de la industria. Tradicionalmente, los diarios tuvieron unpapel fundamental en el desarrollo del negocio de la radio; y las radios,en el de la televisin. En Espaa o en Estados Unidos, por ejemplo,muchos diarios saltaron al negocio de la radio y, por extensin, al de latelevisin. Tanto, que hasta el regulador tuvo que intervenir y fijar posi-ciones para que no se dieran casos de concentracin de medios (de podero de influencia, en otras palabras).


6 SANCHEZ, ROSALIA (2012).

En esta nueva poca o revolucin, los medios no han visto llegar nicasi pasar por su lado a los nuevos actores de la revolucin tecnolgica.Grupos como Prisa, Vocento, The New York Times o Tribune, con inte-reses en todo tipo de medios, sean locales o nacionales, han sido sobre-pasados en esta ltima poca por actores como Google, Facebook,Twitter, Craiglist o Idealista.com (en el caso de los clasificados inmobi-liarios en Espaa). Empresas que conjugan factores como juventud,rpido crecimiento, globalidad casi inmediata y, en la mayora de loscasos, xito econmico. Tanto es as que es infinitamente msviable desde el punto de vista financiero que Google (nacida en 1998)adquiera The New York Times Company (sac su primer diario en1851), que viceversa. Google factur 37.900 millones de dlares en 2011con un beneficio neto de impuestos de 9.737 millones, mientras que elgrupo The New York Times tuvo unos ingresos de 2.323 millones dedlares con unas prdidas de 40 millones en el ejercicio de 2011.7

Lo ms paradjico de esta nueva realidad es que los medios (diarios,especialmente) fueron los primeros en descubrir Internet al gran pblico,los primeros que lanzaron sites de informacin y los primeros que poraquel entonces en el cambio de siglo vieron que tarde o temprano elmundo digital acabara superando al tradicional.

Aun as, muchos periodistas y gerentes de medios consideraron queInternet, mejor dicho, las versiones web de los medios, eran de segundacategora, un tema al que no vala la pena prestar tanta atencin como alverdadero y principal producto: el diario de papel. Esta postura se dioespecialmente entre 1997 y 2000, y entre 2003 y 2007. Entre 1997 y 2000,las versiones online de los medios eran muy amateurs y eran gestionadasprincipalmente por becarios o periodistas de poca experiencia. Con la lle-gada del 2000, apogeo de la burbuja de las punto.com, Internet pas a sercaballo ganador y se dieron importantes esfuerzos para mejorar los sites.Incluso, hasta los periodistas ms senior y los gerentes de las compaaspasaron a internetizarse y a tratar de concebir estrategias empresarialesen las que se parta de la idea de que las compaas de medios eran msempresas de Internet que editoras de diarios o cadenas de radios.8

Este inters y mejora se vino abajo cuando el estallido de la burbujadej de ser un fenmeno burstil (marzo a junio de 2000) y pas a seruna realidad tangible en los meses posteriores. Del 2003 al 2007, con la


7 THE NEW YORK TIMES COMPANY (2012).GOOGLE (2012). id. 2011.8 FERRS, JOSE ANTONIO (2004).

economa boyante y la publicidad creciendo a buen ritmo, Internet dejde ser el tema principal de la agenda estratgica de los medios. La durarealidad de la crisis econmica iniciada entre 2007 y 2008, y la acelera-cin en el cambio de modelo de negocio con el auge de servicios comoGoogle, Facebook, Twitter, YouTube, etc. volvi a poner a Internet enel centro de cualquier empresa de medios.

4. Los desafos del nuevo modelo de negocio

La gran pregunta en estos momentos en el negocio de los medios decomunicacin en muchos pases de Europa y en Estados Unidos es biensimple: qu hacemos?, cmo rentabilizamos el negocio en las circuns-tancias actuales?

Cuenta Juan Luis Cebrin, presidente de Prisa, que a la hora de lan-zar El Pas nace el 4 de mayo de 1976 se estudi a los principales dia-rios del mundo para replicar lo mejor de cada uno de ellos en el futuroperidico. El problema ahora comenta Cebrin es que de momentono hay un modelo definido. Y aade: Nadie por ahora, y nadie esnadie, ha conseguido rentabilizar las operaciones en la red. Puede ser quealgunos medios hayan tenido xito en cuanto al nmero de usuarios, peroeconmicamente nadie ha dado an con la respuesta.9

Existen muchos consultores de medios de comunicacin que entiendenperfectamente la nueva realidad y que cuentan con buenas ideas para adap-tar lo que es el periodismo la generacin de contenidos al escenario digi-tal. Estos mismos repiten que los buenos contenidos y el buen periodismotraern en el corto o en el largo plazo los nmeros azules a las cuentas deresultados. No obstante, sus argumentos son slo palabras y buenas espe-ranzas pero para nada ejercicios financieros detallados ni planes de nego-cio aterrizados y acordes a una mnima lgica empresarial.

Quiz el grupo de medios que mejor pueda servir en estos das comobenchmark o referente sea el sudafricano Naspers, con diarios, revistas,sites de Internet y, especialmente, televisin de pago, negocio que gene-ra un 50% de sus ingresos. Naspers es una compaa casi centenaria, queempez con los diarios y revistas, y que hoy posee importantes activosen Internet y medios en Rusia, Brasil, China y, cmo no, en Sudfrica,de donde obtiene la mitad de su facturacin. En los aos ms demoledo-res de esta crisis (2007-2011), la compaa ha doblado ingresos: de los


9 CEBRIAN, JUAN LUIS. (2012)..

20.518 millones de rands sudafricanos del ejercicio fiscal cerrado enmarzo de 2008 el equivalente a 1.813 millones de euros ha pasado alos 39.486 millones de rands de marzo de 2012. El ebitda pas en estemismo periodo de 4.900 a 6.958 millones de rands y, lo mejor de todo,manteniendo su estructura de balance: la deuda era un 31% del total depasivos en 2008, mientras que en 2011 slo era el 38%, un ratio que enmuchas compaas espaolas es superior al 90%10.

Cul es el secreto de Naspers? Esta compaa, cotizada en las bol-sas de Johannesburgo y de Londres, afirma en su memoria que su estra-tegia de negocios consiste en la creacin de plataformas operativas queconecten a los usuarios con medios, e-commerce, publicidad, contenidosy otros vehculos de comunicacin. Su experiencia o know-how, decla-ran, est en el empaquetamiento de contenidos y creacin de marcas entorno a estos contenidos, gestionando plataformas que distribuyen esosproductos de medios de comunicacin, gestionan el pago de sus suscrip-ciones y la venta de publicidad.

Algunas de las marcas ms conocidas de Naspers son los sites de e-com-merce BuscaP, nacido en Brasil, pas en el que tambin cuenta con un30% del grupo Abril (de revistas y educacin); los clasificados OLX (origi-narios de Argentina pero presentes en muchos pases de habla hispana);Mail.Ru, uno de los principales portales de contenido y de e-mails gratui-tos en Rusia, o Tencent, su par en China. En Sudfrica cuentan con el grupode prensa Media24 y con los sistemas de televisin Multichoice y DSTV.

Naspers era una compaa pequea comparada con el resto de paresen el mundo que decidi apostar aos atrs, viendo claramente lo quevena, por una combinacin que ha resultado tremendamente exitosa: lasplataformas de Internet, por un lado, y, por otro, los pases del llamadogrupo de los BRICs (Brasil, Rusia, India y China), unas naciones quecomo vimos anteriormente han crecido rpidamente tanto como econo-mas generales como en mercados de medios.

Y qu han hecho los medios espaoles para revertir esta situacin yasegurar su subsistencia? Por el lado de los costes, las empresas perio-dsticas han tratado de reducirlos drsticamente desde el inicio de la cri-sis, sean de personal, generales, de impresin, distribucin, etc., varecorte directo o va fusiones. Son muy pocos los editores de diariosespaoles que no han presentado un Expediente de Regulacin deEmpleo (ERE) en los ltimos aos.


10 NASPERS (2012).

En muchos casos, estos recortes, lo que ms han generado es un des-censo en la calidad de los contenidos que ha venido a acentuar todavams la cada de los ingresos y han alimentado el concepto de crculovicioso en los resultados de las compaas11.

Tambin el cierre ha sido una de las opciones finales que les ha que-dado a muchas empresas de medios, especialmente en lo referido a dia-rios: de los cuatro gratuitos nacionales de informacin general que habaen Espaa en 2008, slo queda uno: 20Minutos. Adems, a esta lista tam-bin se han unido diarios de pago, como Pblico, nacido en septiembrede 2007 y cerrado en febrero de 2012.

El verdadero problema est por el lado de los ingresos: las compa asde medios apenas han podido crear o generar nuevos modelos de ingre-sos (diferentes a los que han sido tradicionales durante dcadas) en estosltimos aos y la publicidad digital, que podra ser el vehculo de salva-cin, apenas est entrando en los sites de los medios de comunicacin.

Como se observa en los grficos 3 y 4, sobre publicidad en Interneten Europa12 casi la mitad de los 925 millones de euros que se invirtieronen 2011 en Espaa se destinaron a buscadores. Dicho en otras palabras,Google, rey absoluto en esta categora, con cuotas de mercado superio-res al 90% en muchos pases europeos entre ellos Espaa viene a lle-varse, slo en nuestro pas, unos 412 millones de euros de facturacin,mucho ms que las ventas de cualquier diario espaol.

Un 21% de la inversin en publicidad digital en Espaa es para sitesde clasificados. Y no clasificados de medios de comunicacin, sino queen su mayora son de empresas independientes. El resto, el 35% restan-te, es la publicidad display, y en esta categora los sites de mayor trficoson Yahoo, Microsoft, Wikipedia, etc., quedando los grupos de comuni-cacin, como Prisa, RCS (editora de El Mundo), en posiciones que vanms all del quinto lugar.

Google ha sido uno de los grandes ganadores de este nuevo cambioen el modelo de negocio por varias razones. La primera, por su tecnolo-ga: nadie la tiene ni ha sido capaz de replicarla con xito, sea por elvolumen de usuarios o por sus resultados. Esta tecnologa, desarrolladapor los fundadores de Google, Larry Page y Sergei Brin, se ha converti-do a su vez en la base de un nuevo campo de saber: el Search EngineOptimization, ms conocido como SEO, y que consiste en la adaptacinde las pginas webs (de diarios, de clasificados y de otros medios) a las


11 DOYLE, GILLIAN (2002).12 IAB EUROPE (2012) id.

reglas de los algoritmos de Google para que estas pginas web aparez-can lo ms arriba posible en las bsquedas que realizan los usuarios.

Cifras 2011, en millones de eurosFuente: Adex Benchmark 2011

Grfico 4

Mercado de la Publicidad Digital en Europa


Grfico 3

Publicidad digital en Europa

Reino Unido 5.510Alemania 3.959Francia 2.287Italia 1.249Holanda 1.200Rusia 1.121Espaa 925Suecia 887Noruega 558Dinamarca 524

Fuente: ADEX Benchmark 2001.

De hecho, los grandes medios espaoles cuentan desde hace aos conexpertos en SEO en sus plantillas. A nivel global, Google factur msen el ejercicio de 2011 que todos los diarios estadounidenses juntos(37.000 millones de dlares frente a los 33.000 millones de los diarios)y, adems, obteniendo una rentabilidad sobre recursos propios (ROE) del17%.

Muchos diarios espaoles y del mundo han visto en las tabletas(siendo el IPad la ms conocida) y en los smartphones (iphones, black-berry, o los basados en el sistema Android de Google) una nueva va deingresos que mitigue la sangra que han sufrido en los ltimos cincoaos. El grupo RCS en Espaa (El Mundo, Marca, Expansin, etc.) lanzsu plataforma de pago Orbyt en 2010 y vende suscripciones mensualesque van desde los 9,9 de El Mundo y Marca a los 14,9 de Expansin.No hay cifras auditadas pero en algunos medios se ha publicado sinconfirmar que El Mundo cuenta con 21.000 suscriptores en Orbyt;Expansin, con 8.100 y Marca, con 6.728. A esos precios y con las cifrasaqu expuestas, los ingresos anuales de esta plataforma seran de 4,5millones de euros. A Orbyt se han unido diarios nacionales como LaRazn y regionales como El Peridico de Catalua, Levante, Diario deMallorca o El Faro de Vigo; adems de decenas de revistas especializa-das. Los grupos Prisa y Vocento lanzaron conjuntamente en julio de 2011una plataforma muy similar KioskoyMs que rene a todas sus publi-caciones nacionales y regionales, adems de las de otros grupos espao-les de prensa. Tampoco hay cifras declaradas sobre clientes.

Sean las cifras de ingresos que sean, existe cierta unanimidad entrelos expertos en que la facturacin por contenidos va tableta es todavamuy escasa y que debe pasar bastante tiempo para ver si finalmente lastabletas son una tabla de salvacin o, simplemente eso, meras tabletas.

Visto este complejo panorama, es sensato pensar que los medios tra-dicionales estn condenados irreversiblemente a morir? La respuesta sela dejamos a los futurlogos, aunque lo cierto es que los medios quizpodran encontrar soluciones siendo ms realistas en la adaptacin de susestructuras de gastos a los ingresos que puedan obtener y no a los quehan venido obteniendo. Y por ingresos que puedan obtener se entiendeque sern los rendimientos que generen quiz no tanto con el productoque estn haciendo en estos momentos sino con el que puedan hacer enun futuro.

Una empresa de medios, como cualquier otra que ofrece productos oservicios, tiene sentido si aporta valor (utilidad) a unos determinados



consumidores dispuestos a pagar por lo ofrecido, siempre y cuando esosfondos den para cubrir gastos y generar un beneficio acorde con el ries-go asumido por sus accionistas. El problema est en que el producto tra-dicional que han ofrecido los medios ha perdido valor por las razonesque sean para muchos de sus consumidores y las empresas no han asi-milado esta realidad a tiempo. De ah la bajada en los ingresos y las espi-rales de la muerte antes mencionadas que han acabado con muchos dia-rios y empresas tradicionales.

Parte de esta lentitud en asimilar la nueva realidad viene dada por unmal endmico en los medios: nunca se preocuparon realmente en saberquines eran su audiencia, qu queran y cmo evolucionaban. Buenaprueba de ello es que los presupuestos de marketing se destinaban casien su totalidad a adquirir nuevos clientes; muy poco a conocerlos, rete-nerlos, fidelizarlos.

Como se seal anteriormente, el gran cambio que ha generado larevolucin digital es que el mercado de los medios est ahora dominadopor la demanda, por el cliente, que es quien aglutina todo o casi todo elpoder, y no por la oferta, por el medio, como fue tradicionalmente. Elproblema de muchos medios es que creen que todava vivimos en unmundo donde manda la oferta, el producto, y que el valor de esos pro-ductos sigue siendo el mismo que hace quince aos. La realidad, y no losque se dedican a informar sobre la realidad, es la que pone cada cosa ensu sitio.

Bibliografia

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